LES ENJEUX DE LANALYSE DES ORGANISATIONS ET LES MUTATIONS CONTEMPORAINES Les mutations contemporaines seront tudies dans les

socits contemporaines, celles-ci sont caractrises par: La mondialisation des organisations rappelle lide dinterdpendance, systme monde et celle du partage culturel. Ces deux ides traduisent une transformation des organisations, on peut noter une transformation de la concurrence entranant lide dhyper concurrence et dhyper comptition qui traduit des phnomnes dagressivit. Cette mondialisation est illustre par la mtaphore du village plantaire. Par exemple, la crise conomique de 2008 aux Etats Unis a galement fait flancher lconomie franaise. Dans un autre domaine, on peut aussi dire quil existe une mondialisation des diplmes. Enfin, il existe une triple mobilit, celle des hommes, des capitaux et des ides. La financiarisation des organisations dmontre que la finance reprsente un monople dans lentreprise. Ce phnomne entrane une importance capitale vis--vis des rsultats. La technologie dinformation et de communication participe la productivit, de plus, ces technologies ne sont jamais remises en cause. Par exemple, on considre quil existe un avant et un aprs le Black Berry. On appelle ces technologies des techno science. Cette technologie transforme le travail humain et mme, crent de nouveaux emplois. Elle transforme galement le marketing. Les mutations sociales sont caractrises par le fait que les salaris rejettent massivement le taylorisme qui traduit un travail mcanique, du fait quils souhaitent davantage acqurir des comptences et exercer leurs talents, lemployabilit. Par consquent, on parle de management par les comptences. La comptence est la capacit faire alors que le talent est la comptence de faire mieux que les autres. Le talent rassemble lide dexcellence et de diffrences. Donc, dans lconomie du XXI sicle, on y rmunre le talent. Il existe galement des mouvements collectifs malgr une socit trs individualise, do limportance pour les gens de se retrouver dans un collectif ou dans des quipes dans le monde du travail, se traduisant souvent par une performance collective. On peut en dduire que le talent seul ne suffit pas. La RSE, Responsabilit Sociale de lEntreprise , est importante, en effet, elle permet aux entreprises davoir une certaine tique et une stratgie dentreprise, o il y est engag une responsabilit sociale. Dans cette RSE, on voque aussi le dveloppement durable et par consquent, celui-ci sera responsable car il permet de prserver lavenir des socits futures. AMARTYA SEN a mis en uvre deux principes dterminant le bonheur des individus o il traite de: La capabilit traduit une capacit dvoluer dans la socit. LIndice de Dveloppement Humain, IDH, dpend de quatre points le PIB, le taux dalphabtisation des individus, le taux de scolarisation et lesprance de vie. 1

Donc, cette mutation sociale se caractrise dans une conomie intelligente, o lindividu dans cette organisation possde des aspirations multiples et varies. Une mutation anthropologique traduit lhyper modernit de la socit avec notamment, lmergence de lindividu hyper moderne. Cette socit est caractrise par lexcs de linformation, de la concurrence et par consquent, on parle de socit de lurgence. Le phnomne de lphmre caractrise galement cette socit avec lide fondamentale que rien ne dure entranant une fragilisation des liens sociaux. Ce qui caractrise lphmre en management est le mode projet , o la difficult est limplication dans le non durable. Le dpassement de soi est lide que de plus en plus de personnes souhaitent se raliser au travail en explorant son propre potentiel. Par consquent, lide de coaching est primordiale permettant datteindre les objectifs de performativit. Enfin, la crativit est caractrise par lheure crative qui reprsente laffranchissement de lHomme, mais aussi lindividualisme. Cet individualisme croissant est la base de nouvelles souffrances, do limportance de revenir des collectifs. Par consquent, cette socit cre de nouvelles mthodes de management, ncessite de nouvelles comptences et suppose la cration du leadership. Le management peut tre dfini comme lensemble des techniques et des mthodes de direction et danimation des entreprises et des organisations en vue datteindre une certaine performance. La direction est impossible sans la prsence de leader, du fait quil fabrique lavenir. De plus, lanimation en entreprise est une mthode de dynamisation des Hommes afin de passer de la motivation, phnomne personnel, la mobilisation, phnomne collectif. Les principaux enjeux de lanalyse des organisations prsents dans cette socit moderne du XXI sicle sont: Dfit gestionnaire: Matriser les cots afin de maximiser le profit, pour cela il faut tre rigoureux dans la gestion. Dfit de la qualit: Service, produit et comptence sont des facteurs de diffrenciation. De plus, elle se dfinit par la satisfaction du client o, le prix exprime un certain niveau de qualit. La qualit est un lment de diffrenciation, o la marque exprime un certain niveau de qualit. Dfit du temps: On est lre de la chrono comptition o le but est dagir avant les autres. Dfit de linnovation: Il suppose des comptences, dont la crativit des salaris. Dfit de la diversit et de la varit: Il est engag par la Charte de la diversit, o lentreprise est oblige davoir toutes catgories de personnes. Dfit de la flexibilit: Capacit dadaptation dont notamment, la comptition ou la concurrence. La performance est gale aux trois E: Efficacit: Capacit atteindre des rsultats o, on peut dire que aujourdhui on est dans la culture du rsultat.

