Administracao Geral P RFB Afrfb e Atrfbteoria e Exercicios2012 Aula Demonstrativa Aula 00 14229

Administrao Geral p/ Auditor e Analista da RFB Teoria e exerccios comentados Prof.
Rodrigo Renn Aula 00
AULA 0: Planejamento
Ol pessoal, tudo bem? Finalmente saiu! Como muitos esperavam, foram publicados hoje os editais de Analista e de Auditor da Receita Federal. E mais uma vez a matria de Administrao Geral foi inserida. A novidade que ela no est somente no edital de Analista (como em 2009), mas tambm no edital de Auditor. Assim, farei um curso voltado para os dois cargos, visto que os tpicos so os mesmos e no tenho observado diferena no nvel de cobrana desta matria nos ltimos concursos da ESAF. Nossa matria est localizada na prova nmero um de ambos os concursos. Sero 750 vagas iniciais para o cargo de analista e 200 vagas iniciais para o cargo de auditor. Nosso objetivo lhe preparar para conseguir uma destas vagas! As provas acontecero no dia 16 de setembro de 2012. Portanto, a hora de se preparar agora! Como costumeiro neste concurso, o candidato dever ter um aproveitamento mnimo de 40% em cada matria. Assim, esta uma das matrias crticas para a aprovao. Normalmente, a ESAF apresenta questes bastante aprofundadas e extensas. Vamos comentar estas questes e mostrar como resolv-las! Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: Sou carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduao em Gesto Administrativa. Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea de Administrao, sendo aprovado, entre outros, nos concursos abaixo: 7 no concurso de Analista de Finanas e Controle do DF Administrao Financeira e Contbil - 2009 (cargo atual, que mudou de nome neste ano); 1 no concurso de Furnas - Administrador 2 2009; 1 no concurso de Professor Seplag/DF - Administrao 2010; 2 no concurso do Min. Defesa - DECEA/ Administrador 2009; 7 no concurso da Hemobras / Administrador 2008; Atualmente sou servidor da Secretaria da Fazenda do Governo do Distrito Federal, no cargo de Auditor de Controle Interno na Subsecretaria do Tesouro. Sou professor de Administrao Geral, Administrao Pblica Prof. Rodrigo Renn
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e Gesto de Pessoas desde 2007 e j participei de cursos escritos para concursos, como os do MPU, TCU, ICMS-RJ, EPPGG, TCEs e tribunais. Professor, e como ser o curso? O curso que iniciaremos hoje ser todo focado em provas anteriores da ESAF, banca tradicional neste concurso, que deve aplicar a prova de vocs! Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de questes para que vocs cheguem prontos para o que der e vier no dia da prova! Estarei no s resolvendo as questes desta banca famosa, mas dando dicas das famosas pegadinhas deles! Comentarei tambm todas as questes do ltimo concurso de Analista-Tributrio da Receita Federal. Alm disso, a matria de Administrao tem sido cada vez mais cobrada, tendo sido includa em praticamente todos os concursos importantes da rea fiscal, como os concursos da Receita Federal, ICMSSP e ICMS-RJ, ISS-RJ, entre outros. Est mais do que na hora de voc desencanar desta matria! Depois deste curso, voc vai deixar de se estressar quando tiver uma prova de Administrao Geral nas mos! Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs dominarem essa matria. Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua preparao, e, alm disso, estarei presente no frum do curso, que vocs tero acesso exclusivo! Se aparecer uma dvida qualquer estarei disponvel para esclarecer de modo direto e individualizado. Os tpicos cobrados pela banca esto abaixo:
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Desta forma, dividi os tpicos nas aulas abaixo, que sero disponibilizadas de acordo o cronograma: Aula 0: Planejamento: planejamento estratgico; planejamento baseado em cenrios; Aula 1: Gerenciamento de processos (15/07). Aula 2: Processo decisrio: tcnicas de anlise e soluo de problemas; fatores que afetam a deciso; tipos de decises. (22/07). Aula 3: Gesto de pessoas: estilos de liderana; liderana situacional; gesto por competncias (29/07). Aula 4: Comunicao organizacional: habilidades e elementos da comunicao; Gesto da Mudana; (05/08); Aula 5: Gesto da informao e do conhecimento; motivao; empoderamento (12/08). Aula 6: Controle administrativo: indicadores de desempenho; conceitos de eficincia, eficcia e efetividade; trabalho em equipe (19/08). Aula 7: Gerenciamento de projetos; (26/08). Vamos ento para o que interessa, no mesmo? Hoje veremos o tpico de Planejamento, que tem sido muito cobrado ultimamente.
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Sumrio
Planejamento. .................................................................................... 5 Nveis do Planejamento. ...................................................................... 8 Misso e Viso. ........................................................................... 15 Diagnstico Estratgico - Anlise SWOT. ............................................... 18 Objetivos, Metas e Planos. ............................................................... 19 Escolas do Planejamento. ................................................................... 27 Planejamento por Cenrios. ................................................................. 33 Lista de Questes Trabalhadas na Aula........................................................ 41 Gabarito ........................................................................................ 52 Bibliografia ..................................................................................... 52
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Planejamento.
Todos ns conhecemos e utilizamos o planejamento em nossas vidas, no mesmo? Quando queremos fazer uma viagem de carro, por exemplo, analisamos qual ser a distncia, qual ser a estrada mais adequada, quantos postos de gasolina existem no caminho, quanto tempo levar a viagem, quanto custar, etc. Desta forma, aumentamos a chance de que no acontea algo de ruim em nossa viagem, como ficar sem gasolina no meio do caminho, no mesmo? Nas organizaes, tambm utilizamos o planejamento como uma forma de aumentar as chances de sucesso. Portanto, o planejamento o processo administrativo que influencia todos os outros (direo, organizao, controle). Ele o passo inicial quando definiremos o que a organizao quer fazer, quando e como ela o far. O futuro sempre incerto, portanto temos de procurar reduzir esta incerteza quando estamos administrando uma organizao. Desta forma, o planejamento o processo que utilizamos para reduzir esta incerteza e aumentar a chance de nossa organizao ter sucesso1. Os principais autores definem o planejamento como um processo de definio dos principais objetivos e da forma como estes objetivos sero alcanados. Vejam abaixo algumas destas definies: Segundo Chiavenato2 Planejamento um processo estabelecer objetivos e definir a maneira como alcan-los. de
Segundo Djalma de Oliveira3 Planejamento um processo desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa.
O planejamento possibilita aos gestores focar no somente no curto prazo, mas tambm no futuro da organizao4. O processo de planejamento, de acordo com Schermerhorn5, composto por cinco passos:
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(Oliveira 2007) (Chiavenato, Administrao Geral e Pblica 2008) (Oliveira 2007) (Sobral e Peci 2008)
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1. Definio dos objetivos: neste momento devemos identificar o que queremos, ou seja, aonde queremos chegar; 2. Determinar sua situao atual: neste ponto devemos situar a organizao o quo longe estamos dos nossos objetivos? Desta forma, teremos uma ideia do caminho que ter de ser percorrido; 3. Desenvolver premissas sobre o futuro: a etapa em que buscaremos antecipar os eventos que podero acontecer, ou seja, quais so os cenrios ou situaes mais provveis de acontecer. Com isso, poderemos identificar oportunidades e ameaas aos nossos objetivos; 4. Analisar e escolher entre as alternativas: aqui, iremos gerar e analisar as alternativas possveis de ao. Aps isso, escolheremos a alternativa que seja mais indicada para que possamos atingir nossos objetivos; 5. Implementar o plano e avaliar os resultados: Agora, devemos executar o planejado e avaliar quais so os resultados atingidos, de modo que possamos corrigir os desvios e revisar os planos, se necessrio. Veja abaixo um grfico com estes cinco passos do processo de planejamento:
Definiros Objetivos
Executare avaliar
Determinar atual situao
Analisare escolher alternativas
Desenvolver os"cenrios" futuros
Figura1PassosdoPlanejamento
Dentre outras vantagens, o planejamento ajuda o gestor a focar seu esforo, a dar um sentido de direo aos membros da organizao, a
(Schemerhorn Jr. 2008)
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reduzir o impacto das mudanas do meio externo, a maximizar a eficincia, a definir os parmetros de controle e no prprio autoconhecimento da empresa e das foras que a cercam. As principais vantagens do planejamento esto no grfico abaixo:
Dumnorte paraaempresa Ajudano autoconhecimento daempresa Ajudanamotivao no comprometimento Ajudaafocaros esforos Defineos parmetrosde controle
Figura2VantagensdoPlanejamentoFonte:(SobralePeci2008)
Vamos ver uma questo sobre este tema? 1 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Planejamento um processo de I. definir resultados a serem alcanados. II. distribuir os recursos disponveis. III. pensar o futuro. IV. assegurar a realizao dos objetivos. V. realizar atividades. Escolha a opo que indica corretamente o entendimento de planejamento. a) III e V b) II c) I e IV d) I e) V A primeira frase est correta, pois o processo de planejamento envolve realmente a definio dos objetivos que devem ser alcanados. J a segunda frase est incorreta, pois o processo de distribuio (ou
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alocao) dos recursos se relaciona com o processo de organizao, no o do planejamento. A terceira frase foi considerada incorreta pela ESAF. Entretanto, acredito que o pensar o futuro est relacionado com o planejamento. Quando, por exemplo, estamos analisando cenrios possveis (e as premissas envolvidas) estamos pensando o futuro. A meu ver, a ESAF considerou que o planejamento mais do que apenas pensar o futuro, mas a tambm a ao sobre estas premissas ou previses. A quarta frase se relaciona com o processo de controle. Desta forma, est equivocada. Da mesma forma, o planejamento mais do que a simples execuo de tarefas. Portanto, o gabarito a letra D.
Nveis do Planejamento.
