ISO 10015 - Treinamento e Desenvolvimento - Qualidade Presentation Transcript

1. Atualmente, o termo RH estratgico vem sendo utilizado pelos profissionais de Recursos

Humanos das grandes empresas. Mas, para alguns, RH estratgico ainda um sonho para ser sonhado . As empresas, que esto com a rea de RH no nvel estratgico, valorizam o capital humano e obtm resultados extraordinrios, conforme vem sendo amplamente divulgado. No h mais dvidas; o capital humano o recurso mais importante das organizaes. Mas h, ainda, muita dificuldade a ser vencida, para otimiz-lo de forma competente. O caminho para um RH verdadeiramente estratgico, com assento na diretoria e participao nas decises, rduo e est apenas no seu incio. E importante conhec-lo. O RH precisa participar das decises da empresa, desde o planejamento estratgico, para obter, juntamente com as outras reas da empresa, a indispensvel vantagem competitiva. Hoje o RH precisa ter concentrao no core business; ter nfase nos objetivos e resultados da empresa; gerenciar vrios processos relacionados gesto das pessoas. Sem foco na estratgia, no h como alinhar a gesto de pessoas com os objetivos organizacionais. E para conseguir foco, precisa delegar. Como nos ensinou Peter Drucker, o mais importante identificar o que no fazer . E no caso do RH tradicional, h muitas atividades, principalmente operacionais, que podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa deciso significa liberar tempo para que os profissionais de Recursos Humanos invistam no seu foco principal. A NP (Norma Portuguesa) 4427:2004 - Sistemas de gesto de recursos humanos (1) em sua introduo, deixa bem clara essa questo, ao afirmar: [...] a gesto de recursos humanos deve tratar de atrair, manter e desenvolver as pessoas que desempenham actividades para a organizao [...] As competncias do RH Estratgico esto, indiscutivelmente, relacionadas com "Pessoas": atrair pessoas competentes; desenvolver as competncias das pessoas; manter pessoas competentes. A HORA E A VEZ DO RH ESTRATGICO

2. A princpio, isto parece ser o bvio. Corresponde ao WHAT (o que), mas se nos aprofundarmos na

anlise do WHO, WHEN, WHY, WHERE e HOW (Quem, Quando, Por qu, Onde e Como), conclumos facilmente, que as atividades do RH influem, de modo direto, na melhoria do desempenho, de todos os setores da organizao, da sua grande complexidade e importncia. Considerando a importncia estratgica do RH, a International Standardization Organization ISO , desenvolveu a Norma ISO 10015: Gesto da Qualidade Diretrizes para treinamento. Esta norma foi editada no Brasil pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT . De acordo com a ISO 10015, o treinamento deve ser planejado e desenvolvido para atingir, entre outros, os seguintes resultados estratgicos: aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento; reduzir custos, desperdcios, acidentes, rotatividade do pessoal, e melhorar continuamente a Gesto da Qualidade. A Norma 10015 deixa claro que o treinamento um investimento e no uma despesa, e que, portanto, deve ser desenvolvido com o objetivo de obter resultados significativos e mensurveis. O Professor Mrio Srgio Cortella (2), com muita propriedade, afirma: Tecnologia hoje commodity . O que faz a diferena so as pessoas. Por isso, as empresas inteligentes tm investido cada vez mais no treinamento e montado seus estoques de conhecimento, o que traz velocidade e renovao constante aos negcios. Para as normas ISO de Gesto, mandatrio, o seguinte: Os objetivos do treinamento tm que estar de acordo com a estratgia da organizao. O resultado do treinamento tem que ser avaliado. Conforme nos ensina Clauss Miller, consultor dinamarqus, as organizaes devem colocar seus funcionrios em primeiro lugar e eles faro o mesmo com os clientes A norma NBR ISO 10015, ao ter como escopo a qualificao e o aperfeioamento dos funcionrios, faz exatamente o que recomenda Clauss Mller: Coloca os funcionrios da empresa em primeiro lugar.

3. A implementao de um RH pode ser facilitada se for feita atravs de um PROJETO (3). Um

projeto elaborado e gerenciado de acordo com a boa tcnica, aumenta de forma significativa a probabilidade de sucesso. Para serem estratgicos, os profissionais de RH precisam desenvolver as competncias necessrias para implementar a Norma ISO 10015: Gesto da qualidade Diretrizes para treinamento e outras Boas Prticas de RH. Investir no treinamento dos profissionais de RH uma necessidade essencial a ser suprida, pelas organizaes que desejam implementar as normas de gesto. Csar Souza (4) faz uma importante advertncia aos profissionais de RH, ao afirmar: Torna-se necessrio e urgente reinventar a rea de RH. Os profissionais dessa rea s conseguiro ser co-autores das estratgias corporativas quando tiverem domnio dos diferentes negcios da empresa, viso estratgica, mente empreendedora e clara percepo das competncias essenciais que fazem essa empresa ter lucro ou prejuzo. Para atender demanda atual, os profissionais de RH devem desenvolver competncias para implementar prticas inovadoras, dando grande nfase mensurao de resultados. e, principalmente, para implementar as diretrizes dadas pela norma ISO 10015. De modo geral, o profissional de RH tem uma boa formao, perfil de empreendedor e de agente de mudana. Conhecendo a ISO 10015 e outras ferramentas relacionadas com a Gesto de Pessoas, o profissional de RH estar apto para enfrentar os desafios de uma rea estratgica. A hora agora. Referncias bibliogrficas (1) Norma Portuguesa 4427 de 2004 Sistema de gesto de recursos humanos Requisitos pg.4 www.ipq.pt (2) Mrio Sergio Cortella - Professor de ps-graduao em Educao da PUC-SP (3) Guia PMBOK 2004 - Disponvel, em portugus, na livraria do PMI. (4) Csar Souza em Talentos & Competitividade - Editora Qualitymark

4. Para implementar um processo de melhoria do treinamento, preciso conhecer a situao atual e

definir a situao desejada. preciso saber onde estamos e onde pretendemos chegar. , portanto, necessrio fazer um diagnstico e um prognstico. DIAGNSTICO Situao atual Onde estamos O primeiro passo para iniciar a implementao de um processo identificar claramente a situao atual. Faa um diagnstico com base em observaes, e principalmente atravs de pesquisas junto a seus clientes e fornecedores internos. No mate o mensageiro . Oua os clientes e fornecedores internos e externos. Diga-lhes: Traga-me problemas ...

boas notcias enfraquecem-me. PROGNSTICO Situao desejada Onde queremos chegar . Procure definir estrategicamente a situao desejada. O prognstico mais do que um simples sonho ; uma viso do que poder acontecer se for implementado um processo de melhoria. A situao desejada deve ser uma meta; um sonho. DIAGNSTICO E PROGNSTICO

5. PROCESSO DE TREINAMENTO DA ORGANIZAO DIAGNSTICO Este formulrio dever ser

preenchido, num primeiro momento, pelos profissionais de RH/T&D e, em ocasio mais oportuna, por todos os gestores da organizao. Nome: Cargo: Telefone/E.mail: Em cada afirmao, marque com um X o nvel mais apropriado, conforme a seguinte legenda: 5 = Concordo totalmente 4 = Concordo 3 = No concordo e nem discordo 2 = Discordo 1 = Discordo totalmente 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.26.27.28.29. 30.31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 39.50 PROGNSTICO Analisando o resultado do diagnstico, fica relativamente fcil fazer o prognstico 16 Questes afirmativas 5 4 3 2 1 1. O RH, na nossa empresa, estratgico. 2. Os treinamentos est relacionados com a estratgia da empresa. A alta administrao cobra resultados do investimento em treinamento. 4. Os gestores cobram resultados dos programas de treinamento. 5. Os gestores participam da Definio das Necessidades de Treinamento - DNT 6. Os treinamentos tm eliminado os GAPs de competncias. 7. A avaliao do treinamento encaminhada aos gestores e demais interessados. 8. A APRENDIZAGEM, medida antes e ao final dos treinamentos. 9. As MUDANAS NO COMPORTAMENTO, so avaliadas pelos superiores dos treinandos. 10. O RESULTADO DO TREINAMENTO, avaliado atravs do ROI e de outros indicadores. TOTAL PARCIAL DE PONTOS TOTAL GERAL DE PONTOS O treinamento ainda no est de acordo com a norma ISO 10015. O treinamento, provavelmente, est de acordo com a norma 10015 Faa um crculo em torno do nmero correspondente ao total de pontos

