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Lehrstuhl für Marketing und Unternehmensführung
Wintersemester 2004/05
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................IV
1. Einleitung............................................................................................................... 1
1.1 Unterstützung des Beschwerdemanagementprozesses mit Hilfe von
Technologie...................................................................................................... 1
1.2 Problemstellung der Arbeit .............................................................................. 2
1.3 Gang der Untersuchung ................................................................................... 3
3. Internetbasierte Anbieter-Kunde-Kommunikation......................................... 14
3.1 Eigenschaften des Internets zur Unterstützung des Beschwerde-
managements.................................................................................................. 14
3.2 Anwendungen des Internets im Beschwerdemanagement............................. 16
3.2.1 WorldWideWeb .................................................................................. 16
3.2.2 E-Mailing ............................................................................................ 16
3.2.3 Virtuelle Kundenforen ........................................................................ 17
II
Literaturverzeichnis................................................................................................... V
Anhangsverzeichnis ...............................................................................................XIII
IV
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
Viele Betriebe nehmen Reklamationen noch nicht ernst genug und betrachten sie nur als
ein Dorn im Auge. Sie bieten keine oder nur schwer erreichbare Beschwerdewege an,
stellen Personal ein, welches über keine spezifische Qualifikation zur Beschwerde-
bearbeitung verfügt, oder verzögern sich bei der Beantwortung der Reklamationen.
Beschwerden sollten jedoch von den Betrieben stimuliert und als Verbesserungschance
betrachtet werden. Die Mitarbeiter müssen sich in die Kundensituation versetzen
können und sich darin qualifizieren, die Kundenerwartungen und -probleme zu
erkennen und darauf zu reagieren. Durch ein konsequentes Beschwerdemanagement
kann Kundenzufriedenheit wiederhergestellt sowie Kundenbindung und positive Mund-
zu-Mund-Kommunikation erreicht werden. Ausserdem können mit Hilfe der
Beschwerdeinformationen Qualitätsverbesserungen und Produktinnovationen
stattfinden sowie Kundenorientierung praktiziert werden.
überleben zu können. Mit dem Wachstum des Internets entwickeln sich für die Betriebe
ein neues Informations- und Kommunikationspotenzial, welche in den Betriebs-
abteilungen, aber auch über die Unternehmensgrenzen hinaus, ausgeschöpft werden
können.
Ziel dieser Arbeit ist die Analyse der Erfolgsfaktoren des Technologieeinsatzes, welche
zur Verbesserung des Beschwerdemanagements führen. Zu diesem Zweck wird eine
grobe Unterteilung in drei Hauptthemen vorgenommen.
Mit dem Boom, welches das Internet in den letzten Jahren erlebte, entsteht nun die
Möglichkeit einer internetbasierten Anbieter-Kunde-Kommunikation. Dies ist das
zweite Hauptthema der Arbeit. Die zentrale Problemstellung in diesem Zusammenhang
ist, den Nutzen einer Beschwerdemanagementsoftware, welcher implizit mit Erfolgs-
faktoren verbunden ist, in den unterschiedlichen Teilphasen des Beschwerde-
managementprozesses zu erkennen. Diese Ermittlung erfolgt hauptsächlich aus der
Unternehmensperspektive. Unzufriedene Kunden geben jedoch durch das Artikulieren
von Beschwerden den Input für die Analyse der Notwendigkeit einer Software, während
zufriedene Beschwerdeführer den erwünschten Output der Untersuchung darstellen.
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Mit der Entwicklung des Internets entsteht nicht nur eine neue Möglichkeit der
internetbasierten Anbieter-Kunde-Kommunikation, sondern auch die Chance einer
internetbasierten Kunde-Kunde-Kommunikation. Die Kundenartikulation auf virtuellen
Meinungsplattformen entspricht einer Spezialform der internetbasierten Kunde-Kunde-
Kommunikation und stellt das dritte Hauptthema dieser Arbeit dar. Ziel dieses Kapitels
ist, mittels einer umfangreichen Untersuchung der Kundenartikulation auf virtuellen
Meinungsplattformen zu ermitteln, inwieweit ein Unternehmen durch dessen
Berücksichtigung profitieren kann und sie zur Verbesserung des Beschwerde-
managementprozesses dient.
Nach dem ersten Kapitel der Einleitung befasst sich das zweite Kapitel mit dem
direkten und indirekten Beschwerdemanagementprozess. Es dient als Grundlage für das
Verständnis des weiteren Verlaufs der Untersuchung. Dabei wird eine kurze Einführung
bezüglich der technologischen Aspekte des Beschwerdemanagementprozesses
vorgestellt, auf welche zu einem späteren Zeitpunkt der Arbeit zurückgegriffen und im
Detail eingegangen wird.
Das vierte Kapitel dient der Visualisierung praktischer Beispiele von Beschwerde-
managementsoftwares, wobei auf drei unterschiedliche Unternehmen und ihre
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2.1.1 Beschwerdestimulierung
Bei der telefonischen Beschwerde fällt es dem Kunden leicht, sein Anliegen
auszudrücken. Die zeitlichen und psychischen Kosten sind dabei besonders gering. Wie
bei der mündlichen Beschwerde, besteht bei einem unmittelbaren Feedback, die
Möglichkeit einer schnellen Problemlösung (Stauss/Seidel 2002, S. 104f.).
Der elektronische Beschwerdeweg weist verschiedene Vorteile auf. Das E-Mail ist ein
zeitlich und örtlich unabhängiges Medium, das keine Erreichbarkeitsprobleme entstehen
lässt. Ausserdem handelt es sich um ein schnelles Mittel, bei welchem nur geringe
monetäre, zeitliche und psychische Kosten anfallen. Beim Ausfüllen eines Online-
Formulars kann das Unternehmen seine Kunden dazu auffordern, bestimmte
Informationen anzugeben, dank denen die Kategorisierung und Auswertung der
Reklamationen leichter fällt. Ferner besteht die Möglichkeit, auf immer wiederkehrende
Kundenbeschwerden standardisiert und automatisch zu reagieren (Kehl/Zipser 2000, S.
65; Stauss/Seidel 2002, S. 108).
2.1.2 Beschwerdeannahme
Bei der Beschwerdeannahme wird das Prinzip des Complaint Ownership verfolgt
(Homburg/Schäfer/Schneider 2001b, S. 30). Derjenige Mitarbeiter, welcher die
Beschwerde annimmt, ist für deren Bearbeitung und Lösung zuständig. Auf diese Weise
kann verhindert werden, dass die Reklamationen von einer Stelle zur Anderen wandern
und sich niemand dafür verantwortlich fühlt (Homburg/Schäfer/Schneider 2001a, S.
39).
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2.1.3 Beschwerdebearbeitung
Im Zentrum der Beschwerdebearbeitung steht die Frage: „Wer macht was bis wann in
welcher Reihenfolge?“ (Stauss/Seidel 2002, S. 165). Die Bearbeitungsprozesse und die
dafür zuständigen Mitarbeiter sind festzulegen sowie Zeitpunkte und Eskalationswege,
an denen der Complaint Owner an die Beschwerde erinnert wird, sind zu bestimmen
(Homburg/Schäfer/Schneider 2001b, S. 31). Die Technologie kann dem Unternehmen
dabei unter die Arme greifen und sowohl die Komplexität des Prozesses, als auch die
Zuständigkeiten vereinfachen (Bruhn 2001, S. 174; Mierzwa 2002, S. 23f.). Bei
Überschreitung der Fristen sind ein mitarbeiterbezogenes Mahnsystem und ein
hierarchieübergreifendes Eskalationssystem vorteilhaft. Diese geben dem Complaint
Owner bei einer Fristüberschreitung automatisch eine Warnmeldung und informieren
den Vorgesetzten im Falle einer weiteren Verspätung (Homburg/Schäfer/Schneider
2001a, S. 40; Stauss/Seidel 2002, S. 187; Volk 2003, S. 41). Auf diese Weise wird auf
den Complaint Owner Druck ausgeübt, damit er die zeitlichen und inhaltlichen
Versprechungen gegenüber dem Kunden einhält (Stauss/Seidel 2002, S. 189). Die
Schnelligkeit mit welcher auf eine Reklamation reagiert wird, ist ein wichtiger Aspekt
der Beschwerdebearbeitung. Dauert diese länger als ursprünglich geplant, können
Zwischenbescheide, in denen die zügige Bearbeitung versprochen wird, den Kunden
beruhigen (Mierzwa 2002, S. 23f.).
Mit dem Einsatz des Intranets werden Beschwerdeinformationen schnell und umfassend
per E-Mail an die verschiedenen Abteilungen weitergeleitet. Das Internet hingegen
erleichtert die Kommunikation mit dem Beschwerdeführer. Der Complaint Owner ist
somit in der Lage, mittels einer E-Mail schnell und kostengünstig über den aktuellen
Stand der Beschwerdebearbeitung zu informieren (Stauss/Seidel 2002, S. 557). Verfügt
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2.1.4 Beschwerdereaktion
Die Beschwerdereaktion umfasst alle Aktivitäten, welche der Kunde während der
Beschwerdeabwicklung wahrnimmt. Dazu gehören der Umgang und die
Kommunikation mit dem Beschwerdeführer, die Wiedergutmachungsleistung und die
zeitliche Ausgestaltung. Um die Kundenzufriedenheit zu verbessern ist nicht nur die
Wiedergutmachung von Bedeutung, sondern auch alle prozessbezogenen Massnahmen,
wie eine Empfangsbestätigung oder Zwischenbescheide, zu berücksichtigen
(Meffert/Bruhn 2003, S. 416). Das Mitarbeiterverhalten gegenüber dem Beschwerde-
führer ist entscheidend für den Erfolg des Beschwerdemanagementprozesses. Erklärt
sich kein Mitarbeiter für die Beschwerde zuständig oder zeigt er kein Interesse an der
Beseitigung des Problems, wird der Kunde umso enttäuschter sein und eher zur
Konkurrenz abwandern (Töpfer 2001, S. 189; Stauss/Seidel 2002, S. 199ff.; o.V. 2003a,
S. 39).
beurteilt werden. Die Fairness der Behandlung wird anhand verschiedener Aspekte
bewertet. Einerseits möchte die Kundschaft während der Beschwerdebearbeitung ernst
genommen und freundlich angesprochen werden, andererseits sollte auch das Ergebnis
des Beschwerdeprozesses als angemessen eingeschätzt werden
(Blodgett/Wakefield/Barnes 1995, S. 31ff.; Stauss/Seidel 2002, S. 217ff.).
