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1.1 Wie kann man dieses Buch verwenden? 1.

2 Entwicklung des strategischen Managements


1.2.2 Charakteristika des Strategischen Managements
Ist eine Momentaufnahme 1. Grundlegende Fragestellungen und Forschungsstrmungen a. Wie verhalten sich Unternehmen? Rational/Irrational b. Was ist der Mehrwert, den eine Zentrale in einer diversifizierten Unternehmung generieren kann? c. Warum unterscheiden sich Unternehmen voneinander? d. Was bestimmt Erfolg oder Scheitern im internationalen Wettbewerb? 2. Was ist das Strategische Management a. Strategie als Position: Positionierung in den Mrkten b. Strategie als Performance-orientiertes Handeln: Anstreben einer bestimmten Leistung c. Strategie als Streben nach Einzigartigkeit d. Strategie als Anpassungsprozess: Umwelt als auch das Ug mit seinen Ressourcen und Fhigkeiten sind Gegenstand von Vernderung e. Strategie als Management von Initiativen f. Strategie als Allokation von Ressourcen Lerne Definition Strategischen Managements aus dem Skript 3. Herausforderungen und Konsequenzen a. Unsicherheit und Dynamik b. Komplexitt c. Mehrdeutigkeiten und Eigeninteressen Konsequenz: Sind Ug berhaupt steuerbar?

1.3 Der General Management Navigator


1.3.1 Einleitendes zum Unternehmen/Umwelt-Verhltnis
Analytische Einteilung der Umwelt eines Ugs: o Generelle Umwelt: Soziokulturell Technologisch Politisch konomisch o Aufgabenumwelt: Kunden, Konkurrenten, etc. Stakeholder bezeichnen diejenigen Bezugsgruppen, die Ansprche an die Ug stellen. Wechselbeziehung zwischen Anspruchsgruppen und der generellen Umwelt

1.3.2 Aufbau und Felder des GMN


Vier + ein Arbeitsfelder Betrachtungsweisen: statisch + prozessuale Betrachtung

1. Initiierung: Strategieprozesse lancieren - Strategische Initiativen sind wichtige, koordinierte Vorhaben innerhalb eines Unternehmens, die seine Entwicklung signifikant beeinflussen. - Knnen ihren Ursprung nicht nur auf Ebene des Topmanagements haben 2. Positionierung: Das Verhltnis zu den Anspruchsgruppen bestimmen - Positionierung in der generellen Umwelt - Und gegenber den als relevant erachteten Anspruchsgruppen 3. Wertschpfung: Das Geschftsmodell gestalten - Ausgestaltung des Innenverhltnisses Ressourcen - Auswirkung auf dessen Handlungsmglichkeiten gegenber der Umwelt 4. Vernderung: Das Unternehmen erneuern - Auswirkung strategischer Initiativen auf den organisatorischen Basisprozess 5. Performance-Messung: Fortschrittsbeobachtung und Feedback - Beobachtung des Verlaufs von strategischen Initiativen von der Genese bis zu ihrem Wirksamwerden - Frher finanzwirtschaftlich, Heute: Triple-Bottom Line; Wert fr Aktionre, Kunden, Mitarbeiter, Gesellschaft und Umwelt

1.3.3 Die GMN-Achsen und ihre Bedeutung


1. Genese versus Wirksamkeit - Vertikale Achse - Genese: Herkunft der strategischen Initiative; emergent oder top-down (Formulierung) - Wirksamkeit: operative Wirksamkeit (Umsetzung) 2. Prozess versus Inhalt - Horizontale Achse - Inhaltsforschung: Konzentriert sich auf die Frage, welche Optionen mglicher strategischer Positionierungen je nach externem Kontext zu einer optimalen Performance fhren - Die strategische Prozessforschung untersucht, welche Prozesse es bedarf, um diese erfolgreichen Wettbewerbspositionen berhaupt zu erreichen.

1.3.4 Funktionen und Besonderheiten des GMN


Gleiche Arbeitsstruktur auf allen Gestaltungsebenen Untersttzung unterschiedlicher Prozesstypen Gleiche Arbeitsstruktur unabhngig von der Unternehmensgrsse Orientierungskompass Kommunikationsplattform

1. Gestaltungsebenen und Ebenenvorteile

Gestaltungsebenen reprsentieren das Bezugsobjekt einer Strategie Es wird zwischen 4 grundstzlichen Gestaltungsebenen unterschieden Funktionalstrategie: bezieht sich entweder auf die direkten, leistungswirtschaftlichen Aktivitten eines Ugs oder auf untersttzende Aktivitten Geschftsstrategie: richtet sich auf die Ebene einer einzelnen unternehmerischen Einheit Unternehmensstrategien: kommen erst dann in Betracht, wenn ein Unternehmen in mehrere Geschfte diversifiziert ist Netzwerkstrategie: Unternehmen schliessen sich kooperativ zusammen, um Vorteile zu erzielen, die sie nicht alleine erzielen knnten