UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA AREA DE INGENIERIA INGENIERIA DE SISTEMAS

GERENCIA ORGANIZACIONAL [235]

MODELO ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS CUMAN, ESTADO SUCRE

Elaboradopor:

Cuman,Octubrede2009

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NDICE INTRODUCCIN . PAG iv MISION, VALORES Y VISION ... PAG 5 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIN ................................................................ PAG 6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ PAG 8 DESCRIPCIN Y ANLISIS DE LOS CARGOS............................................... PAG 9 MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ............................ PAG 17 DEPARTAMENTALIZACION ............................................................................ PAG 18 CADENA DE MANDO....................................................................................... PAG 20 CONCLUSIONES.............................................................................................. PAG 21 RECOMENDACIONES..................................................................................... PAG 23 La comunicacin .................................................................................. PAG 23 Las habilidades ..................................................................................... PAG 23 Factores determinantes de satisfaccion laboral................................ PAG 25 Sistemas de recompensas justas........................................................ PAG 27 Satisfaccion del salario........................................................................ PAG 28 Satisfaccion con el sistema de promociones y ascensos ............. PAG 29 Condiciones favorables del trabajo ................................................... PAG 29 Colegas que brinden apoyo ................................................................ PAG 30 Satisfaccion laboral y desempeo...................................................... PAG 31 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ PAG 33

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INTRODUCCIN

La presente investigacin del Modelo Organizacional se realiz con el fin de conocer e identificar la perspectiva por parte de los empleados del restaurante La Negra, en el cual pudimos observar que el modelo predominante es el autocrtico, lo cual denota que las caractersticas que predominan ms en este ambiente laboral son: autoridad, obediencia, poder y dependencia del jefe.

La hiptesis planteada fue la siguiente: en las organizaciones con el ambiente del tipo restaurant (servicio alimenticio) el principal modelo es el Autocrtico; con esta investigacin se pretende definir el Modelo Organizacional de dicho restaurante para conocer el impacto que ejerce dicha empresa en la percepcin de sus trabajadores.

Durante el proceso no se present ningn percance, todo fue planteado y diseado de manera operacional obteniendo resultados claros.

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MISION, VALORES Y VISION DE LA ORGANIZACION

Misin: Alcanzar la ms alta categora del servicio alimenticio en el mercado de los restaurantes como el mejor restaurante de carnes asadas en la regin, con un excelente servicio y calidad en nuestros productos, para lograr la consolidacin en la preferencia de nuestros clientes.

Valores: Desarrollar una estructura integral en nuestro equipo de colaboradores, actitud de servicio, calidad laboral, convivencia y armona en un ambiente de profesionalismo, honestidad y entusiasmo en el trabajo.

Visin: Llegar a ser una cadena de restaurantes exitosos en nuestra especialidad y constituirnos como franquicia, as como en una muy atractiva fuente de trabajo.

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OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION OBJETIVO PRINCIPAL

Lograr que el cliente disfrute de su estancia

con sus familiares y amigos

recibiendo la mxima satisfaccin en atencin y calidad en el servicio.

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ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA Restaurant La Negra

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura de la organizacin adoptada es "Lineo-Funcional", debido a que el organigrama del Restaurante La Negra, esta formado por lneas verticales y se caracteriza por la autoridad, divisin del trabajo y delegacin de autoridades, conservndose la especializacin de cada actividad en una funcin.

Dicha estructura esta fundamentada por:

Las relaciones entre el superior y el subordinado. Una autoridad compleja. Centralizacin del poder y de la decisin de competencias.

Las ventajas que permite son:

Descubrir errores de una manera ms sencilla. Imponer disciplina en todas las reas con mayor facilidad. Favorece el control y de accin rpida. Toma de decisiones sin dificultad y con fluidez. Capacitacin constante.

Las desventajas son:

Es rgida. La organizacin depende de personas claves, lo que origina conflictos.

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DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS

Descripcin del Puesto: Socio-Gerente. Descripcin de Tareas:

Responsable de la apertura y cierre del local. Asignar y supervisar tareas. Encargado de caja. Compras. Relaciones Pblicas.

Descripcin del Puesto: Socia-Gerente. Descripcin de Tareas:

Pagos Proveedores, Acreedores. Operaciones Bancarias, Legales. Sueldos y Jornales.

Descripcin del Puesto: Chef. Supervisor: Socio-Gerente. Detalle de Tareas:

Control de Mercaderas y faltantes. Realizacin de los distintos mens. Control de higiene de la cocina y empleados.

