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Fundao Getlio Vargas


Instituto Superior de Administrao e Economia

EDELGIR RUB PESCE JUNIOR

MIX DE MARKETING E POSICIONAMENTO DE PRODUTOS PARA UMA EMPRESA DE INFORMTICA

LONDRINA 2010

EDELGIR RUB PESCE JUNIOR

MIX DE MARKETING E POSICIONAMENTO DE PRODUTOS PARA UMA EMPRESA DE INFORMTICA


Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso Ps-Graduao em Administrao de Empresas, lato sensu, Nvel de Especializao, como pr-requisito para a obteno do ttulo de Especialista. Coordenadora Acadmica Local: Prof. Cristiana Letcia Moreira Thrun Orientador: Prof. Rodrigo Casagrande

LONDRINA 2010

O Trabalho de Concluso de Curso

MIX DE MARKETING E POSICIONAMENTO DE PRODUTOS PARA UMA EMPRESA DE INFORMTICA

Elaborado por Edelgir Rub Pesce Junior e aprovado pela Coordenao Acadmica foi aceito como pr-requisito para a obteno Curso de Ps-Graduao em Administrao de Empresas lato sensu, Nvel de Especializao.

Londrina, _____ de ______________ de ________.

____________________________________ Prof. Cristiana Letcia Moreira Thrun Coordenadora Acadmica Local

____________________________________ Prof. Rodrigo Casagrande Professor Orientador do TCC

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, pois sem Ele eu no teria chegado sequer at aqui, e tambm a todas as pessoas que me ajudaram de alguma forma neste trabalho, durante o Curso de Ps-Graduao e em tudo o que j passei at chegar a esta etapa da vida. Agradeo tambm a todos os professores e funcionrios da unidade de Londrina-PR do ISAE/FGV, por toda dedicao e ateno, assim como a todos os colegas e amigos feitos durante esse Curso.

PESCE JUNIOR, Edelgir Rub. Mix de Marketing e Posicionamento de Produtos para uma Empresa de Informtica. 2010. Trabalho de Concluso de Curso (PsGraduao latu sensu em Administrao de Empresas) Instituto Superior de Administrao e Economia / Fundao Getlio Vargas, Londrina, 2010.

RESUMO

O presente trabalho objetiva relatar o desempenho da empresa Londrina_T01_EQ5, tambm conhecida apenas por EQ5, durante a realizao do Jogo de Negcios Strategy, do Curso de Ps-Graduao em Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas, com o objetivo de fazer os alunos vivenciarem uma experincia prtica na Administrao de uma Empresa. A EQ5 uma empresa de venda de microcomputadores, cujos produtos so o Desktop, o Notebook e o Workstation, sendo que para cada um h uma poltica de investimentos e preos diferente, pois cada produto tem suas particularidades. O Jogo foi dividido em dois quadrimestres, totalizando oito meses, em que cada equipe, composta por cinco membros, cada um com uma Diretoria especfica, representava uma empresa em um Mercado que totalizava sete empresas. A cada quadrimestre foi possvel definir as principais estratgias da empresa, atravs de pesos atribudos aos objetivos. As decises gerenciais como unidades a produzir, investimentos, nmero de trabalhadores, capacidade fabril e preo dos produtos, foram tomadas ms a ms, e seus resultados tiveram impacto imediato. Aps as anlises do desempenho da empresa durante os oito meses de Gesto no Jogo, apresentado um relatrio sobre a rea especfica de cada diretor. No caso deste, a rea de Marketing, onde h consideraes de dois elementos muito importantes, o Mix de Marketing, tambm conhecido como os quatro Ps e a Matriz BCG, sobre o posicionamento dos produtos. Nesse relatrio especfico da Diretoria descrito sobre os elementos e o planejamento futuro para a empresa na devida rea.

Palavras-chave: Strategy. Informtica. Mix de Marketing. Matriz BCG.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Logomarca da empresa ............................................................................ 34 Figura 2 - Modelo de um Desktop ............................................................................. 35 Figura 3 - Modelo de um Notebook ........................................................................... 36 Figura 4 - Modelo de um Workstation ....................................................................... 37 Figura 5 - Modelo de um Netbook ............................................................................. 38 Figura 6 - Novos produtos de Informtica ................................................................. 39 Figura 7 - Matriz BCG ............................................................................................... 51

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Parcelas de Mercado do ms de janeiro................................................. 19 Grfico 2 Parcelas de Mercado do ms de fevereiro ............................................. 19 Grfico 3 - Parcelas de Mercado do ms de maro .................................................. 20 Grfico 4 - Parcelas de Mercado do ms de abril ..................................................... 21 Grfico 5 - Parcelas de Mercado do ms de maio .................................................... 24 Grfico 6 - Parcelas de Mercado do ms de junho ................................................... 25 Grfico 7 - Parcelas de Mercado do ms de julho..................................................... 26 Grfico 8 - Parcelas de Mercado do ms de agosto ................................................. 27 Grfico 9 - Investimentos em Propaganda e Promoo ............................................ 28 Grfico 10 - Investimentos e Pesquisa & Desenvolvimento ...................................... 29 Grfico 11 - Variao dos preos dos produtos vendidos ......................................... 29 Grfico 12 - Comparao entre unidades produzidas e vendidas ............................. 30 Grfico 13 - Variao da quantidade estocada de cada produto............................... 31

SUMRIO

1. INTRODUO ........................................................................................................ 9 1.1 O JOGO ............................................................................................................... 9 1.1.1 Os Competidores ...................................................................................... 10 1.1.2 Diferenciao dos Produtos e Mercado Consumidor ................................ 11 1.2 A EMPRESA ....................................................................................................... 12 1.2.1 Capacidades Funcionais ........................................................................... 13 1.2.2 Recursos Humanos da Fbrica ................................................................. 13 1.2.3 Insumos Para Produo ............................................................................ 14 1.2.4 Misso da Empresa................................................................................... 14 1.2.5 Viso da Empresa ..................................................................................... 14 1.2.6 Diretoria Corporativa ................................................................................. 14 1.2.6.1 Presidente e Diretor de Marketing ...................................................... 14 1.2.6.2 Diretor Financeiro ............................................................................... 15 1.2.6.3 Diretor de Produo............................................................................ 15 1.2.6.4 Diretora Operacional........................................................................... 15 1.2.6.5 Diretora de Recursos Humanos.......................................................... 16

2. RELATRIOS DE DESEMPENHO ....................................................................... 17 2.1 RELATRIO DO PRIMEIRO QUADRIMESTRE............................................................ 17 2.1.1 Janeiro ...................................................................................................... 18 2.1.2 Fevereiro ................................................................................................... 19 2.1.3 Maro ........................................................................................................ 20 2.1.4 Abril ........................................................................................................... 20 2.1.5 Principais Erros e Arcertos do Primeiro Quadrimestre .............................. 22 2.2 RELATRIO DO SEGUNDO QUADRIMESTRE ........................................................... 22 2.2.1 Maio .......................................................................................................... 23 2.2.2 Junho ........................................................................................................ 24 2.2.3 Julho.......................................................................................................... 25 2.2.4 Agosto ....................................................................................................... 26 2.2.5 Principais Erros e Arcertos do Segundo Quadrimestre ............................. 27 2.3 ANLISE GERAL DAS VARIAES ......................................................................... 28

3. DIRETORIA DE MARKETING ............................................................................... 32 3.1 O MIX DE MARKETING ......................................................................................... 32 3.1.1 Produto...................................................................................................... 33 3.1.1.1 Os atuais produtos da empresa .......................................................... 34 3.1.1.2 Projetos para novos produtos ............................................................. 37 3.1.2 Preo ......................................................................................................... 39 3.1.2.1 Precificao na empresa .................................................................... 41 3.1.3 Ponto de Venda ........................................................................................ 43 3.1.3.1 As lojas da EQ5 .................................................................................. 45 3.1.4 Promoo .................................................................................................. 47 3.1.4.1 Estratgias promocionais da empresa................................................ 49 3.2 A MATRIZ BCG .................................................................................................. 50 3.2.1 Classificao dos Produtos da EQ5 .......................................................... 52

4. CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 54

REFERNCIAS ......................................................................................................... 55

ANEXO ..................................................................................................................... 56 ANEXO A - TABELA DE CONTROLE ........................................................................... 57

1. INTRODUO

1.1 O JOGO

O presente trabalho objetiva relatar o desempenho da Empresa Londrina_T01_EQ5, do Jogo de Negcios Strategy, da Fundao Getlio Vargas (FGV), empresa esta de venda de microcomputadores. O Jogo foi desenvolvido com o propsito de proporcionar aos participantes experincia na definio e implantao de estratgias competitivas de negcios e na tomada de decises gerenciais sob condies que permitam sua anlise e discusso. Nesta verso os participantes foram divididos em 7 Grupos de 5 pessoas, com cada Grupo representando uma empresa, que constituem um Grupo Industrial. O termo microcomputador engloba diferentes tipos de mquinas: computadores simples para jogos eletrnicos, computadores pessoais (Desktop, Laptop, Notebook, Handheld, Palmtop) e sofisticadas estaes de trabalho utilizadas, principalmente, para CAD/CAM (projeto e fabricao auxiliados por computador). A caracterstica que unifica a indstria o uso de uma unidade central de processamento (CPU) em um chip. Os produtos vendidos pela Londrina_T01_EQ5 so Desktops, Notebooks e Workstations. Normalmente, as empresas montam e vendem seus produtos com tecnologia e preos de venda praticamente idnticos, sendo o principal desses produtos o microcomputador Desktop. O Notebook possui melhor qualidade, quanto utilidade e estilo, alm de exercer maior atrao sobre o computador. A Workstation uma sofisticada estao de trabalho para projetos CAD/CAM. Os produtos fabricados so vendidos tanto para clientes individuais como para empresas. O mercado de microcomputadores inclui quatro segmentos: empresarial, educacional, domstico e governamental. O segmento dos

computadores usados em negcios importante devido alta lucratividade potencial e qualidade de mquinas vendidas para cada companhia. As altas taxas de lucro atraem os mais importantes fabricantes de computadores. A importncia do segmento educacional reside em seu potencial de longo prazo. Embora esse segmento oferea margens de lucro menores do que o

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segmento empresarial, contatos antecipados com o usurio levaram a crer que geraria para a marca uma lealdade de longo prazo. Como conseqncia disso, a maioria dos fabricantes dispensa a esse segmento ateno especial cobrando menores preos e doando equipamento e software. Essa estratgia de marketing tambm ajuda a estimular a derivada para uso domstico. O usurio tpico de computador de uso domstico utiliza-se principalmente para jogos e fins educacionais. A maioria adquire o microcomputador em lojas ou departamentos especializados em computao. O governo constituiu um novo segmento, chamado Reserva, diferente daquele orientado para empresas porque seu rgo tem necessidade e processos de aquisio diferentes, havendo grandes volumes de aquisies. Entretanto, essa enorme demanda estimula a concorrncia entre os fabricantes; a crescente competio reflete-se na presso por preos mais baixos. Nos dois segmentos empresarial e governamental existe um fator influenciador importante da demanda por computadores: a tendncia para integrao dos sistemas. A montagem de sistemas completos, que incorporem e que sejam projetados para desempenhar funes especfica do comprador, est se tornando um fator cada vez mais importante na deciso de comprar. Os sistemas integrados so, s vezes, montados com equipamentos de vrios fabricantes, o que permite que os fornecedores concedam aos clientes o melhor preo pelo desempenho requerido.

1.1.1 Os Competidores

Ao criar a Reserva, a idia bsica do Governo era permitir o desenvolvimento de empresas capazes de projetar, desenvolver e fabricar microcomputadores para empresas e para usurios profissionais. O que se tem observado nestes ltimos anos de atuao da Reserva certa ausncia de competitividade entre as empresas. Pouqussimos investimentos para o

desenvolvimento de novos produtos ou mesmo para os aperfeioamentos dos j existentes e preo praticamente idnticos, fazem com que o governo comece a repensar o futuro da Reserva. Entretanto, at o momento, o Governo limita o nmero de empresas j autorizadas.