6. As habilidades so atributos relacionados no apenas ao saber-fazer, mas aos saberes

(conhecimentos), ao saber ser (atitudes) e ao saber-agir (prticas no trabalho). A competncia formada ao longo da vida do trabalhador, exigindo um processo de educao contnua, as habilidades devem seguir essa mesma configurao. Assim, habilidades bsicas, especficas e de gesto podem ser desenvolvidas em qualquer momento da vida de uma pessoa. As habilidades bsicas podem ser entendidas em uma ampla escala de atributos, que parte de habilidades mais essenciais, como ler, interpretar, calcular, at chegar ao desenvolvimento de funes cognitivas que propiciem o desenvolvimento de raciocnios mais elaborados. As habilidades especficas esto estreitamente relacionadas ao trabalho e dizem respeito aos saberes, saber-fazer e saber-ser exigidas por postos, profisses ou trabalhos em uma ou mais reas correlatas. As habilidades de gesto esto relacionadas s competncias de autogesto, de empreendimento, de trabalho em equipes. No planejamento das habilidades, devem-se considerar as expectativas no apenas do mercado de trabalho, mas as expectativas e interesses do trabalhador. Na perspectiva das aes educativas, deve-se pensar na formao de formadores para que as habilidades tenham potencial para serem realmente incorporadas. Os planejamentos de desenvolvimento das habilidades bsicas, especficas e de gesto devem prever o acompanhamento e a avaliao dos resultados obtidos. Excertos de Habilidades, uma questo de competncias ? - Mtb/SEFOR CONHECIMENTOS saber HABILIDADES Saber fazer ATITUDES querer fazer CHA

7. De acordo com Hamel e Prahalad, competncia a integrao e a coordenao de um conjunto

de habilidades, conhecimentos e atitudes que na sua manifestao produzem uma atuao diferenciada. O conceito de competncia vai, portanto, alem do CHA. Envolve, tambm o conceito de Entrega (manifestao). Competncia uma palavra do senso comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu oposto ou antnimo no apenas implica a negao dessa capacidade, mas tambm guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa encontra-se ou se encontrar brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social. As competncias so sempre contextualizadas. Os conhecimentos e o know-how no adquirem status de competncia a no ser que sejam comunicados e trocados. A rede de conhecimento em que se insere o indivduo fundamental para que a comunicao seja eficiente e gere competncia. A noo de competncia aparece, assim, associada a verbos como saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter viso estratgica. As competncias devem agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo. O CONCEITO DE COMPETNCIA Excertos de - Estratgias Empresariais e Formao de Competncias - Afonso Fleury e Maria Tereza Leme Fleury - Editora Atlas 2 Edio.

8. Definimos, assim, competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar,

integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Significado dos verbos expressos nesse conceito: Excertos de - Estratgias Empresariais e Formao de Competncias - Afonso Fleury e Maria Tereza Leme Fleury - Editora Atlas - 2 Edio. Saber agir Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir. Saber mobilizar Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles. Saber comunicar Compreender, processar, transferir informaes e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros. Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experincia. Rever modelos mentais. Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros. Saber comprome-ter-se Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organizao. Saber assumir responsabili-dades Ser responsvel, assumindo os riscos e as conseqncias de suas aes, e ser por isso reconhecido. Ter viso estratgica Conhecer e entender o negcio da organizao, seu ambiente, identificando oportunidades, alternativas.

9. Competncias individuais so aquelas que os profissionais devem possuir para assegurar o

desenvolvimento das competncias de suas reas e, conseqentemente, das competncias essenciais da organizao. Deve-se, portanto, primeiro identificar as competncias essenciais da organizao. A seguir, deve-

se identificar as competncias de uma determinada rea e, a partir destas, identificar as competncias dos seus profissionais. Para identificar as competncias individuais dos profissionais, nada melhor que a participao dos gestores no processo de validao de uma lista preliminar de competncias. Uma lista preliminar pode ser obtida no Ministrio do Trabalho que elaborou a Classificao Brasileira de Ocupaes. Obviamente, esta lista pode ser modificada, de acordo com as caractersticas da empresa que pretende adot-la. Veja, a seguir, as competncias de Diretores de recursos humanos e relaes de trabalho, conforme definio da CBO 2002 Saiba mais sobre competncias pessoais de todas as ocupaes oficialmente reconhecidas, consultando o site do Ministrio do Trabalho: www.mtecbo.gov.br 1232: Diretores de recursos humanos e relaes de trabalho Competncias pessoais Agir com tica profissional Mostrar liderana Reciclar-se constantemente Demonstrar capacidade de empreender Negociar Agir como facilitador Trabalho em equipe Demonstrar facilidade de comunicao Mostrar flexibilidade Trabalhar com pessoas COMPETNCIAS INDIVIDUAIS

10. Muitas empresas, principalmente as grandes, esto posicionando a rea de RH, no nvel

estratgico, entendendo que ela contribui, de forma objetiva, para a melhoria contnua da organizao. Para desenvolver estrategicamente as atividades de RH e de T&D , as empresas esto implementando a norma ISO 10015: Diretrizes para treinamento . Estas diretrizes abrangem o desenvolvimento, implementao, manuteno e melhoria das estratgias e dos mtodos de treinamento que afetem a qualidade dos produtos fornecidos por uma organizao. Considerando a importncia estratgica do treinamento, a International Standardization Organization - ISO , desenvolveu em 1999 a Norma ISO 10015: Gesto da qualidade Diretrizes para treinamento. Esta norma foi editada no Brasil em abril de 2001 pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT . De acordo com a ISO 10015, o treinamento deve ser planejado e desenvolvido para atingir, entre outros, os seguintes resultados estratgicos: A Norma 10015 deixa claro que o treinamento um investimento e no uma despesa, e que, portanto, deve ser desenvolvido com o objetivo de obter resultados significativos e mensurveis. O verdadeiro RH aparece nos resultados da empresa Jack e Suzy Welch Autores do best-seller internacional Paixo por Vencer impossvel gerenciar algo que no se pode descrever. A mensurao a linguagem com a qual se descrevem as organizaes estratgicas David Norton Autor de A Estratgia em Ao aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento; reduzir custos, desperdcios, acidentes, rotatividade do pessoal, e melhorar continuamente a Gesto da Qualidade. O TREINAMENTO COMO RECURSO ESTRATGICO

11. A figura 1, da pgina 2, da Norma ISO 10015 mostra, de forma clara, a importncia estratgica

do treinamento. Figura 1 Melhorando a qualidade pelo treinamento A Norma ISO 10015 enfatiza a contribuio do treinamento para a melhoria contnua e tem como objetivo ajudar as organizaes a tornar seu treinamento um investimento mais eficiente e eficaz. Anlise das necessidades da organizao Necessidades de melhorias Outras necessidades Necessidades relacionadas competncia Outras necessidades Treinamento Outras necessidades

12. NECESSIDADES DE MELHORIA A alta direo da empresa e os gestores (inclusive o de RH)

devem, de tempos em tempos, fazer um levantamento das Necessidades de Melhorias . Estrategicamente, preciso levantar todas as necessidades e no somente as necessidades de treinamento. ANLISE DAS NECESSIDADES DA ORGANIZAO Uma vez conhecidas as necessidades de melhorias , deve-se analis-las para separar as necessidades relacionadas competncia , das outras necessidades requeridas pela organizao. OUTRAS NECESSIDADES As empresas normalmente tm muitas outras necessidades, como por exemplo: necessidade de novos equipamentos, de melhor sistema de manuteno, de novos investimentos, de novos produtos e muitas outras necessidades de melhoria. NECESSIDADES RELACIONADAS COMPETNCIA conveniente que a organizao defina a competncia necessria a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e servios, avalie a competncia do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas que possam existir Convm que a anlise das lacunas entre a competncia existente e a requerida seja feita para determinar se tais lacunas podem ser supridas pelo treinamento ou se outro tipo de ao pode ser necessrio. OUTRAS NECESSIDADES Existem outras necessidades que, supridas, melhoraram a competncia dos profissionais e da empresa. Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes a pior alternativa. Na rea de RH da GE h uma grande faixa com o texto: NO TREINAR, SE POSSVEL. O texto da faixa realmente faz sentido. Se a empresa melhorar o processo de seleo e contratar pessoal mais competente, certamente, poder deixar de desenvolver um ou vrios programas de treinamento. Melhorar o plano de carreira, o plano de remunerao, a estrutura ou a estratgia podem ser aes mais eficazes do que o treinamento, para desenvolver ou reter pessoal competente. Outra soluo a terceirizao (outsourcing ), desde que se entenda a terceirizao como a contratao de profissional altamente qualificado para desenvolver determinada atividade.

