Seja seu prprio

gerente
Na Era do Conhecimento, o sucesso sorri para os que sabem administrar seus pontos fortes e fracos. Por Peter Drucker
Os grandes realizadores da histria, como Napoleo, Leonardo da Vinci e Mozart, tm basicamente trs caractersticas em comum: grande talento, uma lista de feitos insuperveis e o fato de sempre terem gerenciado a si mesmos. No possvel pedir aos simples mortais que se igualem a eles em gnio ou nas realizaes. No entanto, pode-se pedir e lhes ser pedido que aprendam pelo menos a gerenciar a si mesmos nesta Era do Conhecimento para que obtenham sucesso em meio mudana contnua. Quem afirma isso o pai do management, Peter Drucker, em seu novo livro, Desafios Gerenciais para o Sculo XXI (ed. Pioneira). HSM Management publica a seguir os highlights de Gerenciar a si mesmo, um dos captulos da obra, em que Drucker evidencia a nova exigncia de que os profissionais se autogerenciem e sugere um roteiro de cinco passos para que possam fazer isso: 1) analisar as prprias foras; 2) analisar os prprios valores; 3) encontrar o lugar a que pertencem; 4) descobrir qual a contribuio que podem dar; e 5) assumir responsabilidade por relacionar-se com chefes e outros profissionais no trabalho. Segundo Drucker, o segredo no est em tentar mudar a si mesmo, pois o sucesso pouco provvel nesse caso, mas sim em conhecer e explorar seus pontos fortes. O especialista comenta ainda a nova necessidade de os profissionais se prepararem para a segunda metade da vida (veja quadro na pgina 84).
Estes highlights so da traduo de Nivaldo Montingelli, feita para a ed. Pioneira.

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Quais so meus pontos fortes? Em sua maioria, as pessoas pensam que sabem em que so boas. Normalmente elas esto erradas. mais frequente elas saberem em que no so boas e, mesmo assim, erram mais que

acertam. Contudo, s se pode desempenhar com as prprias foras e no construir desempenho sobre fraquezas, para no falar em algo que no se pode fazer. Para a grande maioria das pessoas, conhecer suas foras era
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irrelevante h apenas umas poucas dcadas. Nascia-se dentro de uma tarefa e de uma linha de trabalho. O filho do campons tornava-se campons. Se no fosse bom como campons, ele fracassava. O filho do arteso tambm seria um arteso e assim por diante. Mas agora as pessoas tm opes; elas precisam conhecer suas foras para que possam saber a que lugar pertencem. Existe uma s maneira para descobrir: a anlise de feedback. Sempre que algum toma uma deciso-chave e executa uma aochave, anota o que espera que ir acontecer; nove ou 12 meses depois, compara resultados com expectativas. Tenho feito isso h cerca de 20 anos, e sempre fico surpreso. O mesmo se d com todos que j fizeram esta anlise. Este no um mtodo novo. Ele foi inventado no sculo XIV por um telogo alemo. Ento, cerca de 150 anos mais tarde, Joo Calvino, em Genebra (1509-1564), pai do calvinismo, e Incio de Loyola (1491-1556), o fundador da Companhia de Jesus, independentemente um do outro, adotaram a idia e a incorporaram s suas regras para todos os membros de seus grupos, isto , para os pastores calvinistas e os padres jesutas. Isso

DOSSI

explica por que essas duas novas instituies (ambas fundadas por volta de 1535) em menos de 30 anos haviam dominado a Europa: o calvinismo o Norte protestante e a Companhia de Jesus o Sul catlico. Talvez em dois ou trs anos, esse procedimento simples ir dizer s pessoas onde esto suas foras e esta a coisa mais importante

a saber sobre si mesmo. Ele ir lhes mostrar que o que elas fazem ou deixam de fazer as priva do rendimento pleno de suas foras. Ir mostrar-lhes em que elas no so particularmente competentes e onde elas no tm pontos fortes nem podem atuar. Vrias diretrizes de ao podem brotar de uma anlise de feedback:
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1) A primeira e mais importante concluso esta: concentre-se em seus pontos fortes e coloque-se onde eles possam produzir bom desempenho e bons resultados. 2) A segunda : trabalhe para melhorar suas foras. A anlise de feedback mostra em que uma pessoa precisa melhorar suas aptides ou adquirir novo conhecimento,