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1.1.2 Diferenciao dos Produtos e Mercado Consumidor

A diferenciao entre os produtos das empresas praticamente inexiste, j que todas partiram da aquisio de tecnologias disponveis no mercado internacional e, de l para c, nenhum esforo de desenvolvimento foi por ela realizado. O mercado possui dois tipos de compradores: O cliente habitual, fiel marca, que est comprando e est satisfeito com o produto, e o cliente volvel, exigente, que pesquisa todos os produtos do mercado como alternativa vivel para sua compra. H tendncia de a maioria dos compradores utilizarem um produto at tornar-se um comprador habitual, e ento, continuar adquirindo esse produto sem realmente examinar as alternativas; a menos que o seu preo aumente. A elevao do preo faz com que os compradores habituais se tornem volveis e passem a examinar todos os produtos inclusive o produto que tem utilizado -, no caso de uma possvel compra. Quanto maior for o aumento do preo, menor ser o nmero de compradores habituais. O mesmo ocorre com um produto em falta, ao invs de esperar, o comprador volta-se para os produtos alternativos. Uma vez adquirido certo produto, o comprador tende a persistir no seu uso, tornando-se, de fato, seu comprador habitual. Antes de fazer uma aquisio, o comprador volvel avalia todos os produtos que atendem as suas necessidades: preo, qualidade e disponibilidade. Ele at influenciado tambm pela promoo e pelo desenvolvimento dos produtos. Os novos compradores que ingressam no mercado em virtude de uma melhoria de sua situao econmica, das atividades das companhias no setor, ou devido a influencias sazonais, inicialmente so volveis e tornam-se compradores habituais somente ao adquirirem o produto. Os fornecedores da indstria de microcomputadores so os produtores de insumos como: chips, placas, fontes de energia, gabinetes, discos rgidos, drives, teclados, monitores de vdeo, etc. A maioria desses fornecedores formada por empresas de pequeno porte, porm, por serem diversas empresas e com pouca diferenciao, no detm muito poder de barganha junto aos fabricantes. O Governo fez um estudo que demonstrou certa equivalncia de custos dos insumos das empresas da Reserva.

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O mercado tambm influenciado pelas polticas de preo do setor, pelo volume e qualidade dos produtos colocados venda e pelos gastos com promoo e desenvolvimento de produtos. Os gastos com promoo e desenvolvimento do produto, paralelamente a uma poltica de preos razovel, podem, dentro de certos limites, expandirem a demanda total dos produtos.

1.2 A EMPRESA

A empresa Londrina_T01_EQ5 foi constituda por um capital aberto h cerca de quatro anos com o intuito de competir na Reserva, ento recm criada pelo Governo, com um capital inicial de $5 milhes. Por ser uma empresa que trabalha com tecnologia de ponta, cuja maior parte do pblico alvo formada por pessoas que trabalham com algum tipo de programao relacionada informtica, optou-se por estrategicamente escolher um nome que se parecesse com um cdigo de programao, para que os clientes em potencial se familiarizassem com a empresa. Os clientes que no trabalham diretamente nessa rea, ao verem os que trabalham, e teoricamente entendem mais sobre informtica, usando nossos produtos, tambm o fariam. Foi optado pela fabricao de equipamentos IBM-Compativeis. Tendo em vista previses quanto demanda dos produtos, foi decidido pela fabricao de trs diferentes produtos: Desktops, Notebooks e Workstations. A fbrica foi construda com capacidade instalada de 900 unidades para comear o negcio. Para a montagem desta capacidade, foi aplicado cerca de $4,5 milhes, o que, num primeiro momento, deixou a empresa com dificuldades de capital de giro, obrigando-nos a recorrer aos bancos. At dezembro do Ano 0, a empresa apresentou um lucro total de $0,8 milhes (16% do capital inicial), dos quais $ 0,5 milhes foram distribudas como dividendos aos acionistas. A atividade comercial poderia ter sido mais intensa, no fosse pela falta de capital de giro para investimentos em Promoo e Propaganda. Tambm ficaram a desejar os investimentos em desenvolvimento que pudessem conduzir a empresa a produtos realmente diferenciados do resto do mercado. As decises so centralizadas e organizadas em reas funcionais: marketing e vendas, finanas, recursos humanos e produo/operaes. O custo de Administrao, que inclui o custo das estruturas administrativas e de vendas,

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aproximadamente $50.000,00 ao ms. Esse o custo varivel e est associado ao porte de instalaes e aos nveis de produo e de vendas no ms.

1.2.1 Capacidades Funcionais

A fbrica, de capacidade de 900 unidades/ms, como citado anteriormente, custou $4,5 milhes. Esse investimento sofre uma depreciao base de 0,8% ao ms (aproximadamente 10% ao ano) que, para o montante investido, equivale a $36.000,00 mensais, contabilizados sob o titulo Depreciao, no Demonstrativo de Resultados. A depreciao ocorre no final do ms e tambm se reflete na reduo da capacidade de produo do ms seguinte. Portanto a capacidade de produo tambm sofre um decrscimo de 0,8% no final de cada ms, a menos que sejam mantidas constantes, com um Reinvestimento em Mquinas equivalente. Por outro lado, possvel ampliar a capacidade fabril: para cada unidade adicional de capacidade mensal necessrio investir $5.000,00. Seja qual for dimenso da ampliao, ela s deve estar disponvel no ms seguinte. No possvel vender a capacidade instalada. Ela s poder ser reduzida atravs de depreciao e deteriorizao, ou seja, taxa de 0,8% ao ms. Se necessrio, at 20% da capacidade instalada da fbrica podem ser realizados em instalaes de terceiros (isto , produo fora das instalaes prprias da empresa), porm utilizando nosso pessoal, tendo um custo adicional de $500,00 para cada unidade produzida fora.

1.2.2 Recursos Humanos da Fbrica

Os

trabalhadores

da

produo

podem

ser

contratados

dispensados no comeo de cada ms, sem custos de contratao ou dispensa, sob a condio, porm, de que tal acrscimo ou reduo total da fora de trabalho no exceda a 10% da fora de trabalho do ms anterior. A produo de um Desktop exige cerca de 50 horas de trabalho produtivo, enquanto a de um Notebook exige 100 horas e a de uma Workstation, 200 horas. Os produtos a serem fabricados no ms so automaticamente distribudos entre os trabalhadores. Se forem necessrios mais trabalhadores do que os

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contratados, eles faro horas extras, ao custo de uma vez e meia o custo da hora normal.

1.2.3 Insumos Para Produo

Os insumos so: chips, placas, fontes de energia, gabinetes, discos rgidos, drives, teclados, monitores de vdeo, entre outros. Quando necessrio, sempre so encontradas alternativas em tempo hbil e a preos condizentes com os praticados pelo mercado. Desta forma, os insumos so considerados disponveis e, portanto, adquiridos automaticamente conforme a necessidade de produo.

1.2.4 Misso da Empresa

Facilitar a vida das pessoas, oferecendo produtos inovadores de alta qualidade com o melhor em tecnologia e desenvolvimento a um preo baixo.

1.2.5 Viso da Empresa

Ser um excelente criador de produtos e servios superiores para os nossos clientes e fornecedores, com qualidade e compromisso, e alcanar a maior parcela de mercado para cada segmento em que a empresa atue.

1.2.6 Diretoria Corporativa

1.2.6.1 Presidente e Diretor de Marketing Nome: Edelgir Rub Pesce Junior Formao: - Ps-Graduando em Administrao de Empresas ISAE/FGV 2010 - Bacharel em Administrao de Empresas UEL 2008 - Graduando em Esporte UEL Experincia Profissional: - Organizao de Eventos Esportivos Mundial Propaganda - 2010 - Estagirio na rea administrativa da Diretoria de Tecnologia da Informao DTI da Prefeitura de Londrina 2006/2007

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- Estagirio na Administrao do Suporte da Prefeitura de Londrina 2006 - Estagirio como WebDesigner na Prefeitura de Londrina 2005

1.2.6.2 Diretor Financeiro Nome: Fabio Cipriano da Silva Formao: - Ps-Graduado em Gesto Estratgica de Pessoas PUC 2008 - Ps-Graduando em Administrao de Empresas ISAE/FGV 2010 - Graduado em Cincias Contbeis UEL 2006 Experincia Profissional: - Analista de Departamento Pessoal A.Yoshii 2005/2010 - Encarregado de Departamento Pessoal e Auxiliar Contbil COPRALON 2005

1.2.6.3 Diretor de Produo Nome: Felipe Jum Arakawa Formao: - Ps-Graduando em Administrao de Empresas ISAE/FGV 2010 - Graduado em Desenho Industrial PUC - PR - 2008 Experincia Profissional: - Designer Originali Mveis 2009/2010 - Estagirio como Designer RAMA Design 2007/2008

1.2.6.4 Diretora Operacional Nome: Fernanda Eliza de Oliveira Formao: - Ps-Graduanda em Administrao de Empresas ISAE/FGV 2010 - Graduada em Desenho Industrial Unopar 1999 Experincia Profissional: - Agente de Locao Hertz 2008 - Gerente Rest. Gaglione Brothers Famous Steaks & Subs (USA) 2004/2008 - Vendedora Voluntria ONG Spirit of the Environment (USA) 2003 - Vendedora GAP (USA) 2003 - Balconista Dry Cleaning & Laundry (USA) 2002 - Vendedora GAP (USA) 2000

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- Escrituraria Allvet 1997

1.2.6.5 Diretora de Recursos Humanos Nome: Vanessa Lima Montoia Formao: - Ps-Graduanda em Administrao de Empresas ISAE/FGV 2010 - Graduada em Administrao de Empresas Unopar 1996 Experincia Profissional: - Assistente de Relacionamento Hospitalar 2009/2010 - Vendedora Big Ben Jias e Relgios 2007/2009 - Vendedora de Eventos SH Marab 2002/2007

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2. RELATRIOS DE DESEMPENHO

2.1 RELATRIO DO PRIMEIRO QUADRIMESTRE

O presente relatrio tem por objetivo informar a todos os diretores, colaboradores, acionistas, clientes e demais interessados sobre o desempenho da empresa Londrina_T01_EQ5 no primeiro quadrimestre (meses de janeiro a abril) do ano 1 no atual Jogo de Negcios realizado pela Fundao Getlio Vargas (FGV) utilizando o Software Strategy. A empresa conta com 500.000 Aes no mercado ao preo unitrio de $18,73. A atividade da organizao vender trs tipos de computadores: Desktops, Notebooks e Workstations. No ms de dezembro do ano 0 os preos eram, respectivamente, $1.500, $2.800 e $5.000, os investimentos em Propaganda e Promoo, tambm respectivos, $100 mil, $50 mil e $20 mil, e apenas o Workstation tinha investimento em Pesquisa e Desenvolvimento, sendo este de $10 mil. A empresa contava com 300 trabalhadores com salrio mdio mensal de $480, sem qualquer benefcio ou participao nos lucros, aplicaes de $500 mil e distribuio de dividendos de $500 mil. A Capacidade, quantidade mxima de produtos e servios que podem ser produzidos numa unidade produtiva num dado intervalo de tempo (MOREIRA, 2001), da Fbrica era de 900 unidades por ms, o que tambm representa o mximo nvel de atividade de valor adicionado em determinado perodo de tempo que o processo pode realizar sob condies normais de operao (SLACK; CHAMMBERS; JOHNSTON, 2002). A produo daquele ms foi de 430 Desktops, 190 Notebooks e 40 Workstations, havia em estoque, respectivamente, 51, 11 e 2, foram vendidos, nessa mesma ordem, 420, 193 e 40, sobrando assim em estoque, a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao (SLACK; CHAMMBERS; JOHNSTON, 2002) 61 Desktops, 8 Notebooks e 2 Workstation, o que foi o Estoque Inicial do ano 1. No ms de janeiro do ano 1 assumiu a nova Diretoria, composta por Edelgir Rub Pesce Junior (Marketing), tambm escolhido para ser o Presidente na atual Gesto, Fbio Cipriano da Silva (Financeiro), Felipe Jum Arakawa (Produo),

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Fernanda Eliza de Oliveira (Operacional) e Vanessa Lima Montoia (Recursos Humanos). Os pesos iniciais atribudos aos objetivos foram de 2 para Preo da Ao, 2 para Retorno sobre o Patrimnio Lquido, 3 para Receita de Vendas e 3 para Lucro Total. Para controle dos Diretores e tomadas de decises quanto a investimentos, produo e preo de venda foi desenvolvida uma planilha eletrnica de auxlio, que est em anexo, levando em considerao todos os dados necessrios. Segundo Moreira (2002), as planilhas so hoje de uso obrigatrio no funcionamento dos sistemas de planejamento e controle empresarial, assim como nos sistemas de informaes gerenciais decorridos deles prprios. A estratgia adotada no primeiro ms foi a de aumentar o investimento em Propaganda e Promoo e em Pesquisa e Desenvolvimento de Notebook e Workstation. Assim foi feita uma orientao de produto, que diz respeito aos consumidores darem preferncia a produtos que ofeream qualidade e desempenho superiores ou que sejam inovadores (KOTLER, 2000), diminuir um pouco a produo por causa da tendncia da demanda, sendo ento necessria a demisso de alguns trabalhadores para evitar ociosidade, mas os que ficaram receberam benefcio.

