FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS SO PAULO

GABRIEL PORLAN GARCIA ALVES DE OLIVEIRA

ESTRATGIAS DE NO-MERCADO EM UM OPERAO DE INTERNACIONALIZAO: UM ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA NA ANGOLA

SO PAULO 2012 GABRIEL PORLAN GARCIA ALVES DE OLIVEIRA

ESTRATGIAS DE NO-MERCADO EM UMA OPERAO DE INTERNACIONALIZAO: UM ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA BRASILEIRA NA ANGOLA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito para obteno do ttulo de bacharel em Administrao de Empresa pela Escola de Administrao de Empresas da Fundao Getulio Vargas FGV-EAESP. Orientador: Prof. Marco Aurlio Lima de Queiroz

SO PAULO 2012

Oliveira, Gabriel Porlan Garcia Alves de Estratgias de no-mercado em uma operao de internacionalizao: um estudo de caso de um empresa brasileira na Angola./ Gabriel Porlan G A de Oliveira Orientador: Prof. Marco Aurlio Lima de Queiroz

Trabalho de Concluso de Curso Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (FGV EAESP).

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeo a meus pais, que dentre as muitas oportunidades que me deram na vida, apoiaram meu ingresso na Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (FGV-EAESP) e acompanharam minha formao.

Agradeo tambm a Empresa Jnior FGV, elemento fundamental ao meu desenvolvimento acadmico e amadurecimento profissional durante os anos de graduao, onde tive a oportunidade de me envolver e prticar os conceitos de Estratgia.

Agradeo ao meu Tio e segundo pai Pedro Henrique Porlan Garcia, pelo investimento, aconselhamento e confiana em minha carreira, abrindo importantes portas ao meu desenvolvimento.

Agradeo ainda a minha futura noiva e esposa Fernanda de Oliveira Reggiani, que me apoiou, deu foras e me aconselhou nos dias de alegria e tambm nos de dificuldade.

Agradeo aos meus irmos e amigos e compreenderam o distanciamento, as irritaes e desentendimentos ao longo desses anos, sem deixar de estar ao meu lado.

Por fim, agradeo ao professor e orientador Marco Aurlio Lima de Queiroz, pela dedicao, direcionamentos e cobranas fundamentais para a realizao deste trabalho.

Epgrafe

A mente que se abre a uma nova idia jamais voltar ao seu tamanho original

Albert Einstein

RESUMO Este trabalho buscou apresentar o conceito de estratgia de no-mercado, mostrando evidncias de sua aplicao no contexto de internacionalizao da operao em Angola pela empresa brasileira de engenharia e construo, Odebrecht S.A. O conceito de estratgia de no-mercado esclarece que as empresas utilizam seus mecanismo de tomada de deciso para atuar em diversas arenas de negcios, caracterizando-as como atores sociais e polticos, e no somente como agentes econmicos. Apesar de o termo ser relativamente recente dentro do campo de estratgia empresarial, que tem como linha de pensamento dominante os padres econmicos de estratgia, a origem do conceito tem suas bases presentes nos estudos que definem a formulao estratgica por questes de poder e poltica, analisando tambm um contexto sociolgico e sistmico desse processo. Por meio de anlise documental e de contedo, focado nos quase trinta anos de operao da Odebrecht S.A. na Angola, buscou-se identificar fatos que evidenciassem a prtica de estratgias de no mercado que ajudaram a empresa a se estabelecer no pas, mesmo durante um perodo de instabilidade poltica, e vindo a ser a operao internacional com maior desempenho econmico do grupo. A anlise dos dados, alinhada com o referncial terico elaborado, sobre os componentes que formam esse tipo de estratgia permitiu chegar-se a resultados sugestivos sobre prticas voltadas ao no-mercado. So identificados casos especficos de como o relacionamento prximo dos governos brasileiro e angolano pode possibilitar o desenvolvimento de novos negcios no pas. O trabalho soma, para um campo crescente da estratgia empresarial, novas observaes da aplicabilidade desses conceitos, apontando que as atividades das empresas como atores sociais e polticos so parte de suas rotinas, e essas devem ser estudadas mais profundamente.

Palavras-chave: Formulao de estratgias; estratgias de no-mercado; Odebrecht; Angola

ABSTRACT This study aimed to introduce the concept of nonmarket strategy, showing evidence of its application in the context of internationalization of the operation in Angola by Brazilian engineering and construction, Odebrecht S/A. The concept of nonmarket strategy states that the companies use their decision-making mechanism to act in various arenas of business, characterizing them as social and political actors, not only as economic agents. Although the term is relatively new within the field of business strategy, which has the dominant line of thought patterns of economic strategy, the origin of the concept has its basis in the present studies that define the strategic formulation of issues of power and politics, also analyzing a systemic and sociological context of this process. Through document analysis and content, focused on nearly thirty years of operation of Odebrecht in Angola, we attempted to identify facts that evidence of a practice of nonmarket strategies that helped the company to settle in the country, even during a period political instability, and coming to the international operation with higher economic performance of the group. Data analysis in line with the theoretical reference elaborated on the components that make this strategy allowed to reach suggestive results on practices aimed at nonmarket. Specific cases are identified as the close relationship of the Brazilian and Angolan governments can enable the development of new business in the country. The work adds to a growing field of corporate strategy, new observations of the applicability of these concepts, pointing out that the activities of companies such as social and political actors are part of their routines, and these should be studied further. Keywords: Formulation of Strategy; Nonmarket Strategies; Odebrecht; Angola

LISTA DE ILUSTRAES

TABELA 1: Marcos histrico da estratgia nas empresas TABELA 2: Antecedentes da estratgia de no-mercado. TABELA 3:Ranking das Melhores Construtoras Internacionais do Global Construction Sourcebook TABELA 4: Projetos/obras a que se destinam exportaes de servios e bens associados

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ESQUEMA 1: Estratgias Deliberadas e Emergentes ESQUEMA 2: Modelo de integrao dos tipos de Estratgias ESQUEMA 3: Quadro (I.A) ESQUEMA 4: Desenho de Pesquisa

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SUMRIO

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INTRODUO
1.1. Apresentao do tema 1.2. .Formulao do Problema

11 11 12 14 14 17 18 19 20 22 27 29 30 32 32 36 40 40 41 42 43 45 45 48 50 53 56 58 58 59 60

2-

REFERENCIAL TERICO
2.1. 2.2. Evoluo do campo da Estratgia Empresarial Conceitos de Estratgia

2.2.1 A estratgia deliberada 2.2.2 A estratgia emergente 2.2.3 A relao entre estratgia emergente e deliberada 2.3. 2.4. As Diferentes Perspectiva de Estratgia .Estratgia de No-Mercado e sua influncia na competitividade das organizaes

2.4.1 O ambiente de No-Mercado 2.4.2 A definio de Estratgia de No-Mercado 2.5. Formulao de Estratgia de No-Mercado

2.5.1 Modelos Integrativo de Atividades Polticas Corporativas 2.5.2 Modelo de criao de estratgias de no-mercado O quadro (IA)

3 - METODOLOGIAPARA ESTUDO DE CASO

3.1. O problema de pesquisa 3.2. Desenvolvimento de pesquisa 3.3. Levantamento de Dados 3.4. Anlise de Dados

4 - LEVANTAMENTO DE DADOS
4.1. Odebrecht S/A 4.2. Angola 37 anos de independncia 4.3. Odebrecht & Angola 27 anos de operao 4.4. A relao do BNDES com financiamento de operaes internacionais 4.5. Agenda do Governo brasileiro

5 - ANLISE DOS DADO

5.1. Modelo Dos Componentes de Estratgia de no-mercado 5.1.1 Antecedentes de Estratgias de no-mercado 5.1.2 Tipos de Estrtgias de no- mercado

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5.1.3 Organizao para Implementao 5.2. Modelo de criao de Estratgias de no- mercado Quadro (IA) 5.2.1 Caso: Projeto de Minerao .2.3 Caso: Projeto de Explorao Petrolfera

61 62 62 63 64 65

6 - CONCLUSES 7 - REFERNCIAS

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1 INTRODUO

1.1 Apresentao do tema

O conceito de estratgia empresarial um dos temas de pesquisa mais antigos estudados no campo da administrao. Nos ltimos anos notasse um crescimento ainda maior de publicaes que discutem perspectivas mais especficas das escolas da estratgia (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000; WHITTINGTON, 2002; BARON, 1995; BODDEWYN, 2003). Dentro desse universo, um novo conceito passou a ser discutido que trabalha a questo da estratgia ser mais sociolgica, podendo ser deliberativa e no s pensar na dimenso econmica, porm ainda h pouco material desenvolvido neste campo da estratgia empresarial. Esse conceito pode ser encontrado na literatura chamado por estratgia poltica ou estratgia institucional, ou como ser adotado neste trabalho, estratgias de nomercado. Entende-se como estratgias de no-mercado um padro de aes tomadas em um ambiente de no-mercado para se criar valor por meio de incremento na performance geral da empresa (BARON, 1995, p. 47, traduo nossa). O ambiente de no-mercado representa todas as interaes da empresa diferentes do mercado econmico. O termo nomercado tem sido bastante aplicado a ambientes de negcio, instituies, organizaes, e trocas onde so categorizadas como no-econmica e social (BODDEWYN, 2003, p. 297, traduo nossa). Por se tratar de uma conceito relativamente novo, fundamental para o desenvolvimento deste trabalho a explicao dos devidos conceitos tradicionais de estratgia empresarial e correlaciona-los com os conceitos de no-mercado. Podendo explicar assim as lacunas existentes no mainstream da administrao estratgica. A relevncia deste tema est no s em fazer um contraponto ao pensamento tradicional da estratgia empresarial, mas principalmente mostrar a utilizao na prtica desde novo conceito. Contribuindo desta forma para que o conceito de estratgia de no-mercado ganhe maior evidncia no mbito acadmico e de negcios do campo da estratgia empresarial.

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Dado aos limitantes de tempo para construo do trabalho, escopo de pesquisa reduzido por se tratar de um trabalho de concluso de curso de graduao, e dificuldade de acesso a informaes para uma anlise mais generalista sobre o tema, este trabalho se destina a fazer um estudo de caso de uma empresa brasileira, buscando identificar ao longo de seu processo de internacionalizao a um novo pas, indcios e padres de aes que confirmem os conceitos que sero desenvolvidos neste trabalho.

