ANLISIS ADMINISTRATIVO

Anlisis administrativo
REA: RECURSOS HUMANOS

INTRODUCCIN La administracin de personal implica el manejo del recurso mas preciado de la organizacin. La eminente dignidad de la persona humana debe guiar toda esta actividad. El sacrificio de los valores humanos a las necesidades administrativas no solo no es aceptable en trminos ticos, sino profundamente extrao a la administracin moderna. El rea de la administracin de recursos humanos no es responsabilidad exclusiva de un departamento especializado; atae a todos los ejecutivos con personal a su cargo. Del departamento de personal cumple dentro de la organizacin, la funcin de asesorar a ejecutivos y empleados mediante sus conocimientos especializados. En ltima instancia, el desempeo y bienestar de cada empleado dependen tanto de un supervisor o jefe inmediato, como el departamento de personal de su organizacin. El principal desafi que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran. La administracin de personal existe para mejorar la contribucin de los recusaos humanos a las organizaciones. El presente trabajo hace un anlisis de los recursos humanos de la empresa Inversiones Santa Lucia. Se realiza una investigacin minuciosa en cuanto a los proceso de adquisicin, desarrollo, y estimulacin de los recursos humanos, se detectan y analizan los problemas existentes y se sugieren soluciones y correctivos desde un marco de Administracin estratgica de los recursos humanos.

OBJETIVO GENERAL

En el entorno actual que se vive en nuestro pas exige que las organizaciones sean competitivas no slo en un contexto nacional, sino tambin bajo una perspectiva de una marco mundial. Por tal motivo, se hace necesaria la optimizacin de todos los recursos con los que cuenta cada empresa. De aqu se deriva la contar con personal adecuado ya que la gente es el elemento clave que hace girar el mundo empresarial. Es determinante hacer conciencia de la diversidad de habilidades que requieren los directivos para lograr, a travs de una direccin apropiada, que cada individuo dentro de la organizacin desarrolle su mximo potencial y este traiga como consecuencia alcanzar los objetivos organizacionales. Adicionalmente este se reflejar tambin en la satisfaccin de cada empleado al sentirse un importante miembro que contribuye al beneficio que cada uno alcanza para la organizacin, para ellos mismos y para la sociedad costarricense. OBJETIVOS ESPECFICOS

Mejorar la utilizacin de los recursos humanos. Bajar Costos lo mas posible en las contrataciones. Ampliar la base de datos para apoyar a otros campos

METODOLOGA

Entrevistas con directivos, gerentes y empleados Inspeccin fsica de las instalaciones Identificacin de Objetivos de la empresa Anlisis de la informacin suministrada

TIPO DE INVESTIGACIN Descriptiva, ya que se plantearon una serie de preguntas y tanto los directivos, gerentes y personal hicieron una descripcin breve, respecto de lo que se les preguntaba. UTILIZACIN DE LA TCTICA Como los directivos y gerentes, estn conscientes del mal manejo que se tiene en cuanto al personal, fueron muy difciles de convencer para que nos proporcionaran informacin y hubo cierta oposicin para que se entrevistase al personal subordinado de oficinas, obra y vivero; pero se logr a travs de explicar que esta informacin se manejara de forma confidencial y que de alguna manera, este trabajo podra darles recomendaciones, opciones y servirles para mejorar el manejo de

su recurso humano, sin costo alguno y de forma no profesional, pero que les servira a su vez como parmetro ANLISIS FODA

Se ha llevado a cabo el anlisis, por lo cual se ha identificado: Los planes estratgicos no estn previstos a largo plazo Tienen un constante cambio en la fuerza de trabajo No tienen bien definido el requerimiento de personal, debido a que de alguna manera la empresa no ha llevado a cabo una adecuada direccin y la informacin requerida en cuanto a este aspecto no esta llegando a tiempo. No se solicitan referencias del personal a contratar No hay partida para capacitacin, no se contrata personal altamente capacitado para cada rea de trabajo, sino que se contrata y despus se les da una gua para efectuar su trabajo. No se utilizan anuncios clasificados para solicitud de personal, si no que se llama por medio de los mismos trabajadores que ya pertenecen a la empresa (conocidos, amigos, familiares, etc.) No hay informacin peridica al personal El organigrama estructural no responde a la realidad de cmo se comporta la empresa.

No se ha diseado un formato de solicitud de empleo No se utiliza un mtodo especifico de reclutamiento Los incentivos estn enfocados hacia la productividad del equipo por ventas y mejoramiento del proyecto ejecutivo Los horarios del personal estn bien establecidos No hay ascensos planeados a corto plazo Rotacin de personal Constante No se evala de una manera constante el desempeo No se tiene una descripcin de puestos No existen estmulos ni compensaciones

El nivel de conocimiento del empleado respecto a las leyes y reglamentos del cdigo de trabajo, es casi nulo. No se mostr reglamento interno de la empresa y no se tienen datos de que exista.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Planeacin del anlisis y lectura del Cdigo de Trabajo Concertacin de citas por telfono Elaboracin de cuestionarios Entrevista en Oficinas Centrales en San Jos Entrevista en Oficinas de Desarrollo y Vivero Carrillo, Guanacaste. Obtencin y Anlisis de informacin Consultas en Internet y Libros de Texto Elaboracin del informe

CONCLUSIONES Dada la lejana de las oficinas centrales (San Jos), solamente nos centraremos en los problemas generales sin entrar a describir los especficos de cada rea, sistematizaremos el anlisis de la problemtica, en base a las diferentes partes que la administracin de Recursos Humanos comprende, por lo que se concluye de forma objetiva que las reas problema son: Planificacin y diseo de puesto de trabajo Descripcin de cargos. En el MTSS existen los perfiles ocupacionales de cada uno de los puestos de trabajo, desde el mayor al menor. Sin embargo existe un desconocimiento total de dichos perfiles, tanto del empleado, como de sus superiores, lo que redunda en la indefinicin de funciones y responsabilidades.

Reclutamiento y seleccin
No hay planes de la empresa para reclutamiento o reemplazo de personal, que consideren edad, necesidades de la misma, cambios necesarios en los perfiles de funciones. Esto sucede como consecuencia de muchos factores entre los cuales podemos mencionar el hecho de que el personal se recluta desde distintos niveles, no siendo sta una seleccin tcnica. Tambin contribuye el hecho de que una vez encontrado el empleado sujeto al cdigo de trabajo, su puesto se convierte en pertenencia de por vida y hereditaria. Del anlisis de las encuestas se sacaron las edades de los trabajadores, es decir la poblacin de empleados es relativamente joven, siendo terreno propicio para la iniciacin de los cambios de actitudes necesarios para modernizacin y mejoramiento de la calidad del trabajo, sin embargo el simple promedio no es elemento suficiente, que nos permita planificar la formacin y renovacin del recurso humano, por lo que a futuro se deber profundizar en el estudio de la composicin demogrfica de los empleados.