O planejamento no ocorre da mesma forma em todos os nveis da organizao. Dependendo do nvel hierrquico, o planejamento ter caractersticas diferentes, com relao ao prazo, abrangncia e ao seu contedo6. No nvel estratgico, o enfoque deve ser global, ou seja, analisar os grandes problemas que afetam a empresa como um todo. Neste nvel a organizao define seus objetivos gerais e genricos. Depois estes objetivos sero detalhados nos nveis abaixo (ttico e operacional). Imagine que voc o principal executivo de uma indstria de alimentos. Neste caso, voc, como ocupante do nvel estratgico, ter de analisar o ambiente externo e decidir as diretrizes estratgicas para que a empresa tenha sucesso no longo prazo e sobreviva. Quais sero os produtos que os consumidores desejaro nos prximos cinco anos? Que mercados crescero mais? Ser melhor investir em doces para crianas ou produtos dietticos? Estas sero algumas das questes que voc dever analisar neste nvel. Desta forma, imagine que sua deciso foi investir em uma nova linha de barras de cereais para pessoas jovens e que sejam preocupadas com a esttica. Para atingir este objetivo, a empresa ter de montar uma fbrica nova e investir R$200 milhes. Como veremos abaixo, esta deciso estratgica (de investir R$200 milhes em uma nova fbrica e entrar em um novo mercado) ir orientar o trabalho dos nveis inferiores.
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos 2010)
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Assim sendo, o nvel abaixo o ttico ter de tomar decises e planejar seu prprio trabalho baseado nas decises que o nvel estratgico definiu. Um gerente de Recursos Humanos desta empresa, por exemplo, ter agora que iniciar seu plano ttico, de forma a capacitar a empresa a abrir esta fbrica com pessoas contratadas, treinadas e motivadas para o trabalho, no mesmo? Portanto, este gerente vai se basear nas decises estratgicas para, na sua rea, tomar as decises que possibilitem a empresa atingir seus objetivos como um todo. O mesmo acontecer com um ocupante do nvel operacional. Um supervisor de recrutamento e seleo ter o trabalho de mapear as reas que necessitaro de funcionrios e os perfis ideais de cada cargo, dever buscar e selecionar estas pessoas na prpria empresa ou no mercado de trabalho. Portanto, ele ir planejar a execuo daquela tarefa especfica, daquela atividade de recrutamento, que foi derivada das decises tomadas no nvel estratgico e no nvel ttico. Desta forma, o planejamento estratgico se refere organizao de modo global e focado no longo prazo7. Este tipo de planejamento tem uma viso forte no ambiente externo, ou seja, em como preparar a organizao para os desafios do meio ambiente (economia, clientes, governos, concorrentes, fornecedores, etc.). Os objetivos neste nvel devem ser mais gerais, ou seja, pouco detalhados.
(Sobral e Peci 2008)
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Estratgico Ttico Operacional
Focoemtodaaempresa,longo prazoeobjetivosglobaise genricos
Focoemumdepartamento,no mdioprazocomobjetivosmais detalhados Foconastarefaseatividades, curtoprazoeobjetivos detalhados
Figura3NveisdoPlanejamento
O Planejamento Estratgico tem como principais fases: a definio do negcio, misso, viso e valores da organizao, o diagnstico estratgico (composto da anlise interna e externa da organizao), a formulao da estratgia, a implantao dela e o controle de todo o processo. Ou seja, a organizao deve primeiro analisar qual sua razo de existir, seus valores e como ela quer impactar a sociedade (misso, viso, negcio). Aps isto, a organizao deve decidir aonde quer chegar, ou seja, qual o destino desejado (viso) e qual a situao atual (diagnstico estratgico). A estratgia ento o caminho escolhido para que a organizao possa chegar neste destino desejado pela viso estratgica8. De acordo com Matos e Chiavenato9, o planejamento estratgico consiste de cinco caractersticas principais: O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel Ou seja, devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto, todo planejamento deve ser dinmico sendo constantemente reavaliado e monitorado;
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(Kaplan e Norton 2000) (Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004)
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O planejamento estratgico orientado para o futuro o planejamento voltado ao longo prazo, e como as decises atuais podero impactar a organizao neste futuro; O planejamento estratgico compreensivo desta forma, envolve a organizao como um todo. Todos os recursos e pessoas devem ser envolvidos neste processo para que a organizao tenha sucesso; O planejamento estratgico um processo de construo de consenso naturalmente existem pensamentos diferentes e conflitantes dentro de uma organizao. Entretanto, o planejamento deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organizao. Uma das caractersticas de um planejamento de sucesso o envolvimento e o comprometimento de todas as reas e pessoas para que ele seja bem executado; O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional como a prtica do planejamento, tanto a organizao passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor seu ambiente externo e seus desafios. No grfico abaixo podemos ver as principais fases do planejamento estratgico: Definiodo Negcio
Implantaoe Controle
Misso,Visoe Valores
Formulaoda Estratgia
AnliseExterna
AnliseInterna
Figura4FasesdoPlanejamento
O planejamento ttico deve observar as diretrizes gerais estipuladas no planejamento estratgico e determinar os objetivos especficos de cada unidade ou departamento.
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Desta forma, os gerentes devem detalhar os objetivos de cada setor (Gerncia de Finanas, por exemplo) para que os objetivos estratgicos da empresa se realizem. Um planejamento ttico costuma ser focado no mdio prazo. J o planejamento operacional ir determinar as aes especficas necessrias para cada atividade ou tarefa importante da organizao. Seus objetivos so bem detalhados e especficos. Este planejamento tambm um desdobramento do planejamento ttico, pois ir estabelecer como as tarefas devem ser cumpridas para que, somadas, os objetivos tticos (e os estratgicos) sejam atingidos. Neste nvel, o planejamento focado no curto prazo e constantemente revisto. Vamos ver algumas questes agora? 2 - (ESAF SUSEP / ADM FINANCEIRA 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura. A primeira frase est correta e o nosso gabarito. O planejamento estratgico est voltado para o todo, ou seja, a anlise global do cenrio em que se encontra a organizao. J a letra B est errada, pois no foca o curto prazo (ou prazo emergencial). O mesmo ocorre com a letra C. A anlise do cenrio no deve se limitar aos eventos passados, mas tambm ao futuro e ao presente. Na letra D, o foco deve ser no longo prazo, e no no mdio. Tampouco deve se limitar situao atual, como j vimos acima. A banca repetiu a inverso de conceitos na letra E, pois citou a urgncia dos objetivos (curto prazo) e a anlise futura (deve ser tambm analisado o passado e o momento atual). Portanto, o gabarito mesmo a letra A. 3 - (ESAF MPOG / ECONOMISTA 2006) Escolha a opo que completa corretamente a lacuna da frase a seguir: ................ refere-se maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e Prof. Rodrigo Renn
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de longo prazo, criando um determinada viso de futuro. a) Flexibilizao Organizacional b) Programa de Qualidade Total c) Benchmarking d) Planejamento Estratgico e) Aprendizagem Organizacional
consenso
em
torno
de
uma
Questo bem tranquila esta, no mesmo? O planejamento estratgico o processo que busca implementar uma estratgia global e de longo prazo para alcanar uma viso de futuro. A flexibilizao organizacional sua capacidade de se adaptar aos novos desafios e demandas do ambiente, de modo a ter sucesso. J um programa de Qualidade Total busca melhorar continuamente os processos de uma organizao, de forma a fornecer mais valor aos seus clientes. O Benchmarking o processo de identificao das melhores prticas e processos do mercado para que a organizao possa, atravs de uma comparao com suas prprias prticas, melhorar estes processos e prticas. J a aprendizagem organizacional ocorre quando as empresas criam um ambiente interno que possibilita o constante aprendizado e a disseminao do conhecimento dentro de uma organizao. O gabarito mesmo a letra D. 04 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) O nvel de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a organizao como um todo, o (A) departamental. (B) ttico. (C) setorial. (D) operacional. (E) estratgico. Como vimos acima, existem trs nveis no planejamento: estratgico, ttico e operacional. Estamos nos referindo ao nvel estratgico quando pensamos na organizao como um todo. Do mesmo modo, estamos no nvel ttico quando estamos pensando um setor ou unidade. Assim sendo, estamos lidando com o planejamento operacional quando focamos em uma tarefa em especfico. Prof. Rodrigo Renn
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Neste caso, a questo pediu o planejamento que tem como objetivo aperfeioar uma rea. Portanto, refere-se ao planejamento ttico, no mesmo? O gabarito a letra B. 05 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) Sobre o Planejamento Estratgico, analise: I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo prazo dos objetivos. II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto prazo dos objetivos. III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do cenrio. Est correto o que consta APENAS em (A) III. (B) II e III. (C) II. (D) I e III. (E) I e II. A primeira frase est correta, pois o planejamento estratgico realmente est focado nos objetivos de longo prazo. J a segunda frase est errada, pois o planejamento estratgico no est voltado para os objetivos de curto prazo (seria o nvel operacional). Entretanto, a terceira frase tambm est correta. O planejamento estratgico realmente deve analisar o cenrio global da empresa (economia, governos, consumidores, fornecedores, etc.). Nosso gabarito a letra D. 06 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) A experincia acumulada no mundo contemporneo tem demonstrado que a eficcia da gerncia depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua organizao, estabelecendo transaes ambientais que levem ao alcance da misso organizacional. Essa a capacidade de pensar de forma (A) operacional. (B) ttica. (C) estratgica. (D) holstica. Prof. Rodrigo Renn
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(E) racional. Esta pergunta um pouco mais difcil, pois d uma camuflada no que ela est pedindo, no mesmo? Entretanto, quando a questo fala em desenvolver futuros alternativos e alcance da misso governamental, est nos dando uma dica de que o assunto planejamento. Desta forma, a alternativa que melhor se refere ao alcance da misso organizacional a capacidade estratgica de pensar. O gabarito a letra C.
Misso e Viso. A misso e a viso de uma organizao so muito importantes em um processo de planejamento estratgico, pois do um norte para todos os atores envolvidos neste processo. A misso de uma organizao a razo de existir desta. o motivo pelo qual ela foi criada, o que ela veio contribuir ou resolver na sociedade. Por exemplo, uma universidade deve fazer o qu? Gerar conhecimento, no mesmo? Portanto, uma misso de uma universidade poderia ser algo assim: Gerar conhecimento e contribuir para o desenvolvimento sociocultural da comunidade, gerando oportunidades e valorizando seus colaboradores. Desta forma, a misso serve para deixar claro qual a funo maior daquela organizao, para definir quais sero as necessidades que devem ser atendidas e para buscar o comprometimento dos colaboradores.
Razodeserdaorganizao Misso Ajudaabuscarocomprometimento dosmembroseserveparamotivlos