2.2.1 Beschwerdeauswertung
Das Unternehmen sammelt mit Hilfe von Beschwerden Fehlerquellen und setzt die
Verbesserung sowie die Optimierung der internen Geschäftsprozesse in Gang
(Aufschnaiter 2002, S. 13). Alle Daten der Beschwerdeauswertung sollten dabei
jeglichen Abteilungen zur Verfügung stehen.
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2.2.2 Beschwerdemanagement-Controlling
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Vgl. Stauss, B./Seidel, W. (2002): Beschwerdemanagement. Kundenbeziehungen erfolgreich managen
durch Customer Care, 3. Aufl., München, S. 249ff.
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eine Abstimmung zwischen der zentralen Controlling-Instanz und dem für das
Beschwerdemanagement zuständigen Controlling vorzunehmen (Stauss/Seidel 2002, S.
284).
Das zentrale Anliegen des Aufgaben-Controlling ist die Bestimmung und Überwachung
von Qualitätsindikatoren und -standards für alle Aktivitäten des Beschwerde-
managements. Dabei wird zwischen dem subjektiven und objektiven Aufgaben-
Controlling unterschieden. Im subjektiven Aufgaben-Controlling wird die Kunden-
zufriedenheit mit dem direkten Beschwerdemanagementprozess aufgenommen,
während im objektiven Aufgaben-Controlling die Einhaltung von Leistungsstandards
mittels objektiver Messgrössen überprüft wird (Stauss/Seidel 2004, S. 284).
2.2.3 Beschwerdereporting
2.2.4 Beschwerdeinformationsnutzung
Das Beschwerdemanagement ist in der Lage, mittels der Erreichung von Beschwerde-
zufriedenheit die Kundenzufriedenheit wiederherzustellen oder zu verbessern, die Kauf-
frequenz und das Cross-Buying-Verhalten zu erhöhen sowie Kundenbindung zu
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Auch in diesem Teilprozess ist das Internet mit der Möglichkeit, standortübergreifende
Teams oder Kundengruppen zu bilden, welche ohne zeitliche oder räumliche Barrieren
über Beschwerden und Problemlösungen kommunizieren, von grossem Nutzen
(Stauss/Seidel 2002, S. 558).
3. Internetbasierte Anbieter-Kunde-Kommunikation
Das Internet hat in den letzten Jahren ein starkes Wachstum erfahren und verfügt
gegenüber den klassischen Kommunikationstechnologien einige Vorteile (Bruhn 1997,
S. 822). Es weist die Eigenschaften der Aktualität, Schnelligkeit und Zeit-
unabhängigkeit auf, welche je nach Anwendung unterschiedlich zum Tragen kommen.
Klassischere Informationstechnologien, wie das Telefon, erfüllen diese Merkmale
jedoch ebenfalls (Bruhn 2002, S. 9; Hünerberg/Mann 2002, S. 46). Die
Internetmerkmale Aktualität und Schnelligkeit sind situationsabhängig. Wird eine
Beschwerde via E-Mail bspw. an einem Freitagabend verschickt, erfolgt erst nach
einigen Tagen eine Rückmeldung. Wird dieselbe Reklamation dagegen telefonisch
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artikuliert, könnte noch am selben Abend ein sofortiges Feedback stattfinden oder sogar
eine Problemlösung gefunden werden. Die Zeitunabhängigkeit ist rein technologisch
gegeben. Obwohl eine E-Mail-Adresse für Reklamationen 24 Stunden am Tag
verfügbar ist, ist die Beschwerdebearbeitung trotzdem an Unternehmenszeiten
gebunden.
Ein weiteres Charakteristikum des Internets ist dessen Interaktivität. Es findet ein
simultaner oder sukzessiver Informationsaustausch zwischen Sender und Empfänger
statt. Der Interaktivitätsgrad ist von der Anwendung des Internets abhängig (Bruhn
2002, S. 9; Hünerberg/Mann 2002, S. 46). Findet eine Beschwerde bspw. auf einem
virtuellen Kundenforum statt, in welchem ein Unternehmensmitarbeiter als Moderator
mit verschiedenen Kunden über das Senden und Empfangen von Messages interagiert,
kann von einer hohen Interaktivität ausgegangen werden. Wird hingegen auf eine
elektronische Beschwerde nicht reagiert, entsteht keine Interaktivität zwischen Kunde
und Betrieb.
Die Eigenschaft der Ortsunabhängigkeit des Internets gilt für alle Anwendungen, sofern
sie nicht durch politische oder technische Zugangsprobleme eingeschränkt werden
(Bruhn 2002, S. 9; Hünerberg/Mann 2002, S. 46). Ein elektronischer Beschwerdeweg
kann, im Gegensatz zum mündlichen Beschwerdekanal, bei dem der Kunde seine
Reklamation face-to-face zu artikulieren hat, weltweit in Gang gesetzt werden.
Ein weiteres Merkmal des Internets ist der grosse Datenumfang für alle Applikationen,
welcher nur durch technische Engpässe eingeschränkt wird. In dieser Eigenschaft ist das
Internet den übrigen Medien stark überlegen (Bruhn 2002, S. 9; Hünerberg/Mann 2002,
S. 46). Der gesamte Beschwerdemanagementprozess kann in einer Datenbank
gespeichert werden. Via Intranet oder Internet besteht die Möglichkeit, Reklamations-
informationen an andere Abteilungen oder Niederlassungen weiterzuleiten.
Die Multimedialität ist ebenfalls ein Charakteristikum des Internets. Es bietet eine
Reihe von Kombinationsmöglichkeiten aus Ton, Schrift und Bild (Bruhn 2002, S. 9;
Hünerberg/Mann 2002, S. 46). Mittels einer besonderen Animation auf der Homepage
eines Unternehmens kann die Kundschaft zu einer Beschwerdeartikulation motiviert
werden.
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3.2.1 WorldWideWeb
Das WorldWideWeb (WWW) ist eine zentrale Anwendung des Internets, welche
insbesondere durch die Eigenschaften der Multimedialität und des grossen
Datenumfangs gekennzeichnet ist (Bruhn 2002, S. 8; Hünerberg/Mann 2002, S. 47).
Auf den Websites besteht die Gelegenheit, eine systematische Informations-
bereitstellung mit Text, Bild und Ton anzubieten (Stauss/Seidel 2002, S. 555). Auf der
Homepage eines Betriebs kann spezifisch auf eine E-Mail-Adresse für Beschwerden
verwiesen werden. Eine weitere Möglichkeit, Beschwerdewege bereitzustellen besteht
darin, auf der Unternehmenshomepage einen Link zu einer Beschwerdeseite anzugeben
und eine strukturierte Beschwerdeerfassung sowie deren zügige Bearbeitung zu
versprechen (Göttlicher 2002, S. 343; Stauss/Seidel 2002, S. 109; Bergmann 2003, S.
66). Diese Reklamationsseite sollte von allen Websites des Unternehmens leicht
zugänglich sein. Die Gestaltung von Beschwerdeseiten kann dabei von einem leeren
Textfeld zur Artikulation der Reklamation, bis hin zu einem strukturierten Seitenaufbau
mit vordefinierten, leicht zu beantwortenden Feldern, reichen. Die vorgegebenen
Kategorien müssen gut verständlich und nachvollziehbar sein. Dadurch wird dem
Kunden die Formulierung der Beschwerde erleichtert und eine konsistente und
strukturierte Beschwerdeerfassung gefördert (Stauss/Seidel 2002, S. 161).
3.2.2 E-Mailing
Die elektronische Post ist durch die Eigenschaften der Aktualität, Schnelligkeit und
Zeitunabhängigkeit gekennzeichnet sowie zunehmend durch das Merkmal der Multi-
medialität charakterisiert (Strauss/Hill 2001, S. 64; Hünerberg/Mann 2002, S. 47;
Bumcke et al. 2003, S. 11). Ein Unternehmen kann durch die Bekanntgabe einer E-
Mail-Adresse für Beschwerden die Kunden zu einer Reklamation motivieren
(Stauss/Seidel 2002, S. 109). Viele Betriebe bieten diese zwar an, kümmern sich jedoch
nicht stark genug um die eingehenden E-Mails, so dass es zu keiner Kommunikation
zwischen dem unzufriedenem Kunden und dem Unternehmen kommt. Die Bearbeitung
von elektronischen Beschwerden sollte jedoch ernst genommen und als Chance
betrachtet werden (Hippner/Martin/Wilde 2001, S. 421; Göttlicher 2002, S. 343).
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Der Einsatz von virtuellen Kundenforen mit Beschwerdeführern entspricht einem guten
Instrument der Informationsnutzung. Die beteiligten Kunden können ihre Erlebnisse mit
dem Unternehmen schildern und Verbesserungsvorschläge machen. Die Kundschaft
fühlt sich durch die Möglichkeit, ein Feedback geben zu dürfen, ernst genommen. Sie
interpretiert es als ein Zeichen von Wertschätzung von Seiten des Betriebs, so dass
Kundenbindungseffekte entstehen. Diese werden umso stärker, wenn das Unternehmen
den Beschwerdeführern zu einem späteren Zeitpunkt mitteilt, wie die Informationen aus
dem virtuellen Kundendialog im Betrieb genutzt worden sind (Stauss/Seidel 2002, S.
448f.).