Entrenamiento y capacitacin
No existe un sistema de supervisin que diagnostique las necesidades de capacitacin del personal. No se realiza retroalimentacin al personal de lo detectado en la supervisin.

Sistemas de Evaluacin y desempeo

La empresa no tiene su propio sistema de evaluacin de personal. Si llegase a haber alguna evaluacin, la que se hace no responde a ningn objetivo estratgico de la empresa. No se la hace en base a normas y estndares fijados previamente para realizar la evaluacin, siendo mas bien una apreciacin subjetiva de parte del evaluador. No se efecta retroalimentacin del personal evaluado con el resultado de su evaluacin, ni tampoco a los directivos de la empresa.

Compensacin, retribucin y recompensa Los sueldos son relativamente bajos, pero han mantenido su poder adquisitivo durante los cuatro aos anteriores. Sin embargo en este ao han comenzado a perderlo. En cuanto a los niveles remunerativos, no se encuentra una relacin directa en muchos casos, Para lo cual sealaremos algunos ejemplos: el sueldo del administrador es mayor que el sueldo que del director de obra, puestos de trabajo de mano de obra no especializada tiene un sueldo mucho mayor a los empleados de mano de obra especializada. Esto se convierte en un ipso desmotivante para el grupo afectado. Retribucin salarial no ligada al rendimiento.

Desarrollo de carrera

No existe un sistema de promocin o ascensos que cree expectativas de crecimiento personal dentro de la empresa.

En la mayora de los casos el empleado se queda en el nivel en el que ingres por primera vez, y en los pocos casos en que se realizan promociones, stas no son a travs de un sistema equitativo, organizado; si no dependientes de influencias polticas, personales o circunstanciales. El sistema de escalafn solo se utiliza para el aumento en las remuneraciones, pero no para las promociones.

Sistema de Informacin de Recursos Humanos

No existe un sistema de informacin de Recursos humanos

RECOMENDACIONES, POSIBLES SOLUCIONES Al considerar las posibles soluciones, debemos aceptar que, en el esquema actual que se tiene, no podemos actuar sobre la seleccin de personal ya que uno de los principales problemas es que no se tiene un departamento de recursos humanos. Esto nos deja como nica alternativa mejorar el personal existente y tratar de desarrollarlo para que ejecute sus actividades eficientemente de acuerdo a los objetivos de la empresa. En cuanto a los problemas detectados en el numeral anterior, recomendamos lo siguiente: Descripcin y difusin de perfiles de cargos.

Conocimiento general de las funciones de cada puesto: Se difundir la informacin que consta en los perfiles de cada puesto, de manera de que cada empleado conozca a cabalidad sus funciones y responsabilidades. Este conocimiento tambin debern adquirirlo los respectivos gerentes y directivos. Elaborar un reglamento interno de la empresa y darlo a conocer a los empleados. El contenido de los reglamentos que rigen a los empleados administrativos y del cdigo de trabajo tambin es necesario que sea conocido por todos los trabajadores. Contratar urgentemente un Jefe de recursos humanos Actualizacin de Organigrama estructural a la realidad existente.

Sistema de Reclutamiento y seleccin

Establecer un plan de reclutamiento y seleccin que prevea las necesidades tcnicas, de envejecimiento del personal, y el crecimiento en la complejidad y tamao de la empresa. Promocionar la utilizacin de auxiliares para disminuir la carga de trabajo que actualmente soporta el escaso personal con que cuenta la empresa.

Sistema de educacin y capacitacin

Crear un sistema de supervisin generalizado, que lo realice cada rea con su personal mas capacitado, que detecte las necesidades de educacin, y que corrija y eduque sobre la marcha al personal. Establecer una coordinacin entre los directivos y gerentes, comenzando por incluir al nuevo jefe de recursos humanos como miembro de la junta directiva. Descripcin sistemtica del programa de capacitacin y desarrollo que se elaborar a la brevedad posible:

Entradas:

Diseo de puestos (Perfiles) Desempeo en el cargo Fuentes: Supervisores, reuniones, evaluacin del desempeo Objetivos de la empresa Recursos econmicos y materiales

Proceso:

Informacin durante la supervisin Rotacin depuestos Enseanza programada estudio de casos problema

Resultados:

Personal capacitado Personal motivado Personal eficiente Planificacin de reclutamiento Sistemas de evaluacin y desempeo

Sistemas de Evaluacin del desempeo

En base a la supervisin y al nuevo sistema de recursos humanos, se evaluar al personal, teniendo en cuenta las necesidades propias de la empresa, as como la capacitacin y educacin recibidos por el individuo.

Motivacin

Motivacin en base de incentivos no salriales. Crear expectativas de Desarrollo de una Carrera Incentivar el trabajo en equipo, con la formacin de grupos interdisciplinarios para el abordaje de problemas especficos, creando un mecanismo de promocin horizontal del personal en el lugar del sistema vertical tpico.

Disear un sistema de informacin

Un insumo indispensable para el desarrollo de los recursos humanos como poltica empresarial, es el sistema de informacin de recursos humanos. El diseo de un sistema de informacin sobrepasa el mbito de este trabajo por lo que solo mencionaremos su importancia general para la administracin gerencial. La empresa necesita en su extensin contar con recursos informticos que le permitan manejar una base de datos completa del personal, que incluya su capacitacin, habilidades, potencial, historia de su desempeo en el cargo actual y anteriores, y hacerlo extensivo para las oficinas de Carrillo, Guanacaste, por medio de sistemas de red. Este sistema de informacin servir para mltiples instancias en la toma de decisiones, tanto para la capacitacin y desarrollo del personal, como para la planificacin de la contratacin y para mejoras en el ambiente de trabajo y remuneraciones que lleven a crear una fuerza laboral eficiente, eficaz, motivada identificada con los grandes objetivos de la empresa, que constituyan a futuro una ventaja competitiva sostenible en el mercado abierto de la construccin de desarrollos tursticos y de viveros. PROPUESTA Decida lo que Necesita Paso 1: Determine si necesita un trabajador temporario. La necesidad con frecuencia puede ser la causa catalizadora de un proceso de seleccin inadecuado. Un enfoque tan casual a veces puede dar excelentes resultados. Sin importar el nivel jerrquico del puesto, a veces urge contratar a un nuevo empleado. Para no actuar bajo presin, puede resultar ms conveniente contratar a un trabajador temporario. Los convenios escritos de contratacin por un plazo determinado pueden evitar malentendidos y posibles litigios al finalizar el perodo de empleo. Los trabajadores temporarios excepcionales pueden solicitar un puesto permanente. Usted puede informarles sobre los criterios utilizados para la seleccin final, y ofrecer ayuda y capacitacin adicionales. Durante el proceso, es necesario que los trabajadores temporarios y dems personal

