Implantando Lean en Sanidad, Oficinas e Industria.

INDICE Introduccin ....................................................................................................................................................... 4 Introduccin a la metodologa Lean............................................................................................................... 5 Nuestro blog en cifras.......................................................................................................................................
9 LEAN EN SANIDAD Reducir de manera sustancial el gasto sanitario .......................................................................................... 12 Aplicacin de los mtodos de Toyota al diseo de las Urgencias de un hospital ................................. 13 La sanidad Japonesa no es lo que parece ..................................................................................................... 15 Recortar los costes significa aumentar la espera? No siempre ............................................................... 16 Un ejemplo de reduccin de los tiempos quirrgicos ............................................................................... 17 El elevado impacto de Lean en la seguridad del paciente ......................................................................... 18 El check list en sanidad, otra idea digna de difundir.................................................................................. 20 Hacia el buen camino...................................................................................................................................... 22 Innovar para crear flujo en el hospital ......................................................................................................... 24 Aun no hemos empezado a utilizar la creatividad!.................................................................................... 26
LEAN EN OFICINAS Necesito mejorar mis procesos en la oficina? ........................................................................................... 29 Las leyes dela productividad. Ocho experimentos que no es necesario repetir .................................... 31 Ejemplos de muda en un entorno administrativo ...................................................................................... 33 La aplicacin de Lean Office a los "white collars"..................................................................................... 35 Los atascos de trfico nos ensean a gestionar nuestros procesos ......................................................... 36 Mejora de productividad en procesos administrativos y de gestin ........................................................ 38 "Lean office demystified" Don Tapping y Ann Dunn .............................................................................. 39 Por qu no recomiendo libros sobre Lean Office ..................................................................................... 41 Sesin de simulacin (juego) lean en procesos administrativos ............................................................... 43
LEAN EN FABRICACIN La fbrica Lean a travs del humor de un corte de animacin ................................................................ 45 Mejorar las entregas un 22% es Lean?........................................................................................................ 46 Lean en entrada de pedidos de una empresa industrial ............................................................................. 48 Productividad del trabajador espaol y Lean Manufacturing ................................................................... 49
2012 Lean Auren. Todos los derechos reservados
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VARIOS Lean Six Sigma en talleres de carrocera ...................................................................................................... 52 Lecciones de Management del Costa Concordia (o ms bien de su Capitn) ....................................... 53 Una leccin de innovacin y de liderazgo ................................................................................................... 55
Sobre los autores.............................................................................................................................................. 56
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INTRODUCCIN
A la vuelta del verano de 2011, decidimos que era el momento de comenzar a utilizar la web 2.0 para dar a conocer una parte del trabajo que realizamos en AUREN Consultores. Al principio todo fueron dudas sobre la capacidad de publicar contenidos interesantes con una frecuencia suficiente, as que decidimos utilizar un nombre que no comprometiera la imagen de marca de AUREN. Comenzamos nuestro primer post el jueves 8 de septiembre anunciando las sesiones de Lean Heathcare en Valencia. Desde entonces hemos publicado 26 entradas, casi una por semana. Hemos querido publicar sobre la aplicacin de Lean especialmente a mbitos fuera de la industria o la logstica dnde es de sobra conocida. Nuestra "nube" de etiquetas muestra que estamos dnde queramos estar. Divulgando la aplicacin de las tcnicas lean en entornos poco conocidos: Oficinas y Sanidad. Las entradas ms populares hablan de lo que no debemos probar en el trabajo de oficina, de cmo crear flujo en hospitales, cmo aplicar los aprendizajes de Toyota al diseo de las Urgencias de un hospital o lo que podemos aprender del trfico para gestionas nuestros procesos...Y muchas otras.
Hace ahora un ao de la incorporacin del equipo a AUREN Consultores, y creo que es un buen momento para hacer un balance de lo conseguido en este ao en relacin a nuestro blog. Realmente en estos 6 meses desde que iniciamos el blog hemos consolidado la publicacin de contenidos, y hemos crecido en visitas. Desde mi punto de vista el objetivo est conseguido. El reto, seguir creciendo. La propia estructura del blog, en el que las entradas se suceden en funcin de la actualidad, de nuestra actividad en proyectos, etc. Hace que los temas y las reas se mezclen de forma poco coherente, sin un hilo conductor. Es por ello que hemos decidido celebrar este primer aniversario del proyecto publicando las entradas agrupndolas por temas y en una secuencia lgica. Esto har ms sencilla la bsqueda de los temas y su lectura. Este ebook con el que nos estrenamos, as como el blog www.leanauren.com no sera posible sin el trabajo de todo el equipo. Empezando por Tiziana Ingrande que se ocupa del diseo y de la gestin de contenidos y ya ha comenzado con alguna entrada. Y siguiendo por todos los que han publicado entradas, Emma Giralt, Xavier Serig y Sol Magarolas. Nuestra intencin es continuar este trabajo y publicar un nuevo ebook en el futuro recogiendo ms entradas que espero sigan generando inters.
Ignacio Tornos de Inza Socio Auren Consultores
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INTRODUCCIN A LA METODOLOGA LEAN

(Artculo publicado en el nmero 4, Especial LEAN, de la revista INGENIA) Cada vez que inicio una charla o un curso sobre el enfoque Lean, pido disculpas por utilizar trminos en ingls o en japons. Pero la realidad es que traducir un trmino de un idioma a otro es complicado. Si buscamos en el diccionario, Lean aparece como delgado, flaco, magro, Por tanto cuando hablamos de Lean Healthcare, estamos hablando de Sanidad delgada, o flaca, qu quiere decir esto?. Sin duda, habra que buscar otra palabra que recogiese el significado profundo. Algunos autores lo tradujeron como esbelto, gil, pero ninguna de ellas creo que recoja la esencia del trmino. El nombre lo inventaron J. Womack y D. Jones en su segundo libro sobre el sistema de produccin de Toyota y para resolver el problema de utilizar una marca comercial en una forma de gestin. Buscaron entonces una palabra que fuera atractiva, y que recogiera la esencia del sistema de produccin de Toyota. Una persona Lean ha conseguido librarse de todo aquello que supone una carga y nos perjudica, la grasa, el colesterol, etc. y como resultado ha conseguido ser esbelto, gil Una organizacin Lean es la que ha conseguido eliminar todas aquellas prdidas que suponen un peso muerto para la organizacin que consumen recursos, pero no aaden valor, que incrementan los costes, los plazos, disminuyen la calidad, etc. Esta organizacin es muy probable que no exista, o en todo caso sea muy poco habitual. La realidad es que el enfoque Lean no es tanto un resultado, como una forma de pensar, y esto es en lo que se centran Womack y Jones en su libro que titularon Lean Thinking (Pensando Lean). Y es que Lean no es un comportamiento que nos acerca a una organizacin excelente. Se trata por tanto de una nueva moda? De una forma nueva para que los consultores nos vendan lo mismo? Es slo un cambio de look? Hay dos razones por las que estoy convencido de que esto no es as, En primer lugar, esta forma de pensar se empieza a desarrollar despus de la Segunda Guerra Mundial cuando Taiichi Ohno recibe el encargo de desarrollar un nuevo sistema de produccin en Toyota. Entre otros aspectos, esta forma de pensar ha aupado a TOYOTA hasta el primer puesto como fabricante de automviles. Y s, ha tenido problemas ltimamente, pero la mayor parte de los expertos opina que ha sido precisamente por olvidarse de sus principios La filosofa Lean, es por tanto una respetable seora de ms de 60 aos. La segunda razn tiene que ver con los resultados. Las empresas que han adoptado esta forma de pensar han alcanzado grandes resultados, aunque no de forma inmediata ni mgica. Se presentan resultados tales como duplicar la productividad, reducir los plazos a la mitad. Y conseguidos en perodos cortos de tiempo (uno a dos aos). Pero G. Koenigsaeker, uno de los gurs de Lean, cifra en aos el camino a recorrer y habla de una empresa que empieza a ser Lean cuando consigue aumentar la productividad en un 500% en una dcada. El mayor peligro del pensamiento Lean, es segn Koenigsaecker, que se convierta en la moda de un ao y luego se abandone.
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No se trata por tanto de una nueva moda o un nuevo nombre, y sin duda genera resultados que ningn otro enfoque consigue. El enfoque Lean tiene tres objetivos fundamentales, entre los cuales curiosamente no est la disminucin de los costes: I. Mejorar la Calidad: Como herencia de la revolucin de la Calidad Total, es necesario seguir con el empuje para mejorar de forma continua la calidad que suministramos a los clientes. II. Eliminar el desperdicio: Es decir analizar los procesos de manera continua para identificar y eliminar todo aquello que no aade valor y consume recursos. En Japn se le llama MUDA, e incluye la reduccin de inventarios, eliminacin de los excesos de produccin, reduccin de los movimientos y los transportes, minimizacin de las esperas, mejora de los procesos y pro supuesto, eliminacin de los defectos. III. Reduccin del plazo de entrega: No slo porque es una forma de satisfacer a los clientes, sino fundamentalmente porque es la medida que nos indica cunto MUDA se est eliminando. No es extrao ver organizaciones en las que slo un 5% del tiempo que se tarda en suministrar el producto o el servicio es tiempo en el que se aade valor. El resto, 95%, es MUDA, y por tanto se estn consumiendo recursos sin generar valor. Y el coste? No existe una organizacin en la que suministrando la mejor calidad, con un MUDA reducido, y en un plazo ptimo, el coste no sea mnimo. El pensamiento Lean nos dice: No te obsesiones con el coste, sino con aquellos elementos (mala calidad, muda y plazo) que lo generan. Los fundamentos sobre los que se basa el enfoque Lean son sencillos de comprender: Campo de batalla: La verdadera gestin ante una desviacin, un problema, una oportunidad de mejora debe producirse en el lugar dnde ocurre la actividad, en la consulta mdica, en el mostrador, en la pantalla del ordenador, es all dnde podemos utilizar los 5 sentidos para comprender el problema y encontrar la solucin. Recuerdo que mi padre como ingeniero de la vieja escuela se sorprendi cuando me vi salir a trabajar sin corbata. Hoy tenemos que medir el trabajo de los ingenieros no por lo bonitas que son sus corbatas sino por el nmero de veces que se lavan las manos o el nmero de suelas que gastan al ao.
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Valor aadido: O mejor an no-valor-aadido, el MUDA. Vamos al teatro de operaciones, no para felicitarnos por aquello que va bien, sino para identificar dnde estamos invirtiendo recursos sin generar valor. Y no para deprimirnos sino para preguntar 5 veces por qu, y encontrar una forma de trabajar que elimine la prdida. El camino hacia una organizacin Lean pasa necesariamente por la eliminacin sistemtica del MUDA, todos y cada uno de los das. Flujo: Frente a la visin tpica de las organizaciones que se organizan por procesos, Lean propone una organizacin por flujos. Un proceso es oculto, ocurre sin que lo veamos, sin que haya movimiento. Las facturas se contabilizan por la noche, en un servidor lejano. Las listas de espera estn escondidas en bases de datos. Las reclamaciones son secreto de empresa. Frente a procesos ocultos, Lean propone flujos visibles, preferiblemente dnde los productos o los servicios se mueven fsicamente, dnde se ve avanzar mientras se aade valor, dnde las paradas son visibles. El primer paso para resolver un problema es reconocerlo y comprenderlo. El flujo fsico, no en un diagrama sino el movimiento visible, nos permite ver y comprender fcilmente dnde hay problemas y cules son las causas. Estandarizacin: Un estndar es la mejor forma conocida, y posible de realizar una actividad. Puede haber otras formas mejores, pero no las conozco, o pueden requerir medios de los que no dispongo. Un estndar es por tanto algo cambiante, que evoluciona al mejorar los medios o mi conocimiento. Y es la base de todo el sistema: Si no hay estandarizacin, no es posible la mejora. Un buen estndar cambia, y si no lo ha hecho en el ltimo ao es hora de cuestionarlo, de volver a analizarlo. Pero un estndar sin disciplina para cumplirlo es papel mojado. La mayor forma de MUDA ya que da la sensacin de que las cosas van bien, cuando en su interior estn podridas. Personas: La nica materia pensante que conocemos son las personas. Somos nosotros los que podemos cuestionar, analizar, buscar soluciones creativas. Sin nosotros, no es posible una organizacin Lean. Es imprescindible por tanto lograr un escenario en el que todas las personas de la organizacin participen activamente en la mejora y ello slo se consigue a travs del respeto mutuo y el desarrollo de las capacidades de cada uno. Mejora continua: Cuenta la leyenda que las ltimas palabras de Taiichi Ohno creador del sistema Lean fueron Seguid eliminando el Muda. Lo dudo, pero nos da una idea de la importancia que tiene el trabajo a largo plazo y la perseverancia en el pensamiento Lean.
Para llevarlo a la prctica, hay 7 pasos que lo permiten desde el punto de vista tcnico:
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Estos pasos deben ser la base para desarrollar los principios anteriores. Es decir, no se trata slo de realizar cada paso, sino de utilizar este camino para desarrollar las capacidades de las personas e involucrarlas en el pensamiento Lean.
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NUESTRO BLOG EN CIFRAS

