Kapitel 4: Wertschpfung 4.

1 Reflexion
berblick ber die theoretischen Anstze, die auf der Ebene der Firma ansetzen und von dort aus die Generierung berdurchschnittlicher Ertrge erklren Basiert auf dem 1959 verfassten Buch; Theory of the Firm, das eine Ug als eine Ansammlung von Ressourcen begreift Ressourcen sind alles, was einem Ug zur Verfgung steht und worauf es direkt oder indirekt zugreifen kann. Zentrale These: Erfolgsunterschiede zwischen Firmen sind durch Unterschiede zwischen ihren jeweiligen Ressourcen zu erklren Damit werden sog. Renten generiert. Diese bezeichnen Ertrge, die die Opportunittskosten des Ressourceneinsatzes in einem Industriezweig berschreiten, ohne neue Wettbewerber anzuziehen Grnde fr Renten: o Unvollkommenheit der Mrkte (Monopolrente) o Ricardorente: Basiert auf herausragenden Inputfaktoren, die es in einer Branche nur in begrenztem Umfang gibt Bedingungen: o Ex Ante Beschrnkungen des Wettbewerbs Erwerb von Ressourcen durch Glck oder hellseherische Voraussicht o Ressourcen sind nicht vollstndig mobil und damit handelar o Ex Post Beschrnkungen des Wettbewerbs, die die Heterogenitt der jeweiligen Ressourcen sichern Kritik: o Keine Hinweise darauf, wie sich wertvolle Ressourcen ex ante und nicht ex post von nichtwertvollen Ressourcen unterscheiden lassen o Ressourcen gewinnen oftmals erst durch die Kombination mit anderen an Wert Fortfhrung der RBV, Unterschiede in der Frage nach dem Zeitpunkt sowie dem Mechanismus der Rentengenerierung Prozess der Rentengenerierung geschieht erst, nachdem die Firma in den Besitz der Ressourcen gelangt ist Eine Rente wird erst durch den koordinierten Einsatz von Ressourcen in der Firma, sprich deren Fhigkeiten, geschaffen Renten werden durch eine heterogenitt von Firmen erreicht Sog. Schumpeterrenten werden erzielt als Belohnung fr risikofreudige, unternehmerische Entscheidungen in einer ungewissen, komplexen Umwelt. Charakteristika von Fhigkeiten:

4.1.1 Resource-based view

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4.1.2 Capability-based view

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o Durch sie werden Handlungen von Individuen und Gruppen koordiniert Routinen o Die Koordination von Handlungen greift auf die Tiefenstruktur einer Ug zu, die das organisatorisch Unbewusste verkrpert. Dies ussert sich in Werten, Normen und Weltbildern einer Org. o Fhigkeiten weisen Potenzialcharakter auf und erhhen den Handlungsspielraum eines Ug.

4.1.3 Knowledge-based view

basiert auf dem ressourcenorientierten Ansatz Wissen ist im Gegensatz zur RBV das entscheidende Merkmal von Firmen Aus der strategischen Sich der Auswahl unterbewerteter Ressourcen konzentriert er sich auf die Ressource Wissen. Aus der dynamischen Sicht der Akkumulation von Fhigkeiten betrachtet er Wissen als den letztendlichen Schlssel zu einem Verstndnis organisationaler Fhigkeiten Rentenverstndnis: Keine Prferenz o Wissen fhrt zu Marktmacht: Monopolrente o Wissen ist immobil und fhrt zu Effizienzunterschieden: Ricardorente o Durch Wissen entstehen innovative Lsungen: Schumpeterrente

