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Libro: El Cambio en las Organizaciones, Autor: David M. Noer.

Sobre el autor David M. Noer

Es consultor, conferencista y ejecutivo. Su carrera ha abarcado la gestin empresarial, consultora global, y la educacin superior. Su prctica profesional consiste en coaching ejecutivo, hablando, la construccin de equipos de alto rendimiento, y ayudar a las personas y organizaciones a recuperarse del trauma de la reduccin de personal. Actualmente dirige su propia empresa de asesora y capacitacin en Greensboro, carolina del norte. Ha sido socio principal honorario del center for creative leadership, donde tambin haba trabajado. Gran parte de su trabajo ayudo a equipos de ejecutivos y sistemas empresariales a enfrentar los efectos de los paros en los empleados que permanecan detrs. Ha ocupados puestos importantes en distinta empresas, en el rea de desarrollo de recursos humanos. Es autor de varios artculos sobres aptitudes de asesora y de superacin personal y de ejecutivos, as como de administracin de recursos humanos internacionales. Entre los libros que ha escrito estn: Multinational People Management (1975), How To Beat The Employment Game (1975), Jobreeping (1976), y Healing The Wounds (1993).

Libro: El Cambio en las Organizaciones, Autor: David M. Noer.

Introduccin En este tema se analiza cmo enfrentar la nueva realidad. La lucha de un equipo de ejecutivos para entender y acomodar la nueva realidad como forma de concebir las cuestiones bsicas de lealtad, motivacin y compromiso. La bsqueda de este grupo del pegamento que mantiene unida a la empresa, conduce a una receta verdadera del pegamento, que es una visin metafrica de los agentes de cohesin de la nueva realidad. Este equipo de ejecutivos estaban convencidos de que necesitaban nuevas estrategias y que el aceptar los nuevos retos e ir cambiando y adaptando a los nuevos tiempos, para as mantenernos competitivos, productivos y en la lista de preferencia de los clientes los llevara a que los empleados se sientan satisfechos y comprometidos con la empresa. El tema concluye con una introduccin al modelo del factor de respuesta R. Este modelo delinea las diferencias que tienen las personas en su capacidad para cambiar; la aptitud para aprender de la experiencia y su comodidad con el cambio; la disposicin para aprender.

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CAPTULO I: A LA BSQUEDA DEL PEGAMENTO El captulo inicia narrando la forma desbastadora en la que se senta el director financiero, el presidente y los altos directivos de la empresa. Ya que haba estado elaborando un plan de transicin. Dentro de este plan tena 6 puntos significativos, que se mostraban en una hoja de papel pagada a la pared. Los reajustes de personal continuarn Ni siquiera nuestros empleos estn a salvo El sistema anterior est muerto No somos campistas felices Ya no sabemos administrar Se nos acab el pegamento Estaban convencidos de que necesitaban nuevas estrategia que respondieran a los efectos debilitantes que podan enfermar a los sobrevivientes de los despidos, tambin necesitaban un enfoque diferente en la forma de administrar a la empresa ya que el entorno en que esta existe ha cambiado y no se podan seguir utilizando los sistemas del pasado. Se lamentaban de que no le quedaba pegamento para mantener unida a la empresa.

De perros viejos y trucos nuevos Bsicamente su propuesta se sostiene que se deben dejar atrs los prejuicios, comenzar de nuevo y en especial aprender a aprender ya que nadie puede tener los conocimientos suficientes para administrar una organizacin de la misma manera a travs de los aos y los constantes cambios del entorno. Podemos aprender trucos nuevos aunque sea difcil, aunque nos sintamos tristes en el proceso del cambio de dejar atrs mtodos con los que nos sentimos cmodos, debemos abrirnos a nuevos conocimientos y aprender nuevos trucos, ya que el aprendizaje es clave y bsico en el nuevo mundo.

De lo externo a lo interno: el nuevo adhesivo La burocracia, la jerarqua y la movilidad ascendente y en esencia el paternalismo que estas incluyen, es lo que representa el viejo pegamento que ha perdido su adhesividad necesitaban dejar de basarse en l y poner fe en el nuevo. Necesitaban 5 condimentos para que el nuevo pegamento realizara su magia: La motivacin basada en las idea de un trabajo para toda la vida, seguridad a largo plazo y expectativas de ascenso. La insistencia en acabar con todos los problemas y la creencia de que el que ms problemas resuelva ms desempeo tendr. Dejar de buscar una herramienta externa como solucin.