2.1.1 Janeiro

Em janeiro do ano 1 foram produzidas 400 unidades de Desktop, 150 de Notebook e 40 de Workstation, os investimentos em Propaganda e Promoo foram de $100 mil, $60 mil e $25 mil, os em Pesquisa e Desenvolvimento de $5 mil para Notebook e $30 mil para Workstation. Permaneceram 280 trabalhadores ganhando em mdia $480 mais $20 de benefcios. Os demais nmeros permaneceram os mesmos, com exceo dos Dividendos que no foram distribudos por ainda estarmos no primeiro ms do ano, sendo a previso para nova distribuio apenas para dezembro. Os preos de venda foram de $1.605, $2.935 e $6.130, o que representava margens unitrias de lucro de $205, $801,67 e $1655. Com isso as vendas do ms foram de 298 Desktops, restando 163 em estoque, 154 Notebooks, restando 4 em estoque, e 36 Workstation, restando 6 em estoque. A Receita total de vendas foi de $1.150.960,00 e o Lucro Lquido de $71.015,70. O preo da Ao da empresa ficou em $16,24. Neste ms houve um total de $10.800 de gastos com mo de obra ociosa e $34.600 com estocagem. A

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empresa obteve 12,67% da parcela de mercado nas vendas de Desktops, 11,30% na de Notebooks e 12,41% na de Workstations, em uma concorrncia que envolve sete empresas, como demonstrado abaixo:

Grfico 1 Parcelas de Mercado do ms de janeiro

2.1.2 Fevereiro

Para o ms de fevereiro foi decidido diminuir os preos de venda, para $1.400 (Desktop), $2.900 (Notebook) e $6.000 (Workstation), representando margens unitrias de $16,67, $925 e $1525, com isso os investimentos em Propaganda e Promoo tiveram que ser diminudos para respectivos $70 mil, $50 mil e $25 mil, os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento mantiveram-se constantes. A capacidade de mquina da fbrica foi reduzida para 893 e os demais nmeros se mantiveram constantes. A produo de Desktops foi de 300 unidades, sendo que a venda foi de 361, resultando um estoque de 102, a produo de Notebooks foi de 200, com 134 vendidos e 70 unidades ficando no estoque e a produo e a venda de Workstations foi de 40 unidades, permanecendo as mesmas 6 unidades em estoque. Com isso a empresa obteve uma Receita de $1.134.000 e Lucro de $52.206, sendo o Lucro Acumulado do Exerccio de $123.221,70. As parcelas de mercado, demonstradas no Grfico 2, respectivas foram de 15,77%, 9,77% e 13,29%, e o preo da Ao caiu para $15,62. Neste ms houve gasto de $10.800 com mo de obra indireta e de $35.600 com estocagem.

Grfico 2 Parcelas de Mercado do ms de fevereiro

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2.1.3 Maro

No ms de maro a estratgia continuou a de abaixar os preos, com isso os investimentos tiveram que cair um pouco tambm. Por causa da previso da demanda a capacidade de mquina da fbrica foi aumentada para 910 e o nmero de trabalhadores subiu para 290, tambm havia a inteno de aumentar o estoque para no precisar terceirizar a produo no ms seguinte, pois o volume de vendas esperado iria aumentar. Apenas Workstation recebeu investimento em Pesquisa e

Desenvolvimento, de $30 mil, em Propaganda e Promoo os investimentos foram de $50 mil (Desktop), $35 mil (Notebook) e $15 mil (Workstation). O nmero de unidades produzidas de Desktop foi de 328, com 339 vendidas, sobrando um estoque de 91, de Notebooks foram produzidos 200, com 129 vendas e um estoque final de 141 unidades e, de Workstation, 50 unidades produzidas, 42 vendidas e estoque final de 14. Com isso a Receita do ms foi de $1.041.555 e houve um pequeno prejuzo, de $14.805,91, resultando assim num Lucro Acumulado do Exerccio de $108.415,79. As parcelas de mercado, como demonstradas no Grfico 3, foram respectivamente de 14,93%, 8,44% e 12,46% e o preo das Aes da empresa ficaram em $14,57. Neste ms houve um gasto de $49.200 com estocagem de produtos, no havendo custo de mo de obra indireta.

Grfico 3 - Parcelas de Mercado do ms de maro

2.1.4 Abril

No ms de abril, por a empresa estar com um alto nmero de estoques, foi decidido fazer uma produo pequena para diminuir esse nmero, alm de aumentar os investimentos. Como havia um nmero elevado de estoque de Notebooks foi preciso uma estratgia arriscada, vendendo o produto com preo

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abaixo do custo e utilizando a margem de lucro de Desktop e Workstation para subsidi-lo. Os Desktops tiveram investimento de $50 mil em Propaganda e Promoo e $5 mil em Pesquisa e Desenvolvimento, seu preo de venda foi de $1.400, dando uma margem de $38,46 unitria, com produo de 260 unidades e venda de 351, o estoque foi zerado. Os Notebooks tiveram investimento de $60 mil em Propaganda e Promoo e $15 mil em Pesquisa e Desenvolvimento, seu preo foi de $2.900, dando uma margem unitria de $300 negativos, com produo de 50 unidades e venda de 122, restando ainda 69 unidades no estoque. Os Workstations tiveram investimento de $30 mil em Propaganda e Promoo e $30 mil em Pesquisa e Desenvolvimento, seu preo de venda foi de $5.900, com margem unitria de $1085,71, com 35 unidades produzidas e 44 vendidas restou um estoque de 5. Por causa dessas alteraes na produo o nmero de

trabalhadores foi reduzido para 261 e a capacidade de mquina da fbrica para 903. Nesse ms o investimento em Aplicaes foi reduzido para $300 mil, com os outros $200 mil sendo usados para subsidiar a os custos de operao, pois como a produo foi muito baixa, os produtos no pagariam todos os custos do ms. A Receita de vendas foi de $1.104.800 e houve prejuzo no ms de $82.318, porm nesse valor no est considerado os $200 mil que voltaram para o Caixa da Empresa, justamente para cobrir o provvel prejuzo do ms. Assim o Lucro Acumulado do Exerccio fica em $26.097,79. As parcelas de mercado em abril, como demonstradas no Grfico 4, foram de 17,22% (Desktop), 7,92% (Notebook) e 12,54% (Workstation), e o preo da Ao ficou em $13. Neste ms houve um gasto de $100.560 com mo de obra indireta, pois a produo teve de ser reduzida por haver muito estoque, e de $14.800 com estocagem de produtos.

Grfico 4 - Parcelas de Mercado do ms de abril

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2.1.5 Principais Erros e Acertos do Primeiro Quadrimestre

Durante os primeiros quatro meses do ano 1 (janeiro a abril), os principais erros nas tomadas de decises da Diretoria da Empresa

Londrina_T01_EQ5 foram: - Distribuir os peso de forma parecida, no dando um foco especfico a uma rea, tendo que conseguir bons resultados em todas para fazer uma boa pontuao; - Manter os $500.000 em investimentos no incio ao invs de usar para investimentos na Empresa, o que foi necessrio posteriormente; - Em janeiro ter preos altos em relao concorrncia; - Mudana de estratgia no meio do quadrimestre, diminuindo os preos, porm obtendo prejuzo nos meses de maro e abril; - Reduo considervel em investimentos em Propaganda e Promoo; - Aumento da capacidade da fbrica em maro, sendo que a demanda no correspondeu ao previsto. J os principais acertos da Diretoria no mesmo perodo foram: - Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento praticamente constantes; - Controlar a produo, o nmero de trabalhadores e a capacidade da fbrica para no usar horas extras, nem terceirizao da produo; - Conseguir definir uma boa estratgia de vendas, preos e investimentos, mesmo que tardiamente.

2.2 RELATRIO DO SEGUNDO QUADRIMESTRE

O presente relatrio tem por objetivo informar a todos os diretores, colaboradores, acionistas, clientes e demais interessados sobre o desempenho da empresa Londrina_T01_EQ5 no segundo quadrimestre (meses de maio a agosto) do ano 1 no atual Jogo de Negcios realizado pela Fundao Getlio Vargas (FGV) utilizando o Software Strategy.

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Para o ms de maio foi possvel alterar os pesos atribudos aos objetivos e, assim, melhor definir as estratgias da empresa aps um prvio conhecimento prtico do ambiente do jogo. O Valor de Mercado (Aes) e o Retorno sobre o Patrimnio Lquido continuaram com os mesmos pesos do quadrimestre anterior, de 2 pontos, o Lucro Total passou a contar com peso 1 e a Parcela de Mercado virou o principal foco da atual Diretoria, contando com peso 5. A mesma Planilha de Controle (em anexo) utilizada no primeiro quadrimestre continuou a ser usada no segundo. De acordo com os novos pesos atribudos, o principal objetivo passou a ser conquistar a maior parcela de mercado possvel, considerando agora uma orientao de produo que, segundo Kotler (2000), considera que os consumidores do preferncia a produtos fceis de serem encontrados e de baixo custo. Para isso os investimentos foram aumentados e os preos diminudos, diminuindo assim a margem de lucro dos produtos, chegando a vender com preo abaixo do custo algumas vezes, para tanto o valor das Aplicaes, que antes estava em $300.000,00 passou para apenas $100.000,00 em maio, com os outros $200.000,00 sendo usados para custear os produtos vendidos com preo abaixo do custo.