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Criterios a Desempear:

Respetar los horarios de trabajo. Eficiencia y eficacia. Cuidado de los bienes de uso. Uso adecuado de las mercaderas.

Responsabilidad y Deberes:

Encargarse del cuidado de los bienes de uso para realizar los mens. Hacer uso adecuado de los materiales necesarios para los mens.

Condiciones de Trabajo y Ambiente:

El ambiente de trabajo es la cocina. Compartido con los ayudantes de cocina.

Especificaciones del puesto Habilidades Intelectuales:

Estudios afines. Experiencia previa. Capacidad de afrontar situaciones imprevistas.

Habilidades Fsicas:

Salud fsica y mental. Visin apta. Condiciones de motricidad.

Condicin del Cargo:

25 a 50 aos. Masculino o femenino.

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Descripcin del Puesto: Ayudantes de Cocina. Supervisor: Chef; Socio-Gerente. Detalle de Tareas:

Colaborar en la realizacin de los mens. Higiene de la cocina. Cuidado de los bienes de uso de la cocina.

Criterios a Desempear:

Respetar los horarios de trabajo. Eficiencia y eficacia.

Responsabilidad y Deberes:

Cuidado de los bienes de uso para realizar los mens. Realizar tareas de agilidad para el trabajo del chef.

Condiciones de Trabajo y Ambiente:

El ambiente de trabajo es la cocina. Compartido con el chef.

Especificaciones del puesto Habilidades Intelectuales:

Estudios Secundarios. Experiencia previa. Cursos de capacitacin. Activo, enrgico e higinico.

Habilidades Fsicas:

Salud fsica y mental.

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Visin apta. Condiciones de motricidad.

Condicin del Cargo:

20 a 40 aos. Masculino o femenino.

Descripcin del Puesto: Mozo Encargado. Supervisor: Socio-Gerente. Detalle de Tareas:

Organizar el saln. Control de Insumos y mercadera de saln. Seleccionar sectores para cada mozo. Supervisar las tareas de los mozos. Recepcin y acomodamiento de clientes.

Criterios a Desempear:

Respetar los horarios de trabajo. Eficiencia y eficacia. Cuidado de los bienes de uso. Uso adecuado de las mercaderas.

Responsabilidad y Deberes:

Responsable y cordial. Responder ante quejas. Mantener activos los mozos.

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Condiciones de Trabajo y Ambiente:

El ambiente de trabajo es el saln y la cocina. Compartido con los mozos.

Especificaciones del puesto Habilidades Intelectuales:

Estudios secundarios. Cursos de capacitacin. Experiencia previa. Capacidad de afrontar situaciones imprevistas.

Habilidades Fsicas:

Salud fsica y mental. Visin apta. Condiciones de motricidad.

Condicin del Cargo:

25 a 40 aos. Masculino o femenino.

Descripcin del Puesto: Mozos. Supervisor: Mozo Encargado; Socio-Gerente. Detalle de Tareas:

Orden y limpieza del saln. Cuidado de su sector de trabajo. Atencin cordial y eficaz.

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Reordenar sector de trabajo despus del servicio.

Criterios a Desempear:

Respetar los horarios de trabajo. Eficiencia y eficacia. Cuidado de los bienes de uso. Uso adecuado de las mercaderas.

Responsabilidad y Deberes:

Excelente atencin. Responsable y educado.

Condiciones de Trabajo y Ambiente:

Compartido con los mozos.

Especificaciones del puesto Habilidades Intelectuales:

Estudios

secundarios.

Experiencia previa. Capacidad de afrontar situaciones imprevistas.

Habilidades Fsicas:

Salud fsica y mental. Visin apta. Condiciones de motricidad.

Condicin del Cargo:

25 a 40 aos. Masculino o femenino.

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Descripcin del Puesto: Limpieza. Supervisor: Socio-Gerente. Detalle de Tareas:

Limpieza de todo el local. Limpieza de elementos de cocina y saln.

Criterios a Desempear:

Respetar los horarios de trabajo. Eficiencia y eficacia. Cuidado de los bienes de uso.

Responsabilidad y Deberes:

Limpieza del local cada dos das. Limpieza de baos todos los das.

Condiciones de Trabajo y Ambiente:

El ambiente de trabajo es todo el local.

Especificaciones del puesto Habilidades Intelectuales:

Estudios primarios. Experiencia.

Habilidades Fsicas:

Salud fsica y mental. Visin apta. Condiciones de motricidad.

