TECNOLOGA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Autor: Prof. Dr. Armando Cuesta Santos

1997
INTRODUCCIN
Esta labor que se lleva a cabo en la esfera de la formacin de directivos, se hace sobre todo, porque es imprescindible la transformacin en el accionar actual sobre los recursos humanos en particular y la gestin empresarial en general, y porque los directivos representan el mayor potencial como agentes de cambio. Adems, se realiza para convertir a la formacin en una inversin verdadera y no en un costo, cuyo valor aadido ms relevante se reflejar en el cliente tanto interno (empleado) como externo, y que a los fines docentes y tambin eminentemente econmicos o productivos de feed-back se materializar en el Proyecto de sistema de Gestin de Recursos Humanos (GRH) que debern presentar ante un tribunal teniendo como oponentes a directivos de entidades distintas a las suyas. Vale adems este trabajo, para saldar una deuda con gerentes y directores de empresas de otros sectores de la economa (en especial del Ministerio de la Industria de Materiales de la Construccin y del Ministerio del Turismo) y tambin de la ciencia, quienes solicitaron un material bibliogrfico contentivo de las conferencias impartidas. Al tratar la empresa emergente y la GRH, se reprodujo, en lo esencial, la conferencia desarrollada en el Primer Taller Nacional sobre Gestin de Recursos Humanos en la Ciencia , que se tradujo despus en una participacin mayoritaria de especialistas y directivos del Ministerio de Ciencia, Tecnologa y Medio Ambiente y el Polo Cientfico de La Habana en la tercera edicin de nuestra Maestra en GRH del ISPJAE. Aqu se insiste en que la estimulacin al trabajo o la compensacin laboral debe abordarse como un sistema, basada en la tecnologa de las tareas la cual comprende por igual el sistema de trabajo y el sistema logstico, a la vez pilares tecnolgicos de la GRH. Hoy como sistema la compensacin laboral se identifica con todo el accionar del sistema GRH. Todo ello estar rectorado por la direccin estratgica y filosofa o cultura organizacional asumidas. A la vez, lo anterior tiene como hilo conductor la tecnologa de diagnstico y proyeccin de la GRH que se argumenta. Es importante decir, que en nuestra concepcin de la GRH esta se desarrolla sobre tres bses de conocimiento: . ingenieril de diseo, . tcnico econmica organizativa, . y el comportamiento humno en las organizaciones. Por supuesto que desarrollar tal tema de manera exhaustiva no es el objetivo, pues aqu se pretende abordar en sus esencias presuponiendo en el especialista o directivo determinado vinculo con el tema y, en

consecuencia, un cierto dominio previo sobre el mismo en el mbito empresarial. Del modo en que se est concibiendo el abordaje de los recursos humanos, exige conocer acerca de todas las actividades claves de GRH, es decir, del sistema de GRH como tal de estos nuevos tiempos. Dichas actividades sern tratadas aqu pero profundizando en sus conexiones metodolgicas o tcnico organizativas ms que en sus definiciones. Ese fin es avalado por la necesidad de insistir en el enfoque en sistema o integral exigido por la actual GRH. Se enfatiza tambin en que el taylorismo y su Scientific Management (1911) con su intrnseca parcelacin y excesiva especializacin, hoy es obsoleto en el trato de los recursos humanos; que el taylorismo amparado por la divisin del trabajo en tareas bsicas y sencillas propugnada por Adam Smith desde su obra La riqueza de las naciones (1776) qued atrs. Se insiste en que las parcelas funcionales que son los departamentos de personal, calidad, proteccin e higiene, organizacin del trabajo y los salarios, etc., son fsiles de organigramas para las empresas de punta o xito, y que hacia procesos integrales se va, logrando polivalencia o multihabilidades en los empleados y en las estructuras organizativas o equipos de trabajo donde se incorporan, con sinergia o enfoque sistmico atendiendo a las dismiles interacciones con el entorno. Las consideraciones tericas y metodolgicas sobre el tema, son apoyadas en la bsqueda de la enseanza activa o participativa por el Estudio de Casos que es sugerido (Beer et al., 1989), como por ejemplo el relativo al Plan Scanlon, donde se enfatiza en la estimulacin grupal o de equipos y en el sistema de trabajo participativo que es su principio y fin. Ellos propician adems la enseanza problmica, como problmica es verdaderamente la vida. Los directivos en formacin no los tomarn al pie de la letra los aprehendern en su espritu, asumindolos como plataforma bsica o de partida para la expresin creativa, flexible y sistmica del proyecto que concebirn, luego de haber expuesto y debatido ste u otros casos. Los casos de la Harvard Business School, (Beer et al., 1989) fueron utilizados con reconocido xito en la asignatura GRH impartida en las Maestras de Direccin (Gerentes) y de Gestin de Recursos Humanos del Instituto Superior Politcnico "Jos Antonio Echeverra" (ISPJAE), as como en la Maestra en Administracin de Negocios de la Universidad de La Habana. Respecto a los mismos es necesaria una consideracin. Lo esencial y transcendente lo ofrece el proceder o know-how legitimado por la prctica empresarial, que se autoriza en esta prctica como criterio de la verdad, ya fuera desarrollado en una fbrica de motores, un hospital, una edificacin, o en un servicio hotelero, pero teniendo en comn el accionar sobre los recursos humanos. El proceder cientfico verificado, es lo valedero y universal en tanto sustento para la proyeccin nueva y necesariamente distinta.

El ritmo del cambio y su enconamiento determinados por el entorno de esta dcada final del siglo XX es impresionante. Nunca antes se hizo tan comprensible como ahora, incluso para destacados empresarios pragmticos a ultranza, aquella imagen de Herclito, en la cual era imposible que un hombre se sumergiera dos veces en el mismo ro. Parafraseando al oscuro Herclito: no hay una empresa en la que se pueda aplicar dos veces el mismo procedimiento. Pero ese procedimiento o tecnologa hay que conocerlo y considerarlo como hay que conocer y considerar al hombre, porque los ros debern seguir existiendo tanto como las empresas ..., y ciertamente seran imperceptibles o desapareceran si son ahogados los hombres y sus procedimientos. A los directivos o especialistas en formacin se les pide que asuman este texto con ese sentido, junto a la comprensin de la dialctica materialista, y que lo acojan tambin reflexionando sobre aquella modesta y muy sabia leccin del gran fsico matemtico Isaac Newton Si vi ms fue porque me apoy en hombros de gigantes En estas pginas se injerta el mundo avanzado en esta temtica de GRH, principalmente sus experiencias exitosas, y por otra parte estn las nuestras atendiendo a las peculiaridades o a la autoctona. No poco tiempo de docencia, investigacin y consultora se resume aqu, de muchos colegas adems, y con conciencia de insuficiencias a superar; pero con una raigal conviccin superadora de copias o transferencias mecnicas de tecnologas, aquella que ense Jos Mart, el mayor de los educadores cubanos, cuando trataba de ciencia y universidades: Injrtese en nuestras repblicas el mundo; pero el tronco ha de ser el de nuestras repblicas.

Captulo 1

EMPRESA EMERGENTE Y GRH: LA VENTAJA COMPETITIVA BSICA DE LAS EMPRESAS A INICIOS DEL SIGLO XXI

Comenzamos ste, y lo hubiramos hecho tambin al iniciar cualquier otro tema, sealando lo siguiente. Hay consenso entre destacados empresarios de xito y reconocidos estudiosos de la gestin empresarial, en que la ventaja competitiva bsica de las empresas a inicios del siglo XXI no radicar en los recursos naturales ni en especfico en los recursos energticos, no radicar en los recursos financieros, y no radicar ni tan siquiera en la tecnologa: la ventaja competitiva bsica de las empresas a inicios del siglo XXI radicar en el nivel de preparacin y de gestin de los recursos humanos. Este planteamiento lo explica esencialmente la tendencia de la globalizacin del mercado y el enconamiento del cambio y la inestabilidad ofrecida por la turbulencia del entorno. Los cubanos hemos alcanzado un alto nivel de preparacin (calificacin, competencia) en los recursos humanos, sin duda alguna; es uno de los logros incuestionables de la Revolucin cubana. Sin embargo, en la gestin no tenemos el mismo nivel; aunque no andamos alejados del mundo avanzado, en el sentido de que hoy la GRH es una preocupacin y objeto de ocupacin priorizada. El Congreso Mundial sobre Recursos Humanos celebrado en Madrid en 1992 (Aedipe, 1992), destac los rasgos de la empresa emergente (figura 1) de la dcada de 1990, que hoy se mantienen inclumes como tendencia a lograr para el xito o la sobrevivencia en esta poca altamente competitiva, cambiante e imprevisible, signada por el importante fenmeno de la globalizacin del mercado y la internacionalizacin de los negocios. Los enfoques sistmico, proactivo, multidisciplinario y participativo, son esenciales en la GRH estratgica que surge como dinmica de adaptacin en la empresa emergente, habiendo trascendido a la clsica Direccin o Administracin de Personal. Por ello es necesario adoptar un sistema de compensacin laboral integrado a un modelo de GRH y viceversa, consecuente con esos enfoques al asumir, previamente una determinada direccin estratgica que responda a la filosofa empresarial y las polticas de GRH a definir, teniendo en cuenta las interacciones con el entorno. Conceptualmente el taylorismo es superado por el enfoque participativo y polivalente de la GRH (Cuesta 1996), cuyos rasgos ms relevantes en esa

empresa emergente aludida se expresan en las nuevas estructuras organizativas anti-piramidales o aplanadas, anti-taylorianas o antiparceladas o integrales; en nuevos sistemas de direccin caracterizados por la descentralizacin, el consenso, el liderazgo y el enriquecimiento del trabajo (tanto horizontal como vertical) o multihabilidad o polivalencia; la consideracin de los RH como una inversin y no un costo; la proactividad o accionar anticipado y previsor contraria a la reactividad o accionar en el momento o despus de las demandas o requerimientos; la calidad total en el servicio al cliente tanto interno como externo considerado la mayor prioridad; y el trabajo en equipos en torno a procesos (Hammer y Champy, 1994) conduciendo lo ms rpida y directamente los valores aadidos a los clientes.

CONGRESO MUNDIAL DE DIRECCIN DE PERSONAL Madrid, 1992 Tema: La dimensin humana de la empresa del futuro (Resumen) EMPRESA EMERGENTE

Situacin de cambio
Factores condicionantes. Internacionalizacin de los Situacin negocios. de cambio Innovacin tecnolgica. Entorno Desarrollo de la infor-macin y comunicacin. Fig. 1 Empresa emergente y GRH de los Nuevos valores culturales. negocios Medio ambiente. Inestabilidad e impresivilidad.

Dinmica de adaptacin. Polticas y estrategias.

Nueva estructura organizativa. Sistema de direccin. Calidad total, excelencia. Gestin estratgica de los RH. Responsabilidad social de la empresa. Individualizacin de las condiciones de trabajo. Sistemas de informacin sin frontera. Reestructuracin de los negocios.

Servicio al cliente.

Es tal la importancia que hoy se le otorga a la GRH, que se le considera la esencia d direccin o gestin empresarial (Senz, 1995). As lo reafirma la experiencia de empresa punta de Alemania y Japn, donde el segundo hombre del gerente general es el gerente RH (Thurow, 1992) y no se arriba a ese primer cargo directivo si antes la persona no vivenciado la gerencia de recursos humanos. Considerarlo en ese lugar, sin dudas, requ un profesional altamente competente, del cual distan no pocos de los actuales directivo RH en las entidades de nuestro pas. Distancia que hacen mayor los directores generales no andan a tono con el cambio implicado por las nuevas concepciones, o que conocie sobre las mismas no superan el plano cognitivo yendo al conductual, es decir, a la aplicac o ejecucin de esas nuevas concepciones que son vitales para la sobrevivencia empresa en trminos de la competencia. Entre las caractersticas de la situacin de cambio que implica esa empresa emergente, los nuevos valores culturales tienen un peso muy significativo. Para los cubanos, entre otros nuevos valores culturales, la cultura de identidad nacional y humanismo consolidada, tiene especial repercusin competitiva. A pesar de las escaseces y quiz por ellas determinadas precisamente por el bloqueo norteamericano, la ley primera de nuestra repblica propugnada por Jos Mart conduce a rehacernos en bsqueda de una rentabilidad digna. En otras palabras, y como se ha constatado en la relacin personal con los extranjeros -- aunque la historia de Cuba ya lo tena bien registrado --: la dignidad es rentable. Nada es ms antieconmico que el aplastamiento o soslayamiento de la autoestima nacional: la violacin de la soberana nacional tiene el sello de la bancarrota cualquiera sea la semntica que se use. Por todo ello tiene tanta fuerza, econmica y social, el ideal martiano: "Yo quiero que la ley primera de nuestra repblica, sea el culto de los cubanos a la dignidad plena del hombre". En esa empresa emergente, la necesidad de individualizar las condiciones de trabajo, es derivacin fundamental del factor condicionante significado por los nuevos valores culturales surgidos. El igualitarismo, como pretendido criterio de justicia, es absurdo porque es profundamente injusto; los horarios laborales hay que ajustarlos a las condiciones individuales, o lo que es igual, flexibilizarlos; el trabajo en casa tiene que incrementarse, con independencia incluso de sus evidentes ventajas en la reduccin de costos; el respeto a la integridad fsica y a la dignidad personal debe prevalecer inexorablemente; las expectativas y aspiraciones de las personas, tienen que considerarse indefectiblemente al modificar las condiciones de trabajo; las motivaciones de autorrealizacin o logro debern ser reforzadas o desarrolladas mediante las transformaciones de esas condiciones de trabajo; y esas condiciones de trabajo individualizadas tienen que preservar el medio ambiente o el sistema ecolgico. La consideracin de las condiciones de trabajo en su sentido amplio, se relaciona directamente con la calidad del nivel de vida, y con el ndice de

desarrollo humano tal como se entiende en la actualidad por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Es necesario a nivel empresarial y de nacin mantener el ndice de crecimiento econmico, pero sin perder la perspectiva de que el fin es el desarrollo humano; y la nica manera de hacer sostenible el crecimiento econmico es hacindolo aparejado al desarrollo humano. En su informe de 1996 (PNUD, 1996), el grupo de expertos que particip en su elaboracin, concluy que de continuar las tendencias actuales, las disparidades econmicas entre pases industrializados y en desarrollo ya no sern slo inequitativas sino inhumanas. Apuntan que es imprescindible hacer inversiones que aumenten la capacitacin de la gente y en especial de las mujeres, y a su vez garanticen la satisfaccin de necesidades bsicas sociales de las personas. El mundo est cada vez ms polarizado, y la distancia que separa a los pobres de los ricos se est agravando cada vez ms. Baste destacar los siguientes datos revelados en el informe sobre desarrollo humano del PNUD: En los ltimos 30 aos, la participacin en el ingreso mundial de 20% ms pobre de la poblacin mundial se redujo de 2,3% a 1,4%. Mientras tanto, la participacin de 20% ms rico aument de 70% a 85%. As se duplic la relacin entre la proporcin correspondiente a los ms ricos y a los ms pobres de 30 : 1 a 61 : 1. Existen en el mundo 358 personas cuyos activos se estiman en ms de mil millones de dlares cada una, con lo cual superan el ingreso anual combinado de pases donde vive 45% de la poblacin mundial. En el informe se llega a la conclusin de que, a medida que el mundo se adentre en el siglo XXI, en general se necesitar ms (y no menos) crecimiento econmico. Se precisa que deber prestarse ms atencin a la estructura y la calidad de ese crecimiento para velar por que est orientado al apoyo del desarrollo humano, la reduccin de la pobreza, la proteccin del medio ambiente y la garanta de la sustentabilidad. Expresan, en suma: el desarrollo que perpete las desigualdades actuales no es sostenible ni vale la pena sostenerlo. En las estrategias sobre GRH de pases en va de desarrollo es imprescindible, tener muy presente la consideracin siguiente expresada en el referido informe del PNUD: En el siglo XXI, el rpido adelanto de la tecnologa y las comunicaciones abrir la posibilidad desaltar varios decenios, pero slo si los pases pobres logran dominar los nuevos conocimientos y competir (subrayado del autor, A C.). Otro factor importante cuya consideracin define ya el nivel de efectividad y eficiencia en la GRH es el desarrollo de la informtica y las comunicaciones. No hay alternativa de sobrevivencia a la asuncin de esas tecnologas: la Internet es una realidad hogarea en pases de alto

desarrollo. Sin la recurrencia a la informatizacin y las microcomputadoras, cuya obsolescencia en hardware se estima en un ciclo de 18 meses, la gestin empresarial no es competitiva. Los sistemas de compensacin, cuya base de datos fundamental lo constituye el manejo de las nminas, sucumben en efectividad y fiabilidad si no cuentan con la automatizacin. El Departamento de Ingeniera Industrial del ISPJAE ha impulsado fiables software en la actividad de diseos ergonmicos de puestos con VDT, como ERGODIS y ERGOLUX (Alonso, 1996) comercializados internacionalmente; y en inventarios de personal, nminas, seleccin y evaluacin del desempeo, como GREHU (Martnez, 1996). Este ultimo ofrece un conjunto de salidas expresadas en la figura 2 . GREHU, programado en FOXPRO versin 2.6 sobre Windows 95, requiere de una PC con microprocesador 80386 o superior con una velocidad de procesamiento de 20 MHz o ms, display VGA o de mayor resolucin, disco duro de al menos 20 MB de capacidad, impresora compatible IBM de carro ancho preferentemente y memoria RAM mnima de 8 MB.

