DESARROLLO PROFESIONAL UNFV

FACULTAD DE ADMINISTRACIN
ESCUELA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
ESPECIALIDAD DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
ASIGNATURA: Administracin de Proyectos TRABAJO: Caso: Carrera Profesional de Salvador Hernndez PROFESOR: Lic. Javier ique Espiritu ALUMNA: Rojo Moreno, Estefania Marjorie AO: 4to CICLO: VII SECCIN: A TURNO: Noche FECHA: Lima, 02 de Mayo Del 2012

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Queremos dedicarle este trabajo A Dios que nos ha dado la vida y fortaleza para terminar este proyecto de investigacin, A nuestros Padres por estar ah cuando ms los necesitamos, A la Universidad Nacional Federico Villarreal por acogernos en su casa de estudios y; A nuestro maestro Alipio Rivero Cuellar por el ejemplo de profesionalidad que demuestra y por contribuir a nuestro empeo.

INTRODUCCIN

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La tendencia a simplificar las estructuras organizativas implica que el xito profesional no puede definirse por ms tiempo en trminos de ascensos porque muchos no sern posibles. Las empresas deben hacer entender a sus trabajadores que hay otras formas de desarrollo profesional (rotacin de puestos, movimientos laterales) que son signo de mejora profesional y no de fracaso. Aplanar las estructuras organizativas puede incrementar la percepcin de estancamiento profesional de los trabajadores. Para contrarrestar dicha percepcin, los directivos de recursos humanos deben emprender acciones que aseguren la asignacin de tareas retadoras y de mayor responsabilidad (Mat, 1999). Con el objetivo de adaptarse a un entorno enormemente cambiante y competitivo, algunas empresas han reducido su compromiso de permanecer en un negocio especfico. Una consecuencia es que las personas necesitan asegurarse de que si pierden el puesto de trabajo sus habilidades estarn actualizadas. El desarrollo profesional es un esfuerzo organizado y formalizado que se centra en el desarrollo de trabajadores ms capacitados. Tiene un alcance mayor y de duracin ms extensa que la formacin. El desarrollo debe ser una opcin empresarial estratgica si la organizacin quiere sobrevivir en un entorno global y cada vez ms competitivo. Los rpidos cambios tecnolgicos y la tendencia a dar ms responsabilidad a los trabajadores han hecho que el trabajo sea ms retador y gratificante. La obligacin de satisfacer las necesidades de los clientes, hace que tanto trabajadores como empresas puedan descuidar cuestiones relativas a la planificacin profesional; un descuido que tiene consecuencias negativas para ambas partes. Desde la perspectiva de la empresa, la falta de ayuda en la planificacin profesional puede provocar el desinters de los empleados por cubrir los puestos vacantes. Desde la ptica de los trabajadores, los resultados son frustracin y sentimientos de no estar valorados por la empresa. En definitiva, empresas, directivos y trabajadores deben tomar medidas que aseguren la carrera profesional (Mayo y Lank, 2000). Para maximizar la motivacin de sus empleados, las empresas deben ayudarles a dirigir y gestionar sus carreras profesionales. La motivacin profesional presenta tres aspectos (London y Mane, 1997): 1. Resistencia profesional o grado en que las personas son capaces de hacer frente a los problemas que afectan a su trabajo. 2. Perspicacia profesional o grado de conocimiento de los trabajadores sobre sus intereses, fortalezas y debilidades, y sobre cmo estas percepciones afectan a sus metas profesionales. 3. Identidad profesional o grado en que los trabajadores definen sus valores personales conforme a su trabajo. Las empresas slo pueden ser innovadoras y adaptativas si sus empleados tienen motivacin de desarrollo profesional (Valle, 1995). Las personas con alta resistencia profesional son capaces de superar los obstculos de su entorno laboral y de adaptarse a acontecimientos inesperados (cambios en los procesos de trabajo o en las demandas de los clientes); son capaces de desarrollar nuevos modos de utilizar sus habilidades para enfrentarse con los problemas y los sucesos inesperados. Los trabajadores con elevada perspicacia profesional se fijan objetivos profesionales y participan en actividades de desarrollo que les ayuden a alcanzarlos; toman medidas para evitar que sus habilidades queden obsoletas. Los trabajadores con alta identidad profesional estn comprometidos con la empresa,
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son capaces de hacer lo que sea necesario (como trabajar durante largas horas) para terminar un proyecto o atender los pedidos de los clientes y estn orgullosos de trabajar en la empresa. Una profesin puede ser vista desde distintos ngulos (Greenhaus, 1987): a. Secuencia de puestos ocupados en un empleo. Por ejemplo, un profesor de universidad puede ocupar puestos de asociado, titular y catedrtico. b. Movilidad dentro de una organizacin. Por ejemplo, un ingeniero puede comenzar su profesin como personal tcnico de plantilla y trasladarse a puestos de ingeniera asesora o tcnica al aumentar su destreza, experiencia y rendimiento. c. Trayectoria del trabajador. La carrera profesional de cada empleado consta de diferentes empleos, puestos y experiencias. Considerar una profesin como la propiedad de un empleo o una organizacin es probablemente un punto de vista muy pobre por dos razones (Arthur, Hall y Lawrence, 1987): las personas no siempre ejercen su profesin en un nico empleo o empresa; y los intereses profesionales de los trabajadores no son estables. Las estadsticas indican que los trabajadores de hoy en da cambian de profesin con mayor frecuencia que antes (Grossman y Blitzer, 1992). Muchos ingenieros en nuestro pas desempean puestos de gestin en los que se sirven muy poco de su formacin tcnica. Se puede considerar que una profesin es el patrn de experiencias de trabajo relacionadas que marcan el curso de la vida de una persona (Greenhaus, 1987). Las experiencias laborales incluyen cargos, puestos y tareas, y estn influidas por los valores, necesidades y sentimientos de los trabajadores. La profesin de las personas debe variar segn su etapa de desarrollo profesional y su edad. Por este motivo, es importante que los directivos entiendan el proceso de desarrollo profesional y las diferentes necesidades e intereses de los trabajadores en cada etapa de desarrollo.

