Universidad Nacional de Cajamarca

Facultad de Ciencias Agrarias

Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera en Industrias Alimentaras
CALIDAD TOTAL

ASIGNATURA

Control de Calidad

DOCENTE

Fanny Rimarachin Chavez

INTEGRANTES

:
Barboza Irigoin, Roxana Irigoin Cubas Juan Carlos Mendoza Miranda, Jose Alex Tamay Huanambal, Roxana Torres Tirado, Magaly

CICLO

VII

Cajamarca, mayo del 2012

CALIDAD TOTAL

I. INTRODUCCIN La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de l; en este sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto. Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio positivo con respecto a las caractersticas del objeto, el significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente al significado de los trminos excelencia, perfeccin. Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

II. OBJETIVOS Conocer lo que es calidad desde el punto de vista de Philip Crosby Conocer los aportes de calidad que hizo Philip Crosby. III. MARCO TEORICO El desarrollo de una cultura de calidad en la organizacin Crosby, carismtico consultor en calidad en Estados Unidos, se ha distinguido por ser un excelente vendedor de los conceptos de calidad total en las empresas. Presidente de su propia empresa de consultora y del Colegio de Calidad en Winter Park, Florida, se inici como inspector de calidad, y trabaj con la compaa telefnica ITT (International Telephone and Telegraph Corp.) como Director de Calidad y Vicepresidente Corporativo, responsable de la calidad de todas las dependencias de la compaa en todo el mundo.

En 1979 public su libro La calidad es gratis, en el cual concibe el gasto para asegurar la calidad de un producto, como la inversin de mayor rentabilidad que una compaa puede hacer, de tal forma que la calidad se paga sola con sus beneficios. De aqu su afirmacin de que la calidad no cuesta, es gratis. Crosby dice que hacer las cosas bien la primera vez no aade costo al producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto s representa costos extra para el productor y el cliente. Segn sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la administracin de la calidad gastan del 20 al 40% de sus ventas en retrabajos, desperdicios, descuentos por calidad inferior, pago de garantas y daos a los clientes, y otros costos relacionados con la mala calidad, Sostiene que la calidad no es slo responsabilidad del departamento de calidad o del de produccin, sino de todos los empleados de la organizacin. La calidad empieza con la gente, no con las cosas. Ms adelante, Crosby public Otro bestseller llamado Calidad sin lgrimas, en el cual explica cmo el involucramiento de toda la organizacin en el proceso de la calidad se resume en trabajo en equipo. De tal forma, los problemas de calidad de un rea especfica se convierten en problemas de toda la organizacin, rompindose las barreras interdepartamentales. Empero, la calidad slo podr alcanzarse si la administracin de la organizacin se decide a emprender acciones deliberadas para este fin, ya que los problemas de calidad normalmente se relacionan con decisiones y acciones que son responsabilidad de los administradores, no de los trabajadores. Para Crosby, la calidad es la nueva forma de administrar en las empresas: administracin por calidad. Es decir, la calidad es la principal responsabilidad de los directivos y de todos los empleados de la organizacin, desde el ms alto hasta el ms bajo nivel. Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica. La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera

ensear administracin en la cual previniendo problemas sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administracin de la calidad. Todava enseamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas informacin al respecto en el libro La Calidad no Cuesta). En 1991 se retir de PCA y fund Career IV. Compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 pases alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad. IV. CALIDAD Y SU APLICACIN De acuerdo con Crosby existen tres componentes bsicos para establecer y operar programas de solucin de problemas y mejoramiento de calidad: a. Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios) Pleno involucramiento de la direccin Administracin profesional de la calidad Programas originales Reconocimiento b. Cinco principios de la direccin por calidad Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.

 No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de ella. No existen ahorros al sacrificar la calidad. La nica medida de desempeo es el costo de calidad. El nico estndar de desempeo es de Cero Defectos. Crosby no es muy terico y plantea una serie de puntos, similares en algunos casos a los 14 puntos o pasos recomendamos por el doctor Deming. El desarroll un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total. Aunque su principal aportacin al mundo de la Calidad Total es "el Diagrama de Proceso" Principios absolutos de la calidad de Crosby 1 La calidad se define como cumplimiento de requisitos. 2 El sistema de calidad es la prevencin, hacer bien las cosas desde la primera vez. 3 El stndar de realizacin es cero defectos. 4 Lamedida de la calidad es el precio del incumplimiento. En lo que respecta a la direccin, "estableci" un modelo que l llama de "administracin preventiva" y Defini como sistema estndar el medir Todo trabajo es un proceso. Por otra parte, establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y da como caractersticas las que a continuacin se enuncian: "Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente". "El crecimiento es firme y con utilidades". "Se anticipan las necesidades del cliente". "El cambio se planea y se aprovecha". "El personal est orgulloso de trabajar aqu.
LOS CATORCE PASOS DE CROSBY

Paso 1. Compromiso en la direccin

Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algn ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el director general) de que: a) La calidad es gratis. b) La no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de los ingresos por venta. c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo. d) El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la rentabilidad, de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa. Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de rea para que: a) Definan la calidad en la empresa.

b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad. c) Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo interdisciplinario de mejora de calidad. d) Participen en la implantacin del resto del programa.