1.2 Formulao do Problema

O referencial tradicional sobre estratgia empresarial analisa um padro de aes tomadas pelas empresas dentro do ambiente de mercado, que pode ser composto (por definio) por clientes, concorrentes e fornecedores. Mas, estariam os padres de aes tomadas pelas empresas limitados, somente, a este ambiente de negcios? Um conjunto de estudos, que vem sendo intensificado principalmente na ltima dcada, comea a mostrar uma resposta negativa para o questionamento anterior. Parte desse conjunto de estudos compe o referencial terico deste trabalho, ajudando a justificar a negao a pergunta inicial, mas principalmente colaborando para responder questionamentos mais prticos sobre a utilizao de estratgias de no-mercado no contexto empresarial atual. A luz desta situao esse trabalho tem como objetivo geral Identificar indcios de padres de estratgias de no-mercado da Odebrecht na sua operao de Angola. Como objetivos especficos: Identificar indcios de estratgias de no-mercado pela Odebrecht; Mapear evidncias de no-mercado que induzam a formulao de

estratgias questes especficas da operao de Angola. Alm disso, vamos tentar identificar; Se as estratgias de no-mercado contriburam ou no para os resultados de estratgias de mercado. Estabeleceu-se ento como problema de pesquisa

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Existem evidncias que comprovam a utilizao de estratgias de nomercado como prtica recorrente da empresa em sua operao internacional na Angola?

relevante explicar que a escolha da empresa Odebrecht, em virtude de 1) o histrico de operaes internacionais que a empresa utiliza 2) um pr-entendimento de que o desenvolvimento da indstria de engenharia pesada e infraestrutura so bastante apoiados em investimentos com o governo (o que d abertura a questionamento sobre as relaes tradicionais do campo da estratgia) e 3) por ser uma empresa brasileira de referncia internacional pelos seus servios realizados.

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2 REFERENCIAL TERICO

O referencial terico a estrutura central do trabalho, possibilitando ao pesquisador aprofundar no tema e nos conceitos presentes no seu trabalho, de modo que haja validade cientfica entre os objetivos e as anlises dos fatos estudados. Neste caso, esta sesso configura a exposio de uma srie de argumentos levantados por autores no campo da Estratgia que possibilita a incorporao de novos conceitos das estratgias de nomercado. A reviso literria necessria para a constituio deste referencial terico foca diretamente no entendimento de dois macros assuntos: os conceitos da formao da estratgia empresarial tradicional; e, os conceitos da estratgia de no-mercado. O primeiro bloco visa a explicar os conceitos da estratgia convencional trabalhando temas sobre a formao dos conceitos de estratgias e suas tipologias. Dentro deste bloco, os conceitos sero aprofundados sobre a caracterizao de estratgias deliberadas e estratgias emergentes, trazendo por fim um paralelo entre os dois processos de formao da estratgia. No segundo bloco, os conceitos de ambiente e estratgia de no-mercado so apresentados, explorando sua concepo e relao com alguns outros conceitos. Tambm, so explicados dois modelos que ajudam a identificar e analisar a formulao de estratgias de no-mercado. O primeiro que mapeia as estratgias de no-mercado dividindo-as em quatro compostos de atividades: antecedentes, opes de estratgias, habilidade de implementao e resultados alcanados. E o segundo que prope um processo de criao desse tipo de estratgia para uma questo especfica ajudando a mapear o ambiente de nomercado que ela esta inserida.

2.1 Evoluo do campo da Estratgia Empresarial

O termo estratgia pode ser considerado como um dos conceitos mais difceis de ter sua definio cunhada e aceita como unanimidade tanto no campo acadmico quanto nas

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prticas de mercado. Com origens de prticas militares, o termo tem sua origem morfolgica derivada do grego strategs (a posio do oficial de maior hierrquica), e diversos autores associam a definio a contextos de guerra ou de prticas militares. Este trabalho se interessa pelos conceitos e definies de estratgias associados ao contexto de mercado e com aplicao na realidade empresarial. A construo desde referencial toma como base a literatura desenvolvida sobre estratgia empresarial no contexto ps-segunda grande guerra (dcadas de 1960 e 1970). No entanto, a relevncia de revisitar certos conceitos do passado para se ter mais insumos da evoluo das ideias para se tomar uma deciso para o futuro mais assertiva. O quadro histrico abaixo desenvolvido por Zaccarelli (2000 apud Kalls, 2003, p.
32) sintetiza rapidamente a linha de evoluo do acmulo de conhecimentos sobre estratgia

nos ltimos 50 anos.

Ano

Evento

Antiguidade

O primeiro texto de aplicao militar conhecido tem mais de 2000 anos e do general chins Sun Tzu: um tratado sobre a arte da guerra. No Ocidente, o conceito tambm utilizado militarmente pelo exrcito romano.

Sculo XVIII O general francs Napoleo Bonaparte, que conhece a obra de Tzu, considerado um dos maiores estrategistas de todos os tempos. Dcada de 50 Aps a Segunda Grande Guerra, o planejamento estratgico chega s empresas e universidades, principalmente nos EUA. Surge o modelo de anlise de foras e fraquezas, ameaas e oportunidades. Anos 60 e 70 O planejamento estratgico torna-se uma ferramenta muito popular e se espalha pelas empresas dos EUA. Dcada de 80 Com a estabilizao do crescimento econmico, h certo desencanto das empresas norte-americanas em relao estratgia. J nas companhias japonesas, que experimentam grande crescimento econmico, os

executivos leem e seguem os ensinamentos do general chins Sun Tzu. Surgem, cada vez mais, novos autores e teorias sobre o tema. Dcada de 90 As duas metades dessa dcada so bem distintas. Na primeira, h significativa retomada do pensamento estratgico, levando-se em

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considerao todas as suas limitaes. Na segunda metade da dcada, com a euforia da Internet, algumas empresas abandonam completamente a estratgia, na opinio de Michael Porter, e outras tomam como sinnimo de transformao do negcio. Kaplan e Norton criam o Balanced Scorecard. Sculo XXI So propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptar-se mudana, na flexibilidade e no aprendizado organizacional. Para alguns, ter agilidade estratgica para danar conforme a msica passa a ser mais importante que a estratgia em si. Segundo pesquisa de Bain & Co., o planejamento estratgico ainda a ferramenta de gesto mais utilizada por empresas no mundo todo.

Tabela1: Marcos histrico da estratgia nas empresas Fonte: adaptado, Zaccarelli (2000 apud Kalls, 2003, p. 32)

Dado a viso geral exposta pela tabela anterior importante fazer a leitura sobre alguns conceitos e autores mais direcionados e relevantes para este estudo. Para comear a traar os principais conceitos que daro a definio de estratgia entendido por este estudo, a viso do historiador Alfred D. Chandler Jr bastante relevante. Para ele estratgia definida como a definio de metas e objetivos bsicos de longo prazo de um empreendimento e a adoo de cursos de ao e alocao dos recursos necessrios para atingi-los (Chandler, 1962). No contexto da dcada de 1960, quando Chandler escreve, uma srie de conceitos sobre estratgia empresarial est sendo criados. Ansoff (1965) define ento estratgia como um conjunto de regras de tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao entre a empresa e o seu ecossistema. Ghemawat (2007) apresenta um histrico de evoluo da estratgia baseada em seus antecedentes, fundamentos acadmicos e a profissionalizao das prticas em estratgia. Seu trabalho adota uma perspectiva econmica focada na adio e apropriao de valor e na empresa, a partir de anlise de oferta e demanda mapeamento de cenrios, criao de vantagem competitiva e manuteno de desempenho. Em seu livro, apresenta o campo da estratgia na dcada de 1970 bastante marcada pela presena das prticas das empresas de consultoria estratgica. Onde uma srie de ferramentais so criados e colocados em prtica, aqui se destaca a Boston Consulting

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Group (BCG) com sua curva de experincia e a anlise de portfolio (Vasconcellos, 2009, p. 178). Em 1980, Kenneth Andrews trabalha a ideia de que a empresa para ter sua estratgia concisa ela precisa ter clareza sobre os processos de formulao e implementao dessa estratgia. Assim, apresenta pelo conceito estratgia corporativa a preocupao que a empresa deve ter com seu tipo de contribuio, no somente pelo vis econmico:

A estratgia corporativa o modelo de decises de uma empresa que determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para atingir essas metas e define o escopo de negcios que a empresa vai adotar o tipo de organizao econmica e humana que ela ou pretende ser e a natureza da contribuio econmica e no-econmica que ela pretende fazer para seus acionistas, funcionrios, clientes e comunidades. Fonte: ANDREWS 1980 apud MINTZBERG, QUINN (2003).

Tambm na dcada de 1980, Michael Porter com seu livro Estratgia Competitiva-Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia traz a um conceito de estratgia empresarial por meio da perspectiva do campo da Economia, discutindo a atratividade de mercado. Definindo as estratgias competitivas como aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. Ele revisita o conceito em seu artigo What is Strategy? (1996) definindo assim:

Estratgia criar ajuste entre atividades da empresa. O sucesso de uma empresa depende de fazer bem vrias coisas e no apenas algumas e da integrao entre elas. Se no houver ajuste entre as atividades, no h estratgia diferenciada e h pouca sustentabilidade. A gerncia se volta para a tarefa mais simples de supervisionar os departamentos independentes, e a eficcia operacional determina o desempenho relativo de uma organizao. Fonte: PORTER, 1996, p. 75

2.2 Conceitos de Estratgia

Como visto anteriormente o processo de evoluo do conceito de estratgia bastante dinmico e vem sendo ajustado como contribuio de diferentes perspectivas pelos autores. natural e relevante para a produo acadmica a evoluo dos conceitos, mas para

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este trabalho sero usadas algumas definies sobre a formao do significado do termo estratgia. Segundo Mintzberg, Alhstrand e Lampel (2000, p. 17-20), os cinco tipos de definio para estratgia so nomeados como os cinco Ps da estratgia (do ingls, plan, pattern, position, perspective, and play), ou em portugus, plano, padro, posio, perspectiva e truque. Estratgia como plano uma direo, um guia, ou curso de ao para o futuro, um caminho para ir daqui at ali. Estratgia como padro consistncia em comportamento ao longo do tempo... olhar o comportamento passado. Estratgia como posio a localizao de determinados produtos em determinados mercados. Estratgia como perspectiva a maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas, a sua maneira. E estratgia como truque uma manobra especfica para enganar um oponente ou concorrente. Todas as definies parecem validas e podem ser caracterizadas pela inteno de ser realizada e pela realizao de fato da estratgia. Para MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000) as intenes plenamente realizadas podem ser chamadas de estratgias deliberadas; e de estratgias emergentes na qual o padro realizado no era expressamente pretendido. Nas prximas sees esses dois conceitos sero mais analisados.