Lorenzo Amengual

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A maioria das pessoas concentra-se em melhorar nas reas em que tem baixa competncia, o que um grande equvoco
quando aptides e conhecimento no mais so adequados e precisam ser atualizados e tambm quando h falhas no conhecimento da pessoa. Normalmente pode-se adquirir, de qualquer aptido ou conhecimento, o suficiente para no ser incompetente nele. 3) De particular importncia a terceira concluso: a anlise de feedback identifica logo as reas em que a arrogncia intelectual causa ignorncia incapacitadora. Muitas pessoas notadamente aquelas com algum conhecimento em uma rea desprezam o conhecimento em outras reas ou acreditam que ser brilhante substitui o saber. A anlise de feedback mostra que uma razo importante para o mau desempenho o resultado de simplesmente no se saber o suficiente ou de se desprezar o conhecimento fora da prpria especialidade. 4) Outra concluso importante da anlise de feedback superar a arrogncia intelectual e tratar de adquirir as aptides e o conhecimento necessrio para tornar plenamente produtivas suas aptides. 5) Uma concluso igualmente importante corrigir os maus hbitos coisas que se fazem ou se deixa de fazer que inibem a eficcia e o desempenho. Eles surgem rapidamente na anlise de feedback. 6) Mais uma concluso da anlise de feedback o que no fazer. A comparao entre resultados e expectativas logo mostra onde uma pessoa no deve tentar fazer nada e as reas nas quais ela carece dos dotes mnimos necessrios e sempre h muitas dessas reas para qualquer pessoa. Em tais reas uma

Saiba mais sobre Peter Drucker

O austraco Peter Drucker o mais consagrado analista do ambiente empresarial no mundo inteiro. Economista e especialista em administrao, ele leciona h vrios anos na Claremont Graduate School, no sul da Califrnia, EUA, alm de lanar novos livros, como Desafios Gerenciais para o Sculo XXI (ed. Pioneira), de onde saram estes highlights. Sua vasta obra j foi praticamente toda lanada no Brasil. Entre os principais ttulos esto Sociedade Ps-Capitalista, A Revoluo Invisvel, Inovao e Esprito Empreendedor, Administrando para o Futuro, A Nova Era da Administrao, Introduo Administrao, Fator Humano e Desempenho, As Fronteiras da Administrao e As Novas Realidades (todos, ed. Pioneira). HSM Management j publicou um dossi completo sobre o pensamento de Peter Drucker (nmero 1, pgina 63), a entrevista Trabalhar sem partitura (nmero 4, pgina 26), o artigo Programe-se para o futuro (nmero 8, pgina 48) e um trecho deste novo livro em primeira mo (nmero 12, pgina 36).

pessoa especialmente um trabalhador do conhecimento no deve assumir trabalho ou tarefas. 7) A concluso final desperdiar o mnimo de esforo possvel para melhorar as reas de baixa competncia. A concentrao deve ser nas reas de alta competncia e aptido. preciso mais energia e muito mais trabalho para passar da incompetncia para a mediocridade do que para melhorar o desempenho de primeira classe para a excelncia. Todavia, a maioria das pessoas e tambm quase todos os professores e a maior parte das organizaes procura concentrar-se em transformar um incompetente em uma mediocridade. A energia, os recursos e o tempo devem ser dirigidos para transformar uma pessoa competente em um astro de desempenho.

Qual meu modo de trabalhar?

Esta uma pergunta to importante principalmente para os trabalhadores do conhecimento quanto Quais so meus pontos fortes? E talvez seja a mais importante de todas. Um nmero surpreendentemente pequeno de pessoas sabe como consegue que as coisas sejam feitas. Ao contrrio, a maioria nem sabe que pessoas diferentes trabalham e comportam-se de formas diferentes. Portanto, elas trabalham de maneiras que no so as suas e isso quase garante o baixo desempenho. Assim como acontece com os pontos fortes de uma pessoa, a maneira como ela trabalha individual e certamente estar definida bem antes de seu ingresso no mercado de trabalho. Ou seja, o jeito de trabalhar dado, tanto quanto aquilo em que algum

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A energia, os recursos e o tempo devem ser dirigidos para transformar uma pessoa competente em um astro de desempenho
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bom. Isso at pode ser modificado, mas a probabilidade de sucesso nesse caso baixa e a mudana no ser nada fcil. Assim como as pessoas tm resultado fazendo aquilo em que so boas, elas os tm trabalhando sua maneira.

A anlise de feedback pode indicar que h alguma coisa errada no desempenho de uma pessoa, mas raramente identifica a causa. Normalmente, porm, esta no muito difcil de descobrir. So necessrios alguns anos de expe-

rincia de trabalho. E ento voc pode perguntar e responder depressa: como eu trabalho? Uns poucos traos de personalidade costumam determinar como a pessoa obtm os melhores resultados.