Efficience: Rapport entre les rsultats obtenus et les moyens engags. On peut tre efficace mais inefficient, c'est--dire que les moyens engags ont un cot trop important. Effectivit: rapport du degr de satisfaction des acteurs par rapports eux rsultats obtenus.

Les enjeux du management sont: Lactivit de pilotage de structure et de comportement en vue datteindre un certain niveau de performance. Le pilotage signifie la conduite. De plus, la notion de vision est trs importante du fait que sans vision, le pilotage est impossible, on parle de vision du futur. Par consquent, la vision permet datteindre un projet. H. MINTZBERG dveloppe la notion dimplication des Hommes au travail. Lemployabilit est le potentiel dembauche dune personne. Par consquent, les salaris de 2010 veulent prserver leur emploi et par consquent, ils suivent des formations pour pouvoir actualiser leurs comptences. Lthique est ce qui est juste, c'est--dire les bonnes pratiques (de gestion, par exemple). Il y a aussi lide de respect (des salaris, de la hirarchie = loyaut). Lempowerment est le fait de donner le pouvoir aux salaris, en respectant les capabilits des salaris. C'est--dire que les comptences de chaque salari sont respectes.

LES THEORIES DE LA MOTIVATION ET DE LIMPLICATION AU TRAVAIL La notion de motivation est un extracteur trange. Ce concept est ancien, alors que celui de limplication est rcent. Il existe diffrentes approches de la motivation. La motivation, selon Claude LEVY LEBOYER, est lensemble des forces ou des mobiles qui poussent un individu agir, c'est--dire qui stimule laction. En premier lieu, on voit que la motivation est la fois cognitive o une partie de ces forces sont inconscientes. En second lieu, il existe une complexit des motivations et celle-ci est personnelle, par consquent, elle sexplique par des variables personnelles. Limplication est diffrente de la motivation, on dit souvent que la motivation est un concept dordre psychologique alors que limplication est un concept dordre managrial. Limplication est plus mesurable alors que la motivation est abstraite. Limplication est le lien social que tisse une personne avec une organisation. Par consquent, ces entreprises ont besoin de salari impliqu afin datteindre des objectifs de performativit. Il sagit dun concept trs contemporain o, on considre que lon va audel de ce que y est attendu. Donc, les gens du management sintressent ce concept tangible et oprationnel. 3

La notion dimplication entrane forcment celle de plaisir, on parle alors du got du travail , mais galement, celle de loyaut est essentielle. Lengagement est un concept rcent o lon respecte ses engagements, il sagit alors dun signe de professionnalisation. En dautres termes, le professionnel respecte les engagements quil prend (dlais dchance). Cest aussi, linvestissement consenti au travail, cela peut tre, par exemple, le temps pass au travail. De plus en plus dentreprises ncessitent un engagement profond, du fait quil ny a pas de succs sans engagement. La satisfaction est un sentiment positif ou ngatif.

I.

Les thories dites de contenu

Ces thories sont les plus anciennes, elles sintressent principalement au besoin humain. 1. A. MASLOW et la thorie des besoins

Il sintresse la personnalit humaine, au travers une de ces thses, il affirme que lHomme travers le travail cherche satisfaire ces besoins. Un besoin peut tre dfini comme un sentiment de manque, et ceux-ci se sont multiplis au cours du temps. De plus, les besoins sont hirarchiss, des plus simples au plus complexe. Ce qui le rend clbre est cette pyramide des besoins.

Lappartenance se traduit en management par le management par les valeurs. Lestime est le fait que lHomme a besoin dtre valoris et apprci par les autres. Donc, ce qui pose problme dans les organisations est le stress, le mal tre, la dpression ou le suicide mais le lieu de travail peut tre un lieu dpanouissement, en effet, le travail permet une reconnaissance sociale. La ralisation est le fait que lHomme doit se raliser au travail, cela traduit par ailleurs des besoins de croissance.