2.2.1 A estratgia deliberada

Para QUINN (2001, p.20) estratgia o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e sequncia de aes de uma organizao em um todo coerente. Como dito anteriormente, para Minstezberg (2000, p. 17) estratgia como plano uma direo, um guia ou curso de uma ao para o futuro, um caminho para ir daqui at ali. Assim, seu processo de formulao tem duas caractersticas bem definidas: a preparao prvia das aes que sero aplicadas, e elas so desenvolvidas de forma consciente e deliberadas. Para HENDERSON (1998, p. 5) estratgia a busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Assim, para que a formulao de uma estratgia deliberada tem sucesso Andrews (2001) entende que ela precise de uma organizao lgica do conjunto de suas atividades e que sua implementao

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depender de uma estrutura organizacional eficiente para garantir sua coordenao no processo. O conceito entendido de estratgia deliberada aqui a capacidade que a empresa tem de antecipar acontecimentos em seu ambiente de negcios, por meio de anlise de cenrio e formulao de planos de ao previamente, de modo que seja garantida a manuteno dos resultados positivos da empresa (MINTZBERG e WATERS, 1985; SCHNAARS, 1991). A forma prescritiva da estratgia deliberada gera o desenvolvimento do conceito de inteno estratgica na elaborao consistente de seus planos. Segundo PRAHALAD e HAMEL (2001, p. 53), esta inteno tem por objetivo a posio desejada de liderana e estabelece os critrios que a organizao usar para mapear seu progresso. Mesmo com um processo formalizado, intencional e deliberado de formulao de estratgias, ainda assim h espao para o surgimento de novas estratgias. O prximo item visa analisar como que este outro tipo de estratgia pode ser formado.

2.2.2 A estratgia emergente

O conceito de estratgia emergente antes de qualquer coisa um conceito em contraponto ao anteriormente explicado. A ideia de emergente vem do prprio significado do verbo emergir: vir tona, erguer, aflorar, aparecer, surgir. A principal caracterstica que define esse tipo de estratgia, e que faz o contraponto com a deliberada sua adaptabilidade de planos de ao. As empresas mesmo com processos de planejamento estratgico estruturados, com seus planos de ao consolidados, e cenrios de atuao pr-analisados, ainda assim esto sujeitas a comportamentos inesperados de certas variveis. Assim, factvel que uma organizao perceba a necessidade de estratgias at ento no planejadas (MINTZBERG, 1978). A partir desta nova percepo que Minzberg amplia sua definio sobre estratgia no s sobre a ideia de plano e padro, mas tambm posio, perspectiva e truque. Assim, entende-se que as estratgias emergentes apesar de manter um padro estratgico elas no tem

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inteno clara, uma ordem no intencionada que permite o fenmeno de aprendizado para a empresa dada sua adaptabilidade (MINTZBERG, 1985; MARIOTTO ,2003). O ambiente exerce uma parte fundamental na elaborao das estratgias emergente. Uma vez que estas so fruto da adaptao dos planos previamente pretendidos pela organizao em funo de um cenrio que no estipulados nos planos. BORGES e LUCE (RAE, 2000) que para a formao de estratgia no pretendida (a importncia do ambiente, portanto, levada ao mximo, considerando-se a prpria evoluo das organizaes como resultado da relao com o meio e os constantes desafios por ele impostos). MARIOTTO (2003, p. 82) afirma que as estratgias podem se formar na ausncia de intenes prvias, mas as prprias intenes podem surgir medida que a organizao age. Complementar a isso HUDSON (1999, p.80) defende que a estratgia no algo esttico e que muda em razo das circunstncias e das pessoas. Por isso, a importncia dela ter consistncia no comportamento, quer seja pretendida ou no (MINTZBERG, 1987, p. 12). O entendimento destas duas perspectivas do processo de formao da estratgia empresarial (deliberada e emergente) mostra certos pontos de complementariedade delas que contribuem para a concepo dos conceitos de estratgia de no-mercado, que so o objetivo de estudo deste trabalho. Essa complementariedade ser analisada no prximo item.

2.2.3 A relao entre estratgia emergente e deliberada

Como apresentado anteriormente MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000, p. 18) apresenta trs formas de estratgia: as deliberadas, que so as intenes plenamente implementadas; o no realizadas, que so as estratgias irrealizadas; e as emergentes, na qual o padro realizado no era expressamente pretendido. Pode haver sinergia nesse processo de formao de estratgias, desde que as organizaes adaptem o espao para a formalizao e para a emerso de novas estratgias, caracterizando, assim, um

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ambiente de aprendizagem. Na figura abaixo possvel verificar os trs tipos e seu relacionamento:

Esquema1: Estratgias Deliberadas e Emergentes Fonte: MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000, p. 19)

MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000, p. 18) destacam que poucas ou nenhum - estratgia so puramente deliberadas, assim como poucas so totalmente emergentes. Uma significa aprendizado zero, a outra controle zero. Uma boa formulao de estratgias aquela que sabe adequar s necessidades da empresa e cabe ao gestor achar um equilbrio para a estratgia. Essa capacidade de adaptao defendida por HUDSON (1999, p. 163) dizendo que organizaes flexveis podero se ajustar melhor ao ambiente incerto e exigente do que as que tm sistemas mais rgidos. Essa capacidade ou necessidade das organizaes serem flexveis so a consequncia da influncia de elementos deliberados ou emergentes no processo de formao de estratgias. Um dos principais elementos analisados o ambiente externo, amplamente trabalhado por autores das escolas de design e de posicionamento, principalmente.

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PRAHALAD E HAMEL (2001) e ANDREWS (2001) defendem que a caracterizao de uma inteno no processo de formao de estratgias importante, desde que haja espao para a emerso de novas estratgias, mas com consistncia nas aes (MARIOTTO, 2003). A inteno estratgica a forma encontrada pelo gestor para estabelecer uma posio desejada e para alcan-la, estabelecer determinados critrios (SANTOS, 2006). Uma vez entendidos esses conceitos sobre estratgia e suas caracterizaes, importante caracteriza-los pelas diferentes perspectivas que existem sobre a sua real aplicao no cotidiano das empresas. A prxima seo tem por objetivo trazer essas diferentes perspectivas para os conceitos de estratgia.

2.3 As Diferentes Perspectiva de Estratgia

Os conceitos expostos anteriormente ajudam a compor um panorama das principais linhas de pensamento que ajudam a construir as diretrizes de anlise estratgica para este trabalho. No entanto, este trabalho trar para discusso um novo campo de anlise da estratgia empresarial, e para isso a perspectivas que sero utilizadas como bases para a explicao e estudo destes novos conceitos sero sugeridas segundo as dez escolas do planejamento estratgico de MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000) e as quatro perspectivas no campo da estratgia empresarial de WHITTINGTON (2002). No livro Safari de Estratgia, os autores trabalham o conceito de dez escolas do planejamento estratgico baseadas em certas variveis, entre elas os cinco tipos de definio do conceito de estratgia (plano, padro, posio, perspectiva e truque). As dez escolas so 1) Design, 2) Planejamento, 3) Posicionamento, 4) Empreendedora, 5) Cognitiva, 6) Aprendizado, 7) Poder, 8) Cultural, 9) Ambiental, e 10) Configurao. Primeiro, a escola do design que tem como seu conceito chave a anlise SWOT (do ingls, strenghts, weaknesses, opportunities, threats) que analise os pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades. Esta escola prope a adequao das capacidades da empresa com as suas oportunidades. Tem como autor referncia ANDREWS (1965). MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000).

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A escola de planejamento visa formao de estratgia empresarial como um processo formal. Tem seus autores como contemporneos dos autores da escola do design, a maior referncia IGOR ANSOFF (1965). A ideia defendida que a execuo da estratgia seja altamente formal (programada) e quase to importante quanto seu processo de formulao. MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000). A escola de posicionamento datada do incio dos anos oitenta, sua origem vem da economia e tem como autor referncia Michael Porter. Seus autores defendem a formao de estratgia como um processo analtico, onde as estratgias deveriam ser nicas dependendo do contexto. Tendo assim as escolhas estratgicas limitadas, bastando que os gestores apenas identifiquem as condies vigentes e escolham a mais adequada. MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000). J a escola empreendedora define a formao de estratgia como um processo visionrio. Tem sua origem no campo da economia, e assim, um autor referncia desta escola Joseph Schumpeter. A viso estratgica existe na mente do lder como perspectiva, e este promove a viso mantendo o controle pessoal da implementao, tornando-a assim extremamente malevel. MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000). A escola cognitiva defende a formao de estratgia como processo mental. Tem como principais autores March e Simon. A disciplina base desta escola a psicologia que trabalha o conceito da importncia de estruturas mentais para organizar o pensamento, muitas vezes representados por mapas estratgicos. MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000). A escola de aprendizado, que tem como principais autores nos anos oitenta James Brian Quinn, e Prahalad e Hamel nos anos noventa, alm do prprio Mintzberg. Ela defende a formao de estratgia como um processo emergente. Para esta escola a natureza complexa e imprevisvel do ambiente da organizao, muitas vezes associadas difuso de bases de conhecimento necessrias estratgia, impede o controle deliberado. Assim, ela focaliza a descrio de como se formam as estratgias, focaliza no seu padro. MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000). A escola do poder trabalha o conceito de formao estratgica com um processo de negociao. O poder trabalho segundo duas perspectivas. A primeira o poder tem carter micro dentro da prpria organizao, enquanto na segunda, ele tem o carter do poder como

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aspecto macro a ser usado pela organizao para gerar influncia. Tem como autores principais Pettigrew e Sarrazin. MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000). A escola do poder identifica que as atividades das organizaes esto cercadas de relaes de poder. Essas relaes podem ser em um ambiente de poder micro que reflete o jogo de poltica envolvendo indivduos e grupos dentro das empresas. Neste ambiente a formulao de estratgia entendida como um processo poltico. Existe um segundo ambiente nesta escola chamado de poder macro, apresentando o uso de poder pela organizao que reflete sua interdependncia com seu ambiente. No processo de formao da estratgia desta escola sob a perspectiva do poder macro a organizao deve entender seu papel de influenciar ou negociar com o ambiente externo ao invs de reagir ao mesmo (MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL, 2000, p. 183). A estratgia criada sob essa perspectiva pautada pela capacidade da organizao de gerir as demandas e interesses dos agentes deste ambiente, para utilizar de forma seletiva estes em benefcio da organizao. O entendimento deste conceito uma das portas para se entender o conceito de estratgia de no-mercado, foco deste trabalho e que ser trabalhado na evoluo deste. A formulao da estratgia, para a escola cultural, um processo coletivo. Com suas origens na antropologia, tem como seus principais autores Rehnman e Norman no final da dcada de 1960, com uma proposta de um processo bsico ideolgico, forado e deliberativo (descritivo) de formao da estratgia. A nona escola, a escola ambiental, v como um processo coletivo a formao da estratgia. Tem Hannan e Freeman como suas principais fontes. As palavras-chave que definem esta escola vm associadas ao campo da biologia, sendo a estratgia fruto da capacidade de adaptao, seleo e evoluo das organizaes. MINTZBERG,

ALHSTRAND e LAMPEL (2000). A ltima escola definidas por MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000), a escola de configurao que define a formao de estratgia como um processo de transformao. Seu principal expoente Chandler. A escola defende que a chave para a administrao estratgica sustentar a estabilidade [...] a maior parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de transformao. MINTZBERG, ALHSTRAND e LAMPEL (2000).