2.2.1 Maio

Em maio os 261 trabalhadores foram mantidos, com o salrio mdio aumentado para $490 e os Benefcios mantidos em $20, a Capacidade de Mquina passou para 896. Os investimentos em Propaganda e Promoo foram de $80.000,00 para Desktops, $100.000,00 para Notebooks e $80.000,00 para Workstations e em Pesquisa e Desenvolvimento foram, respectivamente,

$10.000,00, $30.000,00 e $50.000,00. O estoque inicial de Desktops era de 0 unidades, foram produzidas 450 e todas vendidas, o preo de venda foi de $1.299,00, o que representava uma margem unitria de $57,25 de prejuzo. O estoque inicial de Notebooks era de 69 unidades e foram produzidas mais 100, com 168 unidades vendidas, restando assim um estoque de 1 unidade, o preo de venda foi de $2.899,00, o que representava uma margem de lucro unitrio de $1.109 reais (considerando tambm a venda dos produtos em estoque). J os Workstations iniciaram com 5 unidades em estoque e

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tiveram a produo de mais 46, totalizando 51 unidades, que foram todas vendidas, no restando estoque, o preo de venda foi de $5.899,00, o que representava uma margem de lucro unitria de $533 (considerando tambm a venda dos produtos em estoque). O ms de maio teve um prejuzo de $76.648,60, porm como foram reinvestidos $200.000,00 que estavam em Aplicaes para o subsdio dos produtos, o prejuzo no foi to considervel, ficando assim com um Prejuzo Acumulado de $50.550,81. O preo da Ao da empresa ficou em $12,62. As parcelas de mercado, principal objetivo da empresa, foram de 20,21% para o Desktop (maior parcela de mercado), 11,5% para o Notebook e 14,21% para o Workstation, como demonstrado no Grfico abaixo:

Grfico 5 - Parcelas de Mercado do ms de maio

2.2.2 Junho

Para o ms de junho os investimentos continuaram os mesmos, exceto em Propaganda e Promoo de Workstation, que baixou para $60.000,00. Foram contratados novos trabalhadores, totalizando 287, com mesmo salrio e benefcios e a capacidade de mquina ficou em 889. As Aplicaes, que eram de $100.000,00 foram zeradas, com esse montante sendo usado para subsidiar os produtos. Foram produzidos novamente 450 unidades de Desktops, com todas vendidas e ainda 96 vendas perdidas, por falta de produto, o preo foi mantido em $1.299,00, o que representou uma margem unitria de $57,25 de prejuzo. Havia 1 unidade de Notebook em estoque e foram produzidas mais 144, as 145 unidades foram vendidas e ainda houve perda de 44 vendas por falta de produtos, o preo tambm foi mantido em $2.899,00, representando uma margem unitria de $302,25 de lucro. No havia estoque de Workstation, foram produzidas e vendidas 45

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unidades do produto, tendo ainda 13 vendas perdidas, o preo de venda foi de $5.899,00, o que representou uma margem unitria de $329,55. O ms de junho teve um prejuzo de $106.444,40, aumentando o Prejuzo Acumulado para $156.995,21. O preo da Ao da empresa ficou em $12,36. E as parcelas de mercado foram de 21,35% para os Desktops (maior parcela de mercado dentre os concorrentes), de 9,25% para os Notebooks e 12,1% para os Workstations, como demonstrado no grfico abaixo:

Grfico 6 - Parcelas de Mercado do ms de junho

2.2.3 Julho

No ms de julho os investimentos tiveram que sofrer uma pequena diminuio, para aumentar a margem unitria, pois foi decidido no aumentar os preos de venda (exceto em Workstation), para no perder parcela desse mercado to competitivo. Em Propaganda e Promoo foram investidos $55.000,00 para Desktops, $70.000,00 para Notebooks e $40.000,00 para Workstations e, em Pesquisa e Desenvolvimento, foram investidos respectivos $10.000,00, $25.000,00 e $35.000,00. Foram contratados mais trabalhadores, ficando um total de 315, com salrio mdio e benefcios mantidos, alm da capacidade de mquina, que se manteve em 889. A produo de Desktops aumentou para 540 unidades, que foram todas vendidas e ainda houve 55 vendas perdidas, o preo (mantido em $1.299,00) proporcionou uma margem de lucro unitria de $22,38. A produo de Notebooks tambm aumentou, para 180 unidades, que foram todas vendidas, mas no houve qualquer venda perdida, e o preo (mantido em $2.899,00) proporcionou uma margem unitria de $658,22 de lucro. Foram produzidos 55 Workstations e vendidos 51, restando 4 unidades em estoque, com um preo de $5.999,00, o que representou uma margem de lucro unitria de $1.158,31.

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O ms de julho fechou com um prejuzo de $47.073,00, pois apesar de todos os produtos tendo sido vendidos e com margem de lucro, esta no foi suficiente para pagar os demais custos da empresa, aumentando assim o Prejuzo Acumulado para $204.068,21. O preo da Ao da empresa ficou em $12,25. As parcelas de mercado foram de 24,56% de Desktop (maior parcela dentre os concorrentes), 11,21% de Notebook e 13,18% de Workstation.

Grfico 7 - Parcelas de Mercado do ms de julho

2.2.4 Agosto

No ms de agosto, ltimo do quadrimestre, os investimentos voltaram a aumentar, em Propaganda e Promoo foram de $50.000,00 (Desktop), $90.000,00 (Notebook) e $40.000,00 (Workstation), e em Pesquisa e

Desenvolvimento foi de $20.000,00 (Notebook) e $30.000,00 (Workstation), no houve investimento em P&D para Desktop nesse ms. O nmero de trabalhadores aumentou para 346, com salrio e benefcio mantidos, alm da manuteno da capacidade de mquina, de 889. Foram produzidas 550 unidades de Desktop, com 499 vendidas, restando um estoque de 51 unidades, o preo foi de $1.299,00, o que representou uma margem de $75,62 de prejuzo unitrio (pois no foram vendidas todas as unidades, do contrrio haveria um lucro unitrio aproximado de $52). Foram produzidos e vendidos 182 Notebooks, a um preo de $2.899,00, representando uma margem unitria de $581,60 de lucro. Havia em estoque 4 unidades de Workstation e foram produzidas mais 51, e as 55 unidades foram vendidas, no restando estoque e no havendo vendas perdidas, o preo foi de $5.999,00, o que proporcionou uma margem de lucro unitria de $1.828,55. No ms de agosto a empresa teve lucro de $4.155,50, amenizando o Prejuzo Acumulado que terminou em $199.912,71. O preo da Ao da empresa ficou em $12,25. A parcela de mercado de Desktop foi de 22,81% (maior dentre os

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concorrentes), de Notebook foi de 11,25% e de Workstation foi de 13,89%, como demonstrado no Grfico 8:

Grfico 8 - Parcelas de Mercado do ms de agosto

2.2.5 Principais Erros e Acertos do Segundo Quadrimestre

Durante o segundo quadrimestre do ano 1 (maio a agosto), os principais erros nas tomadas de decises da Diretoria da Empresa

Londrina_T01_EQ5 foram: - No aumentar o preo mesmo tendo vendas perdidas e sem capacidade de fbrica para aumentar a produo; - No aumentar a capacidade da fbrica, mesmo com esta no sendo suficiente para atender a demanda; Ter que vender produtos com preo abaixo do custo,

principalmente por causa de erros do quadrimestre anterior; - Usar o recurso de terceirizao da produo apenas no ltimo ms, com os meses anteriores tendo vendas perdidas. J os principais acertos da Diretoria no mesmo perodo foram: - Ter um foco definido (Parcela de Mercado) e fazer aes para pontuar ao mximo nesse objetivo; - Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento praticamente constantes; - Conseguir reconduzir a empresa aos bons resultados financeiros, obtendo lucro no ltimo ms do quadrimestre e tendo expectativa de melhoras futuras.

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2.3 ANLISE GERAL DAS VARIAES

Durante os oito meses em que a Diretoria esteve no comando da empresa Londrina_T01_EQ5 houve diversas variaes em investimentos, produo, vendas e tambm nos preos dos produtos. Com o intuito de melhor analisar todas essas variaes, so apresentados abaixo diversos grficos, como o de investimentos em Propaganda e Promoo:

Grfico 9 - Investimentos em Propaganda e Promoo

No Primeiro Quadrimestre houve uma tendncia de diminuio nos investimentos, pois se objetivava reduo de custos para aumentar as vendas com um preo maior. No Segundo Quadrimestre os investimentos aumentaram, pois a estratgia era aumentar as vendas com maior exposio da marca e dando facilidades para o cliente, e como a parcela de mercado do Notebook era a menor dentre os trs produtos, foi este quem recebeu o maior investimento. Os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento tiveram uma poltica diferente para cada produto, sendo que para o Desktop inicialmente no foi investido nada, pois a empresa entendia ser um produto que havia pouca diferenciao possvel. Porm a partir do ms de abril houve um pequeno investimento, que aumentos nos meses seguintes, exceto em agosto, quando esse foi diminudo na tentativa de aumentar a margem de lucro do produto. O Notebook foi considerado inicialmente como um produto que precisava de pouco investimento em Pesquisa e Desenvolvimento, pois precisava de diferenciao, porm como hoje em dia j est ficando mais popular, no era necessria tanta. Mas foi percebido que os resultados obtidos estavam abaixo do

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esperado e, no segundo quadrimestre houve um aumento nesse investimento. J os Workstations so produtos que claramente necessitam de um alto investimento para ser cada vez melhor desenvolvido, no primeiro quadrimestre este investimento foi constante, mas no segundo, de acordo com as mudanas estratgicas da empresa, houve um considervel aumento. Todas as variaes dos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento podem ser conferidas abaixo, no Grfico 10:

Grfico 10 - Investimentos e Pesquisa & Desenvolvimento

O preo dos produtos da empresa tambm sofreu variao, porm menor que os investimentos. No primeiro quadrimestre, ao tentar se adaptar ao mercado, para tentar sentir as reaes dos consumidores, os preos dos produtos tiveram pequenas variaes, porm no segundo quadrimestre, com o objetivo de fidelizar os clientes, os preos foram mantidos praticamente constantes, como pode ser observado no Grfico 11:

Grfico 11 - Variao dos preos dos produtos vendidos

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De acordo com a previso da demanda, as expectativas e estratgias da empresa, e tambm com a quantidade de produto estocada, foram tomadas as decises de quantidade produzida de cada produto. Como na maioria das vezes o objetivo era no acumular um nmero elevado de estoque, quanto mais prximo o nmero de vendas do nmero de unidades produzidas, melhor foi a deciso de produo. O nmero de unidades produzidas de cada produto a cada ms, assim como o nmero de unidades vendidas, podem ser comparadas no grfico abaixo:

Grfico 12 - Comparao entre unidades produzidas e vendidas

Nota-se que o Workstation foi o produto que teve a menor variao entre unidades produzidas e vendidas. Quando h um maior nmero de unidades vendidas do que produzidas porque havia estoque em excesso, ento nos meses em que isso acontece tambm significam decises acertadas. Em relao aos estoques de cada produto, o objetivo era sempre tentar manter um nmero baixo, exceto para o ms de maro, onde houve uma previso de aumento de demanda, cuja capacidade de produo da fbrica no seria suficiente. No primeiro quadrimestre os estoques de Desktop e Notebook foram relativamente altos, porm no segundo foram todos controlados e acabados, exceto o de Desktop no ms de agosto, como pode ser conferido no Grfico 13:

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Grfico 13 - Variao da quantidade estocada de cada produto

A Diretoria termina assim o seu trabalho na empresa, deixando em Caixa $601.822.04, um Patrimnio Lquido de $5.105.790,79, nenhum valor a pagar de Emprstimo ou Crdito Rotativo, estoque de 51 unidades de Desktops, o que equivale a $58.968,75, e o Imobilizado da empresa (capacidade da fbrica de produo de 889 unidades) tem um valor de $4.445.000,00.