Les apports de la thorie sont que MASLOW a une vision complte de la nature humaine qui dpasse le seul problme de largent. En effet, largent nest pas le seul facteur de la motivation au travail. Il dmontre galement la possibilit dpanouissement au travail. Les limites de la thorie de MASLOW sont: - Protestation de la thorie de la hirarchie des besoins, en effet, pour russir, certaines sont prtes oublier les besoins vitaux. - Les besoins de spiritualit napparaissent pas dans la pyramide, pourtant lHomme a besoin de croire. - La place de largent napparat pas non plus trs clairement. - La diffrence entre le statut social et le revenu nest pas toujours tablis, c'est--dire le fait de trouver une position dans la socit. La pyramide de MASLOW symbolise une certaine vision de la russite sociale, et dans cette vision l, le poids de ce statut est prpondrant. 2. Le modle ESC dE. ALDEFER

Le modle ESC signifie: Le besoin dexistence met en uvre limportance du confort pour les individus, il sagit par exemple, de la scurit matrielle. Le besoin de sociabilit tmoigne que chaque individu a besoin dun rseau social, ainsi que la qualit de ce rseau. Do limportance du sentiment dappartenance. Le besoin de croissance signifie que lHomme a besoin dun accomplissement personnel, en dautres termes, il sagit de lpanouissement.

Cependant, ces trois catgories ne sont pas hirarchises entre elles, par exemple, un individu peut chercher la croissance avant lexistence. Donc, le dveloppement personnel est plus important que la scurit matrielle. Donc, cette approche des besoins est plus rcente que celle de MASLOW. ALDEFER admet quil existe des besoins suprieurs et des besoins infrieurs. 3. La thorie des deux facteurs de F. HERZBERG

Dans son ouvrage Le travail et la nature de lHomme , il met en uvre une approche du travail travers la motivation, celle-ci peut tre dvelopp par la mise en place de dfis relever. Il a travaill sur de cas de manager o il a interrog des managers amricains grce la mthode des incidents critiques. Cela consiste relater des vnements qui provoquent un souvenir agrable ou dsagrable dans le cadre du travail. Alors, sa conclusion est que les facteurs de la motivation ne sont pas de mme nature que ceux qui provoquent de linsatisfaction: 5

La motivation est lie au caractristique intrinsque au travail, do limportance de lenrichissement au travail en agissant sur la nature mme du travail. Il sagit notamment de confier des responsabilits et de donner des intrts. Les facteurs dinsatisfaction ou facteurs dhygine concernent surtout les conditions du travail, c'est--dire les caractristiques extrinsques au travail. Ces conditions expliquent les risques psychosociaux au travail, dont le stress, le harclement ou le suicide

HERTZBERG considre que le salaire nest pas un facteur de motivation. En effet, il ne cre pas de la motivation au travail, cependant, il cre de linsatisfaction. Cela sexplique par le fait que la motivation se cre par laccomplissement au travail. Sa thse est discute, car sur les hauts niveaux de rmunration, sa thorie sur la motivation fonctionne. En effet, pour motiver ces personnes, il faut fixer des dfis relever, donc, il faut enrichir (mouvement vertical) et largir (mouvement horizontal) le travail. Mais, elle ne marche sur les bas niveaux de rmunration du fait quelle conduit un meilleur niveau de vie. Cependant, ces sentiments ne sont pas opposs, en effet, labsence dinsatisfaction ne conduit pas forcment la prsence de motivation. II. Les thories dites de processus Ces thories sont plus rcentes et plus complexes, o la motivation est un facteur actif et cognitif, cependant, elle reste une notion abstraire. 1. Le modle vie de V. VROOM

Dans son ouvrage, il admet que le modle vie cre de la motivation. De plus, la motivation est cre par la manire dont lindividu interprte une situation, donc, la manire dont lindividu se projette dans lavenir o lesprance de gain cre de la motivation. Le modle de vie comporte trois tapes: - La valence est la valeur subjective que les individus accordent aux actions quils entreprennent. De plus, il existe des actions valence positive et valence ngative. - Linstrumentalit reprsente les rpercutions concrtes de ce que lon entreprend. - Lexpectation reprsente les attentes de chaque individu pour favoriser lestime de soi, tel une progression de carrire. Ces attentes sont dautant plus fortes que les individus y mettent des moyens pour y arriver. Dans le cas o lobjectif nest pas atteint, cela cre de la dmotivation. Donc, cette thorie des attentes est un modle la fois multiplicatif et cumulatif qui met en avant les attentes et les buts dsirs par les individus. De plus, la motivation peut aussi tre la consquence des expriences vcues. 2. La thorie de lquit dADAMS