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A perspectiva trazida pelas dez escolas do planejamento estratgico confere uma viso completa sobre a dinmica de formao da estratgica de uma forma multidisciplinar. No entanto, seu processo descritivo ainda orientado sob uma lgica econmica para a definio da estratgia. Por isso, interessante para a evoluo deste trabalho a apresentao de uma viso mais sociolgica como uma rea coirm da economia, e que permite um entendimento maior sobre os variveis presentes no processo de formulao da estratgia. WHITTINGTON (2002) prope quatro abordagens genricas de estratgia, sendo elas: Clssica, Processual, Evolucionria e Sistmica. Fundamentalmente essas abordagens se diferenciam entre si por duas dimenses que discutem para que serve a estratgia e como ela desenvolvida. A primeira, que so os resultados da estratgia, mede o grau em que a estratgia esta direcionada para a maximizao dos lucros da empresa, ou objetiva outros tipos de ganhos. A segunda dimenso avalia o processo pelos os quais a estratgia criada, avaliando se esta fruto de clculos deliberados ou ele emerge por acidentes, confuso ou inrcia, assim como os conceitos de explicados em sees anteriores. A abordagem Clssica, que tem suas bases nos anos de 1960 sob influncias de conceitos econmicos e militares, entende a criao de estratgia como uma atividade formalizada pela empresa, visando maximizao dos lucros, pautada em processos analticos e formulao de planos. Podem ser identificados como seus principais autores Alfred Chandler, Igor Ansoff e Michael Porter (WHITTINGTON, 2002). A abordagem Evolucionria, sob conceitos de economia e biologia tem suas bases nos anos de 1980. Apesar de ter um direcionador de maximizao dos lucros da empresa, entende que o processo de formulao da estratgia algo que no necessite de processos estruturados e v o mercado como agente de seleo natural dos vencedores (WHITTINGTON, 2002). Apesar de cronologicamente anterior suas bases serem anteriores a perspectiva anterior (autores principais na dcada de 1970), a abordagem Processual mantem a linha de pensamento anterior quanto ao desenvolvimento no racional da estratgia. No entanto, uma viso mais psicologia de mercado apresentada, na qual as habilidades de barganha e aprendizado da organizao so direcionadores da busca por um nvel de satisfao com o desempenho, aceitando que os lucros potencialmente no sero maximizados para que a organizao antiga tal nvel (WHITTINGTON, 2002).

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Por fim, a abordagem, que esta mais em linha com o presente trabalho, a Sistmica. Uma das principais contribuies desta abordagem inserir um pensamento sociolgico na formulao da estratgia, entendendo que outro tipo de razes que devem direcionar as atividades das empresas, e no somente as razes o econmicas (WHITTINGTON, 2002). A contribuio desta escola nica, pois ela traz discusso uma perspectiva sobre a origem das pessoas que tomam as decises das empresas, determinando se eles devem maximizar seus lucros, formalizar seus processos entre outras decises estratgicas. Nesta abordagem os tomadores de deciso que compes as organizaes no so simplesmente indivduos imparciais, calculistas, interagindo em transaes puramente econmicas, mas pessoas profundamente enraizadas em sistemas sociais densamente entrelaados (WHITTINGTON, 2002, p. 32). Entende-se, por meio desta abordagem fica explicito que no s as estratgias empresariais refletem as caractersticas sociais dos estrategistas e os contextos nos quais eles operam. Sendo assim, todas as estratgias de diferentes organizaes so reflexo dessas variveis, e desconsiderar os interesses desses os diferentes atores pode ser um grande erro estratgico. Ao final, pela definio da abordagem sistmica possvel constatar que a formulao estratgica sensvel do ponto de vista sociolgico e claramente esse ponto de vista no esta orientada a aspectos econmicos que direcionam o mercado, e sim ao ambiente de no-mercado no qual a empresa opera. Como mostrado, mesmo com processos de formao de estratgias baseado em levantamentos prvios de informaes, e estipulao de cenrios e planos de ao para cada cenrio, toda organizao est sujeita a mudana de variveis. Sua capacidade de percepo e adaptao a esta nova realidade so fatores podem garantir a manuteno de vantagem competitiva para a empresa. No entanto, as anlises e estratgias voltadas para um ambiente composto pela concorrncia, consumidores e fornecedores no so a nica realidade que deve ser considerada nos processos de formao de estratgias, quer seja ela pretendida ou no. Os levantamentos dos autores mostram que o entendimento do ambiente de negcios fundamental para a manuteno de uma posio de vantagem competitiva. Esse ambiente que composto no s pelo ambiente de mercado (concorrncia, clientes e fornecedores), mas tambm por questes de poder e poltica em um contexto sociolgico e

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sistmico, ou seja, pelo ambiente de no-mercado (rgos reguladores, mdia, governo, cidados, organizaes no governamentais e ativistas) (MINTZBERG; ALHSTRAND; LAMPEL; 2000, WHITTINGTON; 2002, BARON; 1995, BACH; 2010). No caso deste trabalho, isso se reflete nas empresas de engenharia e construo com operao internacional que dependem de atores fora de seu ambiente de mercado para garantir a manuteno de sua operao, como exemplo, questes de estabilidade poltica do pas, investimentos de capital pblico, regulao com entidades de classe para garantir a mo de obra so pontos a serem analisados. Assim, a prxima seo tem por objetivo aprofundar os conceitos de nomercado e a influncia desses fatores sociais na competitividade das organizaes.

2.4 Estratgia de No-Mercado e sua influncia na competitividade das organizaes

At este ponto do trabalho buscou-se deixar claro a relevncia de se discutir aspectos, ainda, no convencionais no processo de formulao de estratgia das empresas. Isso foi possvel pelo trabalho de caracterizar cronologicamente a evoluo dos conceitos de estratgia, entender que esta pode ser ou no pretendida e deliberada previamente pela organizao, e que os aspectos polticos e sociolgicos em detrimento ao vis exclusivamente econmico so as chaves para o entendimento do surgimento do conceito de estratgias de no-mercado. Todos os conceitos anteriormente trabalhados, como via de regra buscavam explicar o processo de formao de estratgias empresarias sob uma lgica que garantir vantagem competitiva para as empresas em seus mercados. Assim, explorou-se bastante uma viso voltada a estratgias a mercado. O termo mercado refere-se ao processo de acordos e trocas comerciais, inicialmente por intermdio de escambo e, posteriormente sob carter monetrio (Abdalla, 2011 apud Davis, 1952). Segundo KOTLER E ARMSTRONG (2007, p. 6) para o marketing a viso de que o mercado o conjunto de compradores reais e potenciais de um produto. Esses

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compradores compartilham de um desejo ou uma necessidade especfica que podem ser satisfeitos por meio de trocas e relacionamentos.. O ambiente de mercado inclui as interaes entre a empresa e as outras partes que so intermedirios via mercado ou acordos privados. Essas interaes so tipicamente voluntrias e envolvem transaes econmicas e troca de propriedade (BARON, 1995 p. 47, traduo nossa). A definio do ambiente de no-mercado abordada por BACH; ALLEN (2010) traz uma viso bastante rica do ambiente de no-mercado, onde neste ambiente a empresa no vista como centro das relaes, mas sim parte das relaes que esto sendo desenvolvidas.

Tradicionalmente, o mercado o lugar onde um vendedor e um comprador se rene - e barganham o preo. Em uma economia moderna, o mercado inclui a mais um bom acordo. A empresa quem vai se reunir com fornecedores e compradores separadamente e em conjunto, no espao real e virtual, atravs do tempo e em todos os continentes. Para manter esse processo emocionante, os concorrentes se renem com os mesmos fornecedores e compradores, lutando para fazer um negcio melhor. Relaes da empresa com esses atores compreendem seu ambiente de mercado. Fonte: Bach e Allen, 2010, p. 45, traduo nossa.

Entendendo esse conceito de mercado possvel perceber que as teorias dos autores, apresentados anteriormente, esto diretamente orientadas para objetivos econmicos. A maioria todos os autores trabalham o processo de formulao de estratgias analisando designados atores mercadolgicos, ou seja, atores que exercem trocas monetrias no ambiente de competio (ABDALLA, 2011). Diz-se a maioria, pois como mostrado, existe a exceo de MINTZBEG, AHLSTRAND E LAMPEL (2000) e WHITTINGTON (2002). Por isso, percebe-se uma lacuna na leitura sobre estratgia e a necessidade de relacionar os conceitos de formao de estratgia com este outro ambiente de relacionamento das empresas denominado como no-mercado. E como este no um conceito simplesmente adicional aos tradicionais sobre estratgia, os prximos itens tm por objetivo classificar adequadamente o conceito do ambiente de no-mercado, seu processo de formulao de estratgias e a influncia desse tipo de anlise nas empresas (principalmente nas operaes internacionais).