Sou um leitor ou um ouvinte?

A primeira coisa a saber a respeito do jeito de trabalhar de uma pessoa se ela leitora ou ouvinte. Poucas sabem que h leitores e ouvintes e muito poucas so ambos. Menos ainda sabem a qual categoria pertencem. Mas alguns exemplos mostraro como prejudicial no saber. Quando era comandante das Foras Aliadas na Europa, o general Dwight Eisenhower era o queridinho da imprensa e um convite para uma de suas entrevistas coletivas era considerado uma honra. Essas entrevistas eram famosas pelo estilo de Eisenhower, por seu domnio total de qualquer pergunta que lhe fosse feita e por sua capacidade de descrever uma situao ou explicar uma poltica em duas ou trs frases belamente polidas e elegantes. Dez anos mais tarde, o presidente Eisenhower foi abertamente desprezado pelos mesmos jornalistas que dez anos antes eram seus admiradores. Eles o consideravam um bufo. Ele era constantemente ridicularizado por assassinar o idioma ingls em suas respostas incoerentes e nada gramaticais. Contudo, Eisenhower devia sua bem-sucedida carreira anterior em grande parte a um brilhante desempenho como redator dos discursos para o general MacArthur, um dos mais exigentes estilistas da vida pblica norte-americana. A explicao: Eisenhower aparentemente no sabia que era um leitor e no um ouvinte. Quando era comandante na Europa, seus assessores certificavam-se de que toda pergunta da imprensa fosse entregue por escrito pelo menos meia hora antes do incio da coletiva. E Eisenhower dominava totalmente a entrevista. Ao se tornar

Eisenhower teve sucesso enquanto era principalmente leitor; quando tentou ser ouvinte, na presidncia dos EUA, foi ridicularizado pela mdia

Camera Press Ltda.

Dwight Eisenhower

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presidente, ele sucedeu a dois ouvintes, Franklin D. Roosevelt e Harry Truman. Ambos sabiam disso e tinham sucesso em entrevistas improvisadas. Alguns anos depois, Lyndon Johnson quase destruiu sua presidncia por no saber que era um ouvinte ao contrrio de Eisenhower. Seu antecessor, John Kennedy, que sabia ser um leitor, havia reunido para assisti-lo um grupo brilhante de escritores, como Arthur Schlesinger Jr., historiador, e Bill Moyers, um jornalista de primeira classe. Kennedy exigia que eles primeiro lhe escrevessem, antes de discutir pessoalmente seus memorandos. Johnson manteve esses homens como seus assessores e eles continuaram a escrever (em vez de falar). Mas Johnson aparentemente no lia uma palavra do que eles escreviam (e tambm no ouvia, deixando de aproveitar sua caracterstica de ouvinte). Fora senador quatro anos antes e, como tal, havia sido soberbo afinal, parlamentares precisam ser, acima de tudo, ouvintes. Ento, o ouvinte que tentar ser um leitor sofrer o destino de Lyndon Johnson e o leitor que tentar ser um ouvinte ter os problemas de Dwight Eisenhower. Seu desempenho e suas realizaes sero deficientes. Como aprendo? A segunda coisa a saber a respeito do jeito de trabalhar de uma pessoa como ela aprende. Aqui as coisas podem ser ainda piores do que o so com respeito a leitores e ouvintes. Isso porque, em toda parte, as escolas esto organizadas sobre a hiptese de que h uma maneira certa para aprender e ela a mesma para todos. Muitos escritores de primeira

classe Winston Churchill um dos exemplos saem-se mal na escola e tendem a se lembrar dela como pura tortura. Porm, poucos de seus colegas de classe tm a mesma lembrana ruim da mesma escola e dos mesmos professores; eles podem no ter gostado muito da escola, mas tambm no sofreram muito. A explicao? Escritores de primeira linha, como Churchill, geralmente no aprendem ouvindo e lendo, mas sim escrevendo. Como esta no a maneira pela qual as escolas lhes permitem aprender, eles tiram notas baixas. E ser forado a aprender da maneira que a escola ensina um inferno para eles, alm de sadismo. Beethoven deixou um nmero enorme de cadernos de rascunho. Ele dizia que nunca olhava para um caderno de rascunho quando de fato escrevia suas composies. Ao lhe perguntarem por que mantinha um caderno, dizem que ele respondeu: Se eu no anotar a msica imediatamente, eu esqueo logo depois. Se anoto em um caderno, eu nunca mais a esqueo e jamais precisarei olhar novamente para ela. De fato, de todas as partes importantes do autoconhecimento, esta a mais fcil de adquirir. Quando pergunto s pessoas Como voc aprende?, a maioria sabe. Mas se pergunto Voc age em funo desse conhecimento? poucas o fazem. Todavia, agir em funo desse conhecimento a chave para o desempenho, ou melhor, no agir em funo desse conhecimento condenar-se ao mau desempenho. Qual meu modelo de relacionamento de trabalho? Qual meu jeito de trabalhar? e Como aprendo? so as duas questes mais

