LA NEGOCIACION La negociacin es uno de estos procesos.

Roger Fisher y William Ury, del Harvard Negotiation Project definen negociacin de la siguiente manera 1: Es una comunicacin de ida y vuelta pensada para lograr acuerdos cuando t y aquellos del otro lado tienen algunos intereses en comn y otros opuestos. Es una manera simple de obtener lo que quieres (de los dems).

Existen tres criterios para juzgar una negociacin: debe producir un acuerdo, debe ser eficiente y debe mejorar las relaciones entre las partes o al menos no deteriorarlas. La negociacin es generalmente voluntaria y el objetivo de la misma es llegar a una resolucin de un conflicto. A menos que uno viva aislado del mundo la mayora de las interacciones sociales y comerciales involucran procesos de negociacin, de ah la importancia de poder negociar con efectividad.

TIPOS DE NEGOCIACION La negociacin puede ser de dos tipos2:

Competitiva: basada en toma de posiciones Cooperativa: basada en intereses

Algunos ven la negociacin como una competencia, una contienda con un premio fijo y un nico ganador. En la negociacin competitiva una de las partes hace una movida inicial y la otra parte replica con una contraoferta. Luego de idas y vueltas se llega a un punto de acuerdo. Es como repartir un pastel de 10 trozos: 5 para cada uno, tres para uno y siete para el otro...etc.
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http://www.gestiopolis.com/canales6/mkt/mercadeopuntocom/barreras-en-lasnegociaciones.htm 2 http://www.wikilearning.com/articulo/negociacion_claves_fundamentales_para_logra r_resultados/3947-2

Este enfoque puede dar resultados para el ganador, pero si hay un claro perdedor, este no querr volver a tratar con el ganador. Las negociaciones competitivas terminan a menudo en acuerdos que dejan a ambas partes poco satisfechas. En la negociacin competitiva los negociadores pueden ser duros o blandos. Los negociadores duros son duros con el problema y duros con las personas, son agresivos, slo les interesa ganar a costa del otro, son extremistas, intransigentes, intimidadores, manipuladores y autoritarios. El negociador blando es suave con el problema y suave con las personas, es amigable y sumiso, su nico objetivo es llegar a un acuerdo, incluso est dispuesto a sacrificar sus propios intereses, por eso se rinde ante la primera seal negativa, cede ante la presin, hace concesiones y se deja intimidar. Por ejemplo, la negociacin de un presupuesto para el desarrollo de una aplicacin web. El desarrollador insistir en la justificacin de la cantidad de horas presupuestadas, el cliente insistir en reducir la cantidad de horas o el precio final. Si el desarrollador es el que lleva las de ganar el cliente pensar que se trata de un proveedor demasiado caro y amenazar con suspender el encargo y buscar otro proveedor. Si el cliente es el que gana el proveedor quizs decida que no conviene seguir trabajando para ese cliente o simplemente utilizar personal poco experimentado y barato, sacrificando la calidad del trabajo. Dependiendo de la capacidad de tira y afloja de cada uno y de las demostraciones de poder de uno y otro, se podr llegar a un acuerdo, pero este acuerdo probablemente no ser equitativo, ser difcil de cumplir y no ser duradero. Las partes pueden incluso llegar a acuerdos que se enfrentan a sus propios intereses. Si bien esta manera de negociar es bastante frecuente, no permite lograr acuerdos ptimos, ya que las partes se ven como adversarios y no trabajan de forma cooperativa. Comnmente, el negociador competitivo (duro o blando) se

quedar encallado en su posicin, y an siendo consciente de que un acuerdo determinado va en contra de sus intereses, no le resultar fcil abandonar esta posicin ya que de hacerlo pondra en riesgo su credibilidad o prestigio. Un mejor enfoque es basar la negociacin en intereses reales y no en posiciones iniciales. La posicin es aquello que las partes quieren, el inters real es el porqu lo quieren. Si complementamos el ejemplo anterior: el proveedor puede estar interesado en lograr una relacin comercial permanente y no tendra problemas en aceptar un margen menor por proyecto a cambio de cierta seguridad acerca de proyectos futuros. El cliente puede estar realmente interesado en bajar los costes de los proyectos de manera estructural salvaguardando la calidad, y estara encantado de trabajar con un proveedor que garantice calidad a precios accesibles, de esta manera no tendra inconvenientes en comprometerse formalmente a planear ms proyectos a largo plazo. La negociacin basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aqu est la magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win. Este resultado slo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios.