13. NECESSIDADES DE TREINAMENTO Feitas as anlises anteriores, e se a concluso for

favorvel realizao do treinamento como recurso para melhorar a competncia deve-se program-lo. E para program-lo, preciso, antes, identificar, com muita clareza, os GAPs, ou seja, as lacunas de competncias que devero ser solucionadas. TREINAMENTO Os programas de treinamento devem ser desenvolvidos de acordo com os quatro estgios do Ciclo do treinamento : A primeira das seis etapas do Ciclo do treinamento , a DNT , tambm estratgica e tem como objetivo ... assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organizao. bom lembrar que a DNT um processo mais eficiente e eficaz do que o tradicional LNT Na ISO 10015, tambm, dada ateno especial avaliao de resultados. De acordo com a Norma, a finalidade da avaliao e confirmar que ambos, os objetivos da organizao e do treinamento, foram alcanados, ou seja, o treinamento foi eficaz . Para que o treinamento seja um recurso estratgico, os profissionais de RH e de T&D precisam desenvolver a competncia necessria para implementar a Norma ISO 10015: Gesto da qualidade Diretrizes para treinamento. Tecnologia hoje commodity. O que faz a diferena so as pessoas. Por isso, as empresas inteligentes tm investido cada vez mais no treinamento e montado seus

estoques de conhecimento, o que traz velocidade e renovao constante aos negcios. Mrio Sergio Cortella Professor de ps-graduao em Educao da PUC-SP D efinio N ecessidades T reinamento L evantamento N ecessidades T reinamento

14. O envolvimento apropriado do pessoal cuja competncia est sendo desenvolvida, como parte

do processo de treinamento, pode favorecer um sentimento de co-autoria deste processo, tornando este pessoal mais responsvel por assegurar o seu sucesso 4.1.3 da Norma ISO 10015 Freqentemente, os profissionais de RH/T&D dizem que precisam laar os empregados para que participem dos cursos oferecidos por suas empresas. Usando a expresso laar, procuram descrever a dificuldade que tm para convencer os empregados a participar dos programas de treinamento. Muitas so as desculpas dadas por aqueles que evitam participar dos treinamentos. Dizem que no dispem de tempo, que o servio est atrasado, que vo perder dinheiro ... Por exemplo: Os vendedores de uma grande loja de Material para Construo (que faliu) disseram que teriam prejuzo se participassem de um treinamento. Alegaram que durante o treinamento deixariam de vender e, conseqentemente, perderiam as comisses. S concordaram em participar do treinamento quando a empresa pagou o prejuzo que teriam As causas das ocorrncias descritas no exemplo acima so muitas, mas uma certamente a falta de envolvimento correto daqueles que participam dos treinamentos. Veja, a seguir, alguns cases que deixam bem clara a importncia do envolvimento dos treinandos, preconizada pela ISO 10015. O ENVOLVIMENTO DOS TREINANDOS

15. CASE 1 Uma das maiores empresas de consultoria do mundo oferece aos seus trainees , aqui

no Brasil, uma quantidade significativa de programas de treinamento. Um dos programas tem sido desenvolvido por um consultor, meu amigo, que diz ser muito gratificante desenvolver o programa porque, conforme afirma, os trainees tm um grande interesse e lamentam quando no podem participar do treinamento. De acordo com sua observao, eles esto sempre motivados porque a empresa valoriza a participao em programas de treinamento, e eles ganham pontos na avaliao de desempenho. Este case mostra que o envolvimento do pessoal est muito relacionado com resultados. O treinando deve ser devidamente informado dos resultados que se pretende atingir com o treinamento. Precisa, principalmente, saber o que ira ganhar.

16. CASE 2 A Mercedes Benz tinha um programa intensivo de capacitao (1), destinado ao pessoal

recm contratado para atuar na rea de Marketing. No incio do treinamento, os participantes eram informados que haveria, ao final, uma avaliao da aprendizagem. A avaliao era feita atravs de, aproximadamente, cem questes. O resultado sempre surpreendeu, evidenciando a satisfao dos treinandos, ao serem informados sobre seus ndices de aprendizagem. O ndice de aprendizagem um excelente indicador da eficincia e eficcia dos programas de treinamento. A aprendizagem, sempre que possvel, deve ser avaliada. Atualmente, 40 a 70 % dos programas de treinamento avaliam a aprendizagem, conforme pesquisa da American Society for Training & Development ASTD.

17. CASE 3 Duas entidades renomadas, a Associao de Dirigentes de Vendas e Marketing do

Brasil - ADVB e o Centro do Comrcio do Estado de So Paulo CCESP realizaram um workshop para viabilizar a realizao do I SEMINRIO BRASILEIRO DE MALA DIRETA (3) O workshop foi bastante tumultuado . Para reverter a situao, o coordenador preparou um relatrio, com base nas avaliaes dos participantes. Levando em considerao a anlise crtica e as sugestes do coordenador, os participantes do workshop fizeram uma reunio de estudo e conseguiram definir um plano para viabilizar o objetivo do workshop. O relatrio foi suficiente para motivar os participantes e lev-los adiante em busca do que se pretendia. Este exemplo mostra a importncia dos relatrios de avaliao no envolvimento das pessoas. Os treinandos gostam de avaliar e, principalmente, de ser informados do resultado da avaliao, sejam os resultados bons ou maus, Somente assim os participantes dos programas de treinamento sentiro co-autores desses programas, conforme as diretrizes da norma ISO 10015.

18. CASE 4 Recentemente, a gerente de RH, de uma grande associao de classe, recebeu da

Diretoria seis programas de EAD para analise. A Diretoria fez recomendaes para que os programas fossem analisados por pessoas por ela escolhida. Inicialmente a gerente de RH pensou em escolher pessoas que ela julgava estar interessadas na metodologia da EAD. Mas, pensando melhor, resolveu dar o exemplo e analisar um programa, mesmo no tendo muito interesse em conhec-lo. Para sua surpresa, o programa a envolveu, graas metodologia inovadora da EAD. O EAD est criando novos hbitos de aprendizagem, principalmente no que diz respeito ao autodidatismo (mtodo mencionado no item 4.3.3 da Norma ISO 10015 ). A forte contribuio da EAD para a mudana de paradigma educacional baseia-se no fato de que existe maior participao do aluno. No sistema presencial notria a passividade do aluno em relao conduo do processo ensinoaprendizagem. importante frisar que a EAD , quando bem estruturada, segue as diretrizes dadas pela norma de Gesto da Qualidade ISO 10015. Em muitas etapas, a metodologia implementada pela EAD supera a do ensino presencial. o caso, por exemplo, da Avaliao da Aprendizagem, que chega a 100%, enquanto nos cursos presenciais fica na faixa de 40 a 70 %.