4.2 Wertschpfung: Begriff und Einordnung

4.2.1 Zum Begriff der Wertschpfung
Wertschpfung entsteht, wenn Inputfaktoren so miteinander kombiniert werden, ass ein Output entsteht, dessen Wert hher ist, als der der eingekauften oder zur Verfgung stehenden Inputfaktoren Zur Erfassung der Wertschpfung ist es sinnvoll, zwischen der Wertgenerierung (Value Creationg) und der tatschlichen Abschpfung (Value Capture) zu unterscheiden. Daher wird zwischen Gebrauchswert eines Produkts und dessen Tauschwert unterschieden. Ein Ug wird dabei versuchen, den Tauschwert so weit wie mglich an den Gebrauchswert anzunhern. Es ist wichtig die beiden Teile miteinander zu verbinden um allfllige Brche zu vermeiden Beispielsweise bei einer Strategie der Kostenfhrerschaft mssen alle Wertschpfungsaktivitten auf deren Mglichkeit zu Kosteneinsparungen untersucht werden Fr jede Anspruchsgruppe muss eine Wertschpfung erbracht werden Man muss sich dabei im Klaren sein, welche Wertschpfung man erbringen will und welche eben nicht Ausgestaltung der Beziehung lief unter Schlagworten wie:

4.2.2 Verbindung von Positionierung und Wertschpfung

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4.2.3 Wertschpfung gegenber Anspruchsgruppen

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o o o o

Customer Relations Management (CRM) Supply Chain Management Investor Relations Public Relations

4.3 Wertketten und ihre Anwendung

Wertkette als einen konzeptionellen Ansatz, durch den ein Ug als aneinandergereihte Abfolge von Aktivitten Zur Analyse der unternehmerischen Einheit und um zu verstehen, was zu Wertschpfung fhrt, bentigt man eine geeignete Form der Darstellung Jeweils die Aufbau- sowie die Ablauforganisation knnen hierfr jedoch keine zufriedenstellende Antwort geben Zur Analyse bedient man sich daher der Wertkette von Michael Porter (S. 361) Dieser unterteilt die zentralen Aktivitten einer Ug in: o Primraktivitten Eingangslogistik Leistungserstellung (Produktion) Marketing&Vertrieb Kundendienst o Untersttzungsaktivitten Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung

4.3.1 Der Ansatz der Wertkette

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4.3.2 Anwendung der Wertkette auf Branchenebene

Die Beantwortung einer Reihe von Fragen bringt Aufschluss ber die Wertschpfung in einer Branche. Welches sind, die auf den erzielbaren relativen Mehrwert interessanten Aktivitten Welche Schlsselerfolgsfaktoren bestimmen heute bzw. zuknftig den Erfolg in diesem Geschft Welche Ressourcen / Fhigkeiten sind in diesem Geschft von zentraler Bedeutung. Welche sind wettbewerbsneutral, welche bieten Ansatzpunkte zur Differenzierung Gibt es neue Wettbewerber? Kommen sie aus der gleichen Branche? Vorund Nachteile fr den Kunden? Wie beeinflusst der technologische Fortschritt die Branchenwertschpfung Welchen Einfluss hat die Wertschpfungstiefe auf die Profitabilitt? Welche Hebel gibt es, um die bestehende Wertschpfung zu verndern? Gibt es in der Branche Schnittstellenprobleme zwischen den Aktivitten? Welche Trends sind in der Branche bezogen auf die einzelnen Aktivitten zu beobachten?

4.3.3 Anwendung der Wertkette auf Unternehmensebene

Beurteilung Anhand der folgenden Fragestellungen: Wie tief ist die Wertschpfungstiefe? Wie gut ist das Ug bzgl. Der Erfolgsfaktoren in der Branchenwertkette aufgestellt? Wo verfgt man ber Strken, wo ber Schwchen? Vergleich mit der Konkurrenz Gibt es Schnittstellenprobleme zwischen den Aktivitten? Welche Aktionen/Massnahmen kann man sich vorstellen, um Strken zu strken und Schwchen zu schwchen

Zustzlich kann die Wertkette auch zur Analyse der Kostenstruktur herangezogen werden. Dazu bieten sich folgende Arbeitsschritte an: 1. Ttigkeiten werden nach den Prinzipien des Activity-based costing geordnet. Eine grobe Zuordnung reicht 2. Anhand eines Vergleichs mit den Wettbewerbern ermittelt man dann, die eigene Kostenstruktur und diejenige der Wettbewerber 3. Pro Aktivitt sind die relevanten Kostentreiber zu ermitteln 4. Dabei drfen allfllige Wechselwirkungen nicht negiert werden. Bsp. ITInfrastruktur 5. Letztlich mssen dann Potenziale fr Kostenreduktionen ausgemacht werden. Es darf nicht vergessen werden, zu untersuchen, ob diese strategische Wettbewerbsvorteile schmlern oder dauerhaft sind.