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2.4.1 O ambiente de No-Mercado

Por se tratar de um conceito relativamente recente no campo da administrao, a disponibilidade de diferentes fontes de referncia no assunto ainda restrita. BACH ; ALLEN (2010, p. 45, traduo nossa) classificam esse ambiente como o local onde todos os relacionamentos que ainda no ocorreram no mbito de mercados, afetam a capacidade da empresa para alcanar seus objetivos de negcios. Um dos principais autores sobre estratgia de no-mercado David Baron, por isso boa parte dos conceitos chave deste trabalho estar apoiada em seus conceitos. Em seu Integrated Strategy: Market e Non market Components, Baron define:

O ambiente de no-mercado inclui as interaes que so intermediadas pelo pblico, stakeholders, governo, a mdia, e as instituies pblicas. Essas instituies diferem-se das presentes no ambiente a mercado por uma srie de caractersticas como vontade da maioria, devido a processos legais, ampla emancipao do cidado, ao coletiva e de publicidade. As interaes no no-mercado podem ser voluntrias, como quando as empresas adotam polticas para desenvolver relacionamento com agentes do Governo, ou involuntrias quando o Governo regulariza aes de, ou grupos de ativistas organizam um boicote a certos produtos de uma empresa. Fonte: BARON, 1995, p. 47, traduo nossa.

BARON (1995) defende ainda, que o ambiente de no-mercado caracterizado pelo que ele chamou dos 4 Is (Issues, Institutions, interests and Informations), em portugus entendidos como: questes, instituies, interesses e informaes. Issues, ou questes, referem-se aos elementos de no-mercado tratados da formao da estratgia da empresa. Institutions, ou instituies, referem-se ao conjunto de instituies envolvidas no processo de formao de estratgias de no-mercado. Interests, ou interesses, pode ser entendido como a definio dos grupos de interesses ou simplesmente as indivduos da sociedade envolvidos com a estratgia que se organizam com relao as questes de no-mercado. O ltimo bloco do ambiente denominado information, ou informao, refere-se ao conjunto de dados que compe o entendimento do pblico interessado com relao aos impactos ou influncias da estratgia de no-mercado trabalhada.

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2.4.2 A definio de Estratgia de No-Mercado

Uma vez conceituado o ambiente de no-mercado e suas caractersticas possvel trazer um conceito do tipo de estratgia que as empresas podem utilizar ou j utilizam para operar e se relacionar. BARON ;DIERMEIER (2007) em seu artigo para o Journal of Economics & Management Strategy definem:

Estratgia de no-mercado, tradicionalmente focada em instituies pblicas como rgos legislatrios, agncias reguladoras, ou nos tribunais. No entanto, nos ltimos anos, os pesquisadores tm comeado a investigar vrias formas de competio de no-mercado sem ser relacionado com o governo, onde interesses privados, como ativistas ou ONGs tentam afetar empresas indstrias com prticas que recorrem arena de interesse pblico e da mdia. Este apresenta novos desafios estratgicos para as empresas nas reas de gesto de reputao, auto regulao, e a integrao de estratgias pblicas e privadas no mercantis entre outros atores. Fonte: BARON E DIERMEIER, 2007, p. 540, traduo nossa.

Utilizando de conceitos trabalhados na escola do poder e na abordagem sistmica encontra-se a seguinte definio de BACH; ALLEN (2010) para estratgia de no-mercado que reconhece que as interaes sociais e polticas tem influncia estratgica nos resultados da empresa

Estratgia no-mercadolgica reconhece que as empresas so seres sociais e polticos, e no apenas os agentes econmicos. Porque as empresas a criar e distribuir valor, uma infinidade de atores procura influenci-los - formalmente, atravs de leis e regulamentos, e informalmente, por meio de presso social, ativismo e os esforos para moldar a percepo do pblico de negcios. Fonte: Bach e Allen, 2010, p. 42, traduo nossa.

Encontram-se evidncias do conceito de no-mercado presente em literaturas sobre estratgias polticas. HILLMAN; KEIM; SCHULER (2004) procuram explicar como as empresas desenvolvem mecanismos para influenciar o prprio processo poltico, a partir das

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atividades polticas proativas ou reativas, de relacionamento, do nvel de participao e dos tipos de estratgias para acessar os decisores polticos. Observa-se na literatura sobre estratgias institucionais tambm similaridades com o termo de no-mercado ao discutir que esse tipo de estratgia uma compreenso combinada das facetas tcnica e institucional do ambiente e das organizaes, e o reconhecimento da condio e das possibilidades de agncia como socialmente construdas. (QUEIROZ, 2007 p. 120). importante trazer a tona certas restries que limitam o escopo de pesquisa de estratgia de no-mercado, e por consequncia dificulta a evoluo dos estudos e definio de novos conceitos mais elaborados. Em seus artigos RUFN; PARADA; SERRA (2008) dois fatores que condicionam a evoluo de pesquisas sobre esse conceito: 1) discuti a questo da centralidade do tema nas empresas dificultando o acesso a informaes ou evidncias seja por publicaes da mdia ou da prpria empresa; 2) mais preocupante, o ponto discuti uma percepo sobre um possvel questionamento tico, pelo o qual as empresas podem passar frente sociedade, se essas prestarem publicamente informaes sobre influenciar intervenientes de no-mercado, (...) receando que algumas dessas informaes sejam utilizadas para prejudicar a empresa ou os seus gestores ou acionistas. (RUFN; PARADA; SERRA, 2008, p. 66). BODDEWYN (2003) trabalha que o termo no-mercado tem sido bastante aplicado a ambientes de negcio, instituies, organizaes, e trocas onde so categorizadas como no-econmica e social. Alm disso, o autor critica essa versatilidade do conceito de no-mercado ser impreciso e aponta que o termo vem sendo usado como um canivete suo, servindo tanto s variveis intraorganizacionais, quanto interorganizacionais, alm de fenmenos institucionais. O autor enumera conotaes imprecisas de uso do termo, como por exemplo, refere-se ao governo; a palavra que identifica o contrrio do mercado, antimercado, contramercado, anticonsumo, alm de outras. Para ele, ao adotar uma abordagem dicotmica entre mercado e no-mercado, abre-se uma possibilidade prejudicial gesto organizacional, principalmente em modelos hbridos de gesto (BODDEWYN, 2003). Encerra-se este item entendendo no s o conceito da estratgia de nomercado, mas tambm a relao do conceito com diferentes literaturas que tem por objetivo explicar as outras estratgias no econmicas das empresas levando em considerao

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contextos polticos e sociais. E tambm observando certas limitaes e problemas que o conceito apresenta, principalmente pelo fato de no estar nas fontes primrias de discusso estratgica das empresas. Por isso, visando clarificar a identificao desse tipo de estratgia, na prxima seo sero apresentados dois modelos que ajudam identificar os processos formulao de estratgias de no-mercado.

2.5 Formulao de Estratgia de No-Mercado

Uma vez entendidos a origem do termo, e dada definio de estratgia de nomercado e o ambiente onde as empresas se relacionam para aplicao desse tipo de estratgia, agora se faz necessrio apresentao de um modelo que permite por em prtica os conceitos j explicados. Para tal, sero apresentados dois tipos de modelos tericos que podem ser utilizados para a criao de estratgias de no-mercado. O primeiro proposto por HILMAN; KEIM; SCHULER (2004) e apresenta um modelo integrado que analisa o processo de estratgia de no-mercado a partir de quatro compostos de atividades polticas corporativas, e permite ter uma viso geral da empresa e das diferentes de estratgias de no-mercado utilizadas. O segundo modelo que ser apresentado o de BACH; ALLEN (2010), que pode ser entendido como complementar ao anterior na medida em que, analisa questes especficas da empresa e como que ela pode desenvolver estratgias de no-mercado para solucionar tal questo. Cada um dos modelos ser apresentado com maior profundidade nos prximos itens.

2.5.1 Modelos Integrativo de Atividades Polticas Corporativas

O modelo que ser apresentado denominado integrativo, pois os autores acrescentam ao conceito de antecedentes de atividades polticas anteriormente desenvolvidas, e acrescenta trs novos componentes para caracterizar as estratgias de no-mercado das

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empresas. Assim, o processo de estratgias de no-mercado, segundo este modelo, caracterizado pelos seguintes componentes: antecedentes, tipos de estratgia de nomercado, organizao para implementao e resultados como pode ser visto na figura abaixo.

Esquema 2: Modelo de integrao dos tipos de Estratgias Fonte: HILMAN; KEIM; SCHULER, 2004, p. 838.

Segundo HILMAN; KEIM; SCHULER (2004), os antecedentes da estratgia de no-mercado so definidos pelas caractersticas da empresa, da sua indstria, pelas questes de no-mercado enfrentadas pela empresa, e pelos fatores do ambiente institucional dela. Sobre as caractersticas da empresa podem ser definida como um antecedente com relao s prticas internas da empresa, RUFIN; PARADA; SERRA (2008) dividem essas caractersticas em dois tipos, recursos de no-mercado e filtros organizacionais. Como recursos de no-mercado pontos como o porte e idade da empresa, o nvel de dependncia no governo, estagnao da empresa, nvel de diversificao da empresa, capital social, capital de financiamento, reputao e credibilidade, entre outros so apresentados. J como filtros

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organizacionais os pontos mais relevantes so orientao poltica da alta gerncia e estruturas organizacionais formalizadas. (HILMAN; KEIM; SCHULER, 2004; RUFIN; PARADA; SERRA, 2008). Olhando para outros antecedente possvel observar uma relao s atividades externas da organizao. Com relao viso da indstria, discutido o nvel de concentrao de empresas na indstria, bem como a capacidade de mobilizao dos componentes da indstria para uma ao poltica (HILMAN; KEIM; SCHULER, 2004). Para os antecedentes de questes (assuntos) so possveis evidncias a serem analisadas a relevncia pblica ou para a empresa sobre o assunto, e a questo da competio de no-mercado com outros atores. E os antecedentes por fatores institucionais, analisam as diferentes estruturadas institucionais do pas de origem e o anfitrio (como regime poltico, interaes partidrias), e o relacionamento com instituies internacionais (PARADA; SERRA, 2008). As descries anteriores podem ser observadas na tabela abaixo:

Relao com a Firma

Tipo

Antecedentes

Meio Institucional

Diferentes estruturadas institucionais do pas de origem e o anfitrio (como regime poltico, interaes partidrias), e o relacionamento com instituies internacionais.

Caractersticas da Indstria

Nvel de concentrao de empresas na indstria, bem como a capacidade de mobilizao dos componentes da indstria para uma ao poltica.

Externa

Caractersticas da questo (assunto)

A relevncia pblica ou para a empresa sobre o assunto, e a questo da competio de nomercado com outros atores.

Recursos de no-mercado

O porte e idade da empresa, o nvel de dependncia no governo, estagnao da empresa, nvel de diversificao da empresa, capital social, capital de financiamento,

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Interna

reputao e credibilidade.

Filtros organizacionais

Orientao poltica da alta gerncia e estruturas organizacionais formalizadas.