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3. DIRETORIA DE MARKETING

O Marketing a tarefa de criar, promover e fornecer bens e servios a clientes, sejam esses pessoas fsicas ou jurdicas. Os profissionais de Marketing se envolvem no marketing de bens, servios, experincias, eventos, pessoas, lugares, ttulos patrimoniais, organizaes, informaes e ideias. Profissionais de marketing possuem tcnicas para estimular a demanda pelos produtos de uma empresa, procuram influenciar o nvel, a velocidade e a composio da demanda para alcanar os objetivos da organizao. Gerentes de marketing precisam tomar inmeras decises, como as caractersticas de um novo produto, nmero de profissionais de venda a serem contratados, o quanto investir em propaganda, at o texto e a cor de uma nova embalagem (KOTLER, 2000). Marketing, segundo a American Marketing Association, o processo de planejar e executar a concepo, a determinao de preo, a promoo e a distribuio de ideias, bens e servios para criar negociaes que satisfaam metas individuais e organizacionais. Segundo Peter Drucker (Apud KOTLER, 2000) a principal tarefa do marketing no vender, mas compreender to bem o cliente que o produto ou o servio se adapte a ele e se venda por si s. O ideal que se deixe o cliente pronto para comprar e ento basta disponibilizar o produto ou servio. Ou seja, ao contrrio do que muitos pensam, o papel do Marketing muito mais complexo do que simplesmente criar propagandas ou campanhas para aumentar as vendas. O trabalho dessa rea consiste principalmente em conhecer o seu pblico-alvo, saber o que deseja e o que precisa, assim como descobrir demandas latentes. Aps isso, produzir um produto ou servio que atenda a necessidade do cliente, determinar o melhor valor, de forma que fique acessvel ao pblico-alvo e que gere a maior receita possvel, alm de saber como promover e divulgar o produto ou servio, dentre outras atribuies.

3.1 O MIX DE MARKETING

A rea de Marketing possui um conjunto de ferramentas controlveis que podem ser utilizados para alcanar os objetivos da empresa. Esse conjunto

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chamado de Mix de Marketing, ou Composto de Marketing, tambm conhecido como Os 4 Ps do Marketing, j que pode ser dividido em quatro grupos: Produto, Preo, Praa (ou Ponto de Venda) e Promoo. Essa classificao foi feita por Jerome McCarthy.

3.1.1 Produto

O produto envolve diversas decises sobre o que, quanto e como produzir. Nenhuma empresa pode almejar sucesso no futuro concentrando suas atividades em apenas um produto, preciso ter uma diversidade, maior ou menor dependendo da empresa. Conforme Ayrosa (2009), os produtos devem ser

organizados em linhas de forma a serem administrados da maneira mais eficaz. Algumas das decises relativas ao Produto so quanto ao lanamento, administrao de sua carreira, distribuio de marcas, design, caractersticas, custo-benefcio, dentre outras. Existem duas grandes classes de produtos, os de consumo e os industriais, cada uma com suas caractersticas e subdivises. Os produtos de consumo podem ser divididos em bens de convivncia, produtos de baixo preo, comprados frequentemente pelos

consumidores, de alta rotatividade e pouca diferenciao, como pes, leite, condimentos, cerveja, refrigerante, produtos descartveis, etc.; bem de compra comparada, produtos de compra menos frequente, que envolvem mais riscos, maiores valores e a diferenciao mais evidente, como TVs, computadores, eletrodomsticos; bens de especialidade so produtos caros, podendo ser feitos sob encomenda, como carros, ternos em alfaiate, vestidos de noiva; e bens no procurados, produtos que no procuramos geralmente e que deve ser feito algo para reverter essa situao. Exemplos so vacinao e doao de sangue. As classes dos produtos industriais so instalaes; bens usados no processo de produo, como mquinas, fornos industriais e computadores de grande porte; equipamentos e acessrios, materiais mveis usados no processo produtivo, como veculos, computadores pessoais e ferramentas; componentes, produtos que fazem parte do que fabricado, como as peas, por exemplo; matriaprima, itens que so processados para fazer parte do produto final, como algodo,

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madeira; suprimentos, produtos usados no trabalho das empresas, mas no necessariamente no processo de produo, como papis, canetas, e tinta.

3.1.1.1 Os atuais produtos da empresa

Alm

dos

produtos

serem

comercializados

pela

Londrina_T01_EQ5, a marca da empresa tambm um importante produto a ser vendido. Como dito anteriormente, no Captulo 1, o nome da empresa foi escolhido para se parecer com um cdigo de computador e, assim, aproximar-se dos profissionais da rea, que trabalham diariamente com cdigos. Sendo Londrina o nome da cidade sede da empresa, T01 representa a meta de ser o nmero 1 no mercado e EQ5, representando os cinco jovens empreendedores que deram incio a essa empresa. Como a empresa tambm precisa vender para pessoas de outras reas, que necessitam de computadores, seja para trabalho, estudos ou lazer, a inteno inicial foi a de aumentar as vendas a partir da gerao de uma visibilidade de profissionais de informtica, que teoricamente conhecem os melhores produtos, usando a nossa marca. Isso poderia estimular as pessoas a desejarem nosso

produto. Alm disso, como estratgia para facilitar a pronncia do nome da empresa (muito grande e at certo ponto complicado), a Diretoria de Marketing decidiu adotar a marca EQ5, e desenvolveu uma nova logomarca que conta com o nome completo da empresa, e a marca EQ5 tendo a bandeira de Londrina como fundo das letras:

Figura 1 - Logomarca da empresa

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A EQ5 produz e comercializa trs tipos de computadores: o Desktop, o Notebook e o Workstation. Segundo Sedycias (2008), o primeiro computador Desktop foi feito em 1975 e, pelo grande interesse de pessoas e empresas, em pouco tempo sua produo se expandiu fazendo com que outras empresas tambm passassem a produzi-lo, como a Apple, em 1977, e a IBM, marca dos computadores produzidos pela EQ5, em 1981. O tradicional microcomputador, composto basicamente por gabinete, teclado, mouse e monitor, considerado o principal produto para venda em massa. Sua venda destinada a pessoas fsicas e jurdicas por ser facilmente fixado em qualquer mesa e relativamente mais barato e tem seu uso principalmente em escritrios, escolas e residncias. Os computadores Desktop podem ser substitudos ou melhorados sem muita dificuldade. Alm disso, possvel trocar peas para melhorar o desempenho ou o espao digital a ser utilizado para armazenamento de arquivos, ou quando alguma pea queima, dependendo da pea, pode ser trocada individualmente sem a necessidade de mais substituies. Desktops so produtos com pouca diferenciao entre as empresas fabricantes concorrentes, por isso necessitam de pouco investimento em Pesquisa e Desenvolvimento, mas alto investimento em Propaganda e Promoo, alm de precisarem ter um preo baixo. Por isso a margem de lucro desse produto costuma ser a menor dentre os vendidos e o lucro deve se dar no ganho de escala.

Figura 2 - Modelo de um Desktop

Outro modelo de computador vendido pela EQ5 o Notebook, um tipo de computador pessoal porttil, com monitor, teclado, mouse, processador e demais peas embutidas em um nico aparelho. O Notebook possui melhor qualidade quanto utilidade e estilo, alm de exercer maior atrao sobre o

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comprador em relao aos Desktops. Uma grande vantagem desse produto a praticidade, poder transport-lo facilmente a diversos lugares, como do trabalho para casa (ou algum outro estabelecimento), no prejudicando o servio. As desvantagens para a distribuio do Notebook so em relao ao preo, que superior ao do Desktop, e dificuldade na substituio de peas. Geralmente quando preciso aumentar sua capacidade, melhorar a performance do computador, ou alguma pea queima, muito difcil trocar apenas uma parte, gerando, na maioria das vezes, a necessidade de adquirir-se um computador novo. Porm nos ltimos anos os Notebooks esto se popularizando por causa da diminuio do preo, tornando-os mais acessveis, e do aumento do nmero de locais que disponibilizam internet sem fio (wireless), onde qualquer pessoa pode levar seu notebook e conectar-se rede mundial de computadores sem precisar plugar qualquer fio ou cabo, sendo este servio geralmente gratuito. Os Notebooks ainda tm condies de evoluir consideravelmente, por isso necessrio certo investimento em Pesquisa e Desenvolvimento e tambm em Propaganda e Promoo. Apesar de ter um preo superior ao do Desktop, por causa de sua popularizao nos ltimos anos os preos do notebook no podem ser mantidos muito elevados, fazendo com que a margem de lucro no seja to elevada.

Figura 3 - Modelo de um Notebook

O terceiro e ltimo produto comercializado pela EQ5 o Workstation, cuja traduo do nome em ingls para o portugus Estao de Trabalho. Workstations so bastante utilizados por empresas que necessitam de computadores velozes, de alta performance e que consigam realizar diversas operaes ao mesmo tempo. Necessitam de um alto investimento em Pesquisa e

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Desenvolvimento, pois a diferenciao e a melhora na qualidade so muito importantes para esse produto. Por serem tradicionalmente caros, caracterizam-se como o produto com maior margem de lucro dentre os comercializados por nossa empresa. De acordo com o site da IBM (www.ibm.com), um Workstation permite que se gerencie os processos de planejamento, aprovao e implementao associados ao gerenciamento de mudanas e verses, aumentando a velocidade e a consistncia dessas modificaes com a automatizao de seus processos e fornecendo registros de verificao para controles financeiros e regulamentares.

Figura 4 - Modelo de um Workstation

3.1.1.2 Projetos para novos produtos

Com o objetivo de expandir o seu mercado, aumentar o nmero de clientes, faturamento total e, principalmente, o lucro da empresa, a EQ5 planeja o lanamento de novos produtos para breve, todos ligados informtica, sem fugir de suas razes, mas apenas oferecendo uma gama maior de produtos para ficar disposio do cliente. So alguns novos computadores e tambm acessrios, que sero descritos na sequncia. O principal produto a ser lanado o Netbook, um computador muito parecido com o Notebook, porm bem menor, de mais fcil transporte e preo inferior. As desvantagens so que, por causa de seu tamanho reduzido, ainda no existe um processador que possa fazer rodar programas mais pesados, sendo recomendado apenas para utilizao de Internet e dos programas do Office (como Word, Excel e Power Point), alm de no conter drive de CD/DVD, tendo que receber arquivos, dados, programas, apenas atravs de suas entradas USB.

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Netbooks so geralmente utilizados por profissionais que precisam levar consigo seu computador a qualquer lugar e que no necessitem de muitos recursos, usem apenas para funes bsicas. Tambm usados por quaisquer pessoas que necessitem de um computador simples e que possa ser facilmente transportado.

Figura 5 - Modelo de um Netbook

Alm disso, a empresa passar a vender separadamente produtos utilizados nos computadores e tambm acessrios, como monitores, teclados, mouses, caixas de som, impressoras, fones de ouvido com microfone e webcams. Os monitores sero de LCD (Liquid Crystal Display, ou tela de Cristal Lquido), por serem mais finas, mais modernas e hoje em dia so raras as pessoas que compram outro tipo de monitor. Teclados e mouses (pticos, que no possuem a bolinha para correr, usando raios infravermelhos para detectar o movimento) sero sem fio, utilizando a tecnologia Bluetooth, especfica para esse tipo de aparelho. Sero produzidas inicialmente apenas impressoras multifuncionais, que alm de imprimir arquivos, documentos e fotos, podem ser usadas como scanner (para digitalizar imagens e/ou documentos). Abaixo um modelo de cada um desses novos produtos que sero comercializados tambm separadamente:

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Figura 6 - Novos produtos de Informtica

Por fim, a EQ5 estuda parcerias com outras empresas de tecnologia para a produo de dois novos produtos: celulares e cmeras digitais. Por serem produtos de alta procura por todos os usurios de produtos de informtica, foi detectado um nicho de mercado a ser explorado e que, com as parcerias certas, pode impulsionar as vendas de todos os produtos e fortalecer a marca. Porm ainda preciso fazer mais estudos de viabilidade e necessidade de instalaes e mo de obra para a produo.