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INDICE

Introduccin . 3 ndice.. ... 4 Modelo de Desarrollo Profesional ...... .... 6 Caso: Carrera de Salvador Hernndez.... . 7 Trayectoria Profesional de Salvador Hernndez.. ... 7 Conclusiones............ ....... 41 Recomendaciones.......... ..... 43 Bibliografa............. .... 45

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MODELO DE DESARROLLO PROFESIONAL El desarrollo profesional es el proceso por el que las personas progresan a travs de una serie de etapas caracterizadas por distintas tareas de desarrollo, actividades y relaciones. Es importante sealar que existen diferentes modelos de desarrollo profesional y que la literatura de investigacin no se pone de acuerdo sobre cul es el mejor. A continuacin se presentan tres clases de modelos: 1. Modelos de ciclo de vida: Indican que los trabajadores hacen frente a tareas de desarrollo en el transcurso de su profesin; pasan por distintas etapas personales o profesionales (Blake, 1997). 2. Modelos basados en la organizacin: Tambin sostienen que las profesiones pasan por varias fases, sin embargo, afirman que el desarrollo profesional implica aprendizaje de los trabajadores para realizar tareas definitivas. Cada etapa supone cambios en las actividades y en las relaciones con compaeros y jefes (Pineda, 1995). 3. Modelo del patrn de direccin: Describe cmo contemplan las personas su profesin; cmo deciden sobre la rapidez con que quieren avanzar por las etapas profesionales y en qu punto desean regresar a una fase anterior (Driver, 1992). Por ejemplo, algunos trabajadores planifican permanecer en un determinado puesto o empleo durante toda su vida y no entra en sus planes cambiar de trabajo; tiene un concepto lineal de sus profesiones. Otros empleados consideran sus profesiones como una espiral: permanecen durante un tiempo en un determinado puesto o empleo y luego pasan a un rea completamente diferente. Un buen ejemplo son los asesores de direccin que trabajan en el proyecto de una empresa durante varios aos y, cuando est terminado, se trasladan a otra compaa con un proyecto completamente distinto. La figura 1 presenta un modelo integrado de desarrollo profesional que incorpora las contribuciones ms importantes de cada uno de estos modelos a la comprensin de las carreras profesionales. Los investigadores suelen reconocer cuatro etapas profesionales (introduccin, crecimiento, madurez y maestra) caracterizadas por distintas tareas de desarrollo, actividades y relaciones. La investigacin apunta que la etapa profesional en que se encuentran los trabajadores influye en sus necesidades, actitudes y conductas laborales. Por ejemplo, un estudio estableci que el grado de identificacin de los empleados con su trabajo est ms influido por las caractersticas del puesto (variedad de tareas o responsabilidad en su ejecucin) en las primeras etapas profesionales que en las ltimas (Slocum y Cron, 1995).