Cette thorie est trs utilise en management des ressources humaines o le sentiment dinquit cre de la dmotivation. Lquit est un sentiment de justice, o il faut 6

viter le favoritisme. Lquit se dfinit comme le rapport contribution et rtribution qui doivent tre quilibr: - Les contributions reprsentent les efforts consentis par les individus en termes de qualit, de satisfaction - Les rtributions sont de trois sortes: o La rmunration comporte le salaire direct plus une diversit davantages, dont sociaux. o La reconnaissance peut tre celle fate par rapport au talent, o il y a une rmunration du talent qui se traduit par la qualification. o Le systme de promotion permet la progression des individus dans leurs carrires, de ce fait, ils ne sont pas dans une situation de plateau de carrire . On distingue la justice distributive de la justice procdurale: - La justice distributive est le fait que chacun a une ide assez prcise du salaire quil mrite. - La justice procdurale est le fait que chacun se compare par rapport aux autres. Donc, dans le cas o une personne exerce plus defforts quune autre personne mais que celle-ci a un salaire plus lev, il existera un sentiment dinjustice. La notion dquit est primordiale, o limportance est de considrer que lHomme a des ressources et non, quil est une ressource. 3. D. MAC CLELLAND et la thorie de la motivation par ralisation dobjectif

Il sintresse ce qui dtermine la russite des individus, alors, il se rend compte quil existe trois formes de russite: Le besoin de pouvoir correspond la volont dexercer une influence et la capacit imposer sa volont. Le besoin de pouvoir ne correspond pas au fait de dtenir de largent, mme si cela aide le dtenir. Donc, avoir du pouvoir peut tre une forme de russite. Le besoin daffiliation est dtermin par le rseau social. Donc, lindividu a besoin de sentiments dappartenance, de ce fait, la motivation peut tre le fruit de la valorisation des autres. Le besoin de ralisation correspond la ralisation de projet, dont crer ou manager une entreprise o lentrepreneur met en uvre des moyens pour la cration de profit.

De plus, il essaye dexpliquer la performance exceptionnelle ou lexcellence de certains managers qui sexplique par trois points: Ces managers aiment se fixer eux-mmes leurs propres objectifs, plutt que se les voir imposer. Ces managers sont pragmatiques, c'est--dire que leurs buts sont ralistes et simplistes. 7

Ces managers ont besoin de mesurer le retour sur investissements. Donc, ce manger a besoin de mesurer une progression.

Donc, les thories de processus sont plus rcentes et complexes que les thories de contenue. Mais, il reste lnigme de la motivation, donc, les thoriciens se tournent vers le concept plus concret, qui est celui de limplication au travail. III. Chris ARGYRIS et le succs psychologique

Il est psychologue de formation, puis professeur en management industriel lUniversit dHarvard. De 1957 2002, il crit multiples ouvrages. 1. Le support psychologique

Ce succs rend les gens trs efficaces. En effet, cela reprsente laccomplissement de lindividu grce au sentiment de russite. Cela traduit le dveloppement de lindividu. Il faut abandonner la relation homme contre homme , en effet, la notion de confiance est primordiale, elle est un sentiment de scurit auquel on peut lgitimement sattendre. De plus, il sagit galement du fait de se fier quelque chose ou quelquun. Cette confiance dun processus, et non dune procdure. Par consquent, C. ARGYRIS est lorigine du management par les valeurs. En effet, ces travaux permettent aux personnes explorer leur propre potentiel, on parle de coaching . 2. Lapprentissage organisationnel

Il sagit de travaux plus rcents o il sintresse lentreprise intelligence , comme lentreprise CANON. Lentreprise est compose de connaissances, accompagnes de comptences. On parle alors de management des connaissances. Il sintresse une nouvelle catgorie de travailleur, c'est--dire les travailleurs du savoir. Il faut apprendre apprendre mais galement apprendre dsapprendre afin dinnover. Ce management concerne les entreprises de formation. Cela ncessite une certaine conception du changement au nombre de deux: - Lapprentissage simple boucle: Il sagit de chercher les amliorations. - Lapprentissage double boucle: Il sagit de chercher jouer autrement, c'est--dire de remettre en cause les termes de rfrences et les valeurs correspondantes. Ce changement de rupture est plus rare, mais aussi, plus radical qui suppose des capacits dadaptation humaines. En conclusion, il met en vidence le savoir actionnable , cest le fait dtre capable de transformer les connaissances en comptences. IV. Limplication au travail, limplication management de limplication organisationnelle et le