Das Unternehmen muss sich im Klaren sein, unter welchen Umständen der Einsatz
einer Software angebracht ist. Es gibt verschiedene Determinanten, welche die
Entscheidung zugunsten eines Softwareeinsatzes unterstützen. Ist das Beschwerde-
aufkommen umfangsmässig so gross, dass keine schnelle und effiziente Annahme,
Bearbeitung und Lösung der Reklamationen gewährleistet werden kann, wird die
Anwendung einer Software vorteilhaft sein. Sind die Beschwerdebearbeitungsprozesse
sehr komplex, ist ein Softwaresystem ebenfalls angebracht. Bietet das Unternehmen
viele Produkte oder Dienstleistungen an, die mit vielfältigen Problemen verbunden sind,
liegt ein weiterer Grund für den Einsatz einer Softwarelösung vor. Eine Beschwerde-
managementsoftware ist auch von grosser Hilfe, wenn regelmässige und umfassende
Auswertungen oder Reports erstellt werden müssen. Die genannte Software ist
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demzufolge nicht nur für grosse Unternehmen nützlich, sondern auch für mittel-
ständische Betriebe geeignet (Stauss/ Seidel 2002, S. 533f.).
Die Eingabe der Beschwerdeinformationen in eine Datenbank gibt dem Kunden das
Gefühl, dass das Unternehmen während der Reklamationsannahme systematisch
vorgeht. Der Einsatz softwaregestützter Beschwerdemanagementsysteme setzt eine
entsprechende Mitarbeiterschulung im Umgang mit dem System und dessen
Erfassungsinhalten voraus (Stauss/Seidel 2002, S. 160). In der Beschwerdeannahme
liegt die Hauptfunktion einer Software darin, eine vollständige, strukturierte und
schnelle Beschwerdeerfassung zu gewährleisten (Kehl/Zipser 2000, S. 65; Stauss/Seidel
2002, S. 537).
Die schnelle Erfassung der Beschwerdeinformationen wird durch den Einsatz von
Beschwerdemanagementsoftwares dadurch gewährleistet, dass die verschiedenen
Merkmalsausprägungen in den entsprechenden Eingabefeldern schon vorgegeben sind
und per Mausklick, ohne manuelle Eingabe, ausgewählt werden können. Mittels einer
automatisierten Vorselektion findet durch das Eintippen eines Buchstabens schon eine
Vorwahl der möglichen Merkmalsausprägungen statt. Die Software ist ausserdem in der
Lage, zwischen den aufzunehmenden Reklamationsinformationen und den jeweiligen
Klassifizierungseigenschaften inhaltliche Beziehungen oder Abhängigkeiten zu
identifizieren. Wird ein konkretes Beschwerdeobjekt aus der Liste gewählt, werden in
der Maske der Problemarten nur noch diejenigen Gründe zur Verfügung stehen, welche
für das zuvor eingegebene Reklamationsobjekt in Frage kommen. Bestehen inhaltliche
Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Reklamationsinformationen, entsteht eine
Filterwirkung bezüglich der zur Auswahl stehenden Alternativen, so dass auch
komplexe und umfangreiche Kategorisierungen handhabbar sind. Bei der
softwareunterstützten Beschwerdeerfassung wird das Ziel einer schnellen Informations-
aufnahme auch dadurch erreicht, dass nur die „wichtigen“ Beschwerdeinformationen
berücksichtigt werden. Dabei besteht jedoch die Gefahr, relevante Informationen über
gefährdete Kundenbeziehungen zu vernachlässigen und aussagekräftige Auswertungen
zu verpassen (Stauss/Seidel 2002, S. 540ff.).
In den Phasen der Beschwerdebearbeitung und -reaktion dient ein Softwaresystem zur
Steuerung der Beschwerdebearbeitungsprozesse, zur Unterstützung eines effektiven
Termin- und Kommunikationsmanagements sowie zur Erarbeitung einer schnellen und
konsistenten Problemlösung (Stauss/Seidel 2002, S. 542).
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Eine systematische Steuerung des Bearbeitungsprozesses entsteht dadurch, dass bei der
Eingabe eines neuen Beschwerdefalls die vordefinierten Beschwerdebearbeitungs-
prozesse ausgelöst werden und der jeweilige Complaint Owner bestimmt wird. Nach
der Beendigung jeder Teilaufgabe des Beschwerdemanagementprozesses erfolgen eine
automatische Weiterleitung der Beschwerde und eine Terminfestlegung für die jeweils
nachfolgende Phase. Auf diese Weise wird eine prozessgemässe und termingerechte
Bearbeitung aller beteiligter Personen, Abteilungen und Niederlassungen garantiert. Die
vorgenommenen Bearbeitungsschritte werden vom System in einer Bearbeitungshistorie
chronologisch festgehalten. Das Versenden von Dokumenten an die jeweils
verantwortliche Person fällt aus, da die relevanten Informationen in der Beschwerde-
managementsoftware zu finden sind. Der Bearbeitungsprozess wird somit durch den
Einsatz einer Softwarelösung stark beschleunigt (Stauss/Seidel 2002, S. 542f.).
Bei der Suche nach einer effizienten und angemessenen Problemlösung oder
Wiedergutmachungsleistung kann ein Mitarbeiter die Beschwerdemanagementsoftware
ebenfalls zu Hilfe nehmen. Im System werden für jedes Beschwerdeobjekt
entsprechende Problemlösungen oder Wiedergutmachungsleistungen in Abhängigkeit
der unterschiedlichen Problemarten definiert. Das Personal hat auch die Möglichkeit, in
der Software nach analogen Fällen und deren Lösungsansätze zu suchen (Kehl/Zipser
2000, S. 65).
Die Standards des objektiven Aufgaben-Controlling werden ebenfalls durch das System
automatisch oder unter Rückgriff auf weitere Daten überprüft. Infolge eines Vergleichs
zwischen dem Ist-Wert und dem Soll-Standard bietet das Beschwerdemanagement-
system die Basis für Ursachenanalysen zur Verbesserung des Beschwerdemanagements.
Die notwendigen Berechnungen, welche im Kosten-Nutzen-Controlling vorzunehmen
sind, können im System aufgenommen werden (Stauss/Seidel 2002, S. 549ff.).
Ein Unternehmen hat sich zwischen dem Einsatz einer speziellen Beschwerde-
managementsoftware oder einer integrativen CRM-Lösung (Customer Relationship
Management-Lösung) zu entscheiden. Diese Frage ist davon abhängig, ob das
Unternehmen das Beschwerdemanagement als ein eigenständiges Managementkonzept
oder als ein integrativer Bestandteil von CRM interpretiert. Wird es als ein
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Unabhängig von der Softwarestrategie, welche das Unternehmen verfolgt, sind für die
Entscheidung zur softwaretechnischen Unterstützung des Beschwerdemanagements die
fachlichen, wirtschaftlichen und IT-strategischen Aspekte zu berücksichtigen. Die
Software sollte dabei sowohl die durch den CRM-Ansatz verfolgten Kunden-
beziehungen pflegen, als auch die Teilprozesse des Beschwerdemanagements
beherrschen (Stauss/Seidel 2002, S. 536).
Eine andere Form der EAI ist die Business-to-Business-Integration, in der es um die
Integration unterschiedlicher Softwaresysteme über die Unternehmensgrenzen hinweg
geht, so dass der Betrieb bspw. mit seinen Lieferanten oder Partnern softwaretechnisch
in Verbindung steht (Stauss/Seidel 2002, S. 553).
4.1.1 Unternehmenssituation
Die Cherry Mikroschalter GmbH ist ein Elektronikunternehmen, welches im Jahr 2001
3900 Mitarbeiter beschäftigte. Das Unternehmen entwickelte sich zu einem in Europa
führenden Automobilzulieferanten, welcher Sensoren für die Fahrzeugsicherheit,
Schalter, Steuerungen und elektronische Baugruppen für Automobile, aber auch
Tastaturen herstellt (Cherry 2004a). Das Personal wird dazu aufgefordert, kreative Ideen
zu entwickeln (Cherry 2004b). Die Verfolgung von Kundenzufriedenheit ist ein
erklärtes Unternehmensziel. Zu diesem Zweck werden insbesondere die Kunden-
beratung, die Termintreue und die Einhaltung der geforderten Produkteigenschaften
stark berücksichtigt. Die Gewährleistung einer guten Qualität spielt eine wichtige Rolle,
wobei insbesondere auf die Fehlerverhütung geachtet wird. Die Null-Fehler-Idee wird
von allen Mitarbeitern verfolgt, denn eine hohe Qualität kann nur durch die
Aufgabenerfüllung jedes Einzelnen erreicht werden. Zu diesen Verpflichtungen gehören
die ständige Verbesserung von Prozessen, Produkten und Kundenberatung sowie eine
Anpassung an neue Erfordernisse des Marktes (Cherry 2004c).
Im Jahr 1995 schaffte sich das Unternehmen das Process Data Analysis Programm
(PDAP) der JessenLenz GmbH an. Dieses Reklamationsmanagementsystem wurde
eingesetzt, um die Kosten des Beschwerdemanagements zu senken und die Kunden-
zufriedenheit zu verbessern (Hausmann 2002, S. 1134).
Bei den internen Beschwerden tauchen die Reklamationen in den einzelnen Abteilungen
auf, so dass eine mögliche Kundenbeschwerde und negative Imageeffekte zu einem
späteren Zeitpunkt vermieden werden können. Das aufgetretene Problem wird jedoch
trotzdem im System dokumentiert und fliesst ebenfalls in die Auswertungen ein
(Hausmann 2002, S. 1135).
Die Cherry Mikroschalter GmbH hat mit dem Softwareeinsatz eine standardisierte und
umfassende Auswertung der Fehler und deren Ursachen sowie eine detaillierte
Erfassung aller im Zusammenhang mit einer Reklamation entstandenen Kosten erreicht.
Ein weiterer Nutzen dieses Beschwerdemanagementsystems liegt in der Aufdeckung
der vermeintlichen Fehler, welche während der Applikationsberatung oder in der
Produktanwendung beim Kunden entstehen. Dabei handelt es sich oftmals, aufgrund
einer mangelhaften Kommunikation und Abstimmung, um ein Schnittstellenproblem.