del predio entiendan que slo se contratar a la persona mejor calificada. El personal de temporada, contratado sin un proceso cuidadoso de seleccin, tambin puede evaluarse para puestos fijos en el futuro. Se puede invitar a los mejores trabajadores a que regresen en la prxima temporada. Paso 2: Prepare un anlisis, descripcin y especificacin de puesto. Para lograr una buena seleccin de personal, es necesario conocer bien los elementos que componen el trabajo. Para esto se utiliza un anlisis de trabajo (lo que no debe confundirse con evaluacin de desempeo). Se recoge informacin sobre el puesto, se entrevista a los trabajadores, supervisores y otros agricultores y se observa a los trabajadores en sus funciones. Anlisis de trabajo. Este es un trmino medio elegante para designar una ampliada y detallada descripcin de puestos. Los elementos que lo componen pueden incluir a los siguientes: requisitos fsicos e intelectuales para el trabajo, lista completa de tareas a realizar y posiblemente un organigrama que indique la relevancia y vnculos laborales del trabajo dentro de la operacin total. El anlisis de trabajo comprende horarios, especificaciones y descripciones de puesto Especificaciones. Esta tcnica agrupa las calificaciones laborales necesarias detalladas en el anlisis del trabajo y las presenta en trminos de conocimientos, capacidad, destrezas o habilidades. Los requisitos de seleccin de personal pueden destacar destrezas y conocimientos que no se aprenden fcilmente en el trabajo. Es recomendable escoger a los candidatos que ya poseen estos conocimientos y no esperar que el trabajador los adquiera despus de su contratacin. En ningn caso debe darse por cosa hecha, o por descontado, que los candidatos poseen ciertas destrezas, habilidades o conocimientos. La vacante que usted debe llenar, requiere una persona que sepa leer, escribir y llevar cuentas? . Descripcin del puesto. Con el anlisis y las especificaciones, se puede crear una descripcin del puesto, la cual se utiliza para que los solicitantes se den una idea del trabajo. Por lo general, la descripcin es un relato breve (de 1 a 2 pginas) que contiene el ttulo del puesto, resumen de las actividades, ejemplos de las tareas, relacin de supervisin y condiciones de trabajo. (Cuadro 2-2) Ttulo. El ttulo utilizado debe reflejar fielmente las obligaciones del puesto. Los ttulos transmiten mensajes sutiles sobre el puesto. Resumen de las actividades. Este es un breve relato con informacin sobre las obligaciones, relaciones de supervisin, responsabilidades, tipo de operacin, cultivos, extensin y equipo utilizado. En esta seccin tambin puede incluirse la remuneracin inicial, los beneficios y las horas de trabajo. Estructura de la descripcin de puestos

Ttulo/Cargo:

Resumen del puesto: Ejemplos de responsabilidades: 1. 2. 3. . . 10. Otras obligaciones asignadas. Relaciones supervisoriales: Condiciones de trabajo: Remuneracin:
..

Responsabilidades. La lista de obligaciones comienza, por lo general, con la tarea ms importante o frecuente. Si se indica el porcentaje de tiempo que se dedica a cada tarea importante, el solicitante puede formarse una idea de los elementos integrantes. Relaciones. Esta seccin contiene informacin sobre los niveles de autoridad y dependencia. Aqu se detallan los subordinados y supervisores del trabajador. Condiciones de trabajo. En esta seccin debe informarse a los solicitantes sobre el horario de trabajo, las posibles horas adicionales, el porcentaje de trabajo al aire libre y dentro de recintos cerrados, y el tipo de equipo y maquinaria a utilizar. Salario y beneficios (o prestaciones). Determinan el valor de un trabajo y la remuneracin apropiada para un trabajador calificado (ver Captulo 7). La fijacin del salario es un proceso delicado. Si se usan los trminos salario inicial, esto supone que el trabajador recibir aumentos a medida que adquiera experiencia en sus tareas. Los trminos "sueldo negociable", sin una escala de pago, puede resultar en una prdida de tiempo tanto para el agricultor como para el candidato en caso de que haya grandes diferencias en sus expectativas. La seccin sobre salarios y beneficios tambin debe detallar el lugar y las condiciones de las posibles viviendas provistas, las vacaciones pagadas, el seguro mdico y otras prestaciones. Paso 3: Asigne importancia a cada aspecto de la tarea Al asignar un grado de importancia a cada una de las tareas, puede determinar las calificaciones de los solicitantes. Cada destreza, rea de conocimientos y capacidad se evala segn su importancia laboral. Una destreza fcil de adquirir o poco usada puede tener menos importancia.

Para poder obtener el valor justo de cada factor, se pueden hacer comparaciones forzosas entre dos destrezas, habilidades o conocimiento . La comparacin de candidatos imaginarios facilita el ajuste de los valores asignados a cada preferencia. Paso 4: Determine el mtodo de seleccin Entre las objeciones ms frecuentes al mtodo de seleccin sistemtica, se encuentra la preocupacin de no tener suficientes candidatos para realizar la seleccin. A mayor nmero de solicitantes, mayores son las posibilidades de hallar personas calificadas. El nmero de solicitantes depende, en parte, de los mtodos de contratacin, el tipo de trabajo, el mercado laboral, la paga y la fama de su predio. Los mejores mtodos de seleccin fallan cuando el nmero de solicitantes es escaso. Usted puede anunciar el puesto a travs de sus empleados, otros agricultores, solicitantes anteriores, revistas especializadas, escuelas vocacionales, universidades y agencias de empleos. Una excelente fuente de informacin sobre posibles candidatos son las personas que llegan para solicitar empleo cuando no hay puestos vacantes. Toda persona que haya completado un formulario ltimamente concordar en que tienden a ser muy detallados, hacen demasiadas preguntas, y tal vez no valen el esfuerzo cuando es para un puesto que todava no existe y slo podr existir en un futuro incierto. Un enfoque mejor sera simplificar el proceso pidindole a los candidatos que completen unas tarjetas de ms o menos 9 x 13 cm con (1) su nombre, (2) el puesto que les gustara obtener si hubiese vacantes y (3) un nmero telefnico u otra informacin de utilidad para contactarlos, en caso que surgiese la necesidad. Establezca el proceso de seleccin Un proceso de seleccin bien preparado brinda informacin sobre los puntos fuertes y dbiles de un candidato. Paso 1: Determine las tcnicas de seleccin que va a utilizar Las destrezas y conocimientos del personal a contratar pueden evaluarse mediante la solicitud, entrevistas, pruebas o exmenes, verificacin de referencias, cartas de recomendacin y exmenes mdicos. Ciertas tcnicas de seleccin dan mejores resultados, pero la combinacin de procedimientos es lo ms indicado. Los factores que reflejan la motivacin del trabajadorpuntualidad y asistenciapueden conocerse durante la entrevista, pero la comunicacin con sus empleadores anteriores puede proporcionar datos ms fidedignos. De ser posible, trate de comprobar la existencia de destrezas, habilidades y conocimientos especficos durante varias etapas del proceso de seleccin. El factor tiempo puede limitar las opciones. Paso 2: Prepare preguntas/situaciones para pruebas escritas y prcticas, entrevistas y

verificacin de referencias En esta etapa, el agricultor utiliza las reas de conocimientos para formular preguntas especficas o actividades que formarn parte de la solicitud, la entrevista, las pruebas y, tambin, la verificacin de referencias. Los atributos indicados en la columna izquierda del Cuadro pueden comprobarse mediante las tcnicas de seleccin.
.