4.3.4 Benchmarking
Definition: Systematischer Prozess bei dem die eignen Produkte, Dienstleistungen und Geschftsprozesse mit dem strksten Wettbewerbern oder denjenigen Unternehmen verglichen werden, die in bestimmten Segmenten als herausragend wahrgenommen werden. Typen von Benchmarking: - Internes Benchmarking: Vergleich unterschiedlicher Filialen o Vorteile: Einfache Datenerfassung Geeignet fr diversifizierte Ug o Nachteile: Begrenzter Blickwinkel Interne Vorurteile - Wettbewerbsorientiertes Benchmarking: o Vorteile: Geschftsrelevante Informationen Vergleichbarkeit von Produkten und Prozessen Hohe Akzeptanz Bestimmung der Wettbewerbsposition o Nachteile: Schwierige Datenerfassung Gefahr des branchenorientierten Kopierens

Funktionales Benchmarking: Orientierung an Leistungen eines Ug aus anderen Branchen hinsichtlich einer funktionalen Kompetenz o Vorteile: Hohe innovatives Potenzial Vergrsserung des Ideenspektrums o Nachteile: Schwieriger Transfer von Wissen Zeitaufwndig Probleme der Vergleichbarkeit Trend: Wettbewerb innerhalb klassischer Branchengrenzen verschiebt sich mehr und mehr in Richtung eines Wettbewerbs zwischen verschiedenen Wertschpfungsarchitekturen Wertschpfungsarchitekturen: o Schichtenspezialisten (Layer Player): Konzentrieren sich auf wenige Stufen ihrer Wertkette. Bsp. P&G o Pioniere (Market Maker): schaffen sich einen eigenen Markt, indem sie meist durch eine nachhaltige Innovation Leistungen offerieren. o Orchestratoren (Orchestrators): Konzentrieren sich auf einzelne Elemente der Wertkette, erzeugen jedoch Mehrwert durch die geschickte Koordination der anderen Wertschpfungsstufen o Integratoren (Integrators): Halten die Wertkette grsstenteils unter eigener Kontrolle. Optimieren die Transaktionskosten Optionen zur Vernderung einer Wertkette zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen: o Fokussieren: Reduktion der Wertschpfungstiefe. Wird durch die Marktentwicklung und die eigenen relativen Fhigkeiten bestimmt. o Intergrieren: Vertikale Integration oder die Hinzunahme horizontaler Zusatzleistungen o Koordinieren: Fokus auf einzelne Aktivitten der Wertkette. Enge Koordination und Steuerung anderer Aktivitten der Wertkette. o Komprimieren: Ziel, die eigene Wertschpfung durch das Ausschalten des Zwischen- und Einzelhandels zu erhhen. (Bsp. Amazon) o Expandieren: Eine zustzliche Aktivitt eines Wettbewerbers wird in die bestehende Wertkette eingefgt o Neu konstruieren: die bestehende lineare Wertkette wird aufgebrochen und in eine neue Logik gebracht.

4.3.5 Wertkettenarchitekturen und ihre Vernderungen

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4.4 Geschftsmodelle
Definition: Ein Geschftsmodell kann definiert werden als ein Design von vernetzten Aktivitten, welches ein bestimmtes Nutzenversprechen realisieren will, um eine Wertschpfung zu erzielen. Es beschreibt die Interaktionen eines fokalen Unternehmens mit seinen externen Partnern.