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El liderazgo en el que una persona se subordina a otra y se limita a realizar una tarea para el jefe e impresionarlo. El desarrollo de personas que han aprendido a aprender y sistemas de empresa con la capacidad para el aprendizaje colectivo y capacidad de decisin. Implementar un nuevo lazo entre los trabajadores y la organizacin una nueva motivacin para establecer el compromiso (el trabajo y los clientes).

Nuevo pegamento El director financiero, y sus colega diseccionados frente a la hoja de papel que describa su desilusin respecto a la vieja realidad. Imaginaban la receta del pegamento que mantendran unida a la empresa. RECETA. Llenar el frasco de pegamento con agua fresca, pura y clara del espritu humano, sin diluir. Tener cuidado de no contaminarlo con ideas preconcebidas Llenarlo despacio de abajo hacia arriba Mezcle en partes iguales. Enfoque en el cliente Orgullo por el trabajo bien realizado Hierva y revuelva bien. Una porcin generosa de diversidad, Autoestima y Tolerancia. Aada. Responsabilidad. Apertura al aprendizaje. Hierva a fuego lento hasta que se ablande y espese mueva con: Liderazgo compartido y objetivos claros. Sazone con: Una pizca de humor y un poquito de aventura Djelo enfriar y adercelo con: Una capa de valores fundamentales. Sirva cubriendo todos los cuadros del organigrama, con aplicacin apropiada, los cuadros desaparecern y todo lo que se podr ver es productividad, creatividad y servicio al cliente. Aceptar los nuevos retos e ir cambiando y adaptando a los nuevos tiempos, para as mantenernos competitivos, productivos y en la lista de preferencia de los clientes. Con empleados satisfecho y comprometido con la empresa.

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La bsqueda seductora de la herramienta externa objetiva El camino hacia la importancia individual y el aprendizaje empresarial no es lineal. Liberarse y aprender cmo aprender es un proceso confuso, subjetivo, de adentro hacia fuera, que est peleado con la realidad objetiva externa declarada del viejo paradigma. Muchas empresas enfrentan el futuro con mantas del pasado. Con un fervor alimentado por su necesidad de asegurar la supervivencia, se dan a la bsqueda intil de esa herramienta externa. Algunos lderes experimentan la frustracin cuando se percatan con dolor de la nueva realidad y buscan una palanca externa nica para mover la roca que aplasta la creatividad y la competitividad de las empresas (el deseo: la herramienta externa nica). No existe una herramienta nica para mover la roca. La respuesta se encuentra en el aprendizaje y en la perspicacia, as como en las aptitudes y las perspectivas que despedazaran la roca desde adentro (La realidad: el alivio proviene de adentro).

El placer seductor de dispararle a las vboras Los lderes de las empresas necesitan repeler la tentacin, por ms seductora que sea, de buscar respuestas externas unidimensionales. Necesitan el valor y la fortaleza para pasar de las soluciones externas a las perspectivas internas. La compulsin de dispararles a las serpientes ilustra cuatro cosas: 1. Dispararle a las serpientes es una respuesta simplista y directa; algo que puede ser medido y recompensado. Es un sistema que est en sincrona perfecta con la naturaleza objetiva externa de muchos sistemas de medicin del viejo paradigma. Es una orientacin en la que se basan muchos sistemas de compensacin y teoras de la administracin. 2. Administrar matando vboras aborda los sntomas y no la enfermedad. Al medir, recompensar y perpetuar mitos y culturas de disparar a las serpientes, en realidad se est creando un problema mucho mayor. 3. Las soluciones simples no funcionan. La realidad bsica es que no hay soluciones simples para asuntos complejos, si el problema es complejo as ser la respuesta. Todos los problemas tienen solucin, y la tarea de un buen administrador es solucionar los problemas. 4. El pensamiento sistmico es ms difcil, ms profundo y mejor. Requiere teoras y modelos nuevos de administracin y liderazgo. Conducir al empleo liberado, enfocado a la tarea, y esencialmente temporal de la nueva realidad requiere un conjunto mucho ms complejo de aptitudes que dirigir a los matadores de vboras de la antigua realidad.

Ustedes son la herramienta La bsqueda intil de una herramienta objetiva externa es una herencia disfuncional del antiguo paradigma: el crecimiento exagerado del intento errneo de injertar la objetividad del mtodo cientfico en los fenmenos subjetivos del espritu humano. Es un error fundamental.

