REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL RAFAEL MARA BARALT VICERRECTORADO ACADMICO PROGRAMA POSTGRADO MAESTRA: GERENCIA

DE RECURSOS HUMANOS

LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO: UNA NUEVA MEDIDA DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL

Participantes: Lcda. Eliska Araque Lcdo. Pedro Salas Lcdo. Luis Rincn Ing. Ricardo Acosta

Bachaquero, Noviembre de 2011

INTRODUCCION.Los cambios que ocurren a escala mundial provocan inesperadas formas de competencia y un mercado cada vez ms impredecible. La rapidez de los cambios, la baja adaptabilidad de las organizaciones y su vida efmera en el mercado, inciden en la forma de negociar y en el establecimiento de ventajas competitivas estables. Aunque sta situacin no se manifiesta de la misma forma para todos los pases del mundo, ante la marcada diferencia existente entre pases ricos y pobres, desarrollados y subdesarrollados, es necesario establecer determinadas estrategias para alcanzar un desarrollo mnimo que permita si no adaptarse y ser competitiva, al menos, sobrevivir a los cambios acelerados que dominan el mercado. Se plantea que los recursos econmicos dinero y mano de obra no constituyen actualmente un recurso bsico para el desarrollo de las economas, si no el saber, la productividad y la innovacin aplicada al trabajo. El conocimiento, un activo intangible de la organizacin, se ha identificado como un elemento clave de las organizaciones y la sociedad para lograr ventajas competitivas. Ante esta realidad, ha surgido un nuevo enfoque dentro de la gestin empresarial como lo es la denominada gerencia del conocimiento, como una herramienta para representar de forma simplificada, resumida, simblica, esquemtica este fenmeno; delimitar alguna de sus dimensiones; permitir una visin aproximada; describir procesos y estructuras, orientar estrategias; aportar datos importantes; generando la aparicin de algunos modelos para esta gestin. En la sociedad actual la informacin y el conocimiento se van convirtiendo en elementos fundamentales para el progreso econmico, factores del proceso productivo y tambin componentes esenciales para el bienestar personal. Y es que las personas necesitamos construir conocimientos que nos permitan dar las respuestas ms adecuadas ante las circunstancias que se nos presentan en cada momento, para lo cual necesitamos disponer de una informacin adecuada, sin la cual no podemos elaborar el conocimiento.

CONTENIDO:

UNIDAD N 3. LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO: UNA NUEVA MEDIDA DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL.

INTRODUCCION CONOCIMIENTO Y ADMINISTRACIN DE PERSONAL: La dimensin ontolgica del conocimiento La dimensin epistemolgica del conocimiento FORMAS DE CONVERSION DEL CONOCIMIENTO: ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO: PROCESO DE CREACION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL: GERENCIA DEL CONOCIMIENTO: El Proceso de la Gerencia del Conocimiento Importancia de la Gerencia del Conocimiento Actividades de la Gerencia del Conocimiento: Actividades de la Gerencia del Conocimiento: Organizacin Inteligente. EL TALENTO, LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACION ORGANIZACIONAL El Talento La Creatividad La Innovacin La Empresa Innovadora CONCLUSIN

UNIDAD N 3. LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO: UNA NUEVA MEDIDA DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL.

CONOCIMIENTO Y ADMINISTRACION DE PERSONAL: El conocimiento se define como un conjunto de ideas o verdades

comprobadas que estn legitimadas en un contexto dado, amplio y general. El conocimiento se introduce en la mente humana mediante la percepcin sensorial, all se instaura por medio de procesos de entendimiento para ser validado y fundamentado en la razn. El conocimiento es un proceso que implica anlisis, razonamiento, inteligencia; por esta razn, el conocimiento significa ms que recopilar datos e informacin, organizarlos e incluso, analizarlos. La aparicin y creciente importancia del conocimiento como un nuevo factor de produccin hace que el desarrollo de tecnologas, metodologas y estrategias para su medicin, creacin y difusin se convierta en una de las principales prioridades de las organizaciones en la sociedad del conocimiento. Sin embargo, tambin podemos considerar que ha sido precisamente el desarrollo de esas tecnologas y metodologas para la medicin y difusin del conocimiento las que han convertido el conocimiento en un elemento indispensable para el desarrollo econmico y social. Dice Peter Drucker (1992), el conocimiento, es decir, el uso racional de la informacin es fundamental para incrementar la competitividad y tambin, como lo menciona Toffler (1992), para generar poder econmico. Para las organizaciones es de vital importancia tanto los datos, la informacin como el conocimiento, debido a la sinergia que existe entre estos conceptos. La importancia de los datos radica en que se emplean por la organizacin para crear informacin, no expresan nada sobre si mismo pero si tienen significado e importancia. Al mismo tiempo, la informacin se utiliza por las organizaciones para crear conocimiento organizacional.

Parece oportuno traer aqu las definiciones dadas por la Real Academia Espaola al respecto: Dato: Antecedente necesario para llegar al conocimiento exacto de una cosa o para deducir las consecuencias legtimas de un hecho. Informacin: Accin y efecto de informar e informarse. Conocimiento: Accin y efecto de conocer. Nocin, ciencia, sabidura. Cada una de las facultades sensoriales del hombre en la medida en que estn activas. Inteligencia: capacidad humana que permite aplicar el conocimiento adquirido para comprender, interpretar y resolver problemas nuevos. Conocimiento no es lo mismo que datos, ni tan siquiera lo mismo que informacin. Los datos son los elementos base de la pirmide del conocimiento. Al conjunto de datos organizados y analizados en un contexto determinado lo denominamos informacin.