Inventario de personal -Personal interno y externo. -Control de la plantilla. -Sanciones laborales. -Responsabilidades laborales -Trayectoria laboral

Nominas -Especificaciones. -Afectaciones. -Prenminas. Miscelneas -Nminas. -Entidad laboral. -Acumulados. Organizar -Crditos datos. -Salva y restaura.

Evaluacin -Evaluacin de personal. -Descripciones de puestos.

GREHU

Contratacin - Candidatos. - Seleccin. - Contratacin. - Agencia empleadora. Recuperacin -Actualizacin. -Confeccin de reportes.

Dirigentes -Dirigentes internos y externos. -Plan de carreras. -Evaluaciones de dirigentes. -Seleccin de canteras.

Fig. 2.. Salidas del software GREHU.

Es necesario apuntar que la GRH es nueva, apenas diez aos tienen los Congresos Mundiales realizados (Washington,1986; Buenos Aires, 1988; Sidney, 1990; Madrid, 1992: Pars, 1994; Hong Kong, 1996) donde se han ido perfilando el objeto y los objetivos actuales de la GRH, as como ha trascendido el objeto de la clsica Direccin o Administracin de Personal. Grficamente el objeto de la actual GRH, desglosado en sus actividades claves, puede apreciarse en la figura 3.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Administracin de personal - Nminas. - Seguridad social. - Administracin de altas y bajas. - Beneficios sociales. - Relaciones con el sindicato. - Negociacin colectiva. - Etc. - Evaluacin del desempeo / rendimiento - Desarrollo de planes de comunicacin - Planificacin de la formacin - Evaluacin del potencial - Plan de remuneracin - Condiciones de trabajo y seguridad e higiene - Plan de beneficios sociales - Organizacin del trabajo - Diseo de puestos y profesiogramas - Inventario de personal - Seleccin del personal - Estudios de clima y motivacin - Diseo de planes de carrera - Diseo ergonmico - Optimizacin de plantillas - Auditora de GRH

Fig. 3. Alcance de la actual GRH.

Recalcando y a la vez resumiendo, los rasgos fundamentales de la actual GRH pueden expresarse as: Los recursos humanos se constituirn a inicios del siglo XXI en el recurso competitivo ms importante. Los recursos humanos, y en particular su formacin, son una inversin y no un costo. La GRH no se hace desde ningn departamento, rea o parcela de la organizacin, sino como funcin integral de la empresa; y adems de manera proactiva. La GRH demanda concebirla con carcter tcnico cientfico, y posee sus bases tecnolgicas en los anlisis y diseos de puestos y reas de trabajo (diseo continuo de los sistemas de trabajo) al igual que en los diseos

de sistemas logsticos, comprendidos en la denominacin de tecnologa de las tareas. La GRH eficiente ha superado al taylorismo, y demanda el enriquecimiento del trabajo (polivalencia) as como la participacin o implicacin de los empleados en todas sus actividades. El soporte informtico de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la gestin empresarial. El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfaccin laboral, vinculados a las condiciones de trabajo, son objetivos inmediatos fundamentales de la GRH. Contribuir a la sustentabilidad del desarrollo humano junto al crecimiento econmico es imprescindible a las estrategias de GRH junto a la preservacin ecolgica. El desafo fundamental o nmero uno de la GRH es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones.

Captulo 2

NECESIDAD DEL MODELO FUNCIONAL DE GRH

A la GRH competen todas las actividades en las que influyen o son influidos los hombres relacionados con la empresa, por eso es funcin integral de la empresa u organizacin y no de un departamento o rea especfica. Adems, tiene un carcter multidiciplinario, pues necesariamente intervienen diferentes disciplinas cientficas para su desarrollo efectivo y eficiente. O expresado el objeto de la GRH en trminos de Beer y colaboradores: la GRH comprende "todas las decisiones y acciones directivas que afectan la relacin entre los empleados y la organizacin. La responsabilidad y ejecucin de la GRH es de todos, pero principalmente de la Alta Direccin y de los mandos de lnea. Asumir el criterio de garantizar la participacin de todos en la GRH y comprender que la responsabilidad principal corresponde a la Alta Direccin y mandos de lnea, posee un sentido prctico ineludible. Ello debe ser una constante en la mente de los directivos. Las actividades claves de GRH hoy son muchas y diversas como puede apreciarse del modelo funcional de Harper y Lynch (1992) reflejado en la figura 4. Dichas actividades habrn de disearse en plena armona con la direccin estratgica empresarial, la filosofa o cultura organizacional y las polticas u objetivos consecuentes, donde el desempeo de la Ergonoma y la Ingeniera Industrial sern determinantes en los diseos de sistemas de trabajo y logsticos decisivos en la efectividad de la GRH. Actividades claves de GRH como inventario de personal, evaluacin del potencial humano, diseo de mtodos y puestos de trabajo con los profesiogramas asociados, destacan en general el valor de la Ergonoma Organizativa para las actividades claves como planeacin de RH y optimizacin de plantillas, la seleccin de personal y el headhunting, la formacin, la evaluacin del desempeo, el clima organizacional y la motivacin, la recolocacin o el outplacement y la auditora. Todos esos diseos demandan la necesaria sinergia a comprender por el sistema de compensacin que se adopte, insertado en un modelo funcional de GRH como el de Beer y colaboradores (figura 5), con cuyo Mapa de GRH modificado --extensin metodolgica del modelo en aras de su funcionalidad-- (figura 6) se ha comenzado a trabajar (Cuesta y Martnez, 1995; Daz y Porto, 1995; Marn y Barreto, 1996). El modelo de GRH de Beer et al. se concentra en cuatro polticas que comprenden cuatro reas con las mismas denominaciones de esas polticas,

abarcando ah todas las actividades claves de GRH como las indicadas en el modelo de GRH de Harper y Lynch. En el modelo de Beer la influencia de los empleados (participacin, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes reas o polticas de RH; por esa razn las manifestaciones (necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones) de los grupos de inters son objeto de la mayor consideracin por nuestra parte, siendo ineludible el anlisis de las mismas.

RECURSOS HUMANOS Inventario de personal Anlisis y descripcin de puestos Curvas profecionales y promociones Seleccin de personal y headhunting Planes de Comunicacin Sistemas de retribucin e incentivos

ORGANIZACIN

Evaluacin del potencial humano Valoracin de puestos Plan de sucesiones Formacin Clima y motivacin Evaluacin del desempeo Auditora de GRH e Informatizacin

P L A N E S T R A T E G I C O
Previsin de necesidades

Optimizacin de los recursos humanos

Seguimiento
Fig. 4. Modelo funcional de GRH de Harper y Lynch.

SISTEMAS DE TRABAJO

Influencia de los empleados

FLUJO DE RH

SISTEMAS DE RECOMPENSA

Fig. 5. Modelo de GRH de Beer y colaboradores.

El Mapa de GRH de Beer y colaboradores se modific al aadir expresamente la Auditora de GRH centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentacin o feed-back al sistema de GRH reflejado por el Mapa en sus elementos esenciales. La superioridad funcional de ese modelo de GRH respecto a otros conocidos (Chiavenato, 1988; Werther y Davis, 1992; Harper y Lynch, 1992; Louart, 1994; CIDEC, 1994), se halla en su consideracin de la direccin estratgica y filosofa gerencial como rectoras del sistema GRH, en el peso conferido a los factores de situacin y en particular a la tecnologa de las tareas, al igual que en su atencin a las interacciones con el entorno. Las saetas en la figura 6 significan una importante conduccin metodolgica. Admitir a los factores de situacin como base determinante es muy acertado; expresan que el ser social determina la conciencia (en este caso las manifestaciones aludidas de los grupos de inters) y tambin a las polticas de RH a definir, y ofrecen en un sentido similar que la base (las condiciones objetivas) determina la superestructura (las condiciones subjetivas).

Modelo de Beer y colaboradores modificado.

Grupo de inters Accionistas Directores Empleados Sociedad Sindicato Polticas de RH Influencia de los emplea-dos Flujo de RH Sistema de trabajo Factores de situacin Caractersticas de la fuerza de trabajo Estrategia empresarial Filosofa de la direc-cin. Mercado de trabajo Tecnologa Leyes y valores de la sociedad Auditora (Calidad) Sistema de recompensa

Auditora (Calidad)

Resultados Integracin Competencia Congruencia Costos eficaces

Consecuencias a largo plazo Bienestar individual Eficacia en la organizacin Bienestar social

Relevancia significativa para los sistemas de compensacin laboral en ese modelo funcional, se aprecia en la consideracin de la tecnologa (tecnologa de las tareas), tanto en su acepcin hard como soft, puesto que la tecnologa de las tareas resulta determinante en la compensacin laboral y pilar del sistema GRH. En la figura 7 se reflejan los componentes esenciales de la tecnologa de las tareas en la acepcin soft (procedimientos) y cmo se concibe el sistema de compensacin respecto a los mismos. Es interesante advertir cmo en la prctica empresarial la concepcin aplicada de manera predominante ha sido al revs de la reflejada en la figura 7. Ocurre que se ha empezado por el final y no por el principio. La remuneracin salarial y la compensacin en general, debe concebirse tcnicamente como resultante del diseo de los sistemas de trabajo y logstico, y no al revs. La propia terminologa usada ha implicado un desacierto en el enfoque. Cuando se implementaban los denominados "esquemas salariales" en las empresas, se reforzaba la percepcin de que la razn de las modificaciones eran los salarios y los mismos se vean como prioridad en esa tarea, aunque los esquemas presuponan los sistemas de trabajo y las estructuras organizativas asociadas.

TECNOLOGA DE LAS TAREAS Sistemas de trabajo Formas de organizacin del trabajo Mtodos de trabajo y diseo de puestos Caractersticas ergonmicas a garantizar Condiciones de trabajo y seguridad e higiene Formas de organizacin de la produccin Aprovisionamiento Distribucin Formas de compensacin que no contradigan los sistemas anteriores

Sistema Logstico Sistemas de compensacin

Fig. 7. Tecnologa de las tareas en su nexo con la compensacin laboral.

Se debe insistir en la importancia capital que posee la tecnologa de las tareas significada en el sistema de trabajo para la eficaz GRH. Despus de realizar un anlisis de sistemas de trabajo participativos en empresas exitosas de EE.UU. destacadas en la revista Fortune, Portuondo y Rodrguez concluan haciendo una consideracin a nuestro juicio esencial: una organizacin no se convierte en un sistema de trabajo de alto desempeo - alta participacin slo por el mero hecho de buscar un esfuerzo mayor en la gente, por tener un dirigente inspirado o por establecer equipos de trabajo. Se apunta tambin que los cambios necesarios vienen principalmente como resultado de cambios estructurales en la forma en que estn organizados los empleados, lo que implica despus cambios de actitud parte de todos. Precisan dichos autores que primero tienen que aparecer los cambios estructurales, y que los cambios de actitud son consecuencia de la experiencia real bajo el nuevo sistema de trabajo (Portuondo y Rodrguez, 1992). El Mapa de GRH tiene un gran valor metodolgico para el diagnstico y la proyeccin del sistema de GRH. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en cada cuadro, los autores proponen una serie de preguntas flexibles y definiciones que hacen del Mapa un instrumento muy efectivo, aunque no especifican tcnicas para el logro de las respuestas.

Captulo 3

TECNOLOGA

DE

DIAGNSTICO

PROYECCIN DE LA GRH

Es un procedimiento o tecnologa para el cambio de la GRH lo que se ofrece a continuacin. Es una tecnologa para el diagnstico de la situacin actual y la proyeccin deseada del sistema de GRH. Sigue la acertada lgica del Mapa de Beer y colaboradores, pero las tcnicas utilizadas conformando ese procedimiento son consecuencia de nuestras experiencias, unas conocidas y otras nuevas o modificadas fruto de las propias investigaciones en este mbito. Del conjunto flexible de preguntas claves (PC) propuestas por esos autores, las que siguen fueron las utilizadas por nuestras aplicaciones, incluyendo las PC distintas que requera la realidad estudiada.

FACTORES DE SITUACIN (fuerzas del entorno y del interior de la empresa)

CARACTERSTICAS DE LA FUERZA LABORAL PC: Cul es la naturaleza de las personas en el trabajo?. Hay que conocer entonces cules son las motivaciones, capacidades o aptitudes, valores, potencial y deseo de progreso personal de los empleados. Ello est en funcin de sus grupos y personalidades junto a variables como la edad, sexo, etnia, familia, condiciones de vida, etctera. Las entrevistas y encuestas son tcnicas recurridas aqu. Pero antes de aplicarlas y para alcanzar una caracterizacin general del contexto de la GRH en la empresa, que ayude a perfilar preguntas para esas entrevistas y encuestas, se prefieren los diagramas Ishikawa o causa-efecto o "espina de pescado" (figura 8 ). Se aplican al consejo de direccin o a un grupo representativo de la alta direccin, los empleados y el sindicato.

FIGURA 8
En el diagrama el problema ubicado en la punta de la saeta significa el efecto y las "espinas" a enunciar significan sus causas, que a su vez pueden tener otras causas o espinas secundarias. Para lograr ese diagrama de Ishikawa se recurri a una especie de brainstorming. Es preferible que de forma individual, mediante una hoja, indiquen no ms de 6 - 8 causas principales. Despus de seleccionar todas

las aportadas se reduce la lista eliminando las redundantes. En el ejemplo, quedaron nueve causas principales. Luego las "causas de las causas" son posibles de alcanzar por consenso de la reunin. A continuacin las causas fundamentales (espinas primarias) pueden ser ponderadas con el propsito de conocer el orden de importancia de las causas en el efecto, e indicar las prioridades respecto a las soluciones y su nivel de influencia en el cambio pretendido. Es ms objetivo buscar el consenso en el orden no mediante votacin publica sino de manera privada o individual, a travs de hojas donde se den numeradas las causas y se solicite a cada experto su orden de importancia desde 1 hasta n, donde 1es la causa ms importante, 2 la que sigue en importancia, hasta la n, la menos importante. Una vez emitidas las valoraciones, se condensa en una tabla o matriz de juicios (tabla 1) donde Rj significa la sumatoria de los valores otorgados por cada uno de los expertos (E). Se deduce de la Rj menor la causa ms importante y de la Rj mayor la causa menos importante. En la tabla resulta la "pobre labor en equipo" como la causa ms importante y la "mala seleccin de personal" como la causa menos importante. Despus se calcula la concordancia C segn la formulacin correspondiente y si se alcanza C 60% para cada Rj se acepta un buen nivel de consenso. Como puede apreciarse, excepcto la causa 9 las restantes cumplen con C 60%. Si en una segunda ronda (otra valoracin en una segunda hoja, previo conocimiento de los resultados de la primera matriz) no se alcanza ese nivel de C se descarta esa causa respecto al consenso del ordenamiento, lo cual no la veta como causa.
Expertos 1. Mala 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Causas seleccin de 8 2 4 8 1 4 73 13 37 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 RJ

personal 8 9 8 8 8 9 7 Pobre labor de equipo 1 1 1 3 1 1 2 Bajo salario 4 4 5 4 4 4 4 ... ... ... ... ... Desmotivacin 2 2 3 5 2 2 3 TABLA 1 : Matriz de ponderaciones de causas

24

La expresin para el clculo de C es como sigue :

C = (1 - Vn / Vt) . 100
donde, C : concordancia expresada en porcentaje Vn : cantidad de expertos en contra del criterio predominante Vt : cantidad total de expertos De esa valoracin de causas se concluye el denominado Diagrama Ishikawa Ponderado, de gran ayuda como diagnstico preliminar sistmico al indicar el orden de importancia de las causales. Algo importante a sealar sobre esa aplicacin, es que implica la participacin en la gestin; deviene en s una tcnica participativa para la bsqueda de soluciones. Tambin como tcnica de grupo, pueden aprovechares estos diagramas para penetrar ya en la naturaleza de la fuerza laboral en cuanto al conocimiento de probables causas de baja motivacin, de conflictos interpersonales o intergrupales y de la falta de perspectivas, como se refleja en la figura 9.