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LEAN EN SANIDAD
Reducir de manera sustancial el gasto sanitario sin reducir al mismo tiempo la calidad de la asistencia es posible
El coste de la sanidad supone un peso cada vez mayor del PIB y se est cuestionando su sostenibilidad a medio plazo. Cmo se pueden reducir gastos en la sanidad causando el mnimo perjuicio posible a los pacientes y al personal sanitario? La nica forma de proveer un mejor servicio con una reduccin considerable de los costes es mejorando la eficiencia interna de las organizaciones sanitarias a travs de herramientas como Lean Healthcare. Este tema ser al centro de la jornada Lean Healthcare como herramienta para compatibilizar la calidad asistencial y los costes que tendr lugar en Valencia el prximo 30 de septiembre organizada por Auren.
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Aplicacin de los mtodos de Toyota al diseo de las Urgencias de un hospital

El pasado 22 de octubre abri sus puertas en el Virginia Mason, un nuevo departamento de urgencias, el Jones Pavilion. (En itlica un resumen de la nota de prensa). Segn describe el propio hospital en su nota de prensa, lo ms sorprendente al entrar es el reducido tamao de la sala de espera: "en un momento en el que la espera media en urgencias de los grandes hospitales en los EE.UU. se ha disparado por encima de las 6 horas, la sala de espera del departamento de urgencias no es mayor, sino probablemente menor, que las cafeteras de carretera". Recientemente he pasado algunas horas en la sala de espera de un gran hospital en Espaa y la comparara mucho ms con una cancha de baloncesto que con una cafetera de carretera... Cada planta cuenta con salas flexibles diseadas para atender a cualquier tipo de paciente, lo que reduce los tiempos de espera. Y adems, mejorar la seguridad del paciente y su satisfaccin. Lo ms sorprendente es que el diseo surge de aos de trabajo del hospital adaptando el modelo de produccin de Toyota (produccin Lean) al hospital. Lo que hoy se conoce como Lean Healthcare o Sanidad Lean. En el 2001, el doctor Gary Kaplan, presidente del Centro Mdico Virginia Mason, pens que se poda adaptar el sistema de Toyota, normalmente utilizado para eliminar pasos innecesarios en un proceso de produccin, para aplicarlo a los servicios de salud. Uno de los principios de Toyota que Kaplan implant fue la aplicacin del "3P" (Proceso de Preparacin de la Produccin) para eliminar en el diseo del proceso y del producto todo tipo de desperdicio y tener un servicio de atencin al paciente que fuera ms eficiente. Hemos aplicado 3P a disear muchos procesos industriales y administrativos, pero este es de los pocos casos que he visto en sanidad y probablemente el de mayor envergadura. Sin duda es una prueba muy relevante de cmo los mtodos de la industria pueden funcionar tambin en otros entornos. Se desarroll el Virginia Mason Production System (VMPS) que tena como objetivo reducir los errores a cero y optimizar los procesos, demostrando que era posible aumentar la calidad y seguridad de las operaciones reduciendo los costes al mismo tiempo. Para disear la instalacin ideal con un sistema de calidad ms eficiente se pidi la colaboracin de constructores, arquitectos, mdicos, enfermeras, paramdicos y de los pacientes, para tener as una pluralidad de puntos de vista y tener en cuenta todas las perspectivas al momento de tomar una decisin. El Dr. Kaplan, presidente del Virginia Mason, afirm que "Los hospitales en todo el pas estn gastando millones de dlares para construir grandes departamentos de urgencias para hacer frente a la creciente demanda de atencin, en vez de poner los recursos para encontrar la manera de ofrecer la atencin que la gente necesita de manera ms eficiente". "Creo sinceramente que nuestro nuevo departamento de urgencias ser un modelo para toda la nacin. Nuestros esfuerzos de diseo se centraron primero en involucrar a nuestro personal y la comunidad para generar ideas sobre
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cmo mejorar los procesos de atencin, y slo entonces se volvi a disear el espacio fsico para dar atencin ms rpida y eficientemente." Para ver las innovaciones y las nuevas salas es posible hace un tour interactivo del Pabelln de Jones en VirginiaMason.org / JonesTour.
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La Sanidad Japonesa no es lo que parece...

Interesante artculo sobre la sanidad Japonesa en The Economist (10 de Septiembre de 2011). Parece que dista mucho de ser una sanidad lean. En este caso, an teniendo los orgenes en TOYOTA, no son capaces de aplicarlos a su sistema. Resumen del artculo (link al artculo completo al final): Cules son las buenas prcticas que adopta Japn para ser uno de los pases ms longevo y sano? La alimentacin, la higiene, la preocupacin por la salud y el cuidado de los ancianos son las claves para ser el primer pas en esperanza de vida. Aun as el sistema mdico est en enfermo. A pesar de las caractersticas que hacen de Japn el pas donde ms se vive y con buena calidad de vida, los expertos advierten de que esta situacin puede no durar para siempre. El envejecimiento progresivo de la poblacin, acompaado por una reduccin en las tasas de natalidad, pueden ser una amenaza. Entre los aspectos positivos, los pacientes casi siempre pueden tener una cita con en doctor el mismo da. Pero, debern esperar horas a que les reciba y para una visita de tres minutos. Los Japonenes tienen un riesgo de infarto un 75% menor que los Americanos o los Franceses, pero es el doble de probable que mueran si lo sufren. El sistema sanitario universal (kaihoken) no es el nico responsable de la alta esperanza de vida de una poblacin que come menos y est ms en forma que la de cualquier otro pais desarrollado. Y en cualquier caso, sin profundas reducciones de coste y reformas, el sistema no podr continuar en una economa Japonesa en claro declive. Para el profesor Shibuya, investigador de la Universidad de Tokio, el sistema de salud japons funcion en el pasado, pero ha empezado a fallar, as lo escribe en la revista Lancet "Las ineficiencias se podan tolerar en un periodo de riqueza, pero no en la situacin actual de crisis econmica." Health care in Japan. Not all smiles (The Economist, 10 de septiembre de 2011) Cuando las barbas de tu vecino...
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Recortar los costes significa aumentar la espera? No siempre

Los titulares aparecidos en el Pais referentes a los resultados de la aplicacin de los recortes presupuestarios en la sanidad catalana, anuncian incrementos de hasta el 23% en las listas de espera para ser intervenidos quirrgicamente, extremo confirmado por el consejero Boi Ruiz, que vaticina que las intervenciones se retrasaran an ms en los prximos meses.
Sin embargo, recientemente hemos trabajado en el Hospital Clinic de Barcelona, sometido tambin a los mismos recortes presupuestarios, consiguiendo reducciones en los tiempos de espera del 42% para ser atendidos en el servicio de urgencias, sin incrementar la presin sobre el personal y garantizando o mejorando los niveles de calidad asistenciales existentes. La diferencia fundamental entre el incremento de las listas de espera y los resultados conseguidos en esta experiencia en el servicio de urgencias en el mismo entorno de recorte presupuestario, tiene su origen en la aplicacin de Lean Healthcare como herramienta para optimizar los procesos. La consecuencia directa de la reduccin de costes es el cierre de plantas y quirfanos, la reduccin de las plantillas, etc. La solucin habitual para evitar el impacto de los recortes presupuestarios, es la creacin de unos circuitos rpidos para las enfermedades ms graves (oncologa y ciruga cardiaca), mantener los compromisos de seis meses de plazo para los casos ms graves de algunos tipos de intervenciones y por ltimo, aumentar e incluso suprimir el compromiso de plazo en otras tipologas de intervenciones. Y esto no funciona Se han planteado nuestros polticos, que tal vez la reduccin presupuestaria sin otro tipo de actuaciones tiene un impacto directo en la reduccin de la calidad asistencial? Se pueden acometer mejoras en los procesos que permitan mantener los niveles de calidad asistenciales a pesar de reducir los costes. El caso del Clinic prueba que es as, y se debe hacer.
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Un ejemplo de reduccin de los tiempos quirrgicos

Optimizacin de la ciruga para reducir las listas de espera, en este artculo publicado en Diario mdico encontramos otro ejemplo de cmo la aplicacin de los principios de la filosofa Lean puede reducir los costes sin disminuir la calidad asistencial. En esta ocasin se aplica el concepto de flujo, que consiste en desarrollar progresivamente todas las tareas que aportan valor para la prestacin de un servicio (o la elaboracin de un producto) sin paradas, mermas ni reprocesos. Para ello utilizan una camilla que se sirve para el transporte del paciente y como mesa de quirfano, evitando as el cambio del paciente desde la camilla a la mesa de intervencin. Tambin se han realizado cambios en el quirfano que permiten operar en dos fases y empezar una intervencin mientras se est finalizando otra (utilizan la gestin visual para indicar el lugar exacto dnde se deben posicionar las camillas). De este modo consiguen un flujo continuo (llamado cadena en el artculo) sin prcticamente interrupciones o tiempos quirrgicos muertos. Un tema que echo en falta en el artculo es la gestin del instrumental quirrgico entre intervencin e intervencin, lo que llamaramos cambio de formato o SMED en terminologa lean, y que tal vez pudiera convertirse en un cuello de botella si no se realiza de forma adecuada.
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El elevado impacto del Lean en la seguridad del paciente