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Descripcin del Puesto: Seguridad. Supervisor: Socio-Gerente. Detalle de Tareas:

Mantener la seguridad dentro y fuera del local.

Criterios a Desempear:

Respetar los horarios de trabajo. Cuidado de las personas y bienes del local. Cuidado de los clientes y bienes de los mismos.

Responsabilidad y Deberes:

Aviso a la polica, en caso de siniestro.

Condiciones de Trabajo y Ambiente:

El ambiente de trabajo es todo el local.

Especificaciones del puesto Habilidades Intelectuales:

Estudios secundarios. Experiencia. Capacidad de afrontar situaciones imprevistas.

Habilidades Fsicas:

Salud fsica y mental. Condiciones de motricidad.

Condicin del Cargo:

25 a 40 aos. Masculino.

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MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

MODELO AUTOCRATICO Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes ser sancionado.

En un entorno autocrtico la orientacin apunta a la autoridad oficial formal y la direccin cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligacin de los empleados es cumplir rdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeo y limitados a obedecer rdenes.

Esta visin deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrtico resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas fsicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocrticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.

El modelo constituye un medio muy til para el efectivo cumplimiento del trabajo del mtodo aceptable para la determinacin del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.

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DEPARTAMENTALIZACION Por lo general se departamentalizan las funciones, es decir, se agrupan a las personas por reas de actividad.

Por ejemplo, en un restaurant se podran crear reas de produccin y ventas.

La creacin de departamentos permite concentrar las actividades en reas comunes y fomentar la especializacin, lo que a su vez permite reducciones de costos y gastos.

La departamentalizacin puede hacerse de diferentes maneras: se pueden crear reas por funciones (como en el ejemplo anterior), por productos (comedor y bar en un restaurante), etc.

La nica condicin necesaria es que se agrupen actividades comunes conforme lo requiera el tipo de negocio en cuestin.

En nuestro caso se dispone de la siguiente departamentalizacion:

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CADENA DE MANDO Una consecuencia indispensable, cuando los negocios se departamentalizan, es la cadena de mando, la cual significa darle al responsable (o los responsables) de las distintas reas, las facultades para la toma de decisiones independientes. Es decir, dejar que dirijan sus reas de acuerdo con su criterio y experiencia. Esto es muy importante, ya que si no se les da la autoridad suficiente, probablemente no puedan cumplir con su responsabilidad. Si el dueo o jefe del negocio no est dispuesto a delegar la autoridad, es ms recomendable no departamentalizar.

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CONCLUSIONES

En las organizaciones con el giro restaurantero (servicio alimenticio) el principal modelo es autocrtico. El Modelo Autocrtico: Se basa en el poder, su orientacin administrativa es de autoridad mientras que la orientacin de los empleados es de obediencia, en el resultado psicolgico de los empleados existe una dependencia hacia el jefe, las necesidades de los empleados son de subsistencia y el resultado del desempeo es mnimo.

Se pudo detectar que el modelo organizacional de esta pequea empresa es el autocrtico, ms sin embargo cabe sealar que se confirm que el ambiente posee elementos aceptables y agradables al trabajador, es decir, un modelo autocrtico no esta supeditado a hacer un modelo rgido, de autoridad y obediencia como lo marca esta teora, ya que intervienen otras variables que hacen que los trabajadores vean a la organizacin como un modelo de tipo paternalista en este caso especfico, puesto que se nos inform que los trabajadores cuentan con escolaridad bsica (primaria) y algunos pocos cuentan con escolaridad media (secundaria); cabe sealar que este modelo sigue siendo autocrtico porque los salarios son bajos en comparacin con otras empresas en cuanto al pago de salarios a los trabajadores.

La Satisfaccin Laboral es una actitud esencial del empleado, se compone de los siguientes factores: el salario, la promocion, los compaeros, los supervisores y el trabajo en s.

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El nivel de satisfaccin laboral experimentado por el empleado est determinado por el reto laboral que plantea el puesto, la claridad del trabajo, la supervisin y los incentivos, todos estos son factores organizacionales.

Los aos de carrera profesional y las expectativas laborales de la persona son determinantes individuales importantes de la satisfaccin laboral.

La satisfaccin laboral se relaciona sistemticamente con la productividad de la organizacin y las necesidades de los empleados. Se relaciona con la rotacin, el ausentismo, la salud fsica y emocional, el desempeo y la percepcin de la justicia de los sistemas de compensacin.