Baja motivacin.

Conflictos

Pocas perspectivas

Fig.9. Diagramas Ishikawa en la indagacin psicosocial.

Posteriormente se valoraron las perspectivas, o esperanzas, las cuales se consideran de mucha importancia prctica, tanto humana (motivacional) como econmica. Vale significar esa importancia o identificarse con la siguiente apreciacin del famoso escritor ingls Bernard Shaw: "las personas no actuamos tanto por nuestras experiencias como por nuestras esperanzas". La figura 10 expresa una encuesta elaborada para el registro del nivel de perspectivas, y le asociaron expresiones de clculo cuya correlacin econmica podr advertirse ms adelante.

Perspectivas 3 Ascenso (A) 2 1 -3

Marque X en el escaln donde estn sus perspectivas en este centro.

-1

Descenso -2 (D)

Fig. 10. Encuesta del escalonamiento de las perspectivas.

Para el procesamiento de esa encuesta se le asociaron las siguientes formulaciones:

Cp = A+ - D -

N
donde, Cp: coeficiente de percepcin de las perspectivas del grupo i. A+: respuestas positivas (cantidad de marcas en ascenso). D - : respuestas negativas (cantidad de marcas en descenso). N: total de respuestas (total de integrantes del grupo que marc).

FRp = Me 100 N
donde, FRp: frecuencia relativa de percepcin de las perspectivas. Me: cantidad de marcas en el escaln e (e = 1, 2, 3 en A D). N: total de marcas. La expresin Cp discrimina de forma grosera la percepcin de las perspectivas; solo en ascenso descenso. Mientras que la expresin FRp discrimina de forma fina manera, pues distingue el grado en que estn percibidas tanto en ascenso como en descenso. En estudios anteriores (Cuesta, 1987, 1990) se ha revelado la relacin de la percepcin de las perspectivas unidas a la satisfaccin laboral con la fluctuacin laboral real y la fluctuacin laboral potencial. En especial, la velocidad con que se percibe la perspectiva del ascenso o descenso tiene estrecha relacin con la fluctuacin laboral y su efecto econmico. La encuesta reflejada en la figura 10 puede emplearse tambin especificando el rombo donde se enmarcan las perspectivas, y se precisan las de tipo salarial, promocional, de superacin, etc. Ejemplo como variacin de esa encuesta, especificando la percepcin de las perspectivas profesionales, puede distinguirse en la figura 11. Es una encuesta proyectiva en trminos psicolgicos, y mucho ha ayudado a contrastar el cambio "antes-despus" de las medidas o del nuevo accionar de la GRH. Recurriendo a ella tambin se ha indagado acerca de cmo se percibe al jefe, al departamento, la empresa o a la administracin por objetivos como se hizo ms recientemente (Grciga y Cuesta, 1995). La expresin cuantitativa utilizada es el estadgrafo de la moda. Con qu rostro percibe sus perspectivas profesionales en la empresa?. Marque X.

Fig.11. Encuesta del rostro de las perspectivas.

En la encuesta sobre la naturaleza de las personas se indagan los aspectos apuntados inmediatamente despus de la pregunta clave, y no estn desligados de los problemas detectados mediante los diagramas Ishikawa. Se recomiendan encuestas breves que apenas tengan ms de dos hojas, con preguntas precisas y claras. Un ejemplo de ese tipo de encuesta, que puede incluir las contempladas en las figuras 10 y 11, considerando las "Motivaciones", el "Clima Organizacional" y la "Administracin por Objetivos" que hoy est muy en uso, es el siguiente:

ANEXO V. ENCUESTA SOBRE LA NATURALEZA DE LAS PERSONAS

Edad____ Estado civil

sexo ____ F ____M __Soltero ____Casado

Condiciones de vida ____Malas ____Regulares ____Buenas

Responda las siguientes preguntas: A. Motivaciones 1. Le gusta el trabajo que realiza? Por qu. 2. Se siente estimulado en esta empresa? En caso negativo explique su respuesta. 3. Cree que desempea correctamente su trabajo? Justifique. 4. Considera que puede realizar otras funciones? Diga cules. 5. Le gustara recibir cursos de superacin? Cules. 6. Cules son sus actuales aspiraciones profesionales? B. Clima organizacional Circule el nmero que indica su visin del clima actual de la organizacin y el nmero que indica el clima deseado por Ud. 1. No hay cordialidad ni apoyo entre los miembros organizacin. 2. La satisfaccin no es caracterstica de esta organizacin 3. Se ignora, critica o desestimula a los miembros. 4. Las tareas, actividades y objetivos representan bajos niveles de exigencia 5. La organizacin es desordenada, confuActual 1234567 Deseado 1 2 3 4 5 6 7 Actual 1 2 3 4 5 6 7 Deseado 1 2 3 4 5 6 7 Actual 1 2 3 4 5 6 7 Deseado 1 2 3 4 5 6 Actual 1 2 3 4 5 6 7 Deseado 1 2 3 4 5 6 7 La satisfaccin es muy caracterstica de esta organizacin Se reconoce el trabajo de los miembros y se les estimula positivamente Las tareas, actividades o desafo. La organizacin es ordenada, tiene y objetivos representan un gran reto Deseado 1 2 3 4 5 6 7 La cordialidad y el apoyo son tpicos entre los miembros.

Actual 1 2 3 4 5 6 7

sa y catica. 6. No se da ninguna responsabilidad a los miembros. 7. La organizacin no permite desarrollar todo el potencial creativo y de habilidades. 8. No hay motivacin por el trabajo en la organizacin C. Administracin por objetivos Actual Deseado 1234567 1234567 Actual 1234567 Actual 1234567

metas claras. Se pone gran nfasis en la responsabilidad personal. La organizacin Deseado 1 2 3 4 5 6 7 permite desarrollar todo el potencial creativo y de habilidades. Hay una gran motivacin por el trabajo en la organizacin.

Deseado 1 2 3 4 5 6 7

Circule el nmero que indica su percepcin del nivel alcanzado. 1. Cmo valora su nivel de participacin en los objetivos que se le asignan? Bajo 1 2 3 4 5 6 7 Alto 2. Cmo valora el nivel de comunicacin entre Ud. y su jefe al establecer los objetivos? Bajo 1 2 3 4 5 6 7 Alto 3. En qu medidas las energas del grupo se encauzan para resolver conflictos y laborar verdaderamente como equipo? Bajo 1 2 3 4 5 6 7 Alto El procesamiento de una encuesta de este tipo posibilita gran cantidad de inferencias. Aunque annima, si en la aplicacin se establecen estratos previos (por reas, talleres o grupos; para directivos y no directivos;

para profesionales y no profesionales; etc.) pueden compararse los resultados y sus contrastes. Igual pueden compararse los resultados actuales y deseados, entre directivos y no directivos, etc. Los estadgrafos que se han utilizado son la moda y la mediana. La mediana como medida sustenta el uso de estadgrafos de inferencia no paramtricos (Siegel, 1974) tales como la prueba U de Mann-Whitney, Wilcoxon, entre otros aplicados en nuestras investigaciones (Cuesta, 1990). Es necesario sealar, que hay muchas tcnicas ms, as como indicadores numricos que tambin aportan datos relevantes sobre la naturaleza de las personas. Varias de esas tcnicas y no pocos indicadores sern tratados ms adelante en el texto, los cuales podrn utilizarse para hacer ms completa la caracterizacin de la naturaleza de las personas en la empresa. Se advierten, porque profundizar en ese conocimiento es medular en la GRH. Estrategia empresarial PC: Cules son los propsitos u objetivos principales de la empresa, y cmo conseguirlos? Mediante la observacin directa, anlisis documental y entrevistas a la alta direccin bien se puede responder a esa pregunta clave. Hay preguntas especficas que permiten una configuracin ms precisa de la estrategia empresarial existente, tales como: Tiene objetivos estratgicos a corto, mediano y largo plazo? Ha entrado en la Planeacin Estratgica definiendo la visin, misin, polticas, productos, escenarios, debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades? Es objetivo principal la obtencin de ganancia a corto plazo? Es propsito principal la calidad y la ampliacin empresarial? La esencia de la estrategia de la empresa, es la obtencin de una posicin ventajosa, la que incluye aspectos econmicos, tecnolgicos, sociales, etc. Esa posicin se alcanza en un proceso dinmico de relacin entre la organizacin y su entorno, de modo que la medida ltima del xito de la gestin proviene de valorar, sobre la base de las dimensiones apropiadas, cmo y en qu lugar est situada la empresa u organizacin (Grima y Tena, 1991). Atendiendo a Grima y Tena, la estrategia es el producto de un acto creativo, innovador, lgico y aplicable que genere un conjunto de objetivos, de asignacin de recursos y de decisiones tcticas, destinadas a hacer que la empresa alcance una posicin competitiva ventajosa en el entorno socioeconmico donde la organizacin en cuestin se desenvuelve, y a mejorar la eficacia de la gestin. Por supuesto que diagnosticar la estrategia y, sobre todo, proyectarla es de importancia capital. La estrategia como sistema dinmico de anticipacin es a la empresa, lo que el cerebro es al organismo humano. La estrategia

empresarial tiene un nexo rector con todas las actividades o conjunto (sistema) de estas en la empresa. Para ilustrar ese nexo rector especficamente con la orientacin de la GRH, a continuacin se expone la relacin indicada por un Centro de Investigacin de la Economa (CIDEC, 1994). ___________________________________________________________ Tipo de estrategia empresarial Orientacin de la GRH ___________________________________________________________ Emprendedora o de *Reclutar jvenes de alto potencial amantes del riesgo. lanzamiento *Carreras rpidas. *Incentivacin individual muy fuerte. *Alta rotacin. *Formacin muy diversa para aprovechar oportunidades. ____________________________________________________________ Crecimiento sostenido *Reclutamiento de RH con alto potencial y deseo de seguridad. *Integracin de los RH. *Promocin interna. * Salarios y beneficios incentivando permanencia. *Incentivos a la eficacia (individuo y grupo). *Formacin para mejor coordinacin y actualizacin tcnica. *Baja rotacin. *Aumento de la productividad global. ____________________________________________________________ Mantenimiento *Reclutamiento de personal a los menores costos. *Nulas perspectivas de carrera. *Salarios situados en la media del sector. *Formacin centrada slo en las tareas del puesto. *Reduccin de conflictos. ____________________________________________________________ Desinversin *Reduccin fuerte de los costos. *Salarios por debajo del sector. *Nula formacin. ____________________________________________________________

No puede considerarse a la estrategia empresarial como una manifestacin esttica, sino como proceso y extraordinariamente dinmico en las condiciones del mundo de hoy. Lo antes expuesto es un esquema, donde no es posible calificar un tipo de estrategia como mejor o superior a otro; esa valoracin la confieren las condiciones internas y del entorno. La tendencia hacia la descentralizacin empresarial, que eleva significativamente el nmero de subsidiarias o pequeas y medianas empresas (PYMES), hace ms dinmico an el tipo de estrategia. Cabe destacar que en 1993, en Japn (Mori, 1993) haban 6,62 millones de pequeas y medianas empresas, que representaban 99% de todas las existentes, y en ellas laboraba 80% de todos los trabajadores. En este aspecto del mapa, se decidi desarrollar la fase de proyeccin junto al anlisis del cuadro relativo a la polticas de RH. Luego de diagnosticar esas polticas y sus resultados, y con todo el contexto informativo antes logrado no al margen de un esbozo de estrategia puesto que tambin se implicaron proyecciones, se pasa a la matriz DAFO y luego se deja como absoluta competencia del consejo de direccin la proyeccin de la estrategia empresarial; ello ir muy ligado a la filosofa organizacional asumida. FILOSOFA DE LA DIRECCIN PC: Cules son las creencias implcitas o explcitas claves de los directores acerca de la naturaleza de la empresa, su papel en la sociedad y cmo deber ser dirigida; especialmente cmo tratar y utilizar a sus empleados? La filosofa (o cultura organizacional en un sentido algo mayor) de un director o una gerencia, est conformada por sus propios valores o creencias acerca del papel de la empresa en la sociedad y el de las personas en la empresa. La estrategia empresarial y la filosofa de la direccin marchan juntas en la empresa. Si a la empresa como al organismo la primera es el cerebro, la segunda es el corazn. Cerebro y alma o corazn, siguiendo con la imagen, significan estrategia y filosofa. La filosofa organizacional al asociarse estrechamente a la respuesta de la interrogante Cmo deben ser dirigidas las personas en la empresa?, se vincula al predominio de determinado estilo de direccin. La clsica divisin de esos estilos apuntada por Kurt Lewin (Lewin, 1948) comprende al estilo autocrtico, al democrtico y al de laissez-faire; o pueden apreciarse sus dos polos fundamentales, autoritario y democrtico, en la concepcin de Douglas McGregor (McGregor, 1960) cuando bajo la denominacin de teora X expona la tendencia tayloriana y autoritaria, y con el nombre de la teora Y expona la tendencia antitayloriana y participativa o democrtica.

En trminos de tendencias, el estilo de direccin autoritario presupone valores tales como no dar participacin a los empleados en la toma de decisiones, el control personal y estricto, la desconfianza en las potencialidades de los empleados, la disciplina coercitiva y la compensacin de la "zanahoria y el palo ". El estilo democrtico o participativo por el contrario, lleva consigo la incentivacin de la gente en la toma de decisiones, el control participativo, la confianza en las potencialidades de los empleados y la compensacin tambin considerando las motivaciones intrnsecas de las personas. Hoy, las empresas de xito se destacan por los valores que conforman una filosofa organizacional bien delimitada o expresa, orientada a sistemas de trabajo participativos, donde la consideracin del factor humano y sus comportamientos superan la atencin del hombre mecanizado y evaluado por las funciones a l asignadas. Nos identificamos con la apreciacin siguiente: "En los noventa el diseo del management se caracterizar por no ser un proceso de definir funciones, sino de dirigir hombres, lo cual implica necesariamente un proceso de direccin de comportamientos humanos" (Garca, 1995). Creemos, como ese autor, que el aumento de la productividad del trabajo requerido por esta era de la competitividad slo se logra a travs de dos condiciones fundamentales: 1. Identificacin de las personas con el proyecto empresarial. 2. Identificacin de las personas con el sistema de valores y normas de funcionamiento de esa empresa. Sobre esas dos condiciones hay que indagar en la empresa para poder responder bien a la pregunta clave. Tambin ayuda la encuesta de Likert que se ver ms adelante. No es ocioso recordar para enfatizar en la importancia de esas dos condiciones, que criterios similares reflejaron Nancy Austin y Tom Peters en su Pasin por la Excelencia (1986), y desde antes como desafo al occidente desarrollado, Kaoru Ishikawa con su Control Total de Calidad ya haba aleccionado con impronta indeleble sobre esas dos condiciones. Filosofa organizacional exitosa fue la llevada a cabo por la corporacin Toyota al implementar el JIT, o la Sony al admitir el TQC (Total Quality Control), con valores esenciales. O la desarrollada por la compaa Hewlett-Packard (HP) dedicada a la produccin de instrumentos electrnicos, la primera empresa que ubic en el mercado mundial la calculadora electrnica de bolsillo. Desde su fundacin en 1939, por Bill Hewlett y Dave Packard, en esa empresa se ha ido perfilando una filosofa o "espritu de la HP" que sus propios fundadores --lderes reconocidos--

consideraron determinante para el xito, llegando a nuestros das (Peters, 1997). En 1957 pusieron por escrito los valores o principios fundamentales de la HP, sustento indefectible de su estrategia empresarial y su filosofa de organizacin participativa, as como de sus objetivos principales. En apenas tres cuartillas reflejan todo eso, y se destacan como requisitos los siguientes valores: Personal muy capaz e innovador en todos los niveles de la organizacin. Objetivos y liderazgos que engendren entusiasmo en todos los niveles: no hay lugar especialmente entre los mandos para un inters o esfuerzo mediocres. Honradez e integridad a carta cabal. Todos los niveles funcionan al unsono... gracias al esfuerzo eficaz y cooperativo. En otro de los casos de estudio referidos en la obra de Beer y colaboradores, cuando el director de la fbrica de motores Sedalia asuma una filosofa o cultura participativa en su gestin, la haca descansar en cuatro valores o principios: excelencia, confianza, progreso personal y equidad. Se observa como una regularidad en destacadas y poderosas empresas con cultura organizacional participativa, la manifestacin de los rasgos principales de esa cultura en unas pocas concepciones o palabras claves. No ostentan densos manifiestos ni interminables relaciones de propsitos u objetivos. S tienen claras sus estrategias y filosofa con sus valores esenciales, deviniendo en claves o principios representativos del espritu que insisten en hacer prevalecer, encerrando con sencillez decisivas verdades para mantener determinado espritu en su gente. En esencia esos valores no sobrepasan en extensin al declogo bblico. MERCADO DE TRABAJO PC: Qu capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y futuros, y cmo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene sus personas? La reputacin o imagen de la empresa se convierte en una ventaja o en una desventaja desde el punto de vista de atraer o conservar a los empleados. Esto hay que considerarlo a corto, mediano y largo plazo. Para responder a esa pregunta hay que tener en cuenta la influencia global del conjunto de actividades claves de GRH en la empresa, y tambin se deben conocer las caractersticas de la competencia. Varias de las tcnicas anteriores sirven para responder y a su vez sustentar la proyeccin satisfactoria de la imagen.