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Beethoven deixou um nmero enorme de cadernos de rascunho. Dizia: Se no anotar a msica imediatamente, eu a esqueo. Se anotar, nunca mais esqueo
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importantes a ser feitas. Mas elas no so as nicas. Para autogerenciar-se, a pessoa precisa perguntar: Trabalho bem em equipe ou sou um trabalhador solitrio? Se ela descobre que trabalha bem com outras pessoas, deve perguntar: Em que relacionamento trabalho bem com pessoas? Algumas trabalham melhor como chefes, outras como subordinadas, muitas como colegas. O melhor exemplo o grande heri militar americano da Segunda Guerra Mundial, o general George Patton. Ele era o melhor comandante de soldados dos EUA. Mas, quando seu nome foi proposto para um comando independente, o general George Marshall, chefe do Estado-Maior norte-americano e provavelmente o colhedor de homens de maior sucesso na histria americana disse: Patton o melhor subordinado que o Exrcito dos EUA j produziu, mas seria o pior comandante. Algumas pessoas trabalham melhor como membros de equipes, outras como conselheiras, algumas como treinadoras ou mentoras. Outro fato importante a saber a respeito do prprio desempenho se este bom sob estresse ou se a pessoa precisa de um ambiente altamente estruturado e previsvel. Outro trao: a pessoa trabalha bem como uma pequena engrenagem numa grande organizao, ou melhor numa pequena? Poucas pessoas trabalham bem em ambas. comum as que foram muito bemsucedidas numa organizao grande como a General Electric ou o Citibank fracassarem miseravelmente quando mudam para outra pequena. Por outro lado, muitas pessoas que tm desempenho brilhante numa organizao pequena falham sensivelmente quando assumem um cargo numa grande organizao. Mais uma pergunta crucial: Produzo resultados como tomador de decises ou como conselheiro? Muitas pessoas so melhores como conselheiras, mas no suportam a carga e a presso da deciso. Outras, em contraste, precisam de um

conselheiro para for-las a pensar; mas depois podem tomar a deciso e agir em funo dela com rapidez, autoconfiana e coragem. Essa a razo pela qual o nmero dois de uma organizao fracassa frequentemente quando promovido ao topo. A posio mxima requer um tomador de decises. A concluso das aes: mais uma vez, no tente mudar a si mesmo o sucesso pouco provvel. Esforce-se para melhorar a maneira pela qual se desempenha. E procure no fazer nenhum tipo de trabalho da maneira pela qual seu desempenho deficiente ou nulo.

Quais so meus valores?

Para poder gerenciar a si mesmo, preciso saber: Quais so meus valores? Com respeito tica, as regras so as mesmas para todos e o teste simples eu o chamo de teste do espelho. Segundo contam, o diplomata mais respeitado de todas as grandes potncias nos primeiros anos deste sculo era o embaixador da Alemanha em Londres. Ele estava claramente destinado a cargos mais altos, no mnimo ministro de relaes exteriores de seu pas, se no chanceler federal. Em 1906, ele demitiu-se abruptamente. O rei Eduardo VII estava no trono britnico havia cinco anos e o corpo diplomtico ia homenage-lo com um grande jantar. O embaixador alemo, como o mais antigo do grupo estava em Londres havia quase 15 anos, deveria presidir o jantar. O rei Eduardo VII era um mulherengo notrio e deixou claro que tipo de jantar desejava no final, depois da sobremesa, um bolo enorme iria aparecer e dele saltariam 12 ou mais prostitutas nuas, com as luzes sendo diminudas. E o embaixador demitiu-se para no ter de presidir aquele jantar. Recusome a ver um alcoviteiro no espelho pela manh quando me barbear. Esse o teste do espelho. A tica requer que a pessoa se pergunte: Que espcie de pessoa quero ver ao me barbear (ou passar batom)