Dans son ouvrage Le plaisir de travailler , M THVENET dit que le concept dimplication est la relation qui existe entre lindividu et son environnement. Limplication peut tre rattache trois notions: Lindentification est lidentit de la personne, cela cre un sentiment dappartenance. En effet, il ny a rien de plus gave que le fait dtre personne. Lengagement est la composante active, en effet, cest ce que lon cherche susciter. Il sagit de linvestissement consenti au travail. Lattachement est une composante affective ncessaire une implication durable. Les causes de limplication: - Les valeurs du travail - Lenvironnement du lieu de travail est dune part les agencements organisationnels, mais galement des relations interpersonnelles, c'est-dire quil sagit dun lieu de rencontre. - Le got du travail est le fait daimer pratiquer lactivit du travail. - La profession est limportance du rseau. - Lorganisation elle-mme, travers sont projet, ses valeurs et sa stratgie. Il existe trois grandes formes de limplication: - Limplication affective correspond limplication par amour ou par attachement de lorganisation. Cette forme dimplication tend se perdre. - Limplication rationnelle ou calcule correspond linvestissement provoqu par lesprance de gain. - Limplication normative correspond lide que les personnes simpliquent selon la perception quils ont de leur devoir, il sagit de la conscience personnelle. En conclusion, limplication est un rve de vouloir la crer, en effet, celle-ci ne peut tre que suscite par des conditions favorables. V. La thorie de lengagement

En 1969, R. BLAKE et J. MOUTON ont mis en place une grille qui a valu au fil du temps grce aux multiples expriences, avec diffrentes caractristiques: - Les objectifs dans les organisations sont celle de raliser du profit. - Llment humain est ncessaire pour la prsence dune organisation, o celui-ci permet datteindre les objectifs de lorganisation. - Le pouvoir est le fait que certain sont command et dautres commandent, il sagit de la dimension hirarchique. Pour comprendre le management, il est indispensable dadmettre que le style de management repose sur certaines hypothses. Deux axes sont possibles: - Intrt pour la production - Intrt pour le personnel Lexercice de lautorit par un manager dpend de comment il associe ces deux dimensions. Donc, cette grille est un outil pour analyser le style de management exerc, car 9

selon les deux auteurs, les managers doivent savoir quel type de management il exerce afin de lamliorer. Cette grille explique aussi les consquences du management sur les salaris, c'est--dire de rpondre la question Existe-t-il un meilleur style de management ? . A travers cette grille, il distingue cinq types de management:

Le management autorit obissance ce caractrise par le fait que le manager fait tout se qui est en son pouvoir pour tout contrler et imposer sa volont. Cependant, sa principale peur est celle de perdre le contrle ou de faire une erreur. Ces managers sont individualistes et colriques, dans une situation de difficult. Le manager du club de vacances attache une grande importance aux relations amicales avec ses salaris. De ce fait, il se sent en scurit lorsquil est entour de personnes qui lapprouvent. Pour cela, il essaye danticiper les dsirs et les volonts des salaris, donc sa priorit est celle de plaire. Par consquent, ce manager donne rarement son opinion pour viter les conflits, donc il ne dirige pas vraiment. Linconvnient est le fait que cela freine la productivit. Le management appauvri est le fait que le manager nexerce aucune direction, en effet, il ne cherche ni dominer, ni se faire accepter par son personnel. On dit que ce manager est incolore. Le manager institutionnel est motiv par lappartenance un groupe. Par consquent, il est trs sociable et sadapte en permanence. Le management en quipe est concentr sur limplication et la participation, donc, il incite les salaries participer la prise de dcision. De ce fait, celles-ci sont collectives. Mais, il attache aussi une grande importance des dcisions qui permettent de raliser des projets, notamment de production. Le mot cl de ce type de management est adaptabilit. En dehors de cinq styles de management, il existe des managements intermdiaires. De plus, il nexiste pas en soi un seul type de management meilleur quun autre. Mme si le management en quipe parat tre celui le meilleur. Cependant, selon BLAKE et MOUTON, le plus important nest pas le type de management mais la capacit dadaptation, cest se que lon appelle des managements de rechange. 10