3.1.2 Preo

A definio do preo de um produto tambm atribuio de uma Diretoria de Marketing, em conformidade com a Diretoria Financeira. A precificao dos produtos depende das estratgias e dos objetivos de uma empresa, sendo que geralmente os produtos com pouca diferenciao entre os concorrentes acabam tendo que ter um preo mais baixo e, os com muita diferenciao, podem ter preos mais altos, pois isso d mais credibilidade e segurana na hora da compra. Algumas vezes um produto pode ser relativamente barato ao vendedor e relativamente caro ao consumidor se proporcionar empresa apenas a possibilidade de cobrir seus custos com uma pequena margem de lucro e o cliente ter a opo de comprar algum produto semelhante do concorrente a um preo inferior. H tambm diferena entre o preo e o valor de um produto, sendo que o preo quanto ele custa, o montante de dinheiro necessrio para adquiri-lo e valor o quanto ele realmente vale ao consumidor, o quanto o cliente estaria disposto a pagar para ter esse produto ou o quanto ele precisa desse produto.

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Se um produto custa $1.000,00 e o consumidor precisa ou quer muito t-lo e estaria disposto at a pagar mais do que isso, ento o produto barato, pois seu preo menor que seu valor. J se o consumidor estivesse disposto a pagar apenas $800,00 pelo mesmo produto, ento este seria caro, pois seu preo seria maior do que o seu valor percebido pelo cliente. Segundo Ayrosa (2009), o preo de um produto deve ser bom o suficiente para que o produtor recupere seus custos variveis e a parcela de custos fixos rateados; o comprador tenha uma atitude favorvel para comprar o produto e assim o faa caso os demais fatores tambm sejam positivos; o varejista fique satisfeito com sua margem de contribuio sem que isso prejudique a estratgia de preos; os concorrentes no se sintam ameaados a ponto de iniciar uma guerra de preos; e os concorrentes no suspeitem de uma prtica comercial predatria. Conforme os preceitos da microeconomia, em uma anlise bsica da curva de demanda (quantidade vendida em relao ao preo), as vendas de um determinado produto variam de acordo com o seu preo, sendo que quanto mais alto o preo, teoricamente menor a quantidade vendida e, para aumentar a quantidade vendida seria necessrio diminuir seu preo. Quanto a isso, o principal papel do Marketing aumentar as vendas sem ter que diminuir o preo, agregando valor ao produto e assim proporcionando uma Receita Bruta maior e tambm um Lucro maior. Para uma empresa definir o preo de seus produtos ou servios h trs estratgia bsicas: definio pelos custos, pelo valor e pela concorrncia. Na definio pelos custos so considerados todos os custos variveis envolvidos, o rateio dos custos fixos e a margem de lucro desejada pela empresa. Nessa estratgia de suma importncia saber qual o Ponto de Equilbrio para as vendas, ou seja, qual a quantidade mnima que a empresa deve vender para pagar todos os seus custos (fixos e variveis), o que for vendido acima disso lucro, mas se vender abaixo, ter prejuzo. So poucos os produtos que podem usar apenas essa estratgia, no levando em considerao os preos da concorrncia e o quanto o consumidor est disposto a pagar. Na precificao pelo valor, ao contrrio da tomada de deciso de acordo com os custos, em que primeiro feito e custeado o produto e depois definido o preo, nesta estratgia primeiro define-se o preo de acordo com o quanto o consumidor estiver disposto a pagar por determinado produto e s ento se faz o

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projeto do que ser produzido. Porm a maior dificuldade nesse mtodo determinar o quanto o consumidor est disposto a pagar por um produto, sendo necessrios testes de mercado (o que pode ser muito custoso empresa), simulaes de compras em ambientes fechados ou a realizao de questionrios com clientes em potencial. A terceira estratgia bsica de definio de preo pela concorrncia. a mais fcil e rpida maneira de precificar os produtos, feita a partir de uma anlise dos preos dos concorrentes para saber o quanto cobram para a venda de produtos ou servios semelhantes e s ento se define um preo parecido. geralmente usada na venda de servios ou produtos com baixa diferenciao, em que o preo acaba se tornando o principal fator de atrao para vencer os concorrentes. O maior risco desse mtodo que o concorrente tambm adote a mesma estratgia, da nenhum estar usando uma base segura para precificao. Conforme Ayrosa (2009), quando um novo produto lanado h duas maneiras principais de faz-lo entrar no mercado, a desnatao e a penetrao. A estratgia de desnatao ocorre quando o produto lanado com um preo acima da mdia, para que ganhe visibilidade e status, pois teoricamente um produto mais caro melhor. Aps j estar bem conhecido no mercado, seu preo vai diminuindo aos poucos at chegar mdia e assim gerar aumento nas vendas, sem perder o status antes adquirido. A estratgia de penetrao justamente o contrrio, o produto lanado com um preo abaixo da mdia para que fique conhecido no mercado e com um alto nmero de vendas, ento lentamente aumentam seu preo at que chegue mdia.

3.1.2.1 Precificao na empresa

Cada um dos trs produtos da EQ5, Desktop, Notebook e Workstation, recebeu uma estratgia diferente de precificao, porm com algumas semelhanas. Em todas as ocasies foi levado com em considerao os Custos Variveis totais (insumos, mo de obra, investimentos no produto), um rateio dos Custos Fixos e tambm foram analisados os preos da concorrncia, pois o objetivo era vender um produto de qualidade com preo baixo. O Desktop o produto que apresenta a menor margem de lucro, j que, por ser de pouca diferenciao, o preo um fator muito importante na deciso

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de compra por parte do consumidor. Na maioria das vezes, para tentar diminuir ao mximo seu preo, o rateio dos custos fixos era feito apenas entre os outros dois produtos e a margem de lucro foi a menor possvel. O Notebook um produto naturalmente mais caro que o Desktop, apesar de j estar ficando mais popular. Contudo, ainda h espao para diferenciao em relao qualidade, por isso o preo no um fato to decisivo na hora da compra. Inicialmente, os Notebooks eram vendidos pela EQ5 com uma confortvel margem de lucro, porm como no decorrer do tempo as vendas foram ficando baixas e a parcela de mercado muito baixa, a margem teve que ser diminuda at chegar ao ponto do produto ser vendido sem lucro, apenas pagando seus custos variveis. Para o futuro, a inteno da empresa potencializar as vendas de Notebooks agregando valor ao produto, fazendo promoes de venda casada (ao comprar um Notebook o cliente leva uma webcam ou fone com microfone grtis), para aumentar a parcela de mercado referente a esse produto, mesmo com uma baixa margem de lucro. Assim, ao invs de ganhar na margem, ganharia na quantidade, sendo que o ganho a quantidade vendida vezes a margem de lucro. J o Workstation um produto em que a qualidade mais importante que o preo para o consumidor na hora da compra. Como um produto de suma importncia para as empresas que o usam e tambm de um valor mais elevado que Desktops e Notebooks neste produto que h a possibilidade de obterse a maior margem de lucro e compensar as baixas margens dos demais. Tambm o produto de menor demanda, por isso no clculo do ganho financeiro no se pode apostar muito na quantidade vendida, sendo a margem de lucro mais importante neste caso. Para os novos produtos que a EQ5 pretende lanar, j comentados anteriormente, a estratgia inicial ser a de penetrao, j que a empresa tem inteno de vender seus produtos a um valor abaixo da concorrncia, mas sempre mantendo a qualidade. A definio dos preos considerar os custos envolvidos e tambm a concorrncia, sendo que inicialmente, por causa da estratgia de penetrao, sero vendidos praticamente sem margem de lucro, com o preo sendo aumentado aos poucos mas mantendo sempre uma margem pequena. Isso porque todos os produtos a serem lanados sero de pouca diferenciao entre os

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concorrentes e o preo um fator muito importante na hora da compra e com isso pretende-se ganhar na quantidade vendida. Outra mudana a ser adotada na empresa o incio de vendas a prazo atravs de carto de crdito. Muitos dos clientes da EQ5 reclamam de terem sempre que pagar vista os produtos, que algumas vezes so de valores elevados para o consumidor e diversos clientes em potencial acabam deixando de comprar os produtos da empresa por no terem condies de pagar vista. Por isso a partir do prximo ms j comearo as vendas a prazo, com os produtos podendo ser parcelados em at 12 (doze) vezes, objetivando assim aumentar o volume de vendas. Anlises financeiras foram feitas e identificado que possvel essa mudana, sendo que inicialmente ser trabalhado apenas com as bandeiras Visa e MasterCard, por serem as mais usadas no Brasil.

3.1.3 Ponto de Venda

As decises relativas ao Ponto de Venda so diversas e complexas, sendo que vai desde a deciso de apenas produzir ou tambm vender seus produtos, para quem vender, que canais de distribuio e intermedirios utilizar, em que locais montar suas lojas, entre outros. Segundo Ayrosa (2009), as escolhas referentes estrutura de canais para a distribuio de produtos ou servios so de extrema importncia, visto que afetaro preos e promoes. Alm disso, essas decises envolvem o desenvolvimento de parcerias com os elementos do canal de distribuio. H duas maneiras bsicas de se vender um produto, vendendo diretamente a seu consumidor final (canal direto) ou atravs de intermedirios (canal indireto), sendo que, segundo Churchill e Peter (2000) estes tm trs tipos de funes, as transacionais, as de facilitao e as logsticas. As funes transacionais so de comprar produtos com o objetivo de revenda, promov-los para clientes potenciais e solicitar pedidos e assumir riscos comerciais da propriedade de bens que podem se depreciar ou sofrer danos. As funes de facilitao incluem proporcionar crdito ou fundos para facilitar uma negociao, inspecionar produtos e classific-los em categorias com base na qualidade e reunir e transmitir informaes sobre condies do mercado, vendas esperadas, tendncias dos consumidores e foras competitivas.

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J as funes logsticas devem trazer bens de vrios lugares para um nico ponto de venda, manter estoques e proteger esses bens de modo a atender a demanda, dividir os produtos comprados em volumes desejados pelos clientes, o que inclui acumulao, reunir bens similares de mltiplas fontes em um estoque maior e heterogneo; distribuio, dividir um estoque homogneo em lotes menores; combinao, construir um sortimento de produtos a partir de vrias fontes; e classificao, dividir um estoque heterogneo em estoques separados, relativamente homogneos. Por fim, mover fisicamente bens de onde foram produzidos para onde eles sero vendidos/comprados ou usados, o que inclui transporte, armazenamento, administrao de estoques e processamento de pedidos. Os canais indiretos podem ter um ou mais intermedirios que ligam o fabricante ao consumidor final, esses podem ser agentes, atacadistas, varejistas ou corretores. A utilizao do canal indireto pode facilitar a logstica, alm de reduzir os custos da empresa, que no precisa arcar com os gastos de transporte e de manuteno de uma loja para vender no varejo, sendo que utilizando intermedirios especializados em entregas e logstica os produtos podem chegar mais rpido ao cliente, agregando valor. A maior desvantagem que o fabricante no tem contato direto com o consumidor final, ficando mais difcil perceber suas necessidades e insatisfaes em relao aos produtos. J o canal direto de vendas ocorre quando o fabricante decide no utilizar intermedirios na hora de vender seus produtos ao consumidor final. Algumas vezes o cliente compra o produto direto da fbrica ou a empresa, alm de produzir, tem suas lojas prprias que fazem a venda. Assim h o contato com o consumidor e fica mais fcil saber o que ele realmente deseja, suas insatisfaes, o que pode ser melhorado em relao aos produtos, preo, promoes, entre outros. Porm,a desvantagem que acaba sendo um processo mais oneroso para a empresa, pois esta tem que arcar com todos os custos de transporte, vendas, manuteno de lojas, alm de, por no ser especializada em logstica, em alguns casos demorar mais tempo para fazer o produto chegar ao consumidor. Existem dois tipos de organizaes que vendem produtos, os Atacadistas e os Varejistas. Segundo Rosenbloom (2002), atacadistas tradicionais so empresas que basicamente compram, assumem a propriedade, armazenam e manuseiam produtos em quantidades relativamente grandes para, em seguida,

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revender esses produtos em quantidades menores para varejistas, empresas industriais ou comerciais, instituies ou at mesmo outros atacadistas. Um atacadista pode tambm ser chamado de atravessador, distribuidor, casa de suprimentos, intermedirio, importador, exportador e outros. Os varejistas so intermedirios que vendem diretamente para o consumidor final. Hoje em dia uma loja de varejo pode variar desde um pequeno estabelecimento, s vezes at tendo o prprio dono como atendente, at grande conglomerados, como lojas de departamentos ou hipermercados. De acordo com Rosenbloom (2002), os mtodos de operao vo do servio mnimo de lojas de desconto s gigantescas e elaboradas estruturas de shopping centers, sendo que a categoria inclui tanto o varejo com lojas quanto o varejo sem lojas, tais como empresas de pedidos pelo correio, de venda direta, de vendas pela TV e comrcio eletrnico, via internet. Em relao distribuio de seus produtos, independente de ser um atacadista ou varejista, usando ou no intermedirios, existem trs estratgias que a empresa pode adotar. Uma delas a distribuio intensiva, que a que satura o mercado com seus produtos, fazendo com que ele esteja presente em qualquer lugar que o consumidor v, particularmente usado em produtos de consumo de massa, que prev a alta rotao de estoques e preos baixos. Outra estratgia a de distribuio seletiva, que permite empresa uma distribuio ampla, porm sem popularizar a marca, o que poderia faz-la perder valor. Para tanto nem todos os intermedirios possveis so utilizados e todos os escolhidos so cuidadosamente selecionados. A terceira estratgia a distribuio exclusiva, que ocorre quando um ou poucos intermedirios so usados, sendo comum o intermedirio se dedicar exclusivamente a uma linha que seja sua atividade principal ou at mesmo quando a prpria empresa vende seus produtos para um pblico selecionado rigorosamente, que pague caro e queira exclusividade, como no caso de vendas de jias ou carros de luxo.