Pirmide del conocimiento Pero informacin, como decamos, no es lo mismo que conocimiento. Recopilar datos, organizarlos e incluso analizarlos, es algo que pueden hacer (y en algunos casos mejor que los seres humanos) el software informtico.

Ahora bien, al conocimiento, de momento, no llegan los ordenadores. EL conocimiento es un paso adelante. Es identificar, estructurar y sobre todo utilizar la informacin para obtener un resultado. Requiere aplicar la intuicin y la sabidura, propios de la persona, a la informacin. La capacidad de interpretar esos datos es lo que provoca que la informacin se convierta en conocimiento. La organizacin creadora de Conocimiento expuestas por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (1995) mira la organizacin desde dos dimensiones de creacin de conocimiento: la dimensin ontolgica y la dimensin epistemolgica. La organizacin creadora de conocimiento para los autores tiene tres funciones primordiales: generar nuevo conocimiento; difundirlo por toda la empresa e incorporar lo aprendido a las nuevas tecnologas.

La dimensin ontolgica del conocimiento. Esta dimensin considera la creacin de conocimiento organizacional, como algo opuesto a la creacin de conocimiento individual, la cual se centra en los niveles de las entidades creadoras de conocimiento (individual, grupal, organizacional e interorganizacional). Es decir, el entorno con que el conocimiento se ve involucrado. Esto nos ayudar a entender el impacto potencial de los flujos de conocimiento. En trminos concretos, el conocimiento es creado slo por los individuos. Una organizacin no puede crear conocimiento sin individuos. La organizacin apoya la creatividad individual o provee el contexto para que los individuos generen conocimientos. Por lo tanto, la generacin de conocimiento organizacional debe ser entendida como el proceso que amplifica organizacionalmente el conocimiento generado por los individuos y lo cristaliza como parte de la red de conocimientos de la organizacin. Por esto, la generacin de conocimiento organizacional radica en el respaldo organizacional en torno a las potenciales fuentes de conocimiento: individuos, grupos, equipos, proyectos, reas, departamentos, entre otras.

La dimensin epistemolgica del conocimiento. Nonaka y Takeuchi presentan la creacin de conocimiento organizacional basado en el proceso de comunicacin del conocimiento en torno a modos de conversin entre el conocimiento tcito y el explcito, donde: Conocimiento Tcito: Este es un conocimiento muy personal y difcil de plantear a travs del lenguaje formal y, por lo tanto, difcil de transmitir y compartir con otros. Tiene sus races en lo ms profundo de la experiencia individual, as como en los ideales, valores y emociones de cada persona. Conocimiento Explcito: Es aquel que puede expresarse a travs del lenguaje formal; es decir, con palabras y nmeros, y puede transmitirse y compartirse fcilmente, en forma de datos, frmulas cientficas, procedimientos codificados o principios universales. Se expresa normalmente en algn soporte fsico (libros, CD ROMS, imgenes). La dimensin epistemolgica en la creacin de conocimiento se da por la interaccin entre el conocimiento explcito y el tcito, llevada a cabo por los individuos de una organizacin y que es denominada por los autores, conversin de conocimiento. Existen cuatro formas de conversin de conocimiento cuya interaccin constituye el motor del proceso de creacin de conocimiento. El conocimiento es un activo intangible, voltil y difcil de concretar y retener, para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administracin del conocimiento, las empresas necesitan: Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se entiende correctamente. Ser capaz de identificar, modelar y representar explcitamente su conocimiento.

 Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir las fuentes de conocimiento existentes y tambin las que haya en el futuro. Las tcnicas que existen actualmente para modelar el conocimiento y dar apoyo a su uso, junto con las tcnicas tradicionales de gerencia, proporcionan un punto de partida para llevar a cabo la gerencia del conocimiento en una empresa.

FORMAS DE CONVERSION DEL CONOCIMIENTO: Dado que la utilidad del conocimiento radica en el proceso de conversin del

mismo, es necesario entender los distintos procesos asociados. El modelo SECI (Socializacin-Exteriorizacin-Combinacin-Interiorizacin) describe las cuatro combinaciones posibles entre los distintos tipos de conocimiento: de tcito a tcito, de tcito a explcito, de explcito a explcito, y de explcito a tcito. Estas cuatro combinaciones son necesarias para la creacin del conocimiento. El flujo de la conversin del conocimiento se refleja en los siguientes procesos:

1) De tcito a tcito: El paso de conocimiento de tcito a tcito se produce a travs de procesos de socializacin, es decir, a travs de la adquisicin de conocimientos e informacin mediante la interaccin directa con el mundo exterior: con otras personas, con otras culturas, etc. Ejemplo: profesor y estudiantes. 2) De tcito a explcito: Se produce a travs de la externalizacin, que podramos definir como el proceso de expresar algo, el dilogo. Externalizar es convertir imgenes y/o palabras a travs del dilogo. Ejemplo: Escritura de autobiografas. 3) De explcito a explcito: Este paso se denomina combinacin. Como su propio nombre indica, se combinan diferentes formas de conocimiento explcito mediante documentos o bases de datos. Ejemplo: Un libro que se hace tomando ideas de varios libros. 4) De explcito a tcito: Es la internalizacin del conocimiento, y consiste en la incorporacin del conocimiento tcito por parte de los individuos de cualquier organizacin. Ejemplo: vivir experiencias, conocer otros pases, noticias, etc.