Veamos como ejemplo la crisis de los misiles nucleares en Cuba en el ao 1962 . Kennedy consigui que los rusos se llevaran los misiles que haban enviado a Cuba, lo que no se supo hasta hace poco fue que los rusos consiguieron que los norteamericanos quitaran los misiles nucleares que tenan instalados en Turqua. As vemos como ambos bandos consiguieron su objetivo compartido principal (evitar una contienda nuclear mundial) y tambin otros objetivos propios como eliminar los misiles en zonas cercanas a cada pas. Los norteamericanos tambin consiguieron que los rusos no divulgaran la retirada de los misiles en Turqua con lo cual Kennedy no pareci hacer ninguna concesin. Las capacidades necesarias para la negociacin difieren segn el tipo. En la negociacin basada en posiciones se trata de poder evaluar quin, cundo y cmo se debe hacer una oferta, si se deben hacer concesiones y cundo hacerlas, etc, El foco est en el poder (el propio y el del oponente), el objetivo est en tener ms poder que el oponente y en disminuir el poder del ste. La clave del poder se encuentra en tener alternativas (Plan B): si se tienen alternativas a un acuerdo negociado, se puede pedir cualquier cosa, si se obtiene lo que se pide, pues bien, y si no se obtiene, pues ningn problema, se pasa a la alternativa. Un cliente con varios proveedores con los que est satisfecho o con tiempo para realizar su proyecto puede exigir ms que un cliente desesperado, con poco tiempo y sin proveedores de confianza. Un proveedor al que le sobran los clientes puede poner condiciones de trabajo que a un proveedor con pocos clientes no se le pueden siquiera ocurrir (no aceptar al cliente! por ejemplo). En la negociacin basada en intereses el proceso es diferente. Se comienza definiendo los intereses propios, se trata de comprender la medida en que estos intereses son compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja sobre las reas de compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia mutua. Mediante actividades creativas (entre otras: brainstorming, generacin

de soluciones ideales, jerarquizacin de prioridades) se puede llegar a soluciones imposibles en el marco de una negociacin competitiva. Vale la pena aclarar que este tipo de negociacin slo puede llevarse a cabo cuando viven reas de compatibilidad, si no es as, no queda otra opcin que llevar a cabo una estrategia competitiva, basada en posiciones.

BARRERAS EN LA NEGOCIACION Una barrera es un obstculo que tenemos que ir pasando, como en las carreras, debemos de pensar en qu podemos hacer, para ir quitando las barreras que nos iremos encontrando, o bien planear estrategias para derribar las barreras en el proceso. La clave es el hacer una lluvia de ideas, para localizar el tipo de barreras que podemos esperar en el proceso de negociacin antes de entrar a ste. Una vez identificadas debemos de entender qu tipo de barreras son. Las hay personales, de proceso, culturales o bien naturales. Como en matemticas, cuando tenemos un problema muy complejo, un buen consejo es dividirlo en varios segmentos y resolver paso por paso, sin perder de vista el todo. - Las barreras personales tienen que ver con la interrelacin entre las personas negociando, "la qumica", gentes y situaciones difciles, habilidades y destrezas de las partes, el nmero de gente participando en la negociacin, entre otras. - Las barreras en el proceso tienen que ver con el tipo de organizacin que estamos negociando, algunas ms burocrticas que otras, empresas familiares, o bien corporativos internacionales. - Las barreras culturales tienen que ver con las diferencias culturales de los participantes, (cultura de negocios, de pas, etc.). - Las barreras naturales son las inherentes del proyecto en cuestin o del asunto que se est negociando. Por ejemplo precios establecidos, estndares de la industria, entre otros.

Por ejemplo, si sabemos que estamos a punto de entrar en una negociacin con un corporativo internacional, la primera barrera de entrada es la manera de hacer negocios de este corporativo y las diferencias con nuestra empresa. Otra barrera es que la persona del corporativo con la que vamos a hacer la negociacin quizs sea la ms complicada y debemos de prepararnos para negociar con alguien difcil. Adems de que todas las polticas del corporativo internacional son una barrera natural que debemos de tomar en cuenta. Por si esto fuera poco, est la barrera cultural, ya que este corporativo es de extranjeros con los que nunca hemos lidiado. ste es slo un ejemplo de muchos, que estoy seguro usted ha experimentado. La intencin de entender el concepto de las barreras de negociacin para identificarlas cuando est usted entrando en una negociacin, segmente el problema magno en pequeos problemas y resuelva el problema de la manera ms eficiente. La negociacin es un continuo resolver problemas entre las partes. Para las barreras personales existen muchos consejos en la literatura del cmo lidiar con gente difcil, as como las tcticas comunes de los negociadores duros y suaves. Para las barreras culturales la regla de oro es "la de entender a la otra cultura", sus valores y principios, as como los factores que afecta la cultura de la negociacin sin llegar a formar estereotipos. Para las barreras de proceso es importante entender a la negociacin como ciencia y estudiar cuales son las fases del proceso y qu puntos son importantes en cada fase. Para las barreras naturales es importante entender cules son los factores que dan poder en la negociacin, as como los estndares, el tiempo, la informacin entre otros.