3.1.3.1 As lojas da EQ5

A Londrina_T01_EQ5 uma empresa de fabricao e venda de microcomputadores, sendo que no utiliza intermedirios durante esse processo, tendo sua fbrica e sua loja prpria, ambas instaladas no municpio de Londrina-PR.

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O foco principal da empresa so as vendas no varejo para empresas e consumidores finais, porm tambm vende para outras organizaes em grande quantidade, atuando tambm no atacado. Para os trs atuais produtos da empresa, Desktop, Notebook e Workstation, a estratgia de distribuio a seletiva, alto nmero de vendas, mas sem deixar a marca exposta em qualquer lugar, pois isso tiraria credibilidade da empresa. Os novos produtos a serem comercializados pela EQ5, j vistos anteriormente, tambm seguiro a mesma estratgia, pois no so de consumo em massa e tambm no so exclusivos, portanto essa seria a melhor estratgia a ser adotada para a distribuio dos produtos. Em relao a lojas, atualmente a EQ5 conta com apenas uma loja, no Centro da cidade, localizada na Avenida Juscelino Kubitschek. uma loja grande, com fachada em vidro espelhado de forma que quem est dentro consegue ver o lado de fora, mas o contrrio no acontece, preservando a privacidade dos consumidores dentro da loja, com paredes, piso e teto claros, modelos de produtos expostos em balces e prateleiras de forma convidativa ao cliente toc-los e testlos, sempre com vendedores uniformizados muito educados a disposio de qualquer pessoa que entre na loja. A decorao conta com elementos futuristas ligados informtica, assim como diversas telas de LCD passando sobre os produtos e as campanhas da empresa, de forma ao cliente, ao entrar na loja, se sinta em um laboratrio tecnolgico do futuro, o que pode indiretamente incentiv-lo a comprar aparelhos tecnolgicos. A inteno fazer com que, ao visualizar todo aquele ambiente, desperte ou aumente a vontade de consumir os produtos vendidos, ou fazer o cliente se lembrar de uma vontade latente de possuir aqueles equipamentos de alta performance, ou qualquer outro aparelho que esteja venda. Tambm conta com um calmo som ambiente, para que as pessoas permaneam o maior tempo possvel no interior das lojas, vendo e testando os produtos, para assim aumentar a vontade de compr-los. Alm dessa loja, h a inteno de inaugurar nos prximos meses outras duas unidades, ambas usando o mesmo modelo para atrair os clientes. Uma delas seria na Avenida Saul Elkind, na Zona Norte, pois a regio que mais cresce na cidade e onde o metro quadrado mais tem se valorizado, um local visto como estratgico para o crescimento da empresa. A outra loja ser no Shopping Catua,

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maior shopping center do Norte do Paran, frequentado por pessoas de todas as regies da cidade, alm de quem mora em cidades vizinhas, portanto tambm um local estratgico para o crescimento da empresa.

3.1.4 Promoo

A Promoo de um produto, um bem, um servio, uma marca, ou at mesmo de uma loja concentra todas as atividades de comunicao possveis pela empresa, sendo que seus principais instrumentos so a venda direta, a propaganda, a promoo de vendas, o merchandising e a publicidade, que juntos formam o chamado composto promocional. A venda pessoal a atividade interativa entre empresa e cliente, a venda em si, propriamente dita. Sua principal vantagem poder dar uma resposta imediata para o cliente, sendo possvel negociar para fechar a venda, tambm perceber o que o cliente acha que poderia melhorar. Porm vendedores mal selecionados, preparados e treinados podem por a perder uma venda fcil, at fazer a empresa perder um cliente fiel. Por isso preciso investir bastante na capacitao/treinamento de vendedores, pois uma boa equipe de vendas de suma importncia para qualquer empresa. A propaganda, que muitas vezes confundida com o prprio Marketing, muito mais restrita do que a maioria imagina. Segundo Ayrosa (2009, p. 48), propaganda qualquer atividade de divulgao de mensagens em meios de comunicao onde h pagamento pelo uso do espao. Os meios de comunicao onde so veiculadas as propagandas so as mdias (como jornais, programas de TV, outdoors, revistas, entre outros), sendo que alguns tm um alcance mais amplo e geral, como o Jornal Nacional e a Revista Veja, e outros um alcance menor, mas mais focado, como a Revista Quatro Rodas, ou o programa Globo Rural. Como um espao em uma mdia caro e necessria a repetio da mensagem veiculada para fixao pelo cliente, preciso traar boas estratgias e definir exatamente onde fazer as propagandas, principalmente se considerado o alto investimento a ser feito. As promoes de venda so atividades rpidas, geralmente envolvendo decises relacionadas a preo, prazo, ponto de venda ou produto. Exemplos mais comuns so descontos dados ao cliente ou um grande parcelamento

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do preo de um produto, ou at mesmo a reduo do preo de venda para o varejista em casos especficos, compra em grande quantidade ou algum ms promocional, alm de promoes no prprio produto, como a desagradvel venda casada, muito utilizada por bancos que vinculam concesso de crdito com a compra de produtos bancrios. um instrumento usado para aumentar rapidamente o volume de vendas, mas no deve ser usado para fixao de marca. O merchandising outro item que as pessoas confundem seu significado, imaginando que apenas fazer propaganda na TV ou falar sobre determinado produto, a definio no chega a estar errada, mas merchandising mais do que isso. Todas as atividades empreendidas para aumentar a visibilidade da marca no mercado, desde patrocnio de eventos at insero de marcas e produtos em programas de rdio, televiso ou cinema, e tambm o visual do ponto de venda, de forma a atrair a ateno do comprador so chamados de merchandising. um item importante tanto para aumento do nmero de vendas, considerando as aes no ponto de venda, quanto para a fixao da marca, considerando os patrocnios em eventos e programas, e pode ser de custo muito varivel, dependendo das estratgias e objetivos da empresa. A publicidade outro termo cujo significado confundido. Muitos acham que a propaganda, merchandising e publicidade so a mesma coisa, mas a principal diferena que a publicidade gratuita para a empresa, e os outros dois so pagos. Publicidade ocorre quando algum meio de comunicao veicula alguma notcia em que direta ou indiretamente fale bem sobre uma empresa, uma marca ou um produto. Para que isso ocorra preciso que a organizao tenha uma assessoria de imprensa que mantenha os veculos de comunicao atualizados sobre o que a empresa tem feito e pretende fazer (obviamente no sendo uma estratgia secreta). O principal problema desse instrumento no poder controlar o que os jornalistas, cronistas, colunistas e formadores de opinio escrevem ou falam, por isso preciso sempre tentar agrad-los, porm quase impossvel agradar a todos. Existem trs polticas, ou estratgias, para o composto promocional: a de empurrar, a de puxar e a de fazer ambas ao mesmo tempo. A estratgia de expanso, conhecida em ingls como push, que significa empurrar, consiste em concentrar as atividades de comunicao no local de venda, fazer com que o produto j pronto seja oferecido ao cliente. a empresa que empurra o produto

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para o consumidor. apropriada para produtos extremamente sem diferenciao e de altssima rotatividade. A estratgia de retrao, conhecida em ingls por pull, que significa puxar, o contrrio da de expanso, consiste em concentrar os esforos de comunicao nos pblico, no consumidor final, descobrir o que ele realmente deseja e ento fazer o produto para que ele compre. o cliente quem puxa o produto da empresa. uma estratgia recomendada para produtos muito diferenciados, em que o posicionamento de vital importncia. Por fim, h a estratgia combinada, em que a empresa usa todas as formas possveis para chegar ao cliente, o qual recebe informaes relativas ao produto vindas da empresa e tambm passa, via varejistas, o que deseja, o cliente tanto pede certo produto quanto consome um oferecido a ele.

3.1.4.1 Estratgias promocionais da empresa

A empresa Londrina_T01_EQ5 utiliza diversas formas de promoo de seus produtos, incluindo as cinco variveis do composto promocional mencionadas anteriormente e uma estratgia combinada de expanso e retrao (empurrar e puxar). Os produtos fabricados pela EQ5 so feitos tanto a partir de projetos particulares da empresa, tendncias da demanda, quanto da percepo das reais necessidades dos clientes. A venda pessoal muito valorizada na empresa, por isso os vendedores so selecionados com muito rigor e passam todos por um treinamento especfico para vendas, sendo que a educao e a higiene so primordiais e, como norma da empresa, preciso ser atencioso, sem jamais chatear os clientes. As principais propagandas da empresa so feitas em jornais e revistas locais, assim como inseres em programas de rdio e televiso da cidade. O investimento feito para que a marca EQ5 e suas promoes sejam incessantemente veiculadas e ento fixadas na cabea dos consumidores. Em relao s promoes de vendas, a estratgia aument-las para os prximos meses, implantando as vendas a prazo atravs de carto de crdito, vendas casadas e tambm descontos promocionais para clientes cadastrados nos meses de seus aniversrios. As estratgias de merchandising incluem o layout da loja, j descrito antes, quando foi falado do Ponto de Venda,

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alm de patrocnios de eventos pequenos e regionais, como Olimpadas de Colgio, por serem mais baratos e focados. A publicidade da empresa ser tambm explorada, porm com menor intensidade, pois no conta com Assessoria de Imprensa, nem h a inteno de contratar uma nos prximos meses, porm a EQ5 estar sempre se comunicando com os meios de comunicao para passar as informaes importantes e relevantes atravs da sua Diretoria de Marketing.