19. CASE 5 Um grande Laboratrio Farmacutico Internacional (4) desenvolveu um treinamento

intensivo de capacitao para os PVCs (Propagandista, Vendedor e Cobrador) recm contratados. O treinamento teve a durao de um ms e foi desenvolvido por sete instrutores - Mdicos, Especialistas em Propaganda, Marketing, Vendas e em Crdito e Cobrana. Os instrutores foram brilhantes devido aos conhecimentos que transmitiram e ao apoio dado aos participantes do treinamento. Mas, o que mais motivou os treinandos foi o CONTRATO que estabelecia os nveis de aproveitamento desejados e o prmio correspondente a cada nvel alcanado. Quem, na avaliao final, atingiu o nvel C, teve, como prmio, seu salrio inicial reajustado em 50 %. Quem atingiu o nvel B , teve 25 % a mais e quem atingiu o nvel A teve o salrio reajustado em 15 %. No

preciso dizer que todos os treinandos se empenharam para obter as melhores classificaes. Diante do exposto, podemos concluir que o resultado do treinamento mais eficiente e eficaz quando os treinandos sabem que sero avaliados, reconhecidos e premiados. (2) Programa desenvolvido pela Diviso de treinamento da Mercedez Bens do Brasil S.A., em 1972. (3) O evento desenvolvido pelo Prodemp foi realizado em 1984. (4) I Seminrio Brasileiro de Mala Direta - realizado de 26 a 29 de setembro de 1978, em So Paulo. (5) Empresa formada pela fuso dos Laboratrios: Moura Brasil, Merell e Vick em 1964.

20. Coloque seus funcionrios em primeiro lugar e eles faro o mesmo com os clientes Clauss

Mller A ISO 10015 , antes de tudo, uma norma de Gesto da Qualidade. As diretrizes da 10015, contribui, de forma significativa, para a melhoria da Gesto da Empresa e, principalmente, para a melhoria da Gesto de Pessoas . A grande vantagem de implementar uma norma , o fato dela ser uma lei menor. A partir do momento que se decide implementar a norma 10015, todos os gestores e funcionrios da empresa passam a v-la como uma lei (mesmo que seja lei menor ) que deve ser implementada em benefcio de toda a organizao. A norma NBR ISO 10015, ao ter como escopo a qualificao e o aperfeioamento dos funcionrios da empresa, faz exatamente o que recomenda o consultor dinamarqus - Clauss Mller: Coloca seus funcionrios em primeiro lugar. Para obter Qualidade preciso treinar, treinar e continuar treinando. W.E.Deming Atualmente no basta treinar; o treinamento precisa, conforme a nova norma ISO, ... assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organizao. O primordial fazer com que o treinamento d resultados, como por exemplo: reduo de custos, reduo de acidentes, reduo de rotatividade de pessoal, aumento de vendas, aumento de produtividade, aumento de lucro, retorno do investimento, melhoria da qualidade e outras melhorias de desempenho. Na edio anterior da norma ISO 9001 (norma 9001:1994) a referncia sobre o treinamento no era muito precisa. Para a empresa ser certificada eram suficientes as evidncias objetivas referentes realizao do treinamento . Mas no havia uma cobrana de resultados. Agora, a nova norma NBR ISO 9001:2000 cobra resultados e enfatiza a importncia do treinamento e dos profissionais de RH. Agora, a nova norma NBR ISO 9001:2000 cobra resultados e enfatiza a importncia do treinamento e dos profissionais de RH. Textualmente esta norma diz que as organizaes devem: determinar as competncias necessrias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto, fornecer treinamento ou tomar outras aes para satisfazer essas necessidades de competncias, avaliar a eficcia das aes executadas, assegurar que o seu pessoal est consciente quanto pertinncia e importncia de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e manter registros apropriados de educao, treinamento, habilidade e experincia. DIRETRIZES PARA TREINAMENTO

21. O treinamento realizado atualmente pelas empresas bem sucedidas considerado o melhor

investimento e tem como objetivo o desenvolvimento das competncias essenciais. O que caracteriza a competncia a integrao e a coordenao de um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que na sua manifestao produzem uma atuao diferenciada. Elas no se restringem a uma rea especfica da empresa, esto difundidas de forma ampla em toda a organizao. Para garantir que os programas de treinamento sejam realmente voltados para o desenvolvimento das competncias requeridas pelas empresas, a norma ISO 10015 pode ser aplicada sempre que uma orientao for necessria para interpretar referncias a educao e treinamento nas normas das famlias NBR ISO 9000 e 14000 e em outras normas. A norma ISO 10015 em vigor, aqui no Brasil, a partir de 30.05.2001, vem sendo implementada pelas empresas j certificadas, por aquelas que pretendem ser certificadas e principalmente por aquelas que esto implementando a chamada Gesto por Competncias. A funo desta Norma fornecer diretrizes que possam auxiliar uma organizao a identificar e analisar as necessidades de treinamento, projetar e planejar o treinamento, executar o treinamento, avaliar os resultados do treinamento, monitorar e melhorar o processo de treinamento, de modo a atingir seus objetivos. Esta Norma enfatiza a contribuio do treinamento para a melhoria contnua e tem como objetivo ajudar as organizaes a tornar seu treinamento um investimento mais eficiente e eficaz. Fonte: Norma ISO 10015 - Introduo pg. 2

22. A Definio das Necessidades de Treinamento (DNT), de acordo com a Norma ISO 10015, tem

como objetivo ... assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organizao . A DNT um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado com o auxlio de bons softwares, j disponveis no mercado. Veja, a seguir, as seis etapas da DNT: 4.2.3 Definio e anlise dos requisitos de competncias 4.2.2 Definio das necessidades da organizao 4.2.4 Anlise crtica das competncias 4.2.6 Identificao das solues para eliminar as lacunas de competncias 4.2.5 Definio das lacunas de competncias 4.2.7 Definio da especificao das necessidades de treinamento A Definio das Necessidades de Treinamento - DNT , o primeiro estgio do ciclo de treinamento, conforme apresentado abaixo. CICLO DO TREINAMENTO Fig.1 da Norma ISO 10015 DEFINIO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO Definio das necessidades de treinamento Execuo do treinamento Avaliao do treinamento Monitorao Projeto e planejamento do treinamento

23. 1 Etapa Definio das necessidades da organizao O treinamento deve ser orientado para

atingir resultados estratgicos: aumentar o lucro, aumentar a satisfao dos clientes, aumentar a produo, aumentar as vendas, reduzir custos, reduzir acidentes, reduzir a rotatividade de pessoal, melhorar a qualidade e implementar outras melhorias para assegurar a sobrevivncia e o desenvolvimento da organizao. Para a Definio das necessidades da organizao recomendvel considerar, entre outros insumos, a poltica da organizao, sua viso, misso e valores. Nesta etapa, deve-se fazer um diagnstico pra definir as necessidades de treinamento em termos de competncias . Inicialmente deve-se considerar as competncias essenciais . Competncias essenciais ou Core Competence so aquelas que esto relacionadas com o que, de melhor, a empresa faz ou deveria fazer. O americano Hamel e o indiano Prahalad (1997, p.231) deixam bem claro os aspectos prticos do processo de definio das competncias essenciais, ao afirmarem o seguinte: Em termos prticos, se, durante o processo de definio das competncias especficas de uma empresa ou unidade de

negcios de mdio porte, uma equipe de gerentes identifica quarenta, cinqenta ou mais competncias, provavelmente est descrevendo habilidades e tecnologias, e no as competncias essenciais . Por outro lado, se listar apenas uma ou duas competncias, provavelmente est usando um nvel de agregao demasiadamente amplo para gerar insights significativos. Normalmente o nvel de agregao mais til resulta em cinco a quinze competncias essenciais .