Es stellte sich bspw. heraus, dass 50 Prozent der Reklamationen der zehn wichtigsten
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4.2.1 Unternehmenssituation
Zu den Hauptaufgaben des Geschäftsbereichs Global Service & Parts der Daimler
Chrysler AG gehört die weltweite und für alle Fahrzeugbereiche umfassende Ersatz-
teilversorgung der DaimlerChrysler. Das Global Logistics Center in Germersheim ist
das Zentrallager, welches mit etwa 340 000 Originalteilen und Zubehör für die Produkt-
palette der Marke Mercedes Benz weltweit rund 300 Kunden auf Grosshandelsebene
betreut. Die Vision des Global Logistics Centers ist die Gestaltung eines nahtlosen
Teile-Logistiknetzes für alle DaimlerChrysler-Marken zur Erreichung von Kunden-
zufriedenheit. Das zu verfolgende Ziel ist, weltweit die Nummer eins in der Teile-
versorgung zu sein, wofür zufriedene Kunden, engagierte Mitarbeiter und zuverlässige
Lieferanten notwendig sind (Diehsle 2001, S. 769; DaimlerChrysler 2004).
Im Global Logistics Center gehen täglich 300 bis 400 Reklamationen aus dem In- und
Ausland ein. Etwa zehn Standorte aus Deutschland, Österreich und der Schweiz
übertragen ihre Beschwerden, Anfragen und Anliegen online an die zentrale
Bearbeitungsstelle, während etwa 15 weltweit angesiedelte Vertretungen der Gross-
handelsebene ihre Beschwerden via E-Mail übermitteln (Diehsle 2001, S. 769). Zur
Erreichung einer einheitlichen, schnellen und kostengünstigen Beschwerdebearbeitung
und -analyse untersucht der Geschäftsbereich Global Service & Parts die Beschwerden
seit dem Jahr 2000 mit einem professionellen, datenbankgestützten, automatisierten
Reklamationsmanagementsystem. Das Hauptziel dieses Einsatzes war die Verbesserung
der Kundenzufriedenheit und die Kostensenkung der Reklamationsbearbeitung. Ein
wichtiger Punkt bei der Suche nach der geeigneten Software war die leichte Integration
des neuen Systems in die bestehende Ablauforganisation der DaimlerChrysler AG. Das
Bearbeitungsverfahren sollte dabei nicht umgestellt werden, sondern lediglich eine
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Die Beschwerden werden bei deren Erfassung auf Plausibilität und Vollständigkeit
geprüft. In einem nächsten Schritt erfolgt anhand der eingegangenen Informationen eine
automatisierte Erstzuordnung, in der das System die Zuständigkeiten datenbankgestützt
bestimmt und den Vorgang automatisch an die dafür kompetenten Mitarbeiter zuweist.
Auf diese Weise wird die Verteilung der Zuständigkeiten beschleunigt. Nach der
Fehleridentifikation erfolgt der für die Fehlerkategorie vorgesehene Bearbeitungs-
prozess. Für jedes Problem sind Workflows im System integriert, welche den Prozess-
ablauf der geeigneten Problemlösung über mehrere Stufen regeln. Die Workflows
bestimmen dabei, wer in welcher Reihenfolge und in welchem Zeitraum genau
definierte Funktionen durchzuführen hat (o.V. 2000, S. 24; Diehsle 2001, S. 770;
Falkinger 2004, S. 41; Sorry! 2004).
Alle Systeme, die für die Beschwerdeabwicklung relevante Daten enthalten, sind über
Schnittstellen an das Sorry!-Datenbanksystem angeknüpft, so dass die Bereiche
Vertrieb, Rechnungswesen, Technik und Qualitätsmanagement im Beschwerde-
managementprozess integriert sind. Der gesamte Beschwerdeprozess wird in der
Datenbank festgehalten, worauf die verschiedenen Abteilungen jederzeit Zugriff haben
(Diehsle 2001, S. 769f.; Sorry! 2004).
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Die DaimlerChrysler AG konnte ein Jahr nach dem Einsatz der datenbankgestützten
Reklamationsbearbeitung schon einige Verbesserungen wie verkürzte Bearbeitungs-
zeiten für die Beschwerdenabwicklungen, reduzierte Rücksende- und Transport-
schadensquoten sowie geringere Prozesskosten wahrnehmen. Auch die Kunden-
zufriedenheit erlebte einen Aufschwung, insbesondere dank den verkürzten und
zuverlässigen Bearbeitungszeiten sowie durch die klaren Beschwerdewege (Diehsle
2001, S. 771).
4.3.1 Unternehmenssituation
Das Stahlwerk Ergste Westig GmbH gehört zu einer der Stammgesellschaften der Zapp-
Gruppe, die Vertriebsorganisationen auf allen Kontinenten sowie zwei Produktionsstätte
in den USA betreibt. Das Stahlwerk produziert vor allem Edelstahlhalbzeuge in den
Formen Draht, Stab, Band, Profil sowie Sonderwerkstoffe und Werkzeuglegierungen
(Fahy 2001, S. 1536; Zapp 2004a). Es verfügt über ein Service Center zur kurzfristigen
Lieferung mit Produkten ab Lager und Werkstoffen. Die Kundenorientierung ist ein
wichtiges Unternehmensziel, wobei sich der Betrieb als ein zuverlässiger, kompetenter,
flexibler und innovativer Partner zur Lösung von Kundenproblemen definiert. Die
Anforderungen und Wünsche der Kunden sind dabei genau zu verstehen und zu
erfassen. Die Mitarbeiter werden als wichtigstes Potenzial wahrgenommen, da deren
soziale und fachliche Kompetenzen die Voraussetzung für eigenverantwortliches und
unternehmerisches Denken und Handeln sind (Zapp 2004b). Die Qualität der Produkte
und aller Prozesse werden ständig verbessert und weiterentwickelt (Zapp 2004c).
Im Jahr 2000 musste ein altes Software-Tool aufgrund dessen limitierter Kapazität
durch ein flexibleres Qualitätsmanagementsystem ersetzt werden. Die Mehrfach-
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erfassung und die zum Teil manuelle Umwandlung der Daten in andere Formate sollte
dabei wegfallen. Die Entscheidung fiel zugunsten des Qualitätsmanagement-Tools
Syncos des Schwelmer Systemhauses Innotec Systemtechnik GmbH aus, aufgrund
dessen flexiblen Eingehens auf die spezifischen Anpassungswünsche des Stahlwerks
(Fahy 2001, S. 1536).
Taucht eine Reklamation auf, die auf einen Auftrag zurückgeht, der vor länger als drei
Monaten stattgefunden hat, beschleunigt eine selbständige Umschaltung vom aktuellen
Datenbank-Bereich auf die Historiedatenbank die Suche. Der aktuelle Datenbestand
wird dadurch nicht erweitert, so dass die Zugriffszeit für kurzfristige Reklamationen
kurz bleibt.
Für das Stahlwerk Ergste Westig wurden individuelle Eingabemasken konzipiert und
deren Design dem unternehmensinternen Intranet angepasst, so dass die Einschulungs-
kosten gering waren. Die Aufnahme der Beschwerdeinformationen findet während dem
Gespräch statt und beschränkt sich auf wenige Eingabemasken. Bei der Eingabe des
Beschwerdeprodukts schränkt Syncos die Anzahl der möglichen Fehlerursachen ein, so
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dass nur die zu diesem Produkt passenden Probleme zur Wahl stehen. Anhand der
Fehlerursachen wird ein individuell zugeschnittener Massnahmenkatalog
vorgeschlagen. Mit Hilfe dieser Filterfunktion und den damit verbundenen
überschaubaren Auswahlmöglichkeiten wird der Bearbeitungsprozess verkürzt.
Ausserdem werden dadurch feste Bearbeitungsabläufe vorgegeben, die jederzeit
kontrollierbar sind. Bei ähnlichen Beschwerden muss nicht immer aufs Neue eine
Massnahme festgelegt und durchgeführt werden (Fahy 2001, S. 1537).
Die Beschwerden werden nach deren Eingabe zeitgleich an das betreffende Personal
weitergeleitet. Es gibt nur eine gemeinsame Beschwerdedatenbank mit den
dazugehörigen Detailinformationen. Alle Mitarbeiter haben darauf Zugriff, so dass bei
Abwesenheit eines Bearbeiters trotzdem über die Beschwerdebearbeitung Auskunft
gegeben werden kann (Fahy 2001, S. 1537).
Syncos dient nicht nur zur Fehleraufhebung, sondern auch als Datenpool für Reports.
Das Qualitätsmanagementsystem bietet eine Reihe von Analyse- und Auswertungs-
möglichkeiten. Es gewährt eine leichte Übernahme der Daten in Word-Dateien für
Briefe, individuelle Reports oder Formulare, womit die Beschwerdebearbeitung
erleichtert und Zeit gespart wird. Durch die ständige Verfolgung und Anpassung eines
Fehler-Ursache-Massnahmen-Wirkung-Kreislaufs wurde die Bearbeitungszeit der
Reklamationen und das Auftreten neuer Fehler verringert (Fahy 2001, S. 1537).
Die Cherry Mikroschalter und die DaimlerChrysler verfolgten mit dem Einsatz der
Beschwerdemanagementsoftwares eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit und eine
Senkung der Beschwerdemanagementkosten. Darüber hinaus wollte der Automobil-
hersteller eine schnelle Beschwerdebearbeitung erreichen. Das Stahlwerk Ergste Westig
hingegen beabsichtigte mit dem Einsatz von Syncos die Umgehung der manuellen
Umwandlung von Daten und die Vermeidung der Mehrfacherfassung ihrer alten
Software (vgl. Tabelle 1).