Ein Geschftsmodell besteht aus 5 Dimensionen, welche im Folgenden kurz erlutert werden sollen: Definition: Kann definiert werden als Angebot, fr den Kunden einen bestimmten Auftrag zu erledigen. Hngt eng mit der Positionierung des Ugs zusammen Soll ein Bedrfnis befriedigen oder ein Problem fr den Kunden lsen Welche Fragen sollen in dieser Dimension beachtet werden: o Was oder wie?: Fokus auf ein Produkt (Kachelofen) Lsung eines Problems (Wrme im Haus) o Umfassend oder Fokussiert? Umfassende Definition erffnet einem einen grsseren Markt Fokussierte Definition ermglicht die klare Absteckung einer Leistung

4.4.1 Dimension Nutzenversprechen

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4.4.2 Dimension Design der Aktivitten

Legt die grundlegende Struktur eines Geschftsmodells fest. Folgende Kriterien sind dabei zu beachten: 1) Einfacher vs. Komplexer Aufbau - Auswahl der Aktivitten die zur Umsetzung des Nutzenversprechens wichtig sind. Man spricht von sog. Kernelementen (Core Elements). Einfacher Aufbau: - Absichten: o Konzentration auf wenige, klar definierte Aktivitten o Transparenz, bersichtlichkeit o Rasches Feed-back bei Fehlentwicklungen; Kontrollierbarkeit o Gezielte Interventionseingriffe - Konsequenzen: o Hohe Schlagkraft, wenn die Idee sich als richtig erweist o Vereinfachte Kommunikation - Fhigkeiten: o Blick fr das Wesentliche o Standardisierung o Rasche Implementation - Gefahren: o Relativ geringer Imitationsschutz o Zu starke Vereinfachung des Geschfts o Ausblenden wichtiger Faktoren - Beispiel: Southwest, Easyjet Komplexer Aufbau - Absichten: o Adquate Antwort auf aunspruchsvolle Anforderungen durch Kunden, Technologien und Produkte o Aufbau von Spezialisierungsvorteilen o Erhhung der Flexibilitt bei lockerer Kopplung der Elemente -

Konsequenzen: o Sukzessive Weiterentwicklung o Eigendynamik der Teile - Fhigkeiten o Steuerung komplexer Systeme o Toleranz gegenber Ambiguitten - Gefahren: o Transparenz und bersichtlichkeit gehen verloren o Wahrscheinlichkeit ungewollter Nebeneffekte erhht sich o Supoptimierung duch Anbauten 2) Autarkie versus Verbund - Es ist festzulegen, welche Aktivitten von einem selbst und welche durch Partner oder Lieferanten erbracht werden sollen - Dies kann mittels der Erkenntnisse der Transaktionskostentheorie erfolgen: Wenn es gnstiger ist, eine Aktivitt innerhalb eines Ug durchzufhren, wird diese internalisiert und umgekehrt. Autarkie: - Absichten: o Hohe Kontrolle ber die Gesamtleistungserstellung und damit starke Beeinflussbarkeit der einzelnen Aktivitten - Konsequenzen: o Hohe Ressourcenbindung o Komplexe Organisation - Fhigkeiten: o Vielseitig und breit o Integration hoher interner Komplexitt o Koordination ber die Hierarchie - Gefahren: o Verzettelung der Ressourcen o Nachteilige Kostenposition o Vernachlssigung des taktischen Elements einer industriellen Vernetzung Verbund: - Absichten: o Konzentration auf das, was man besonder gut kann und das, was man nicht aus der Hand geben mchte o Taktische Bindung Dritter o Flexibilisierung des Ugs - Konsequenzen: o Auflsung der Ug-Grenzen o Globaler Einkauf und Vertrieb - Fhigkeiten o Spezialisiert und fokussiert o Lieferantenmanagement o Verhandeln um Interesse/Vertrauen aufbauen - Gefahren: o Wachsende Abhngigkeit von Partnerug

o Zunehmendes Marktversagen o Schnittstellenproblematik zwischen in- und externen Aktivitten o Ungewollter Know-how Abfluss