de manh? Em outras palavras, a tica um claro sistema de valores. E estes no variam muito aquele que comportamento tico numa espcie de organizao ou situao continua sendo em outra espcie de organizao ou situao. Mas a tica somente uma parte do sistema de valores e, em especial, do sistema de valores de uma organizao. Trabalhar numa organizao cujo sistema de valores inaceitvel para uma pessoa condena-a tanto frustrao como ao mau desempenho. Aqui est um exemplo de valores que as pessoas precisam aprender sobre si mesmas. Uma executiva brilhante e de muito sucesso viu-se totalmente frustrada depois que a empresa em que trabalhava foi adquirida por outra maior. De fato, ela recebeu uma grande promoo para fazer melhor o tipo de trabalho que fazia. Era parte de suas funes selecionar pessoas para posies

importantes. Ela acreditava profundamente que s se devia contratar pessoas de fora para posies importantes depois de ter esgotado todas as possibilidades internas. Entretanto, a empresa na qual ela era agora uma alta executiva de recursos humanos acreditava que, para preencher uma posio vaga importante, devia-se olhar primeiro para fora, para trazer sangue novo. Tratava-se de coisas fundamentalmente incompatveis, no como polticas, mas como valores. Elas evidenciavam vises diferentes do relacionamento entre organizao e pessoas, da responsabilidade da organizao perante seu pessoal e com respeito a seu desenvolvimento, de qual a contribuio mais importante da pessoa para a empresa e assim por diante. Depois de vrios anos de frustrao, a executiva de recursos humanos demitiu-se, com considervel prejuzo financeiro. Seus valores e os da organizao simplesmente no eram compatveis.

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Image Bank/Dominic Rouse

Outros exemplos de valores: obter resultados por meio de aperfeioamentos pequenos e constantes ou por grandes avanos ocasionais; ser dirigido para resultados a curto prazo ou para longo prazo. Numa das igrejas pastorais de crescimento mais rpido nos Estados Unidos, o sucesso est sendo medido pelo nmero de novos paroquianos. Acredita-se que o que importa quantas pessoas que nunca haviam ido igreja aderem e passam a frequent-la regularmente. O bom Deus, acredita essa igreja, cuidar ento das necessidades espirituais de todas, ou pelo menos de uma porcentagem suficiente. Outra igreja pastoral acredita que o importante a experincia espiritual das pessoas. Ela acabar expelindo os recm-chegados que entram para a igreja, mas no em sua vida espiritual. Mais uma vez, no se trata de nmeros. primeira vista, parece que a segunda igreja cresce mais lentamente. Mas ela retm uma proporo muito maior de recmchegados que a primeira. Em outras palavras, seu crescimento muito mais slido. Esse tambm no um problema teolgico, ao menos em grande parte, mas um problema de valor. Um dos dois pastores disse, em um debate pblico: A menos que voc venha igreja, nunca ir encontrar o Porto do Reino dos Cus. No, respondeu o outro, at que olhe para o Porto do Reino dos Cus, voc no pertence igreja. As organizaes precisam ter valores e as pessoas tambm. Para que uma pessoa seja eficaz numa organizao, necessrio que seus

Carreiras de sucesso no so planejadas. So carreiras de pessoas que esto preparadas para aproveitar as oportunidades
valores sejam compatveis com os da organizao. Eles no precisam ser os mesmos, mas devem ser prximos o suficiente para que possam coexistir. Caso contrrio, a pessoa ficar frustrada e, alm disso, no produzir resultados. E o que fazer no caso de um conflito de valores? Raramente h conflito de valores entre as foras de uma pessoa e a maneira pela qual ela se desempenha. Ambas so complementares. Mas, algumas vezes, h um conflito entre os valores e as foras da pessoa. Aquilo que ela faz muito bem e com sucesso pode no se encaixar em seu sistema de valores. No entanto, os valores so e devem ser o teste supremo. cos, msicos ou cozinheiros aos 4 ou 5 anos de idade. Os mdicos em geral decidem na adolescncia, se no antes. Mas a maioria das pessoas, como as altamente dotadas, realmente no sabe o que quer at bem depois dos 20 anos. A essa altura, elas devem saber quais so suas foras, como se desempenham e quais so seus valores. A seguir, elas podem e devem decidir a que lugar pertencem, ou melhor, devem ser capazes de decidir a que lugar no pertencem. A pessoa que aprendeu que realmente no se desempenha bem numa grande organizao deve ter aprendido a dizer no quando lhe oferecida uma posio numa grande organizao. A que aprendeu que no uma tomadora de decises deve ter aprendido a dizer no quando convidada para uma posio que implica tomar decises. O general Patton (que provavelmente nunca aprendeu isso) deveria ter aprendido a dizer no se lhe oferecessem um comando independente, em vez de uma posio de subordinado de alto nvel. Saber a resposta s trs perguntas iniciais capacita a pessoa a dizer, a uma oportunidade, a uma proposta, a uma designao: Sim, farei isso. Mas esta a maneira pela qual eu irei faz-lo. assim que deve ser estruturado. assim que devero ser meus relacionamentos. Estes so os resultados que voc dever esperar de mim, e este o prazo, porque assim que sou. Carreiras de sucesso no so planejadas. So carreiras de pessoas que esto preparadas para a oportunidade, porque conhecem suas foras, a maneira pela qual trabalham e seus valores. Saber a

A que lugar perteno?