Figura5MissoOrganizacional
Mostraqualdeveseropapelda organizaonasociedade
Definequaissoasnecessidadesa serematendidas
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J a viso um destino desejado. Uma organizao deve saber aonde quer chegar, quais so seus objetivos maiores. Vamos ver um caso prtico? Imagine uma empresa de cosmticos brasileira, que tenha operaes somente no Brasil. Uma viso de futuro desta empresa poderia ser algo assim: Ser reconhecida como a lder de mercado no Brasil em 2020 e iniciar nossas operaes no mercado americano e europeu. Assim sendo, esta viso servir para que todos os funcionrios entendam qual o grande plano, ou seja, onde a empresa est querendo chegar. Isto facilitar o trabalho de todos, pois ficar mais fcil entender quais sero as prioridades e como cada um deve se preparar para que estes objetivos sejam alcanados. Abaixo vemos no grfico as principais caractersticas da viso: Destino desejadoe desafiador Comoa empresasev nofuturo Noestabelece valores,mas umadireo geral
Viso
Figura6Visodeumaorganizao
Vamos ver mais algumas questes? 7 - (ESAF SUSEP / ADM FINANCEIRA 2010) No planejamento estratgico, conjuntos imaginados de eventos que se pretende alcanar em alguma poca futura, ou deles se aproximar, se no forem infinitos so algumas das consideraes que devem ser feitas pelo administrador na definio a) da misso. b) da estratgia. c) do oramento. d) dos objetivos. e) da poltica.
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A misso com certeza no pode ser nossa alternativa correta, pois se trata da razo de ser da organizao e no de eventos futuros que se quer alcanar. A estratgia exatamente o caminho para que possamos alcanar estes objetivos, ou seja, estes eventos futuros. A letra C tambm est incorreta, pois o oramento um plano financeiro, de forma a estabelecer as receitas previstas e as despesas esperadas em um perodo de tempo. A definio correta se relaciona com os objetivos, pois estes realmente so eventos futuros que a organizao busca alcanar. A letra E est errada, pois uma poltica organizacional reflete as crenas e os valores de uma organizao, que iro definir as normas de atuao e os objetivos desejados por esta empresa. O gabarito preliminar da banca foi realmente a letra D. Entretanto, a banca acabou por anular a questo, sem informar o motivo desta anulao. 8 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Considerado uma ferramenta de mudana organizacional, o planejamento estratgico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmaes, exceto: a) est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e o mdio prazos. c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. d) um processo de construo de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha organizao. e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas. Esta questo foi bem tranquila para quem j conhecia a definio das cinco caractersticas do planejamento estratgico de Matos e Chiavenato, j citadas na aula10.
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(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004)
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Mesmo quem no tinha este conceito de memria poderia ter acertado por eliminao, pois o planejamento estratgico visa ao longo prazo, no ao mdio e ao curto prazo (indicado na opo B). Assim sendo, o nosso gabarito mesmo a letra B. O resto foi apenas um copiar e colar das definies dos autores. 09 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e orientar as atividades da organizao denominado (A) poltica operacional. (B) viso. (C) estratgia. (D) indicador. (E) misso. Como vimos acima, o elemento do planejamento estratgico que serve para clarificar e orientar s atividades de uma organizao a misso. A poltica operacional no se refere a isso, e sim as atividades e operaes da organizao. A viso um estado futuro desejado. A estratgia o como, ou seja, qual ser a maneira da empresa atingir seus objetivos. J os indicadores servem como ferramentas de controle dos resultados e esforos empenhados. Nosso gabarito mesmo a letra E.
Diagnstico Estratgico Anlise SWOT. Dentre as fases do planejamento, uma das mais importantes a fase do diagnstico estratgico. Nesta fase, analisa-se o ambiente externo e interno da empresa para que o gestor saiba qual a real situao em que se encontra a organizao e possa definir quais tipos de estratgia so mais adequados no momento. Uma das ferramentas mais utilizadas a anlise SWOT (Abreviao dos termos em Ingls: Strengths = foras; Weakness = fraquezas; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaas). Portanto, uma anlise das foras e fraquezas da organizao (ambiente interno) e das ameaas e oportunidades que ela pode ter de enfrentar (ambiente externo).
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A principal diferena entre o ambiente interno e externo que no primeiro caso (ambiente interno) as variveis so controlveis, e no segundo caso (ambiente externo), no! Pontos fracos so fatores internos que, de alguma forma, deixam a empresa em desvantagem em relao aos seus concorrentes. Podem ser, por exemplo, uma marca desconhecida no mercado, uma equipe desmotivada, produtos desatualizados, alto endividamento da empresa, etc. J os pontos fortes so o contrrio, ou seja, fatores internos que deixam a empresa em vantagem perante seus pares! Podem ser, por exemplo, clientes fiis, profissionais capacitados, uma logstica eficiente, produtos inovadores, custos baixos, etc. Quando dizemos que os pontos fracos e fortes so variveis controlveis, porque estes fatores podem ser trabalhados mais facilmente pelos gestores. Uma marca desconhecida (ponto fraco) pode ser melhorada com uma campanha eficiente de Marketing. Uma empresa endividada (ponto fraco) pode renegociar suas dvidas ou conseguir parceiros que a financiem. J as ameaas e oportunidades so variveis externas e, a princpio, no-controlveis! Se existe a possibilidade de que o governo lance uma nova legislao que possa prejudicar sua empresa (ameaa), muitas vezes no est ao seu alcance evitar que a legislao seja criada, somente adaptar-se aos seus efeitos, no verdade? Portanto, as ameaas so fatores externos (um novo concorrente no mercado, um aumento nos impostos, uma aumento no cmbio, etc.) que podem prejudicar a empresa e as oportunidades so fatores externos que podem beneficiar a empresa (crescimento econmico do pas, a quebra de uma empresa rival, etc.).
Objetivos, Metas e Planos. Uma das mais frequentes dvidas que escuto dos candidatos : afinal, qual a diferena entre um objetivo uma meta? Um objetivo um estado (ou situao) desejado. Ou seja, aonde queremos chegar. Por exemplo, o governo pode definir como objetivo reduzir o nmero de jovens com menos de 15 anos fora das escolas. Este objetivo, porm, deve ser quantificado! Assim, para que a administrao possa distribuir seus recursos ela deve saber quantas pessoas devem ser includas no programa e quando (exemplo: 150 mil alunos at dezembro de 2013). Isto agora virou uma meta! Prof. Rodrigo Renn
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Assim, uma meta um desdobramento de um objetivo. Com ela, podemos controlar e avaliar melhor a execuo de um planejamento. Isto ocorre, pois um objetivo final pode ser muito distante. Desta maneira, devemos quebrar este objetivo em diversas metas intermedirias. O somatrio destas metas nos levar ento a atingir o nosso objetivo. Imagine caso de um candidato que conheci: ele iniciou seus estudos no ano retrasado. Seu objetivo era passar em um bom concurso, para poder dar uma melhor qualidade de vida a sua famlia. Entretanto, ele sabia que ainda estava distante deste sonho. Sua primeira meta foi a de no ser eliminado nas provas (atingir a nota mnima) em alguma prova naquele ano. Com o tempo, esta meta foi atingida. Aps isto, passou a ter a meta de ter suas redaes corrigidas em algum concurso de 2010. Ele conseguiu atingir esta tambm. Sua meta posterior a de ser classificado fora das vagas dentro deste ano. Por fim, sua meta final ser a de atingir a aprovao dentro das vagas portanto, atingindo assim seu objetivo inicial! Para isto, ele precisa desenvolver um plano de ao ou seja, as aes que sero necessrias para que ele atinja seus objetivos11. Desta maneira, ele detalhou todas as matrias que necessita aprender e os horrios detalhados para cada uma delas dentro da semana. Vamos analisar mais algumas questes agora? 10 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Tal como no esforo de planejamento estratgico, uma organizao que busque estabelecer um modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas: I. Definio da misso, viso e negcio; II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos; III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas; IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao. Esto corretas: a) todas esto corretas. b) apenas I e III. c) apenas II, III e IV. d) apenas I, II e III.
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e) apenas I e II. Esta questo da ltima prova de gestor detalha todas as principais etapas do planejamento estratgico. No existem pegadinhas nestas definies. Desta forma, o gabarito a letra A, pois todas as frases esto corretas. 11 - (ESAF MPOG / EPPGG 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F A primeira afirmativa est errada, pois o planejamento estratgico foca suas atenes ao longo prazo, no no curto e mdio prazo. Entretanto, a segunda afirmativa est perfeita! De nada adianta o Prof. Rodrigo Renn