4.4.3 Dimension Steuerung der Aktivitten

Koordination und Steuerung der vorher bestimmten Aktivitten. Zwei Aspekte sind hier von Relevanz: Auslser (Pull vs. Push) sowie das Ausmass der Vernetzung (isoliert vs. Vernetzt) 1) Push vs. Pull Push: - Absichten: o Vermeidung von Ressourcenangebotslcken bei zuknftigem Bedarf o Gezielte Bearbeitung angenommener Marktpotenziale o Ausnutzung optimaler Losgrssen - Konsequenzen o Bereitstellung der Ressource aufgrund potenzieller Nachfrage o Leistungslieferant als Auslser - Fhigkeiten o Hohe Prognosefhigkeit des Bedarfs o Marktbearbeitung - Gefahren: o Ressourcenbereitstellung am Bedarf vorbei Pull - Absichten: o Vermeidung unntzer Ressourcenbereitstellung o Reduktion von Lagerkosten durch JIT Anlieferung o Kurze Lieferzeiten - Konsequenzen: o Bereitstellung der Ressource aufgrund einer bestehenden Nachfrage o Leistungskunde als Auslser - Fhigkeiten: o Hohe Flexibilitt zur kurzfristigen Bearbeitung von Nachfrage (Logistik etc.) - Gefahren: o Zu hohe Flexibilittskosten o Kurzfristig auftretender Bedarf kann nicht gedeckt werden 2) Isoliert vs. Vernetzt - Bei geringem Vernetzungsgrad stehen die einzelnen Aktivitten rel. Isoliert nebeneinander - Kontrolle der relevanten Aktivitten ber die Hierarchie - Konsequenz ist eine hohe vertikale Integration - Bei hohem Vernetzungsgrad werden die einzelnen Aktivitten intern wie auch extern stark miteinander verbunden

4.4.4 Dimension Ressourcen

Basierend auf der ressource-based-view besitzt ein Ug drei Arten von Ressourcen. Diese werden im folgenden kurz erlutert. Dabei werden Ressourcen zum Input fr Strategien, diese beeinflussen den Einsatz und die Beschaffung von Ressourcen etc.

1) Physische Ressourcen - Die physische Ressourcenausstattung einer Ug ist von hoher Bedeutung, variiert jedoch von Branche zu Branche teilweise erheblich - Unter dem Stichwort physische Ressourcen fallen: Technologien, Vertriebsnetze, Fertigungsanlagen und deren Standortwahl, sowie Rohstoffe 2) Humanressourcen und Wissen Humanressourcen: - HRM sieht Menschen nicht mehr als Objekte, sondern Subjekte. - Funktionen des HRM: o Personalgewinnung o Personalbeurteilung o Personalentwicklung Wissen: - -Als zentrale unternehmerische Ressource - Es stellt sich jedoch die Frage, inwieweit Wissen berhaupt so klar erfasst, objektiviert und zielgerichtet gestaltet werden kann. - In der Praxis, bietet es sich an gewisse Aspekte von Wissen nher zu beleuchten: Wissensarten und Wissensprozesse - Wissensarten: o Explizites Wissen: Kann kommunikativ, schriftlich oder grafisch ausgedrckt werden o Implizites Wissen: Nicht klar explizierbar, jedoch gleichwohl vorhanden. Bsp. Geschick. o Verinnerlichtes Wissen: Wird durch Erfahrung mit krperlicher Prsenz erzeugt o Konzeptionelles Wissen: Kognitive Fhigkeiten: Muster erkennen, Basisannahmen berdenken, abstrahieren und synthetisieren o Sozial konstruiertes Wissen o Ereigniswissen: Wissen ber deutlich erkennbare Ereignisse o Prozesswissen: Wissen ber Ablufe und Zusammenhnge - Wissensprozesse: Analysiert den Umgang von Ug mit Wissen. Dazu bieten sich drei analytisch getrennte Prozesse an: o Lokalisierung von Wissen: Praxis: es wird lokalisiert, was sich sinnvoll lokalisieren und beschreiben lsst. Hilfsmittel sind: Wissens-Ausits, Datenbanken, gelbe Wissensseiten oder Scorecards o Wissensbertragung Sozialisation: Vom impliziten Wissen zum impliziten Wissen Wissen wird durch gemeinsam geteilte Erfahrungen ohne das Medium Sprache bertragen