En internet podemos encontrar multitud de bibliografa sobre iniciativas, recomendaciones o proyectos centrados en la seguridad del paciente y la prctica segura para la prevencin de efectos adversos (EA) en la sanidad. Lo que resulta ms difcil, es poder leer buenos casos de aplicacin de herramientas innovadoras que permitan obtener resultados tangibles y reales en este mbito. Os adjunto el link a un artculo publicado en ASECMA (Asociacin Espaola de Ciruga Mayor Ambulatoria) sobre un estudio realizado en dos Hospitales de Barcelona donde se demuestra el enorme potencial de mejora que existe cuando aplicamos el sistema Lean en un proceso de ciruga mayor ambulatoria (CMA). En este caso, y puedo hablar en primera persona porque form parte del equipo de trabajo de este proyecto, nos focalizamos en reducir el riesgo para el paciente a lo largo de toda la cadena de valor de un proceso de CMA en el servicio de ciruga general (desde la recepcin de los volantes de derivacin a consultas externas hasta el momento en que se da de alta al paciente, pasando por la programacin quirrgica, el preoperatorio y la intervencin). El motivo de coger la totalidad del proceso asistencial fue que los riesgos asociados al da de la intervencin, a menudo son causados por actividades que se producen aguas arriba y que adems son evitables con herramientas sencillas como mecanismos a prueba de errores (POKA YOKE en nuestro argot) o el orden en el lugar de trabajo.
Os animo a leer el artculo, aunque ya os adelanto que uno de los aspectos a remarcar de este proyecto, es la combinacin de alguna herramienta de uso tradicional en la seguridad del paciente (como el AMFE) con otras ms innovadoras que provienen de la filosofa lean, como por ejemplo: La observacin directa en la zona de trabajo a lo largo de todo el proceso asistencial de CMA, con la finalidad de ser capaces de valorar el riesgo, analizar su causa raz y priorizar las acciones a implementar. La realizacin de eventos Gemba Kaizen para la implantacin rpida de mejoras de elevado impacto basadas en los tres pilares del Lean: estndares de trabajo y gestin visual, metodologa 5S y eliminacin sistemtica de los despilfarros. Los resultados cuantitativos ms destacables son disminuciones de entre un 40% y un 92% del riesgo para el paciente.
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Sin embargo, hay una valoracin cualitativa que desde mi punto de vista es aun ms importante, y cito textualmente del artculo: La metodologa Lean nos ha permitido encontrar con objetividad aquellos elementos dentro del proceso CMA que potencialmente aportan ms riesgo para el paciente. Metodologa eficaz y cercana a la gente que permite entrar en accin inmediatamente (no lo cuentes, hazlo ya), sin necesidad de grandes recursos o con mejor gestin de los propios. Este es otro ejemplo de la aplicacin de la filosofa Lean con un objetivo concreto de mejora, la seguridad del paciente. Sin embargo, hay muchos otros proyectos donde a travs de dos aspectos bsicos del modelo Lean, la INNOVACIN y la CREATIVIDAD, se han tratado problemas histricos de seguridad del paciente (como el lavado de manos) o se ha perseguido una mejora de la eficiencia ligada a la calidad asistencial (aumentando el tiempo de valor para el paciente y reduciendo las esperas). No obstante, en la sanidad casi resulta imposible desvincular una mejora de eficiencia de sus procesos con su impacto directo en la seguridad de los usuarios.
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El check list en sanidad, otra idea digna de difundir

Hay una pgina web donde encuentro charlas y material muy interesante para compartir y que posiblemente muchos de vosotros conoceris; es http://www.ted.com. La empresa TED, creadora de esta web, se define a s misma como una organizacin sin nimo de lucro dedicada a las "Ideas dignas de difundir. En esta ocasin os quiero hablar de una publicacin que le hace pocos das sobre posibles soluciones para algunos problemas de la sanidad. El artculo resume una ponencia del Dr. Atul Gawande, donde comenta que en la actualidad el volumen de conocimiento y tecnologa del que disponen los profesionales de la medicina ha crecido tanto como su complejidad (4.000 procedimientos mdicos, 6.000 medicamentos) y eso hace que cada vez tengan que estar ms especializados. Sin embargo, si no se gestiona bien y no se crea un sistema seguro, que fomente el trabajo en equipo y la continuidad asistencial (un ejemplo es la historia clnica compartida) puede ser que se den errores en el proceso de asistencia sanitaria. Y as es como el ponente llega a la siguiente reflexin: adems de mdicos asombrosos y tecnologas increbles, necesitamos procesos perfectos. A nosotros, en nuestras charlas, nos gusta resumirlo con una frase de Toyota (origen de la filosofa Lean) que dice Nosotros obtenemos resultados brillantes con personas de capacidad media que operan en procesos brillantes. El Dr. Atul Gawande es el escritor de un libro titulado Checklist Manifesto, as que ya os podis imaginar una de las soluciones que plantea: LAS LISTAS DE COMPROBACIN EN LA SANIDAD. Algunos conoceris o habris puesto en prctica las listas de comprobacin de quirfanos, las trayectorias clnicas con formato de registro / verificacin, etc. Para aquellos que no lo conozcis, el protocolo de comprobacin en quirfanos consiste en pasar un checklist en los minutos previos, al inicio y al finalizar el acto quirrgico para comprobar que todo est controlado y as tratar de reducir el nmero de posibles complicaciones relacionados con la ciruga. Sin embargo, de todos los checklist que el Dr. Atul Gawande tiene a disposicin de quien los quiera consultar (http://gawande.com/the-checklist-manifesto) el que me ha resultado ms llamativo y ms interesante es el primero: un checklist para hacer checklist!.
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En cuntas organizaciones sanitarias se han puesto en marcha iniciativas de mejora para la seguridad del paciente y los resultados obtenidos no son los esperados? En el caso de las listas de comprobacin de quirfano, os puedo decir que he estado en varios hospitales donde s se rellenan las hojas pero el protocolo no se hace correctamente (es decir, en voz alta, en el momento oportuno y con todos los profesionales presentes) por falta de tiempo, por vergenza o simplemente porque no se le ve la utilidad. Posiblemente hemos fallado en el desarrollo del documento Hemos IMPLICADO AL EQUIPO en el proceso de creacin? Tenemos todos claro el VALOR que nos va a aportar el uso del checklist? Si alguna de las respuestas es no, es lgico pensar que no se use correctamente. Fijaos que una vez ms estamos hablando de dos principios fundamentales de la filosofa LEAN: las personas y la definicin del valor para el cliente. En realidad, el 'checklist' debe ser una solucin sencilla para hacer frente a la complejidad cada vez mayor que envuelve el proceso asistencial. Consigue estandarizar algo que posiblemente se haga de una forma menos ordenada, evitando errores organizativos, de comunicacin, debidos a una distraccin o un olvido, etc. y que impactan directamente en la seguridad del paciente. Las listas de verificacin son una herramienta del sistema Lean que se est utilizando en todos los mbitos (fabricacin, logstica, servicios, sanidad) junto a otras herramientas (instrucciones visuales, 5S, Poka Yoke) y que nos ayudan a prevenir errores y a mejorar nuestros procesos. Los podemos usar en nuestra vida cotidiana? Por supuesto que s; aqu os dejo una simptica muestra....
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Hacia el buen camino

El otro da me top con este titular Menos trmites para el paciente y el mdico al tramitar las bajas mientras lea la prensa digital. No pude evitar acordarme de cuando me oper el pie derecho y estuve mes y medio de baja. Cada semana tena que mandar a alguien a buscar el parte de baja (porqu yo no poda caminar), escanearlo y enviarlo a la empresa. Ese alguien que mandaba al ambulatorio tena que esperarse un ratito a ser atendido por la enfermera que le entregaba el parte de baja, previamente firmado por mi mdico de cabecera. Y para darme el alta, primero tuve que ir al especialista y despus con el informe ir al mdico de cabecera para que finalmente me diera el alta. Saben cul fue el valor aadido para m (la paciente) durante ese mes y medio? Una visita con la enfermera que me quit los puntos (pongamos unos 15 min) y la visita final con el mdico especialista, que a aparte de darme el informe para pedir el alta, me enseo los ejercicios que deba realizar para recuperar del todo la movilidad de los dedos del pie (unos 20 minutos aproximadamente). Pero durante ese mes y medio se produjeron como mnimo 10 desplazamientos (5 viajes de ida y 5 de vuelta al ambulatorio) para ir a buscar el parte de baja semanal, X minutos de espera para ser atendido, transporte de documentacin de un centro a otro, escaneo del parte, etc Dicho de otro modo: desplazamientos, transporte de documentacin, esperas que no suponen ningn valor aadido, que son muda o desperdicio necesario porque as lo establece la legislacin. Y visto desde la perspectiva del personal sanitario, ocurre algo parecido. La sensacin (y el hecho) de estar realizando algo til, que aporte valor existe (y es) cuando se est visitando al paciente, se le est tratando, diagnosticandono cuando se estn realizando tareas burocrticas que quitan tiempo a los procesos asistenciales y que, por consiguiente no aportan ningn valor aadido al paciente. As que supondrn cuan grata ha sido mi sorpresa al leer este titular y la noticia completa. Parece ser que en Andaluca y Navarra se han realizado dos proyectos piloto basados en estandarizar los tiempos medios de curacin de las enfermedades de lenta recuperacin y darle al paciente los partes de baja por todo ese periodo. No slo se ha conseguido reducir considerablemente el tiempo dedicado a tareas administrativas por parte del personal sanitario, sino que tambin se ha logrado acortar el tiempo que el paciente permanece de baja ya que mediante la estandarizacin de la duracin del tiempo de recuperacin, todos los mdicos andaluces tienen acceso en su ordenador a los tiempos medios de curacin establecidos para cada enfermedad. En Navarra se ha llegado a reducir un 10% la duracin media de las bajas. Adems, (en Navarra) han conseguido una autorizacin especial para permitir entregar un parte de baja nico a la empresa, en lugar de los partes semanales. Otro ejemplo lo encontramos en el servicio de atencin primaria de un consorcio sanitario de Catalua, dnde han inventado el concepto de citas administrativas que permite al mdico revisarse las analticas sin necesidad de citar al paciente (en caso de que el resultado sea correcto), preparar informes que luego recoger el paciente o el familiar en el mostrador o realizar llamadas de seguimiento a pacientes que estn en casa. Estas medidas descongestionan la consulta del mdico de cabecera ya que no se atienden a pacientes con necesidades nicamente burocrticas y adems, los pacientes se ahorran desplazamientos innecesarios.
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No s si de manera consciente o no, pero con la realizacin de estos proyectos no se ha hecho otra cosa que aplicar uno de los principios fundamentales de la filosofa Lean: cntrate en buscar y eliminar todo aquello que no aporta valor. Y se ha utilizado entre otras, una de las herramientas utilizadas en la implantacin de Lean para conseguirlo: la estandarizacin. En estas comunidades (Andaluca y Navarra), han hallado la manera de reducir el tiempo de no valor aadido y adems han roto la barrera de esto no se puede cambiar porque est legislado as. Han encontrado el problema, han buscado una solucin, la han probado y ha funcionado. El siguiente paso que quieren realizar es pedir un cambio en la legislacin para extender este sistema al resto de Comunidades Autnomas. Si se recorta en burocracia gana el paciente y ahorra la sanidad. Este es uno de los caminos para ser ms eficientes.
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Innovar para crear flujo en el hospital