Ms recientemente se alude a una nueva concepcin denominada benchmarking (Spendolini, 1995; Domnguez, 1995; Camp, 1997), que consiste en conocer (en aras de aprender y aplicar ) los xitos de la competencia, lo cual implica una autorizacin previa para esa colaboracin. Poder realizar ese benchmarking en nuestras empresas, es significativamente ms viable que en otras partes del mundo. Constatar en la prctica los xitos de otras entidades en determinadas actividades o conjunto de stas, proporciona un conocimiento estratgico e incentiva un pensamiento estratgico necesario. TECNOLOGA PC: Cmo organizar el trabajo del personal? PC: Cmo organizar la produccin, el aprovisionamiento y la distribucin? La tecnologa de las tareas comprende el sistema de trabajo (organizacin del trabajo del personal incluyendo las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene junto a las exigencias ergonmicas) y el sistema logstico (organizacin de la produccin, el aprovisionamiento y la distribucin). En la prctica empresarial no suelen presentarse esos linderos y se trata del sistema de trabajo, pero hoy la Logstica (Santos, 1996) est acuada con ese objeto, se le reconoce como ciencia empresarial, y por eso es referida de forma explcita. A veces ocurre que el aprovisionamiento y la distribucin corren completamente por otra entidad que es subsidiaria. No obstante lo anterior, de todos modos, lo que s es comn y no tiene lindero con su presencia, es el personal o los recursos humanos en la tecnologa de las tareas que abarca a equipos y materiales (hard) y el procedimiento de organizacin (soft) que entendindola as sera el sistema de trabajo sin el cual no tendra razn la GRH. Valen esas aclaraciones pues es cierto que la organizacin del trabajo (sistema de trabajo) como actividad de GRH se ha centrado en el interior de la empresa, descuidando la cadena de aprovisionamiento, distribucin, transportacin y almacenamiento, implicados y condicionados por la organizacin de la produccin (Acevedo et al., 1996). Debe sealarse, que tambin una logstica del mantenimiento (Portuondo, 1995) est cobrando ahora singular relieve en el mundo, por su alta recurrencia en la situacin actual de las empresas, cuando la prdida del mercado masivo se impone ante la globalizacin del mercado y se acenta la tendencia a la descentralizacin mediante las PYMES caracterizadas por su gran flexibilidad productiva o de servicio, en lo que Japn sigue aleccionando desde su avanzada, como lo hiciera en la dcada de 1980 (Ouchi, 1982) lo que econmicamente significa el gran desafo nipn al occidente. Al responder a esas preguntas claves se parte de tcnicas para el registro y anlisis de los mtodos, flujos o procesos de produccin o servicio (Barnes,

1971; OIT, 1975; Marsn et al., 1987). Los flujogramas, cursogramas o diagramas de anlisis del proceso (figura 12), constituyen una importante tcnica cuya simbologa OTIDA es la siguiente: : Operacin. Son las principales fases del proceso, mtodo o procedimiento. Significa la transformacin fsica, qumica biolgica del objeto; o lo que es igual, el "valor aadido" al producto o servicio ofrecido. En trminos del Just in Time (Hay, 1992) es la actividad que debe predominar, pues las restantes del OTIDA resultan "desperdicios" o no aadidoras de valor. :Transporte. Indica el movimiento de los materiales, equipos y 1 trabajadores de un lugar a otro. : Inspeccin. Indica que se verifica la calidad, cantidad o ambas. : Demora. Expresa la espera en el desarrollo de los hechos o 1 actividades: por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentneo de cualquier objeto hasta que se necesite. :Almacenamiento. Seala el depsito de un objeto bajo vigilancia en un almacn donde se lo recibe o entrega mediante alguna forma de autorizacin o donde se guarda con fines de referencia. : Actividad combinada. Indica operacin e inspeccin.

FIGURA 12 En la figura 12 se muestran las convenciones principales que rigen los flujogramas. Las entradas a la lneas o flujos se indican con flechas por la izquierda, y las salidas y reprocesos con flechas por la derecha. Las distintas actividades se numeran atendiendo a la secuencia en que aparecen, dicha numeracin se inicia por la primera lnea o parte del flujo principal en el orden de derecha a izquierda, terminando con la lnea de conjuncin. El diagrama OPERIN, que se refleja ms adelante, es una tcnica similar al diagrama de anlisis del proceso, pero slo expresa las operaciones e inspecciones del proceso y contribuye a sintetizar la expresin del flujo, adems, a los efectos de concentrar datos necesarios para los balances o anlisis de cargas y capacidades.

El OTIDA en planta o diagrama de recorrido, es otra tcnica de importancia y refleja el recorrido del objeto de trabajo, lo que posibilita una visin espacial o de distribucin en planta e indica reas, puestos, equipos y divisiones constructivas, donde puede apreciarse en los detalles que se requieran el flujo o proceso desde el aprovisionamiento hasta la distribucin pasando por el proceso productivo o de servicio propiamente. Ese diagrama hecho a escala permite analizar las distancias de los recorridos actuales, sus tiempos y los contrastes con los proyectados, de modo que dada su optimizacin es posible reducir los costos por concepto de personal, puestos, reas y condiciones de trabajo relativas a luminarias, ventiladores, etctera. Las figuras 13 y 15 muestran diagramas de recorrido que reflejan un mtodo original y otro propuesto (OIT, 1975), acompaados de sus cursogramas respectivos (figura 14 y 16) que aportan el anlisis econmico.

FIGURA 13 FIGURA 14 FIGURA 15 FIGURA 16 (Nota al editor: cada figura es de una pgina, no afectando el diseo restante. Scanear del libro o copia original) Llegado a este estado argumental, es necesario referirse a la Reingeniera (Hammer y Champy, 1994) y su acepcin de proceso. Porque en la consecuente aplicacin del concepto procesos que propugna la Reingeniera, hay materializacin del anti-taylorismo y de la polivalencia antes sealados como enfoques esenciales de la actual GRH. Al margen de que no se comparta el criterio de esos autores en alguno de sus aspectos definidores de la Reingeniera como "el rediseo radical del proceso para alcanzar mejoras espectaculares", a los efectos de las realidades empresariales de hoy --lo cual no resta razn a su definicin ni a su aplicacin para sus realidades empresariales--, s se aprecia mucho por el rediseo de procesos conductores de valores directos al cliente, para alcanzar mejoras de rendimiento, costo, calidad, servicio y rapidez. De la definicin que Hammer y Champy dan de la Reingeniera, valorada por el afamado Peter Drucker como novedad a poner en prctica, procesos es la palabra clave y ellos insisten en que es la determinante, precisando: "Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que

recibe uno o ms input y crea un producto de valor para el cliente" (subrayado del autor). Esa definicin tiene un gran valor metodolgico. Sin ser la Reingeniera una receta o frmula, esos autores indican las caractersticas ms frecuentes de los procesos de negocio rediseados (en la aplicacin de la Reingeniera) y esas son las que se precisan en la GRH : 1. Varios oficios se combinan en uno. 2. Los trabajadores toman decisiones (expresadas tanto en el enriquecimiento horizontal como vertical). 3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural (los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas). 4. Los procesos tienen mltiples versiones (fin de la estandarizacin). 5. El trabajo se realiza en el sitio razonable. 6. Se reducen las verificaciones y los controles. 7. La conciliacin se minimiza. Adems, perfilan as los tipos de cambios que produce la Reingeniera: 1. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos. 2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajos multidimensionales (polivalentes). 3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. 4. La preparacin para el oficio se modifica: de entrenamiento a educacin. 5. El enfoque de medidas de atribuciones y compensacin se desplaza: de actividad a resultados. 6. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. 7. Los valores cambian :de proteccionistas a productivos. Esos cambios son considerados parte de la estrategia empresarial a adoptar, como orientacin al momento de proyectar la tecnologa de las tareas con las concepciones y tcnicas que estn a nuestro alcance. Una vez registrado el flujo o proceso de trabajo mediante alguno de los diagramas referidos, para pasar a la etapa de anlisis que debi conducir a la proyeccin del nuevo proceso como se pudo observar en la figura 15, la tcnica del Examen Critico es a la que ms se recurre. Esta tcnica comprende la secuencia de elementos a considerar y los objetivos tal como sigue:

el PROPSITO para el que el LUGAR donde la SUCESIN en que la PERSONA por la que

se emprenden tales actividades con el objetivo de

ELIMINAR COMBINAR ORDENAR DE NUEVO o

los MEDIOS por lo que

SIMPLIFICAR tales actividades

Las preguntas esenciales que conforman el Examen Critico respecto a sus elementos y secuencias son: PROPSITO: Qu se hace? Por qu se hace? Qu otra cosa podra hacerse? Qu debera hacerse? LUGAR: Dnde se hace? Por qu se hace all? En qu otro lugar podra hacerse? Dnde debera hacerse? PERSONA: Quin lo hace? Por qu lo hace esa persona? Qu otra persona podra hacerlo? Quin debera hacerlo? MEDIOS: Cmo se hace? Por qu se hace de ese modo? De qu otro modo podra hacerse? Cmo debera hacerse? Es necesario advertir que el Examen Crtico se usa tanto para el anlisis del mtodo de trabajo en su acepcin amplia de flujo o proceso de trabajo, como en su acepcin estrecha relacionada con los puestos de trabajo. Aplicado en los estudios de puestos, es una tcnica muy efectiva para el mejoramiento y la elaboracin de los perfiles de cargo o profesiogramas. Continuando en el anlisis de la tecnologa de las tareas, una cuestin esencial en la respuesta a las dos PC relativas a Cmo organizar... ?, es despejar las incgnitas planteadas en los siguientes casos o situaciones que son muy comunes en la organizacin de los procesos de trabajo: A) Cul sera la entrada actual de cantidad o carga de trabajo (Q) si las capacidades y competencia de trabajadores u operarios (op) y equipos (e) significan al menos el nmero necesario (Ni) dadas sus capacidades (Ci) para responder a la Q de salida deseada. B) Cul sera la salida actual de cantidad o carga de trabajo si las cantidades y competencia de operarios y equipos significan al menos el nmero necesario dadas sus capacidades y es suficiente la Q de entrada actual. C) Cul sera el balance o armonizacin entre las cargas y las capacidades del flujo que permitira la correspondencia ptima o racional de la

cantidad de operarios y equipos, o lo que es igual, el nmero estrictamente necesario de ellos. En trminos de ecuaciones para despejar las incgnitas de esas situaciones, se ilustra seguidamente. Hay que advertir que esas ecuaciones guan el anlisis de procesos o flujos bastante comunes en la prctica, pero no complejos. Trasciende en el objetivo de este texto el tratamiento de flujos complejos, donde se manifiestan colas o interferencias de mquinas 1 requiriendo tcnicas de simulacin y otros modelos matemticos (Marsn et al., 1987; Maynard, 1990) .

2 1

A)

Q= ? Cop= 20 Ce = 60 5% Q= 200 Nop= 8 Ne = 4 Q= Q - 0,05 Q Q= Q (1 - 0,05) Q= Q 0,95 = 200 . 0,95

Q = 210,5 211 Cop= 20 Nop= 8 Q= Q - 0,05 Q Q= Q (1 - 0,05) Q= Q * 0,95 Q= 211 * 0,95 Q= 200,45 ~ 200

B)

Q= 211

1 2 1
5% Q= ?

Ce = 60 Ne = 4

11 11 C) 11 2 1 1

Q= ? Cop= 20 Ce = 60 Nop= ? Ne = ? Ni =

Ci

i = op, e

Q = f (CTL) y para esta ilustracin CTL= 106 5% Q= ? Q = 106 Q= Q * 0,95 Q= 106 * 0,95 Q= 100,7 100 106 Ne1= Ne2= 60 = 1,76 2 => ACI= 2 1,76 * 100 = 88%

106 Nop1= Nop2= 20 donde, Ci (Cop, Ce): capacidad unitaria de un equipo o un operario. CT (CTop, CTe): capacidad total de equipos u operarios asociados a una o ms operaciones definidas. CTL: capacidad limitante o cuello de botella de un flujo o proceso asociada a una operacin donde existan equipos. Ni (Ne, Nop): significa la cantidad de equipos u operarios necesarios para una operacin o actividad definida. ACI: significa el aprovechamiento de la capacidad instalada en porcentaje. Es necesario apuntar que la definicin de la capacidad productiva por el "cuello de botella" puede constituir una desestimulacin al verdadero aprovechamiento de la capacidad, si no se tiene clara la concepcin de que el "cuello de botella" como capacidad limitante lo pone el punto fundamental, entendido como tal el equipo (para el caso de un rea o taller) o el rea o taller (para el caso de la empresa) en que se emplea el mayor gasto y requiere de mayores inversiones o emplea la tecnologa caracterstica en la obtencin del producto acabado (Acevedo et al.,1996) . Sobre la consideracin de las ecuaciones anteriores, vease un ejemplo cuyo diagrama OPERIN se refleja en la figura 17. Representa el proceso de = 5,3 ~ 6

produccin de una pequea empresa dedicada a la fabricacin de mesas metlicas de 4 patas. Ah se trabajan 8 h/ turno; en la lnea de tableros se trabaja 1 turno/ da y en la de patas 2 turnos/ da. El ndice de utilizacin de los equipos es de 75%. Para su manejo a cada equipo corresponde un operario. Se necesita conocer si esa pequea empresa puede satisfacer la demanda de 200 mesas diarias, y de no ser posible se solicitan propuestas para lograrlo.

1 3

barras 5 tornos 14 patas / h

planchas

1 cizalla 30 min / tablero

1 horno de tratamiento trmico 30 min / horneada 100 patas / horneada 4,7% defectuosos patas tableros

ensamble de la mesa CT: 200 mesas / da

1
1
Fig. 17. Diagrama OPERIN del proceso productivo de mesas metlicas.

Solucin: planchas

1 equipo

i1= Ce1= 8 h/ turno-equipo * 1 turno/ da * 60 min/ h * 0,75 Ce1= 360 min/ da-equipo

to= 3 min / tablero tableros

1
CT1=

360 min/da-equipo * 1 equipo 3 min/ tablero CT1= 120 tableros/da

2 3 1

5 tornos 14 piezas/ h

Ci2= 8 h/ turno-equipo * 2 turnos/ da * 60 min/ h * 0,75 Ce2= 720 min/ da-equipo CT2= 720 min/ da-equipo * 5 equipos * 14 piezas/ h * 1 h/ 60 min CT2= 840 piezas/ da

1 horno

720 min/ da-equipo * 1 equipo * 100 patas/ horneada CT3=______________________________ 30 min/ horneada CT3= 2 400 patas/ da

30 min/ horneada 100 patas/horneada

En la lnea de patas en su conjunto puede verse que la capacidad limitante (CL) o cuello3 botella la aporta la operacin 2. de

barras CT2= 840 piezas/ da CT3= 2 400 piezas/ da

4,7% defectuosas

Ya que no se ocasionaron desechos en la operacin 2, entrar en la operacin 3 la cantidad de 840 piezas/ da. Pero en la operacin 3 s hay desechos (4,7%), por lo cual hay que calcular su salida.