Externalisierung: Vom impliziten Wissen zum expliziten Wissen Erfolgt durch Metaphern und Analogien Internalisierung: Vom expliziten Wissen zum impliziten Wissen Durch gemeinsame Handlungen und die Herausbildung von Routinen Kombination Vom expliziten Wissen zum expliziten Wissen o Schriftliche und verbale Kommunikation o Generierung von neuem Wissen Single-Loop-Learning Aufgrund ungewollter Konsequenzen kommt es zu einer Vernderung der Handlungsstrategie Double-Loop-Learning: Wirkt sich sowohl auf die Handlungsstrategie als auch die organisatorischen Werte und Normen eines Lernprozesses aus Deutero Learning: Ist auf der Metaebene angesiedelt Beinhaltet alles Lernprozesse, die die Fhigkeiten zu Lernprozessen erster und zweiter Ordnung verbessern 3) Organisationale Ressourcen (Managementsysteme) - Managementsysteme dienen der Diagnose, Planung und Kontrolle betrieblicher Aktivitten. Sie bilden unternehmensinterne und externe Vorgnge ab und bereiten die dabei gewonnenen Daten als Informationen, d.h. als zweckbezogenes Wissen auf. - Folgende Trends haben die Wichtigkeit von Mangementsystemen erhht: o Diversifikation Herausbildung divisionaler Strukturen o Komplexitt: Standardisierung von Ablufen und Prozeduren - Zwei wichtige Managementsysteme sind: o Anreiz- und Belohnungssysteme Zeck: Ausstattung der Ug mit Humanressourcen Effizienter und effektiver Einsatz von Humanressourcen Ermittlung und Entwicklung der Humanpotenziale Strategiekonforme Realisierung dieser Potenziale Beitrag zur Erfllung menschlicher Bedrfnisse Frderung der Integration von Individuum und Organisation o Planungs- und Kontrollsysteme Zweck: Wahrnehmung und Erkenntnis der Organisation in ihrem Umfeld Zukunftsbezogene Ausrichtung und Zielbestimmung Allokation von Ressourcen berwachung und Lenkung Erhhung der Lernfhigkeit

Koordination und Orientierung der Teilsysteme Hilfsmittel sind : Aktionsprogramme; Massnahmeplne, die Auskunft ber die als wichtig erachteten Projekte geben Budgets

4.4.5 Dimension Ertragsmechanik

Beantwortung der entscheidenden Frage, wie ein Ug fr die Erbringung des Nutzenversprechens finanzielle Einnahmen und berschsse erzielen kann. Verkauf von Produkten und Dienstleistungen: o Einfachste Ertragsmechanik o Gewinn ergibt sich aus der Differenz zwischen Umsatz und Kosten o Dem Kunden entsteht der Nutzen erst nach dem Kauf Produkte als Eintrittskarte fr weiteres Geschft: Verkauf von Produkten dient vor allem dazu, ber die gesamte Nutzungsdauer des Produkts durch nachgelagerte Dienstleistungen wie Beratung oder Wartung zu verdienen Verkauf von Nutzen: o Ug verkaufen den erbrachten Nutzen o Bsp. Hilti: Bohrlcher: Hilti verkauft keine Bohrer mehr, sondern vermietet diese gegen eine monatliche Gebhr und schaut, dass die richtigen Werkzeuge an der richtigen Baustelle einsatzbereit sind. Innovative Geschftsmodelle basieren oft, aber nicht immer, auf technologischen Entwicklungen Erffnen den Zugang zu neuen GF oder erlauben es, Aktivitten in einer markant besseren Form zu erbringen Folgende Abstze zeigen Anstze auf zur Entwicklung innovativer GF