24. 2 Etapa Definio e anlise dos requisitos de competncia A Norma ISO 10015, em 4.2.3, d

a seguinte diretriz: A definio das demandas futuras da organizao, relacionadas s suas metas estratgicas e objetivos da qualidade, incluindo a competncia requerida de seu pessoal, podem se originar de fontes internas e externas de natureza distintas, tais como: natureza dos produtos fornecidos pela organizao; registros dos processos de treinamento passados e presentes; avaliao por parte da organizao da competncia do seu pessoal na realizao de tarefas especficas; rotatividade de pessoal ou flutuaes sazonais de pessoal temporrio; certificao interna e externa necessria para a realizao de tarefas especficas; solicitaes dos empregados que identifiquem oportunidades de desenvolvimento pessoal que contribuam para os objetivos da organizao; resultado de anlise dos processos e aes corretivas decorrentes de reclamaes de clientes ou registros de no-conformidades; legislao, regulamentos, normas e diretrizes que afetam a organizao, suas atividades e recursos; e pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes.

25. 3 Etapa Anlise crtica das competncias A anlise crtica deve ser feita com base nos

requisitos das tarefas e no desempenho profissional daqueles que desenvolvem essas tarefas. Um problema relacionado por Mellander (2005 p.235) que o treinamento freqentemente tende a ser mais orientado aos sintomas do que orientado s causas (os grifos so do autor). necessrio proceder a uma anlise criativa das relaes de causa e efeito para [...] evitar ensinar coisas erradas, da forma errada. De acordo com 4.2.4 da Norma ISO 10015, os mtodos usados para essa anlise crtica devem realizar: entrevista A entrevista permite o levantamento de informaes e dados bem prximos da realidade. Possibilita, tambm, a obteno de informaes mais complexas sem exigir que o respondente tenha que escrever. Schaan (2001, p.40), descreve os dois tipos de entrevista de acordo com os procedimentos do entrevistador, no que se refere forma de conduzi-la: Diretiva a entrevista dirigida pelo entrevistador, baseada num roteiro ou questionrio, visando obter dados objetivos, relacionados a fatos ou temas especficos. No-diretiva a entrevista que no obedece a um roteiro rgido. Ao entrevistador cabe apenas orientar discretamente o rumo da conversa, lanando temas ou perguntas amplas como estmulo. recomendada na sondagem de aspectos subjetivos do comportamento, tais como opinies, atitudes, sentimentos. questionrios dirigidos a empregados, supervisores e gerentes O uso de questionrios, um procedimento rpido e de fcil tabulao. As perguntas devem ser curtas e objetivas. observaes o procedimento que garante maior confiabilidade s informaes obtidas. A observao, como mtodo de anlise crtica, somente deve ser utilizada por observador bastante familiarizado com os procedimentos a serem analisados. discusses em grupo um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obteno de dados em profundidade, num curto espao de tempo. pareceres de especialistas no assunto So sempre valiosos, desde que o especialista esteja, realmente, a par de todo o processo de DNT. Para obter maior eficincia e eficcia, nesta etapa, convm mesclar o emprego dos mtodos anteriormente mencionados.

26. 4 Etapa Definio das lacunas de competncia Nesta etapa, de acordo com 4.2.5 da Norma

ISO 10015, deve-se definir os gaps as lacunas de competncias. Para definir as lacunas, convm comparar as competncias existente com as requeridas. Um recurso bastante eficaz para definir, com preciso, os Gaps a graduao das competncias. Veja, a seguir, um modelo de graduao referente uma competncia individual: Liderana de pessoas Capacidade de motivar, desenvolver e conduzir pessoas para o alcance de objetivos e metas relevantes. Nvel 1 NO DEMOSTRA ESTA COMPETNCIA. o trabalhador no possui esta competncia, embora ela seja necessria para desenvolver suas atividades junto ao seu grupo de trabalho. Nvel 2 ACOMPANHA E ORIENTA. Com relativa competncia, acompanha e orienta,, seu grupo de trabalho, avaliando os resultados alcanados. Nvel 3 LIDERA SEU GRUPO DE TRABALHO. Desenvolve um processo de liderana, que possibilita uma contribuio efetiva de sua equipe. Nvel 4 ESTIMULA A EQUIPE. Identifica oportunidades de crescimento das pessoas e as apia na elaborao e implementao de planos de melhoria pessoal. Nvel 5 DESENVOLVE A EQUIPE. Tem um estilo de liderana participativo, incentivando a iniciativa e a autonomia de seu grupo de trabalho. Prepara e treina pessoas para assumirem novas responsabilidades e propicia as condies e ferramentas necessrias.

27. 5 Etapa Identificao de solues para eliminar as lacunas de competncia Em 4.2.6 a Norma

ISO 10015 d a seguinte diretriz: As solues propostas para eliminar as lacunas de competncia podem ser os treinamentos ou outras aes da organizao, tais como: a reformulao dos processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirizao, melhoria de outros recursos, reduo da rotatividade e modificao dos procedimentos de trabalho. bom deixar bem claro que existem muitas outras solues para eliminar as lacunas de competncia. O treinamento apenas uma delas. Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes a pior alternativa. Na rea de RH da GE para alertar seus profissionais, h uma grande faixa com o texto: NO TREINAR, SE POSSVEL. 6 Etapa Definio da especificao das necessidades de treinamento A Norma ISO 10015, em 4.2.7 d a seguinte diretriz: Os insumos para a especificao das necessidades de treinamento devem ser extrados do documento que contm a lista dos requisitos de competncia, encontrados em 4.2.3, dos resultados de treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competncia e das solicitaes de aes corretivas. Recomenda-se que a especificao das necessidades de treinamento inclua os objetivos e resultados esperados do treinamento. Portanto, o grande segredo da DNT est em especificar com preciso e clareza o objetivo e o resultado esperados do treinamento. Referncias bibliogrficas HAMEL,Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro . 21. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1997 MELLANDER, Klas. O poder da aprendizagem. So Paulo: Editora Cultrix, 2005. NBR ISO 10015_Gesto da qualidade_Diretrizes para treinamento . ABNT_Rio de

Janeiro_Abril de 2001 SCHAAN, Maria Helena. Avaliao sistemtica de treinamento: guia prtico LTr, 2001 TREVISAN, Leonardo - Educao e Trabalho Editora Senac - So Paulo, 2001

28. Inicialmente queremos deixar bem claro que a forma mais correta para Definir as Necessidades

de Treinamento NO atravs de um simples formulrio. O mais correto atravs de entrevista ou de outros processos participativos. Os antigos formulrios de LNT devem ser substitudos por formulrios de DNT baseados no item 4.2 da norma ISO 10015. A seguir, apresentamos um modelo bsico que dever ser adaptado pela empresa que pretende Definir as Necessidades de Treinamento. E, em seguida, reproduzimos a Tabela A.1 do Anexo A da norma NBR ISO 10015:2001. FORMULRIO PARA DEFINIO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO FORMULRIO PARA DEFINIO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO 1. Competncias essenciais que a empresa tem ou precisa ter para sobreviver e prosperar. 2. Para eliminar os GAPs de competncias, ao final do(s) treinamento(s), voc e/ou seu grupo de trabalho dever(o) estar capacitado(s) para: 3. Indicadores que devero ser utilizados para avaliar os resultados acima mencionados. 4. A avaliao dos resultados do treinamento dever ser realizada: 30 dias aps o treinamento ....... dias aps o treinamento