Q= 840 piezas/ da

Q= Q - 0,047 Q Q= Q (0,953) Q= 840 * 0,953

4,7% Q= ? Q= 800 patas/ da

Entonces pueden representarse las cargas (Q) que sern enviadas por cada 3 lnea para el ensamblaje:

1
800 patas/ da 120 tableros/ da

Como la lnea de tableros produce 120 tableros/ da y cada mesa consta de un tablero, entonces pueden elaborarse slo 120 mesas y esa es la lnea limitante del flujo. Se concluye que no satisface la demanda de 200 mesas al da con las cantidades de equipos y operarios siguientes: Ne= 5 tornos 1 horno 1 cizalla El ajuste a proponer sera respecto a la lnea de tableros, pues la de patas satisface la demanda. Pasando al ajuste de lnea, entonces: Q1 Ne1= __ Ce1 = 200 tableros/ da _______________ = 120 tableros/ da-equipo 1,6 Nop= 13 (pues los operarios solo pueden trabajar un turno de 8 h) 4

Ne1= 2 equipos, y sera en total Nop= 14 Por tanto, una posible solucin sera la adquisicin de otra cizalla trabajando igualmente un turno/ da. Pero otra solucin posible, y al parecer ms racional, sera variar la capacidad real de la actual cizalla, hacindola funcionar 2 turnos/ da, con lo que la CT de la operacin 1 sera: 8 h/ turno * 2 turnos/ da-equipo * 60 min/ h * 0,75 CT1= __________________________________________ 3 min/ tablero CT1= 240 tableros/ da La opcin por una de estas propuestas de solucin, depende del estado tcnico de la actual cizalla, el cual pudiera estar limitando el nmero de turnos a trabajar por ella, la posibilidad de contar con recursos financieros para adquirir otra cizalla y la existencia de rea en la empresa para ubicarla. Consideremos ahora otra ilustracin, teniendo en cuenta del sistema logstico el aprovisionamiento o distribucin mediante equipos de transportacin, donde la carga (Q) se asocia a los viajes o transportaciones necesarias. Con anterioridad, el almacenamiento tan vinculado al aprovisionamiento, se trat cuando se refirieron los diagramas de recorrido. Se necesita transportar 36 millones de @ de caa en una zafra, y hace falta determinar cuntos tractores, carretas y choferes son necesarios, sabiendo que: Capacidad promedio de una carreta: 360 @ Velocidad promedio de carretas cargadas: 16 Km/ h Velocidad promedio de carretas descargadas: 20 Km/ h Se trabajan 2 turnos/ da y 10 h/ turno. Los das laborables reales son 100. El porcentaje de tiempo inactivo por mantenimiento es 15. El tiempo de carga es de 20 min y el de descarga es de 16 min. La distancia a recorrer en ida y vuelta es de 8 Km. Carretas por tractor: 2 Para evitar paradas por roturas de carretas: 10% de repuestos. Solucin: Clculo de N tractores necesarios: Q = N' (tc + td + tr) donde, N' : viajes/ perodo de tiempo. tr : e/ v : espacio dividido por la velocidad.

tc = 20 min td = 16 min tr (cargado) = 8 km/ 2 carretas =0,25 h/carreta 60 min/ h = 15 min 16 Km/ h tr (descargado) = 8 Km/ 2 carretas = 0,2 h/ carreta . 60 min/ h = 12 min 20 Km/ h N' = 36 105 @/ zafra 360 @/ carreta 2 carretas/ viaje N' = 50 000 viajes/ zafra Q = 5 104 viajes/zafra (20 + 16 + 15 +12 min/viaje) Q = 315 104 min/viaje Ce = 100 d/zafra 2 turnos/da-tractor 10 h/turno 60 min/hora (1 - 0.15) Ce = 102 103 min/zafra-tractor. Ne = Q = 315 104 min/zafra C 102 103 min/zafra-tractor Ne = 31 tractores Clculo de N carretas: 1 tractor -------- 2 carretas 31 tractores --------- X (N) carretas Ne = 62 + 10%N Ne = 69 carretas Clculo de N operarios: Nop = 31 choferes/turno 2 turnos

Nop = 62 choferes En esta determinante actividad para la GRH que es la proyeccin de la tecnologa de las tareas, o la proyeccin de los sistemas de trabajo, es imprescindible reconocer este planteamiento referido por un estudioso, y que debe su expresin al investigador Short (1959): Demasiados sistemas para mejorar las operaciones no toman en consideracin el hecho de que un mtodo no es bueno, a menos que el operador piense que lo es. (Tannembaum, 1968) -subrayado del autor. Resulta que la implicacin o involucramiento (la participacin) de los empleados en la gestin, es vital. No en balde antes se refiri lo esencial de la Reingeniera y se acogi como necesidad. Ella implica un proceder consecuente. Con mucha razn Hammer y Champy apuntaron que la autoridad del empleado es una consecuencia inevitable de los procesos rediseados. Los procesos de trabajo no se pueden redisear hoy sin facultar a los trabajadores. Y el hecho de facultar constituye una significativa estimulacin o compensacin laboral para ellos, para su autoestima y realizacin personal. Por todo lo anterior, si se quiere xito (y aprciese aqu una vez ms el carcter sistmico de la GRH), en la contratacin de los empleados, ya no basta examinar nicamente la formacin de los que solicitan empleo, su capacitacin y habilidades; tambin entra en juego su personalidad toda: Tienen iniciativa? Tienen autodisciplina? Estn motivados para hacer lo que demanda el cliente? El cliente: (tanto interno como externo): razn de la existencia hoy de la empresa, y razn para disear los sistemas de trabajo que debern estar en funcin de ellos: --esa concepcin es insoslayable a la GRH de nuestros das. Para hacer verdadera la participacin, hay que facultar, hay que dar autoridad a los empleados y confiar; ellos tienen que sentir que han conformado el sistema de trabajo y que es bueno. Ilustra el siguiente hecho narrado por Hammer y Champy. El husped de un hotel se acerc al portero y se quej de que le haban robado su radiocasete del automvil en el garaje del hotel. El portero, facultado para servir a los clientes, le pregunt cunto le haba costado, lo llev al mostrador de la recepcin y le orden al empleado: Entrguele a este caballero 150 dlares. Todo el mundo se qued con la boca abierta, y el cliente muy satisfecho. Dos semanas despus, el gerente general recibi una carta de ese cliente, en la cual le explicaba que haba encontrado su radiocasete en el maletero del automvil. Acompaaba un cheque por valor de 150 dlares. La postdata de la carta deca: Nunca en mi vida volver a hospedarme en un hotel que no sea de la cadena de ustedes. Quedara inconsecuente el trato de la tecnologa de las tareas si no se abordaran las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene as como las exigencias ergonmicas. Tanto como la Organizacin del Trabajo (Estudio

del Trabajo) y la Logstica antes reseadas, la Seguridad e Higiene Ocupacional y la Ergonoma son por s mismas ciencias multidisciplinarias, con identidad o personalidad cientfica propias, hoy comprendidas con fuerza por la Ingeniera Industrial. Al decir eso, se indica el amplsimo y profundo campo multidisciplinario que hoy abarca la GRH, para cuyo tratamiento un texto de esta ndole no bastara, y mucho menos si se pretendiera ese todo por dems imposible; por eso aqu son generalidades, que se consideran como esencias o bases los aspectos analizados y con marcado carcter prctico y metodolgico. Salvan las referencias bibliogrficas, que viabilizarn las bsquedas de especificidades a los interesados en una u otra cuestin particular, compensando as el rigor de lo tratado. Las malas condiciones de trabajo son antieconmicas, extremadamente antieconmicas. Quien fuera jefe de uno de los departamentos de estudio del trabajo ms importantes del mundo, de la Imperial Chemical Industries de Inglaterra, sola repetir: No utilicen un cortaplumas cuando necesitan un machete. En otras palabras, de nada sirve mejorar la disposicin de un taller o los mtodos del obrero utilizando procedimientos altamente tcnicos y ahorrando unos segundos en cierta operacin, si se pierden horas enteras a causa de las malas condiciones de trabajo en todo el edificio (OIT, 1975). Efectivamente, son decisivos en la preservacin de la salud y el bienestar de los trabajadores as como en la productividad del trabajo y en la ganancia de la empresa, los niveles permisibles o de confort de iluminacin, ruido, ventilacin, temperatura... y limpieza! Nos gusta ilustrar con esta experiencia: Don Burr, presidente de la People Express, dice: Si hay manchas de caf en los asientos, los pasajeros piensan que nadie se ocupa del mantenimiento de los motores del avin. Cunta razn tienen! (Austin y Peters, 1987). Entonces, conectando de nuevo con el pensamiento del ingls estudioso del trabajo, se concluye que no es posible priorizar recortes con tijeritas a pequeeces, hay que empezar emprendindola a machetazos contra los problemas grandes, contra la suciedad, la pestilencia, el ruido, la falta de iluminacin, el microclima agobiante, etctera. Al abordar las condiciones de trabajo, la seguridad e higiene y las exigencias ergonmicas, pasamos del conjunto del proceso de trabajo a sus partes, es decir, a los puestos de trabajo tanto individuales como colectivos. Y ello requiere precisar sus ubicaciones espaciales o en planta, donde podrn incidir esas condiciones ambientales de trabajo tales como suciedad, ruidos, vibraciones, iluminacin, toxicidad, radiaciones, ventilacin, microclima, etc. Por ello, lo primero a considerar es la distribucin en planta de los puestos de trabajo, a cuyos principios bsicos de ptima distribucin habr que atender:

1. Principio de la integracin conjunta. 2. Principio de la mnima distancia recorrida. 3. Principio del flujo de materiales (secuencia lgica de transformacin). 4. Principio del espacio cbico. 5. Principio de la satisfaccin y la seguridad. 6. Principio de la flexibilidad. 7. Principio de la eficiencia econmica. Le siguen tcnicas de encuestas y, para precisar percepciones, las listas de chequeo. Ellas debern conformar los mapas de condiciones de trabajo y seguridad e higiene. Hay muchas modalidades de esas tcnicas, casi tantas como autores dedicados, pero tienen elementos comunes predominantes. Las encuestas sobre condiciones de trabajo y seguridad e higiene, como generalmente no tratan cuestiones de ndole personal o ntimas, an annimas al reflejar la identificacin del puesto de trabajo y varios de sus atributos, de hecho sealan a la persona que lo ocupa. Sus resultados ofrecen la imagen de los empleados, y no es costosos alcanzarlos al no requerir de instrumentos (equipos) de medicin. Las preguntas contentivas son casusticas, respondiendo a las caractersticas predominantes en la instalacin; si no hay radiaciones ionizantes o riesgos elctricos, no hay por qu preguntar al respecto. Ofrecen una percepcin general, pero poco alejada como tendencia, a los resultados posteriores de las mediciones, que son necesarias para la proyeccin o modificacin de esas condiciones. ENCUESTA SOBRE LAS CONDICIONES DE TRABAJO Y PROTECCION E HIGIENE Fecha: ______________________________ Area de Trabajo: __________________________________ Puesto de Trabajo: ____________________________________ Instruccin: Marque X en el nivel donde se encuentran las siguientes condiciones de trabajo y de proteccin e higiene, que se relacionan tanto con Ud. como con su puesto de trabajo. Condicin o proteccin: Optimo Aceptable Regular Malo Psimo Iluminacin Ruido Ventilacin ____ ____ ____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____

 Limpieza Baos higinicos Comida Temperatura Atencin mdica Polvo en el aire Bebederos Proteccin individual Proteccin a equipos Extintores de Fuego Merienda Taquillas Descansos establecidos Ropa de trabajo Instrumentos laborales Mesa de trabajo Equipo de trabajo Paol Horario de trabajo

____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____

_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____

_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____

_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____

_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____

A continuacin Ud. puede decir, explicar o recomendar lo que desee sobre sus condiciones de trabajo y proteccin e higiene, u otra cuestin que estime. ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ _____________________

La lista de chequeo se caracteriza por especificar o precisar determinados aspectos relacionados con esas condiciones o protecciones. As, por ejemplo, en cuanto a la iluminacin podra necesitarse precisar si su nivel regular es por lmparas que faltan en las luminarias, o por la mala distribucin fsica de esas luminarias, o por efectos de deslumbramiento, o por contraste deficiente sobre la superficie de la mesa de trabajo, o por ms de una de esas manifestaciones probables. Una vez realizadas las precisiones requeridas se conforma el Mapa de condiciones de trabajo y seguridad e higiene, donde son admisibles variadas convenciones o smbolos as como sentidos o significaciones de los mismos, en cuanto a puestos clasificados con condiciones aceptables y malas; con altos riesgos y pocos riesgos de accidentes; u ptimas, aceptables, regulares, malas y psimas; con muchos actos inseguros y pocos actos inseguros; con muchas condiciones inseguras y pocas condiciones inseguras; etc. Advirtase que la lista de chequeo, es aplicada directamente por un especialista, por lo cual puede observar in situ a los distintos puestos de trabajo, y arribar a esas clasificaciones. Los smbolos ms utilizados recurren a los colores, generalmente rojo, amarillo y verde, que significan en ese orden malo, regular, bueno; o alto, mediano y bajo riesgos; etc. Los mapas se estratifican por reas de la institucin, y en las mismas los puestos suelen identificarse con nmeros asocindoles la leyenda necesaria. La figura 18 muestra un mapa donde la clasificacin adoptada sobre las condiciones es de buenas, regulares o malas, y les corresponden los smbolos respectivamente. Pueden hacerse tantas variaciones como funcionalidad impliquen para la efectividad de la GRH.

1 2 3 4

6 7

8 9 10 11 12

Fig. 18. Mapa de condiciones de trabajo y de seguridad e higiene. A la secuencia lgica de encuesta-lista-mapa, que representa bsicamente la etapa de diagnstico, sigue la medicin con instrumentos (termmetros, anemmetros, sonmetros, luxmetros, antropmetros, etc.) y los ndices relacionales (balance trmico, sobrecarga calrica, N-decibeles, absorcin sonora, luxes, contraste, percentiles, etc.) mediante los cuales las exigencias ergonmicas pueden ser satisfechas con mayor plenitud, comportando esta segunda etapa, tambin ms plenamente, a la proyeccin (McCormick, 1980; Salvendy, 1982; Via y Gregori, 1987; MAPFRE, 1992; Sanders y McCormick, 1992; Alonso, 1994). Ms adelante sern analizados los profesiogramas con sus componentes, pero en los mismos no podrn faltar las exigencias ergonmicas respecto a las condiciones de trabajo, como expresiones legales de los diseos de puestos de trabajo. Es altamente costoso descuidar esas exigencias, o en extremo antieconmico como se apunt antes. Si se pretende competitividad, los diseos de puestos de trabajo no pueden adolecer de la definicin del nivel del flujo luminoso, precisando si lo requerido es 500, 1000 o 2000 lux; ni de la definicin del nivel de presin sonora, no ya refiriendo los niveles admisibles para todo tipo de puesto de 80 N(db) u 85 L(db), sino precisando si 45, 50 60 N(db) para las frecuencias determinadas F (Hz); ni de la definicin de la temperatura requerida sealada por indicadores tales como la sobrecarga calrica (ISC) o el de la temperatura de bulbo hmedo y de globo (WBGT), entre otros. Lo antes relacionado, es solo para destacar tres de las condiciones ambientales de trabajo de mayor incidencia en las empresas por las caractersticas de nuestro pas, y sin aludir a sus especificidades. Para una breve ejemplificacin, retomemos los puestos de trabajo correspondientes a las cuatro operaciones y la actividad de inspeccin del flujo de mesas metlicas (figura 17). Iluminacin:

 En las operaciones se hace trabajo grueso, el objeto a discriminar mayor de 5 mm y con contraste grande respecto al fondo. Por tanto, segn la NC 19-01-11 de 1981 expresada en la tabla 2, el nivel requerido es de 200 lux. En la actividad de inspeccin se verifican las estras de decorado de las patas, con espesor de 1mm, y con contraste malo o pequeo al tener igual color. Por tanto, segn la tabla 2, el nivel de iluminacin requerido es de 2000 lux si se utiliza alumbrado suplementario, el sistema general debe garantizar 500 lux. El comedor, duchas, taquillas y servicio sanitario existentes, atendiendo a la mencionada NC 19-01-11 en su parte concerniente a locales auxiliares y reflejada en la tabla 3, deben tener un nivel de iluminacin de 100 lux. Para la escalera existente, la iluminacin requerida es de 50 lux (tabla 4). Tabla 2. Niveles mnimos de iluminacin de los planos de trabajo
Caractersticas del trabajo visual segn el tamao menor del objeto de diferenciacin. Exactitud mayor por debajo de 1 mm Exactitud menor por entre 1 y 5 mm Trabajo grueso 5 mm Observaciones generales del desarrollo del proceso de produccin o estado de los equipos Contraste del objeto con el fondo Pequeo Mediano Grande Pequeo Mediano Grande Pequeo Mediano Grande

ILUMINACIN (LUX)
General + suplementaria 2000 1000 750 1000 750 400 500 300 200 General 500 300 300 300 300 200 200 150 150 150

Trabajo en almacenes con objetos grandes y materiales a granel

100

Tabla 3. Niveles mnimos de iluminacin para los locales auxiliares

Denominacin Comedores Altura del piso al plano de Iluminacin (Lux) referencia (m)

Duchas, taquillas y servicios sanitarios Locales de descanso y albergues

100 0.8 70

Tabla 4. Niveles mnimos de iluminacin para lugares de paso o permanencia sin esfuerzo visual Denominacin Escaleras, pasillos exteriores con obstculos y declives 50 sobre el piso Corredores, patios, vas ferrias y caminos exteriores 30 Altura del piso al plano de Iluminacin (Lux) referencia (m)

RUIDO En la nave donde se labora, mediante sonmetro se realizaron mediciones del ruido recurriendo a un anlisis de bandas de octava, y se alcanzaron las frecuencias, F (Hz), y las mediciones, L(db), luego se utiliz la NC 19-01-04 (Alonso, 1994 ) para la evaluacin bajo el criterio N(db). Los resultados de las mediciones y las evaluaciones fueron: F(Hz) 63 125 250 500 1000 2000 L(db) 71 74 79 75 65 69 N(db) 45 60 75 75 65 75 Por el tipo de actividad laboral que ah se realiza, no rebasa el mximo admisible de 75 N(db), y no se necesitan medidas tales como apantallamiento o encapsulamiento. MICROCLIMA Se recurri al ndice WBGT por devenir en un mtodo rpido, poco costoso y de fcil evaluacin del ambiente trmico, recogido como criterio internacional por la ISO 7243. Para el clculo, en interior sin radiacin solar, se usa la siguiente expresin y los resultados se contrastan con los parmetros reflejados en la tabla 5: WBGT = 0,7 tbhn + 0,3 tg donde,

WBGT: ndice de temperatura de globo y de bulbo hmedo (oC). tbhn tg : temperatura de bulbo hmedo natural ( C) : temperatura de globo ( C)

Fueron medidos los ambientes trmicos de las cuatro operaciones, y no de la actividad de inspeccin pues actualmente se realiza en un local con aire acondicionado (climatizada con confort). Los resultados de las mediciones y los respectivos clculos de WBGT fueron los siguientes: Operacin 1 2 3 4 tbhn tg WBGT 27 30 31 43 34 47 26 30

27,9 34,6 37,9 27,2

Tabla 5. Lmites recomendados para el WBGT (ISO 7243).