As respostas s trs perguntas: Quais so minhas foras? Como me desempenho? Quais so meus valores? devem possibilitar que o indivduo, em particular o trabalhador do conhecimento, decida a que lugar pertence. Esta no uma deciso que as pessoas, em sua maioria, podem ou devem tomar no incio de suas carreiras. claro que uma pequena minoria sabe, muito cedo, a que lugar pertence. Por exemplo, matemticos, msicos ou cozinheiros normalmente j so matemti-

As organizaes precisam ter valores e as pessoas tambm. Para que uma pessoa seja eficaz numa organizao, os valores de ambas devem ser compatveis
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que lugar pertencem transforma pessoas comuns esforadas, competentes, mas medocres em pessoas com desempenho notvel.

Qual minha contribuio?

Perguntar Qual minha contribuio? significa passar do conhecimento para a ao. A pergunta no : Com o que eu quero contribuir? Tambm no : Com o que me dizem para contribuir? Ela : Com o que eu devo contribuir? Essa uma pergunta nova na histria humana. Tradicionalmente, uma tarefa era definida pelo prprio trabalho, como no caso da tarefa do campons ou do arteso. Ou ento por um patro. At recentemente, era tido como certo que as pessoas, na maioria, faziam o que lhes era dito e pronto. O advento do trabalhador do conhecimento est mudando isso depressa. A primeira reao a essa mudana foi olhar para a organizao empregadora para dar a resposta. Planejamento de carreiras o que o departamento de pessoal em especial da grande organizao deveria fazer nas dcadas de 1950 e 1960, para o novo funcionrio que trabalhador do conhecimento. No Japo, ainda assim que os trabalhadores do conhecimento esto sendo gerenciados. Mas tambm no Japo o trabalhador do conhecimento pode esperar sobreviver organizao empregadora. Entretanto, no restante do mundo desenvolvido o homem da organizao e o departamento de pessoal que planejava carreiras h muito pertencem ao passado. E com eles desapareceu a noo de que se pode ser um planejador de carreiras alheias. A reao dos trabalhadores do conhecimento nos idos de 1960 foi perguntar: O que eu quero fazer? J os estudantes que foram s ruas em 1968 acreditavam em fazer suas prprias coisas (do their things). Mas, em pouco tempo, constatamos que essa resposta era to errada quanto a do homem da organizao. Poucas das pessoas que acre-

ditavam em doing their things conseguiram fazer contribuies significativas ao mundo, realizar-se ou ter sucesso. No existe um retorno para a velha resposta, isto , fazer o que lhe dizem ou aquilo para o que voc designado. Os trabalhadores do conhecimento em particular tero de aprender a perguntar-se Qual dever ser a minha contribuio? S ento eles devem perguntar: Isto est de acordo com minhas foras? isto o que eu quero fazer? E mais: Acho isto compensador e estimulante? O melhor exemplo que conheo a maneira pela qual Harry Truman reposicionou-se quando se tornou presidente dos Estados Unidos, logo depois da morte sbita de Franklin D. Roosevelt no final da Segunda Guerra. Truman havia sido escolhido para a vice-presidncia porque era totalmente preocupado com questes domsticas; acreditava-se que, com o fim da guerra algo claramente vista, o pas voltaria a se preocupar quase que exclusivamente com os assuntos domsticos. Truman nunca havia demonstrado o mais ligeiro interesse por assuntos externos, nada sabia a seu respeito e era mantido em total ignorncia sobre eles. Ele ainda estava totalmente focalizado em assuntos domsticos quando, poucas semanas depois de assumir a presidncia, compareceu Conferncia de Potsdam aps a rendio da Alemanha. L ele ficou por uma semana, com Churchill de um lado e Stalin do outro, e compreendeu, para seu horror, que os assuntos externos iriam