Conocimiento Tcito A Conocimiento explcito

Los cuatro modos de conversin del conocimiento

ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO: Este proceso dinmico de creacin de conocimiento hace posible que el

conocimiento se desarrolle a travs de un ciclo continuo y acumulativo de generacin, codificacin y transferencia dando lugar a la denominada espiral de conocimiento (Nonaka y Takeuchi, 1995) como intento de explicacin de los procesos de conversin de unos tipos de conocimiento en otros a travs de unas determinadas fases: socializacin, interiorizacin, exteriorizacin y combinacin. Estos procesos estn ntimamente relacionados siendo difciles de separar, puesto que en la prctica pueden producirse de forma simultnea, trnsito que lleva asociada una enorme complejidad puesto que al no poder interactuar directamente con el conocimiento se hace necesario desarrollar acciones y herramientas que permitan interactuar entre las personas (Nonaka y Konno, 1998). De est forma a travs de la espiral del conocimiento surge la necesidad de un vnculo entre las Tecnologas de Informacin, como herramientas de la Gestin del Conocimiento. La relacin consiste en utilizar Tecnologas de Informacin especficas que permitirn generar, retener, almacenar, transferir y utilizar el conocimiento como procedimientos fundamentales para la concepcin de la administracin del mismo. Es de destacar que no existe una tecnologa nica en cada proceso, sino la combinacin de varias y adems, una tecnologa puede apoyar varios procesos de forma simultnea como consecuencia de la complejidad e interrelacin que se produce entre los procesos de conocimiento. La siguiente figura ilustra esta espiral movindose a travs de las dimensiones epistemolgica y ontolgica del proceso de creacin de conocimiento en la organizacin.

Figura 3. Espiral de creacin de conocimiento organizacional Para Nonaka y Takeuchi (1999), el papel de la organizacin en este proceso es el de proveer el contexto apropiado para facilitar las actividades grupales y la creacin y acumulacin de conocimiento en el nivel individual. Para ello se requieren cinco condiciones que posibilitan la espiral de conocimiento: Intencin: es la aspiracin que una empresa tiene por alcanzar sus metas. Como el compromiso es la base de la actividad creadora de conocimiento del ser humano, la empresa debe apoyar este compromiso formulando una intencin organizacional y proponindola a sus empleados. Esta intencin es lo que en teora del Pensamiento Estratgico se denomina Visin. Los esfuerzos por realizar la intencin, asumen la forma de una estrategia corporativa acerca de qu tipo de conocimiento debe desarrollarse para alcanzarla. Autonoma: es la capacidad que tiene una organizacin de posibilitar que sus individuos y equipos acten de forma autnoma (estn facultados o empoderados), lo cual fomente las instancias de generacin de nuevas ideas y visualizacin de nuevas oportunidades, motivando as a los participantes de la organizacin a generar nuevo conocimiento.

 Fluctuacin y Caos Creativo: la organizacin debe estimular la interaccin entre sus integrantes y el ambiente externo, donde los equipos enfrenten las rutinas, los hbitos y las limitaciones autoimpuestas con el objeto de estimular nuevas perspectivas de cmo hacer las cosas. Adems, tambin puede generarse conocimiento cuando se provocan crisis de manera intencional al interior de la organizacin. Este caos intencional al que se llama Caos creativo incrementa la tensin al interior de la organizacin y hace que sus miembros se concentren en definir problemas y resolver la crisis (crisis controladas). La organizacin creadora de conocimiento debe institucionalizar esta reflexin en la accin para hacer del caos algo verdaderamente creativo. Redundancia: la organizacin debe permitir niveles de redundancia dentro de su operar. Esto genera que los diferentes puntos de vista establecidos por las personas que conforman los equipos permite compartir y combinar conocimientos de tipo tcito, permitiendo establecer conceptos e ideas ms robustas, junto con generar nuevas posibilidades. Para que se genere conocimiento organizacional es indispensable que el concepto generado por un individuo o un grupo se comparta con otros individuos o grupos que quizs no necesiten este concepto de manera inmediata. Una forma de generar redundancia en la organizacin es a travs de una rotacin estratgica de personal, especialmente entre reas muy distintas en cuanto a tecnologa o funcin. Otra manera es mediante la organizacin de Comunidades de Conocimiento o, con la tecnologa moderna, a travs de lo que se ha denominado Portal del conocimiento. Variedad de requisitos: la diversidad interna de una organizacin debe ser tan amplia como la variedad y la complejidad del ambiente para poder enfrentarse a los desafos establecidos por este ambiente que la rodea. La variedad de requisitos puede fomentarse combinado la informacin de manera distinta, flexible y rpida y distribuyendo por igual la

informacin en todas las secciones de la organizacin. Para maximizar la variacin, todas las personas de la organizacin deben contar con un acceso rpido a la ms amplia gama de la informacin requerida en un momento dado, pasando por el menor nmero de pasos posible.

PROCESO DE CREACION DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL: Nonaka y Takeuchi (1995) lograron reconocimiento mundial al plantear su

teora de creacin de conocimiento en base a un proceso dinmico y en espiral de socializacin, exteriorizacin, combinacin e internalizacin que realizan los individuos y los equipos al interior de las organizaciones. Este proceso constituye un elemento fundamental en la organizacin creativa. De hecho la creatividad como concepto podra asimilarse al proceso de creacin de conocimiento propiamente tal propuesto por estos autores, al propiciar la autonoma de los individuos (aspecto destacado en el enfoque de la persona en la teora de creatividad) y la fluctuacin y caos creativo, la redundancia y la variedad de requisitos en los procesos y relaciones (aspectos destacados en el enfoque del proceso en la teora de creatividad, particularmente en la fase de divergencia). De lo anterior se desprende que es difcil, sino imposible, y con toda seguridad inviable, intentar generar una organizacin creativa sin hacer gestin del conocimiento real.