Recientemente he ledo un artculo que me ha sorprendido gratamente por resumir de una forma tan clara los resultados conseguidos con la implantacin de la metodologa Lean en un hospital oftalmolgico de la India y las claves para aplicar este sistema. Es un artculo que hace referencia a la tesis del Dr. Hanneke J.W. Molema Hospital system design. Creating supply flexibility to match demand variability. Empieza planteando que la asistencia al paciente debe ser un proceso continuo donde se enlacen todas las actividades de valor, sin interrupciones, a no ser que las demande el usuario. Y ligado a ello, trata una de las principales cuestiones que siempre salen a relucir cuando se habla del valor aadido en la sanidad. Cundo es necesario interrumpir el proceso asistencial? Hay tiempos de espera que aaden valor? Y mi respuesta es, por supuesto que S: tiempos de evolucin de postquirfano, tiempos transcurridos entre visita y visita de seguimiento en consultas externas, etc lo difcil es separar cuando ese tiempo es realmente de valor y cuando simplemente es un problema de capacidad de los recursos sanitarios. Pero lo ms interesante del artculo es que me ha llevado a conocer la historia del Hospital al que hace referencia la tesis y que quiero compartir con vosotros. Hace ms de treinta aos en Dr. Venkataswamy decidi luchar contra la ceguera en la India y para ello quiso crear una organizacin llamada Aravind, basada en la tica, en la innovacin en sus procesos y con una clara orientacin al paciente, especialmente para aquellos con menos recursos (que en la India son la mayora). Su sueo era poder devolver la vista a todos, por lo que era necesario ofrecer cirugas o tratamientos a muy bajo precio o gratuitos. De este modo, naci el Aravind Eye Care System.
Este modelo, sustentado en la misma filosofa que el sistema Lean, tiene tres aspectos fundamentales: El primero es la INNOVACIN. Para que la organizacin fuera sostenible, era necesario proporcionar atencin oftalmolgica de forma eficiente y a bajo coste. El Doctor V rompi moldes y, inspirndose en McDonald's, cre una organizacin basada en la estandarizacin (como las hamburguesas, los globos oculares son iguales en todas partes y por tanto, lo debera ser su tratamiento, deca el Dr. V) , con actividades programadas y funcionamiento flexible. El segundo es el FLUJO DE LA ATENCIN, que surgi como mecanismo para solucionar los problemas de la accesibilidad y logstica para acudir a un hospital que tienen muchos habitantes de zonas rurales. Su modelo es el siguiente: Se crean unas asociaciones que llevan la organizacin de unos campamentos comunitarios a los que se desplaza el personal sanitario. El usuario acude sin cita, y es atendido por voluntarios que realizan actividades simples (las ligadas a habilidades y training).
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Los mdicos son los que diagnostican las patologas y prescriben el tratamiento en el acto. En caso de requerir pruebas, un equipo de tcnicos sanitarios las realizan en el mismo campamento. Igualmente, si al paciente se le prescriben gafas, estn disponibles en el campamento. Si su tratamiento implica una intervencin quirrgica, se les ofrece la posibilidad de desplazarse en autobs en el mismo momento al hospital para realizar la operacin al da siguiente. Si visitis la pgina web de la asociacin, encontraris un esquema muy grfico de este tipo de visita nica, dnde no existen esperas ni pruebas innecesarias ni desplazamientos mltiples de los pacientes. Finalmente, para poder dar un servicio a bajo coste pero con excelente niveles de calidad, es necesario enfocar las actividades de los profesionales a aquellas TAREAS QUE APORTAN VALOR, sin despilfarros Si una operacin de cataratas dura entre 5 y 10 minutos, y conseguimos que el especialista intervenga slo cuando se le requiere, tendr la capacidad de hacer 60 pacientes en una maana. Si queris conocer algo ms del Aravind Eye Care System, os animo a que veais este video con la ponencia de Thulasiraj Ravilla(est subtitulado en varios idiomas), donde se explica los orgenes de la organizacin y los principios fundamentales del sistemas. Tambin tiene otras ideas de cmo trabajar con los materiales que se tiene, cuando no es posible disponer de alta tecnologa (cmaras digitales de fotos convertidas en cmaras retinales?)
TED VIDEO
Thulasiraj Ravilla: How low-cost eye care can be world-class
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An no hemos empezado a utilizar la creatividad!

Poco a poco vamos conociendo los detalles de la trgica muerte de Mara del Carmen Mesa, la mujer que falleci en el hospital Vall d'Hebron tras sufrir un aneurisma hace unos das (el Pas). Las ltimas noticias apuntan a que se investigar si existe relacin con los recortes en sanidad del Gobierno Cataln. No somos mdicos, ni tenemos suficiente informacin para conocer con certeza los detalles del caso. No es mi intencin valorar lo ocurrido, eso es tarea de otros. Sin embargo, s quiero relacionarla con otra noticia de hace un par de semanas en la que ante la reutilizacin del material quirrgico en hospitales catalanes comienzan el artculo con la frase "A los hospitales catalanes se les agota la imaginacin". Tampoco es mi intencin el valorar si la prctica de la esterilizacin en el hospital es la correcta o no, ni puedo ni por asomo juzgar si supone riesgos o no. Nos enfrentamos a una poca difcil, el dficit sigue disparado y parece que ya nadie duda que no se cumplir el objetivo del gobierno. El endeudamiento no parece gravsimo (hay otros mucho peor en este parmetro, por ejemplo Alemania) pero la perspectiva del decrecimiento del PIB (como dicen los economistas "crecimiento negativo" para que suene algo mejor) y del aumento del paro (que parece que veremos dispararse una vez ms) hace que el futuro sea oscuro. La realidad es que es fcil entender que cuando se gasta ms de lo que se ingresa, slo hay dos posibilidades realistas, o se reducen los gastos, o se aumentan los ingresos (hay una tercera que no quiero ni contemplar que es seguir endeudndose o vender los activos y acabaremos arruinados...). Aumentar los ingresos es fcil para los gobiernos o los monopolios. Basta con subir los impuestos o los precios. Ya lo hemos visto en Portugal, en Grecia y sospecho que lo veremos pronto en Espaa. Algunos dirn que ni siquiera subiendo los impuestos se recaudar ms porque al empobrecer a la poblacin, se consumir menos... Para los que no vivimos en el Gobierno o los monopolios, esta es una solucin poco real. Con la que est cayendo, subir los precios es simplemente suicida. En los servicios pblicos bsicos, no hay precios porque son gratuitos. As que vuelvo a la reduccin del gasto. La solucin fcil, es la del tijeretazo. Y probablemente es imprescindible dada la situacin. Pero ahora nos enfrentamos a la sospecha de si las tragedias como la de Mara del Carmen Mesa son o no fruto del recorte. Es malo encontrarnos en esta situacin, pero lo peor es que si como dice el segundo artculo, se nos ha acabado la imaginacin, el problema no tiene solucin. Estamos condenados a la tragedia. Estas desgracias no harn sino repetirse. Y sin embargo, mi experiencia personal y profesional me dice que esto es COMPLETAMENTE FALSO. No slo no se ha agotado la imaginacin en los hospitales catalanes, sino que no ha comenzado an. Como dicen en Estados Unidos "You ain't seen nothing yet!" ("Todava no has visto nada!"). La imaginacin y la creatividad son nuestra mejor arma. Nuestra nica arma.
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La nica forma de resolver la situacin actual incluye dosis elevadsimas de creatividad, de imaginacin. Y no la mala imaginacin que usa paales para limpiar suelos o desviste un santo para vestir otro. O potenciamos la imaginacin, la creatividad, la inventiva desde su lado ms positivo, o estamos hundidos. Y yo lo he visto ocurrir en numerosas ocasiones en mi vida profesional desde primeros de los 90, hasta "ayer" mismo en la sanidad:
Cuando hace muchos aos Miguel ngel y Andrs redujeron los tiempos de cambio de una mquina de colocacin de componentes electrnicos mediante un ingenioso sistema que explotaba la comunalidad de componentes entre productos. Cuando se resuelve el problema de entrada y salida de pacientes en quirfanos mediante un sistema de gestin visual. Los camilleros conocen perfectamente a quin deben trasladar, no necesitan perder tiempo en localizarlos, se puede ver fcilmente si las variaciones del plan de intervenciones o adelantos/retrasos en la intervencin afectan al plan del da... Y todo ello sin invertir un euro. Al redisear de las zonas de una unidad de endoscopia que evita "ocupar" otras salas y desplazar otros servicios. Cambiando los armarios existentes y jugando con las dimensiones de ellos, modificando el entramado de almacenes y supermercados se consigue un espacio fsico que permite incorporar una butaca y desatascar el cuello de botella. No se ocupa ms espacio, no hay inversiones y se mejora la productividad de la unidad. La imaginacin jug un papel definitivo para reducir las lesiones en gerocultores al mover residentes en un hospital sociosanitario. La solucin tradicional (es un problema de falta de gras, o de desconocimiento de su uso) no funciona. El verdadero problema es cmo se organizan los gerocultores. Y son ellos mismos los que utilizando la imaginacin desarrollan un sistema de gestin visual, reorganizan su trabajo, y esto permite mejorar la atencin, y eliminar las lesiones. Otra vez, sin inversin.
Y muchos otros casos que cualquiera que haya trabajado en mejora continua seguro que puede poner. El problema no es que se agote la imaginacin, sino que AN NO HEMOS EMPEZADO A UTILIZAR LA CREATIVIDAD!!!!
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LEAN EN OFICINAS
Necesito mejorar mis procesos en la oficina?

La propia pregunta contiene ya la respuesta. Si tienes dudas sobre si debes mejorar tus procesos administrativos, entonces seguro que tienes que mejorarlos!! Recientemente he comenzado a leer Lean Office Demystified de D. Tapping y A. Dunn. Por ahora un libro muy completo. Algo superficial en algunos aspectos y con lo que modestamente considero algunos errores de concepto Ya lo comentar cuando lo termine. Por ahora me basta con basarme en lo que llaman la encuesta para probar la necesidad (Proof of Need Survey) para definir las preguntas bsicas que en mi opinin deben aclarar si es el momento para mejorar los procesos administrativos: Conoce cada persona los estndares de su puesto de trabajo? Los aplica? Estn las mesas limpias y ordenadas? Se puede encontrar cualquier documento fcilmente? Estn los discos duros limpios y ordenados? Cualquiera podra hacer cualquier trabajo con poca o ninguna formacin? Se puede adaptar la forma de trabajar para absorber incrementos de carga? (No se trata de trabajar ms horas, sino de organizarse de otra manera). Los nuevos estndares de trabajo estn listos al menos 30 das despus de un cambio? Hay ayudas visuales para cada puesto de trabajo? La forma habitual de trabajo es sin estrs excesivo? Tenemos un proceso de mejora establecido? Cuntas ms respuestas negativas ms clara es la seal de necesidad de cambio Sin embargo, en la mayor parte de los procesos administrativos no han cambiado desde la ltima implantacin de una herramienta informtica. Y no lo harn hasta la prxima... Cada vez que intentamos una nueva forma de hacer las cosas, nos enfrentamos a un muro que evita que los procesos cambien. Este muro es fundamentalmente un bloqueo mental, con una excusa informtica: Tendramos que cambiar, pero el sistema informtico no nos deja. Excusas. Si queremos podemos cambiar nuestra forma de trabajar. Slo nos hace falta voluntad y empezar por algn cambio pequeo, que nos de confianza. Cambiar algo y mantenerlo durante 30 das nos ayudar a cambiar nuestros hbitos. Al menos esto es lo que piensa Matt Cutts, ingeniero en Google, en su charla.
TED Video: Matt Cutts: Try something new for 30 days
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Lo comparto completamente, especialmente en lo que se refiere a: 1. Es necesaria disciplina y al menos 30 das para mantener los cambios y lograr un nuevo hbito o abandonar un vicio. 2. Es mucho ms probable que un pequeo cambio se mantenga en el tiempo. Las grandes revoluciones suelen acabar en fracasos. 3. Aunque el no lo dice explcitamente, la suma de estos pequeos cambios puede cambiar nuestra vida. Entonces, a qu esperas? Empieza a cambiar tu oficina. Anima a los que te rodean a cambiar algo, por pequeo que parezca, una vez a la semana, y mantenlo 30 das. Veras que tu trabajo cambia. Y probablemente tambin tu vida.
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Las leyes de la productividad. Ocho experimentos que no es necesario repetir