3.2 A MATRIZ BCG

Matriz BCG o nome dado a um modelo criado pela empresa norteamericana Boston Consulting Group, que permite classificar os produtos ou servios da empresa atravs de dois critrios, a taxa de crescimento de mercado e a participao de mercado relativa, que obtida atravs da diviso da parcela de mercado da empresa pela do principal concorrente. Nesta Matriz os produtos so classificados de quatro formas: pontos de interrogao, tambm conhecidos como crianas-problema ou oportunidades; produtos estrela; vacas leiteiras; e animais de estimao. Os pontos de interrogao so os produtos de alto crescimento de mercado, mas com baixa participao de mercado relativa, com tendncia a gerar fluxo de caixa negativo por exigir altos investimentos para continuar crescendo e desbancar os principais concorrentes. Os produtos estrela so aqueles que possuem alto crescimento de mercado e alta participao de mercado relativa, geralmente possuem fluxos de caixa positivos, mas exigem certo investimento para poder acompanhar o crescimento do mercado e no deixar que os concorrentes o superem. As vacas leiteiras so produtos de baixo crescimento de mercado, mas alta parcela de mercado relativa, no exigem muitos investimentos pois j esto consolidados, preciso apenas o bsico para a sua manuteno em alta, por isso costuma ser altamente lucrativo, gerando caixa para investimento em outros produtos. Por ltimo, os animais de estimao so aqueles com baixo crescimento de mercado e baixa participao de mercado relativa, tendem a gerar fluxos de caixa neutros ou negativos, por isso so srios candidatos a serem retirados de linha.

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Figura 7 - Matriz BCG

Serrano (2006) resumiu a classificao dos produtos na Matriz BCG como: vacas leiteiras so produtos com alta participao relativa em um mercado de baixo crescimento; animais de estimao so produtos com baixa participao relativa em um mercado de baixo crescimento; ponto de interrogao so os produtos com baixa participao relativa em um mercado de alto crescimento; e estrelas so produtos com alta participao relativa em um mercado de alto crescimento. Os produtos de uma empresa podem, de acordo com a sua fase de vida, variar de classificao dentro da Matriz BCG. Para entender melhor sobre isso preciso tambm entender sobre o ciclo de vida de um produto que, assim como as pessoas, nascem e crescem, sendo que a maioria tambm morre. De acordo com Kotler (2000), ao dizer que um produto tem um ciclo de vida preciso afirmar quatro pontos: os produtos tm uma vida limitada; as vendas dos produtos atravessam estgios distintos, sendo que cada um apresenta desafios, oportunidades e problemas diferentes para o vendedor; os lucros sobem e descem em diferentes estgios do ciclo de vida do produto; e os produtos requerem estratgias de marketing, financeiras, de produo, de compras e de recursos humanos diferentes a cada estgio de seu ciclo de vida. O ciclo de vida de um produto composto basicamente por quatro etapas, a introduo, o crescimento, a maturidade e o declnio. Na introduo fundamental um esforo maior na promoo do produto, seus consumidores geralmente so pessoas pioneiras, que gostam de novidades, e dificilmente essa fase ser lucrativa. Na fase de crescimento o produto j um pouco conhecido, os

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esforos promocionais podem diminuir razoavelmente, um maior nmero de consumidores passa a comprar o produto, estes so chamados de racionais, pois no consomem por impulso, apenas o fazem aps outros j o terem testado. O crescimento onde o produto comea a ser lucrativo e a se consolidar no mercado. A fase de maturidade ocorre quando o produto j est consolidado no mercado, praticamente todas as pessoas do seu pblico-alvo j o conhecem e o consomem. Por isso os esforos em promoo podem ser diminudos, o que faz com que seja a fase mais lucrativa de seu ciclo de vida, podendo pagar todo o investimento anteriormente feito nele mesmo e inclusive para o lanamento de novos produtos. Geralmente quando um produto substituto lanado ou, em caso de produtos relacionados a moda ou modismos, quando estes passam, ocorre a fase de declnio do produto, aonde suas vendas vo diminuindo, assim como a sua lucratividade, fazendo com que ele chegue at ao ponto de ser deficitrio. Com base nisso possvel estabelecer uma relao entre o estgio do ciclo de vida em que o produto se encontra e seu posicionamento na Matriz BCG, sendo que na introduo ele seria um ponto de interrogao, no crescimento seria um produto estrela, na maturidade uma vaca leiteira e no declnio um animal de estimao. Os perodos de tempo de cada fase do ciclo de vida varia muito de acordo com o produto, as estratgias de marketing e da aceitao do mercado. Uma das funes do Marketing fazer com que o produto passe o mais rpido possvel pelos dois primeiros estgios, fique o maior tempo possvel na maturidade, assim aumentando a lucratividade da empresa. Ao chegar ao declnio, preciso fazer com que o produto retome uma das fases anteriores, seja a introduo ou o crescimento, dependendo das mudanas a serem feitas, isso, claro, se a empresa desejar mant-lo em sua linha de produtos.

3.2.1 Classificao dos Produtos da EQ5

Mesmo as empresas concorrentes dentro de um mercado, contendo produtos iguais ou muito semelhantes, podem ter classificaes diferentes na Matriz BCG em relao a seus produtos. Tudo depende do investimento feito pela empresa em um produto, da parcela de mercado alcanada com ele, do potencial de crescimento dessa parcela e do lucro que ele proporciona. Os produtos agora analisados so os vendidos atualmente pela EQ5: Desktop, Notebook e Workstation.

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Os Desktops so produtos que necessitam de investimento baixo para seu desenvolvimento, porm alto para sua promoo. Necessitam ser vendidos a um preo baixo, o que proporciona uma margem de lucro pequena. o produto em que a EQ5 tem a maior parcela de mercado, porm como mesmo em alguns meses muitas pessoas j procuraram o produto e no o encontraram por falta de estoque, percebe-se que possvel crescer ainda mais, por isso o Desktop o produto estrela da empresa. Os Notebooks so produtos que necessitam de investimento mdio em seu desenvolvimento e relativamente alto em sua promoo, vendidos a um preo maior que um Desktop, geralmente tambm proporcionando uma margem de lucro maior. Na EQ5 o Notebook o produto com a menor parcela de mercado, abaixo dos demais concorrentes, inicialmente proporcionava uma boa margem de lucro empresa, porm para tentar aumentar as vendas a parcela foi diminuda por causa da reduo do preo e do aumento em investimentos. O mercado de Notebooks tem ainda grande possibilidade de crescimento e as estratgias para o futuro da EQ5 fazem pensar que a venda desse produto e, consequentemente sua parcela de mercado, podem aumentar consideravelmente. Porm a situao reconhecidamente delicada, apesar de todos os esforos na recuperao dos Notebooks, h a hiptese da Diretoria da empresa decidir por no mais produzi-los. Por isso o Notebook um produto que, na EQ5, um animal de estimao, mas que a empresa tenta faz-lo voltar a ser um ponto de interrogao. Os Workstations so produtos que precisam de um investimento alto para seu desenvolvimento, mas baixo para sua promoo, pois sua venda mais dirigida, so tradicionalmente mais caros, o que proporciona uma grande margem de lucro para a empresa, muitas vezes subsidiando investimentos em outros produtos. A parcela de mercado do Workstation da EQ5 relativamente mdia, porm esta tem um grande potencial de crescimento, mas a quantidade demandada total no deve crescer muito nos prximos meses, pois os consumidores so muito seletos. Por isso o Workstation considerado a vaca leiteira da empresa.

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4. CONSIDERAES FINAIS

A participao no Jogo de Negcios Strategy produzido pela Fundao Getlio Vargas para seu Curso de Ps-Graduao em Administrao de Empresas de grande importncia para o vivenciamento prtico de experincias organizacionais em um ambiente virtual que simula o real. Diferentemente de simples estudos de caso, ao tomar uma deciso no Jogo de Negcios possvel verificar seu real resultado para a empresa, porm importante perceber que o resultado no depende apenas de suas decises, mas tambm das dos concorrentes. Para tomar as decises necessrias para a empresa, todas as pessoas do Grupo acabam analisando a empresa como um todo, no apenas a sua rea de atuao. Isso faz com que sejam ampliados os conhecimentos em todas as reas gerenciais, como Marketing, Recursos Humanos, Finanas, Produo e Operaes, pois todos verificam as consequncias de cada deciso tomada em cada rea e seus reflexos tanto nas outras reas quanto na empresa como um todo. Aps isso, ao produzir um trabalho especfico da rea escolhida, no caso deste o Marketing, foi possvel, alm de aprofundar os conhecimentos tericos sobre os assuntos discorridos, simular estratgias para melhorar o desempenho da empresa, fazendo-a crescer, atravs desses temas. Assim como possvel ter uma melhor ideia de como aplicar na prtica os conhecimentos adquiridos nas reas estudadas.

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REFERNCIAS

AYROSA, Eduardo. Apostila de Marketing Empresarial. Curso de Ps-Graduao em Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas, Maio 2009. CHURCHILL JR., Gilbert et PETER, J. Paul. Marketing: Criando Valor para os clientes. So Paulo, Saraiva, 2000. KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 10. ed. So Paulo, Prentice Hall, 2000. MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 2001. MOREIRA, Jos Carlos. Oramento empresarial: manual de elaborao. 5 ed. So Paulo, Atlas, 2002. ROCHA, Prof. Orlando. Introduo Informtica. Disponvel em <http://www.dee.cefetma.br/pessoal/orlando/arquivospdf/IntroducaoaInformaticaHardware.pdf>. Acesso em 14 jul 2010. ROSENBLOOM, Bert. Canais de Marketing. So Paulo. Atlas, 2002. SEDYCIAS, Roberto. A Revoluo Do Computador Desktop. 2008. Disponvel em <http://www.webartigos.com/articles/4904/1/A-Revolucao-Do-ComputadorDesktop/pagina1.html>. Acesso em 14jul 2010. SERRANO, Daniel. A Matriz BCG. 2006. Disponvel em <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/MatrizBCG.htm>. Acesso em 19 jul 2010. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.

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ANEXO

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ANEXO A - TABELA DE CONTROLE

Desktop Notebook Workstation N Trabalhadores 346 N Mquinas 889 882

R$ R$ R$

Preo de Venda 1.299,34 2.900,48 5.997,77 Salrio 490,00 Emprstimos

R$ R$ R$

Prop. E Prom. 50.000,00 90.000,00 40.000,00 Benefcios 20,00 Aplicaes R$ 0,00 R$ 0,00

P&D R$ R$ R$ 20.000,00 30.000,00

Produo 550 182 51

Part. Lucros (% )

R$

R$

Dividendos

Estoque Inicial Desktop Notebook Workstation Produo Desktop Notebook Workstation Total Sobra/Falta 550 182 51 783 0 0 4

Produzidos 550 182 51 Horas Trabalho 27500 18200 10200 55900 -540 11072

Expec. Vendas 600 200 60 Unidades Prod. 550 455 61,2 1066,2 -177,2 177,8

Estoque Final -50 -18 -5

Trab Ociosos

-3

Custos Fbrica Desp. Adm. Man. Capac. Expanso MOB ociosa Estocagem Horas Extras Compra Infs. Terceirizao Investimento Total Custos Prod. Desktop Notebook Workstation Preo Desktop Notebook Workstation Margem Cont. Desktop Notebook Workstation

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

50.000,00 35.560,00 1.721,25 30.000,00 88.600,00 R$ 0,00 205.881,25 Mo de Obra 318,75 637,50 1.275,00

R$

35560 0 unidades (3.442,50) -14600 1.721 88.600

R$ R$ R$

R$ R$ R$

Insumos 850,00 1.100,00 1.900,00

Prop. Prom. R$ 90,91 R$ 494,51 R$ 784,31 Preo Venda R$ 1.299,34 R$ 2.900,48 R$ 5.997,77 MC R$ 39,68 R$ 558,59 R$ 1.450,22

P&D R$ R$ 109,89 R$ 588,24 Lucro R$ 39,68 R$ 164,18 R$ 267,00

Rateio R$ R$ 394,41 R$ 1.183,23

TOTAL R$ 1.259,66 R$ 2.736,30 R$ 5.730,77

Custo R$ R$ R$ Preo R$ R$ R$

Margem 1.259,66 2.736,30 5.730,77 3,150% 6,000% 4,659% Custo Unit. R$ 1.259,66 R$ 2.341,90 R$ 4.547,55

R$ 21.823,59 R$ 29.880,44 R$ 13.616,84 R$ 65.320,87

1.299,34 2.900,48 5.997,77

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