En todo caso, los aportes de la teora de la creatividad organizacional no son del todo absorbidos por la teora del conocimiento. Esta ltima constituye una base necesaria de la primera. Desde ya el nfasis que pone la creatividad en su correcta vinculacin con el concepto de innovacin, el desarrollo propuesto para cada uno de los cuatro enfoques existentes y la importancia del proceso creativo son aspectos en s destacables y exclusivos. Esta apreciacin ha sido la utilizada por Lee y Choi (2003) al intentar vincular al menos preliminarmente creatividad y conocimiento. El proceso de creacin de conocimiento constituye entonces el Segundo Gran Desafo para la empresa creativa. De no asegurarse ste, difcilmente se lograr activar la creatividad en forma sostenida y efectiva.

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO: Gerencia del Conocimiento (GC) tambin llamada Gestin del Conocimiento

o Knowledge management (KM). Con el fin de proponer una definicin citamos a continuacin: Poul Lefrere y Geoff Jones definen: La Gerencia del Conocimiento es el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer

necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existente como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades. Ann Macintosh propone: La Gerencia del Conocimiento envuelve la identificacin y anlisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeacin y control de las acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales. Bill Gates la define de la siguiente manera: la Gerencia del Conocimiento no es un producto de software o una categora de software. La Gerencia del Conocimiento ni siquiera comienza con tecnologa. Comienza con los objetivos y procesos del negocio y con el reconocimiento de la necesidad de compartir informacin. La Gerencia del Conocimiento no es mas que administrar los flujos de informacin para dar la informacin correcta a la gente que la necesita, de tal manera que pueda usarla rpidamente.

Estas definiciones reconocen en el conocimiento un recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explorarse para lograr los objetivos de la organizacin y hallar nuevas oportunidades.

Tambin coinciden en que la Gerencia del Conocimiento es un proceso, el cual debe formar parte de las actividades cotidianas de una organizacin. La gerencia del conocimiento es el conjunto de procesos y tcnicas que se utilizan para crear, almacenar, reutilizar, transferir y aplicar el conocimiento de los miembros de una empresa y de la empresa en si misma, con el propsito de hacer la firma ms competitiva.

El Proceso de la Gerencia del Conocimiento El proceso de la gerencia del conocimiento est determinado por las etapas que a continuacin se describe: Deteccin: En esta etapa se localizan modelos cognitivos y activos de valor para la organizacin, el cual radica en las personas. Es el recurso humano de la organizacin quien determina las nuevas fuentes de conocimiento de accin. Las fuentes de conocimiento pueden ser generadas tanto de forma interna (proyectos, descubrimiento) como externas (fuentes de informacin peridica, Internet, cursos de capacitacin) Seleccin: En esta etapa se evala y selecciona el modelo entorno a un criterio de inters. Dichos criterios pueden estar basados en otros criterios organizacionales, comunales o individuales, los cuales debern estar divididos, a su vez, en tres grupos: Inters, Prctica y Accin. Organizacin: Esta etapa consiste en el almacenamiento de forma estructurada de la representacin explcita del modelo, y se divide a su vez en las siguientes subetapas: Generacin: Es la creacin de nuevas ideas, el reconocimiento de nuevos patrones, la sntesis de disciplinas separadas, y el desarrollo de nuevos procesos.

Codificacin: Consiste en la representacin del conocimiento de tal forma que pueda ser accedido y transferido por cualquier miembro de la organizacin a travs de un lenguaje de representacin que se adapte de una forma adecuada a los requerimientos de la organizacin. Es conveniente destacar en este punto que la representacin de codificacin pueden diferir de la representacin de almacenamiento ya que tienen objetivos diferentes: el primero va dirigido a las personas mientras que el segundo va dirigido a las mquinas.

Transferencia: Consiste en establecer la forma de almacenamiento y la apertura que tendr el conocimiento, ayudado por interfaces de acceso masivo, por ejemplo la Internet o la Intranet, considerando adems, los criterios de seguridad y acceso. Adicionalmente se debe considerar las barreras temporales, de distancia y las de carcter social.

Filtracin: El objetivo de esta etapa es disminuir el ruido en las consultas en los motores de bsquedas mediante el empleo de estructuras de acceso simple y complejo tales como mapas de conocimiento, portales de conocimiento o agentes inteligentes.

Presentacin: La presentacin de los resultados obtenidos de la etapa de filtracin estar dirigida a personas o mquinas. En el caso de que la presentacin est dirigida a las personas, las interfaces debern estar concebidas para abarcar el amplio rango de compresin humana y en el caso de que la comunicacin se desarrolle entre mquinas, las interfaces debern cumplir todas las condiciones pertinentes.

Uso: Esta etapa consiste en la aplicacin del conocimiento obtenido en los problemas que se propongan resolver los usuarios del sistema. Es importante sealar que este proceso est centrado en la

generacin de valor por lo que su centro de direccin es la negociacin.