Si pensamos que en tiempo de crisis trabajar ms es digno de elogio, nos equivocamos. Varios estudios cientficos desmienten esta teora. La Ford Corporation recopil 8 experimentos sobre los diversos factores que parecan mejorar la productividad. En realidad se demostr que la productividad aumentaba ligeramente para los trabajadores que trabajaban 60 horas semanales, pero despus de la 4 semana se not una disminucin significativa de la misma. Adems, el trabajo de ms de 40 horas por semana llevaba a la prdida de la creatividad y a tomar decisiones errneas. DANC, Director creativo de Spry Fox, resume los 8 experimentos en LOSTGARDEN :
1.- Qu ocurre si se trabajan ms horas? El experimento demostr que se produce un aumento inicial que disminuye a lo largo de las semanas 2.- Es posible aumentar la productividad trabajando en picos y valles? Aumentar las horas de trabajo para cumplir fechas del plan da resultado siempre que sean periodos cortos 3-4 semanas 3.- Son validos los resultados anteriores para trabajos de oficina? Y si el trabajo es creativo? Si. Si se trata de trabajos creativos, la cada de productividad parece empezar a las 35 horas En los trabajos no repetitivos, es especialmente importante descansar y dormir bien. 4.- Hay gente especial a la que no aplican estas normas? No parece ser la realidad, cuando alguien trabaja muchas horas, suele creer que es ms productivo, pero habitualmente no lo es. En general somos poco capaces de reconocer los resultados de conjunto y confundimos nuestra percepcin de estar haciendo algo excepcional con la realidad de lo que est logrando el equipo. 5.- Cul es el mejor tamao para un equipo creativo? Parece que entre 4 y 8 personas es el ideal. Ms de 10 personas reduce el resultado. Si se tienen ms de 10, es mejor dividirlos en varios grupos. 6.- Cul es la mejor disposicin de una oficina? Colocar los equipos juntos en una sala sin separaciones. 7.- Se deben concentrar personas por departamentos, o mezclarlos? Los equipos multidisciplinares son ms productivos y tienen ms posibilidades de encontrar soluciones verdaderamente revolucionarias. 8.- Cul es la dedicacin planificada ptima de las personas en trabajo administrativo? Nunca el 100%. Si el trabajo es creativo es bueno dejar un 20% del tiempo sin tareas planificadas para dar la oportunidad a la mejora, al trabajo creativo y a la concentracin en lo importante (frente a lo urgente).
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Cuando hacemos kaizen, sin duda cumplimos la mayor parte de estas recomendaciones. El resultado es siempre excelente. Por qu no lo hacemos el resto del tiempo de trabajo? Jason Fried afirma en Rework (publicacin de recetas empresariales especialmente centrada en la productividad) que la gente que "intenta arreglar los problemas agregando horas obtiene como resultado soluciones poco elegantes. La adiccin al trabajo es innecesaria y los adictos al trabajo no son hroes. Trabajar ms no significa preocuparse ms o hacer ms cosas. Slo significa trabajar ms. La cuestin es organizar mejor el proceso y hacerlo ms eficiente. Lean es la respuesta tambin para procesos administrativos.
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Ejemplos de muda en un entorno administrativo

No siempre es fcil transferir los principios Lean de una planta de produccin a nuestros entornos de oficina. Sin embargo, sabemos que hay una gran cantidad de mudas. En la oficina en realidad no hay estaciones de trabajo fsicas, nos sentamos en nuestra mesa pero la productividad se lleva a cabo en el ordenador, en la forma de la creacin, modificacin o puesta en prctica de la informacin digital. Aqu es dnde podemos aplicar los principios de Lean para empezar con la eliminacin de las tareas de no valor aadido. Vamos a examinar los mudas tpicos de la metodologa Lean en el entorno administrativo. Exceso de produccin Tenemos sobreproduccin cuando se est fabricando ms de lo que realmente se requiere. En la industria, esto se hace a menudo en un intento de mantener las mquinas en funcionamiento y las personas ocupadas produciendo materiales y productos innecesarios. Qu es lo que hacemos en exceso en un entorno digital? La sobreproduccin de la informacin puede ser tan intil como el exceso de produccin de las piezas en una fbrica. En los procesos administrativos, la sobreproduccin puede referirse a la impresin de los documentos innecesarios, y el procesamiento de papeleo antes de que sea necesario (p.e: albarn de salida). Cada uno de estos puede crear una cola o una espera, lo que har que el tiempo necesario para un proceso pueda aumentar. Espera En industria se refiere a los operarios que esperan terminar el ciclo de trabajo de las mquinas o a recibir materiales para continuar... La espera es el momento en que estamos inactivos debido a que el trabajo o la informacin no ha llegado. Esperamos que otras personas o procesos terminen el trabajo para que podamos hacer el nuestro. Para evitar estas prcticas hay que establecer prioridades claras y eliminar la multitarea. La solucin es la creacin de un hbito cultural y de enviar la informacin en el momento que es necesaria, para no crear inventario. Inventario En industria el inventario es el exceso de materia prima, el WIP, o exceso de productos terminados. El inventario en el entorno administrativo es un trabajo que est a la espera de ser procesado. En la planta de produccin, el inventario es fcil de ver, en una oficina se esconde en formatos digitales, en los discos duros. Son los correos, la informacin a procesar, nuestra lista de tareas Son las mltiples versiones de documentos, los documentos obsoletos, etc. Una buena organizacin y definicin de las prioridades nos ayudan a evitar el inventario. Leer los e-mails por orden, priorizar las actividades y planificar el trabajo. Movimiento El movimiento excesivo es otro de los mudas que se observan en la oficina. Vamos a la bsqueda de cosas que no estn donde deben estar. As como en una fbrica buscamos herramientas, equipos y materiales por falta de orden, en la oficina vamos buscando papeles, equipos de oficina, personas Es fundamental que los trabajos de oficina se organicen para evitar algunos de los movimientos excesivos y prdida de tiempo asociada con la bsqueda de las cosas.
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Transporte El movimiento de papeles y de datos de una persona a otra. Cada vez que transferimos trabajo o informacin de una persona a otra hablamos de transporte. Habr documentos o registros que necesariamente debern ser impresos, firmados y enviados por correo convencional, y que suponen un transporte de este documento. Pero en otros casos bastar con una firma digital y el envo por correo electrnico. Creemos que el correo electrnico es gratis, y por eso copiamos a "toda la empresa". Transportamos informacin continuamente... Sobreproceso Se est haciendo ms trabajo de lo necesario. En la fabricacin se refiere a la realizacin de trabajo que no aporta valor. En los procesos administrativos puede referirse a preparar informes diferentes para diferentes personas, realizar transacciones excesivas, detalles innecesarios en los informes, presupuestos, etc Una estrategia consiste en estandarizar las tareas y el manejo de la informacin. Del mismo modo que en una planta de produccin se suele tratar de resolver el problema de sobreproceso con la automatizacin, en nuestra oficina podemos recurrir a un sistema para insertar digitalmente nuestros datos en varios informes. Defectos En la fabricacin, cuando una pieza o producto no rene las condiciones o requisitos del cliente porque ha habido algn fallo de produccin, decimos que esta pieza es defectuosa y se deber reprocesar o directamente se rechazar. Los defectos en los procesos administrativos son los errores en la entrada datos o en elaboracin de documentos que aumentan el tiempo de entrega o dan lugar a pedidos pendientes. Pero no slo los errores son defectos, los documentos poco fiables que requieren aclaraciones, los retrasados, los documentos enviados en un formato incorrecto (por ejemplo, un pdf cuando los datos se deben meter en una hoja excel) son tambin en gran medida defectos... Para mejorar de forma continua, una oficina Lean debe centrarse en tres aspectos: voluntad de cambio, implicacin de las personas y una comunicacin eficaz. Con un mtodo eficaz, tendremos todos los ingredientes.
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La aplicacin de Lean Office a los "white collars"

Os voy a citar otro libro de Lean en oficinas, se trata de una publicacin de Stefano Tonchia y Egidio Napoli, La guida del sole 24 ore al Lean Office, que habla de cmo el modelo lean, tradicionalmente asociado a industria, se puede aplicar a las tareas administrativas. No lo he ledo an, y lo comentar cuando lo haga, pero ahora lo destaco como un ejemplo de la importancia que est tomando la aplicacin de lean fuera de las plantas industriales. La clave est en la reorganizacin de los servicios centrndose en las actividades, en los procesos y en los recursos implicados, potenciando las actividades que crean y aaden valor, eliminando y minimizando el resto, con la consecuente mejora de resultados
y reduccin de costes.
Realmente se trata de adaptar las tcnicas Lean al entorno de oficinas: estandarizacin y sincronizacin de las actividades y cargas de trabajo; orden y limpieza (5S) y gestin visual para optimizar los espacios en nuestras oficinas; asimilar las actividades de oficina a un sistema de produccin sin inventario; OEE (indicador clsico de la eficiencia en lneas de produccin) como indicador de eficiencia en procesos administrativos; semanas Kaizen y formatos A3 para conseguir mejoras rpidas y sostenibles. Cuatros son los retos: 1) considerar las necesidades reales de los clientes (aplicar lean no significa reducir servicios, sino adaptarlos a las necesidades); 2) observar el proceso desde el principio (necesidad y/o pedido) hasta el final (end-to-end) buscando dnde se aade valor, y ms importante, dnde se realizan actividades que no aaden valor (Muda).; 3) identificar problemas para solucionarlos rpidamente y sin inversin; 4) performance culture: desarrollar una cultura de medicin para controlar el desarrollo de los procesos y disponer de informacin a todos los niveles. Mi experiencia es que si las tcnicas lean dan resultados en procesos industriales, en los procesos administrativos los resultados son an mayores. En una sociedad cada da menos industrial, la eficiencia de los procesos administrativos es imprescindible.
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Los atascos de trfico nos ensean a gestionar nuestros procesos

Por qu se producen atascos de trfico sin causa aparente? Por qu nos paramos, luego avanzamos y no vemos ninguna razn para habernos parado? En una ruta cada vehculo viaja a una velocidad distinta. Cuando un vehculo que viaja rpido se encuentra con uno que viaja lento tiene que disminuir la velocidad, y frena. Eso hace que el de atrs tenga que frenar tambin y se produce un apilamiento de vehculos en el que cada vez la velocidad se reduce ms hasta que se produce la parada. La verdadera causa del atasco fue el pequeo frenazo inicial que dio el primer vehculo. Ese ampliamiento es lo que en fsica est conocido como onda de choque (shockwave). La Sociedad Matemtica de Flujo de Trfico, de la universidad de Nagoya, en Japn, realiz un experimento, publicado en la revista New Journal of Physics, para demostrar las razones por las que en ocasiones se originan atascos en las carreteras, y cmo sus consecuencias se propagan como una onda expansiva. El experimento consisti en hacer circular a 22 conductores que deban mantener una velocidad constante de 30 km/h en una rotonda. Al principio todos circulan a velocidad constante, pero cuando la distancia con el vehculo precedente disminuye, el posterior reduce su velocidad, este efecto se trasmite amplindose a los vehculos posteriores que acaban parando. Se puede ver en el siguiente vdeo: VIDEO Aunque nos pueda parecer extrao, este es el mismo efecto que se produce en nuestros procesos. Al mezclar expedientes, pacientes, productos o servicios que "viajan" por el proceso a distintas "velocidades", generamos colas de espera. La variabilidad es la causa principal. Adems al producirse errores, faltas de material, faltas de equipos o personas, fallos de los sistemas informticos etc. la variabilidad crece. Si a esta variabilidad de los procesos sumamos la variabilidad de la demanda, la cola de espera no har ms que aumentar. La clave por tanto est en eliminar las fuentes de variabilidad de los procesos (en muchos casos asociadas a mudas - desperdicios) y en separar aquello que se mueve a velocidad distinta por carriles distintos. Si hacemos que los camiones circulen por la derecha, y los Ferraris por la izquierda, evitando los cambios de carril, generaremos menos atascos en el trfico. En la carretera es imposible, siempre habr quien se cambia continuamente de carril, no slo generando situaciones de peligro sino tambin colapsando el trfico aguas arriba. Siempre habr quien se mueva al carril de la izquierda mientras circula a menor velocidad originando un frenazo en el que le sigue... Sin embargo, en nuestros procesos de negocio s podemos controlar el flujo. Podemos estandarizar los procesos, incluyendo tiempos de ciclo y buscar como objetivo que por cada "lnea" todo se mueva a la misma velocidad. La siguiente grfica representa el tiempo de espera en una cola simple, en funcin de la densidad de trfico. La curva azul corresponde a una variabilidad menor y la roja a una mayor. Las curvas reflejan cmo a menor variabilidad el proceso se colapsa ms tarde (admite mayor densidad de
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trfico y puede procesar mayor volumen con la misma espera o el mismo volumen con menor espera).
Este es un efecto poco reconocido de la estandarizacin. Es adems la razn fundamental por la que en las cadenas de automocin los chasis se mueven a velocidad constante "obligando" a que las tareas en todos y cada uno de los puestos se acaben en el mismo tiempo. Casi sin variabilidad y minimizando las colas de espera. El resultado, una reduccin increble de los tiempos de espera, en el banco, en el supermercado, en urgencias, en la fbrica... Pequeos cambios en la variabilidad producen enormes reducciones en la cola de espera.
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Mejora de productividad en procesos administrativos y de gestin