29. Tabela A.1 Definio das necessidades de treinamento (4.2) Insumos Processo Resultados

Registro Definio das necessidades da organizao (4.2.2) Poltica da qualidade Poltica do treinamento Requisitos da gesto da qualidade Gesto dos recursos Projeto do processo Considerar todos os insumos quando iniciar o treinamento Deciso para iniciar o processo de treinamento Deciso para iniciar o processo de treinamento Definio e anlise dos requisitos de competncia (4.2.3) Mudana organizacional ou tecnolgica que afeta os processos de trabalho ou cause impacto na natureza dos produtos fornecidos pela organizao Registros de dados referentes aos processos de treinamento passados e presentes Avaliao da competncia do pessoal da organizao para realizar as tarefas especificadas Registros de rotatividade ou flutuao sazonal de pessoal temporrio Certificao interna ou externa necessria ao desempenho das tarefas especificadas Solicitaes por parte dos empregados identificando oportunidades de desenvolvimento pessoal que possam contribuir para os objetivos da organizao Resultado de anlise dos processos e aes corretivas decorrentes de reclamaes de clientes ou registros de no conformidade Legislao, regulamentos, normas e diretrizes que afetam a organizao, suas atividades e recursos Pesquisa de mercado para identificao ou antecipao de novos requisitos de clientes Documentar os requisitos de competncia Requisitos de competncia Lista de requisitos de competncia Anlise crtica das competncias (4.2.4) Registro das competncias Dados sobre requisitos de desempenho na execuo das tarefas, obtidos atravs de: - entrevista/questionrios dirigidos a empregados, supervisores e gerentes - observaes - discusses em grupo - pareceres de especialistas Anlise das competncias existentes Identificao das competncias existentes Lista das competncias existentes Definio das lacunas de competncia (4.2.5) Listas das competncias requeridas e das competncias existentes Definio das lacunas de competncia Conhecimento das lacunas de competncia Lista das lacunas de competncias Identificao de solues para eliminar as lacunas de competncia (4.2.6) Lista de lacunas de competncia Identificao e seleo do treinamento como soluo Treinamento selecionado como soluo Treinamento selecionado como soluo Definio da especificao das necessidades de treinamento (4.2.7) Lista dos requisitos de competncia Lista das lacunas de competncia Resultados de treinamentos anteriores Solicitaes de aes corretivas Documentar os objetivos e os resultados esperados do treinamento Especificao das necessidades de treinamento Documento com a especificao das necessidades de treinamento

30. O Projeto e planejamento do treinamento um processo de 4 etapas: 1 Etapa Definio das

restries Muitas vezes, a necessidade de um determinado treinamento evidente, mas as possibilidades de sua implementao correta posta em dvida, devido a algumas restries. , portanto, de suma importncia listar e analisar os possveis motivos que possam impedir ou dificultar a realizao de um treinamento. A norma ISO 10015, sobre as restries, textualmente diz o seguinte: Recomenda-se que a lista de restries seja usada para a seleo dos mtodos de treinamento e do fornecedor do treinamento, bem como para a elaborao da especificao do programa de treinamento. 2 Etapa Mtodos de treinamento e critrios para seleo A escolha do mtodo de treinamento a ser utilizado de fundamental importncia. Para selecionar os melhores mtodos, convm identificar aqueles que satisfaam as necessidades de treinamento, identificadas. Como critrio de seleo, tambm, conveniente considerar os recursos disponveis, as restries ou limitaes e os objetivos dos programas que se pretende desenvolver. Alm dos mtodos tradicionais, como cursos, seminrios e estgios, temos que considerar a possibilidade de utilizao de novas metodologias como, por exemplo, a EAD Educao A Distncia. Veja, a seguir, um comentrio sobre EAD e ISO 10015. PROJETO E PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO 4.3.4 Especificao do programa de treinamento 4.3.3 Mtodos de treinamento e critrios para seleo 4.2.5 Definio das lacunas de competncias 4,3.2 Definio de restries

31. 3 Etapa Especificao do programa do treinamento Para desenvolver esta etapa, sugerimos a

elaborao de plano de curso e de planos de aula. Veja, a seguir, a ttulo de exemplo, duas planilhas: uma do plano de curso e outra do plano de aula. A especificao do programa de treinamento deve dar uma idia bem clara das necessidades da organizao, dos requisitos do treinamento e dos objetivos do treinamento que definem o que os treinandos estaro aptos a alcanar como resultado do treinamento. Obs.: de suma importncia a incluso do item AVALIAO. No plano de curso ou no plano de aula, convm mencionar: quem far a avaliao, quando ser feita e que instrumento ser utilizado. Plano de curso: Justificativa: Objetivo geral: Objetivos especficos: PROGRAMA Pblico alvo: Metodologia e recursos: Carga horria: Perodo e local: Facilitador(a): Avaliao:

32. PLANO DE AULA PLANO DE AULA: OBJETIVO GERAL: OBJETIVOS ESPECFICOS

CONTEDO PROGRAMTICO RECURSOS INSTRUCIONAIS TEMPO Obs.: Deve-se mencionar em RECURSOS INSTRUCIONAIS, os mtodos, processos e recursos que sero utilizados para avaliar os objetivos

especficos. Alem, claro, de outros recursos necessrios para se atingir os objetivos propostos. Os objetivos propostos devem ser exeqveis, o que implica na anlise de todas as variveis que possam interferir nos resultados almejados. 4 Etapa Seleo do fornecedor do treinamento Recomenda-se que todo fornecedor de treinamento, seja externo ou interno, seja submetido a um exame crtico antes de ser selecionado para fornecer o treinamento Ao selecionar o fornecedor, bom verificar se ele tem condies para elaborar e implementar os recursos para a avaliao do treinamento.

33. 1 Etapa Apoio pr-treinamento Municiar o fornecedor do treinamento com as informaes

pertinentes. Informar o treinando sobre a natureza do treinamento e as lacunas de competncia que se pretende eliminar. Possibilitar os contatos necessrios entre o instrutor e os treinandos. 2 Etapa Apoio ao treinamento Fornecer ao treinando e/ou instrutor a infra estrutura necessria, como por exemplo: ferramentas, equipamentos, documentao, softwares, acomodaes. Fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para o treinando aplicar as competncias que esto sendo desenvolvidas. Dar o retorno sobre o desempenha na atividade, conforme requerido pelo instrutor e/ou treinando. 3 Etapa Apoio ao final do treinamento Recebimento de informaes de realimentao do treinando. Recebimento de informaes de realimentao do instrutor. Fornecimento de informaes de realimentao para os gerentes e o pessoal envolvido no processo de treinamento. Para que a efetivao do treinamento seja realizada com sucesso, necessrio desenvolver um processo de apoio de 3 etapas, conforme a baixo especificado: EXECUO DO TREINAMENTO 4.4.2.3 Apoio ao final do treinamento 4.4.2.2 Apoio ao treinamento 4.4.2.1 Apoio pr-treinamento

34. Avaliao a curto prazo Para verificar a opinio do treinando sobre os mtodos e recursos

adotados e sobre os conhecimentos e habilidades adquiridas como resultado do treinamento. Avaliao a longo prazo Para verificar a melhoria da produtividade e do desempenho no trabalho. Esta fase complexa, mas pode ser implementada com certa facilidade. Os resultados do treinamento podem ser avaliados em dois momentos: AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO Avaliao a longo praxo Avaliao a curto prazo

35. MONITORAO importante lembrar que todas as fases do processo de treinamento devem

ser monitoradas , visando a melhoria contnua do ciclo do treinamento. O objetivo principal da monitorao assegurar que o processo de treinamento, como parte do sistema da qualidade da organizao, est sendo devidamente gerenciado e implementado, de forma a comprovar a eficcia do processo em alcanar os requisitos do treinamento e da organizao. Fonte: Norma ISO 10015 em 5.1 Para a validao do processo de treinamento, pode ser feita uma anlise crtica das diversas etapas para identificar itens no-conformes e as devidas aes preventivas e corretivas. AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO

36. Existe, conforme nos diz Peter Drucker, uma confuso entre eficcia e eficincia, entre fazer as

coisas certas e fazer as coisas de maneira certa. No existe coisa mais intil do que fazer com grande eficincia as coisas que no precisam ser feitas. Um exemplo de diferenciao entre eficincia e eficcia o de um gerente de treinamento que ministra um curso para vendedores da empresa. Se o programa foi bem apresentado, o horrio foi cumprido, os impressos de boa qualidade, este gerente foi eficiente. Se, alm disso, o pessoal de vendas passa a vender mais, o gerente de treinamento foi eficaz. Isto nos mostra que alm da eficincia, os profissionais devem procurar a eficcia. Texto para fins didticos O Gerente Eficaz - Peter F. Drucker - Livros Tcnicos e Cientficos Editora Veja, a seguir, excertos de 5.2 - Validao do processo de treinamento - Norma ISO 10015 Eficiente e Eficaz Se os procedimentos forem seguidos e os requisitos especificados forem alcanados, ento os registros das competncias devem ser atualizados para refletir essa qualificao adicional. Ineficiente e Eficaz Se os procedimentos no forem seguidos e os requisitos especificados forem alcanados, ento convm que os procedimentos sejam revistos e os registros das competncias devem ser atualizados para refletir essa qualificao adicional. Eficiente e Ineficaz Se os procedimentos forem seguidos e os requisitos no forem alcanados, ento sero necessrias aes corretivas para melhoria do processo de treinamento ou desenvolver uma soluo alternativa ao treinamento. EFICINCIA E EFICCIA CONCEITOS