Se pueden medir las destrezas, conocimientos y habilidades con diversas tcnicas n las diferentes etapas del proceso de seleccin. Una "X" indica un mtodo principal para medir dicha destreza, conocimiento o habilidad; una "O" indica un mtodo secundario. P = prueba, E = entrevista, S = solicitud, R = verificacin de referencias Destrezas/Conocimientos/ Habilidades Manejo de equipo y maquinaria Ajuste/calibrado de equipos Mantenimiento de equipos Uso de implementos Control de malezas, plagas, enfermedades Supervisin de los dems Capacitacin de personal Orientacin de personal Lectura y procesamiento de informacin X P X X X O X X O X O O X X O X X E S O R

Las respuestas se destinan a determinar los conocimientos tcnicos, la habilidad de solucionar problemas, el inters en la operacin y otros atributos afines. Paso 3: Asigne una secuencia a los obstculos El agricultor puede considerar el proceso de seleccin como una serie de obstculos que el solicitante debe vencer para obtener el puesto. Cada obstculo elimina de la competencia a varios

candidatos. La secuencia de dichos obstculos debe establecerse con mucho cuidado. Por lo general, las tcnicas de seleccin que requieren ms tiempo y dinero se usan despus. Si el grupo de candidatos es reducido, no es necesario establecer una progresin de obstculos. La secuencia de tcnicas de seleccin es menos importante cuando stas no se emplean como obstculos. Si se entrevista y examina a todos los candidatos, el orden de los pasos no poseen de tanta importancia. A menudo los patrones utilizan datos de solicitudes y currculum vitae de empleo para la eliminacin preliminar de ciertos candidatos. Esto resulta til cuando algunos candidatos no renen los requisitos especficos. Pero esta tcnica tambin puede descartar a candidatos excelentes si el agricultor usa ciertos datosaos de experiencia, por ejemplocomo criterio para la seleccin. La antigedad en un puesto no significa desempeo eficaz. Adems, los patrones no deben dejarse influir por la esmerada presentacin de ciertas solicitudes que pueden haber sido preparadas por otras personas. Un candidato con una solicitud preparada por un profesional en la materia puede causar buena impresin a primera vista. Son pocas las veces en las que el candidato que parece ser mejor, basado en las solicitudes, resulta ser el mejor despus que todo el proceso de seleccin se haya llevado a cabo. Inclusive, me ha tocado seleccionar a candidatos formidables que ni siquiera hubiese entrevistado si me hubiera guiado por la solicitud. Por ese motivo prefiero incluir a ms personas que eliminarlas durante esta etapa. Las pruebas escritas son un buen segundo obstculo porque resultan ser menos caras que las entrevistas o pruebas prcticas. A continuacin, la verificacin de referencias y los exmenes mdicos son, por lo general, los dos ltimos obstculos. Al solicitar la participacin de los candidatos, puede incluirse una descripcin de los pasos del proceso, su secuencia y la preparacin necesaria de parte del postulante. Para reducir al mnimo los gastos y el desplazamiento de los postulantes, puede establecerse una secuencia de obstculos con esto en mente. Una entrevista telefnica con candidatos que no residen en el estado o provincia puede eliminar viajes innecesarios. En ocasiones, pueden enviarse pruebas escritas por correo para ser administradas por personas expertas y de confianza. Paso 4: Presente una descripcin realista del puesto Los solicitantes que comprenden claramente los aspectos y obligaciones del trabajo pueden decidirse a solicitar el puesto con mayor conocimiento de la situacin. Por ejemplo, brinda el puesto satisfacciones econmicas, personales y sociales? Cada postulante medir esta pregunta en forma diferente segn sus intereses y pretensiones. Aquellos que conocen exactamente las dificultades y ventajas del trabajo tienen mayores probabilidades de permanencia y xito. Al describir las condiciones de trabajo a los solicitantes, no es necesario atribuirles valores positivos o negativos. Los trabajadores pueden decidir por s mismos. Por ejemplo, el trabajar solo puede resultar negativo para ciertas personas, pero muy positivo para otras. Un trabajador acept un trabajo en un vivero. A poco de comenzar, todos se dieron cuenta que no tena la fortaleza fsica para acarrear rboles pesados por el barro. Los dems empleados lo

miraban resentidos. El trabajador renunci despus de la primera jornada, pero esta situacin embarazosa poda haberse evitado si el candidato hubiese comprendido claramente sus deberes. La presentacin clara del puesto comienza con el anuncio y la descripcin de la vacante. Cuando los candidatos presentan sus solicitudes, los administradores pueden proporcionar solicitudes, descripciones del trabajo e informacin adicional. Si bien algunos empleadores se valen de la entrevista preliminar para conocer a los candidatos, esta tcnica puede aprovecharse al mximo para brindar informacin a los solicitantes. Si las entrevistas y las pruebas escritas y prcticas reflejan fielmente los requisitos del trabajo, el solicitante entiende mejor sus futuras obligaciones. Intercambie Informacin con el Solicitante Paso 1: Haga una entrevista preliminar La comunicacin eficaz durante la entrevista preliminar puede reducir al mnimo las dudas sobre el trabajo. Este tipo de entrevista preliminar, en la cual los trabajadores tienen la oportunidad de formular preguntas sobre las tareas y conocer mejor las condiciones laborales, resulta muy eficaz. A estas alturas, el administrador no toma ninguna decisin para eliminar candidatos en la prxima etapa. Algunos candidatos se retirarn por su propia cuentams vale ahora que despus de haber aceptado el trabajo! Si el trabajo implica el uso de nmeros podra incluirse tambin un par de preguntas simples de matemticas. Paso 2: Examine la solicitud y el curriculum vitae del solicitante Una buena solicitud le permitir reconocer las destrezas mnimas y la trayectoria laboral del trabajador. Los perodos laborales demasiado breves, las razones de retiro vagas y la falta de empleo prolongada pueden alertar al empleador. Por lo general, hay tendencia a creer demasiado en los datos de la solicitud. Lo cierto es que los trabajadores no siempre demuestran las habilidades y conocimientos indicados en la solicitud de empleo. Paso 3: Administre pruebas Para medir la capacidad de un solicitante, pueden usarse diversas pruebasde rapidez, de profundidad, orales, escritas o prcticas. Las pruebas pueden revelar conocimientos, capacidad, destrezas, habilidad, actitudes, sinceridad y personalidad. En todas las pruebas debe mantenerse la integridad de las preguntas. Los candidatos no deben llevarse el material escrito o los borradores de papel al salir del lugar del examen, dnde posiblemente puedan compartirlos con otros postulantes en el futuro. Pruebas de rapidez vs. pruebas de profundidad. Las pruebas de rapidez exigen que los candidatos realicen las mismas tareas dentro de un plazo limitado. Estas pruebas generalmente se usan para la poda, injertos, cosecha, separacin de fruta u otros trabajos que se puedan medir fcilmente. Las pruebas de profundidad exigen que los candidatos demuestren un grado de