La metodologa Lean no es slo aplicable a entornos industriales. Cada vez son ms las empresas de servicios y los organismos pblicos que recurren a metodologas y tcnicas como las que ofrece Lean, para elevar su productividad y la calidad de sus servicios.
Hace aos descubrimos la dificultad para trasmitir a las personas que trabajan en procesos de oficina lo que son los conceptos Lean. No deja de ser algo de las fbricas. La primera solucin que adoptamos para explicar el concepto fue utilizar un juego de simulacin en el que se montaba un producto (ensamblaje de piezas que simulaban un producto final), con el fin de entender en la prctica los conceptos Lean. Esperbamos que esto permitiera experimentar en los procesos de oficina qu supone desplegar esta metodologa y los beneficios que se pueden alcanzar a nivel de organizacin y de la persona. Sin embargo nos encontramos una resistencia clara: "Esto funciona en montaje, pero la oficina no tiene nada que ver..." Esto nos llev a disear un ejercicio prctico de simulacin de un proceso administrativo (creacin y gestin de un expediente) en el que se pudiese ver cmo aplicar el lote unitario, disear el flujo tenso de productos, el poka yoke, etc. El xito fue total. Hemos "jugado" con esta simulacin en centenares de ocasiones, en todo tipo de organizaciones administrativas, y siempre con resultados espectaculares. Los participantes comprenden los principios Lean en su propio entorno y descubren que el sistema de produccin de Toyota es aplicable tambin a las oficinas. Para darlo a conocer, hemos decidido de organizar una sesin prctica donde a travs esta simulacin de un proceso, explicaremos como mejorar la organizacin de un trabajo administrativo. La sesin tendr lugar en Barcelona el prximo 26 de octubre organizada por Auren. La participacin es gratuita y sujeta a disponibilidad. Nuestra intencin es repetirlo en otras ciudades, ests interesado?
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"Lean office demystified" Don Tapping y Ann Dunn

En los ltimos das, probablemente es slo una casualidad, varias personas me han pedido que les recomiende un libro sobre la aplicacin de Lean en procesos administrativos. Sobre Lean en oficinas. Lo malo es que no tengo ninguna recomendacin realmente buena. Hasta que la encuentre, ir comentando algunos de los libros que he ido leyendo sobre el tema. El primero, "Lean Office Demystified" de Don Tapping y Ann Dunn, Lamentablemente el libro no est a da de hoy en amazon.es, as que las opciones ms prcticas son comprarlo en amazon.com y pagar un coste de envo excesivo, o la edicin electrnica en Kindle... Al buscar en Amazon he descubierto una segunda edicin del libro del ao 2010. Segn detallan las diferencias principales con la primera son que se ha aadido un caso prctico a lo largo de todo el libro y que se incorporan las nuevas tecnologas (bsicamente Microsoft Office y la tecnologa de redes). El libro tiene algunos puntos muy positivos: A. Hace una apuesta muy clara, y en muchos casos imaginativa, por la utilizacin de todas las herramientas lean (takt, flujo pieza a pieza, heijunka, etc.) en un entorno de oficinas. En la mayor parte de las publicaciones que he visto se limitan a 5S y poco ms. B. Acierta en mi opinin en la finalidad de algunas herramientas como el Mapa de Flujo de Valor (VSM). Mucha gente cree que su objetivo es diagramar el proceso y en ese sentido es prcticamente igual a un diagrama de flujo. Los autores mantienen que el fin de un VSM es reflejar cmo se genera el valor, y por contra, dnde est el desperdicio (MUDA). Eso es en realidad un VSM. C. Es un libro muy completo, recorre prcticamente todos los aspectos posibles, adems de las herramientas ya citadas, hace referencia al trabajo en equipo, a la motivacin etc. En mi opinin esto tiene defecto y es que no lo hace con la profundidad necesaria... Por contra tiene algunos aspectos que me parecen casi equivocados, o incluso peligrosos, como por ejemplo: A. A pesar de que en el inicio habla de Lean como una filosofa orientada a eliminar el desperdicio, esto se pierde rpidamente ya que luego se orienta a detallar en forma de lista cmo hacerlo, con un enfoque demasiado "ingenieril" casi de recetario los pasos a dar. Esto se repite de forma exhaustiva a lo largo del libro. En mi opinin reduce mucho la implantacin de Lean en oficinas a un conjunto de pasos que se deben seguir. Muy orientado a cmo implantarlo y no tanto al cambio de la forma de trabajar, de la cultura... B. Ligado con lo anterior, da la sensacin en muchos casos de caer en un enfoque demasiado pautado, de pasos a realizar, casi cayendo en lo contrario a un enfoque lean: la burocracia. C. En algunos casos, propone soluciones que son anti-lean, por ejemplo cuando al explicar el "pitch", justifica el trabajo en lotes como la nica forma de hacer rentable el trabajo en la oficina. Si en mi opinin hay algo claro en la filosofa lean es que el buscar como objetivo el flujo pieza a pieza obliga a eliminar todo el desperdicio, si en algn paso del proceso debemos aceptar un lote por cualquier motivo, ser como un mal menor, como un Muda que atacaremos en el futuro, nunca como parte de la solucin... Esto mismo ocurre tambin cuando habla del equilibrado de cargas. Propone de una manera ingeniosa cmo equilibrar procesos cuando las cargas de trabajo son muy variables, pero olvida que
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la solucin Lean es simplemente separar los productos o servicios en familias y disear procesos estndar para cada una de ellas. En un prximo blog contar mi experiencia sobre este tema en la facturacin de una compaa area. En definitiva, el libro tiene aspectos positivos, pero no creo que sea un buen libro para un principiante ya que puede llevarle a cometer errores de base. La edicin que yo he ledo era antigua, "del 2006", una de las sorpresas del libro es que prcticamente no cita los ordenadores ms que en un par de ocasiones. En la muestra que he ledo de la nueva edicin cita de manera extensiva office, pero no hace ninguna mencin al "cloud computing" o las herramientas colaborativas (como por ejemplo Centraldesktop u otras). Adems cuando habla de la utilizacin de office no estoy seguro que lo haga de la forma que creo se debe hacer. Por ejemplo, habla de utilizar Visio para hacer diagramas causa - efecto. No es que est en contra de Visio, pero creo que un causa - efecto es una herramienta de trabajo en grupo, de discusin, de anlisis, y Visio no aade nada al respecto, en todo caso dificulta el trabajo en grupo, limita la interaccin, ralentiza las reuniones, etc. Eso s permite crear una versin esttica. Yo prefiero una foto de la pizarra y evitar el Muda cosmtico. En definitiva, a pesar de que comenc el libro con grandes expectativas, y que la primera parte las satisfizo, no creo que sea un buen libro para comenzar en lean en las oficinas. Es probablemente un libro de consulta razonable para alguien que ya lo est haciendo y eso es todo. No puedo recomendarlo como un gran libro sobre el tema. En cuanto a la edicin, tengo dudas sobre la segunda... No se si cubre la utilizacin de las "nuevas tecnologas" (office) como creo que deben utilizarse. En caso de que alguien se decida a comprarlo, probablemente es mejor la segunda. Ya me contar...
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Por qu no recomiendo libros sobre Lean Office

Desde hace tiempo, he decidido no recomendar ningn libro sobre lean aplicado a procesos administrativos. Hubo una entrada hace unos meses en la que daba mi opinin sobre uno de los libros que mejor primera impresin me haban causado ("Lean office demistified" de Don Tapping) y que luego me decepcion (goo.gl/PUcCZ). Hace muchos aos, Javier Gurrola-Gal, mi primer maestro en sistemas de produccin ense la fbrica de centrales de telecomunicacin de AT&T en Tres Cantos a nuestros colegas Holandeses. Al terminar, impresionados por lo que haban visto preguntaron si deban copiarlo en Holanda. "Si lo copian, estarn despedidos en una semana" contest Javier. "Cmo es posible?" dijeron. "Nunca deben copiar las soluciones, sino fijarse en los principios y aplicarlos a su problema." Y esto es lo que creo que est ocurriendo 20 aos despus con la aplicacin de los principios Lean a oficinas. Se estn copiando las soluciones de la industria a los problemas de los procesos administrativos. Y no va a funcionar.
En mi opinin, a la hora de buscar cmo aplicar los principios lean a una oficina, no se deben olvidar las tremendas diferencias entre la fbrica y las oficinas. Algunas de ellas:
en una fbrica no es necesario explicar qu es un proceso o en qu consiste el flujo. Entra harina, agua, huevos, etc. y sale un bollo. El proceso es visible, se puede tocar. Si algo se para se acumula el material, si hay un defecto se llena el contenedor de desecho... En la oficina el proceso est oculto, y cada da ms, entre carpetas, ordenadores personales, servidores, etc. el orden y la limpieza, fundamentales para un proceso lean, es un aspecto visible en las plantas industriales. La consecuencia de una mala poltica de orden y limpieza es visible. En la oficina, cada da ms la informacin se almacena en los discos duros, oculta. Parece que todo est bien si la mesa o los armarios estn limpios y ordenados. Pero, cunto tiempo se pierde buscando documentos? cuntos errores se cometen al enviar versiones incorrectas de documentos? el trabajo en las plantas industriales est estandarizado. Las interrupciones son escasas (o deberan serlo). Los materiales llegan puntualmente o si se retrasan el problema suele ser visible antes de comenzar la produccin. En la oficina no se suele diferenciar el trabajo estandarizado, que se podra hacer en flujo, del creativo y ocasional. La informacin se retrasa. Hay que reclamarla. Tenemos interrupciones. cada da ms la calidad de los materiales es fundamental para los procesos industriales. Sin materiales de calidad es imposible un proceso de calidad. Sin embargo el coste de papel, carpetas, etc. es cada da menos importante en la oficina. Estn siendo reemplazados por los pdfs, excels, words, etc. Y la calidad de esta informacin incluye aspectos muy distintos
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de los que habitualmente utilizamos para los materiales. La puntualidad, la totalidad, la fiabilidad, etc. son aspectos fundamentales de la informacin.
por ltimo, se han escrito ros de tinta sobre la distribucin y ergonoma de los puestos de trabajo en las plantas industriales. Qu disposicin es la adecuada para este o el otro tipo de trabajo. Cmo debo disear los puestos de trabajo, colocar los materiales etc. En la oficina, se hace el plano de situacin para que "quepan cuantas ms personas mejor". Compramos los muebles ms baratos sin importar qu trabajo se desarrollar en ellos.
Simplemente trasladar las soluciones de la industria a la oficina. Aplicar 5S sustituyendo planta por oficina o hablar de estandarizacin o planificacin como si bastase copiar las soluciones industriales a la oficina no es suficiente. Como me ense Javier, hay que partir de los principios y disear una solucin. Y necesariamente tiene tener en cuenta entre otros los aspectos anteriores. No basta con traducir las herramientas, no basta con cambiar "fbrica" por "oficina". Hay que redefinir las herramientas. Hay que descubrir nuevas. Mientras tanto, y hasta que encuentre alguien que lo haya hecho, no recomiendo ningn libro. Alguien lo ha encontrado ya?
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Sesin de simulacin (juego) lean en procesos administrativos