Importancia de la Gerencia del Conocimiento En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del conocimiento que se tenga sobre las materias primas, planeacin, manufactura, distribucin, etc. Asimismo, el desarrollo de nuevos productos requiere conocimiento sobre las necesidades de los consumidores, nuevos descubrimientos cientficos, nueva tecnologa, mercadeo, etc. El reto de aplicar el conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se hace aun ms desafiante debido a: El mercado es cada vez ms competitivo, lo que demanda mayor innovacin en los productos. Debido a esto, el conocimiento debe desarrollarse y ser asimilado cada vez con mayor rapidez. Las empresas estn organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos con mayor valor para sus clientes. Las funciones del personal de administracin se han ido reduciendo, as como los mismos niveles administrativos. Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en que s gerenciaba el conocimiento en las funciones administrativas por mtodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente. La presin de la competencia est reduciendo el tamao de los grupos de trabajadores que poseen el conocimiento de la empresa.

 Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de l. Los trabajadores cada vez tienen menos tiempo para hacer esto. Est creciendo la tendencia dentro de los trabajadores a retirarse cada vez ms temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda. Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas pequeas y con operaciones transnacionales. Cambios en la direccin estratgica de la empresa pueden causar prdida del conocimiento en un rea especfica. Una decisin posterior que retome la orientacin anterior puede requerir ese conocimiento, pero el trabajador que lo posee puede ya no estar en la empresa. Hay que concientizar a la organizacin de que la gerencia del conocimiento es importante porque de ella depende tambin la productividad pues muchas veces la capacitacin no llega a tiempo y se debe hacer uso del conocimiento acumulado. Tambin hay que gerenciar, identificar y asignar roles y responsabilidades, designar a personas que recolecten informacin y la distribuyan y formar las comunidades que creen el conocimiento.

Actividades de la Gerencia del Conocimiento: Divulgacin del conocimiento (por ejemplo: lecciones aprendidas, mejores prcticas, etc.) para que todos los miembros de la organizacin puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias. Asegurarse que el conocimiento esta disponible en el sitio donde es ms til para la toma de decisiones. Asegurarse que el conocimiento esta disponible donde lo necesitan los procesos del negocio.

 Facilitar la efectiva y eficiente generacin de nuevo conocimiento (por ejemplo: Actividades de investigacin y desarrollo, aprendizaje a partir de casos histricos, etc.). Apoyar la adquisicin de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo. Asegurarse que el nuevo conocimiento esta disponible para aquellas personas en la organizacin que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo: Distribucin de las lecciones aprendidas). Asegurarse que toda persona en la organizacin sabe donde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa. Las actividades propuestas tienen influencia sobre diferentes niveles y funciones organizacionales. Para que la gerencia del conocimiento tenga xito, se deben combinar estas acciones con otras llevadas a cabo en diferentes partes de la organizacin y deben guardar coherencia entre s.

Figura

Modelo integrado de gestin del conocimiento

Organizacin Inteligente. Para comprender el trmino de Organizacin Inteligente es preciso buscar trminos que sean desarrollados por personas relevantes al tema.

Peter Senge define una Organizacin Inteligente como aquella en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean. Aqu las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un todo. Davis Garvin postula que en este tipo de organizacin existe la capacidad de crear, adquirir, transferir el conocimiento y modificar actitudes y formas de hacer sobre la base de un nuevo conocimiento. Para Bob Garrat, las organizaciones inteligentes crean un clima de trabajo donde los procesos permiten a todos los miembros aprender de forma consiente de su trabajo. Esto a su vez lo hace capaz de mover ese aprendizaje adquirido al lugar que sea necesario de manera tal que pueda ser utilizado por la organizacin y que este conocimiento pueda ser transformado constantemente. Segn Ikujiro Nonaka, esta manera de crear nuevo conocimiento en las organizaciones y compartirlo no es una mera actividad sino ms bien una forma de comportarse, una forma de ser de ser o actuar en donde todos los individuos son trabajadores del conocimiento. Por ltimo, Chun Wei Choo define la organizacin inteligente como aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepcin, la creacin de conocimiento y la toma de decisiones. Por lo que las organizaciones inteligentes podran definirse de manera simplista como aquellas que aprenden. Pero de manera ms propia, las organizaciones inteligentes son aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros, que son capaces de modificar sus normas de actuacin, escritas o no, con la frecuencia que sea necesaria para satisfacer las exigencias del medio La empresa inteligente es una organizacin que acta efectivamente en el presente y es capaz de manejar de igual forma los desafos del futuro. Alcanza sus objetivos llevando a cabo sus visiones y estrategias, a travs de las acciones

individuales de sus empleados y de sus sistemas, polticas y estructura organizacional. Realiza intercambios beneficiosos con su ambiente, considerando sus intereses y los de sus accionistas. Una nuevos y organizacin inteligente es aquella donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto, es decir una organizacin que continuamente ampla su capacidad para crear su futuro; es una organizacin capaz de convertir rpidamente las nuevas tecnologas en nuevos productos, procesos o procedimientos, y conseguir con ello adaptarse a las necesidades y posibilidades del entorno. En este tipo de organizacin, el nfasis no debe ponerse en el proceso o almacenamiento de informacin, sino en la generacin, aplicacin y distribucin de conocimiento. El modelo tradicional, en el que los directivos piensan y los empleados actan, debe ser sustituido por uno en el que se produzca la integracin de pensamiento y actuacin en todos los niveles de la organizacin. La organizacin del futuro ser aquella que aprenda a innovar de manera sistemtica: los directivos debern aprender a poner peridicamente en cuestin los productos, procesos y procedimientos de sus propias organizaciones, incluso los aparentemente ms slidos, y debern estimular la creatividad de los empleados, fomentando la mejora continua, con el fin de aprender a generar nuevas aplicaciones de sus conocimientos presentes. A continuacin se exponen algunos criterios que deberan tenerse en cuenta al crear estrategias en la empresa inteligente: Se debe pensar en mejorar la empresa y visualizar una empresa nueva al mismo tiempo. As, podremos anticiparnos con esperanza a los cambios en el mercado y adaptar nuestro pensamiento a esos cambios antes que se produzcan. Debemos retar de forma activa a todas aquellas teoras ortodoxas que se han adueado de nuestro pensamiento, ya que un pasado exitoso no ofrece ninguna garanta de un futuro igualmente exitoso.