predominar, mas tambm que ele nada sabia sobre eles. Ele voltou de Potsdam convencido de que precisava desistir do que desejava fazer e se concentrar no que tinha de fazer, isto , assuntos externos. Imediatamente, foi estudar o assunto, tendo o general Marshall e Dean Acheson como seus professores. Em poucos meses, Truman era um mestre em assuntos externos e foi ele, e no Churchill ou Stalin, quem criou o mundo do ps-guerra com sua poltica de conteno do comunismo e expuls-lo do Ir e da Grcia, com o plano Marshall que recuperou a Europa Ocidental, com a deciso de reconstruir o Japo, e, finalmente, com o apelo para o desenvolvimento econmico mundial. Em contraste, Lyndon Johnson perdeu a Guerra do Vietn e suas polticas domsticas porque agarrou-se a O que eu quero fazer? em vez de perguntar-se Qual deve ser minha contribuio? Johnson, como Truman, tinha se concentrado em assuntos domsticos. Tambm ele chegou presidncia querendo terminar o New Deal. Logo ele compreendeu que a Guerra do Vietn era aquilo em que tinha de se concentrar, mas no conseguiu desistir daquilo que ele queria que fosse sua contribuio. Johnson dividiu-se entre a Guerra do Vietn e reformas domsticas e perdeu ambas. Outra pergunta deve ser feita para se decidir Com o que eu devo contribuir? Onde e como posso ter resultados que faam diferena? A resposta a esta pergunta precisa equilibrar vrias coisas. Os resulta-

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A pergunta no : Com o que eu quero contribuir? Tambm no : Com o que me dizem para contribuir? Ela : Com o que eu devo contribuir? Esta uma pergunta nova na histria humana
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Image Bank/Will Croker

do em sua reputao durante 30 anos e se tornado totalmente medocre. O novo administrador decidiu que sua contribuio deveria ser estabelecer um padro de excelncia numa rea importante em dois anos. Assim, decidiu concentrar-se na reformulao da Sala de Emergncias e do Centro de Traumas ambos grandes, visveis e em m situao. O novo administrador definiu o que exigir de uma Sala de Emergncias e como medir seu desempenho. Ele decidiu que cada paciente que entrasse na Sala de Emergncias deveria ser examinado por uma enfermeira qualificada em 60 segundos. Em 12 meses, a Sala de Emergncias do hospital havia se tornado um modelo para todos os Estados Unidos. E sua reformulao tambm mostrou que pode haver padres, disciplina, medies em um hospital e em outros dois anos o hospital inteiro havia sido transformado. Assim, a deciso sobre Qual deveria ser minha contribuio? equilibra trs elementos. Primeiro vem a deciso: O que a situao exige? A seguir a pergunta: Como poderei fazer a maior contribuio com minhas foras, minha maneira de me desempenhar, meus valores, para quais necessidades a ser satisfeitas? Finalmente, h a pergunta: Que resultados tm de ser atingidos para fazer uma diferena? Isso nos conduz s concluses de ao: o que fazer, onde comear, como comear, e que metas e prazos fixar.

Assumo responsabilidade pelos relacionamentos?

Poucas pessoas trabalham e obtm resultados sozinhas alguns poucos grandes artistas e atletas. Em sua maioria, as pessoas trabalham com outras pessoas e por meio delas so eficazes. Isso verdade, quer elas sejam membros de uma organizao, quer estejam legalmente independentes. Portanto, autogerenciar-se implica assumir a responsabilidade pelos relacionamentos.

dos devem ser difceis de atingir. Eles devem exigir esforo, mas estar dentro do alcance. Visar a resultados que no podem ser alcanados ou podem somente sob as condies mais improvveis no ser ambicioso, ser tolo. Ao mesmo tempo, os resultados devem ser significativos, fazer

diferena, ser visveis e, se possvel, mensurveis. Aqui est um exemplo de uma instituio sem fins lucrativos. Um administrador de hospital recmnomeado perguntava-se: Qual deveria ser minha contribuio? O hospital era grande e altamente prestigioso, mas havia se encostaHSM Management 16 setembro-outubro 1999

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PREPARAO PARA A SEGUNDA METADE DA VIDA

O autogerenciamento exige a preparao para a segunda metade da vida, porque, se os trabalhadores manuais que trabalharam por 40 anos ficam acabados, os trabalhadores do conhecimento podem e querem enfrentar outros 15 anos de atividade. As pessoas que vem a longa expectativa de vida ativa como uma oportunidade para si mesmas e para a sociedade sero lderes da Era do Conhecimento, segundo Peter Drucker. Elas tero as histrias de sucesso. H trs maneiras de se preparar para essa fase dois, segundo o especialista, todas podendo ser ligadas a atividades sem fins lucrativos: 1) Iniciar uma segunda carreira diferente ao aposentar-se na primeira. 2) Desenvolver uma carreira paralela ainda na vida ativa. 3) Ser um empreendedor em busca de novos desafios.