Desde que publicamos la entrada en la que anuncibamos la sesin abierta de formacin / simulacin de la aplicacin del enfoque lean a procesos administrativos, he recibido varias preguntas sobre si lo haramos en otras ciudades. La respuesta es obviamente s. Estamos terminando los preparativos para hacerlo probablemente antes de fin de ao en Madrid y Valencia, y quin sabe si en otras ciudades. En la sesin, hicimos una brevsima introduccin a la metodologa: - el concepto de Lean. - los 7 Mudas (desperdicios). - mejora en el Gemba (lugar de trabajo). Luego, utilizando una simulacin de un proceso, aplicamos algunos de los conceptos de la mejora (VSM, flujo, lote uno, poka yoke...) y por encima de todo, cmo utilizar la creatividad para eliminar el MUDA. El vdeo que ha preparado Sol creo que ilustra claramente la sesin.
Video
Pero ahora un breve resumen de la sesin en Barcelona. Tuvimos muy buena asistencia, 15 personas de empresas de servicios, comerciales, industriales... Desde publicidad o limpiezas a fabricacin de dulces o telecomunicaciones. Todas distintas, y todas unidas por su inters en mejorar los procesos de oficina. La sesin tena su dificultad, ya que poca gente se conoca y no haban trabajado en equipo, y los orgenes, culturas, y negocios eran completamente distintos. El aliciente, comprobar si el mensaje de la mejora Lean era aplicable a este grupo. Si nos fiamos de las encuestas, sin duda s. La valoracin de la sesin fue alta, 4,8 sobre 5 y los comentarios a la salida muy positivos. Sin embargo, la verdadera valoracin de la sesin ser difcil de hacer. Habremos tenido xito si los participantes consiguen iniciar el camino de aplicar la metodologa Lean a sus procesos administrativos con o sin nuestra ayuda. Si de verdad se producen cambios de cultura, de forma de trabajar que aumenten la productividad y la calidad de los procesos administrativos. Para los que asistieron, animarles a que lancen un proyecto de mejora, a que dediquen tiempo y esfuerzo a los procesos y por qu no, a que nos cuenten sus xitos (como comentario en este blog, con un email a ignacio.tornos@mad.auren.es, etc.), de esa forma sabremos si la sesin mereci la pena o no. Para los que no, que nos hagan saber su inters (como comentario en este blog, con un email a ignacio.tornos@mad.auren.es, etc.) y as podamos organizar nuevas sesiones, as podemos llegar antes all dnde sea mayor el inters.
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LEAN EN FABRICACIN
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La fbrica lean a travs el humor de un corte de animacin

Parece que cada vez resulta ms evidente que las personas en general estn cansadas de las lecciones magistrales como sistema de aprendizaje, y en el caso de la consultora, sector en el que trabajamos, no es una excepcin. Cualquier presentacin de la metodologa Lean incluye referencias constantes a resultados obtenidos, ya sea en proyectos propios o no. Normalmente se trata de casos de xito donde los resultados no son cuestionables, pero que reflejan situaciones de una organizacin concreta, con unas caractersticas muy definidas. Nuestros interlocutores no cuestionan esos resultados, ms bien cuestionan la viabilidad de la aplicacin de esas soluciones a sus propias organizaciones. Lamentablemente en muchas ocasiones estas dudas son razonables y reflejan la realidad, por lo que en nuestro discurso, madurado durante aos, hemos aprendido a buscar una manera de ensear la potencialidad de la filosofa Lean diferente, de otra manera menos convencional. Como toda metodologa de trabajo que se quiera hacer entender, requiere de una breve explicacin terica, un marco de referencia en el que encuadrarlo, unas mnimas indicaciones de los principios, directrices, etc., que rigen esta metodologa de trabajo. Pero tras esa introduccin terica, la mejor manera de hacer entender lo que queremos explicar, de romper la incredulidad de las personas, de conseguir que la gente no se quede con la parte terica del mtodo y trascienda a la aplicacin prctica en su organizacin, puede ser la aplicacin de esos principios tericos a una simulacin prctica en la que los asistentes toquen con sus propias manos elementos relacionados con sus trabajos, que les permitan entender los principios por los que se rige el Lean, en cualquiera de los entornos en los que se aplique. Aplicaciones de la metodologa mediante el uso de juegos en los que cada participante interpreta un rol, simulaciones de lneas de montaje mediante piezas de lego, o avance de un paciente en un proceso asistencial mediante playmobils, constituyen algunas de estas nuevas interpretaciones de las sesiones formativas. En nuestro caso, podemos hablar de experiencias reales y resultados tangibles, ya que estamos apostando por ello en gran parte de nuestras sesiones. A modo de ejemplo de este tipo de simulaciones, os propongo un video que muestra mediante figuras de lego, la diferencia entre una lnea de produccin organizada segn la filosofa Lean y la misma lnea antes de aplicar estos principios.
El corto est muy bien hecho porque simula de manera muy sencilla y con un toque de humor los beneficios de los principios de Lean, como maximizar el valor del cliente y reducir al mnimo el tiempo, el dinero, el movimiento, el transporte y los recursos en un entorno de fabrica. El video es una produccin de The Gordon, una empresa australiana de formacin online, y cmo nos pareci muy interesante hemos decidido subtitularlo en espaol para compartirlo con nuestros lectores.
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Mejorar las entregas un 22% es lean?

Slo mejorar la productividad no es suficiente para ser lean. Recientemente hemos trabajado en un proyecto de mejora de la productividad de un proveedor de un gran fabricante de componentes para automocin. El proyecto buscaba mejorar las entregas, aumentar drsticamente el volumen. El objetivo inicial era aumentar la cantidad suministrada un 25% en un plazo de semanas. Los resultados:
Slo un 22% de aumento de entregas en un plazo de 12 semanas y sin invertir un euro en maquinaria, reduciendo la mano de obra y mejorando la calidad. Estoy seguro que muchas empresas estaran entusiasmadas con este aumento de productividad. An no habiendo demanda, permitira reducir los costes de produccin, quizs eliminar un turno de trabajo, etc. Sin embargo, es esto lean? Sin duda es un componente importante, no se puede hablar de una implantacin Lean sin alcanzar resultados de negocio. Pero muy a menudo al hacer kaizen nos olvidamos que una organizacin lean debe tener unas caractersticas muy definidas:
Una base muy slida de eliminacin sistemtica del desperdicio (MUDA). Esto es mucho ms que una campaa de mejora de entregas con xito. Es ms que un trabajo de 12 semanas, ya que requiere que todo el personal est orientado a la eliminacin del desperdicio todos y cada uno de los das del ao. Este es un cambio cultural muy profundo. La construccin de dos pilares, uno tcnico en el que se implantan conceptos como la produccin Justo a Tiempo, el JIDOKA (Automatizacin inteligente), y el flujo pieza a pieza. Y otro cultural organizativo, en el que se debe desarrollar la estandarizacin como cultura bsica de trabajo, el trabajo en equipo, la verdadera mejora continua, la participacin de todos, etc.
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Estos dos elementos, una buena base y dos pilares, son imprescindibles para construir el objetivo de la perfeccin, que es lo que busca un proyecto Lean. Si cualquiera de ellos falta, la casa se desplomar antes o despus. Ha sido un xito el proyecto? Sin duda, sin el nuestro cliente hubiera fallado en sus entregas a los fabricantes de automviles. Hemos implantado Lean? De ninguna manera. A veces los grandes logros iniciales hacen que nos olvidemos de la profundidad y extensin que requiere una transformacin Lean. Nos quedamos en la superficie y simplemente nos felicitamos por el xito de los proyectos piloto. Y la realidad es que si lo hacemos as, estamos perdiendo lo mejor de la organizacin Lean. 22% no es nada!
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Lean en entrada de pedidos de una empresa industrial

La semana pasada tuve la oportunidad de comprobar una vez ms el impacto del enfoque Lean en un proceso Administrativo. El objetivo:

Eliminar llamadas y paseos del personal de entrada de pedidos para depurar datos y confirmar fechas de entrega. Eliminar los errores de facturacin.
Durante el primer da centramos nuestra atencin en una formacin al equipo de Kaizen, que termin con una simulacin de un proceso administrativo y la aplicacin de las metodologas Lean. El martes, anlisis de los flujos en busca del MUDA (desperdicio), rediseo de los procesos para eliminar el MUDA. Y puesta en marcha de acciones de mejora. Total 26 acciones implantadas, 32 acciones a realizar en las prximas 3 semanas. El resultado: Cero errores durante la prueba, permitiendo la eliminacin de la revisin de facturas durante la facturacin. Reduccin del tiempo de emisin de facturas en un 50%. Reduccin del tiempo de planificacin en un 30%. Mayor fiabilidad en las fechas de entrega planificada. (Ahora las personas de entrada de pedidos y facturacin podrn dedicar su tiempo a aadir valor al cliente, y no a corregir los errores de los dems). Las claves: 1. Disposicin de todos los miembros del equipo a preguntarse por qu? de una forma honesta. 2. Creatividad en la bsqueda de soluciones. 3. Apertura del responsable de Informtica para aceptar cambios y llevarlos a la realidad. Informtica fue un motor del cambio y no una barrera como suele ocurrir. Lo mejor de todo: El equipo est convencido que la mejora no ha hecho ms que comenzar
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Productividad del trabajador espaol y Lean Manufacturing

La productividad del trabajador espaol tiene la peor tasa de crecimiento de los 15 pases de la UE, 0,8% vs 1,4% segn un estudio realizado des de el ao 2000 hasta el 2007. Este factor, junto con el aumento de los ingresos del trabajador espaol ha hecho que sea menos atractivo para invertir o peor para mantener las instalaciones de produccin que son propiedad extranjera. Un caso en particular en dnde he realizado un proyecto, es una empresa alemana que fbrica productos qumicos y est ubicada cerca de Zaragoza. Los propietarios alemanes disponan de 2 aos para realizar una reduccin de costes por un valor de casi 2 millones (eficiencia operativa, inventario de materias primas y productos terminados y mantenimiento) o de lo contrario la planta se cerrara y la produccin regresara a Alemania. Para cumplir con el mandato corporativo, la fbrica decidi que la nica va era a travs de la aplicacin de Lean Manufacturing. Primero se llev a cabo un anlisis detallado y se identificaron proyectos de mejora clave, que se desarrollaron con el tiempo y se implantaron los indicadores de desempeo, establecidos por las oficinas corporativas. Los proyectos iban desde mejoras en la eficiencia, la reduccin de inventarios, reduccin de la subcontratacin de mantenimiento, el cross training de los operarios, cambios en el sistema de planificacin para reducir el lead time y mejorar el rendimiento de las mquinas. El primero de los proyectos de implantacin fue el que mostr lo poderoso que puede llegar a ser la aplicacin de los principios de Lean Manufacturing. El objetivo principal era eliminar todos los desperdicios o ineficiencias del proceso llevado a cabo en la nave de reactores y molinos. Los principales desperdicios o ineficiencias (mudas en idioma Lean) identificados fueron el desplazamiento excesivo de los trabajadores y los materiales y el tiempo de espera para las mquinas, tales como las carretillas elevadoras. Las actividades de los trabajadores fueron desarrolladas y reasignadas de la siguiente manera:
Un operario de logstica interna para llevar y traer todos los materiales necesarios para el resto de los operadores Un operario que carga y descarga los reactores y controla los 5 reactores Un operario de la planta para operar 5 molinos
Se definieron para los 3 operarios ciclos de trabajo especficos a seguir, todo el material tena un lugar designado y la cantidad mnima y mxima de estos materiales para que el carretillero fcilmente pudiera saber lo que se necesita para el prximo ciclo programado. Los resultados fueron los siguientes: hubo una disminucin del 40% en horas-hombre por tonelada de material producido, se elimin el uso de una carretilla elevadora y se reubicaron 2 trabajadores en el servicio de mantenimiento interno (20% de reduccin en los costes subcontratados). Estos resultados se produjeron despus de slo una semana de trabajo en el Gemba (puesto de trabajo).
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Despus de la implementacin de sta y las otras acciones identificadas para el primer ao, el futuro de la planta es ahora ms seguro y se han superado los objetivos fijados por las oficinas corporativas para el primer ao. Los proyectos de mejora para el segundo ao ya estn en marcha y hay un alta probabilidad de cumplimiento de los objetivos finales durante el segundo ao. Este caso, como todos los otros que hemos realizado, demuestra que la aplicacin, y ms importante, la implantacin de principios Lean s puede realizar un incremento importante en la productividad espaola. Espero que ms empresas tomen nota de los resultados y piensen en implantar Lean como una manera de hacer prosperar el negocio.
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VARIOS
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Lean Six Sigma en talleres de carrocera