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Como muestra la figura 1, la edad y la antigedad en el puesto de trabajo son buenos indicadores de la etapa profesional en que se encuentran los trabajadores. Sin embargo, considerando nicamente estas dos caractersticas, se llegara a conclusiones errneas sobre sus necesidades profesionales. Por ejemplo, muchos de los cambios que los trabajadores ms antiguos realizan en sus profesiones implican un reciclaje hacia una etapa profesional anterior (Otte y Hutcheson, 1992), lo que supone cambiar la actividad laboral principal despus de haber permanecido en un campo especfico. El reciclaje va acompaado de una reexploracin de valores, habilidades, intereses y potenciales oportunidades de empleo. Tambin es frecuente en las personas que consideran realizar cambios en sus carreras profesionales, mantener entrevistas informativas con directivos y otros empleados que ocupan puestos en reas funcionales que creen que pueden ser coherentes con sus intereses y actitudes.

Etapa de incorporacin Cuando se aproxima el acceso al mundo del trabajo, los individuos intentan identificar el tipo de trabajo que les interesa considerando sus intereses, valores y preferencias laborales, solicitando informacin sobre puestos de trabajo, profesiones y empleos de conocidos, amigos y familiares y centrndose posteriormente en la formacin o el aprendizaje necesarios. En Espaa, la etapa de incorporacin tiene lugar entre los dieciseis y los treinta aos y contina cuando se empieza en un nuevo puesto de trabajo. En la mayora de los casos, los empleados nuevos en un trabajo no estn preparados para encargarse de las tareas y roles del trabajo sin la ayuda y direccin de otros; en muchos trabajos se les considera aprendices. Desde la perspectiva de la empresa, para que los nuevos trabajadores puedan empezar a contribuir a los objetivos de la organizacin, necesitan actividades de orientacin y socializacin que les ayuden a sentirse lo ms a gusto posible con sus nuevos compaeros y tareas (Ernest & Young, 1998). Etapa de crecimiento

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Durante este perodo, los individuos encuentran su lugar en la empresa, realizan una contribucin independiente, consiguen mayor responsabilidad y xito financiero y establecen un estilo de vida atractivo. Les interesa ser vistos como contribuidores al xito de la compaa y, a travs de una interaccin informal con compaeros y jefes y de un feedback recibido por medio de un sistema de medicin del rendimiento, descubren cmo se valoran sus contribuciones (Puchol, 1997). La empresa debe desarrollar polticas que ayuden a equilibrar los roles laborales y no laborales de las personas que, durante esta etapa, tambin necesitan comprometerse ms activamente en actividades de planificacin de carrera profesional. Etapa de madurez En esta fase, las personas se preocupan por mantener actualizadas sus habilidades y por ser percibidos como trabajadores que todava realizan importantes contribuciones a la empresa. Tienen muchos aos de experiencia laboral, un amplio conocimiento del puesto de trabajo y una profunda comprensin de las expectativas de la compaa respecto al manejo de los negocios; por ello, pueden ser valiosos formadores o tutores para los nuevos trabajadores. Se interesan por el anlisis o el desarrollo de las polticas de objetivos de la empresa y sus opiniones sobre los procesos de produccin, problemas y otras cuestiones importantes a cerca del trabajo que desarrolla la unidad pueden ser muy solicitadas (Gil, Ruiz y Ruiz, 1997). Desde la ptica de la empresa, el asunto ms importante en esta fase consiste en evitar el estancamiento de los empleados y asegurarse de que sus habilidades no quedan obsoletas. Etapa de maestra Finalmente, las personas se preparan para un cambio del equilibrio entre actividades laborales y no laborales. Al hablar de maestra, se suele pensar en trabajadores mayores que se jubilan y se dedican exclusivamente a actividades no laborales (deportes, hobbies, viajes, trabajo voluntario). Sin embargo, para muchas personas esta etapa no implica una reduccin completa de su jornada laboral, ya que deciden permanecer en la empresa a tiempo parcial trabajando como asesores. Por otro lado, sin importar la edad, los trabajadores pueden decidir abandonar la compaa para cambiar de empleo o puesto de trabajo; algunos se ven obligados a ello a causa de reducciones de plantilla o fusiones. Las personas que dejan la empresa suelen reciclarse volviendo a la etapa de incorporacin; necesitan informacin sobre nuevas reas profesionales y deben reconsiderar sus intereses y fortalezas profesionales. Desde la perspectiva de la empresa, la principal actividad de gestin profesional en esta etapa se centra en la planificacin de la jubilacin. Como se ha mostrado, las personas traen al trabajo varias cuestiones profesionales. Adems de desarrollar polticas y programas que ayuden a los trabajadores a afrontar sus retos de desarrollo profesional (para maximizar su nivel de motivacin profesional), las empresas deben identificar las necesidades de desarrollo profesional de sus trabajadores. Un sistema de planificacin de carreras puede ayudar a los trabajadores, a los directivos y a la propia empresa a identificar necesidades de desarrollo profesional.