capacidad, no de rapidez, como en el caso del diagnstico de un desperfecto mecnico. Es necesario, por supuesto, establecer lmites de tiempo razonables para emular las exigencias del trabajo diario. Pruebas escritas, orales y prcticas. Las pruebas escritas permiten examinar al solicitante sobre muchos temas en un plazo breve. Pueden usarse varios formatos: eleccin mltiple, respuestas breves, llenado de espacios en blanco, respuestas largas o ensayos. Las preguntas que requieren respuestas largas son ms fciles de preparar, pero es mucho ms fcil calificar las de eleccin mltiple y respuesta breve. Tambin pueden administrarse pruebas que requieran interaccin con la computadora. En las pruebas "con obras de consulta", los candidatos pueden utilizar el material que normalmente leeran en su trabajo. En las pruebas prcticas los candidatos deben realizar un trabajo verdadero o un simulacro, tal como: la poda de rboles y plantas, escribir una carta, enviar un e-mail etc. Por lo general, los simulacros son menos reales que las demostraciones. El desempeo de los solicitantes varan enormemente en las pruebas prcticas, no siempre del modo esperado. El ejercicio de secuencia de tareas es otro tipo de simulacro. Los candidatos reciben notas escritas y problemas, y deben determinar el tipo y orden de solucin. Este ejercicio se utiliza para determinar el uso del tiempo y la resistencia a la tensin del trabajo. Por ejemplo, un candidato para la construccin de un establo o de un equipo puede tener que preparar un programa para las diversas fases del proyecto. Mediante la observacin del modo como un candidato maneja los animales, enciende el tractor o conecta el equipo de soldadura, el administrador puede saber si el trabajador tiene suficiente experiencia en estas tareas. Las personas que temen a los animales de campo, por lo general los tratan duramente. Pero, en todos los casos, estas observaciones subjetivas deben transformarse en mediciones objetivas. Alcance de las pruebas. Las pruebas de seleccin que miden las destrezas, habilidades y conocimientos especficos son las ms tiles. Por el contrario, las pruebas para medir la inteligencia y la personalidad rinden una utilidad limitada. Las pruebas de inteligencia pueden indicar la rapidez de anlisis y elaboracin de una persona, pero no demuestran fehacientemente sus conocimientos prcticos. Estas pruebas tampoco sirven para predecir la motivacin, confianza o ahnco de un candidato. Durante las pruebas prcticas el empleador debe estar preparado para responder a dos preguntas importantes: 1) En qu momento termina el trabajador su perodo de prueba y comienza a desempearse como empleado? 2) Si un candidato se lesiona durante una prueba prctica, est cubierto por el seguro de accidentes laborales? Ante todo, veamos cundo finaliza el proceso de seleccin y comienzan las funciones del trabajador. Las personas que manejan equipos pueden tener que demostrar cmo se maneja el equipo; los administradores pueden tener que responder a preguntas sobre ciertas situaciones como parte del proceso de seleccin. Debido a la falta de

"producto", la mayora opina que estos trabajadores no son empleados y, por lo tanto, no deben recibir remuneracin.. Pero no todos los casos son tan fcil de definir. Puede una hora de poda considerarse empleo? Cambiara la respuesta si la prueba durara 15 minutos? Dos horas? El sentido comn es la mejor medida. Por ejemplo, un podador puede contribuir a las ganancias de la empresa con su prueba de una hora, pero otro puede daar las vides. Para determinar una prueba justa de producto, deben considerarse los siguientes factores: a) volumen total de trabajo disponible y b) cantidad de tiempo empleado para supervisar y evaluar las pruebas prcticas. La mayora de los agricultores no se oponen a pagar a los candidatos por el perodo de tiempo necesario para la prueba, siempre que los postulantes no se consideren como empleados bajo la ley. Segundo, cuando los candidatos se lesionan durante una prueba de trabajo, estn cubiertos por el seguro contra accidentes de trabajo? El sistema de seguro por accidentes laborales, entonces, est normalmente en vigencia durante el proceso de seleccin. Algunas empresas prefieren, adems, protegerse de posibles percances por medio de seguro contra responsabilidades. La empresa debe considerar la seguridad de los candidatos y proporcionar la capacitacin necesaria. Si el candidato tiene dificultad para realizar una tarea o no toma las debidas medidas de seguridad, es mejor interrumpir la prueba que arriesgarse a tener un accidente. La personalidad y la sinceridad de los postulantes son importantes, pero las pruebas psicolgicas no ayudan a evaluar estas caractersticas en una situacin laboral. Estas pruebas slo tienen su utilidad dentro de un programa de ayuda al personal o para personas que padezcan trastornos emocionales o mentales. En el mbito laboral, los candidatos no slo pueden inventar las respuestas, sino que pueden ofenderse con las indagaciones personales sobre temas ajenos al trabajo. Sin embargo, algunas pruebas de personalidad son mejores que otras. Todas las respuestas son vlidas, por lo tanto los candidatos tienden a presentarse tal cual son. Esta prueba puede resultar til a la empresa si desea formar equipos basados en combinaciones de diversos rasgos. La interaccin durante la entrevista de los candidatos puede usarse para evaluar actitudes y rasgos de personalidad. En determinadas ocasiones, la ley puede prohibir las pruebas de honestidad, pero esta cualidad puede medirse, en parte, verificando las referencias. Paso 4: Realice entrevistas Cuando las relaciones personales son una parte esencial del trabajo, la entrevista reviste gran importancia. La falta de una entrevista no afecta mucho. Pero s determina la seleccin de personal que desempean funciones de capacitacin, disciplina o supervisin. La entrevista sirve de marco para observar y medir cualidades de lder y rasgos de personalidad del candidato. Al igual que las pruebas escritas, las preguntas o ejercicios cara a cara pueden asumir diversos formatospreguntas con respuestas largas o cortas, presentaciones de los candidatos y reaccin a situaciones. ("Qu hara usted si...?") Algunas preguntas permiten una mayor cantidad de respuestas. Las preguntas "cerradas" requieren respuestas especficas, con poca explicacin. Las preguntas cerradas tpicas pueden requerir varios tipos de respuesta: s o no, verdadero o falso, seleccin mltiple, llenado de espacios en blanco (el nombre de un insecto, por ejemplo). Otras