Cada vez existen ms palabras para adjuntar al trmino Lean en funcin del entorno del que se est hablando (Healthcare, Logstics, Office, Manufacturing, etc.). Pero existe un sector, que por su naturaleza, se me antoja difcil asociarlo a alguna de las citadas palabras. Cuando nos planteamos aplicar Lean en un taller de carrocera, simplemente hablamos de eso, aplicar Lean a la reparacin de vehculos sin asociarle ninguna palabra. Una vez analizas que es lo que realmente se produce en el interior de un taller desde una perspectiva Lean te das cuenta que algunos de los principios de esta filosofa se aplican en la gestin diaria, pero no por un tema de filosofa y convencimiento, si no por la dinmica e idiosincrasia del negocio que les lleva a aplicarlos de manera errnea. An as, algunas de las herramientas utilizadas en Lean se pueden asociar sin ningn problema. Entre ellas podemos englobar las 5S, ya que parece evidente que el orden y la limpieza pueden ayudar en un taller; de igual manera la aplicacin del SMED y la utilizacin del Kankan, herramientas que a todas luces contribuyen en un taller a mejorar la eficiencia del proceso. Cuando la rentabilidad de los talleres se puede valorar por el tiempo de estancia del vehculo en el taller y la cantidad real de horas de dedicacin, empiezas a tener en cuenta algunos de los principios Lean que se pueden aplicar en un entorno con una alta variabilidad (en cuanto a entrada de vehculos y tipologa de reparacin a realizar), en el que aparecen cuellos de botella de manera espontnea y adems desplazndose constantemente (cabinas de pintura, puestos de preparacin, etc.) y donde el concepto de flujo sin interrupciones parece una quimera (planificacin reparaciones, falta recambios, daos ocultos, etc.), es cuando realmente te das cuenta, que hablamos de un sector en el que aplicar Lean sin aadir ningn trmino ms, puede proporcionar resultados ciertamente espectaculares. Os invito a leer un artculo sobre mi experiencia en la aplicacin de estos conceptos en un taller de carrocera que aport en el II Congreso Certified First.
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Lecciones de Management del Costa Concordia (o ms bien de su Capitn)

Desde el naufragio del Costa Concordia, como casi todos, me qued sobrecogido al descubrir la certeza de una tragedia a pocos metros de la costa y en un mar supuestamente tranquilo como el Mediterrneo. Este estado se transform rpidamente en perplejidad al conocer las andanzas de su Capitn mucho ms propias de una pelcula cmico-ertica italiana de los aos 70 que de la tragedia real que vivi el pasaje (y gran parte de la
tripulacin).
Un documental de Discovery Channel la semana pasada me hizo volver a recordar el naufragio, pero esta vez desde la distancia y empec a pensar en las Grandes Lecciones de Management que el Ilustre Capitn Schettino nos puede dar: LECCIN 1: Te comportas como un estpido mucho antes de tocar fondo (slo que an no lo sabes). La decisin de acercarse a la costa con un crucero de semejante tamao es estpida. Hacerlo sin las cartas de navegacin adecuadas, sin poder interpretar la informacin del radar, sabiendo que la capacidad de maniobra del crucero es nula en caso de cualquier percance es mucho ms que una estupidez es una garanta de desastre, es slo cuestin de tiempo el que ocurra. En la gestin, la toma de decisiones es fundamental y nos debemos rodear de hbitos sanos que nos hagan tomar decisiones correctas (ver: The 7 habits of highly effective decision makers). Por el contrario, en la toma de decisiones, las distorsiones cognitivas http://bit.ly/GS7jkT (por ejemplo el exceso de confianza) pueden hacer que tomemos decisiones increblemente equivocadas. Schettino sin duda pec de exceso de confianza hasta lmites insospechados. LECCIN 2: Tus decisiones pueden costar la vida a los que te rodean. Todo lo que hacemos como Directivos tiene un gran impacto en las vidas de los que nos rodean. Puede que te ests divirtiendo, y es bueno hacerlo en el trabajo, pero actuar de forma irresponsable o negligente puede poner en riesgo la seguridad, los ingresos, etc. de los que nos rodean. La toma de decisiones es el proceso ms serio en el que participamos (no slo los directivos sino todos en la organizacin). Estamos obligados al mayor rigor en el proceso de toma de decisiones. El hecho de que el Capitn tuviera este comportamiento negligente que involucraba un crucero de varios millones de euros, las vidas de ms de mil personas y un rescate multimillonario, hace que no slo nos debamos cuestionar su competencia sino tambin la de los que le contrataron. O era un negligente que burl los controles de la compaa o nunca debieron darle el puesto de Capitn. En cualquiera de los dos casos, los procesos fallaron En un momento en el que se habla tanto de criterios de Buen gobierno es increble que un Capitn pueda variar el rumbo y asumir riesgos sin que existan procesos de Gobernanza que aseguren el correcto funcionamiento.
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LECCIN 3: La solucin al problema est entre la gente que nos rodea. Entre el pasaje y la tripulacin surgieron un grupo de hroes annimos que decidieron tomar la iniciativa y ayudar a resolver el problema. Por lo que sabemos, si no fuera por ellos la tragedia hubiera sido mayor. Lo inteligente es apoyarte en el equipo, buscar a los hroes que te rodean, conseguir que trabajen coordinados por el objetivo comn. Ignorarlos, coartar su iniciativa con falsos mensajes de calma cuando la situacin es complicada no te va a ayudar en absoluto. LECCIN 4: Los que estn fuera del barco no son parte de la solucin. El prctico del puerto, los que ya han abandonado el barco, los que te aconsejan desde fuera no son parte de la solucin. Pueden ayudar, dar buenas recomendaciones, etc. pero es tu equipo el que debe resolver la situacin. Si crees que son necesarios, incorporales al equipo, contrtales. Si no, escucha sus recomendaciones, sguelas si crees que son buenas, pero no olvides que eres t quien toma las decisiones y quien tiene la responsabilidad. LECCIN 5: Decir que fue mala suerte, que te caste por accidente en un bote salvavidas slo har que seas an ms estpido. Buscar excusas absurdas es la peor actitud ante una situacin. La realidad es que puede que no seas culpable de haber llegado a la situacin actual, pero tienes la obligacin de resolverla. No podemos cambiar las cartas que nos reparten, pero s cmo jugamos nuestra mano como dice Randy Pausch en La ltima leccin (aunque l lo aplica a algo mucho ms profundo que esta entrada del blog). Decir que todo ha sido mala suerte y que cumples con tu obligacin aunque no lo parezca, es una garanta de desastre. Asume tu decisin y trabaja por conseguir el objetivo. Si no lo consigues por lo menos aprenders por el camino No pretendo en este momento un anlisis detallado de los motivos de la tragedia. Como siempre que ocurre un desastre, han confluido una serie de causas externas e internas que lo han hecho posible. Desde el punto de vista de la empresa, en la toma de decisiones hay muchos aspectos que no podemos controlar: El cambio del Dlar, la demanda de clientes, etc. El papel de un buen directivo es establecer un proceso de decisin robusto que permita anticipar el futuro y evitar las catstrofes. Es fundamental desarrollar la habilidad de toma de decisiones correctas hasta convertirla en un hbito. Edited by Simon Gifford, Director of Genesis Management Consulting Limited (Twitter: @GenesisMC)
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Una leccin de innovacin y de liderazgo

La compaa de la manzana pierde a su icono, Steve Jobs, el fundador de Apple que ha revolucionado el mundo de la tecnologa. Su historia y su talento nos deja un mensaje claro: la innovacin no tiene nada que ver con cunto dinero tienes para investigacin y desarrollo, depende de la persona. Innovacin es lo que distingue a un lder de un seguidor. Con su talento, desde la tecnologa y la innovacin, ha logrado cambiar la manera de pensar los problemas. Ha conseguido leer perfectamente las tendencias sociales y las necesidades de sus clientes. Para esto no ha utilizado conocimientos y conceptos nuevos, si no que ha rescatado del pasado aquellos que siguen teniendo valor para la sociedad y los ha renovado adaptndolos a la evolucin de la sociedad y a sus gustos. En el 2005 Steve Jobs dio un discurso para los universitarios de Stanford en el da de su graduacin. Cont tres historias sobre su vida, marcada por momentos difciles que supo aprovechar y que transform en historias de xito. Estas fueron sus palabras. 1) Unir los puntos: no puedes conectar los puntos mirando hacia delante, sino mirando hacia atrs; es una cuestin de confianza, de seguir a tu corazn. 2) Amor y prdida: encontrar lo que uno ama. El trabajo va a llenar gran parte de nuestra vida y la nica manera de sentirse realmente satisfecho es hacer aquello que creemos es un gran trabajo. Y la nica forma de hacer un gran trabajo es amando lo que se hace. 3) Sobre la muerte: si vives cada da como si fuera el ltimo, es muy probable que algn da hagas lo correcto. Recordar que vas a morir es la mejor forma que conozco de evitar la trampa de pensar que tienes algo que perder. Ya ests desnudo. No hay razn para no seguir tu corazn! Las tres historias muestran la personalidad de un hombre, que sigui su intuicin y su curiosidad en todo momento, con un gran amor por lo que haca y sin miedo de tomar decisiones arriesgadas. La compaa que fund, Apple, es un reflejo de ese carcter. Probablemente gracias a la intuicin de su lder, se ha arriesgado en numerosas ocasiones y ha apostado por unos productos que, aunque no siempre pioneros, han conseguido tener xito en el mercado gracias a un estilo y a una calidad superior a los de sus competidores.
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SOBRE LOS AUTORES

IGNACIO TORNOS Ingeniero industrial experto en Lean (sistema de gestin de Toyota). Tuvo su primer aproche con la metodologa hace ms de 10 aos en un viaje a Japn donde conoci y recibi formacin de los senseis Iwata y Nakao. Durante algunos aos colabor con Shingijutsu. Durante casi 10 aos fue socio en Galgano Espaa desde donde ha ayudado a un gran nmero de compaas en su transformacin Lean, en servicios, fabricacin y sanidad. ignacio.tornos@mad.auren.es @Torfiti EMMA GIRALT Licenciada en Biologa sanitaria y en Bioqumica industrial. Experta en la aplicacin de los principios Lean en diversos mbitos, destacando el sociosanitario y los entornos de oficinas o servicios. egiralt@vlc.auren.es @EmmaGiralt
XAVIER SERIG Licenciado en Ciencia y Tecnologa de los Alimentos. A lo largo de su carrera profesional se ha especializado en la aplicacin de Lean en diferentes entornos. Durante estos aos ha estado aplicando estos principios en organizaciones sociosanitarias, en entornos de servicios o oficinas, en fabricacin y en turismo. xavier.serigo@bcn.auren.es @xavi_serigo SOL MAGAROLAS Licenciada en Ciencias Ambientales y Tcnica superior en Prevencin de Riesgos laborales. Desde hace unos aos se dedica a la implantacin de los principios Lean en organizaciones de distintos entornos, sobretodo del sector sanitario y de servicios. sol.magarolas@bcn.auren.es @Sol_Magarolas TIZIANA INGRANDE Licenciada en Documentacin. Desde hace unos aos trabaja en temas de comunicacin y marketing para el rea de mejora de la productividad. Webmaster y coordinadora de leanauren.com. tiziana.ingrande@bcn.auren.es @tiziana.ingrande
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