37. Hoje, na chamada era do conhecimento, o treinamento o mais importante fator crtico de

sucesso, das pessoas e das empresas. Pessoas mais capacitadas tm um esprito crtico mais aguado, que aumenta suas probabilidades de diagnosticar problemas e sugerir aperfeioamentos. Conforme observa Chiavenato (1996), a qualidade de vida das pessoas pode ser incrivelmente aumentada com a capacitao e com o crescente desenvolvimento profissional. Pessoas treinadas e habilitadas trabalham com mais facilidade e confiabilidade e, conseqentemente, com mais prazer e felicidade. Pode-se inclusive afirmar que o treinamento constitui-se num agente motivador comprovado. De acordo com Carvalho (1993), o treinamento um fator de auto-satisfao do treinando. Ishikawa (1993), um dos gurus da qualidade, afirma que a qualidade comea e termina com a educao. Assim, importante e imprescindvel investir no treinamento. Chiavenato (1996), confirma essa idia ao expor que a preparao e formao das pessoas devem converter-se o quanto antes em uma verdadeira obsesso. O sucesso na melhoria dos servios prestados est intimamente ligado a essa varivel: treinar, treinar, treinar. Treinar todos, a fundo. E voltar a treinar continuamente. Tudo que foi exposto pode na verdade ser resumido em uma nica frase : "a empresa cresce quando faz crescer as pessoas" (Silva, apud Chiavenato, 1996:88). O maior benefcio do treinamento no vem de se aprender algo novo, mas de se fazer melhor aquilo que j fazemos bem. Peter Drucker Se o aprendiz no aprendeu, o instrutor no ensinou T.W.I. Training Within Industry, EFICCIA DO TREINAMENTO

38. Conforme observa Serralvo (1996), Drucker, um dos maiores estudiosos da Administrao, h

algum tempo apontava a transio de mo-de-obra para o crebro de obra. Essa mudana de sentido, passa a exigir portanto, uma reviso de tcnicas, procedimentos, metodologias e uma corajosa reconsiderao de

valores, atitudes e expectativas em relao ao ser humano e as atividades de treinamento. O cenrio atual, aponta para a necessidade de um treinamento mais voltado para o que Drucker chama de trabalhadores do conhecimento ( Knowledge workers ), considerando o homem como um ser capaz de raciocinar. O treinamento deve considerar no s a generalizao do compartilhamento de conhecimentos e habilidades tcnicas especficas, ligados aos materiais e procedimentos prprios, mas tambm o cultivo das habilidades sociais, de hbitos que pertencem aos mbitos da cordialidade e do respeito, das boas maneiras; e do cultivo igualmente crtico, das habilidades de pensar, compreender relaes causais, discriminar, escolher, aprender sozinho, aplicar princpios etc. Essas consideraes, em conjunto, permitem concluir que o treinamento em uma concepo moderna deve resgatar o treinando como sujeito da ao, considerando as contribuies advindas dele, enquanto ser pensante e social. S dessa forma o treinamento poder ser considerado instrumento de transformao e efetivamente contribuir para a melhoria dos servios prestados. Paralelamente, uma anlise crtica mais global sobre a atividade de treinamento, permite a afirmao de que as organizaes no esto criando um ambiente que viabilize os resultados da capacitao. Investe-se grandes somas de dinheiro em treinamento, mas no h mudana na estrutura de trabalho de forma a possibilitar s pessoas fazerem algo diferente. Em outros casos, as tcnicas so adquiridas, mas as barreiras internas no so derrubadas. Os conhecimentos adquiridos so da posse exclusiva de quem os recebeu. Como afirma Motomura, um dos maiores especialistas brasileiros em treinamento de executivos, um paradoxo gastar montanhas de dinheiro se a instituio no est disposta ou acostumada a dar espao para as pessoas aplicarem suas competncias e conhecimentos adquiridos (Motomura apud Netz, 1998). Texto para fins didticos - Excertos de: http://www.eps.ufsc.br/disserta99/ferreira/cap3b.html Consulta em 12/3/2006

39. PLAN planejar O treinamento deve ser planejado com base na definio das necessidades de

treinamento. Recomenda-se que a definio tome por base a anlise das necessidades atuais e futuras da organizao, em contraposio competncia existente de seu pessoal (4.2.1 da norma 10015) DO executar ... realizar todas as atividades especficas para o fornecimento do treinamento, conforme previsto na especificao do programa de treinamento. (4.4.1 da norma 10015) CHECK avaliar A finalidade da avaliao confirmar que ambos, os objetivos da organizao e do treinamento, foram alcanados, ou seja, o treinamento foi eficaz. (4.5.1 da norma 10015) ACT agir corretivamente para solucionar as no conformidades. O objetivo desta etapa a Monitorao e a melhoria do processo de treinamento (5 da norma 10015) O objetivo principal da monitorao assegurar que o processo de treinamento, como parte do sistema da qualidade da organizao, est sendo devidamente gerenciado e implementado, de forma a comprovar a eficcia do processo, em alcanar os requisitos do treinamento da organizao. (5.1 da norma 10015) Fazer certo na primeira vez. Fazer sempre melhor na segunda vez. CICLO PDCA

40. O principal objetivo de uma avaliao identificar falhas. Identificando falhas, podemos, com

relativa facilidade, melhorar o desenvolvimento dos programas de treinamento, de acordo com as diretrizes da norma NBR ISO 10015:2001. preciso, portanto, mudar nossos paradigmas. preciso gostar das ms notcias, conforme nos ensina Bill Gates (veja box ao lado). Conforme, tambm, nos ensina o Professor Chip Heath, precisamos livrar-nos da armadilha que nossa propenso para o otimismo (veja box ao lado). Portanto, se o treinamento for mal avaliado, timo! Vamos aproveitar a oportunidade para melhor-lo. Afinal, esta uma das atribuies dos profissionais de Recursos Humanos. bom quando as ms notcias se espalham. Voc no vai poder reagir adequadamente se no tomar conhecimento exato e imediato das notcias decepcionantes. As pessoas afetadas precisam perguntar: O que aconteceu realmente ? Quais so os fatos ? Elas precisam fazer uma anlise cuidadosa da situao ocorrida. Excerto de um artigo de Bill Gates - Jornal Folha de S.Paulo LAMENTAMOS INFORMAR, MAS ... Ms notcias tm de circular O fato que aquilo que voc no sabe e no quer saber pode e vai prejudic-lo. Pergunte aos funcionrios da Enron, da Andersen, da Merrill Lynch, do FBI, da CIA, da Igreja Catlica ... Por que os executivos insistem em ignorar os problemas ? As pessoas e as organizaes tm uma propenso para o otimismo, diz Chip Heath, professor da Stanford Business School, que estuda o tema. Excertos de um texto de Scott Kirsner/Fastcompany Revista Exame Edio 775 pginas 118 e 119 E SE O TREINAMENTO FOR MAL AVALIADO?