preguntas son "abiertas" y, por lo general, permiten respuestas ms flexibles. La entrevista es un marco ideal para las preguntas abiertas. La entrevista brinda la oportunidad de indagar ms profundamente cuando hay incertidumbre sobre la capacidad, las respuestas o el espritu de trabajo de un candidato. Entre otras cosas, las preguntas pueden referirse a los empleos anteriores del candidato o a las respuestas de su prueba escrita. La empresa puede formular preguntas sobre situaciones que a su vez estimulan a los candidatos a hacer sus propias preguntas. A menudo, es posible evaluar a los candidatos segn sus preguntas. El mejor tipo de preguntas para aprovechar la entrevista, son aquellas que solamente le proporcionan al solicitante slo una parte de los datos del caso. Mientras que algunos solicitantes intentarn responder con slo una parte de los datos, los mejores comenzarn a formular preguntas. Algunas personas piensan que es buena tctica formular preguntas tan difciles que hagan retorcerse a los postulantes, especialmente para aquellos puestos que exigen mucho o en los que exista bastante tensin. Algunos administradores piensan "que al hacer preguntas ofensivas podrn ver la verdadera naturaleza del solicitante y de ese modo eliminar aquellos cuya personalidad no sea adecuada para el ambiente de trabajo. El objetivo debera ser, en cambio, analizar la capacidad de los solicitantes para manejar simultneamente una multitud de actividades dispares y mostrar tranquilidad e inteligencia para actuar en aprietos". Cul sera la accin tomada por un solicitante en tales circunstancias con contrariedades mltiples? "El propsito es verificar si el postulante tiene la habilidad suficiente para lidiar con los detalles, para que Ud. no tenga problemas en cumplir con la tareas, as como tambin percibir la actividad del predio en forma global y no perder de vista los objetivos finales" Mientras los empleadores clasifican a los solicitantes, ellos tambin son juzgados. Paso 5: Verifique las referencias Para verificar referencias, de los candidatos deben comunicarse con los patrones anteriores, para obtener informacin sobre su desempeo laboral, o las llamadas telefnicas son, por lo general, ms eficaces que las cartas. Al verificar las referencias, el empleador puede obtener importante informacin sobre la personalidad y carcter de un candidato. Para tener una buena idea del desempeo laboral de un postulante es necesario comunicarse con ms de un empleador anterior. Esto se debe a que los empleadores no son siempre sinceros algunos supervisores exageran las cualidades de algunos empleados simplemente para desembarazarse de ellos. Paso 6: Haga una entrevista final (en caso necesario) Aun despus de seguir los pasos anteriores, usted puede no terminar de decidirse. Una entrevista final con los dos o tres mejores candidatos puede ayudarle a resolver sus dudas. Esta entrevista final puede ser formal o integrar otra actividad. Mientras el empleador trata de evaluar a los posibles candidatos, es fcil olvidar que los candidatos se van formando una opinin del empleador. Desde el contacto inicial y durante todo el proceso de

seleccin, las personas encargadas deben apoyar a los candidatos y mejorar su autoestima. No debe humillarse a los candidatos por su falta de conocimientos. Incorpore al Nuevo Trabajador Paso 1: Presente ofertas y comunique rechazos La adopcin de un proceso de seleccin detallado le permite tomar una decisin basada en datos objetivos, sin depender slo de la intuicin. Si no est satisfecho con ninguno de los candidatos, es preferible comenzar el proceso de nuevo. El ofrecerle el puesto a alguien slo porque "ya llegamos a estas alturas", puede significar la contratacin de alguien con potencial de desempeo inferior. La presentacin de una oferta puede dar muchas satisfacciones. Tanto el empleador como el trabajador estn entusiasmados porque la oferta y la aceptacin del puesto se han confirmado. Si se incluye un examen mdico relacionado con el trabajo en el proceso de seleccin, el puesto puede ofrecerse cuando el candidato escogido pase dicho examen. Si los candidatos y el empleador no comparten el mismo idioma, se recomienda presentar una oferta por escrito. Si las ofertas son orales, las cartas de confirmacin subsiguientes evitan malentendidos. Si bien puede haberse mencionado el sueldo y dems condiciones de trabajo, este es un buen momento para confirmar dichas conversaciones. Por lo general ambas partes desean que el trabajo se inicie inmediatamente, pero, por lo comn, los candidatos deben dar un preaviso (1 mes por ejemplo) a su actual patrn. Algunos trabajadores pueden requerir ms tiempo para mudarse o solucionar situaciones personales. Otros pueden necesitar un perodo de descanso antes de iniciar el nuevo empleo. No se recomienda presionar a una persona para que comience su trabajo inmediatamente. El trabajador puede satisfacer los deseos de la empresa, pero formarse la impresin que el nuevo patrn es desorganizado o no tiene corazn. Lamentablemente, muchas veces los candidatos rechazados nunca reciben noticias del empleador. Otros slo se enteran de que se ha llenado la vacante cuando ven al nuevo trabajador. Por cortesa y tambin por razones prcticas (mantenerse en contacto con los mejores candidatos para llenar vacantes futuras), los empleadores deben enviar una notificacin general. A continuacin ofrecemos una carta modelo (Cuadro 2-4): Notificacin de rechazo (modelo)

Agradecemos su inters en el puesto de _______________________ en nuestra empresa. Lamentamos informarle que no ha sido seleccionado. La nmina de candidatos calificados fue de ____, de los cuales hemos escogido slo uno. Estamos muy complacidos de haberle conocido y sus conocimientos de ___________________ nos impresionaron favorablemente. Esperamos poder serle til en un futuro. Nuevamente gracias por su inters y dedicacin. Nuestros mayores deseos para su prspero futuro.