4.4.6 Innovative Geschftsmodelle

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1) Wege zur Revolution von Industrien - Durch revolutionre Vernderungen der Branche sollen Wettbewerbsvorteile erreicht werden Folgende 9 Wege knnen zu einer Revolution fhren: - Redefinition von Produkten und Dienstleistungen o Radikale Verbesserung der Leistung eines Angebots o Trennung von Funktion und Form o Erzeugung von Spass und Freude bei der Benutzung - Redefinition von Marktgrenzen o Grssere Universalitt: Erweiterung des Zielpublikums o Individualitt o Erhhung der Zugangsmglichkeiten - Redefinition von Branchengrenzen: o Hhere Skalierung von Branchen: Geschfte schliessen sich zu Ketten zusammen o Quetschen der Wertkette: Umgehen einzelner Wertschpfungsstufen

o Vorantreiben der Konvergenz von Industrien 2) Innovative Wertkurven - Basiert auf dem Konzept der Wertkurve (S.407) - Zur Entwicklung von Wertkurven mssen 4 zentrale Fragen beantwortet werden: o Welche Merkmalsausprgungen sollten geschickt unter die Branchennorm gesenkt werden (Reduzieren)? o Welche der merkmale sollten wegfallen, die in der Branche bislang als unentbehrlich galten (Eliminieren)? o Welche Merkmale sollten entwickelt werden, die bislang in der Branche nie geboten wurden (Kreieren)? o Welche Merkmale sollten geschickt ber den Branchenstandard angehoben werden (Anheben)? 3) Migration von Wert - Ablsung alter Geschftsmodelle durch neue, die den Nutzen fr die Kunden deutlich steigern 1. Neues, berlegenes Geschftsmodell zieht Kunden von den angestammten Geschftsmodellen an 2. Konsolidierung der Branche und Orientierung an den neuen Standards 3. Ug verliert seine Fhigkeit Wert zu generieren und wird durch einen nun wieder berlegenen Herausforderer ersetzt 4) Das Innovators Dilemma - Bietet eine Erklrung, warum immer wieder die Chance besteht, mit innovativen Geschftsmodellen die etablierten Wettbewerber herauszufordern - Dominante Wettbewerber sind hauptschlich darauf ausgerichtet, die Bedrfnisse der profitablen High-end-Kunden zu befriedigen Overshooting the markte: man schiesst ber die Bedrfnisse der meisten Kunden hinaus - Damit wird der Markt reif fr neue Geschftsmodelle (disruptive Technologies) - Die neuen Ug sind dabei recht gut geschtzt von den etablierten, da Letztere in ihrem Entwicklungsmodell gefangen sind.

4.5 Funktionalstrategien
Funktionalbereiche sind in den meisten Ug die Orte des tglichen Handelns. In ihnen sind die fr den Wertschpfungsprozess erforderlichen Kapazitten beheimatet; in ihnen werden die Aktivitten ausgelst, die zur Leistungserstellung erforderlich sind Funktionalstrategien beantwortet Fragen wie: o F&E: In welches Portfolio von Entwicklungen soll investiert werden? o F&E: Verhltnis zwischen angewandter Forschung und Grundlagenforschung o Logistik: Soll ein JIT-Konzept angewendet werden oder nicht?

4.5.1 Ausgewhlte Strategien der Primrfunktionen

Inhalte der Funktionsstrategien knnen dreigeteilt werden: - Funktionspolitik und ziele: o Welche Funktionspolitischen Fragen (demographischer Wandel und Umgang damit im HR) sollen beantwortet werden o Welche Ziele sollen fr den Funktionalbereich angestrebt werden - Portfolio funktionaler Objekte o Wie sollen die Erfolgspotenziale (funktionale Objekte) eines Funktionalbereichs gesteuert werden? Wie sollen diese zusammengesetzt werden? Welche Normstrategie soll verfolgt werden? - Vorgaben fr das operative Funktionsmanagement: o Welche Aussagen mssen im operativen Management zur konkreten Ausgestaltung getroffen werden?