41. Toda empresa precisa se tornar uma instituio que aprende. Ela tambm precisa se tornar

uma instituio de ensino. Peter Drucker DE ACORDO COM A NORMA ISO 10015, para que o treinamento seja realmente eficiente e eficaz, preciso rever a postura e a responsabilidade de todos os envolvidos no processo. , portanto, importante analisar os seguintes envolvidos: A alta direo O gestor de RH/T&D e sua equipe Os gestores das diversas reas da empresa Os facilitadores Os prestadores de servios de treinamento Os treinandos a) alta direo No item 4.2.1 da Norma ISO 10015, a responsabilidade da alta direo, assim especificada: conveniente que a organizao define a competncia necessria a cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e servios, avalie a competncia do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer lacunas de competncias que possam existir. Recomenda-se que a definio tome por base a anlise das necessidades atuais e futuras da organizao, em contra-posio competncia existente de seu pessoal. Compete, portanto, alta direo, com a colaborao dos gestores da empresa, verificar se os gaps de competncia esto sendo eliminados E, principalmente, compete alta direo analisar o retorno dos investimentos em treinamento. Mas, bom lembrar o que nos ensina Peter Senge em A Dana das Mudanas : Muitas pessoas crem que s a alta gerncia, o lder herico, pode impulsionar a mudana. Esto errados. No mundo corporativo de hoje, a alta gerncia se associa liderana. A liderana a capacidade de uma comunidade humana dar forma a seu futuro e, principalmente, de levar adiante os processos significativos de mudana necessrios para faz-lo. RESPONSVEIS PELA IMPLEMENTAO DA NORMA ISO 10015

42. Mas, se acreditamos que s teremos um RH estratgico se contarmos com o apoio da Alta

Direo, a pergunta certa que devemos fazer : Quem deve conseguir o apoio da Alta Direo? b) O gestor de RH/ T&D e sua equipe O gestor de RH, precisa atuar, principalmente, a nvel estratgico. Precisa responder

pergunta: Que contribuio o RH deve dar para que a empresa atinja seus objetivos estratgicos? Para responder esta pergunta, o gestor de RH precisa estar a par dos objetivos estratgicos da empresa. Mais importante ainda, ele precisa participar da definio desses objetivos. Outra pergunta que o gestor de RH precisa responder a seguinte: Qual o retorno do investimento em treinamento? Treinamento no pode mais ser visto como despesa. Treinamento investimento e, como tal, deve ter como objetivo um retorno previsto. E este retorno precisa ser medido e comparado com indicadores de performance. oportuno dizer que o knowhow especfico sobre avaliao deve ser competncia do profissional de RH/T&D , a quem compete orientar os treinandos e seus gestores para que faam corretamente as avaliaes dos resultados do treinamento. E quando falamos em know-how especfico, estamos nos referindo a todos os tipos de avaliaes: avaliao de reao, avaliao de aprendizagem, avaliao de mudana de comportamento, avaliao de resultados e avaliao do retorno do investimento em treinamento. E como nos ensina a Prof Dr Marisa Eboli da FEA-USP - Lderes educadores avaliam, avaliam, avaliam Os profissionais de RH/T&D so, tambm, responsveis pela elaborao dos formulrios que so utilizados para registrar as avaliaes. Devero, tambm, elaborar relatrios, dando parecer sobre as avaliaes de treinamento realizadas. E, finalmente, compete aos profissionais de RH/Treinamento, deixar bem claro que, na empresa, o treinamento responsabilidade de todos.

43. c) Os gestores das diversas reas da organizao Todo gestor , antes de tudo, um gestor de

Recursos Humanos. Quem no capaz de desenvolver seus colaboradores, no digno de t-los. Jaques (1998) afirma que um gerente s de fato um gerente quando responsvel pelo output de seus liderados. Partindo das afirmaes acima mencionadas, podemos afirmar que os gestores devem ser, os maiores responsveis pela avaliao dos resultados de treinamento. Eles devem garantir a realizao da Avaliao dos Resultados do Treinamento, conforme a seguinte diretriz: Dentro de um determinado perodo, aps o trmino do treinamento, convm que a gerncia da organizao garanta a realizao de uma avaliao para verificar o nvel de competncia alcanado (Item 4.5.1 da Norma ISO 10015). Jaques, Elliott Requisite Organization Cason&Hall, 1998 (segunda edio) O gestor, da rea a que pertencem os treinandos dever ser devidamente orientado para avali-los. Para avaliar resultados que impliquem na mudana de comportamento dos treinandos, preciso observ-los em seus postos de trabalho, e por um tempo relativamente longo. Os gestores, de acordo com a Norma ISO 10015 em 4.4.2.2, tambm devem: ...fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para o treinando aplicar as competncias que esto sendo desenvolvidas. Os gestores precisam saber qual o retorno do investimento em treinamento. Empresrios e gestores chegaram concluso que os Recursos Humanos de suas empresas so seus ativos intangveis mais importantes. Entretanto, so poucas ainda as empresas que possuem ferramentas para medir o Retorno do Investimento em Treinamento. As organizaes bem sucedidas, conscientes da importncia de seus Recursos Humanos, esto implementando diversas ferramentas para aumentar a eficincia e eficcia das aes de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Mas, certamente, uma das mais importantes ferramentas a norma ISO 10015: Diretrizes para treinamento.

44. d ) Os facilitadores Entendemos como facilitadores, os instrutores, consultores, tcnicos e todos

aqueles que direta ou indiretamente so responsveis pelo desenvolvimento dos programas de treinamento. Os facilitadores tm que ter know-why (saber por qu) para entender que todo treinamento deve trazer resultados para a organizao. Eles precisam saber que o treinamento deve aumentar a produtividade, diminuir custos e promover outras melhorias, de acordo com os objetivos estratgicos da organizao. Os facilitadores tm que ter, tambm, know-how (saber como) para desenvolver programas de treinamento eficientes e eficazes, de acordo com as diretrizes especificadas na norma ISO 10015. Os instrutores, por dever de ofcio, so responsveis por diversas modalidades de avaliaes. Quando o treinamento terceirizado, deve-se solicitar do fornecedor desse servio, detalhamento do processo de avaliao que melhor atenda os objetivos do programa a ser desenvolvido. e) Os prestadores de servios de treinamento A terceirizao dos servios de treinamento muito comum, principalmente nas grandes organizaes; o que bastante positivo. Mas, infelizmente, estes servios, so, geralmente, pouco avaliados. So pouco avaliados porque, na maioria das vezes, s feita a avaliao de reao. Como, normalmente, os profissionais que desenvolvem cursos e seminrios so bastante capacitados, fcil, para eles, agradarem os participantes, e obterem uma boa avaliao de reao. Os responsveis pela contratao de servios de treinamento precisam ser mais exigentes. preciso solicitar aos prestadores de servios de treinamento, que faam as avaliaes de aprendizagem, de mudana de comportamento e de resultados, de acordo com o treinamento que iro desenvolver. Empresas de consultoria e profissionais que desenvolvem treinamento, normalmente, esto capacitados para elaborar os recursos necessrios para as avaliaes, como tambm, esto capacitados para aplic-los. S EXIGIR ...

45. E, para manter os padres ideais de Qualidade, o item 4.3.5 da ISO 10015 diz o seguinte:

Recomenda-se que todo fornecedor de treinamento, externo ou interno, seja submetido a um exame crtico antes de ser selecionado para fornecer o treinamento. f) Os treinandos Os treinandos so agentes e pacientes de muitos tipos de avaliaes. Como agentes, compete a eles avaliar o programa de treinamento, avaliar os instrutores e os recursos utilizados. Como pacientes, podem ser avaliados pelo instrutor e pelo gestor de sua rea. O treinando tambm pode avaliar seu prprio aproveitamento, fazendo sua auto-avaliao. A autoavaliao um recurso bastante recomendado, pois envolve o treinando no processo ensino-aprendizagem, conforme descrito no item 4.1.3 da norma NBR ISO 10015: 4.1.3 Envolvimento do pessoal O envolvimento apropriado do pessoal cuja competncia est sendo desenvolvida, como parte do processo de treinamento, pode favorecer um sentimento de co-autoria deste processo, tornando este pessoal mais responsvel por assegurar o seu sucesso. Carl Rogers tambm enfatizou a importncia da auto-avaliao, ao dizer: A auto-avaliao o principal mtodo de avaliar o progresso ou o sucesso