A pesar de los esfuerzos por contratar al individuo ms capacitado, pueden presentarse obstculos inesperados. Por ejemplo, el candidato escogido no acepta la oferta de trabajo. Es posible que su patrn le haya dado un gran aumento a sus ingresos para retenerlo o hayan surgido razones personales. Si el nuevo empleado no puede desempear parte de las tareas originalmente establecidas, es posible que pueda compensarlas de otro modo. Estos cambios deben reflejarse en una nueva descripcin del puesto. A veces tanto el empleador como el trabajador se dan cuenta de que la relacin laboral no va a dar buenos resultados. El administrador que pierde al candidato seleccionado puede atraer a uno de los dems candidatos finalistas para evitar la iniciacin de un nuevo proceso de seleccin. Paso 2: Control del examen mdico posterior a la oferta de trabajo y anterior a las tareas La buena planificacin de un examen mdico exige que el mdico comprenda claramente los requisitos del trabajo. Algunos mdicos estn dispuestos a colaborar con las empresas para crear un examen mdico afn a las tareas. Para tomar decisiones laborales, los anlisis de colinesterasa (alcohol), las pruebas de audicin, fuerza fsica para levantar pesos y la tolerancia a los respiradores resultan muy tiles. Estos datos tambin son importantes para establecer los programas de compensacin por accidentes de trabajo, lesiones y enfermedades. La denegacin de trabajo debida a una posible tendencia a enfermedades o lesionessin antecedentespuede dar lugar a cuestiones ticas y legales. Si las leyes del estado lo permiten, y si la empresa requiere administrar pruebas para detectar el uso de drogas. Es recomendable encargar esta tarea a empresas profesionales de confianza que utilizan procedimientos eficaces. El rechazo de un candidato que jams ha usado drogas basado en un resultado falso puede atraer graves consecuencias. Las pruebas para detectar drogas pueden ser aceptablesy hasta impuestas por la leycuando el personal debe manejar equipo peligroso o en condiciones de lesionar a terceros. Por lo general, no hay oposicin a que los empleadores soliciten pruebas de deteccin de drogas antes de ofrecer un puesto. Pero, cuando los trabajadores ya han sido contratados, los empleadores deben ejercer un delicado equilibrio entre los derechos del trabajador sobre su vida privada y las cuestiones de seguridad laboral. Los exmenes al azar para la deteccin de drogas, para aquellos que ya estn empleados, es generalmente mal visto, a no ser que el empleo acarree mucha responsabilidad y peligren las vidas de otras personas. Pero exmenes para personas que han estado involucradas en un accidente laboral o parecen estar intoxicadas, se comprende como algo mucho ms necesario. Es importante pensar de antemano, la disposicin de personas ya empleadas que fallen el examen. Sern despedidas o mandadas a un programa para ayudar a los drogadictos? Muchas veces los empleados pueden cambiar sus malos pasos con la ayuda de tales programas, siempre y cuando la empresa deje claro que una falla en el futuro significara el despido. Paso 3: Provea la orientacin necesaria

En su carrera, el personal contratado se muestra ms receptivo y flexible durante el perodo de orientacin. Esto ocurre, en particular, cuando dichos cambios se han delineado en una presentacin realista de las tareas. La empresa puede planificar el proceso de orientacin para aprovechar este fenmeno al mximo. En trminos psicolgicos, el personal nuevo atraviesa un perodo de "descongelamiento" y se muestra receptivo a ideas y mtodos nuevos. El primer paso en busca de un nuevo empleo a menudo significa que el individuo est dispuesto al cambio. Una persona que por aos se neg a inscribirse para tomar cursos en una escuela para lo que tiene que ver con su trabajo puede que, a comenzar con su nuevo empleo, est dispuesto a tomar clases cuando se lo sugiere su nuevo patrn. Durante este perodo los empleados pueden pasar con xito a desempear tareas de administracin. Una persona que no haya ocupado un puesto de autoridad puede tener que adoptar la actitud mental de un administrador. Los trabajadores pueden aprender a formar parte de un equipo dedicado, que participa en las decisiones laborales. Durante el perodo de orientacin los trabajadores prestan atencin a la filosofa laboral de la empresa, quien debe equilibrar la teora y el aspecto prctico de las tareas. Las instrucciones deben ser breves para que los trabajadores recuerden todo lo mencionado por el supervisor. Ahora bien, las instrucciones pueden resultar fciles para el administrador, pero no para los nuevos empleados, particularmente si estn saturados de informacin. Al cabo de una o dos semanas, la empresa deber repasar nuevamente la informacin con el personal contratado. Evite comentarios negativos sobre los empleados anteriores u otros trabajadores. Los compaeros de trabajo pueden tambin darse cuenta de que el perodo de orientacin puede usarse para ganarse la buena voluntad del nuevo empleado. Algunos trabajadores tratan de orientar al recin llegado hacia su punto de vista. Otros pueden tratar de hacerle novatadas a cuenta que pague su "derecho de piso". Estas actividades pueden ser perjudiciales y ocasionar la renuncia del nuevo empleado. Para evitar esto es necesario establecer normas de conducta cordial y poner al nuevo empleado bajo la tutela de un empleado que goce del debido respeto. Estos trabajadores bien considerados pueden orientar al personal nuevo en sus tareas, en sus relaciones con los dems trabajadores y en sus relaciones con el entorno laboral, dentro de un clima amable y espontneo. En la empresa, algunos empleados sobresalientes formaron un crculo cerrado y excluyeron a los dems trabajadores, hacindolos sentir inferiores. Cuando un miembro del crculo fue asignado para orientar a un nuevo trabajador, esto aceler la integracin del recin llegado y mejor el trabajo en equipo. Ahora, pueden analizarse los resultados de las pruebas y las entrevistas llevadas a cabo durante el proceso de seleccin para preparar un plan integral de capacitacin y desarrollo. Antes de comenzar su primer da de trabajo, el personal nuevo necesita informacin sobre los bancos, viviendas y servicios pblicos. En los casos pertinentes, puede proveerse informacin til sobre escuelas, posibles empleos para los cnyuges que trabajan o actividades de la comunidad. Algunos trabajadores prefieren investigar estos factores por su propia cuenta.

Es til preparar una lista con los temas a tratar durante la orientacin. Esta lista debe establecer claramente lo que la administracin espera de los empleados y servir de gua para responder a las preguntas tpicas del personal nuevo. Si se establece un perodo a prueba antes de la contratacin del empleado, es necesario estructurarlo de modo que el empleador no se sienta obligado a hacer una decisin que no le agrade. Por ejemplo, tratar de decidir entre darle trmino a dicho perodo a prueba por un lado o despedir al empleado por el otro. Un perodo a prueba es de mayor utilidad cuando el empleador incluye en el mismo las posibilidad de extenderlo cuando sea necesario . Resumen La empresa Inversiones Santa Luca debe entender los conocimientos y destrezas que requiere cada trabajo y decidir qu candidato posee dichas habilidades. Las entrevistas, verificaciones de referencias, pruebas, solicitudes y curriculum vitae pueden ayudar a delinear las diferencias entre los candidatos. El proceso detallado descrito en este trabajo no garantiza la seleccin de la persona apropiada, pero ayuda a evitar errores comunes. De este modo, la empresa puede escoger a su personal conociendo mejor sus puntos fuertes y dbiles. Combinada con un slido perodo de orientacin, la seleccin cuidadosa permite a patrones y empleados iniciar una relacin laboral positiva y provechosa

Bibliografa:

Arias, ME y Condo, A. EL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS Y EL DESARROLLO DE UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE REVISTA INCAE Vol. VIII. Costa Rica. 1995. Chiavenato, I. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. Mc Graw Hill. Colombia 1988. Werther, W.B. ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. CAPITULO 1 Los desafios de la administracin de personal. II Ed. Mc Graw Hill. Pag. 1820 Mxico, 1992. Werther, W.B. ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS. CAPITULO 7 Seleccin de personal. II Ed. Mc Graw Hill. Pag. 155-170 Mxico, 1992. Pginas de Google, Geocities, Lyncot, Yahoo, en Internet

ANEXOS
(Con sta el reclutador puede tener conocimiento de las expectativas del candidato, su forma de ser en trminos superficiales, que tipo de personalidad tiene y saber si es ptimo para el puesto o no) 1.- Cmo emplea su tiempo libre? Qu pasa tiempo tiene? ________________________________________________________. 2.- Participa usted en actividades de su comunidad? Participo en ellas el ao pasado?