Les variables qui expliquent le type de management choisis sont: - Organisation o les politiques de management sont diffrentes - Conjoncture o dans le cas o celle-ci est trs concurrentielle, le management participatif ne peut tre exploit cause du peu de temps donn. De ce fait, le management autoritaire sera choisi. - Culture dentreprise ou systme de valeurs - Personnalit du manager lui-mme R. TANNENBAUM et W. SCHMIDT partent de lide quil existe diffrentes conceptions de leadership. Cela pose un rel dilemme car tous ces types de leadership peuvent tre bons. La question qui se pose alors est de savoir quel leadership choisir. Et, comment un manager moderne peut tre dmocratique avec ses subordonns tout en maintenant une autorit ncessaire ? Le but de leur article est de proposer un outil de travail aux manager afin de rgler cette question. Ils ont alors construit un continuum. Dans un premier temps, ils ont fait un tat des lieux de tous les types de management que lon peut trouver. Puis, dans un second temps, ils ont rpondus leurs propres questions. Il existe sept styles de management vis--vis des diffrents leaderships: - Dans le premier cas, le manager identifie un problme, considre les solutions, choisi une solution et le communique ses subordonns. Donc, lautorit est trs forte. - Dans le second cas, le manager suit les mmes tapes que dans le cas prcdent, cependant, il essaye de faire adhrer ses subordonns la dcision quil a prise. De ce fait, ce manager accepte les rsistances quil peut exister. - Dans le troisime cas, le manager suit les mmes tapes que dans le cas prcdent, cependant, il offre des explications plus approfondies sur cette dcision, invitant ses subordonns au dialogue. Le manager essaye dassocier les subordonns la dcision. - Au stade quatre, les subordonns peuvent exercer une influence sur la prise de dcision en elle-mme. - Au stade cinq, les subordonns peuvent suggrer des prises de dcisions par rapport des problmes quils ont remarqu. La fonction du groupe est trs importante, car elle permet la multiplicit des solutions. Lobjectif est de capitaliser les dcisions du groupe. - Au stade six, le manager encadre lmergence des solutions. - Le manager laisse la libert aux subordonns de prendre des dcisions, cependant, celles-ci sont limites par des lments en environnementaux. Un dirigeant peut-il toujours dlgu ses responsabilit quelquun ? Selon les deux auteurs, le manager reste toujours responsable des dcisions prises. Cependant, mme dans une situation de dlgation, le manager reste toujours responsable, il prend donc le risque que la dcision ne le satisfait pas.

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Dans le cas o le manager a dlgu la prise de dcision au groupe, doit-il continuer participer ? La prsence dun lment hirarchique modifie la perception du groupe. Cependant, il faut savoir si le manager intervient comme membre du groupe, c'est--dire sur un pied dgalit. Ou sil intervient avec son statut de supriorit. Est-il important que le style de management soit clairement identifi ? Les problmes relationnels dans lentreprise sont souvent dus un manque de communication entre le manager et les subordonns, causant un flou autour de la personne du manager, crant des incomprhensions et des comportements hsitants, ainsi que des situations de travail. Donc, le manager doit tre clair. Les auteurs dveloppent un certains nombres de variables: - Linfluence du manager lui-mme est le fait de linfluence de sa propre personnalit. O par rapport sa propre influence et ses expriences en tant que leader, son point de vue sera diffrent par rapport aux autres. Dans cette perspective, la notion de confiance est trs importante. - Linfluence des subordonns concerne la prise en considration des personnalits diffrentes. - Linfluence de lenvironnement comprend le type de lorganisation, les traditions, la productivit et le temps.

CH 2 LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE Lorganisation sadapte en fonction des effets que porte certaines variables sur elle, celles-ci sont de deux types, elles peuvent tre interne et externe. Cette thorie, datant de 196O, considre que la structure des organisations dpend de la situation des entreprises. Par consquent, ces structures dpendent dun certain nombre de facteurs contingents, dont lincertitude, la taille, la stratgie ou lenvironnement. I. Lapport de BURNS et STALKER: les organisations mcanistes et les organisations organiques

Leur tude vise examiner le lien entre les pratiques de gestion adoptes par les entreprises et certaines caractristiques de leur environnement, en particulier la rapidit du changement dans les techniques scientifiques et dans les marchs. Par exemple, la performance dune firme dpend du degr dadquation en sa structure et son environnement. A partir de leurs recherches labores dans vingt entreprises dactivit diverses, ils identifient deux grands modes de gestion en fonction des dimensions de la structure: Le mode mcaniste correspond une hirarchie pyramidale o chaque tche est bien prcise, cela tmoigne dune distinction claire entre le fonctionnel et loprationnel. De ce fait, les dcisions sont verticales, accompagnes dune autorit hirarchique. Par consquent, la stabilit est la source principale defficacit. 12

Le mode organique correspond au fait doffrir une responsabilit de coordination des tches chaque individu avec peu de formel, do la possibilit dune hirarchie multiple. De ce fait, les relations sont aussi bien verticales que latrales qui ncessitent des consultations latrales. Par consquent, la mobilit est la source principale defficacit.

