Fases del Benchmarking

Palacios L, Yamin R. (2002) menciona: Segn los expertos, un proceso de benchmarking

consta de cinco fases:

1. Planeacin Identificar que se va a someter a benchmarking. Identificar compaas comparables. Determinar el mtodo para recopilar los datos. Recopilacin de datos.

2. Anlisis Determinar la brecha de desempeo actual. Proyectar los niveles de desempeo futuros.

3. Integracin Comunicar los hallazgos del benchmarking y obtener aceptacin. Establecer metas funcionales.

4. Accin Implementar acciones especificas y supervisar el progreso. Recalibrar los benchmarks.

5. Madurez Corregir e innovar cuando se logre una posicin de liderazgo. Implementar prcticas completamente integradas a los procesos.

Fases del Benchmarking

Marn, E (2004) menciona: Los pasos para la realizacin de un Benchmarking son:

1. Definir el rea, propsito y objetivos del Benchmarking

Determinar QUE analizar. Pero hemos de priorizar. Hemos de contestar a cuestiones como:

Dnde tenemos problemas? Dnde eliminar costes? Dnde debemos mejorar? Dnde podemos mejorar?

Determinar qu rea, producto, servicio o proceso hemos de mejorar. Pero ojo: en el Benchmarking hemos de ser ambiciosos. No hemos de determinar qu proceso podemos mejorar un 3%, sino al menos un 30%.

2. Crear un Equipo de trabajo:

Formado por personas vlidas, de diferentes reas, con gran capacidad para recoger informacin fuera de la empresa y sobre todo capaces de convertir la informacin en DECISIONES.

En el equipo es positivo incluir personas afectadas por el problema, lo que denomino BINOMIO conocedor del problema, conocedor del Benchmarking.

ste ltimo, puede ser un Consultor externo. A la hora de formar el equipo necesitamos personas KAIZEN, es decir, hemos de rechazar a todo aquel que piense que "....ya lo hacemos lo suficientemente bien como para cambiarlo"

Ser el equipo el responsable de elaborar, en una primera fase, un Calendario y

un Presupuesto, flexible por supuesto, pero muy importante, porque sino el Benchmarking se puede prolongar de forma indefinida, convirtindose en ineficaz, y el presupuesto se puede disparar por las nubes.

3. Determinar las empresas a las cuales vamos a estudiar:

De esta definicin depende el xito o fracaso del Benchmarking. Llegados a esta fase, slo puedo darles un consejo: imaginacin.

Sin duda, una empresa que tiene problemas con el transporte de sus mercancas puede aprender de los lderes haciendo "eso": las empresas courier. Un pequeo supermercado que tiene en horas punta problemas con las colas delante de la caja, puede buscar soluciones en bancos o parques de atracciones.

Hemos de dar respuesta a la pregunta Quines nos pueden ensear lo que necesitamos aprender? Realizar un Brain Storming puede ser de gran utilidad.

Existe una alternativa, cada da ms extendida: las denominadas Redes Formales de Benchmarking. Grupos de empresas que crean Sistemas de Informacin entre ellas para aprender unas de otras.

4. Desarrollar un mtodo de recogida de datos:

Esta es la fase crtica del Benchmarking. Cmo recoger informacin?. Si utilizamos encuestas por escrito, hemos de tener en cuenta que el ndice de respuesta va a ser muy bajo y que la profundidad de la informacin ser casi nula. Si utilizamos el telfono, hemos de contar con los filtros, la falta de tiempo, etc.

Sin duda, la mejor forma de recopilar informacin es mediante entrevistas personales. Y la clave es el TIEMPO:

o Tiempo para preparar la entrevista o Tiempo para encontrar la persona correcta con quin reunirse o Tiempo para entrevistar al interlocutor o Tiempo para visitar la empresa

Hemos de tener en cuenta que en la entrevista "voy a aprender y no tengo nada que ensear", con lo cual, el tiempo que nuestro interlocutior dedica a reunirse con nosotros, ensearnos sus procesos, etc. lo hemos de agradecer sinceramente. Puntos clave son:

o La tica o La sinceridad: no tratar de engaar a nuestro interlocutor camuflando el Benchmarking de entrevista de un peridico empresarial o supervisin de una comisin gubernamental. o La confidencialidad: no vamos a suministrar un solo dato a nadie o Y la reciprocidad: vamos a ofrecer una colaboracin recproca en un futuro

5. Resumir los datos encontrados en el proceso de Benchmarking

6. Establecer las diferencias entre nuestra organizacin y las investigadas

7. Traducir la informacin en estrategias

8. Actuar: aplicar lo aprendido

Atencin: el Benchmarking no se trata de un proceso para realizar un completo estudio para encuadernarlo y colocarlo en la Biblioteca de la empresa. Hasta aqu, todo lo realizado no sirve para nada si no se aplica.

Y una vez realizado este paso, se vuelve al principio. Qu otro rea, producto, servicio o proceso podemos mejorar?

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.

Fases del Benchmarking

Carrion, J. (2007) menciona: 1.-Fase De Planeacin. El objetivo de esta fase es planear

las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo. 1.1- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden puede representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 1.2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador. 1.3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser: Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.

 Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc. Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas. 2.-Fase De Anlisis.-Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking. 2.4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son: Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado. 2.5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo

mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro. Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada. Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha. Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio. Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una grfica "Z". 3.-Integracin La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin.

3.6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes. 3.7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.

4. Accin- Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. 4.8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen. Especificacin de la tarea, poner en orden la tarea, asignacin de las necesidades de recursos, establecimiento del programa, determinacin de las responsabilidades resultados esperados supervisin.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio. 4.9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking. 4.10.- Re calibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una re calibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.

5. Madurez. Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.

Fases del Benchmarking Las cinco etapas para un benchmarking de xito propuestas por Spendolini. 1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking. Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking. Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes. Identificacin de factores crticos de xito. Diagnstico del proceso de benchmarking. 2.- Formacin de un equipo de benchmarking. Consideracin de benchmarking como actividad de equipo. Tipos de equipos de benchmarking. Grupos funcionales de trabajo. Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales. Equipos ad hoc. Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. Especialistas internos. Especialistas externos. Empleados. Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

 Capacitacin. Calendarizacin. 3.- Identificacin de socios del benchmarking. Establecimiento de red de informacin propia. Identificar recursos de informacin. Buscar las mejores prcticas. Redes de Benchmarking. Otras fuentes de informacin. 4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking. Conocerse. Recopilar la informacin. Organizar informacin. Anlisis de la informacin. 5.- Actuar. Producir un informe de benchmarking. Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visin del proyecto en su totalidad.

Conclusiones

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking. Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin; 1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A.