La satisfaccin laboral no se relaciona directamente con el desempeo. La conexin est definida por la disponibilidad de recompensas intrnsecas y extrnsecas, y por la percepcin de los empleados sobre si stas se distribuyen de manera justa o no. Las empresas deben ser cada vez ms competitivas y para ello necesitan innovar, no slo, adaptndose y utilizando las Nuevas Tecnologas, invirtiendo en nuevos procesos de produccin, bienes y servicios, sino tambin reorganizando sus recursos humanos y sus mtodos de gestin.

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RECOMENDACIONES La comunicacin Otro aspecto muy importante que hay que tener en cuenta en la estructura de cualquier negocio y que se desprende del ejemplo anterior es la comunicacin.

Cuando el negocio es muy pequeo, la comunicacin casi siempre es instantnea y de persona a persona. Sin embargo, conforme el negocio crece, la comunicacin se hace cada vez ms compleja.

Por lo general, conforme las empresas van creciendo la comunicacin se vuelve cada vez ms y ms compleja, ya que tiene que recorrer cada vez ms y ms distancia. Esto dificulta las decisiones, adems de que a veces distorsiona los mensajes.

Por lo anterior, es muy importante que se establezcan formas giles y sencillas de comunicacin, de tal manera que el dueo siempre est muy atento a lo que ocurre en su negocio y pueda escuchar y transmitir lo que desea fcil y rpidamente a sus empleados.

Las habilidades Para que funcione bien cualquier empresa, alguien, de preferencia su dueo, debe conocer y dominar aquellas actividades que son crticas para el manejo del negocio.

Las actividades crticas son aquellas que son vitales para el desarrollo de la empresa y que, por lo general, requieren de una atencin particular o especializada.

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En ocasiones, tal actividad se destaca no por su dificultad de realizacin, sino por su importancia para el buen funcionamiento de la empresa.

Es fundamental que la persona que administre un negocio, posea y se obligue a transmitir los conocimientos necesarios para la realizacin de las actividades crticas en la empresa.

La nica forma de ser mejor en los negocios, es conocindolos mejor. Conocer los procesos, los productos, los sistemas, etctera.

Adems, es importante reconocer que en los otros negocios del ramo lo ms probable es que tambin se requieran las mismas habilidades, por lo que entonces no basta con tambin tenerlas.

Vale la pena mencionar que, conforme las empresas crecen, se van requiriendo cada vez ms conocimientos y habilidades, mismas que, por lo general, no puede desarrollar una sola persona. Por ello, es conveniente allegarse los recursos humanos idneos, el personal dotado de los conocimientos y destrezas adecuados, o ir capacitando a los empleados para que vayan desarrollando las habilidades necesarias.

Un fenmeno muy comn en las empresas que de pronto registran un crecimiento acelerado, es dar empleo a amistades o familiares.

Esto puede ser muy til ya que suele garantizar la confianza, pero puede tambin ser perjudicial si las personas que se contratan no tienen los conocimientos adecuados.

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Es importante entonces que cuando se asignen labores, se busque que la persona tenga los conocimientos para hacerlas bien, o que tenga la motivacin para aprenderlas.

De nuevo, para poder competir en los negocios, hay que ser el mejor en lo que se hace, y eso slo se logra si la gente es capaz.

Factores determinantes de satisfaccin laboral y sus consecuencias Los determinantes y consecuencias de la satisfaccin laboral pueden abordarse desde un punto de vista individual o desde la organizacin.

Existen diferencias individualmente que influyen en los niveles de la satisfaccin de los empleados.

Dos de los determinantes individuales de la satisfaccin laboral ms importantes son los aos de carrera profesional y las expectativas laborales.

Aos de carrera profesional: a medida que aumenta la edad de los empleados, tambin aumenta su satisfaccin laboral. Esta tendencia contina hasta que se acerca la jubilacin, momento en que suele registrase un a disminucin drstica. Asimismo, se da con frecuencia una drstica reduccin en la satisfaccin laboral que experimentan los empleados que llevan en la organizacin entre seis meses y dos aos. Esta reduccin se debe , por lo general a que el empleado se da cuenta de que el trabajo no satisfar todas sus necesidades personales tan rpidamente como esperaba.

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Expectativas laborales: todas las personas desarrollan expectativas acerca de sus futuros trabajos. Cuando buscan empleo, sus expectativas sobre el trabajo se ven influenciadas por la informacin que reciben de sus colegas y por sus conocimientos en cuanto a las condiciones laborales.