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planejamento estratgico sem o seu desdobramento nos planejamentos tticos e operacionais. J a terceira frase est errada, pois o planejamento se preocupa com as implicaes futuras das decises atuais, e no o contrrio. As outras duas frases esto perfeitas. Com isso, o gabarito da questo a letra A. 12 - (ESAF ANEEL / ANALISTA 2006) Escolha a opo que no apresenta corretamente uma razo para as organizaes investirem em planejamento. a) Interferir no curso dos acontecimentos. b) Enfrentar eventos futuros previsveis. c) Coordenar eventos e recursos entre si. d) Analisar sries temporais. e) Criar o futuro. Para poder responder esta questo necessitamos saber o que so sries temporais. Estas so uma srie de observaes feitas durante certo perodo de tempo. Assim, poderamos citar como exemplos de sries temporais: o valor do dlar desde 1980 ou o ndice de inflao desde o ano 2000. Com uma srie temporal podemos ter uma noo do que ocorreu, e analisar qual foi a tendncia dos eventos. O problema que toda a lgica por trs destes estudos a de que o passado, de certa forma, tender a se repetir. Se isto fosse sempre fato, no haveria a necessidade de um planejamento, pois poderamos prever com certa segurana o futuro, no mesmo? Infelizmente, estas sries temporais no indicam a tendncia futura, pois apenas incluem a tendncia dos dados passados, que nem sempre se repetem. O gabarito , portanto, a letra D. 13 - (ESAF MTE / AFT 2009) Nos casos em que um gestor pblico, visando ao planejamento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise de cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo, aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta: a) Balanced Scorecard. b) Reengenharia. Prof. Rodrigo Renn
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c) Anlise SWOT. d) Pesquisa Operacional. e) ISO 9000. Questo bem tranquila. Sempre que vocs lerem sobre uma anlise sobre o ambiente interno e externo, com suas foras e fraquezas, saibam que provavelmente a banca est se referindo ao diagnstico estratgico, ou a anlise SWOT. O Balanced Scorecard um sistema de gesto que foge do padro antigo de somente se avaliar e controlar os ativos tangveis os recursos financeiros. J a reengenharia uma um processo de anlise e mudanas drsticas nos processos organizacionais de uma organizao. A pesquisa operacional a utilizao da matemtica para a tomada de decises gerenciais. J a ISO 9000 se relaciona com um conjunto de normas tcnicas em um sistema de Gesto da Qualidade. O nosso gabarito a letra C. 14 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) O diagnstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel (A) externa e no controlvel. (B) interna e no controlvel. (C) interna e controlvel. (D) externa e controlvel. (E) interna hbrida. O diagnstico estratgico est relacionado com a anlise interna e externa. A primeira pergunta que voc se deve fazer : uma oportunidade de negcio um fator interno ou externo? Bom, fatores internos devem estar relacionados a empregados, mquinas, estrutura fsica, etc. Neste caso (oportunidades de negcios), temos um fator externo, no mesmo? Assim sendo, j eliminamos as alternativas B, C e E. Agora s falta sabermos se um fator externo ou no controlvel. As bancas de concurso tem aceitado a ideia de que os fatores externos no so controlveis, ou seja, que s podemos nos adaptar a eles e no alter-los. Desta maneira, nosso gabarito a letra A. Prof. Rodrigo Renn
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15 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de (A) oportunidades e ameaas. (B) pontos fortes e pontos fracos. (C) oportunidades e pontos fortes. (D) ameaas e pontos fortes. (E) pontos fracos e oportunidades. Vejam como estas questes da FCC so tranquilas. Para voc acertar esta questo, basta saber quais so os fatores importantes na anlise externa: as oportunidades e as ameaas. Pontos fortes e fracos relacionam-se com a analise interna. Nosso gabarito a letra A. 16 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com referncia ao nvel funcional, o planejamento estratgico tem como objetivo (A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado. (B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro. (C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio. (D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organizao. (E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar. Nesta questo, a banca fala de nvel funcional. Este nvel o ttico, ou seja, o desdobramento do plano estratgico para o nvel ttico. Desta forma, se voc analisar a alternativa D, ver que ela se relaciona com as aes a nvel ttico que devem ser feitas para que o planejamento estratgico acontea. Entretanto, todas as outras alternativas tocam em aspectos ou decises do nvel estratgico, estando desta forma incorretas. O gabarito a letra D.
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17 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) A anlise estratgica da organizao envolve I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V. Na questo acima, a frase II est errada, pois a anlise dos pontos fortes e fracos se relaciona com a anlise interna, e no a externa, ok? J na frase seguinte, a poltica governamental e a concorrncia esto ligadas anlise externa. Portanto, estas duas frases esto incorretas. As outras esto OK! O gabarito a letra E. 18 - (ESAF planejamento oportunidade incumbncias, MPOG / EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do estratgico, impe-se a execuo dos planos, em que cabero, ao coordenador, as seguintes exceto:
a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes. b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas. c) controlar e adequar prazos. d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada. Prof. Rodrigo Renn
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e) prever e prover solues. Para poder responder esta questo, importante a compreenso de que os planos de ao se relacionam com a execuo do planejamento estratgico, no a reviso deste planejamento. Ou seja, nesta fase o importante como faremos para implementar o que foi planejado, no em trabalharmos em sua reviso. Desta maneira, o gabarito da questo a letra D. 19 - (ESAF MPOG / APO 2010) Sobre o tema planejamento estratgico, correto afirmar: a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno. b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades. c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro. d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao original. A primeira frase est errada, pois a analise externa no mais importante do que a anlise interna. J a letra B est perfeita e o nosso gabarito. A letra C est equivocada, pois os conceitos de misso e viso no se equivalem, nem podem ser substitudos. No existe um consenso entre os autores sobre quais seriam as fases do planejamento estratgico, com alguns acreditando que este se inicia na definio dos objetivos e outros que se inicia no diagnstico estratgico. A letra E tambm est errada, pois no existe esta limitao na reviso de um planejamento estratgico. Este pode ser revisado, por exemplo, de seis em seis meses ou quando ocorrer algum evento crtico (como foi o caso do atentado terrorista ocorrido em 2001) que modifique bastante as premissas sobre o futuro. O gabarito mesmo a letra B.
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Escolas do Planejamento.
De acordo com Mintzberg, existem dez escolas do planejamento estratgico, ou seja, maneiras diferentes de descrever o processo de formao da estratgia12. Estas escolas refletem o pensamento de diversos autores e mostram a evoluo destes conceitos desde os anos 60 do sculo passado. Estas escolas podem ser classificadas em trs grupos: as de natureza prescritiva, as de natureza descritiva e a de configurao. As escolas de natureza prescritiva se preocupam em detalhar como o processo de formao da estratgia deve ser feito, ao invs de se preocupar como estas estratgias so realmente formadas. Dentro deste grupo os autores incluem a escola do design, a escola do planejamento e a escola do posicionamento. A escola do design a mais tradicional e foi a base para as outras duas escolas. Dentro desta escola, a formao da estratgia vista como um ajuste entre as foras internas (foras e fraquezas) e externas (ameaas e oportunidades). De acordo com o autor, seria um processo de concepo. Assim, o planejamento seria um ajuste entre estas foras. As principais premissas desta escola so13: A formao da estratgia deve ser um processo de pensamento deliberado Ou seja, a estratgia deve ser derivada de um pensamento consciente, racional; A responsabilidade pela estratgia do executivo mais graduado nesta escola, o processo de planejamento deve ser deixado a cargo de apenas uma pessoa, o chefe! Os outros funcionrios so vistos como subsidirios neste processo; O modelo deve ser simples e informal muita elaborao e detalhamento seriam prejudiciais a estratgia deve poder ser montada dentro da mente do executivo principal. O processo seria ento um pouco formal e um pouco intuitivo; As estratgias devem ser nicas cada caso deve ser analisado individualmente;
12 13
(Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2005) (Andrews, 1982) apud (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2005)