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Essa questo tem duas partes. A primeira aceitar o fato de que as outras pessoas tambm so indivduos tambm tm seus pontos fortes, seu jeito de fazer as coisas e seus valores. Portanto, para ser eficaz, uma pessoa precisa conhecer as foras, o modo de trabalhar e os valores das pessoas com quem trabalha. Parece bvio, mas poucos do ateno a tal fato. H um caso clssico. As pessoas comeam a trabalhar para um chefe-leitor e so treinadas na redao de relatrios. Ento vem um novo chefe que ouvinte, e elas continuam escrevendo relatrios como fizeram os assessores (escritores) do presidente Johnson (ouvinte), contratados por John Kennedy (leitor). Essas pessoas invariavelmente no tm resultados. O novo chefe pensa invariavelmente que elas so burras, incompetentes ou preguiosas. Tudo isso pode ser evitado com uma simples pergunta sobre o novo chefe: Qual seu jeito de trabalhar? Chefes no so ttulos no organograma nem funes. So indivduos e esto autorizados a fazer o trabalho que fazem. obrigao das pessoas que trabalham com eles descobrir como atuam e se adaptar maneira pela qual os chefes so eficazes. Por exemplo, h chefes que precisam primeiro ver os nmeros Alfred Sloan, da General Motors, era um deles. Ele no era um

financista, mas um engenheiro com fortes instintos de marketing. Mas, como engenheiro, ele havia sido treinado para olhar antes para os nmeros. Trs dos mais capazes e jovens engenheiros da General Motors no chegaram aos altos escales porque no olharam para Sloan no perceberam que era intil escrever a ele ou mesmo falar, at que ele tivesse passado algum tempo com os nmeros. Eles entravam e apresentavam seu relatrio, depois deixavam os nmeros. Mas quela altura j haviam perdido Sloan. preciso olhar para o chefe perguntando: Quais so suas foras? Como ele se desempenha? Quais so seus valores? Na verdade, este o segredo para se gerenciar o chefe. E deve-se fazer o mesmo com todas as pessoas com as quais se trabalha. Cada uma delas trabalha sua moda e no minha. E cada uma tem o direito de fazer isso. O importante se elas trabalham bem e quais so seus valores. provvel que seu desempenho seja diferente. O primeiro segredo da eficcia compreender as pessoas com as quais se trabalha e de quem se depende e fazer uso das foras delas, de sua maneira de trabalhar, de seus valores. Porque as relaes no trabalho so baseadas na pessoa tanto quanto o so no trabalho. A segunda coisa para fazer rumo ao autogerenciamento e eficcia
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assumir a responsabilidade pela comunicao. Depois que as pessoas definiram quais so suas foras, como se desempenham, quais so seus valores e qual dever ser sua contribuio, elas devem perguntarse: Quem precisa saber disto? De quem dependo? E quem depende de mim? Isso deve ser comunicado a cada pessoa da maneira pela qual ela recebe uma mensagem, isto , em um memo se ela uma leitora, verbalmente se uma ouvinte, e assim por diante. Um trabalhador do conhecimento deve solicitar das pessoas com quem trabalha que elas ajustem o respectivo comportamento s suas foras e sua maneira de trabalhar. Os leitores devem pedir que seus associados lhes escrevam; os ouvintes devem pedir que eles antes lhes falem; e assim por diante.

A revoluo
O autogerenciamento uma revoluo em assuntos humanos. Ele requer coisas novas e sem precedentes do indivduo e, em particular, do trabalhador do conhecimento isso porque ele requer que cada trabalhador do conhecimento pense e se comporte como um executivo principal. Tambm requer a mudana dos trabalhadores manuais, que costumam fazer aquilo que lhes dito pela tarefa ou pelo chefe e agora precisam se autogerenciar. Isso desafia profundamente a estrutura social. Porque toda sociedade existente, at mesmo a mais individualista, d duas coisas como certas, mesmo que de forma subconsciente: as organizaes sobrevivem aos trabalhadores e a maioria das pessoas fica onde est. J o autogerenciamento fundamenta-se no oposto: os trabalhadores provavelmente sobrevivem s organizaes e o trabalhador do conhecimento tem mobilidade. A revoluo ir ocorrer com todos os pases desenvolvidos. A emergncia do trabalhador do conhecimento, que pode e deve se autogerenciar, est transformando todas as sociedades. N