 Es necesario abrirse, empleando la inteligencia emocional con el fin de responder a oportunidades nicas. Es necesario exponerse a las realidades que provienen de direcciones poco conocidas y que se manifiestan de formas igualmente poco comunes. Es decir, no importa de dnde provengan las realidades. Es necesario estar siempre preparados para examinarlas y utilizarlas, pues nunca tendremos suficientes ojos ni odos para reunir conocimiento importante que pueda ayudarnos a disear nuestro futuro. Debemos aprender a utilizar todos nuestros sentidos para poder emplear acontecimientos de cambio a gran escala que incluyan a todas las personas involucradas en la empresa. Esto debe hacerse no solamente a escala interna, sino tambin externa, y tanto con proveedores como con competidores. Es necesario utilizar tecnologas facilitadoras que aceleren el proceso de creacin de ideas y lo hagan ms eficiente. Finalmente, debemos dirigir nuestra atencin hacia los valores sostenibles aceptando la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y la sociedad. Estas organizaciones son inteligentes al ser capaces de crear, innovar y desarrollar nuevos productos a partir del talento y la experiencia de los individuos que las componen, hecho que les otorgar ventajas competitivas por razn del conocimiento, el capital intelectual y los activos intangibles que desarrollen. Organizaciones Inteligentes, donde la gente expande su aptitud de crear los resultados que desea, donde la gente aprende a aprender en conjunto. La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja competitiva (Arie de Geus - Jefe de Planificacin Royal Dutch/Schell) Se dice que una idea se ha inventado cuando se prueba en el laboratorio. Se dice que la idea es innovadora cuando puede reproducirse en escala y a costos accesibles. Si es de tamaa importancia como para crear una nueva industria o cambiar la existente (por ejemplo: el telfono, el avin) se habla de innovacin bsica.

En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas ms tradicionales por ser personales, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como: Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visin personal, concentrar energa, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organizacin no puede ser mayor que el de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de recursos. Los que ingresan vienen con energa, entusiasmo y ganas de introducir cambios. A los 30 aos algunos se concentran en su propia promocin y otros en que van a hacer el fin de semana (pierden el compromiso y estmulo) A los adultos cuando se les pregunta que quieren de la vida responden qu querran quitarse de encima. Modelos Mentales Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo. Los modelos mentales de conducta empresarial tambin estn profundamente arraigados. Algunas compaas triunfaron (caso Shell) cuando pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos. Arie de Geus habla del aprendizaje institucional como el proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compaa, el mercado y la competencia. Visin compartida Cuesta concebir una organizacin exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organizacin. IBM se caracteriz por servicio, Polaroid por fotografa instantnea, Ford por transporte pblico.

Con frecuencia la visin compartida de una empresa gira en torno del carisma del lder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una visin personal. Es deseable que la visin compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero acatamiento. Aprendizaje en equipo Paradoja del aprendizaje en equipo: porqu un equipo de managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectual colectivo de 63. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo que no es lo mismo que discusin (peloteo de ideas donde hay un ganador). Para los griegos dilogo era el libre flujo del significado a travs del grupo. Pensamiento Sistmico El Pensamiento Sistmico (PS) nos recuerda que el todo puede superar la suma de las partes. El PS es la quinta disciplina. El PS requiere de cada una de las otras disciplinas. La construccin de una visin compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender continuamente cmo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de s mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo (alguien/algo est creando mis problemas) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistmica. La palabra ms precisa para describir lo que sucede en una organizacin inteligente es Metanoia, que es el trnsito de una perspectiva a otra, esto es de alguna forma el sentido de aprendizaje. Para los griegos significaba ms all de la mente. Esto es el significado bsico de organizacin inteligente: una organizacin que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro.

Una organizacin inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el generativo.

EL

TALENTO,

LA

CREATIVIDAD

LA

INNOVACION

ORGANIZACIONAL: El Talento: La definicin de talento teniendo en cuenta distintas corrientes tericas podra en algunas ocasiones confundirse con otros conceptos similares como, capital humano, habilidades, destrezas, cualidades o competencias. Por ende la definicin adecuada pretende agrupar todas las caractersticas que pueda contener el concepto. Talento se define como las dotes intelectuales que dan valor a un individuo, as, el conjunto de estos valores constituye el Capital Humano en una organizacin, sea cual fuere su tipo. Como todos los valores, el Capital Humano, considerado como un activo intangible. Se ha bautizado a nuestra poca como la Era del Talento, es decir, el tiempo en que el capital y la tecnologa ya no son

suficientes para que una organizacin se mantenga vigente y sobreviva en el entorno globalizado de hoy, sino que ahora es indispensable contar con capacidad de innovacin y talento. Segn la Real Academia Espaola de la Lengua, el talento define como aquellas caractersticas que tiene un ser racional que lo hace apto para determinada ocupacin. Por lo tanto, la definicin de Talento Humano se entiende como la capacidad que tiene una persona para entender y comprender de manera inteligente la forma de resolver problemas en determinada ocupacin, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas, donde se conjugan otros factores o elementos que movilizan al ser humano, tales como: competencias (habilidad, conocimientos y actitudes) experiencias, motivacin, intereses, vocacin, aptitudes, potencialidades, salud, etc. El talento humano es el recurso ms importante para el funcionamiento de cualquier organizacin. Si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar, de lo contrario se detendr.