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A segunda escola a do planejamento. O autor mais conhecido desta linha Ansoff. Esta escola se baseou na escola do design, mas com algumas distines. A primeira em relao ao processo formal. Nesta escola, o planejamento tocado por toda uma equipe de planejadores, especializados, que buscam estruturar todos os dados possveis de forma a montar a estratgia da organizao. Assim, acaba a simplicidade. O planejamento se torna um processo elaborado e detalhado, com diversos passos a serem cumpridos e checklists (listas de verificao) a serem marcados. A responsabilidade pelo planejamento em teoria - continua com o executivo mximo. Mas, como o processo extremamente complexo na prtica quem monta a estratgia acaba sendo a equipe de planejadores o executivo apenas aprova ou no! J a escola do posicionamento apareceu com fora atravs da publicao do livro de Michael Porter Estratgia Competitiva. Para esta escola, o importante no somente o processo de formulao estratgica, mas a estratgia em si. Ou seja, existiriam somente algumas estratgias vlidas em um mercado competitivo (chamadas de estratgias genricas custo, diferenciao e foco). Uma organizao deveria escolher uma estratgia de modo que ocupasse um posicionamento que pudesse ser defendido de seus concorrentes. Assim, cada organizao deveria escolher a estratgia que melhor se adapte as suas capacidades utilizando-se a prpria anlise SWOT e o modelo das cinco foras competitivas14. De certa forma, esta escola no renega as premissas das duas anteriores, mas se preocupa mais em entender a importncia de cada estratgia, ao invs de focar no processo de formulao destas estratgias. Abaixo, podemos ver um resumo destas trs escolas:
Design Processode concepopelochefe mximo; Simpleseinformal.
Planejamento Processoformale detalhado com etapasechecklists; Responsabilidadedo CEO naprticados planejadores.
Posicionamento Processoanalticodas forasdomercadoe estratgiasvlidas; Posiesdevem poderserdefendidas.
Figura7EscolasdoPlanejamentoDescritivas
14
(Porter, 1980) apud (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2005)
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As prximas escolas que veremos esto no grupo das escolas descritivas que se preocupam com o processo de formulao da estratgia como ele realmente ocorre. A primeira que veremos a escola empreendedora. Aqui, o processo de planejamento visto como resultado de uma viso de longo prazo do principal executivo, ou seja, toda a estratgia deriva de um processo visionrio deste indivduo! Desta forma, um processo baseado nas experincias anteriores, vivncia e pontos de vista deste executivo. Assim, baseado na intuio e anlise pessoal das capacidades e do destino que esta organizao deve almejar. Com isso, este planejamento deve ser controlado e comunicado por este chefe mximo e toda a estratgia deve ser revisada constantemente por este executivo. J a escola cognitiva se baseia nos processos mentais necessrios ao processo de formulao da estratgia. Assim, no basta a preocupao com o que necessrio saber para que um indivduo possa ser um estrategista h de se preocupar com o modo como estes conhecimentos so construdos dentro da mente dos planejadores. Esta escola bastante nova e ainda est se desenvolvendo, mas se mostra bastante promissora. Entretanto, ainda no trouxe muitas solues, apenas uma melhor compreenso das dificuldades e distores que temos ao analisar os dados e informaes e montar os conceitos e esquemas em nossa mente. Um das mais interessantes escolas a do aprendizado. Nesta escola, pensamento o de que o processo de montagem da estratgia no depende de um s indivduo o chefe. Isto ocorre, pois se acredita que a realidade muito complexa para que somente uma pessoa possa dominar todos os dados necessrios. Assim, a montagem da estratgia vista como um processo de aprendizagem ao longo do tempo. Desta maneira, o chefe aprende. Mas, o mais comum que muitas pessoas dentro da organizao a coletividade aprendam juntas com a experincia. Assim, existem muitos potenciais estrategistas dentro da empresa. E este planejamento no acontece em um momento inicial. Ele vai se formando com o passar do tempo e dos fatos o que Mintzberg chama de processo emergencial15. Ou seja, com o passar do tempo que a estratgia vai se formando.
15
(Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2005)
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O papel do lder seria no o de concentrar o planejamento, mas de criar um ambiente propcio ao aprendizado estratgico, de modo que novas estratgias floresam. A prxima escola a do poder. Nesta viso, o processo de formulao da estratgia visto como uma barganha entre os diversos atores dentro da organizao. Assim, a estratgia formada aos poucos atravs da negociao e persuaso dos membros influentes da empresa. Alm disso, Mintzberg divide este poder em dois tipos. O micropoder o processo de formao interno da estratgia. Neste caso, o processo de formulao tambm emergente, ou seja, vai se formando com o tempo. J o macropoder a utilizao da influncia da organizao para, em conjunto com outras organizaes, buscar os interesses da empresa. Assim, uma empresa em dificuldades pode negociar com um banco do governo um emprstimo, pois poderia demitir milhares de pessoas de uma vez s. Em outra situao, por exemplo, poderia montar uma parceria com um concorrente para dominar um mercado especfico. Assim, a estratgia seria a busca de alianas e negociaes com outros entes, de forma a maximizar as possibilidades da empresa. Temos ainda a escola cultural, que v o processo de planejamento como um processo coletivo interativo e que reflete as crenas e valores destes indivduos. Assim, as estratgias seriam derivadas da maneira de pensar e os valores das pessoas dentro das organizaes. Um banco de investimento, por exemplo, teria a tendncia de buscar riscos maiores e estratgias mais arriscadas de que um banco do governo refletindo as diferenas culturais de seus membros e scios. Finalmente, a escola ambiental diz que o ator principal no processo do planejamento o ambiente, ou seja, que a organizao passiva. Se papel apenas o de se adaptar as mudanas no ambiente ou morrer. Desta forma, o papel do lder o de perceber estas mudanas e desenvolver as mudanas necessrias para que a organizao sobreviva. Veja abaixo um resumo das principais caractersticas destas escolas:
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Empreendedora Processovisionrio doLder; Baseadonaintuio.
Cognitiva Processomentalde criao; Estratgia visualizadapor mapas,conceitose esquemas.
Aprendizado Processode apredizadocoletivo daestratgia; Processoemergente estratgiaseforma comotempo.
Poder Processode negociao; Micropoder disputas internas; Macropoder usoda influnciapela organizao.
Cultural Processocoletivoque refleteascrenase valoresdogrupo; Estratgiarefletea culturadominante.
Ambiental Processoreativoao ambiente; Organizaesso passivas ouse adaptamaoambiente ou"morrem".
Figura8EscolasdoPlanejamentoDescritivas
O ltimo grupo s conta com uma escola a da configurao. Para esta escola, as organizaes tendem a manter uma configurao estvel de certas caractersticas: tipo de estrutura, atuao em um contexto e estratgias coerentes. Entretanto, de tempos em tempos elas passariam por um processo de transformao (como uma empresa regional passando a atuar nacionalmente, com uma competitividade e escala maiores). Assim, os gestores deveriam manter certa estabilidade nas estratgias, ao mesmo tempo em que deveriam manter a empresa com uma capacidade de adaptao para os perodos de transformao. De acordo com Mintzberg, esta escola abrange todas as premissas das escolas anteriores. Agora que vimos as escolas do planejamento, vamos resolver algumas questes? 20 - (CESPE UNIPAMPA / ADMINISTRADOR 2009) Uma organizao que atribui ao seu principal executivo a responsabilidade de elaborar todo o processo de concepo das estratgias adota a filosofia da escola do aprendizado.
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A escola do aprendizado diz exatamente o contrrio de que o processo de formao da estratgia coletivo. Que existem diversos potenciais estrategistas dentro da organizao. As escolas que atribuem ao CEO (executivo mais graduado) a responsabilidade da concepo da estratgia so: a escola do design e a escola empreendedora. O gabarito questo errada. 21 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento estratgico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opo que representa a seqncia encontrada.
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1 b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7 c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1 d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1 Prof. Rodrigo Renn
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e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7 A primeira definio de que o processo de planejamento emergente e baseado em um sistema coletivo de aprendizagem est claramente relacionada escola do aprendizado. Assim, a nica alternativa em que o nmero seis seja a primeira definio a letra B. O gabarito da questo , portanto, a letra B. 22 - (CESPE UNIPAMPA / ADMINISTRADOR 2009) De acordo com os pressupostos da escola cultural, a formao da estratgia constitui um processo coletivo. Exato! A escola cultural diz que o processo de planejamento coletivo e reflete as crenas e valores comuns dos membros da organizao. Desta maneira, a questo est correta.
Planejamento por Cenrios.