* Va: velocidad del aire

Metabolismo (M) M < 25 (descanso) 65 < M 130 130 < M 200 200 < M 260 M > 260 WBGT Para personas aclimatadas 33 30 28 Va no sensible Va sensible 25 26 23 25 para personas no aclimatadas 32 29 26 Va no sensible Va sensible 22 23 18 20

Al comparar los valores de WBGT con los reflejados en la tabla 5, puede observarse que las operaciones 1 y 4 no presentan dificultades de sobrecarga trmica. Los indicadores de las operaciones 2 y 3 son los que estn por encima de los lmites permisibles. Como medidas de solucin, los puestos con los tornos de la operacin 2 se distanciaron del enclave de la operacin 3 a 15 m, y se disminuye a nivel permisible el WBGT; en la operacin 3 vinculada al horno, se interpuso entre el mismo y el operario una pantalla de alto coeficiente de absorcin y con cristal, estableciendo a la vez un rgimen de trabajo-descanso acorde a la sobrecarga trmica sostenida. LEYES Y VALORES DE LA SOCIEDAD PC: Cules son las caractersticas de la cultura e ideologa predominantes?

Las polticas y prcticas de GRH en los distintos pases se diferencian de acuerdo a la peculiar cultura e ideologa de cada sociedad. Por cultura, condicionada por un determinado desarrollo econmico y de las fuerzas productivas, se entienden los valores espirituales y materiales as como las suposiciones bsicas que las personas de una sociedad u organizacin mantienen acerca de cmo debe una persona pensar y comportarse. La ideologa es un marco dinmico de valores y creencias interrelacionadas, que surgen dentro de una sociedad y es utilizada por dicha sociedad para hacer explcitos sus valores y conferirles validez institucional. La cultura y la ideologa determinan las leyes de la sociedad. Por eso es tan necesario conocerlas, pues ofrecen el rango o marco de movimiento de la gestin empresarial. Para responder a esa PC se recurre al anlisis de documentos entre los que se pueden sealar: la Constitucin y dems legislaciones, tambin a entrevistas y observacin directa de los habitantes del pas. En primera instancia, tal cual indican las flechas del Mapa de GRH, esos factores de situacin van a determinar a los grupos de inters y juntos a las polticas de RH.

GRUPOS DE INTERES
PC: Cules son las necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones de esos grupos? PC: Cmo anticipar los probables conflictos y alcanzar la armonizacin? Considerar el inters de los distintos grupos relacionados con la empresa (accionistas, directores, empleados, etc.) y los estratos o subgrupos de estos (edades, sexos, profesiones, etc.), es determinante para diagnosticar y proyectar las polticas de RH. El inters, concepto generalmente asociado a lo econmico, a la motivacin econmica, aqu es ms amplio, y comprende: Necesidades: carencias que expresan la dependencia del ser humano del mundo externo, actuando como estimulante de la actividad. Motivaciones: objetivos o metas que orientan la actividad presente o futura (aspiraciones). Actitudes: predisposiciones a la actividad. Actividad: conducta o respuesta impulsada por la necesidad. A responder esas preguntas contribuyen tcnicas antes referidas, especialmente cuando se trataba sobre la naturaleza de las personas. Pero hay otras, que tambin aportan al conocimiento de esa naturaleza, y aqu son relevantes. Mucho importa conocer sobre el liderazgo (Goleman, 1997; Kotter, 1997), en esencia distinguir entre los llamados lderes oficiales o formales (quienes ocupan cargos directivos) y los lderes reales (a quienes tiende a seguir la gente al margen de su cargo directivo) que pueden

coincidir con los oficiales y eso es conveniente para la organizacin. El liderazgo verdadero o real es hoy condicin de xito para las organizaciones (Kotter, 1997), como se expres al tratar sobre la empresa emergente de esta dcada. Adems de la necesidad de conocer sobre esos lderes, est la de distinguir a los pequeos grupos o equipos informales (aquellos que conforman las personas por afinidades o intereses comunes al margen de la oficialidad ), que pueden coincidir con los formales y eso es conveniente a la institucin. Adems, existen las personas y pequeos grupos que son indiferentes al grupo mayor del rea u organizacin, as como otras personas y grupitos que son rechazados. El conocimiento de esa dinmica de grupos en esos trminos, no siempre es evidente para el conjunto de la organizacin ni para los directivos. Sin embargo, dicho conocimiento resulta trascendente para la conformacin de equipos de trabajo, la seleccin de directivos, la elaboracin de los planes de carrera, el clima laboral satisfactorio, la compensacin laboral..., en fin para la GRH eficiente. La tcnica de la sociometra se emplea para ese conocimiento, y es considerada poderosa en la actividad clave de evaluacin del potencial humano, por el ejercicio de la participacin de los empleados y la prctica que la sustentan. Esta tcnica parte de una sencilla encuesta. A continuacin se ejemplifica una encuesta sociomtrica, su matriz (tabla 6) y su expresin grfica o sociograma (figura 19). Encuesta sociomtrica (Ejemplo). Nombre del encuestado: 1. A quin Ud. deseara como dirigente de su trabajo? (Slo uno). 2. Con quines de su grupo Ud. preferira trabajar? 3. Con quines de su grupo Ud. no preferira trabajar? Una vez procesadas las encuestas se conforma la matriz sociomtrica reflejada en la tabla 6, para cuya elaboracin se establecen convenciones que a continuacin se exponen. Para discriminar las respuestas de las preguntas 1 y 2 es conveniente aadir una marca al signo +, siendo + el correspondiente a la respuesta de la primera pregunta.

Tabla 6. Matriz sociomtrica

Empleado 1. P. Snchez 2. J. Prez 3. P. Valds 4. T. Ferro

1 * + 0

2 * + -

3 + + * +

4 0 + *

5 0 -

6 0 0 0

7 + + 0 -

8 ...n 0 0 0

5. A. Ibez 6. H. Mora 7. M. Ramos 8. L. Vega ... n

+ 0 0 0

0 0 0 0

+ + + 0

0 0 0

* + 0 -

0 * 0

0 0 * 0

0 0 0 *

En la tabla: (+): eleccin favorable (respuesta a las preguntas 1 y 2). (-): eleccin de rechazo (respuesta a la pregunta 3). (0): no eleccin (indiferencia). (*): coincidencia del elector con el posible elegido. Fila: electores. Columna: elegidos o no.
3 1

X X X
2 4 5

Y: X elige a Y Y: ambos se eligen Y: no eleccin o rechazo

7 6 Fig. 19. Sociograma.

En la matriz, y como puede observarse en el sociograma, el empleado 1 eligi favorablemente al 3 y al 7. Rechaz al 2 y al 5. Fue rechazado por el 2. Y con l son indiferentes los empleados 4, 6, 7 y 8. Lder real o informal o estrella es el empleado 3. Como grupo informal se destaca el conformado por los empleados 2,3, 4 y 7, aunque por la interaccin que establece el empleado 3. El empleado aislado es el 8, por indiferencia hacia l y no por rechazo. Aunque ya lo hayan advertido, siempre que es posible se asocia una formulacin o expresin matemtica a las tcnicas para el anlisis de las

manifestaciones subjetivas. Se ha considerado necesario para establecer los nexos subjetivo-econmicos (Cuesta, 1990) que posibilitan inferencias prcticas importantes, sin perder la perspectiva de la bsqueda del efecto econmico. La expresin que sigue ha sido correlacionada con productividad o desempeo y otros indicadores econmicos que despus se expondrn, y ratifica la necesidad de que se eleve en el directivo. e+ Csdi= N-1 y Csei= N-1 e+

donde, Csdi: coeficiente sociomtrico del dirigente i. Csei: coeficiente sociomtrico del empleado i. e+: sumatoria de elecciones positivas como dirigente deseado. N-1: cantidad total de encuestados menos 1 (el encuestado que no votara por l significado por *). Suponiendo al empleado 3 el dirigente actual, sera: Csdi = 6 81 Otras informaciones relevantes especialmente vinculadas a la filosofa o cultura emitida por los directivos --quienes son claves en los grupos de inters--, la ofrece la encuesta Likert a pesar de sus aos, y suele usarse con efectividad (Marn y Barreto, 1966). No obstante sus limitaciones este cuestionario no es superado por otros, y sin dudas sirve para efectuar un diagnstico preliminar organizativo y para conocer la cultura de la direccin. Se expone su versin resumida con 19 apartados que se refieren al estilo de direccin, formas de motivacin, comunicacin, trazamiento de objetivos y control, en una graduacin de 0 a 20 puntos. Uniendo las calificaciones de los distintos apartados, obtenida por la media de los puntos, se alcanza un perfil organizativo que posibilita estimar la situacin de la empresa y catalogar su estilo de direccin como autoritario, de 0 a 5 puntos; autoritario-benevolente, de 6 a 10 puntos; consultivo si el resultado est entre 11 y 15 puntos; o participativo, de 16 a 20 puntos. Se aplic tanto a directivos como a no directivos, y cuando se procesa contrastando ambos grupos ofrece interesantes deducciones. = 0,85 (Csdi oscila entre los valores 0 y 1).

ENCUESTA LIKERT Instruccin: Este cuestionario se emplea con el objetivo de conocer las caractersticas organizativas de la empresa. Su colaboracin resulta de suma importancia. Es annima. Marque con X en el espacio que considere: 1. Cunta confianza tiene en sus subordinados? Ninguna Poca Bastante Completa

0 ----------------- 5 ---------------- 10 --------------- 15 ------------------- 20 2. Cunta confianza tiene su superior en Usted? Ninguna Poca Bastante Completa

0 ----------------- 5 ---------------- 10 ---------------- 15 ------------------ 20 3. Se sienten libres los empleados para hablar con el jefe? Poco Bastante Suficientemente Completamente 0 ----------------- 5 -------------- 10 ------------------ 15 ----------------- 20 4.Con qu frecuencia se piden y se ponen en prctica ideas de los subordinados? Raras veces A veces A menudo Muy frecuentemente

0 ----------------- 5 ---------------- 10 ----------------- 15 ------------------- 20 5. Para motivar se utiliza: a) el miedo, b) amenazas, c) castigo, d) premios, e) participacin.

a, b, c, a veces d

d y quiz c

d y quiz c y e

e o d segn el nivel

0 ----------------- 5 --------------- 10 ------------------ 15 ------------------ 20 6. A qu nivel se siente la necesidad de alcanzar los objetivos de la organizacin? Solo en el ms alto A nivel directivo En casi todos los niveles En todos

0 ----------------- 5 --------------- 10 ----------------- 15 ------------------- 20 7. Existe una labor de equipos? Poca Alguna Bastante Mucha

0 ----------------- 5 -------------- 10 ----------------- 15 ------------------- 20 8. Direccin por la que fluye la comunicacin. Hacia abajo En gran medida hacia abajo Hacia abajo hacia arriba Hacia abajo, hacia arriba y entre iguales 0 ----------------- 5 -------------- 10 ----------------- 15 ------------------ 20 9. Cmo aceptan los subordinados las comunicaciones de los superiores? Con sospecha Con indiferencia Con cautela En general se aceptan 0 ----------------- 5 ---------------- 10 ----------------- 15 ------------------ 20 10. Es exacta la comunicacin ascendente?

Casi nunca

A veces

A menudo

Casi siempre

0 ----------------- 5 ---------------- 10 ----------------- 15 ------------------ 20 11. Hasta qu punto los jefes comprenden los problemas de sus subordinados? Muy poco Algo Bastante Mucho

0 ----------------- 5 ---------------- 10 ----------------- 15 ----------------- 20 12. A qu nivel se toman las decisiones? Generalmente arriba del todo Las importantes a Las importantes a alto nivel, algo de delegacin y mucho control alto nivel, las dems a nivel inferior, se delega bastante 0 ----------------- 5 ---------------- 10 ----------------- 15 ---------------- 20 13. Se corresponsabilizan los subordinados de las decisiones que afectan su trabajo? Casi nunca A veces se les consulta Casi siempre se les consulta Corresponsabilidad A todos los niveles y con buena integracin

0 ----------------- 5 --------------- 10 ----------------- 15 ------------------- 20 14. Contribuye a motivar a la gente el modo como se toman las decisiones?

No mucho

Poco

Algo

Mucho

0 ----------------- 5 --------------- 10 ----------------- 15 ------------------- 20 15. Cmo se fijan los objetivos? Con rdenes Ordenes con peticin de comentario Se consulta antes de decidir Se decide en grupo

0 ----------------- 5 ------------ 10 ----------------- 15 ------------------- 20 16. Se aceptan los objetivos fijados? Solo exteriormente, hay oposicin pasiva 0 ----------------- 5 ------------- 10 ----------------- 15 ------------------ 20 17. Dnde se realizan las funciones de control? Solo en el vr- En los altos tice de la organizacin niveles A alto nivel con delegacin a nivel medio A todos los niveles Hay cierta resistencia pasiva A veces hay resistencia pasiva Siempre o casi siempre

0 ----------------- 5 -------------- 10 ------------------- 15 ----------------- 20

18. Responde el sindicato a los intereses de los trabajadores? Solo exteriormente. Poco Hay cierta resistencia. Bastante A veces hay resistencia Suficiente Siempre o Mucho

0 ----------------- 5 -------------- 10 ------------------ 15 ------------------ 20 19. Para qu se utilizan los datos de control? Para dar rdenes Para premiar y castigar o castigar Para premiar y a veces ayudar a mejorarse Para autoguiar y solucionar problemas coordinados

0 ----------------- 5 ------------- 10 ---------------- 15 ------------------- 20 La respuesta a la segunda PC, a plenitud slo puede responderse con la proyeccin del sistema de GRH y el diseo de sus actividades claves. Y en su dialctica esa pregunta seguir machacando, y el sistema tambin en su dialctica ir respondiendo.