Un environnement stable et dynamique appelle un mode de gestion de types mcaniste, alors quun environnement dynamique et incertain demande un mode de gestion plus souple, de type organique. Actuellement, lenvironnement prpondrant est celui qui dynamique et incertain, cest pourquoi de nombreux auteurs prconisent des structures organisationnelles flexibles, dont certaines caractristiques rappelle le modle organique dcrit par BURNS et STALKER. En effet, on parle de structure organisationnelle en rseau, de structure horizontale base sur les processus plutt que sur les fonctions, dans laquelle lunit de travail devient lquipe plutt que lindividu. Dans ces types de structure organisationnelle, les employs connaissent et comprennent la stratgie organisationnelle et ses objectifs. Donc, ils possdent aussi une comprhension dtaille des relations entre les processus de production interne, la satisfaction de la clientle et la performance financire de lentreprise. Enfin, linformation nest plus contrle par la hirarchie, mais elle est plutt partage par les exigences du travail lui-mme. Donc, on dit quelle est horizontalise. MINTZBERG, hypothses dans la relation environnement / structure: Plus lenvironnement est dynamique plus la structure est organique. Plus lenvironnement est complexe, plus la structure est dcentralise. Plus lorganisation a des marchs diversifis, plus elle a tendance se scinder en units organises sur la base de ses marchs. Lentreprise qui fait face un environnement trs hostile a tendance centraliser sa structure temporairement. Cette centralisation a pour but daugmenter la rapidit des dcisions. Si les diffrentes units sont confrontes des environnements diffrents, lentreprise dcentralise les prises de dcisions vers des constellations charges de travaux diffrencis. Chaque constellation adopte une structure propre qui est fonction des conditions de son environnement. II. La conceptualisation de LAWRENCE et LORSCH

La structure est la somme totale des moyens employs pour diviser le travail entre tches distinctes et pour ensuite, assurer la coordination ncessaire entre ces tches. La structure dpend de lenvironnement. Une entreprise nest pas homogne, en effet, elle est compose dentits diffrentes, soumises des environnements varis. Chaque composante doit tre capable de sadapter son milieu naturel. Les grandes organisations sont si complexes que, gnralement, les chercheurs nen tudient quune partie ou se limitent certains aspects de leur fonctionnement. En dautres 13

termes, lorganisation est comme un systme ouvert dont les membres ont des comportements qui sont en interrelation les uns avec les autres. La diffrenciation est les diffrences dattitudes et de comportements et non, uniquement le simple fait du fractionnement et de la spcialisation. Elle est analyse sur quatre axes: La formalisation de la structure de chaque division est le fait de distinguer les structures selon quelles sont fortement hirarchises ou non. La nature des objectifs de chaque division o certains objectifs des vendeurs les diffrenciaient beaucoup de leurs collgues de production. Lorientation temporelle de chaque division, par exemple, la vente et la production sont centres sur le court terme et la rechercher, sur le long terme. Les relations interpersonnelles dans chaque division est le fait que ces relations peuvent tre centres sur la tche accomplir quand celle-ci est bien dfinie ou alors centres sur les aptitudes des personnes lorsque leur fonction est complexe et mal dfinie. Selon les quatre dimensions de la diffrenciation, une entreprise aura des divisions semblables et sera peu diffrencies ou elle aura des divisions diffrentes et sera trs diffrencies. Par intgrations, les auteurs entendent la qualit de la collaboration qui existe entre des dpartements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de lenvironnement. Ils mnent une tude exprimentale entre 1963 et 1966 sur dix entreprises aux Etat Unis. Le but de leur rechercher est de trouver dans quelles conditions denvironnement sont ces organisations afin de lier lincertitude de lenvironnement dune organisation sa structure interne. Lincertitude de lenvironnement peut tre technologique, concurrentiel La conclusion de cette tude exprimentale est le fait que les diffrentes divisions dune firme ont besoin de coordination pour intgrer leur travail dans un but unique. On peut considrer que plus les dpartements seront diversifis entre eux pour satisfaire leur environnement, plus il y aura besoin dintgration, et inversement. Il doit donc y avoir une intgration optimale selon le degr de diffrenciation. La mesure de lintgration entre chaque paire de division se fait daprs les opinions des responsables. Les conclusions sont au nombre de trois: Il existe la ncessit pour les entreprises diffrencies davoir des moyens dintgration. Il existe une relation fondamentale entre les variables externes de lentreprise et les tats internes de diffrenciation, dintgration et les procdures de solution de conflits. Dans une organisation efficace, ltat de diffrenciation est compatible avec chacun des secteurs de lenvironnement, et ltat dintgration est compatible avec lexigence dinterdpendance de lenvironnement. Donc, retenons de LAWRENCE et LORSCH que lorganisation peut voluer par des variables internes et externes. 14