Las expectativas creadas hasta ese momento se mantienen intactas hasta que forman parte de una organizacin. La satisfaccin laboral se produce cuando se cumplen las expectativas previas. Si por lo contrario, no se cumplen, la persona experimenta el deterioro de dicha satisfaccin.

La naturaleza del control dentro de las organizaciones, el nivel de responsabilidad y de control personal, y las polticas de empleo son factores que influyen decisivamente en la satisfaccin laboral de los empleados. A su vez, la calidad de los determinantes organizacionales de la satisfaccin laboral que se describen a continuacin contribuye de manera significativa al mantenimiento de una ventaja competitiva sostenible, basada en la aplicacin de prcticas de empleo sanas.

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) se considera que los principales factores organizacionales que determinan la satisfaccin laboral son:

Reto del trabajo Sistema de recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Colegas que brinden apoyo

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Adicionalmente:

Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

A continuacin se ampla informacin sobre estos aspectos de la satisfaccin laboral.

Satisfaccin con el trabajo en s - Reto del trabajo Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfaccin del empleado.

Sistemas de recompensas justas Existen dos tipos de recompensas relacionadas con la satisfaccin laboral: las extrnsecas y las intrnsecas.

Las recompensas extrnsecas son las que otorga la organizacin, segn el desempeo y el esfuerzo de los empleados, por ejemplo: salarios y polticas de ascensos que se tiene en la organizacin, los elogios y los reconocimientos por parte del supervisor.

Las intrnsecas son las que el empleado experimenta internamente: sentimientos de competencia, el orgullo y la habilidad manual por un trabajo bien hecho.

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Este sistema de recompensas debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas.

En la percepcin de justicia influyen la comparacin social (comparaciones que hace un empleado con respecto a las recompensas, el esfuerzo y el desempeo de otros empleados y que llevan a los empleados a percibir la equidad o inequidad de una situacin), las demandas del trabajo en s y las habilidades del individuo y los estndares de salario de la comunidad.

Satisfaccin con el salario Los sueldos o salarios, iniciativos y gratificaciones son la compensacin que los empleados reciben a cambio de su labor.

La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados.

Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organizacin son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debera ser" con respecto a su salario versus lo que percibe.

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Es muy importante recalcar que es la percepcin de justicia por parte del empleado la que favorecer su satisfaccin.

Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona.

En este rubro tambin es importante la percepcin de justicia que se tenga con respecto a la poltica que sigue la organizacin. Tener una percepcin de que la poltica seguida es clara, justa y libre de ambigedades favorecer la satisfaccin.

Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral.

Puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.

Condiciones favorables de trabajo A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permitir un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado.

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Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a travs del clima organizacional tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales no son opuestas.

Colegas que brinden apoyo - Satisfaccin con la supervisin El trabajo tambin cubre necesidades de interaccin social. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfaccin.

Si bien la relacin no es simple, segn estudios, se ha llegado a la conclusin de que los empleados con lderes ms tolerantes y considerados estn ms satisfechos que con lderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre s en sus preferencias respecto a la consideracin del lder.

Es probable que tener un lder que sea considerado y tolerante sea ms importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes.

En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder formal, tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les aclare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas estn claramente definidas y se puede actuar competentemente sin gua e instruccin frecuente, se preferir un lder que no ejerza una supervisin estrecha. Tambin cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy motivados y Pgina30

encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que no los presione para mantener estndares altos de ejecucin y/o desempeo.

De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin.

Satisfaccin laboral y desempeo

Una de las relaciones ms importantes en el campo del comportamiento organizacional es la relacin satisfaccin laboral - desempeo. Las ideas ms recientes sobre esta relacin aparecen reflejadas en la siguiente figura:

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Como pueden medir las organizaciones la satisfaccin laboral? Los gerentes hacen un seguimiento de la satisfaccin laboral, debido a que esta es un indicador importante de la capacidad de las organizaciones para responder a las necesidades de sus empleados. Se desarrollan mtodos para medir la satisfaccin laboral.

Todos ellos son indirectos, dado que la satisfaccin laboral solo se puede inferir: es algo intangible y personal. Entre estos mtodos, cabe citar:

1) La observacin del comportamiento de los empleados. 2) Entrevistas con los empleados. 3) Los cuestionarios en cuanto la satisfaccin laboral.

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BIBLIOGRAFA

Robbins Stephen P. - Comportamiento Organizacional.

Wikipedia, la enciclopedia libre. <http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada>

Monografas, <http://www.monografias.com>

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