Sowohl die DaimlerChrysler als auch das Stahlwerk hatten genaue Vorstellungen
bezüglich den spezifischen Anforderungen, welche die Software zu erfüllen hatte. Der
33
Bei DaimlerChrysler und dem Stahlwerk Ergste Westig werden relevante Informationen
aus anderen Datenbanken in die Beschwerdemanagementsoftware integriert (vgl.
Tabelle 1).
Alle drei Unternehmen erzielten ihre Vorsätze durch den Einsatz der entsprechenden
Softwares. Die Cherry Mikroschalter GmbH erlangte darüber hinaus eine umfassende
Fehlerursachenbewertung und eine Reduktion der ungerechtfertigten Beschwerden,
während im Stahlwerk das Auftreten neuer Fehler und die Reklamationsbearbeitungs-
zeiten verringert wurden (vgl. Tabelle 1).
Die Cherry Mikroschalter GmbH folgt dem Erfolgsfaktor Vollständigkeit, indem sie die
internen Beschwerden auch in die Auswertungen einfliessen lässt. Die Graphiken der
34
PDAP-Software dienen nicht nur als Übersicht, sondern enthalten auch Detail-
informationen, welche die Vollständigkeit der Analyse unterstützen. Alle Beschwerden
werden vom Automobilhersteller bei deren Erfassung explizit auf Vollständigkeit
überprüft. Bei Syncos wird die Verfolgung des Erfolgsfaktors Vollständigkeit nicht
deutlich ersichtlich (vgl. Tabelle 2). Das Ziel der Vollständigkeit steht in Konflikt mit
der Schnelligkeit. Einerseits sollten die Eingabemasken nicht zu stark ins Detail gehen
und eine schnelle Beschwerdeannahme gewährleisten, andererseits bleiben dadurch
Informationen unberücksichtigt, die von Relevanz sein könnten. Zur Vermeidung dieses
Problems wäre die Bereitstellung eines leeren Feldes, in welches Kommentare und
beschwerdespezifische Informationen aufgenommen werden, in der Beschwerde-
erfassung sehr vorteilhaft.
Die Softwares der drei Unternehmen weisen auf bereits aufgetretene ähnliche
Reklamationen hin und leiten die Beschwerden automatisch an alle dafür zuständigen
Mitarbeiter weiter, so dass der Beschwerdemanagementprozess schnell vorangehen
kann. Die DaimlerChrysler AG verfolgt mit der Wertgrenzen-Regelung den Erfolgs-
faktor Schnelligkeit, da das System automatisch und ohne Mitarbeiteraufsicht alle
Beschwerden, welche eine Wertgrenze unterschreiten, selbst bearbeitet (vgl. Tabelle 2).
Fraglich erscheint jedoch, ob der Erfolgsfaktor Vollständigkeit dadurch vernachlässigt
wird. Erhält das Unternehmen viele Beschwerden, die unter diese Wertgrenzen-
Regelung fliessen, kann der Betrieb ein verfälschtes Bild über die aufgetretenen
Reklamationen haben. Die Bearbeitungszeiten und -kosten dieser Art von
Reklamationen sind zwar geringer als bei deren manuellen Bearbeitung, aber die genaue
35
Analyse der jeweiligen Fehlerursachen entfällt. Bei einer Vielzahl dieser Sorte von
Beschwerden kann diese Vernachlässigung ins Gewicht fallen und dazu führen, dass
wichtige Informationen und Fehlerursachen nicht erkannt und dadurch Qualitäts-
verbesserungsmassnahmen versäumt werden.
Die DaimlerChrysler und das Stahlwerk Ergste Westig integrieren alle relevanten Daten
aus anderen Systemen in die Beschwerdemanagementsoftware. Auf diese Weise können
Kundeninformationen bei der Beschwerdeerfassung schnell übernommen werden. Das
Stahlwerk verfügt darüber hinaus über eine Historiedatenbank, die zum Zuge kommt,
sobald eine Beschwerde drei Monate zurückliegt. Die Umschaltung vom aktuellen
Datenbank-Bereich auf die Daten der Historie erfolgt schnell. Der Zugang zum
aktuellen Datenbestand ist immer schnell möglich, da er nicht laufend mit den älteren
Daten erweitert wird. Das Stahlwerk gewinnt bei der Mitarbeitereinschulung Zeit, da
die Beschwerdemanagementsoftware dem Intranetdesign angepasst wurde. In der
Beschwerdeerfassung zeichnet sich diese Software insbesondere durch ihre
Schnelligkeit aus. Je nach Produkt werden in den Eingabemasken nur die damit
verbundenen möglichen Fehlerursachen angezeigt. Anhand der Fehlerursachen wird
bloss noch der Massnahmenkatalog in der Eingabemaske ersichtlich, welcher mit
diesem Fehler in Verbindung steht. Diese Filterfunktion ermöglicht dem Personal, bei
der Beschwerdeerfassung schnell und strukturiert vorzugehen (vgl. Tabelle 2).
5. Internetbasierte Kunde-Kunde-Kommunikation
unbegrenzten Zahl von Internet-Usern. Es handelt sich dabei um die Artikulation von
positiven und negativen Informationen durch potenzielle, aktuelle oder ehemalige
Kunden. Das Kundenfeedback findet heutzutage nicht mehr nur direkt im Kreis
Anbieter-Kunde statt (vgl. Kapitel 3), sondern auch indirekt im Sinne eines Kunden-
Kunden-Dialogs auf dem Netz. Aufgrund des ausserordentlichen Umfangs der IKKK
und deren schnellen Informationsverbreitung sollten die Unternehmen dieser neuen
Form von negativer Mundkommunikation eine grössere Aufmerksamkeit widmen
(Stauss/Seidel 2002, S. 569f.).
Bei Anfragen verlangen die Kunden Auskunft für ihre spezifischen Bedürfnisse oder
bezüglich Vor- und Nachteile konkurrierender Angebote. Dabei erhalten sie schnell,
kostengünstig und von unabhängigen Quellen eine Reihe von Informationen. Die
Kunden können einander helfen, indem sie über die rechtlichen Möglichkeiten
diskutieren oder Adressen von Verbraucherberatungsstellen und Aufsichtsbehörden
austauschen (Stauss/Seidel 2002, S. 570f.).
Die Beschwerde ist ein Schwerpunkt der IKKK und kann auf differenzierte Weise und
unterschiedliche Intensität vorgenommen werden. Bei der Einzelbeschwerde wird eine
negative Erfahrung geschildert, wobei zusätzlich um Rat gebeten wird. Die Reklamation
als „offener Brief“ wird via Mail an das Unternehmen und gleichzeitig an Verbrauchs-
organisationen, Medien und Freunde verschickt, damit der Betrieb grossem Druck
ausgesetzt ist. Eine weitere Eskalationsstufe wird erlangt, wenn die Reklamationen zum
Bestandteil persönlicher Websites werden. Diese sind oft der Ausgangspunkt für Hate
Sites, welche sich auf die Kritik an einem Unternehmen konzentrieren (Mierzwa 2002,
S. 21; Stauss/Seidel 2002, S. 570ff.).
Die IKKK weist eine Dynamik des Dialogs auf, die in drei Dimensionen unterschieden
werden kann.
37
Die erste Dynamik entspricht einer Verschärfung des Konflikts durch Eskalation der
Kritik. Dies geschieht bei einer unzureichenden oder ungeschickten Unternehmens-
reaktion auf private Kundenbeschwerden. Wird die Kundschaft überhaupt nicht
berücksichtigt, wird sie verärgerter sein, ihre Aktivitäten gegen das Unternehmen in
Gang setzen und mehr öffentliche Unterstützung erhalten. Gleichzeitig wird allen
deutlich gemacht, dass das Unternehmen nicht auf seine Kundschaft eingeht, so dass
sowohl der sich beschwerende Kunde als auch die davon informierten Leser nach
Massnahmen suchen, um vom Betrieb Aufmerksamkeit zu erhalten (Stauss/Seidel 2002,
S. 574).
Die zweite Dynamik umfasst die Eskalation der Zahl von Kommunikationsteilnehmern
mit dem Aufgreifen des Sachverhaltes durch weitere Internet-Nutzer. Reagieren
mehrere betroffene oder interessierte Internet-User mit dem Senden und Antworten von
Kommentaren, entsteht eine höhere Resonanz und eine Verschärfung des Konflikts
(Stauss/Seidel 2002, S. 574).
Es besteht eine enge Verbindung zwischen dem Konstrukt der Mundwerbung und
demjenigen der Kundenartikulation auf virtuellen Meinungsplattformen (KAM). Die
KAM erfolgt mittels einer PC-Tastatur im Gegensatz zur Mund-zu-Mund-
38
Kommunikation, die mündlich artikuliert wird. Bei beiden Konstrukten handelt es sich
um eine Kunde-Kunde-Kommunikation, welche sich auf die Leistungsfähigkeit von
Produkten, Dienstleistungen oder das Unternehmensverhalten bezieht, einen geringen
Grad an Formalisierung und Standardisierung aufweist und unabhängig von den
Interessen der Produktanbieter stattfindet (Hennig-Thurau/Hansen 2001, S. 563).
Die KAM weist einige Besonderheiten gegenüber der Mundwerbung auf. Ein wichtiger
Unterschied besteht darin, dass die KAM an eine Vielzahl von Personen gerichtet ist,
die sich als eine virtuelle Gemeinschaft identifizieren und sich durch ein gemeinsames
Bewusstsein und eine Verpflichtung für die Community kennzeichnen. Im Gegensatz
dazu findet die Mundwerbung im engeren Bekanntenkreis statt. Sie entspricht einer
synchronen Kommunikation, die in der persönlichen Interaktion und nur für den
Zeitpunkt der Artikulation selbst existiert sowie räumlich gebunden ist. Die KAM
hingegen ist unbefristet zugänglich, anonym und räumlich ungebunden (Hennig-
Thurau/Hansen 2001, S. 563f.; Meyer 2004, S. 19ff.). Ferner ist sie mit ökonomischen
Anreizen verbunden, da der Plattformbetreiber für die Teilnahme Belohnungen
verspricht. Andererseits ist zu berücksichtigen, dass die Artikulation im Internet mit
Kosten, wie Online-Gebühren, verbunden ist. Bei der traditionellen Mundwerbung
hingegen ist das Merkmal der Unentgeltlichkeit ausschlaggebend (Hennig-
Thurau/Hansen 2001, S. 564).