Es por ello, que la administracin del recurso humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen,

para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Es la gerencia del talento humano la que debe incrementar a travs del recurso humano el descubrimiento de habilidades como actitudes en beneficio de la organizacin. Si un elemento de la organizacin no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras caractersticas personales, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en otra ocupacin dentro de la misma. En cuanto al talento, no es slo la gente, es ms que la gente; es la persona que rene las condiciones que necesitas ahora; las habilidades, los comportamientos, la manera de trabajar; la habilidad de funcionar en un entorno global catico. El talento es especfico. En el pasado, para que las compaas lograran que sus negocios crecieran, necesitaban acceso al capital. Lo que se observa y se escucha ahora de las organizaciones es que para progresar se debe tener acceso al talento; no slo al capital. A medida que este proceso evoluciona, se ve que el capitalismo se convierte en talentismo, y tener acceso al talento, ms que al capital, es una ventaja competitiva definitiva. (Quan, J., 2011)

La Creatividad:

Es la fuente de la innovacin y debe ser desarrollada en un proceso de aprendizaje continuo y acumulativo que se ver reflejado en el incremento de la productividad y la competitividad de la organizacin a travs de resultados innovadores, los cules en la medida que van obtenindose y dando efectos favorables se convierten en el eje del proceso de transformacin de las actividades tradicionales en la bsqueda de opciones productivas, transfiriendo en este proceso metodologas de gestin. La creatividad se asocia a la capacidad de generar ideas originales y

potencialmente tiles; por su parte la Innovacin, corresponde al proceso mediante el cual estas ideas se integran al mercado y se ofrecen como bienes o servicios. Es convertir una idea en negocio. La creatividad organizacional justifica y hace viable otros esfuerzos relacionados con el mundo del emprendimiento (trabajo en equipo, incubadoras de empresas, mercados de capitales de riesgo, redes de apoyo, etc.), lo que no significa desconocer los problemas que existen en estos mbitos, a nivel de pases o sociedades en desarrollo. Es un hecho que en muchas naciones las dificultades van desde el acceso a financiamiento para los nuevos emprendedores hasta la insuficiente relacin Universidad Empresa, pero solucionando stos no necesariamente tendremos, como competidores en el escenario global, una posicin competitiva ventajosa y sostenible en el largo plazo. Si no se tiene una idea creativa, todo lo dems pierde impulso, e incluso podra llegar a perder sentido! En definitiva, creatividad e innovacin no son trminos contradictorios, tampoco son lo mismo; son variables de gestin diferentes, pero encadenadas y se hace necesario que las empresas y organizaciones se hagan cargo de las dos. Ya que si se gestiona slo la creatividad es posible que las ideas creativas no se puedan implantar (dificultad en innovacin en aspectos de factibilidad y viabilidad), y si se gestiona slo la innovacin es posible que las ideas a implantar

no sean todo lo novedosas que podran ser (en cantidad y calidad), constituyendo desde un inicio un hndicap negativo para el esfuerzo innovador (dificultad en creatividad por falta de originalidad).

La Innovacin: Es la introduccin de nuevas ideas, productos y servicios y prcticas con la intencin de ser tiles. Un elemento esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. La innovacin ha delimitado y cambiado la historia humana. Everet Rogers 1995. Se puede definir la gestin de la innovacin como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos, con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes, y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricacin y comercializacin. En una entrevista que le hicieran a Franc Ponti en el marco de la jornada "Innovacin en la gestin empresarial" el 27/11/03, expresaba lo siguiente: 1. Para innovar hay que fomentar la creatividad. Es imposible innovar sin personas y equipos creativos. 2. Hay que sistematizar la innovacin. La innovacin no sucede de forma improvisada, hay que cuidarla y regarla cada da. 3. Las estructuras jerrquicas rgidas no favorecen la innovacin. Las empresas deben "reinventar" su management para orientarlo a la innovacin. Un directivo de TV explicaba la existencia de una estructura paralela a la jerrquica, reconocida por la direccin, que permite innovar y pensar en proyectos concretos. 4. La innovacin provoca caos. No debemos temer el caos sino saber gestionarlo. Huir del caos es tan estpido como vivir en un caos excesivo.

5. La eficaz gestin del conocimiento (cmo compartimos el saber) es esencial para las polticas de innovacin. 6. Hay que saber gestionar la diversidad. Empresas con una gran diversidad de personas de distintas culturas pueden aprovechar ese potencial para innovar mucho ms. No hay que tener miedo a la diversidad. En esa misma entrevista Ponti tambin defina las condiciones necesarias para que la gestin de la innovacin tuviera alguna repercusin el mbito empresarial: 1. Formar a la gente en creatividad, gestin de conflictos, negociacin y gestin del cambio. 2. Romper bloqueos y barreras a la innovacin. 3. Tener un liderazgo que fomente la creatividad y la innovacin. 4. Hacer que las cosas pasen, que la innovacin acabe producindose no dejar que los proyectos se estanquen. 5. Cambiar la estructura de nuestra empresa, si es necesario, para que podamos sentirnos ms libres para innovar. La gestin de la innovacin es entonces la organizacin y direccin en los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos, con el objetivo de romper las barreras que se oponen a la innovacin y facilitar la obtencin de los nuevos conocimientos y las ideas sobre los que se basa la creacin de nuevos bienes y servicios o la mejora de los ya existentes La innovacin es una combinacin de necesidades sociales y demandas de mercado, con los medios cientficos y tecnolgicos para satisfacerlas; incluyen, por tanto, actividades cientficas, tecnolgicas, financieras y comerciales.