O planejamento por cenrios uma ferramenta que usamos no processo de planejamento para podermos ter uma viso mais abrangente em um contexto de muita incerteza. Cenrios podem ser descritos como possveis situaes em que podemos nos encontrar no futuro. Estas estrias construdas podem nos ajudar, pois nos possibilitam reconhecer e nos adaptar s mudanas quando estas ocorrerem. Desta forma, o planejamento por cenrios se relaciona com a construo destas estrias possveis, que mostram alguns caminhos que a organizao (e at ns mesmos, em nossas prprias vidas!) pode percorrer. Assim podemos imaginar qual deve ser nosso comportamento se algumas destas estrias se tornarem realidade16. Imagine que voc trabalhe em uma montadora de automveis. Seu trabalho o de analisar quais seriam os cenrios do mercado brasileiro no ano de 2020. Assim sendo, voc precisa entender quais so as foras e tendncias que podero impactar o mercado de automveis, de forma a prever quais seriam os modelos que seriam mais demandados, quais
(Schwartz 1996)
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regies cresceriam mais, que faixa etria seria mais propensa a comprar carros novos, etc. Provavelmente, voc chegaria concluso de que existem certos fatores que so mais importantes nesta anlise, como: o crescimento da economia, o envelhecimento da populao, o nmero de pessoas que estaro saindo das grandes cidades, etc. Com isso, o seu setor montaria cenrios possveis para este mercado no ano de 2020. Com estes dados, ficaria mais fcil para os gestores decidirem em que modelos investir e quais seriam as estratgias que deveriam ser seguidas para cada tipo de cenrio. Portanto, o planejamento por cenrios est ligado tomada de decises atuais e compreenso de como estas decises podem afetar nossa situao futura. Os cenrios podem ser utilizados tanto em grandes empresas quanto em pequenas organizaes, e como falamos, at em nossas decises pessoais do dia-a-dia. Esta ferramenta pode ajudar as pessoas a tomar melhores decises (principalmente em questes difceis). Devemos, porm, ter cuidado cenrios no so previses! No possvel prever o futuro com algum grau de certeza. Portanto, os cenrios devem ser vistos como um auxlio para ajudar as pessoas em seu aprendizado. Ao contrrio dos mtodos de previso tradicionais relacionados anlise de tendncias, os cenrios fornecem algumas vises alternativas do futuro e no extrapolam simplesmente as tendncias atuais. Entretanto, de acordo com Djalma Oliveira, esta simples extrapolao de tendncias passadas pode ser considerada como um tipo de construo de cenrio17. Para este autor, a metodologia de planejamento por cenrios divide-se em duas abordagens: a projetiva e a prospectiva. Na abordagem projetiva procura-se criar um nico cenrio baseado nos fatos passados. O cenrio futuro seria ento nico!
17
(Oliveira 2007)
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Futuro Presente Passado
Figura9AbordagemProjetiva
J a abordagem prospectiva buscaria criar diversos cenrios futuros possveis tendo como base o estado atual, ou seja, o presente.
Situao Passada
Presente
Cenrio2
Figura10AbordagemProspectiva
Esta classificao costuma ser seguida por bancas como o Cespe, como podemos ver na questo abaixo: 23 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) So as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas bsicas de desenvolvimento de cenrios. A questo est obviamente correta, seguindo a classificao de Djalma de Oliveira citada acima! A abordagem prospectiva , apesar disso, muito mais interessante. Geralmente, o gestor prefere a iluso da certeza de um determinado futuro projetado compreenso dos riscos e das realidades.
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Mas, no longo prazo, essa recusa em ver a incerteza o levar a ter surpresas desagradveis. A construo de cenrios no lhe fornece uma nica viso de futuro, mas possibilita-o preparar-se para o que possa acontecer! Portanto, para poder lidar com um mundo em constante mudana e incerteza, as pessoas devem ser capazes de mudar suas percepes de questionar suas vises de mundo e seus entendimentos de como o mundo funciona para que possam enxergar melhor as engrenagens que fazem o mundo mudar. O objetivo do uso de cenrios , portanto, ajudar o gestor a mudar sua percepo arraigada da realidade a question-la - para que possa entender melhor sua situao e como ela pode mudar no futuro. Os cenrios devem ter as seguintes caractersticas ou atributos: serem relevantes (tratem de fatores novos e importantes no futuro da empresa), plausveis (que tenham possibilidades reais de ocorrerem), claros (um cenrio extremamente complexo pode no ser compreendido e aceito pela chefia) e focados (de modo a analisar os somente fatores e mudanas relevantes).
Plausveis
Relevantes
Claros Atributos
Focados
Figura11AtributosdosCenrios
Vamos analisar agora mais algumas questes sobre este tema? 24 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa: a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um pensar estratgico. b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas. c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
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d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados. e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva. Os projetos so realmente temporrios. Mas isto no significa que no devem ser planejados. Desta maneira, a primeira opo est errada. A letra B tambm est errada, pois na construo de cenrios no temos apenas dados objetivos (que podem ser quantificados), mas as percepes da realidade (subjetivos). A letra C absurda, pois obviamente temos de perseguir os fins (objetivos), no os meios. O mesmo ocorre com a letra D, pois o planejamento pode e deve ser revisto quando as premissas que o basearam mudarem. Se algo importante mudou no ambiente, temos de alterar o nosso planejamento. Por fim, a letra E est correta. A abordagem prospectiva a indicada em ambientes dinmicos, pois indica que o futuro incerto. J a abordagem projetiva tem a premissa de que o passado ir se repetir, seguindo a tendncia anterior. O gabarito mesmo a letra E. 25 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto: a) Claros: devem ser transparentes a fim compreenso e o entendimento de sua lgica. de facilitar sua
b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios. d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser descartados.
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e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados. Esta questo mostra os principais atributos do planejamento por cenrios e tem uma alternativa claramente errada. Nenhum cenrio ser determinstico! Ou seja, feito de forma a predizer exatamente o que acontecer no futuro. Isto seria impossvel. O processo de planejamento busca reduzir a incerteza, no elimin-la. O gabarito , portanto, a letra B. 26 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Considere as seguintes afirmaes em relao anlise de ambiente: I. A abordagem projetiva do ambiente baseia-se na projeo dos dados atuais para o futuro a partir da utilizao de tcnicas quantitativas, sendo utilizada principalmente para situaes em que as mudanas no so previsveis. II. A abordagem prospectiva do ambiente consiste na elaborao de um cenrio futuro a partir da utilizao de modelos de julgamento, pareceres de profissionais e opinio de executivos. III. A construo de cenrios baseia-se na descrio de futuros alternativos e divergentes e pode ser apresentada por meio de um enredo que aponte mudanas evolutivas, em geral por crescimento ou decadncia, ou um roteiro baseado em ciclos econmicos. IV. A identificao de um ponto fraco e de uma oportunidade em uma organizao que realizou a anlise SWOT reflete uma situao em que difcil ocorrer o aproveitamento das oportunidades. V. A identificao de um ponto forte e de uma oportunidade em uma organizao que realizou a anlise SWOT reflete uma situao em que podem ser adotadas polticas de ao defensiva, como a criao de barreiras s ameaas do ambiente externo. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e II. (B) I e IV. (C) II e III. (D) II, III e IV. (E) III, IV e V.
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Nesta questo, a primeira frase est errada, pois a anlise projetiva deve ser usada em situaes mais estveis, e no o contrrio! J na ltima frase, se sua empresa tem pontos fortes e oportunidades no deve adotar uma postura defensiva, mas ofensiva, no verdade? Portanto, as frases I e V esto incorretas. O gabarito a letra D. 27 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) A anlise de sries temporais na elaborao de cenrios pressupe que situaes passadas se repetiro no futuro. A anlise de dados passados relacionada a uma crena de que existiria um padro, que certos contextos levariam a certos resultados. Portanto, quando estamos analisando linhas de tendncias, acreditamos que esta tendncia se repetir no futuro, nos facilitando a construo de um cenrio. A questo est certa. 28 - (CESGRANRIO BANCO CENTRAL ANALISTA REA 4 2010) Analise as afirmaes a seguir. A construo de cenrios uma ferramenta til para a anlise do ambiente externo no planejamento estratgico. PORQUE A anlise dos cenrios permite organizao atuar sobre as foras que impactam suas operaes. A esse respeito conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. Esta questo da Cesgranrio tem uma pegadinha comum em relao a este tema. A primeira frase est correta (bem fcil este assertiva!), pois a construo de cenrios tem exatamente o objetivo de mapear as possveis mudanas no ambiente externo. A segunda frase, entretanto, est incorreta. A anlise dos cenrios no permite, por si s, que a organizao atue sobre as foras que impactam suas operaes, ou seja, que as influencie de alguma forma. O Prof. Rodrigo Renn
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que a construo de cenrios permite que a organizao se prepare para as mudanas. O gabarito opo C.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Planejamento um processo de I. definir resultados a serem alcanados. II. distribuir os recursos disponveis. III. pensar o futuro. IV. assegurar a realizao dos objetivos. V. realizar atividades. Escolha a opo que indica corretamente o entendimento de planejamento. a) III e V b) II c) I e IV d) I e) V 2 - (ESAF SUSEP / ADM FINANCEIRA 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura. 3 - (ESAF MPOG / ECONOMISTA 2006) Escolha a opo que completa corretamente a lacuna da frase a seguir: ................ refere-se maneira pela qual uma organizao pretende aplicar uma determinada estratgia, geralmente global e de longo prazo, criando um consenso em torno de uma determinada viso de futuro. a) Flexibilizao Organizacional b) Programa de Qualidade Total c) Benchmarking d) Planejamento Estratgico e) Aprendizagem Organizacional Prof. Rodrigo Renn