Die Kunden weisen eine Reihe allgemeiner Motive für KAM auf. Ein Grund dafür ist
der Altruismus, bei welchem die Konsumenten ihre positiven oder negativen
Konsumerfahrungen preisgeben, um anderen Verbrauchern bei ihrer Kaufentscheidung
behilflich zu sein (Hennig-Thurau/Hansen 2001, S. 565; Meyer 2004, S. 145). Eine
weitere Ursache für die Artikulation ist der Abbau positiver oder negativer Spannungen.
In diesem Fall werden das positive Kauferlebnis und die damit verbundene Freude
mitgeteilt, um die Spannung zu verringern. Mittels der Artikulation eines negativen
Konsumerlebnisses möchte der Kunde hingegen seinen Ärger loswerden. Das Motiv der
Selbstwert-Steigerung verfolgt das Ziel, das eigene Bild bei anderen Menschen zu
verbessern und als Konsumexperte geschätzt zu werden. Ein weiterer Grund liegt in der
Unterstützung des Unternehmens aufgrund der Kundenzufriedenheit mit der
39
erworbenen Leistung und der Hoffnung, dass der Betrieb am Markt erfolgreich ist. Bei
Vergeltung strebt der Kunde danach, durch seine negativen Äusserungen dem
Unternehmen Schaden zuzufügen, um einen Ausgleich für die zuvor als unfair
wahrgenommene Behandlung zu erlangen. Ausserdem kann die KAM zur Ratsuche
angewendet werden (Hennig-Thurau/Hansen 2001, S. 565f.; Meyer 2004, S. 145ff.).
Neben diesen allgemeinen Gründen gibt es auch internetspezifische Motive für die
KAM. Der Wunsch, kollektive Macht auszuüben, beruht auf der grossen potenziellen
Leserzahl von KAM und der langfristigen Verfügbarkeit der Beiträge. Negative
Äusserungen können das Unternehmensimage beeinflussen und stellen somit ein
Machtinstrument der Kunden dar. Diese negative Wirkung wird verstärkt, wenn
mehrere Konsumenten dieselben Vorwürfe vorbringen. Die Kunden bilden durch die
Artikulation von Beiträgen eine virtuelle Gemeinschaft und ein Gefühl des
Zusammengehörens. Ein weiteres Motiv ist das Erfahren von Selbstbestätigung, wobei
die Teilnehmer unabhängig von den sozialen Beziehungen und der Distanz voneinander
Bestätigung erfahren. Der Verfasser eines Beitrags übernimmt eine „virtuelle Identität“
und erhält Anerkennung dadurch, dass es Teilnehmer gibt, die seine Kommentare lesen.
Ein weiterer Grund liegt in den ökonomischen Anreizen, die vom Plattformbetreiber
angeboten werden. Die KAM ist ausserdem durch ihre Bequemlichkeit gekennzeichnet.
Die Kunden können ihre Verärgerung ohne hohen psychischen, zeitlichen oder
materiellen Aufwand gegenüber dem Unternehmen artikulieren. Schliesslich ist die
Hoffnung auf Unterstützung von Seiten des Plattformbetreibers ein wichtiger Grund für
KAM (Hennig-Thurau/Hansen 2001, S. 566f.).
Die KAM kann auf der Einstellungsebene, der Ebene des Online-Verhaltens und der
Ebene des Offline-Verhaltens Wirkungen auslösen.
Die Einstellungen der Konsumenten haben einen determinierenden Einfluss auf das
Kaufverhalten. Sie beruhen auf Kenntnissen und Erfahrungen, die ein Verbraucher in
Bezug auf ein Produkt oder einer Dienstleistung hat und beinhalten sowohl affektive als
auch kognitive Elemente. Mit Hilfe der KAM wird ein Kunde auf mehrere
40
Informationen stossen und einen grösseren Kenntnisstand haben, so dass sie einen
Einfluss auf die Konsumenteneinstellung hat (Hennig-Thurau/Hansen 2001, S. 567).
Die KAM bietet den Verbrauchern verschiedene Reaktionsmöglichkeiten auf der Ebene
des Online-Verhaltens. Ein Leser kann die Beiträge von anderen Teilnehmern per E-
Mail an ihm bekannte Konsumenten weiterleiten oder einen eigenen Kommentar
verfassen, in welchem er die Unterstützung oder Kritisierung der ursprünglichen
Aussage vornimmt (Hennig-Thurau/Hansen 2001, S. 568).
Auch auf der Ebene des Offline-Verhaltens haben die Plattformnutzer verschiedene
Reaktionsvarianten. Die Teilnehmer von KAM können auf einen Beitrag mit positiver
oder negativer Mundwerbung reagieren (Hennig-Thurau et al. 2002, S. 472). KAM hat
auch auf das Kaufverhalten eine Wirkung. Bei negativen Beiträgen bezüglich eines
Produkts wird ein Konsument auf dessen Kauf verzichten, während er es bei positivem
Inhalt eher kaufen wird (Hennig-Thurau/Hansen 2001, S. 568).
Ist der Internet-Nutzer kein Mitglied der virtuellen Gemeinschaft, muss er sich zuerst
via E-Mail anmelden. Als Gemeinschaftsmitglied hat er die Möglichkeit, durch direkte
Fragen individuelle Auskunft zu erhalten, wobei jedoch das Problem auftritt, dass er
sich mit einer Vielzahl gegenteiliger und inkonsistenter Meinungen auseinandersetzen
muss. Verfügt der Nachfrager nicht über Vorkenntnisse, entsteht die Problematik des
„Information Overloads“. Erhält er auf seine Frage mehrere Antworten, welche
hinsichtlich ihrer Plausibilität und Exaktheit vergleichbar sind, wird das Mitglied nach
dem Zufallsprinzip handeln. Neue Teilnehmer können ausserdem von länger
engagierten Usern wegen eines unangebrachten Kommentars zurechtgewiesen oder auf
den FAQ-Bereich (Frequently Asked Questions-Bereich) hingewiesen werden. Für neue
41
Mitglieder resultieren daraus eine Hemmschwelle und die Schwierigkeit einer sozialen
Integration. Bekannte Diskussionspartner hingegen setzen untereinander mehr
Engagement zur Beantwortung ihrer Fragen ein, was einerseits dem Prinzip des
gemeinsamen Geistes einer Gemeinschaft widerspricht, andererseits als Schutz-
mechanismus vor dem Information-Free-Rider Problem dient. Dieses besteht darin, dass
neue Nutzer vom Wissen der Gemeinschaft profitieren wollen, ohne selbst einen Beitrag
zu leisten (Meyer 2004, S. 167ff.).
Das Vertrauen spielt, aufgrund der fehlenden Information über die Austauschpartner
und der einfachen und grossen Manipulationsmöglichkeiten, eine wichtige Rolle im
Rahmen der KAM (Hennig-Thurau et al. 2002, S. 468). Es richtet sich in erster Linie
auf die Verfasser der Beiträge. Daher besteht die Aufgabe des Plattformbetreibers darin,
das Vertrauen zwischen den Nutzern zu unterstützen. Zu dessen Generierung sollten die
Konzepte Reputation und Transparenz beachtet werden (Hennig-Thurau et al. 2002, S.
481f.).
Die Reputation auf virtuellen Meinungsplattformen kann von den einzelnen Mitgliedern
oder vom Plattformbetreiber gefördert werden. Von Seiten der User wird sie durch eine
transparente Bereitstellung aller bisher erbrachten Beiträge der einzelnen Mitglieder
gewährleistet. Eine andere Möglichkeit, die Reputation von einzelnen Gemeinschafts-
mitgliedern aufzubauen, besteht darin, die Plattform-Community als Gutachter zu
instrumentalisieren, welcher die Vertrauenswürdigkeit der einzelnen User beurteilt. Der
Reputationsaufbau eines Plattformbetreibers kann über eine gute Online- und Offline-
Werbung verfolgt sowie mit der Vermittlung eines professionellen Gesamteindrucks der
virtuellen Meinungsplattform erreicht werden. Die Reputation des Plattformbetreibers
ist darüber hinaus eng mit dessen Funktion als Kontrollinstanz verbunden. Durch den
42
Das Internet ist ein komplexes Medium mit vielen Manipulationsmöglichkeiten. Umso
wichtiger ist es daher, den Faktor Transparenz für den Aufbau von Vertrauen zu
berücksichtigen. Der Plattformbetreiber muss gegenüber den Mitgliedern Transparenz
in Bezug auf die Behandlung von Beiträgen, die Sanktionierung bei Missbräuchen und
die Schaffung von Bewertungssystemen gewährleisten (Hennig-Thurau et al. 2002, S.
484f.).
Einige Unternehmen beginnen sich darüber Gedanken zu machen, wie sie sich mit der
zunehmenden IKKK auseinanderzusetzen haben. Sie beauftragen hierfür externe
Agenturen oder übertragen die Verfolgung der KAM unternehmensinternen
Abteilungen. Eine konsequente Integration der KAM in das Beschwerdemanagement
findet jedoch selten statt. Es sollte jedoch aus mehreren Gründen zu einem neuen und
wichtigen Handlungsbereich des Beschwerdemanagements gehören. Die KAM
entspricht einem kundeninitiierten Feedback und stellt relevantes Know-how dar,
welches die Kategorisierung von Problemen, die Einschätzung des Verärgerungsgrades,
die Beschwerdeauswertung und das Beschwerdereporting erleichtert. Meinungs-
plattformen fördern die Beschwerdeartikulation, so dass mehrere Reklamations-
informationen ausschöpfbar sind. Somit hat das Unternehmen die Chance, eine
vertiefte Einsicht in die Kundenzufriedenheit zu erhalten und die aus direkten
Beschwerden resultierenden Informationen zu ergänzen (Stauss/Seidel 2002, S. 581f.).