POLITICAS DE RH
Una vez diagnosticadas las polticas de RH existentes, o las no existentes, que es lo que ms nos ha ocurrido, y tenido en cuenta todo el contexto informativo anterior, pasamos a la proyeccin. Este es un momento realmente crucial de la tecnologa de diagnstico y proyeccin de la GRH que se est argumentando. Y lo es, sobre todo, si los altos directivos son coherentes y estn conscientes del significado de su direccin estratgica, de la visin de futuro y de la misin que logren inculcar en su equipo de direccin y, fundamentalmente, en cada uno de los miembros de su organizacin. Aqu se configuran el cerebro y el corazn de la empresa a corto, mediano y largo plazo. Definiendo la estrategia empresarial junto a la filosofa, entonces pueden definirse las polticas de RH, junto a las polticas financieras, productivas,

tecnolgicas, comerciales, etc. Se hacen de conjunto, al igual que nace un ser humano como organismo vivo, y la empresa es tambin un organismo vivo que es la empresa. No es un brazo o una pierna primero y despus otra parte, no. Es necesario insistir en esto. La Direccin Estratgica y su derivada la Planeacin Estratgica ya estn acuadas como ciencia empresarial (Drucker, 1973; Porter, 1980). No hay pocos esquemas que guan y sintetizan sus procedimientos, pero tienen una comunidad esencial. Sin detallar, con fines de referencia, pueden apreciarse las fases del Plan Estratgico propuestas por Harper y Lynch segn la figura 20, cuyos cuadros se numeran para precisar algunos conceptos. La Direccin Estratgica est comprendida por la visin de futuro y la misin como objetivo supremo, junto a las polticas u objetivos principales por procesos fundamentales. Luego se desagregan las polticas u objetivos principales en objetivos especficos, los cuales reflejan la operatividad o ejecutividad de los primeros o la especificacin de resultados a alcanzar.

I M P L E M E N T A C I N

Fases en el diseo del plan estratgico Anlisis de la informacin interna / entorno

5 1 6

Mercados / escenarios Futuro

I N F O R M A C I N

Funcin de metas / Objetivos Posicin futura

Estrategias funcionales Planes parciales

Asignacin de recursos

Sistema de Control y regulacin

Posicin actual

Plan estratgico n

Posici futura

Fig. 20. Fases del plan estratgico segn el grupo consultor Harper y Lynch.

El Plan Estratgico comprende las etapas o fases para la materializacin de la Direccin Estratgica. De la figura 20, los cuadros 1 y 2 expresan la necesidad del contexto informativo interno / entorno, que antes de este momento, mediante las tcnicas y concepciones aludidas bien pueden conformarse, complementado por el anlisis DAFO. El cuadro 3 expresa la Direccin Estratgica y los elementos esenciales que comprende antes apuntados. El cuadro 4, en consecuencia con los objetivos principales por procesos, indica el establecimiento de las aplicaciones o logros a alcanzar en la prctica, a travs de los objetivos especificados.

Tanto la direccin estratgica como la misin y las polticas, debern expresarse de forma breve y precisa. Como tendencia la misin en no ms de un prrafo, y la direccin estratgica en no ms de una pgina implicando en s misma los valores o filosofa. Vamos a ilustrar con una organizacin muy cercana, a la que pertenecemos, y a cuya misin y direccin estratgica respondemos: el ISPJAE. Junto a otros jefes de departamentos, en los talleres conducidos por el Rector, participamos en sus definiciones. MISIN DEL ISPJAE El Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra, es una Institucin Universitaria comprometida con su Patria, que se propone, mediante la formacin integral y continua de profesionales, la actividad cientfico-tcnica y la extensin universitaria, contribuir de forma significativa al desarrollo sostenible de la sociedad cubana; mantener un liderazgo nacional en el campo de la tecnologa, y con soluciones creativas y autctonas, ser competitivos internacionalmente, para lo cual hace suyas las aspiraciones ms legtimas de los trabajadores y los estudiantes, en un clima de participacin, mutuo compromiso y con la determinacin de vencer cualquier obstculo que se presente. DIRECCIN ESTRATGICA Avanzar hacia la eficiencia y el desarrollo. 1. Mantener el trabajo educativo como el objetivo principal. 2. Mejorar la calidad de la formacin de profesionales con avances significativos en las habilidades prcticas y profesionales. 3. Contribuir al desarrollo econmico-social del pas a travs de las investigaciones. 4. Elevar cualitativa y cuantitativamente las actividades de posgrados. 5. Perfeccionar la extensin universitaria. 6. Perfeccionar el sistema de direccin y la gestin de los recursos humanos. 7. Lograr un salto cualitativo en la actividad econmica. 8. Lograr un salto cualitativo en la calidad de los servicios y garantizar los aseguramientos indispensables para el curso. 9. Avanzar significativamente hacia la categora de primer nivel en la residencia estudiantil. 10.Lograr un salto cualitativo en el servicio y uso de la informacin cientfico-tcnica. 11.Mejorar significativamente la proteccin fsica.

La matriz DAFO, cuyas siglas identifican su objetivo esencial de conocer y actuar respecto a las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa y su entorno, es una tcnica de grupo o participativa que ha cobrado en los ltimos tiempos mucho reconocimiento por la facilidad de su aplicacin y poder de concentracin en asuntos esenciales. Se vincula al Posicionamiento Estratgico de Resultados (PER), que consiste bsicamente en buscar y destacar aquellos factores relevantes en la empresa donde desarrolla capacidades superiores al resto (Stoner y Freeman, 1992; Harper y Lynch, 1992). El PER derivado del anlisis DAFO, se constituye en la idea directriz sobre la cual deben ir orientados los objetivos o polticas empresariales y por tanto, la estrategia empresarial, de modo que se obtengan resultados superiores a la media de las empresas a mediano o largo plazo. Los PER deben basarse en los puntos fuertes (fortalezas) de la empresa y sus oportunidades frente a la competencia. Cul es nuestra posicin ante la competencia? Para dar una respuesta ordenada a esa pregunta, se desarrolla el anlisis DAFO (figura 21), que consiste bsicamente en: - Adoptar una actitud defensiva analizando los puntos dbiles que la empresa tiene frente a la competencia, en lo que se refiere a productos, mercado y organizacin analizando las amenazas del entorno - Adoptar una actitud ofensiva determinando los puntos fuertes que la empresa posee frente a sus competidores, teniendo en cuenta idnticas variables identificando las oportunidades que ofrece el entorno

DEBILIDADES - mercado - producto

FORTALEZAS - mercado - producto

E M P R E S

- organizacin AMENAZAS - mercado - producto - organizacin ACTITUD DEFENSIVA

- organizacin OPORTUNIDADES - mercado - producto - organizacin ACTITUD OFENSIVA

A E N T O R N O

Fig. 21. Matriz del anlisis DAFO.

Pudiendo pasar ahora a la proyeccin de las polticas de RH, se recurre al empleo de preguntas claves para guiar dicha proyeccin. Y al momento de definirlas o proyectarlas, se aprecia como muy conveniente el conocimiento de las definiciones de los Resultados (las cuatros Ces) efectuadas por Beer y colaboradores. Es posible analizar, que cuando esos resultados se expresan en alto grado, reflejan lo que en general es deseable o muy positivo respecto a las polticas de RH. POLTICA DE INFLUENCIA DE LOS EMPLEADOS PC: Cunta responsabilidad, autoridad y poder deber delegar la organizacin voluntariamente y a quines? PC: Cules sern los principales medios o vas de influencia o participacin de los empleados en la gestin empresarial? PC: Cmo sern las formas de participacin o toma de decisiones individuales y cmo las de grupo o equipos? POLTICA DE FLUJO DE RECURSOS HUMANOS PC: Cmo garantizar que el flujo de personal (seleccin colocacin, desempeo, formacin, promocin, recolocacin) cumpla las necesidades estratgicas de la cantidad adecuada de personas y proporcin adecuada de cada tipo de competencia? POLTICA DE SISTEMA DE TRABAJO PC: Cmo realizar la organizacin y seguridad e higiene del trabajo del personal, la organizacin de la produccin o los servicios, el aprovisionamiento y la distribucin? POLTICA DE SISTEMA DE RECOMPENSAS PC: Qu formas de compensacin utilizar para reforzar la efectividad de los sistemas de trabajo diseados? PC: Deseamos una organizacin que predominantemente recompense el desempeo individual o el desempeo de grupo?

PC: Sern recompensadas predominantemente las motivaciones extrnsecas o las motivaciones intrnsecas, recurriendo con predominancia a incentivos monetarios o a incentivos de realizacin o logro por el trabajo en s junto al reconocimiento social?

RESULTADOS (las cuatro Ces)

1. Compromiso:

Hasta qu punto sirven las polticas de GRH para aumentar el compromiso de las personas con su trabajo y con la organizacin? Alto grado de compromiso quiere decir que los empleados estarn motivados para or, comprender y responder a las comunicaciones de la Gerencia respecto a los cambios en las demandas del entorno con sus implicaciones en salarios, prcticas de trabajo, requisitos de competencia, etctera.

2. Competencia: Hasta qu punto sirven las polticas de GRH para atraer, conservar y / o desarrollar a personas con las habilidades y conocimientos requeridos por la organizacin y la sociedad, en el momento actual y futuro? Alto grado de competencia quiere decir que los empleados de la empresa tendrn la versatilidad de habilidades (polivalencia) y perspectivas para aceptar nuevos roles y puestos de trabajo segn sea necesario. 3. Congruencia: Qu niveles de congruencia generan o mantienen las polticas de GRH entre la Gerencia y los empleados, los distintos grupos de empleados, la organizacin y la comunidad, los empleados y sus familias y las personas individuales? Alto grado de congruencia quiere decir que la empresa ha conformado sistemas de trabajo, de recompensas y de polticas de flujo para que exista una mayor coincidencia de intereses entre la Gerencia, los accionistas y los trabajadores. 4. Costos eficaces: Cul es la eficacia de costos de una poltica dada, en trminos de salarios, beneficios, rotacin de personal, ausentismo, huelgas, etc.? Eficacia de los costos quiere decir que los costos de recursos humanos de la organizacin --salarios, beneficios y costos indirectos tales como huelgas, rotacin de personal y quejas-- se han mantenido iguales o inferiores a los de la competencia. Con el propsito de evaluar el estado de esas cuatro Ces, se utiliz una escala grfica de diez grados para cada uno de los resultados. Mediante esas escalas se configuran el estado actual (diagnstico) y el estado deseado

(proyeccin). Con relacin a la escala de los costos, tambin se pueden emplear otros indicadores econmicos como productividad y ganancia, entre otros. As se ha realizado con consejos de direccin en pleno. El estadgrafo usado es la moda, para indicar con X el grado. Min. X . Max.

CONSECUENCIAS A LARGO PLAZO

Quedan explcitas a partir de sus enunciados en el Mapa de GRH. Se indaga y se infiere de esas consecuencias. Y esos resultados junto a los anteriores, sistematizados por la Auditora, son la retroalimentacin o feedback del sistema de GRH, con un apartado especial respecto a sus influencias en las polticas de RH que han de ser las ms sensibles a esa retroinformacin, a los efectos de sus modificaciones inmediatas. Es un ciclo lo que se establece.

AUDITORA (calidad)
La auditora es para el sistema GRH un componente muy significativo, donde se condensa y se sistematiza toda la informacin, centrndose en la verificacin de la calidad. Pero como actividad clave del GRH ser tratada entre las conexiones tcnico organizativas que seguidamente se reflejarn. Las actividades claves se corresponden con los objetivos especficos de las polticas de GRH, significan los diseos o medidas mediante los cuales se materializan las polticas. Toda la informacin hasta aqu obtenida posibilitar la integracin de esos diseos como sistema, garantizando a la vez su coherencia estratgica. Captulo 4

CONEXIONES TCNICO ORGANIZATIVAS DE LAS ACTIVIDADES CLAVES DE GRH

Desde el punto de vista de un posible empleado, el proceso lgico a desarrollarse respecto al mismo, muy bien podra ser como sigue:

SELECCIN - DESEMPEO - COMPENSACIN, y si no se simplifica en exceso esa percepcin, bien puede significarse segn la figura 22.
Inventario de personal Seleccin Desempeo Anlisis y diseo de Evaluacin del Evaluacin del desempeo puestos Potencial Humano Compensacin Promocin "Outplacement" Profesiogramas o jubilacin

Formacin

Sistemas de Trabajo

Fig. 22.. Percepcin del flujo de recursos humanos por un empleado. Clculo de Planificacin de SELECCION Plantillas percepcin no hay alteracin de la realidad, pues esencialmente as RH En esa

transcurre el flujo respecto a su persona. Sin embargo, desde el punto de vista de un directivo o profesional de la GRH, tan solo la actividad de seleccin de personal (percibida por el posible empleado como inicial) se concibe precedida de otra lgica, que comporta conexiones tcnico organizativas fundamentales antes de arribar a la actividad clave de GRH que es la seleccin de personal, segn se refleja en la figura 23.

Fig 23. Flujo de actividades de GRH precedente de la seleccin.

Ocurre que antes de iniciar cualquier actividad de seleccin de personal en una empresa, primero se debe conocer todo lo necesario sobre el personal disponible (inventario de personal); despus deber realizarse la evaluacin del potencial humano, actividad cuyo carcter prospectivo posibilita una visin estratgica del personal disponible, sabiendo a quienes recurrir en el presente o el futuro. Le contina la actividad de anlisis y diseo de puestos de trabajo con sus expresiones en los profesiogramas, junto con la definicin de los procesos y sistemas de trabajo (tecnologa de las tareas), lo que permite entonces el clculo de plantilla necesaria y luego la planeacin de recursos humanos donde se integran otras actividades claves relativas a formacin, promocin, jubilacin, etc, asociadas a la seleccin a emprender. Solo despus, en buena tcnica, correspondera iniciar la seleccin de personal. Como sucede con el clsico e imprescindible inventario de almacenes que impone la dinmica productiva (no obstante el JIT), que sin el mismo no se podran satisfacer las demandas de insumos en caractersticas y proporciones, de igual modo sucede hoy con el inventario de personal, por el altsimo dinamismo del flujo humano en la empresa. Los datos ms relevantes del inventario de personal se expresan en la figura 24.
Datos de identificacin Datos familiares Disponibilidad Datos mdicos

Expectativas de

Datos econmicos

Desarrollo Profesional Formacin

Evaluacin Profesional pasada Actitud en el Trabajo Preferencias Laborales Salario Fig. 24. Datos relevantes del inventario de personal.

Histrico Profesional Conocimientos Complementarios Puesto actual

El objetivo general del inventario de personal es la determinacin de la composicin de la plantilla actual, con perspectiva proactiva, unido a una serie de objetivos especficos tal como se muestra en la figura 25. El software GREHU antes referido, garantiza esos objetivos.

Analizar estructura de personal Conocer el el Conocer balance social balance social de de empresa la la empresa Realizar previsiones

Determinar la composicin de la plantilla actual

Contabilizar los recursos humanos

Fig. 25 Objetivos general y especficos del inventario de personal.

Planificar los recursos humanos

Despus del inventario de personal est la actividad clave de evaluacin del potencial humano. El enfoque proactivo de la GRH lo garantiza en buena medida la efectiva evaluacin del potencial humano. Basa los planes de carrera, la formacin, los planes de sucesin o canteras de cuadros, as como la racionalizacin de la fuerza de trabajo y las demociones, a la vez que se le est asociando con mayor fuerza en los ltimos tiempos con el outplacement, que significa la recolocacin en la institucin de personal en puestos de asesora o formacin, principalmente de directivos o especialistas cuya edad ha mermado sus capacidades ejecutivas. En la figura 26 se expresan los componentes fundamentales de la evaluacin del potencial humano. Esa es una de las actividades claves menos ejercitada a nivel de empresa. Sin embargo, empiezan a observarse resultados de su ejecucin en instituciones del pas, justo donde el personal de alta calificacin es decisivo, como ha sido en el ISPJAE (Bou, 1995) con los profesores universitarios de categoras docentes superiores. Esencialmente basado en la evaluacin del desempeo anual y tomando parmetros de calidad correspondientes a los desempeos requeridos, la escala clasificatoria de profesor "estrella", "bien", "estancado" y "crtico" fue muy efectiva en esa valoracin. Se pudo constatar que esa accin tuvo un efecto estimulativo, de incentivacin a la superacin en unos casos y de mantenimiento del buen desempeo en otros, especficamente en los profesores de nuestra rea laboral, a quienes se les comunic de forma adecuada e individual la evaluacin, acordando en conjunto un plan de superacin con aquellos que haban presentado clasificaciones bajas. La evaluacin del potencial humano, tratada de manera profesional es una significativa accin de estimulacin al trabajo o de compensacin laboral, reforzadora de motivaciones intrnsecas de logro o autorrealizacin.

La evaluacin del potencial humano se ha realizado sobre todo a niveles corporativos y para la evaluacin del potencial de los directivos. Por la importancia, alto costo y complejidad que posee esta actividad respecto a los directivos, se han desarrollado los "Assesment Center" o Centros de Evaluacin. No obstante su alto costo, la conformacin de esos centros se justifica desde el punto de vista econmico por las implicaciones precisamente econmicas en la toma de decisiones de los altos directivos, acerca de cuya idoneidad se necesitan previsiones bastante exactas. De las experiencias anteriores, la metodologa empleada por la corporacin AT & T es la que se considera ms efectiva. Se podr apreciar el procedimiento de esa institucin en uno de los casos de estudio sugeridos en el libro de Beer et al.