Tabela2: Antecedentes da estratgia de no-mercado. Fonte: Baseado no referencial de Rufin, Parada e Serra; Vol. 10, n.26, p. 63-85, jan./mar.2008

O segundo componente avalia os tipo de estratgias de no-mercado utilizadas. Aqui duas tipologias so caracterizadas. A primeira estratgias proativa contra reativa. O comportamento proativo apresentado pelas das empresas fazendo aes direcionadas, como realizao de lobby para a reduo de regulamentao do governo junto a associaes. J o comportamento reativo descreve atividades da empresa em mapear a evoluo de discusses sobre a criao ou reduo de certas regulaes e utilizar essas informaes para vir a tomar algum comportamento proativo ou no (HILMAN; KEIM; SCHULER, 2004). A segunda tipologia de HILMAN; KEIM; SCHULER (2004), os relacionamentos, o nvel de participao e os tipos de estratgias. As analises dos tipos de relacionamentos podem ser mais abrangentes visando o longo prazo das relaes, ou de forma transacional que tem uma nica finalidade, uma questo pontual a ser resolvida. Com relao ao nvel de participao da empresa avaliando se ela uma seguidora ou criadora de estratgias de nomercado. E por fim, os tipos de estratgias definidos pelos autores so as tticas especficas que as empresas utilizam para serem bem sucedidas na negociao dos trs bens de cmbio mais importante para negociaes de no-mercado: informao, incentivos financeiros, e votos (eleitorado). Com relao implementao das estratgias de no-mercado as variveis que necessitam ser analisadas so determinadas como:
as opes organizacionais tomadas pela empresa, em particular o grau de coordenao das unidades empresariais e o grau de especializao da equipe que lida com o no-mercado, o grau de integrao nas estratgias competitivas empresariais, e a evoluo estratgica de no-mercado ao longo do tempo. Fonte: Rufin, Parada e Serra, 2008, p. 69.

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Por fim, o componente que avalia os resultados obtidos pelas estratgias de nomercado por meio de resultados de polticas pblicas e pelos resultados de desempenho das empresas. Segundo os prprios autores, esse o componente que apresenta os maiores desafios para a mensurao ou identificao do impacto de estratgias de no-mercado. Sendo eles, identificar a criao de valor pelas empresas frutos de estratgias de nomercado, e mapear como propostas de leis so introduzidas e apresentadas fora das comisses legisladoras (HILMAN; KEIM; SCHULER, 2004). A grande contribuio deste modelo permitir visualizar em conjunto uma gama de estratgias de no-mercado utilizadas em diferentes momentos com diferentes finalidades, mas que permitem evidenciar que h presena delas na rotina estratgica da empresa.

2.5.2 Modelo de criao de estratgias de no-mercado O quadro (IA)

O modelo apresentado anteriormente tem como principal contribuio permitir a visualizao dos tipos de atividade que as empresas utilizam e que compe suas estratgias de no-mercado. como se organizando todas as informaes que descrevem os tipos de atividades de no-mercado fosse possvel ter uma foto da organizao e suas estratgias. O segundo modelo que ser apresentado, apesar de independente do anterior, pode ser descrito como uma proposta complementar. Isso, pois, ele foca em uma questo especfica que deve ser resolvida pela empresa e questiona uma srie de fatores que mostram como a empresa cria suas estratgias de no-mercado. Enquanto, no modelo de HILMAN; KEIM; SCHULER (2004) fatos isolados ajuda a compor uma viso geral das estratgias de nomercado da empesa, o modelo de BACH; ALLEN (2010) analisa um caso especfico de como a juno de uma srie de fatores ir criar uma nica estratgia de no-mercado. O modelo chamado de Quadro (IA)3, figura abaixo, por ser composto de trs duplas de perguntas que esto entrelaadas para caracterizar a criao da estratgia de nomercado para uma situao especfica. As duplas representam a identificao dos Issues

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(questes ou assuntos) e Actors (atores), Interests (interesses) e Arenas (Arenas ou Ambientes), e Information (informao) e Assets (ativos) (BACH; ALLEN, 2010, p. 42).

Esquema 3: Quadro (I.A) Fonte: BACH; ALLEN, 2010, p. 42

Esse modelo esta baseado no conceito de Baron (1995) apresentado anteriormente sobre os 4 Is (Issues, Information, Interests e Institutions) da estratgia de no-mercado. Onde o termo que designa as instituies generalizado para o conceito de atores, e so includas as ideias de ativos e arenas ou ambientes como questes-chave para a formulao da estratgia. O processo de criao de estratgia de no-mercado dos autores definido pelo quadro baseado pela definio inicial do issue, ou seja, do problema ou questo que ser trabalhada pela empresa. O modelo prope como primeiro passo a resposta para a pergunta: Qual a questo? A empresa deve definir que posio ela tomar com relao questo, seja o resultado da resoluo da mesma algo que ir agregar ou destruir valor para a empresa. O principal direcionado para as respostas desta questo permitir a empresa identificar problemas os quais solues favorveis podem gerar novas oportunidades de negcio para a empresa (BACH; ALLEN, 2010).

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Uma vez entendida a questo, a empresa deve identificar no s os atores envolvidos no assunto, mas principalmente, aqueles que esto organizados e se importam com a resoluo da questo seja por objetivos econmicos ou ideolgicos (sociais). Mesmo aps identificar quem so os atores que realmente se interessam pela resoluo da questo, ainda necessrio explicitar quais so seus interesses nesta soluo. Perguntas centrais aqui so: o que os motiva? Quais so suas expectativas de resultado? O quo critica a questo para esse ator? O quo consistente so os interesses desse ator? Esse exerccio permite o mapeamento no s dos atores e seus interesses, mas principalmente, a identificao de possveis aliados e adversrios centrais para a empresa (BACH; ALLEN, 2010). BACH; ALLEN (2010) tambm questionam em quais arenas os atores se relacionam. Como visto pelas definies anteriores, o ambiente de no-mercado permite a configurao de uma srie de ambientes e formas de relacionamento. Essas arenas podem ser ambientes judiciais, legislativos, seminrios de indstria, ou mesmo pelos mecanismos de media informativa virtuais ou no. fundamental para a empresa saber identificar que tipo de informao que ela tem sobre a resoluo da questo, e o valor dela no ambiente de no-mercado. Se o dinheiro a moeda de cambio no ambiente de mercado, informao a moeda no nomercado. Mas o tipo de informao que pode influenciar a soluo de uma questo varia de acordo com a arena (BACH; ALLEN, 2010, p. 43, traduo nossa). A escola do poder enunciada j levantava a orientao de que habilidades de negociao e persuaso eram fatores chave de sucesso em ambientes de relaes de poder e polticas. Por ltimo, fundamental a empresa ter noo dos tipos de recursos so necessrios para ser bem sucedida na soluo do problema segundo seus interesses. Como visto anteriormente, HILMAN; KEIM; SCHULER (2004) levantou uma srie de recursos que as empresas podem utilizar para desenvolver suas estratgias de no-mercado, algum deles so as reputaes da empresa, conhecimento do no-mercado, rede de contatos, e a capacidade de trabalhar de forma coletiva. Alguns alertas devem ser feito com relao a este modelo criao de estratgias de no-mercado, que no deve ser analisado como uma ferramenta que garante o sucesso na resoluo de questes de acordo com os interesses da empresa. O objetivo do quadro permitir que as empresas pensassem de maneira deliberada no processo de criao de

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estratgias de no-mercado. Sendo proativas, e no reativas, a este ambiente permitindo que a evoluo de um assunto leve a uma resoluo a favor dos interesses de negcios da empresa.

Concluindo o referencial terico desenvolvido para este trabalho, que teve como foco a apresentao das bases da estratgia empresarial, bem como suas lacunas para a apresentao do conceito de estratgias de no-mercado, assim como os modelos tericos propostos por diferentes autores formulao desse tipo de estratgia. Nas sees seguintes o foco volta para o problema de pesquisa deste trabalho. Assim, ser apresentada a metodologia de estudo proposta, depois os dados levantados para viabilizar o estudo, e fechando a metodologia as anlises dos dados correlacionados com o referencial terico apresentado at este momento.

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3 METODO PARA ESTUDO DE CASO

Esta seo tem por objetivo definir a metodologia que ser utilizada para o levantamento de dados e anlises necessrias para responder o objetivo deste trabalho. Para analisar as evidncias de estratgias de no-mercado presentes na operao de Angola da Odebrecht ser utilizado o mtodo de pesquisa qualitativa denominado estudo de caso. Este mtodo permite a gerao de hipteses e as anlises devero ser feitas principalmente por analogias, contendo comparaes com teorias, modelos e outros casos (CAMPOMAR, 1991, p. 97). Nos prximos itens so explicados os procedimentos adotados para o desenvolvimento da pesquisa esto apresentados neste captulo.

3.1. O problema de pesquisa

Como apresentado no incio deste trabalho o objetivo geral de pesquisa identificar indcios de padres de estratgias de no-mercado da Odebrecht na sua operao Angola, para isso objetivasse identificar indcios desse tipo de estratgia na operao Angola e mapear evidncias que induzam a formulao de estratgias de no-mercado em questes especficas. A luz deste objetivo o problema pode ser definido como: Existem evidncias que comprovam a utilizao de estratgias de nomercado como prtica recorrente da empresa em sua operao internacional na Angola? Esse problema de pesquisa deixa em aberto alguns questionamentos que servem de direcionadores para a busca as respostas. Esses questionamentos podem ser divididos por:

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Quais os antecedentes de estratgias de no-mercado apresentados pela empresa? Existem e quais so as questes de no-mercado trabalhadas pela organizao? Quais os tipos de abordagens de no-mercado usadas pela empresa? Quais os atores e arenas de relacionamento neste ambiente de nomercado? Quais os interesses desses atores? A empresa evidencia capacidade de implementao desse tipo de estratgia? Que tipo de informao e/ou ativos necessrio para a resoluo desta questo em favor da empresa? possvel constatar resultados alcanados por meio das estratgias de no-mercado?