Ejemplo: Usted se encuentra a punto de llevar a su familia a patinar sobre hielo y de entrada usted tiene un presupuesto limitado y una familia numerosa. Si al llegar a la pista de patinaje, se da cuenta que debe pagar $90 pesos por adulto o nio, y usted llega con un grupo de siete personas tiene las siguientes opciones. - Barrera Natural: Precio de entrada - Barrera Cultural: Se encuentra en un pas extranjero. - Barrera de Proceso: Realmente es sencillo, no es un corporativo, pero hay dos "eslabones", el empleado y el supervisor - Barrera Personal: No existe, hay qumica con el empleado de la pista de patinaje.

Las opciones que usted tiene son: Lidiando con la barrera natural 1) No decir nada sobre el precio al pblico y pagar el precio de entrada. 2) Preguntar si existe algn tipo de descuento por grupo o por edad.

Si usted opto por la opcin 2, la respuesta tpica es "no existen descuentos por grupo" o bien "S, existe un descuento para grupos mayores a veinte personas". Si a esto, usted insiste y comenta, cul sera el descuento para el grupo de veinte, y le comentan 65 pesos. Lo que sigue es decir "Bueno no somos veinte pero somos una familia numerosa, que venimos seguido, habr manera de obtener el descuento de grupo?". Le puedo asegurar que la respuesta ser, djeme verlo con el supervisor. Y si usted lo pide directo al supervisor, le

aseguro que obtendr el descuento de grupo (Barrera de Proceso- la organizacin, el empleado y el supervisor). La moraleja de la historia es si usted no cuestiona en el proceso de negociacin y no trata de romper las barreras, no llegar a obtener mayores beneficios y perder la oportunidad en la mesa de negociacin. En este ejemplo ilustro dos barreras, la natural y la de proceso. Quizs si la persona hubiera sido una persona difcil, el reto hubiera sido mayor y tendramos otra barrera "personal". Este breve ejemplo, nos muestra cmo se pueden presentar estas barreras, en cualquier tipo de negociacin; as que aprendamos a planear, analizar, sintetizar el proceso de negociacin en partes y barreras para poder aumentar nuestro poder de negociacin. Recordemos al gran filsofo y cientfico griego Aristteles "La perfeccin no es un acto, es un hbito". Encontremos la perfeccin en la negociacin siguiendo las mejores prcticas.3 En las negociaciones complejas, cada cual considera al otro como una persona "difcil", no importa quin tiene la razn (si es que la hay); el reto es transformar un enfrentamiento en un ejercicio de solucin conjunta de problemas4. As, en este difcil camino por llegar a un acuerdo, existen una serie de relacionados, tanto con los participantes, como con el contexto en que se plantean las ideas opuestas. Se trata de situaciones generadoras potenciales de conflicto y que se resumen en las siguientes ideas:

1. La reaccin propia. El primer obstculo est en su misma persona. Efectivamente, cuando una persona encuentra un NO, o ha sido objeto de un" ataque", existen dos reaccin: dar un golpe rpido o ceder de manera impulsiva.

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http://www.articulosinformativos.com/Barreras_de_Negociacion-a1134789.html http://portalaltonivel.blogspot.com/2009/10/5-barreras-que-impiden-unacuerdo.html

2. Las emociones de los otros. El segundo obstculo son las emociones negativas de la otra parte. Los ataques pueden deberse a ira o a hostilidad. Las posiciones inflexibles del otro podrn estar ocultando miedo y falta de confianza. 3. La posicin de los otros. En una solucin conjunta, ambas partes abordan y atacan el problema. El obstculo en el camino es el comportamiento posicional de la otra parte: su hbito de atrincherarse en una posicin y de tratar de hacerlo ceder a usted. 4. El descontento de los otros. Normalmente, el objetivo de las partes sea lograr un acuerdo satisfactorio, pero podr encontrarse con personas a las que no les interesa ese resultado. Aunque usted pueda satisfacer los intereses de ellos, quiz teman perder prestigio si se echan para atrs. 5. El poder de los otros. Si sus contrarios ven la negociacin como un asunto de ganar/perder, estarn resueltos a derrotarlo. Tal vez se guen por el precepto "Lo que es mo es mo, y lo que es de usted es negociable".