Libro: El Cambio en las Organizaciones, Autor: David M. Noer.

El recipiente bsico del nuevo pegamento es el cuerpo clido del empleado individual. Porque es el espritu, el conocimiento interior y la compasin del individuo lo que facilita el aprendizaje individual y empresarial que conducir a la realizacin individual y a la productividad de la empresa. La mayora de nosotros necesitamos un marco de referencia, un conjunto de lineamientos que nos ayuden a facilitar el cambio individual y de la empresa. Prcticas adicionales o agentes espesantes. Diferencias individuales. No somos iguales. Hay variacin individual en el tipo de sntomas y en el pronstico de recuperacin. Transiciones interminables. Nuestra realidad futura es de transiciones interminables. Centralismo del aprendizaje. Lo mejor que podemos hacer es desarrollar individuos que aprendan cmo aprender y empresas que sean capaces de aprender en forma colectiva. Nueva orientacin del liderazgo. El liderazgo es mucho ms un proceso compartido que algo que una persona le hace a otra. Aquellos que estn en funciones de liderazgo deben facilitar la transicin, la propia y la de las empresas.

El modelo del factor de respuesta Las personas varan en su reaccin al cambio y a la transicin. Requieren diferentes estrategias para avanzar hacia la respuesta de aprendizaje necesaria. Estas variaciones corresponden a uno de cuatro patrones, a los cuales se les llaman factores de respuesta o factores R. el modelo de factor R entrelaza a los cuatro agentes espesantes: diferencias individuales, transiciones interminables, centralismo del aprendizaje y nueva orientacin del liderazgo. Este modelo es de gran valor para ayudar a conceptualizar las fuerzas dinmicas implicadas en avanzar hacia la respuesta de aprendizaje y liberarse. Las personas varan en su aptitud para cambiar (la capacidad para aprender de su experiencia) y si comodidad con el cambio (la disposicin para aprender). Existen 4 patrones de respuesta y comportamientos de transicin distintos. Poca comodidad con el cambio, poca capacidad para el cambio. Los individuos con este patrn de respuesta son llamados apabullados. Su conducta de transicin principal es retirarse del combate y evitar el aprendizaje necesario. Poca comodidad con el cambio, gran capacidad para el cambio. Aquellos con este patrn son llamados atrincherados. Su conducta de transicin bsica implica aferrarse con tenacidad a aprendizajes reducidos que funcionan en el pasado, pero que de valor limitado en la nueva realidad. Gran comodidad con el cambio, poca capacidad para el cambio. Las personas con este tipo de respuesta son llamados fanfarrones debido a que se engaan a s mismos y a los dems. Su conducta de transicin est compuesta de arrebatos agresivos fundados en un impulso alto y poca sustancia. Gran comodidad con el cambio, gran capacidad para el cambio. Este es el tipo de respuesta estudioso. la conducta de transicin primaria del estudioso implica enfrentar de forma positiva el cambio (comprometerse) y aprender tcnicas nuevas ms relevantes (crecer).

Libro: El Cambio en las Organizaciones, Autor: David M. Noer.

Conclusin La bsqueda del pegamento: perspectiva y observaciones. Con todo cambiando, la bsqueda del pegamento que mantiene la unidad en las empresas no es una bsqueda trivial. Todo lo que tiene el nuevo pegamento es espritu humano aplicado y aprendizaje. Los lderes de las empresas necesitan cambiar algunas creencias arraigadas profundamente, las relacionadas con la naturaleza de la motivacin, el compromiso y la lealtad. Requieren que los lderes abandonen la bsqueda seductora pero intil de una tcnica o herramienta objetiva externa que alivie el dolor y la tensin emocional para la transicin. El nuevo pegamento funciona de adentro hacia afuera y conduce, no a una solucin objetiva, sino a la perspicacia y a la respuesta de aprendizaje. Las empresas del futuro estarn caracterizadas por transiciones interminables. Se necesitarn procesos de liderazgos que den como resultado el desarrollo de las personas que han aprendido como aprender y sistemas de empresas con la capacidad para el aprendizaje colectivo. El factor de respuesta proporciona un medio para clasificar las fuerzas dinmicas que intervienen en la bsqueda de la respuesta del aprendizaje individual y el de la empresa.