Vocatus gibt dem Unternehmen die Chance, gegen Bezahlung eine öffentliche
Beantwortung der Kundenanliegen vorzunehmen (Hennig-Thurau/Hansen 2001, S. 564;
Stauss/Seidel 2002, S. 578). Das Marktforschungsunternehmen erstellt eine Art
Branchenbarometer aufgrund der Mitgliederkommentare zu bestimmten Produkten,
Dienstleistungen oder Anbietern. Für dessen Einsicht und den dazugehörigen
45
Die Ciao AG definiert sich als ein Dienstleister für die Konsumgüterbranchen und für
Marktforschungsinstitute. Die Meinungsplattform wird für drei Aktivitäten finanziert:
Für Online-Werbung, von Händlern, die für die Verlinkung ihrer Online Shops bezahlen
und für Marktforschung. Zahlreiche Radio- und Fernsehstationen sowie Verlage nutzen
Ciao als Informationsquelle für Artikel und Programme. Um Mitglied zu werden, ist
eine kostenlose Registrierung vorzunehmen. Ciao führt im Auftrag von Unternehmen
und Marktforschungsinstituten Online-Verbraucherumfragen durch, bei deren
Beantwortung Geld verdient werden kann. Bei einigen Umfragen handelt es sich um
Produktprototypen, die noch in der Entwicklungsphase sind. Durch das Ausfüllen der
Befragungen wird somit bei der Entwicklung künftiger Produkte mitgewirkt (Ciao
2004a).
bei der Einladung von Freunden Ciao-Mitglieder zu werden, vergeben. Die Anzahl der
Community Punkte bestimmt die Darstellung der eigenen Ciao-Seite und das erreichte
Community Level. Dieses wird in Form von unterschiedlich farbigen Punkten neben
dem eigenen Namen verdeutlicht. Bei einer Ansammlung von über einer Million
Punkten wird bspw. ein goldener Punkt neben dem Nutzernamen stehen. Auf diese
Weise können erfahrene Mitglieder, die gute Berichte schreiben und in der
Gemeinschaft aktiv mitmachen, gekennzeichnet werden. Je höher das Community
Level, desto höher sind in der Regel die Einnahmen für die erhaltenen Bewertungen, die
geworbenen Mitglieder und die Teilnahme an Umfragen (Ciao 2004b).
Es gibt verschiedene Wege, Geld bei Ciao zu verdienen. Liest und bewertet ein Mitglied
einen Erfahrungsbericht zu einem Produkt oder einer Dienstleistung als „hilfreich“ oder
besser, erhält dessen Verfasser einen Betrag zwischen 0,5 und 2 Cent auf sein Ciao-
Konto überwiesen. Lädt ein Nutzer einen Freund dazu ein, Ciao-Mitglied zu werden,
erhält er dafür ebenfalls eine Entlohnung und bezieht während den ersten sechs
Monaten eine Kommission von 50 Prozent der Einnahmen des Freundes. Pro Monat
stellt Ciao einen Betrag von 3000 Euro für die besten Autoren zur Verfügung. Die
Verteilung beruht auf einer Berechnung quantitativer Qualitätsmerkmale und der
qualitativen Bewertung der Berichte durch andere Mitglieder und durch das Ciao-Team.
Bei einem Kontostand von über fünf Euro kann eine Überweisung auf ein deutsches
Bankkonto beantragt werden (Ciao 2004c).
Auf der Website von Dooyoo können Testberichte erfahrener Verbraucher, Produkt-
informationen, tagesaktuelle Preisangaben und Top-Listen der besten Produkte
eingesehen werden. Die Kundenwünsche und –beschwerden dienen dabei als
Informationsquelle für Anbieter, die mit Dooyoo in ständigem Kontakt stehen. Die
Meinungsplattform finanziert sich durch Werbung und Vermittlungsleistungen für
Online-Anbieter. Das Ziel der Website ist, eine starke Gemeinschaft aufzubauen, dessen
Teilnehmer sich gegenseitig helfen und vertrauen (Dooyoo 2004a).
Dooyoo bittet seine Mitglieder darum, ehrlich, oft und gerecht zu bewerten, um die
Effektivität und die Nützlichkeit der Plattform zu unterstützen. Bewertungen, welche
zur Manipulation des Ranking vergeben wurden, werden gelöscht. Mehrfach-Accounts
einer Person, die das Ziel verfolgen, eigene Beiträge aufzuwerten, werden ebenfalls
entfernt, wobei das Mitglied mit dem Löschen seines Accounts zu rechnen hat. Kopierte
Berichte ohne zitierte Quellenangaben werden ebenfalls gelöscht sowie die Dooyoo-
Mitgliedschaft des Verfassers gekündigt. Es ist auch keine Eigenwerbung erlaubt,
48
sondern lediglich die Angabe von Links zu „neutralen Seiten„ gestattet. Im Falle von
Beleidigungen anderer User, Obszönitäten, rassistischer oder sexistischer Beiträge,
erfolgt eine Beendigung der Mitgliedschaft. Ein Missbrauch der Meinungsplattform
kann auch von Seiten der Mitglieder gemeldet werden (Dooyoo 2004c; Dooyoo 2004d).
Ciao und Dooyoo weisen im Bereich der Finanzierung Ähnlichkeiten auf, während
Vocatus sich deutlich unterscheidet. Unternehmen finanzieren Vocatus bei der
Realisierung von Marktforschungsstudien, der Erstellung von Auswertungen und
Reports sowie für die öffentliche Beantwortung der Kundenanliegen auf der
Meinungsplattform. Ciao und Dooyoo hingegen werden durch Online-Werbung und
von Händlern für die Verlinkung ihrer Online-Shops finanziert, wobei Ciao zusätzlich
für seine Marktforschung entlohnt wird (vgl. Tabelle 3).
Vocatus übt eine Mittlerrolle zwischen den Kunden und den Betrieben aus, indem eine
kostenlose Weiterleitung der Kundenanliegen an das Unternehmen gewährleistet wird.
Ciao wird oft als Informationsquelle für Radio- und Fernsehstationen angewendet.
Durch die Darbietung einer Infrastruktur für die Interaktion zwischen Konsumenten,
nehmen Ciao und Dooyoo die Rolle der Förderer virtueller Kunde-Kunde-
Kommunikation ein (vgl. Tabelle 3).
verfassen zu können. Die Mitgliedschaft ist bei allen dreien jederzeit beendbar. Bei
Dooyoo werden die Plattformnutzer darum gebeten, den Grund für das Beenden der
Mitgliedschaft anzugeben, damit der Betreiber in der Lage ist, Verbesserungen
vorzunehmen (vgl. Tabelle 3).
Die Meinungsplattformen Ciao und Dooyoo weisen die Besonderheit auf, dass die
Mitglieder eine Beziehung untereinander haben. Die Testberichte werden von anderen
Nutzern gelesen und bewertet. Beide Plattformen bieten die Möglichkeit an, die
Verfasser von besonders guten Beiträgen zu kennzeichnen, damit diese Autoren rasch
und einfach wieder gefunden werden. Ciao spricht dabei von einem Netz des
Vertrauens, während Dooyoo von einem Freundeskreis ausgeht. Dooyoo weist
zusätzlich die Besonderheit auf, dass die Gemeinschaftsmitglieder die Testberichte für
eine Prämierung vorschlagen können (vgl. Tabelle 3).
Alle drei Meinungsplattformen versuchen, ihre Mitglieder für die Teilnahme an den
verschiedenen Aktivitäten zu belohnen. Die Beträge sind jedoch in der Regel eher
symbolischer Art (vgl. Tabelle 3).
Eine Suchfunktion auf der Website gewährleistet eine gute Übersichtlichkeit. Auf der
Unternehmensseite von Vocatus ist jedoch kein Kästchen dafür vorhanden. Aufgrund
der schlichten Darstellung und weil keine Online-Werbung auf der Website zu finden
ist, zeichnet sich diese Meinungsplattform trotz fehlender Suchfunktion durch ihre
Übersichtlichkeit aus (vgl. Abbildung 2). Ciao und Dooyoo hingegen verfügen beide
über eine Eingabemaske, welche die Suche nach Produkten oder Informationen
wesentlich erleichtert (vgl. Abbildung 3; vgl. Abbildung 4). Ein Pluspunkt bezüglich
50
der Übersichtlichkeit geht zugunsten von Vocatus bei den FAQ, da zuerst alle Fragen
nach Themen aufgelistet werden und darauf folgend alle Antworten zur Verfügung
stehen (vgl. Abbildung 5). Auf der Homepage von Ciao ist auf den ersten Blick die
Einteilung in unterschiedliche Produkte und Funktionen ersichtlich (vgl. Abbildung 6).
Ausserdem gibt es einen Link „Hilfe“, der einen Überblick über die verschiedenen
Funktionen und sonstige Informationen verschafft (vgl. Abbildung 7). In der Mitte der
Website von Dooyoo sind alle Preisvergleiche und Testberichte nach Themen
aufgelistet (vgl. Abbildung 8). Die grosse Anzahl an Online-Werbung, welche sich mit
den unterschiedlichen Aktivitäten der Meinungsplattform vermischt, erschwert jedoch
die Übersichtlichkeit der Website (vgl. Abbildung 9). Auch hier wird der Link „Hilfe“
angeboten, auf welchem eine Übersicht verschiedener Funktionen zu finden ist (vgl.
Abbildung 10; vgl. Tabelle 4).