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CASO: CARRERA DE SALVADOR HERNNDEZ Cuando obtuvo su grado de contador pblico a la edad de 24 aos Salvador Hernndez decidi buscar su empleo que le permitiera desempearse en su rea profesional. Haba contestado a la carrera trabajando como fotgrafo, actividad que inici a los 18 aos. Opt por una plaza de auxiliar de contador en la empresa juguetera Mara. En un plazo de once meses, el jefe inmediato lo promovi a contador junior y simultneamente curs una serie de estudios especializados en inventarios se seleccion a Hernndez como el candidato lgico y durante un ao desempe las funciones de supervisor interino, al trmino del cual se le confirm en calidad de supervisor, cargo que conserv durante 5 aos. Debido a un proceso de reorganizacin la empresa transfiri a Hernndez al departamento de operaciones en un movimiento lateral que se dijo sera temporal. Hernndez debi desempear la funcin de supervisor de operaciones durante 25 aos. Una serie de grandes fricciones y la insatisfaccin con el puesto lo llevaron a presentar su renuncia que no acept. La empresa lo ubica nuevamente en un antiguo puesto de supervisor de control de inventario y Hernndez emple los siguientes seis aos en esa funcin. En el Intern se le confiri la jefatura del departamento y un ao despus la gerencia del departamento. Gracias a su adecuado desempeo como gerente de su departamento aument mucho la eficiencia y obtuvo en cuatro ocasiones notables distinciones en la funcin de gerente, que se prolong 8 aos. Debido a la muerte del contador anterior, Hernndez solicit para s ese puesto, pero el presidente de la empresa no acept la solicitud y le ofreci el cambio a la gerencia general de muecas de Peluche, empresa filial que atravesaba serias dificultades. La reputacin de Hernndez como gerente general era muy slida y su antiguo jefe lo invit a ocupar un cargo ms elevado del consorcio que agrupaba a juguetera Mara, Grupo Bisonte, otro consorcio de la industria del juguete, ofrecindole la vicepresidencia general. Acept la oferta y desempe con gran xito esa funcin hasta su retiro, hecho que se produjo a sus 75 aos de edad. Un rpido anlisis revela que el Sr. Hernndez efectu determinados cambios a lo largo de su carrera profesional. La experiencia es caracterstica de muchas otras personas y en pocas ocasiones una persona lograba escalar posiciones. Durante una carrera profesional se recurren con frecuencia movimientos laterales, promocin, licencias en el trabajo para contemplar determinados cursos acadmicos e incluso renuncias. Cuando el joven Salvador Hernndez decidi indicar la carrera a la edad de 24 aos era improbable que supiera incluso de manera aproximada cul sera el desarrollo profesional. El objetivo final estuvo siempre claramente especificado para l ocupar una funcin ejecutiva en la industria del juguete. TRAYECTORIA PROFESIONAL DE HERNNDEZ SALVADOR INDUSTRIA DEL JUGUETE: GRUPO BISONTE Puesto Nivel Razn del Duracin Edad

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Cambio

Fotgrafo Auxiliar Contable

Independiente Graduacin de la Carrera de Contabilidad Especializaci n en un Curso de Control de Inventarios Excelente Desempeo Reorganizaci n dentro de la Juguetera Mara! Insatisfaccin en el Cargo, signific pedir renuncia no aceptada. Eficiencia en el Cargo Grandes Logros y Reconocimien tos por su Trabajo Solicit una Vacante a un Cargo, fue denegado y asignado a otro Cargo.

6 aos 11meses

18-24 24-25

Empleado

Contador

Empleado

5 Aos

25-30

Supervisor de Control de Inventarios

Empleado

1 Ao

30-31

Jefe del Empleado Departamento

5 Aos

31-36

Supervisor en el rea de Operaciones Supervisor de Control De Inventarios

Empleado

25 Aos

36-61

Empleado

6 Aos

61-67

Jefe del Empleado Departamento

1 Ao

67-68

Gerente del Ejecutivo Departamento

1 Ao

68-69

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Gerente General de la Filial Muecas de Peluche

Ejecutivo

Su magnfica Reputacin como Gerente General. Jubilacin Total de Aos Laborales

4 Aos (Suposicin)

69-73

Vicepresidenci a General del Ejecutivo Grupo Bisonte

2 Aos (Suposicin)

73-75

51 AOS

CONCLUSIONES

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BIBLIOGRAFA

http://www.ehu.es/cuadernosdegestion/documentos/214.pdf

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