La Empresa Innovadora:

Es aquella que cambia, evoluciona, hace cosas nuevas, ofrece diferentes productos y adopta o pone a punto desconocidos procesos de fabricacin. La innovacin tiene dos caras: una que hace emerger nuevas prcticas y otra que disuelve aquellas ms tradicionales, generando nuevas rutinas y oficios que propician la desaparicin de otros por lo que no resulta sorprendente que en su desarrollo existan resistencias y conflictos de intereses. (Loach, 1998).

Incluso en ocasiones se aprecia el firme y tcito convencimiento que las habilidades creativas e innovadoras son competencias innatas (por ende difciles de potenciar por la Direccin) e incluso por la creencia que la innovacin slo corresponde a algunos en la organizacin. Una tendencia aceptada ha sido que un iluminado o un grupo de ellos (empresario, directivo, staff de planificacin, redes de apoyo, etc.) reserven para s el ser innovador (y tambin creativo) relegando al resto de las personas a implantar (hacer) lo que se ha decidido. Sin duda, esta perspectiva, adems de ser ms costosa, es anticuada e ineficaz, ya que a las personas cada vez les gusta menos hacer slo lo que otros dicen. En el mundo del futuro no es posible contentarse con hacer las cosas mejor (incluida la copia mejorada de productos y servicios), sino que hay que hacer las cosas diferentes... realmente diferentes.

CONCLUSIN En la era histrica actual, el conocimiento se presenta como el principal factor para la generacin de ventajas competitivas, no slo para las empresas como tal, sino tambin para la sociedad en general como microsistemas que conforman una nacin. Ante la reduccin de las barreras geogrficas y del tiempo, como consecuencia del desarrollo de los medios de comunicacin y en especial de la Internet, la gestin del conocimiento se presenta como una alternativa cardinal para la administracin del capital intelectual de una empresa, establecindose con ello una de la principales tendencias en la administracin del personal de una empresa. Hoy por hoy, las organizaciones, ante el rpido cambio tecnolgico, se percatan de la importancia de saber qu es lo que saben para hacer el mejor uso de ello. De ah que el conocimiento se convierta en el principal activo de una empresa, y est siendo visto como el nico recurso econmico significativo; por lo tanto, con su gestin se estn concibiendo las estrategias para potenciarlo, generarlo y adquirirlo. La gestin del conocimiento est introduciendo

otras maneras de desempeo profesional en los diferentes campos del saber, se est empezando a ver el conocimiento como patrimonio y fortaleza, en tanto que se convierte en un elemento imprescindible para la creacin de valor agregado en la empresa por medio de la innovacin. Sin duda, esta gestin es la base sobre la cual se estructuran las dems ventajas competitivas y comparativas de la organizacin. Para gestionar el conocimiento de una organizacin es fundamental partir del talento y disponibilidad que tienen sus empleados para entregar su conocimiento a la organizacin; es necesario que exista una relacin emptica de stos con la filosofa de la empresa. Con la implementacin de un adecuado sistema de gestin del conocimiento los integrantes de una entidad logran aplicar con eficiencia y eficacia la informacin con la que cuentan y generar as respuestas innovadoras a las demandas de su pblico objetivo, garantizando con esto una ventaja competitiva ms sustentable. BIBLOGRAFIA Bueno, E: Enfoques principales y tendencias en Direccin del Conocimiento Knowledge Management: Captulo del libro Gestin del conocimiento, desarrollos tericos y aplicaciones. Editorial la Coria Csares. Madrid, Espaa, 2002. Chun Wei Choo; La organizacin inteligente. Oxford, 1997. Inda Gonzles AM. La gestin del conocimiento en Cuba: Misin imposible? BET SIME 2003;(6):28. Nonaka I. y Takeuchi: La organizacin creadora del conocimiento. Como las compaas japonesas crean la dinmica de la innovacin Mxico, Oxford. USA, 1999. Parra, Ivn Daro. 2004. Los modernos alquimistas: epistemologa corporativa y gestin del conocimiento. Medelln, Universidad EAFIT. P 371. Ponti, F. (2001). La empresa creativa. Argentina: Granica

Quan, J. (2011). Manpower Inc. identifica el nacimiento de Human Age. En la base de datos: http://www.cidnewsmedia.com/index.php? option=com_content&view=article&id=3964%3Amanpower-inc-identifica-elnacimiento-de-human-age&Itemid=74 Senge Peter: La quinta disciplina Ed. Garnica, Barcelona Espaa, 1990. http// www.gestiondelconocimiento.com/leer.-2007 Talento Humano, en el contexto del desarrollo de equipos de alto rendimiento, Gobernacin del Valle del Cauca, equipo MECI control estratgico. Franc Ponti Ha publicado hasta la fecha nueve libros, cuatro de ellos sobre creatividad e innovacin: La empresa creativa (2001), Pasin por innovar, con Xavier Ferras (2006), Innovaccin (2009) y Si funciona, cmbialo, con Josep M Ferrer Arp (2010).