Eine gute Reputation des Betreibers wird in allen drei Meinungsplattformen verfolgt. In
der Fachliteratur gehören sie zu den Paradebeispielen virtueller Meinungsplattformen,
wobei Vocatus aufgrund der Veröffentlichung von Berichten und Büchern ein
besonderes Prestige im Bereich der Marktforschung hat. Bei allen drei Meinungs-
plattformen müssen bei der Registrierung die Allgemeinen Geschäftsbedingungen
(AGB) akzeptiert werden. Dadurch wird gekennzeichnet, dass es sich um einen seriösen
Vertrag zwischen Betreiber und Mitglied handelt, in welchem verschiedene
„Spielregeln“ aufgestellt werden. Dies spricht für eine gute Reputation der Betreiber
und vermittelt einen professionellen Gesamteindruck der Meinungsplattformen.
Vocatus erklärt den Datenschutz als oberstes Gebot und versichert, dass die Daten nur
anonymisiert und streng vertraulich für Marktforschungsprojekte eingesetzt werden.
Das Marktforschungsunternehmen garantiert, keine personenbezogenen Daten oder
Adressen an Dritte weiterzugeben. Bei der Weiterleitung von Kundenbeschwerden
achtet Vocatus darauf, dass keine obszönen oder beleidigenden Formulierungen darin
enthalten sind (Vocatus 2004g). Auch Ciao sieht die Einhaltung des Datenschutzes als
ein äusserst wichtiger Aspekt. Alle auf der Website veröffentlichten Inhalte sind
rechtlich geschützt. Vervielfältigungen bedürfen dabei einer schriftlichen Zustimmung
von Ciao. Der Betreiber vermittelt seine Rolle als Kontrollinstanz, indem er genau
definiert, welche Inhalte und Einstellungen nicht akzeptiert und gelöscht werden sowie
mit welchen Konsequenzen jedes Mitglied bei einem Verstoss zu rechnen hat (Ciao
2004f). Auch bei Dooyoo hat der Schutz der persönlichen Daten höchste Priorität. Der
51
Betreiber verfolgt das Ziel, die Qualität und Authentizität der Inhalte zu sichern und gibt
in seinen Nutzungsbedingungen an, welche Beiträge gelöscht werden und welche
Konsequenzen bei einem Missbrauch folgen (Dooyoo 2004d; vgl. Tabelle 4).
Die Reputation der Vocatus-Mitglieder ist schwer einzuschätzen, da auf der Website
keine Einsicht in deren Berichte möglich ist. Bei Ciao und Dooyoo hingegen kann ein
Mitglied mit der Maus auf den Namen eines Nutzers klicken und alle seine Beiträge
einsehen und somit dessen Reputation einschätzen. Ausserdem besteht bei beiden die
Möglichkeit, andere Nutzer, denen besonderes Vertrauen geschenkt wird, zu
kennzeichnen. Sowohl Ciao als auch Dooyoo bieten den Usern die Gelegenheit, einen
Missbrauch zu melden. Bei Dooyoo können die Mitglieder Testberichte für eine
Prämierung vorschlagen. Die User nehmen somit die Rolle der Gutachter ein und
beurteilen die Vertrauenswürdigkeit anderer Plattformnutzer (vgl. Tabelle 4).
Bezüglich der Transparenz geben alle drei Meinungsplattformen in den jeweiligen AGB
an, dass sich die Nutzungsbedingungen ändern können. Die Mitglieder werden jedoch
bei einer Abänderung per E-Mail informiert. Bei allen drei AGB wird im Detail darauf
eingegangen, bei welchem Vorfall oder Missbrauch die Mitgliedschaft vom Betreiber
gekündigt wird oder welche Sanktionierungsformen dem Plattformbetreiber zur
Verfügung stehen sowie welche Inhalte in der Meinungsplattform nicht erduldet und
somit gelöscht werden. Alle drei Meinungsplattformen gehen auf die unterschiedlichen
Belohnungen ein, so dass jedes Mitglied über die Höhe der Prämie bei jeder Aktivität
Bescheid weiss (vgl. Tabelle 4; Vocatus 2004g).
Ein Unternehmen kann vom rapiden Wachstum des Internets und von dessen
Anwendungen einen grossen Nutzen ziehen. Im Gebrauch von Websites für
Beschwerden geniesst der Betrieb von den Erfolgsfaktoren Multimedialität, grosser
Datenumfang und Strukturierbarkeit. Beim E-Mailing profitiert er von dessen
Aktualität, Schnelligkeit und Zeitunabhängigkeit. Virtuelle Kundenforen kennzeichnen
sich durch die Erfolgsfaktoren Interaktivität und Ortsunabhängigkeit. Diese entpuppt
sich als Zeit- und Kostenersparnis für Teilnehmer und Unternehmen. Darüber hinaus
52
entspricht das Transkript, welches aus dem Dialogaustausch zwischen dem Moderator
und den Konsumenten resultiert, einem Informationspotenzial für den Betrieb.
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5, S. 560-580.
VIII
Anhang
XIII
Anhangsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung............................................................XXVIII
Abbildung 1: Übersicht des Beschwerdemanagement-
Direkter Beschwerdemanagementprozess
prozesses
Beschwerde- Beschwerde- Beschwerde- Beschwerde-
stimulierung annahme bearbeitung reaktion
Unzufriedener Zufriedener
Kunde Kunde
Indirekter Beschwerdemanagementprozess
Abbildung 2: Übersichtlichkeit der Meinungsplattform
Vocatus
Abbildung 3: Suchfunktion auf der Meinungsplattform Ciao
Abbildung 4: Suchfunktion auf der Meinungsplattform
Dooyoo
Abbildung 5: Übersichtlichkeit des FAQ-Bereichs der
Meinungsplattform Vocatus
Abbildung 6: Übersichtlichkeit der Meinungsplattform Ciao
Abbildung 7: Hilfefunktion auf der Meinungsplattform Ciao
Abbildung 8: Übersichtlichkeit der Meinungsplattform
Dooyoo
Abbildung 9: Online-Werbung auf der Meinungsplattform
Dooyoo
Abbildung 10: Hilfefunktion auf der Meinungsplattform
Dooyoo
XXIV
Strukturierbarkeit - Eingabemasken, die das inhaltlich- - Eingabemasken, die das inhaltlich- - Eingabemasken, die das inhaltlich-
logische Vorgehen unterstützen logische Vorgehen unterstützen logische Vorgehen unterstützen
- Unterteilung der Beschwerden in drei - Workflowsystem bestimmt wer welche - Drei Schritte bei der Beschwerdeeingabe
Kategorien Funktion in welcher Zeitspanne zu erfüllen - Filterfunktion bei Beschwerdeerfassung
hat
Schnelligkeit - Hinweis auf bereits aufgetretene - Hinweis auf bereits aufgetretene ähnliche - Hinweis auf bereits aufgetretene ähnliche
ähnliche Beschwerden Beschwerden Beschwerden
- Automatische Weiterleitung an die - Automatische Weiterleitung an die dafür - Automatische Weiterleitung an die dafür
dafür zuständigen Mitarbeiter zuständigen Mitarbeiter zuständigen Mitarbeiter
- Workflowsystem bestimmt wer welche - Integration relevanter Daten aus anderen
Funktion in welcher Zeitspanne zu erfüllen Systemen in die Beschwerdemanagement-
hat software
- Wertgrenzen-Regelung - Schnelle Umschaltung vom aktuellen
- Integration relevanter Daten aus anderen Datenbank-Bereich in Historiedatenbank
Systemen in die Beschwerdemanagement- - Zeitgewinn bei Mitarbeitereinschulung
software dank Übernahme des Intranetdesigns
- Filterfunktion bei Beschwerdeerfassung
XXVI
Meinungsplatt-
form Vocatus Ciao Dooyoo
Kriterium
Funktion der - Marktforschung - Befragungen im Auf- - Gründung einer
Meinungsplattform - Veröffentlichung trag von Unternehmen Community
von Büchern und und Marktforschungs- - Weiterleitung per
Artikeln instituten Link zu Online-
- Gründung einer Anbietern
Community - Erstellung von
- Weiterleitung per Bestenlisten
Link zu Online- - Erstellung tages-
Anbietern aktueller Preislisten
von Top-Produkten
Finanzierung der - Unternehmen - Online-Werbung - Online-Werbung
Meinungsplattform bezahlen für Markt- - Händler bezahlen für - Händler bezahlen für
forschungsstudien, die Verlinkung ihrer die Verlinkung ihrer
Auswertungen, Online-Shops Online-Shops
Reports und für die - Marktforschung
öffentliche
Beantwortung der
Kundenanliegen
Rolle des - Mittlerrolle - Informationsquelle für - Förderer virtueller
Plattformbetreibers zwischen Kunden Radio- und Fernseh- Kunde-Kunde-
und Unternehmen stationen Kommunikation
- Förderer virtueller
Kunde-Kunde-
Kommunikation
Registrierung - Registrierung - Registrierung - Registrierung
notwendig notwendig notwendig
- Kostenlos - Kostenlos - Kostenlos
- Jederzeit beendbar - Jederzeit beendbar - Jederzeit beendbar
- Grund für das
Beenden der Mitglied-
schaft angeben
Funktion der - Online-Befragungen - Testberichte über - Testberichte über ihre
Mitglieder beantworten ihre eigenen Erfah- eigenen Erfahrungen
rungen verfassen verfassen
Beziehung zwischen - Keine Beziehung - Mitglieder haben eine - Mitglieder haben eine
den Mitgliedern Beziehung untereinan- Beziehung untereinan-
der der
- Lesung und - Lesung und
Bewertung von Bewertung von
Testberichten Testberichten
- Netz des Vertrauens - Freundeskreis
- Mitglieder können
Testberichte für Prä-
mierung vorschlagen
Belohnung - Belohnung für - Belohnung für - Belohnung für
Teilnahme an Teilnahme an Teilnahme an
Online-Befragung verschiedenen verschiedenen
Aktivitäten Aktivitäten
Vocatus Ciao Dooyoo
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig angefertigt habe. Das
aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommene Gedankengut ist als solches
kenntlich gemacht. Die Arbeit wurde bisher bei keiner anderen Prüfungsbehörde
vorgelegt und auch nicht veröffentlicht. Ich bin mir bewusst, dass eine unwahre
Erklärung rechtliche Folgen haben kann.