Todos los datos del inventario de personal -

Resultados de las evaluaciones del desempeo

Ejercicios y pruebas profesionales y psicolgicas

Ejercicios (profesionales y juego de roles)

Entrevistas (individuales y de grupos)

Pruebas (aptitudes y personalidad)

Estudio de datos obtenidos

Aptitudes

Personalidad

Perfil profesional y psicolgico

Criterios de clasificacin Evaluacin el potencial humano datos conjuntos Estudio de los Contraste de los resultados con los evaluados Seguimiento

Fig. 26. Componentes fundamentales de la evaluacin del potencial humano.

Aunque en la evaluacin del potencial humano, y ms bien en la evaluacin para la seleccin del personal directivo, en una poca prevalecieron los tests psicolgicos, sin embargo la tendencia actual no es esa, sino que se consideran los tests psicolgicos como complemento y con

un carcter secundario. Si los sistemas de evaluacin del desempeo funcionan y se sigue un anlisis longitudinal de la carrera de vida, el anlisis de corte transversal o de muestreo puntual puede resultar muy errado en sus inferencias. Por otra parte, para hacer discriminaciones gruesas en trminos de aptitudes y personalidad (oligofrenias, neurosis, psicosis), los referidos tests tienen su mayor efectividad y esas distinciones se precisan en procesos de seleccin de personal externo para empresas nuevas o con inexistencia de sistemas de evaluacin del desempeo y con deficiencias en su direccin por corrupcin o evidente ineptitud. Los "Assesment Center", adems tienen otra trascendencia para la evaluacin. Y es que son relativamente independientes de las empresas, funcionan de modo algo similar al consultor externo, suponen ventajas por la no parcialidad o no comprometimiento con los directivos evaluados. A nivel de la propia empresa o institucin, la evaluacin de los directivos por un grupo de especialistas subordinados a los mismos, introduce sesgos humanamente explicables o normales que conducen a no cumplir con los objetivos de esa evaluacin. La evaluacin del potencial humano tiene pasos o etapas (figura 27) que deben ser bien precisados respecto a los mtodos a definir. Debe prestarse particular atencin a los mtodos de juegos de roles o de simulacin, muy caractersticos en los "Assesment Center". El diseo de casos comprendiendo el desarrollo de juegos de roles, es tarea importante apenas acometida en el pas. Los centros de evaluacin tomarn auge en la medida en que la GRH reafirme su efectividad.

Momento de realizarla Definicin de objetivos

A quienes evaluar Conformacin del grupo de trabajo Definicin de los mtodos Adaptacin de las tcnicas a emplear Recogida de datos Criterios de clasificacin Contraste de resultados con parmetros de referencia Toma de decisiones Comunicacin de las decisiones
Fig. 27. Etapas del proceso de evaluacin del potencial humano.

Llegado a este punto, es necesaria una reflexin metodolgica sobre las conexiones tcnico organizativas de las actividades claves de GRH. A los efectos didcticos o de la enseanza de la GRH se pretende cierta linealidad para el anlisis, como se hizo en las figuras 22 y 23, y se retomar nuevamente en la figura 31, pero ella no se manifiesta precisamente as en la prctica; el propio carcter sistmico de la GRH impone las sntesis de interacciones. En otras palabras, la mayora de las actividades se

presuponen, ocurriendo que el orden 1,2, 3... no se dar. As, pudieron observar cmo en la evaluacin del potencial humano se requiere de los perfiles de cargo o profesiogramas, pues de lo contrario no podrn compararse los resultados con algn patrn o referencia, y tambin se requiere de las evaluaciones del desempeo. As suceder con las restantes actividades claves que se analizarn, en mayor o menor medida. Otro ejemplo para reiterar las interacciones: la planificacin de GRH. Es posible comenzar por esa actividad clave pero requiere como sus input de la competencia (profesiogramas), puestos existentes, formacin, jubilacin, etc; y entonces resulta aconsejable tratarla despus o a la vez, y ms bien como actividad clave integradora, y ser a travs de tal perspectiva con la que ser abordada la planificacin de RH implicando, por supuesto, la determinacin de plantillas. El profesiograma, cuyos componentes esenciales se expresan en la figura 28, resultante de la actividad clave de anlisis y diseo de puestos de trabajo, marca un hito metodolgico fundamental y es un elemento esencial de conexin tcnico organizativa en la GRH. En la descripcin del puesto expresado en el profesiograma se detallan esos componentes. - Contenidos: Tareas, funciones o actividades que se desarrollan en el desempeo del puesto: QU HACE l o los ocupantes del mismo. Recursos que utiliza y mtodos que emplea para la realizacin de sus atribuciones: CMO LO HACE. Objetivo (misin) que pretende conseguir: PARA QU LO HACE. - Requisitos y responsabilidades: Requerimientos de calificacin o de capacidades y habilidades para desempear el puesto (nivel de formacin y experiencia requerida, conocimientos y aptitudes). Requerimientos fsicos y de personalidad exigidos para el desempeo del puesto (atributos fsicos o de biotipo, temperamento, rasgos de personalidad y actitudes). Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto. - Condiciones de trabajo: Condiciones fsicas y ambientales en que se desarrollar predominantemente el desempeo, en cuanto a iluminacin, microclima, ruido, etc; as como relaciones interpersonales. Cundo de manera predominante se realizar el desempeo y los regmenes de trabajo-descanso prevalecientes.

Anlisis y diseo de puestos de trabajo

Requisitos y Responsabilidades

Contenido del puesto

Condiciones de trabajo

QU HACE

CMO LO HACE

PARA QUE LO HACE

PROFESIOGRAMA
Fig. 28. Componentes esenciales del profesiograma derivados del anlisis y diseo de puestos de trabajo.

Es necesario considerar que esos componentes interactan o se presuponen, no pueden concebirse como partes aisladas. Como la tendencia actual es hacia puestos de trabajo polivalentes o de multihabilidades, habr que garantizar que el profesiograma, perfil de cargo o perfil de competencia, mantenga consecuencia con esa tendencia de manera que no signifiquen un encasillamiento o traba legal, sino un rango flexible o marco referencial de perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeo o trabajo, tanto en su vertiente horizontal como en la vertical. La consideracin anterior es relevante a los efectos prcticos, pero no hay frmula o receta al respecto. En el anlisis y diseo de puestos hay que involucrar a los empleados que los desempearn, hay que explicarles en qu consiste el profesiograma resultante. Poner un tiempo a prueba el profesiograma es muy til, habiendo desarrollado acciones para propiciar el enriquecimiento del trabajo (figura 29). Consecuentes con la participacin, aqu hay que tener muy presente aquello de que "un mtodo no es bueno a menos que el operador piense que lo es"; recurrir al Examen Critico y a otras tcnicas que se refirieron cuando se trataba la tecnologa de las tareas comprendiendo los diseos de mtodos y puestos de trabajo, es de incuestionable ayuda.

ACCIONES Proporcionando libertad para decidir sobre mtodos de trabajo, secuencia y ritmo, etc. Proporcionando a los trabajadores un sentimiento de responsabilidad personal en su trabajo. Proporcionando a las personas retroalimentacin sobre su desempeo. Promoviendo la participacin de los trabajadores.

Asegurando que los trabajadores conozcan como sus tareas contribuyen al producto final Implicando a los trabajadores en el anlisis y cambio del medio ambiente de tra-bajo.

Fig. 29. Acciones para propiciar el enriquecimiento del trabajo.

Algo parecido al profesiograma o perfil de competencia en nuestro pas ha sido el calificador de cargo con sus tres partes: contenido del puesto (funciones), requisitos de conocimiento y habilidades, y el grupo de la escala salarial correspondiente. Se han dividido en calificadores propios y comunes. Hoy los calificadores de cargos nuestros son insuficientes, tanto por el contenido que ya no se corresponde con la actual dinmica de los cargos o puestos como por su concepcin tcnica eminentemente tayloriana. Incluso la divisin en comunes (choferes, torneros almaceneros, etc.) que se concibieron como valederos para todas las entidades o sectores no son as y realmente no lo fueron nunca. Son distintos o "propios" para cada entidad que tambin es distinta. Resultan evidentes las diferencias de requisitos respecto a personalidad y fsico de un chofer de autos de una empresa constructora a los de un chofer de autos de embajada, sin desdorar a alguno, slo para significar lo errado de la divisin. En los diseos de profesiogramas, o ms precisamente de los calificadores de cargos, la labor se ha centrado en el contenido del puesto expresado en sus funciones (que debern considerarse como procesos en el sentido de la Reingeniera), y no as en las condiciones de trabajo: iluminacin, ruido, toxicidad, ajustes antropomtricos, etc. Los complementos salariales por

CLA (condiciones laborales anormales), tendrn que reducirse al mnimo no erradicable, y no se puede admitir como tendencia compensatoria. El necesario incremento de la inversin extranjera en nuestro pas, y el Observacin consiguiente arribo de las empresas de ms competencia en directa correspondencia con la globalizacin del mercado y la aguda competencia que incentiva, traern tambin sus exigencias respecto a las condiciones de trabajo y su ergonoma, no tanto por razones sociales sino econmicas, y se Diario de Cuestionario har imprescindible para el diseo de puestos, como fue antes planteado, actividades precisar en niveles el flujo luminoso requerido, los niveles de decibeles adecuados, las medidas antropomtricas, el gasto energtico y los regmenes de trabajo-descanso consecuentes, etc. Otro tanto deber trabajarse en los requisitos y responsabilidades, en especial se destacan para el sector turstico determinados requerimientos fsicos y de personalidad. En la figura 30 se reflejan mtodos fundamentales para el anlisis y diseo de puestos de trabajo. Con anterioridad se expresaron los mtodos de observacin directa, cuestionarios y entrevistas que conforman el Examen Crtico (mixto); y el mtodo de cuestionario para la configuracin del mapa de condiciones de trabajo y proteccin e higiene. Como mtodo la observacin directa se manifiesta tambin en estudios de tiempo, al igual que la observacin continua individual y colectiva (fotografa detallada individual y colectiva) y la autobservacin o diario de actividades, y la observacin discontinua o muestreo del trabajo (Barnes, 1971; Marsn et al., 1987; Maynard, 1990).

METODOS

Entrevista De expertos Fig. 30. Mtodos fundamentales para el anlisis y diseo de puestos. Mixtos

A continuacin se ilustrar el mtodo de expertos, desarrollado en el contexto de un procedimiento que parte del mtodo de observaciones continuas o discontnuas para obtener el ndice de AJL, concebido para la determinacin de las funciones o procesos de puestos de trabajo y tambin de estructuras organizativas. Es un procedimiento que garantiza la participacin y basa el compromiso con la ejecucin del desempeo en el puesto o estructura organizativa diseada. La aplicacin del procedimiento en un taller industrial dedicado a la produccin de neumticos, buscaba fusionar dos puestos, para alcanzar el enriquecimiento horizontal y aumentar la eficiencia econmica. El primer paso fue la determinacin del ndice del AJL de cada puesto mediante la observacin continua individual garantizando el nmero (N) de observaciones necesarias. Las expresiones de clculo utilizadas fueron: AJL = TTR + TIR 100 JL donde, AJL: ndice del aprovechamiento de la jornada laboral (%)

TTR: tiempo de trabajo relacionado con la tarea TIR: tiempo de interrupciones reglamentadas JL: tiempo comprendido por la jornada laboral.

N = 560 ( R / X )2 donde, N: nmero de observaciones a realizar para obtener el valor medio del elemento medido con una precisin de 5% y un nivel de confianza de 95%. X: valor medio del elemento medido (tiempo de trabajo relacionado con la tarea) calculado a partir de una muestra inicial de tres observaciones. R: rango o recorrido de la muestra inicial, es decir, la diferencia entre el valor mximo y el valor mnimo. La tabla 7 muestra los resultados de las observaciones realizadas a uno de los puestos objeto del Estudio de Tiempos.

Tabla 7. Resultados de las observaciones realizadas al puesto.

Resumen del estudio de tiempo Puesto de trabajo: Ingredientes. Fecha: 2/4/94

Analista: Manuel Ferro Das observados 1 2 3 4 Tiempo (min) JL 480 480 480 480 TIR 35 35 35 35 TTR 214 230 200 215

X = 214 + 230 + 200 + 215 4 X = 215 R = 230 - 214 = 16 sustituyendo en la expresin de N, N = 560 (16/215)2 = 560 0.00535 = 2.9 Se concluye que el nmero de observaciones realizadas es suficiente (recurdese el requerimiento de al menos 3 observaciones) para cumplir con los niveles de precisin y confianza requeridos. Por tanto, es vlido acudir al clculo del AJL. AJL = 215 + 36 100 = 52% 480 Para el operario del otro puesto el AJL obtenido fue de 62%, y no existieron otras causales que no fueran la falta de contenido de trabajo relacionado con la tarea. Una vez confirmada tcnicamente la razn para la fusin o conformacin de un puesto nico a denominarse Preparador de Ingredientes, el segundo paso fue crear un grupo de expertos (E) integrado por seis empleados y

explicarles las razones de dicha fusin as como el procedimiento que se seguira: el mtodo Delphi por rondas. Primera ronda Pregunta: Cules son las funciones que Ud. cree deben conformar el contenido de trabajo del Preparador de Ingredientes? Recuerde que se quiere introducir el perfil amplio. Los resultados aparecen en la tabla 8. Tabla 8. Matriz de funciones (f) enunciadas por los expertos (E).

Funciones 1 2 3 ... 14

E1 X X X

E2 X

E3 X X -

... E6 X X X X

X: f enunciada por el E. -: f no enunciada por el E. Segunda ronda Se le entreg a cada experto un documento donde se mostraban todas las funciones antes enunciadas, que fueron 14 en total. Despus vino la segunda pregunta . Pregunta: Est Ud. de acuerdo en que esas son verdaderamente las funciones que deben integrar el contenido de trabajo del Preparador de Ingredientes ? Si no est de acuerdo con alguna mrquela con una N. En esta ronda se determin la concordancia que tuvieron los criterios de los expertos a travs de la siguiente expresin ya conocida: C= (1 - Vn / Vt ) * 100

Empricamente se utiliz el criterio C 60% para considerar una adecuada o admisible concordancia. Como puede observarse en la tabla 9

resultante de esta ronda, 6 posibles funciones fueron eliminadas debido a que en las mismas C < 60%. Quedaron 8 funciones, de ellas 7 presentan concordancia de 100% y una 83% la cual cumple con el criterio emprico antes sealado. Tabla 9. Matriz de F depuradas con nivel de concordancia adecuado. Funciones 1 2 3 . . . 8 N 83 E1 E2 E3 ... E6 C(%) 100 100 100

Tercera ronda Pregunta: Qu peso dara Ud. a cada uno de los criterios o funciones con el objetivo de ordenarlas de acuerdo al nivel de importancia en que sern ejecutadas? El nmero 1 debe ser el de mayor importancia para Ud., le sigue el nmero 2 en importancia, y as hasta el nmero 8 que ser el menos importante. En esta ronda se ordenan los criterios de acuerdo con el valor de la sumatoria por filas indicadas por Rj; esto despus permitir un ordenamiento de los juicios segn el valor discreto de Rj media, y luego se calcula el nivel de concordancia respecto al criterio predominante. Los resultados se muestran en las tablas 10 y 11. Tabla 10. Asignacin de rangos de importancia a las funciones. Funciones 1 E1 2 E2 3 E3 2 E4 3 E5 2 E6 3 Rj 15

2 3 4 5 6 7 8

1 3 4 5 6 8 7

2 4 5 6 7 8 1

1 3 4 5 6 7 8

2 4 5 6 7 8 1

1 3 4 5 6 7 8

2 4 5 6 7 8 1

9 21 27 33 39 46 26

Tabla 11. Niveles de concordancia alcanzados sobre las funciones. Funciones 1 2 3 4 5 6 7 8 Rj media 2.5 1.5 3.5 4.5 5.5 6.5 7.6 4.3 valor disc.de Rj 2 - F2 1 - F1 3 - F3 5 - F5 6 - F6 7 - F7 8 - F8 4 - F4 C 50 50 50 50 50 50 66.6 50

Puede observarse en la tabla 10 cmo la funcin ponderada de ms importancia es la 2 y la de menos importancia es la 7. Por eso en la tabla 11 a esas funciones 2 y 7 se les revaloriza como F 1 y F8 respectivamente. Es necesario apuntar la razn por la cual se solicit el ordenamiento de las funciones; se hizo as porque el orden de importancia se relacionara con la evaluacin del desempeo y las recompensas, sealndose entonces la prioridad de las tareas o funciones a considerar en las evaluaciones , as como la distincin necesaria al momento de recompensar.