3.2. Desenvolvimento da pesquisa

O desenvolvimento da pesquisa aconteceu em trs etapas: definio das questes de estudo, coleta de dados na organizao pesquisada; veculos de mdia, conversas informais com profissionais que conhecem de empresa e/ou o pas, e em outros meios; e anlise dos dados. A pesquisa bibliogrfica esteve presente em todas as etapas do trabalho. O esquema abaixo resume as etapas de pesquisa e as atividades realizadas em cada uma delas:

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Esquema 4: Desenho de Pesquisa Fonte: Elaborao do autor

3.3. Levantamento de Dados

A organizao escolhida para o desenvolvimento do estudo foi a operao de engenharia e construo na Angola da Construtora Norberto Odebrecht S/A. Para o levantamento de dados trs tipos de fontes de pesquisa foram definidas: Dados da Odebrecht; Dados em veculos de mdia; e, Conversas informais com profissionais. Na etapa de coleta de dados sobre a empresa foram utilizadas informaes presentes em relatrio anuais disponibilizados no site da Odebrecht, trabalhos acadmicos que avaliam outros aspectos da estratgia da organizao, balanos sociais e press releaes

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impressos disponibilizados pela empresa para este estudo, e outras publicaes disponibilizadas na internet. Na etapa de coleta de dados em veculos de mdia o foco foi identificar dados poltico-scios econmicos e da histria sobre a Angola, dados sobre a relao do pas com o Brasil, questes sobre relacionamento do Governo brasileiro e rgos do governo (como o BNDES) com a Odebrecht. Foram considerados como fontes confiveis os sites dessas organizaes pblicas e privada, estudos publicados por organizaes internacionais como Banco Mundial, e outros tipos de trabalho publicados. Por ltimo, conversas informais foram realizadas com uma pessoa da prpria Odebrecht responsvel pelos recursos humanos da operao America Latina & Angola, um professor da FGV-EAESP sobre estratgias de no-mercado, e duas jornalistas econmicas que moraram de 2007 a 2009 em Luanda. O objetivo dessas conversas, mais do que coletar dados, era discutir se as percepes de evidncias que os dados coletados geravam sobre no-mercado, condiziam com uma realidade vivenciada ou dentro da organizao, ou por estudos acadmicos, ou por observaes poltico-econmicas, ou (at mesmo) pelas prprias experincias vividas por essas pessoas. Por isso, este ltimo ponto no confere validade cientfica para este estudo, mas ajudou no processo de reflexo sobre as anlises e concluses do tema.

3.4. Anlise dos Dados

Esta etapa fruto da consolidao de todo o repertrio de informaes levantado at o momento. Para delimitar o escopo de anlise do estudo, foi definido junto da construo do referencial terico que dois modelos tericos de anlise de formulao de estratgias de no-mercado seriam utilizados para ajudar a responder os questionamentos propostos pelo tema de pesquisa. Como visto anteriormente, os modelos so o Modelo dos Componentes de Estratgia de no-mercado proposto por HILMAN; KEIM; SCHULER (2004), e o do Quadro (IA)3 de BACH; ALLEN (2010). O primeiro avalia se a empresa utiliza ou no

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estratgias de no-mercado, enquanto o segundo analisa uma questo especfica que a empresa enfrente, e como ela pode formular estratgias de no-mercado para se sair bem sucedida na situao. Para ambos os modelos houve um trabalho intensivo de triangulao de dados para compor as anlises. Isto se deve ao fato de o ambiente de no-mercado e suas estratgias no tm ainda total disponibilidade e transparncia de dados publicados. importante afirmar que no houve pretenso nesta etapa de ser exaustivo na coleta e anlise de dados, por uma questo de limitao de tempo, escopo, mas principalmente pelo fato de ser exaustivo na coleta de informaes de casos onde no se tem total noo das informaes possveis de serem levantadas, geraria uma perda de foco para o presente trabalho.

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4 - LEVANTAMENTO DE DADOS

O objetivo dessa seo apresentar as principais informaes levantadas a partir das diversas fontes acessadas para a composio deste trabalho. Inicia-se com um item que busca trazer um panorama de apresentao da empresa foco deste estudo, a Odebrecht S/A. Seguido de uma contextualizao sobre a Angola, um dos pases onde a empresa atua. Uma vez vistos o contexto empresarial e o geopoltico deste estudo, ser apresentada a operao da Odebrecht na Angola trazendo uma viso sobre os principais projetos realizados pela empresa desde 1984 (ano de incio de operao no pas). Fechando, sero apresentadas algumas informaes da empresa e suas relaes com os governos brasileiro e angolano.

4.1. Odebrecht S/A

Empresa brasileira fundada em 1944 por Norberto Odebrecht inicialmente como uma empresa de engenharia e construo, e com o propsito inicial de resolver o problema de dvidas que a antiga construtora de seu pai enfrentava. Para resolver o problema e comear a desenvolver sua prpria empresa, Norberto, achou uma soluo que se tornaria uma estratgia de sucesso da prpria empresa para o futuro, e que pode ser chamada de os trs pactos: Ela traz as bases da estratgia da empresa em saber se relacionar com bancos e governos, e explicada da seguinte forma:
... um pacto poltico que permitiu o refinanciamento das dvidas com o Banco da Bahia e a captao de novos clientes; o pacto econmico que garantia, entre outras coisas, prazos menores para a entrega final das obras (e a empresa ganhava uma espcie de bnus por isso) e o pacto social em que todos que participavam, direta e indiretamente, da obra que fosse entregue antes do prazo, receberiam parte do bnus. FONTE: BRITO e OLIVA, 2009.

Pela sua competncia bsica de trabalhar com realizaes de engenharia e construo, a empresa cresceu localmente focando no seu trabalho na construo de prdios e suas realizaes em infraestrutura. Com menos de nove anos de existncia, em 1953, a

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empresa conquista seu grande cliente e parceiro-chave para seu crescimento, a Petrobrs (recm criada naquele mesmo ano), onde realizaram a construo do oleoduto Catu-Candeias. Parceria essa, que j dura quase 60 anos e que podem ser includa a realizao de obras como refinarias, plataformas martimas, rodovias e estradas, edifcios, portos e o marco de 140 perfuraes de poos no mar para a explorao de petrleo e gs. (GASPAR, OLIVA, ZEBINDEN, 2007) A empresa cresceu e expandiu seus negcios, ganhou porte de uma empresa nacional. J em 1970, sob uma realidade em que o pas vivia o chamado milagre econmico, os desafios eram de acompanhar o grande ciclo de expanso econmica do Brasil realizando projetos de grande porte espalhados por todo o pas, como aeroportos, universidades e uma usina termoeltrica. A empresa destaca-se por sua capacidade de gerenciar projetos, pelo conhecimento profundo de tecnologias de ponta e pelo rigoroso cumprimento dos prazos. Destaca-se aqui a chamada Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO). A TEO uma filosofia de vida dividida em Princpios, Conceitos e Critrios criados pelo fundador, Norberto Odebrecht, que formam a referncia cultural comum a todos os integrantes da empresa. centrada na prtica da Educao pelo Trabalho (extremamente estimulada pela organizao) e pela responsabilidade direta dos lderes no desenvolvimento de seus liderados e na formao de seus substitutos. Essas prticas e conceitos esto presentes em todos os lugares onde a Odebrecht opera, e faz parte de suas estratgias garantirem a disseminao deles. No incio dos anos 1980, a empresa comea suas operaes internacionais, ainda na Amrica Latina, indo para Peru e Chile. Segundo GASPAR, OLIVA, ZEBINDEN (2007) esse foi um processo encabeado com superviso direta do presidente que percebia um momento de estagnao da economia nacional (perodo o que viria a ser chamado de a dcada perdida). A estratgia bsica era achar uma obra onde os recursos tecnolgicos e intelectuais da empresa se consolidassem como vantagem competitiva, assim a escolha de um pas de certa proximidade territorial da operao nacional, onde questes culturais e lingusticas no oferecessem barreiras de execuo do projeto. Outro mecanismo que a empresa passou a utilizar para garantir sua operao internacional foi por meio de aquisio de outras empresas como a Companhia Brasileira de Projetos e Obras (CBPO) em 1980, e Tcnica Nacional de Energia (Tenenge) em 1986, e tambm por meio de joint ventures como na entrada na Angola em 1984 em parceria com a russa Technopromexport e a estatal brasileira Furnas.

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Dentre seus diferentes ramos de atuao, importante falar sobre a Braskem. uma petroqumica criada em 2002 por conta da integrao de outras 6 empresas, nica empresa da holding com capital aberto, o negcio com maior faturamento da empresa (cerca de US$ 23.800 milhes em 2011). Em 2010, a revista Engineering News-Record publicou seu ranking anual das Melhores Construtoras Internacionais e a Odebrecht apresenta as seguintes posies:

15 1

Construtoras Internacionais Linhas de Transmisso Subaquticas e Aquedutos

4 8

Construtora Internacional na frica Estradas

1 2 4 4 6

Saneamento e Galerias Pluviais Hidreltricas Pontes Abastecimento de gua Tratamento de gua e Dessalinizao

9 5 11 15 29

Esgoto e Resduos Transportes de Massa e Ferrovias Ramo de Transportes Ramo de Energia Construtoral Global

Tabela 3: Ranking das Melhores Construtoras Internacionais do Global Construction Sourcebook: Fonte: revista Engineering News-Record , 2010, Elaborao prpria

No mesmo ano a empresa teve um resultado de Receita Bruta de US$ 32.325 milhes, com um lucro lquido de US$ 1.673 milhes, sendo o negcio de engenharia e e construo a segunda maior fonte de receita da empresa (US$ 10.001 milhes), com pouco mais de 118 mil funcionrios e tendo exportado cerca de US$ 743,4 milhes em bens e servios. Hoje uma organizao composta de negcios diversificados atuando nos setores de Energia, Engenharia Ambiental, Engenharia e Construo,, Engenharia Industrial, Etanol e Acar, Infra Estrutura, leo e Gs, Qumica e Petroqumica, Realizaes Imobilirias e Operaes de Logstica. E esta presente em 4 continentes diferentes, em um total de mais de 18 pases, dos quais um merece uma ateno especial que Angola, objeto de estudo deste trabalho.