Paso 3. Medicin En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a nivel corporativo, despus por reas y, finalmente, medidores departamentales. Cada medidor recibir amplia publicidad y ser el control que establezca el avance de la calidad, bajo el programa. Paso 4. El costo de la calidad Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre ventas.

El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se terminan de integrar los gastos comunes de inspeccin y reprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos: errores de surtido y reembarque, errores de crditos y cobranzas, errores de papeleo y computacin, accidentes y seguros, rotacin, robos, mermas y desperdicios, capacitacin, errores de compras y fabricacin, devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores; garantas y demandas oficiales, fletes falsos, mala programacin, fallas por mantenimiento mal hecho, etctera. Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad Una vez que los gerentes departamentales estn convencidos del costo de la no-calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrn dar los primeros pasos hacia el pblico para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales. Lo mas importante ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de "ah se va", por la propuesta: "Para mi slo la calidad total". Paso 6. Accin correctiva Al llegar a este punto se inician los crculos de calidad o su equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o defectos generados en su departamento. Paso 7. Planificar el da de cero defectos En el paso 9 se celebrar el "da de cero defectos", para darle realce. Un subcomit del equipo de mejora prepara un plan de celebracin que rene eficacia, costo y festividad del evento.

Paso 8. Educacin del personal Esta capacitacin tiene tres objetivos bsicos: a) Interesar a los mandos inferiores en la filosofa de cero defectos, transmitindoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia. b) Explicar la dinmica del da de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos.

c) Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11 Paso 9. El da de cero defectos El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisin gerencial de no tolerar complacientemente ms defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad. Se pretende que el da sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizar que la direccin general valora la calidad tanto como la rentabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia ser permanente. Paso 10. Fijar metas. Cada supervisor se rene con su personal y fijan metas concretas a lograr para prevenir defectos, durante los prximos 30 a 90 das. Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas. Paso 11. Eliminar las causa del error Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observacin se enva al equipo de mejora, quien deber acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizar los informes al departamento correspondiente y vigilar que se corrijan las anomalas denunciadas. Finalmente, este equipo informar al denunciante que su queja fue debidamente resuelta. Paso 12. Reconocimiento Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los premios buscarn ms el reconocimiento que aspectos monetarios. Eventualmente debe haber una retroalimentacin para todo el personal, mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y mas seguridad en ste, trabajo ms creativo y ms satisfactorio, puestos mejor remunerados, etctera. Paso 13. Consejo de calidad

Con el personal experto se forman "consejos de asesora de calidad", que fungirn como dinamizadores del equipo de mejora. Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovacin. Paso 14. Repetir todo el proceso Esta repeticin del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad. V. CONCLUSIONES. Calidad no es costo, es hacer las cosas bien la primera vez, la cual no aade costo al producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto s representa costos extra para el productor y el cliente. La calidad no es slo responsabilidad del departamento de calidad o del de produccin, sino de todos los empleados de la organizacin. La calidad empieza con la gente, no con las cosas. La calidad slo podr alcanzarse si la administracin de la organizacin se decide a emprender acciones deliberadas para este fin, ya que los problemas de calidad normalmente se relacionan con decisiones y acciones que son responsabilidad de los administradores, no de los trabajadores. La calidad es la principal responsabilidad de los directivos y de todos los empleados de la organizacin, desde el ms alto hasta el ms bajo nivel.

Calidad, no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto. Las empresas permanentemente exitosas, son aquellas que tienen muy en cuenta el principio de calidad, osea las personas hacen bien su trabajo rutinariamente,el crecimiento es firme y con utilidades, se anticipan las necesidades del cliente, el cambio se planea y se aprovecha, el personal est orgulloso de trabajar aqu.

 Calidad es tener en conocimiento todos los 14 pasos que plantea Crosby, para asi generar el xito empresarial, lo que involucra desde la direccin, hasta la repeticin del proceso.

VI. BLIBLIOGRAFIA J.F. Miranda Gonzlez et al., Francisco Javier Miranda Gonzlez, Antonio Chamorro Mera, Sergio Rubio Lacoba, 2007. Introduccin a la gestin de la calidad. Delta Publicaciones, - 258 pginas. James R. Evans, William M. Lindsay, 2008. Administracin Y Control de la Calidad. Cengage Learning Editores- 848 pginas