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04 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) O nvel de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a organizao como um todo, o (A) departamental. (B) ttico. (C) setorial. (D) operacional. (E) estratgico. 05 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) Sobre o Planejamento Estratgico, analise: I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo prazo dos objetivos. II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto prazo dos objetivos. III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do cenrio. Est correto o que consta APENAS em (A) III. (B) II e III. (C) II. (D) I e III. (E) I e II. 06 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) A experincia acumulada no mundo contemporneo tem demonstrado que a eficcia da gerncia depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua organizao, estabelecendo transaes ambientais que levem ao alcance da misso organizacional. Essa a capacidade de pensar de forma (A) operacional. (B) ttica. (C) estratgica. (D) holstica. (E) racional. Prof. Rodrigo Renn
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7 - (ESAF SUSEP / ADM FINANCEIRA 2010) No planejamento estratgico, conjuntos imaginados de eventos que se pretende alcanar em alguma poca futura, ou deles se aproximar, se no forem infinitos so algumas das consideraes que devem ser feitas pelo administrador na definio a) da misso. b) da estratgia. c) do oramento. d) dos objetivos. e) da poltica. 8 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Considerado uma ferramenta de mudana organizacional, o planejamento estratgico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmaes, exceto: a) est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel, sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. b) orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo so o curto e o mdio prazos. c) compreensivo, envolve a organizao como um todo, no sentido de obter efeitos sinergsticos de todas as capacidades e potencialidades da organizao. d) um processo de construo de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direo futura que melhor convenha organizao. e) uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetvel a mudanas. 09 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e orientar as atividades da organizao denominado (A) poltica operacional. (B) viso. (C) estratgia. (D) indicador. (E) misso. 10 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Tal como no esforo de planejamento estratgico, uma organizao que busque estabelecer um Prof. Rodrigo Renn
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modelo de desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas: I. Definio da misso, viso e negcio; II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos; III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas; IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao. Esto corretas: a) todas esto corretas. b) apenas I e III. c) apenas II, III e IV. d) apenas I, II e III. e) apenas I e II. 11 - (ESAF MPOG / EPPGG 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V Prof. Rodrigo Renn
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c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F 12 - (ESAF ANEEL / ANALISTA 2006) Escolha a opo que no apresenta corretamente uma razo para as organizaes investirem em planejamento. a) Interferir no curso dos acontecimentos. b) Enfrentar eventos futuros previsveis. c) Coordenar eventos e recursos entre si. d) Analisar sries temporais. e) Criar o futuro. 13 - (ESAF MTE / AFT 2009) Nos casos em que um gestor pblico, visando ao planejamento estratgico de sua organizao, necessite realizar uma anlise de cenrio com base nas foras e fraquezas oriundas do ambiente interno, bem como nas oportunidades e ameaas oriundas do ambiente externo, aconselhvel que o faa valendo-se da seguinte ferramenta: a) Balanced Scorecard. b) Reengenharia. c) Anlise SWOT. d) Pesquisa Operacional. e) ISO 9000. 14 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) O diagnstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel (A) externa e no controlvel. (B) interna e no controlvel. (C) interna e controlvel. (D) externa e controlvel. (E) interna hbrida.
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15 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) No planejamento estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente em termos de (A) oportunidades e ameaas. (B) pontos fortes e pontos fracos. (C) oportunidades e pontos fortes. (D) ameaas e pontos fortes. (E) pontos fracos e oportunidades. 16 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com referncia ao nvel funcional, o planejamento estratgico tem como objetivo (A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de mercado. (B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro. (C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio. (D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso da organizao. (E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva tomar. 17 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) A anlise estratgica da organizao envolve I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias e demandas. II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes. III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia. IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao. correto o que consta APENAS em Prof. Rodrigo Renn
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(A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V. 18 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do planejamento estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade em que cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto: a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes. b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas. c) controlar e adequar prazos. d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada. e) prever e prover solues. 19 - (ESAF MPOG / APO 2010) Sobre o tema planejamento estratgico, correto afirmar: a) a anlise das ameaas e oportunidades do ambiente externo da organizao mais importante que a anlise dos pontos fracos e fortes de seu ambiente interno. b) um processo que abrange a organizao de forma sistmica, compreendendo todas as suas potencialidades e capacidades. c) os conceitos de misso e viso se equivalem, podendo um substituir o outro. d) conta, atualmente, com uma metodologia padronizada para aplicao nas diversas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas. e) uma vez iniciado, pode ser revisto apenas de ano em ano, desde que tais revises tenham sido previstas em sua formatao original. 20 - (CESPE UNIPAMPA / ADMINISTRADOR 2009) Uma organizao que atribui ao seu principal executivo a responsabilidade de elaborar todo o processo de concepo das estratgias adota a filosofia da escola do aprendizado. 21 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Segundo Henry Mintzberg, so dez as escolas de planejamento estratgico: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, Prof. Rodrigo Renn
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poder, cultural, ambiental e configurao. Relacione as colunas na tabela abaixo e selecione a opo que representa a seqncia encontrada.
a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1 b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7 c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1 d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1 e) 5, 9, 2, 3, 8, 1, 4, 6, 10, 7 22 - (CESPE UNIPAMPA / ADMINISTRADOR 2009) De acordo com os pressupostos da escola cultural, a formao da estratgia constitui um processo coletivo. 23 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) So as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas bsicas de desenvolvimento de cenrios.
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24 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa: a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um pensar estratgico. b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica, recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas. c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios. d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados. e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva. 25 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto: a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de sua lgica. b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decises por parte do gestor. c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios. d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser descartados. e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados. 26 - (FCC TCE/GO DESENV. ORG. 2009) Considere as seguintes afirmaes em relao anlise de ambiente: I. A abordagem projetiva do ambiente baseia-se na projeo dos dados atuais para o futuro a partir da utilizao de tcnicas quantitativas, sendo utilizada principalmente para situaes em que as mudanas no so previsveis.
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II. A abordagem prospectiva do ambiente consiste na elaborao de um cenrio futuro a partir da utilizao de modelos de julgamento, pareceres de profissionais e opinio de executivos. III. A construo de cenrios baseia-se na descrio de futuros alternativos e divergentes e pode ser apresentada por meio de um enredo que aponte mudanas evolutivas, em geral por crescimento ou decadncia, ou um roteiro baseado em ciclos econmicos. IV. A identificao de um ponto fraco e de uma oportunidade em uma organizao que realizou a anlise SWOT reflete uma situao em que difcil ocorrer o aproveitamento das oportunidades. V. A identificao de um ponto forte e de uma oportunidade em uma organizao que realizou a anlise SWOT reflete uma situao em que podem ser adotadas polticas de ao defensiva, como a criao de barreiras s ameaas do ambiente externo. Est correto o que se afirma APENAS em (A) I e II. (B) I e IV. (C) II e III. (D) II, III e IV. (E) III, IV e V. 27 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) A anlise de sries temporais na elaborao de cenrios pressupe que situaes passadas se repetiro no futuro. 28 - (CESGRANRIO BANCO CENTRAL ANALISTA REA 4 2010) Analise as afirmaes a seguir. A construo de cenrios uma ferramenta til para a anlise do ambiente externo no planejamento estratgico. PORQUE A anlise dos cenrios permite organizao atuar sobre as foras que impactam suas operaes. A esse respeito conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. Prof. Rodrigo Renn
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(E) as duas afirmaes so falsas.
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Gabarito
1. D 2. A 3. D 4. B 5. D 6. C 7. D 8. B 9. E 10. A 29. 11. A 12. D 13. C 14. A 15. A 16. D 17. E 18. D 19. B 20. E 21. B 22. C 23. C 24. E 25. B 26. D 27. C 28. C
Bibliografia
Barbosa, E. R., & Brondani, G. (Dez-Fev de 2004). Planejamento Estratgico Organizacional. Revista Eletrnica de Contabilidade UFSM, V.1(2). Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo: Elsevier. Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (Sep-Oct de 2000). Having trouble with your strategy? Than map it. Harvard Business Review. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2005). Strategy Safari: a guided tour through the wilds of strategic management. New York: Free Press. Oliveira, D. d. (2007). Planejamento Estratgico - conceitos, metodologias e prticas (24 ed.). So Paulo: Atlas. Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley & Sons. Schwartz, P. (1996). The Art of the Long View - planning for the future in an uncertain world (1 ed.). New York: Doubleday. Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall. Prof. Rodrigo Renn
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Determinar atual situao