S ___ Cuales_____________________________________________________ No ___ Por qu? ___________________________________________________ 3.- Cmo describira el trabajo ideal para usted. Sea especifico _______________________________________________________________. 4.- Qu lo llev a seleccionar a nuestra compaa? _________________________________________________________________ 5.- En que tipo de ciudad prefiere vivir?, se encuentra dispuesto a viajar y/o a cambiar su lugar de residencia? ______________________________________________________________. 6.- Qu caractersticas le gustara encontrar en su jefe? ________________________________________________________________. 7.- Con que frecuencia considera usted que puede ser promovido? _______________________________________________________________. 8.- Planea continuar sus estudios (en caso de no haberlos terminado)? S __ No___, Por que? ______________________________________________. 9.- Cmo describira sus objetivos profesionales? _________________________________________________________________. 10.- Estima suficiente su experiencia laboral actual? S__ No__ Por que? ________________________________________________. Cuando puede iniciar a trabajar? ________________________________________. 11.- Qu otras actividades remuneradas desempea actualmente? _______________________________________________________________.

(no todo el personal participo) Nombre del empleado___________________________ contratacin_______________ Encuestador_________________________________ 1.- Las responsabilidades y labores de su puesto, corresponden a lo que usted esperaba? S ___ Por qu?________________________________________________________ No ___ Por qu? ______________________________________________________ 2.- Qu opina usted con toda sinceridad sobre? A) Su puesto ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ B) Las condiciones de trabajo ___________________________________________________________________ C) La orientacin que recibe ___________________________________________________________________ D) La capacitacin que se le proporciono ___________________________________________________________________ E) Su salario ___________________________________________________________________ F) En trato que recibe de su superior ___________________________________________________________________ G) Esta usted conforme respecto al horario que se le tiene asignado? ___________________________________________________________________ 3.- Por qu razones continua usted en esta compaa? Fecha de

___________________________________________________________________. 4.- Tiene planes de superacin, cmo, cuales y por qu? ___________________________________________________________________ 5.- Usted cree, que a corto plazo ser promovido? ___________________________________________________________________ 6.- Comentarios finales que desee usted hacer? ___________________________________________________________________ ACTITUD DE LOS EMPLEADOS, RESPECTO A SUS SUPERIORES Y/O SUPERVISORES Los empleados de cada supervisor y/o superior, se encuentran muy satisfechos? Muy insatisfecho? Cuales son los supervisores y/o superiores que necesitan capacitacin especifica en tcnicas de liderazgo y relaciones humanas? Han mejorado las actitudes, despus de la ltima encuesta?

ACTITUD DE LOS EMPLEADOS RESPECTO A SU TRABAJO Que elementos provocan actitudes negativas y positivas? Como pueden disearse nuevamente varios puestos, a fin de producir niveles mas altos de satisfaccin? Que alternativas de horario cabe considerar?

ACTITUD DE LOS EMPLEADOS RESPECTO AL DEMS PERSONAL Se considera en general que se trabaja en buena compaa? Consideran los empleados que tienen oportunidad de hacer carrera en la empresa? Hay la seguridad de recurrir a otras personas, adems del supervisor y/o superior? Hay satisfaccin respecto a la calidad de informacin? Saben los empleados, cuales son exactamente las responsabilidades de sus puestos? Existe satisfaccin respecto al tipo y la cantidad de retroalimentacin que se proporciona a los empleados? Como se perciben los niveles salriales actuales, y las prestaciones?

(El Registro que a continuacin se plantea, debe llevarse a cabo una vez que se dan las soluciones a las observaciones y recomendaciones hechas.) SEGURIDAD Y SALUD

Determinar las diferencias que en nmero de accidentes, enfermedades profesionales, etc., han significado los programas del rea.

QUEJAS DE LOS EMPLEADOS

Es posible determinar la existencia de pautas originadas en clusulas de los contratos o en los supervisores?

DETERMINACIN DE LA COMPENSACIN

Los salarios corresponden a los niveles de mercado? El personal comprende la poltica de prestaciones? El paquete de prestaciones compite con el que otorgan otras empresas?

ESTUDIOS DE PROGRAMAS Y POLTICAS

Logra sus fines cada programa de personal? Observan las polticas vigentes sobre el personal los diferentes departamentos de la empresa?

NIVELES DE AHORRO Y EFICIENCIA

Como han influido los programas de personal en los niveles del ahorro y eficiencia?

TASA DE ROTACIN Y AUSENTISMO

Existen pautas en el fenmeno? Se han reducido los niveles gracias a los programas de personal? Qu relacin existe entre los niveles de rotacin y ausentismo de la compaa y los de otras organizaciones?

PUNTUACIONES ANTERIORES Y POSTERIORES A LA CAPACITACIN

Los programas de capacitacin han ayudado a mejorar el desempeo? La capacitacin y el desempeo se relacionan estrechamente?

LOGROS Y PROMOCIN

Qu porcentaje de las vacantes se llena mediante promocin interna? Cmo es el desempeo de las personas promovidas? Las tarjetas de promocin potencial indican que hay recursos disponibles?

SELECCIN DE PERSONAL

Cul es la fuente que ha suministrado los mejores candidatos? Los costos de reclutamiento y seleccin son comparables con los de otras empresas?

EXPEDIENTES DE LOS EMPLEADOS Los expedientes se encuentran en orden y adecuadamente completos? Los registros contienen informacin precisa y actualizada, que se til para la toma de decisiones? Los expedientes son verificados peridicamente, para comprobar el progreso que logra cada empleado? Se detecta, para revisin especial, la situacin de los empleados problemticos poco redituables?

PROGRAMAS ESPECIALES DE PERSONAL

Cuantos son, que reas cubren los programas especiales de personal? Cubre las necesidades?, Como se administran? Estn obteniendo las mejores propuestas?