Quelques exemples de variables internes, dont la technologie. Selon J. WOODWARD, il existe une relation entre la structure et la technologie. Il existe trois types dentreprise en fonction des technologies utilises: Les entreprises de production lunit o le nombre de personne par superviseur sont infrieures dans le processus et les petits lots. Les entreprises de production de masse o le nombre de niveaux dans lorganisation sont suprieures aux technologies suprieures. Les entreprises de production en continu o le personnel est plus hautement qualifi. Donc, le type de technologie utilis par lentreprise conditionne un certain nombre de type de structure. MINTZBERG dduit trois hypothses de ltude de WOODWARD: Plus le systme technique est rgul, plus le travail oprationnel est formalis et plus le centre oprationnel est bureaucratique. Plus le systme technique est sophistiqu, plus la structure administrative est labore. Les fonctionnels logistiques tant nombreux et qualifis, la dcentralisation slective pour ces fonctionnels ncessite des mcanismes de liaison nombreux pour coordonner leur travail. Lorsque le centre oprationnel est automatis, la structure administrative est organique. Cette approche a t conteste par lcole sociotechnique pour qui, il existe de nombreux mode dorganisation pour une technologie donne. Lexemple de variable externe est celui de la culture nationale. En effet, lentreprise est compose dun groupe dindividus dont les valeurs les normes sociales diffrent dun pays et lautre. Le degr de hirarchisation est par exemple plus fort en France quen Allemagne. Ces tudes portent souvent sur une comparaison entre les firmes occidentales et les firmes japonaises car les diffrences culturelles sont importante et les modes de structuration aussi. La contingence reprsente une situation spcifique et volutive qui conduit rejeter des prescriptions uniques et standard. Selon Joan WOODWARD, ce sont les diffrences de technologie dveloppes qui explique les diffrences organisationnelles. Cela suppose que les entreprises ayant des systmes de production semblable ont globalement des modes de production semblable. Tandis que pour certains auteurs, lHistoire peut dterminer lorganisation. Son hypothse a rvl trois systmes de production: La production unitaire ou de petite srie est le fait quil existe une production dunit spcifique chaque client, par consquent, il existe une certaine proximit. On parle dune entreprise flexible, au sein desquels la communication est informelle et le poids de la hirarchie est relatif. 15

La production en grande srie nous renvoie au mode de production fordiste, par consquent, le taux dencadrement est lev. Le processus continu de production qui traduit une relation horizontale fonde sur les comptences et lexpertise et un fonctionnement par projet. La production unitaire est conue sur une ligne hirarchique trs rduite, sur un faible contrle du travail et un faible enrichissement pour le salari. Ensuite, la production de masse privilgie la fonction de production et vise dvelopper des conomies dchelle permettant de rduire les cots unitaires de fabrication. Et enfin, le processus continu de production ncessite un management par projet, ce qui implique la matrise des comptences managriales et danimation dquipe de travail.

Dans son ouvrage Stratgie et structure de lentreprise, A. CHANDLER affirme que la stratgie dfinit la structure de lorganisation. Du coup, il existe comme un avant et un aprs de la stratgie adopte. Une entreprise qui offre des services limits a une image de structure centralise. Et linverse, il observe les stratgies de croissance et de diversification, donc, il existe une tendance la division. Il considre quil est important que les entreprises mettent en uvre une logique de planification stratgique avant la construction de la structure organisationnelle. La principale contribution la thorie des organisations est davoir expliquer les relations entre la stratgie et la structure des entreprises. Du coup, il fut le premier thoricien indiquer limportance du principe de dcentralisation dans une grande compagnie et il pose lide de la ncessaire coordination de la planification stratgique pour favoriser la croissance. Il sinscrit dans le courant de la contingence parce quil part du principe que les volutions de lenvironnement des firmes conduisent les entreprises se transformer en grandes organisations hirarchises et divisionnalises. La stratgie est envisage comme la dtermination des objectifs moyen et long terme atteindre et les ressources allouer. Il ajoute que la structure correspond la faon dont lorganisation est assemble pour appliquer la stratgie dveloppe.

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