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(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa e Brondani 2004)

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(Schemerhorn Jr. 2008)

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Design Processode concepopelochefe mximo; Simpleseinformal.

Planejamento Processoformale detalhado com etapasechecklists; Responsabilidadedo CEO naprticados planejadores.

Posicionamento Processoanalticodas forasdomercadoe estratgiasvlidas; Posiesdevem poderserdefendidas.

(Porter, 1980) apud (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel 2005)

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Empreendedora Processovisionrio doLder; Baseadonaintuio.

Cognitiva Processomentalde criao; Estratgia visualizadapor mapas,conceitose esquemas.

Aprendizado Processode apredizadocoletivo daestratgia; Processoemergente estratgiaseforma comotempo.

Cultural Processocoletivoque refleteascrenase valoresdogrupo; Estratgiarefletea culturadominante.

Ambiental Processoreativoao ambiente; Organizaesso passivas ouse adaptamaoambiente ou"morrem".

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a) 5, 10, 4, 3, 7, 6, 8, 2, 9, 1 b) 6, 9, 1, 3, 10, 2, 4, 5, 8, 7 c) 2, 4, 3, 5, 10, 6, 8, 7, 9, 1 d) 10, 9, 8, 7, 6, 5, 2, 3, 4, 1 Prof. Rodrigo Renn

Planejamento por Cenrios.

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Futuro Presente Passado

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