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4.2. Angola 37 anos de independncia

Angola um pas que teve sua colonizao feita pelos portugueses e desde 1975 uma pas independente. MENEZES (2000) apresenta um panorama do pas do ponto de vista econmico e social, das suas relaes com seus governos e a sociedade tribal angolana. Ele retrata em seu trabalho, que a base da economia de Angola era movimentada pelos regimes escravista, a explorao de mo de obra escrava atendia diversos mercados como colnias espanholas, a Oceania, a Europa, a Amrica do Norte, mas principalmente as prprias colnias portuguesas, com destaque para o Brasil que recebeu milhes de angolanos (MENEZES, 2000). Desde 1961, Angola esteve em constante conflito armado com Portugal em busca de sua independncia, e aps a Revoluo dos Cravos em Portugal em 1974, quando os militares tomaram o governo acabando com ditadura e apoiando a questo das independncias das coloniais. Culminando assim, em 1975, sua independncia de Portugal e o Brasil (em pleno o regime militar) foi um dos primeiros pases a reconhec-la (MENEZES, 2000). A questo social em Angola muito importante, e ajuda a entender as caractersticas das relaes de poder e poltica existentes no pas. Aps, a independncia o pas adotou um regime poltico socialista e entrou uma guerra civil marcada por conflito entre trs movimentos. Aquele que estava no poder e outros dois que estavam a margem do sistema poltico. Esse processo durou 27 anos, e em 2002 estimulada pelas mudanas do regime de sistema poltico para o multipartidarismo e aberta para economia de mercado, a guerra civil foi encerrada (ALMEIDA, 2011). Os resultados de quatro dcadas de conflitos armados so uma economia incipiente, uma sociedade com pouca orientao para o trabalho, cidades e infraestrutura destruda. Ou seja, um cenrio que demanda muitos investimentos para a reconstruo nacional. Para entender os mecanismos utilizados para a reverter este cenrio de um pis destrudo pela guerra, para uma noo em desenvolvimento interessante analisar caractersticas geogrficas, polticas, sociais e econmicas do pas. Segundo dados da Embaixada da Repblica de Angola no Brasil, Angola um pas com uma costa litornea de 1600 km de extenso (cerca de duas vezes e meia a costa do

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estado de So Paulo) o que lhe favorece com bastante opes para a construo de regies porturias. Tambm possui um potencial hidrogrfico bastante importante com grandes regies navegveis e grandes quedas de gua, sendo a energia hidreltrica a principal fonte de abastecimento energtico do pas. Tem com suas principais riquezas uma abundncia de minerais diamante e petrleo, sendo a explorao deste a principal fonte de renda nacional. As faixas de maior concentrao populacional encontram-se na faixa litornea central e ao norte do pas, onde encontram-se as regies como Luanda e Benguela, que so os principais centros urbanos de Angola. Segundo dados de 2010 do Departamento de Assuntos Econmicos e Sociais das Naes Unidades a populao total de Angola de cerca de e 19,082 milhes de habitantes, com uma expectativa de vida de 50 anos, e apresenta uma taxa analfabetismo de 55%, alm de uma taxa de desemprego de 24,7%. Ainda sobre aspectos econmicos do pas, segundo o relatrio publicado pela Ernst & Young sobre a atratividade do mercado africano para o ano de 2012 alguns indicadores chamam a ateno como o fato de na ltima dcada Angola ter sido economia que mais cresceu, na casa de 11.1% ao ano, mdia superior a da China (10.5% a.a.). O mais interessante aqui que das dez economias que mais cresceram nesse perodo seis so da frica subsaariana. Durante esse perodo, o pas atraiu mais de US$ 58 bilhes de investimento estrangeiro direto, sendo 80% dele destinado a operao de extrao de petrleo que um dos motores da economia representando, em 2009, 58% do PIB. O Produto Interno Bruto foi de US$ 84,9 bilhes (em 2010), e o pas tem uma taxa de inflao na casa de 11% ao ano, segundo dados do Banco Mundial. Nessa linha vale ressaltar que o custo de vida no pas no bom, segundo o estudo da Mercer que avalia as cidades mais caras para se viver, Luanda encabea a lista nos anos dois anos do estudo (2010 e 2011). Esse elevado grau de investimentos e taxa de crescimento refletem o trabalho realizado no pas para garantir sua reconstruo ajudando no crescimento da economia, pois se analisado em valores absolutos o PIB de Angola somente 66 maior do mundo. E seu ndice de facilidade de fazer negcios o classific-lo em 172 dentre 183 pases analisados, segundo o relatrio Doing Busines 2012. Completando o panorama sobre o pas fundamental entender com um pouco mais de detalhe a questo poltica do pas. O sistema poltico no pas o presidencialismo com o regime multipartidarista e desde a independncia em 1975, o mesmo partido esta no

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comando do pas sendo Jos Eduardo dos Santos, o presidente do pas h 37 anos, alm de desempenhar o papel de chefe das Foras Armadas Angolanas. O contexto poltico do pas uma questo que merece bastante ateno de sua populao, em funo de tanto tempo em guerra civil o pas ainda tem poucos mecanismos de transparncia e circulao de informao (existe apenas um jornal de publicao impressa diria no pas, que um veculo pblico). Segundo o Banco Mundial o ndice de transparncia, prestao de contas e corrupo de 2,5 (em uma escala de 1 a 6). Outro fato que alerta sobre a questo poltica no pas diz respeito a nova contituio aprovada em 2010, que encerra as eleies presidenciais por meio do voto popular e institui que o presidente passa a ser o chefe do partido com mais assentos no parlamento, podem cada cidado exercer no mximo dois mandatos como presidente. Curiosamente nos 37 anos de independncia o partido da situao sempre manteve a maioria dos assentos, podendo conferir a Jos Eduardo dos Santos, at mais dez anos como presidente da repblica.

4.3. Odebrecht & Angola 27 anos de operao

Quando em 1984, em meio implementao de sua estratgia de internacionalizao, a Odebrecht identificou em Angola a oportunidade de expanso para um novo mercado que tinha muito de familiar para a empresa. ZEBINDEN; OLIVA; GASPAR (2007, p. 100) descreve que no processo para fechar o primeiro contrato com o governo de Angola Pessoas de grande notoriedade e autoridades envolvidas na obra foram trazidas Bahia para ver a influncia angolana na cultura local, como parte da visita s obras j realizadas no segmento.. Depois disso, como consta nos informativos da Odebrecht, at setembro de 2011, foram 42 projetos concludos e 21 esto em andamento. Sendo que esta operao composta em 90% por angolanos, totalizando mais de 17 mil pessoas empregadas pela organizao. Segundo dados da BBC, a Odebrecht a maior empregadora privada de Angola. Esse trabalho rendeu empresa, em 2009, o prmio de a melhor empresa para se trabalhar na Angola, segundo pesquisa realizada pela KPMG. O primeiro projeto realizado no pas foi a construo da Usina Hidreltrica de Capanda um consrcio Brasil e Rssia, no qual a empresa russa, Technopromexport, seria

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responsvel pelo fornecimento e montagem de equipamento, a Eltrobras Furnas ficou responsvel pelo contrato e fiscalizao de infraestrutura e operao da usina, e a Odebrecht responsvel pelas construo de infraestrutura auxiliar (como vias de acesso ao canteiro de obras, moradias e escritrios). A obra no foi muito bem sucedida no quesito prazo, pois por conta do ambiente da guerra civil ela foi parada trs vezes, e s pode ser inaugurada em 2002 junto com o final da guerra. Durante esse perodo de guerra a empresa continuou fechando novos projetos no pas, mas prximo com a chega dos anos 2000 que a empresa cresce sua fora de operao. Atuando nos setores Imobilirio, de Bioenergia, Mineraco, Agronegcios, Energia e alguns projetos especiais que a operao em Angola tornou-se a maior fonte de receitas da empresa fora a operao brasileira. A Odebrecht descreve sua atuao no setor imobilirio como pioneira na construo de condomnios residenciais de alto padro, isso em 1998. Como destaque, no setor est construo do primeiro centro empresarial da Angola, o Belas Business Park em 2006 que representava um investimento total de US$ 340 milhes, e a construo do primeiro Shopping Center de Angola, o Belas Shopping, fruto de um investimento de US$ 35 milhes em conjunto da Odebrecht e uma empresa angolana. Em 2007, a empresa abriu a ETH Bioenergia, uma empresa do setor de Acar e lcool, e dois anos depois comea a investir em bioenergia em Angola. Comeando neste ano de 2012 a produzir acar para abastecimento do mercado interno. Operao em parceria coma empresa petrolfera estatal, Sonangol. A operao de minerao iniciada em 1991 e depois expandida em 1999 tambm um ponto forte dos trabalhos da Odebrecht, onde a empresa de minerao criada pelo grupo Odebrecht trabalha em parcerias com dias sociedades mineradoras locais na produo de diamantes que representavam, segundo a Odebrecht, em 2008 um receita de US$ 1,2 bilho. Do mesmo modo, a explorao de petrleo no bloco 16 junto da empresa estatal

Sonangol iniciada em 2002 o projeto de maior impacto econmico no pas, representando cerca de US$ 50 bilhes do total do PIB. A empresa em seus balanos social sempre caracteriza, o projeto guas de Luanda como o mais importante da empresa no pas, por ser uma obra de impacto social. Esse projeto amplia o abastecimento de gua para toda a populao da capital de Angola. O sucesso da implementao deste projeto permitiu a empresa realizar o mesmo projeto de saneamento e abastecimento para Benguela, o segundo maior polo econmico do pas.

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Dois projetos especiais valem ser mencionados, o primeiro o projeto Nosso Super que e a gesto de uma rede de distribuio de lojas de produtos alimentares do Governo angolano operada em parceria com a Odebrecht, iniciada em 2006. Essa a primeira rede de supermercados do pas com movimento mdio mensal de 1,2 milho de pessoas, fez parte do projeto a construo de 31 lojas e dois centros de distribuio, distribudos em 18 provncias. Segundo notcia da BBC em outubro de 2011, faz parte do contrato que 50% dos produtos comercializados na rede sejam de origem brasileira. Em 2010, o grupo criou a OLEX Importaes e Exportaes, empresa responsvel por apoiar os contratos internacionais da Odebrecht identificando, avaliando e qualificando fornecedores e mercados, alm de planejar a logstica de entregas e transporte. O segundo projeto o denominado Formao Trabalho e Desenvolvimento (FTD). Faz parte dos valores da organizao a educao pelo trabalho, isto , o aprendizado deve estar integrado com as prticas desempenhadas de cada uma das profisses. Alinha a isso, toda a operao global da organizao fundamentada pela pela prtica de sua filosofia empresarial, Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO), que visa a valorizao do Ser Humano. S no ano de 2010, a empresa investiu cerca de US$ 2,7 milhes em programas tcnicos, operacionais e estratgicos para a formao de seus funcionrios. Alinhado com essa prtica, a empresa a ajudou por meio do projeto FTD ajudou a desenvolver o SIAC, rgo do governo de Servio Integrado de Atendimento ao Cidado (similar ao Poupatempo em So Paulo). Criou o CINFOTEC (Centro de Formao Tecnolgica) dotado de equipamentos com tecnologia de ltima gerao onde o Senai Bahia entrou como parceiro na capacitao dos profissionais responsveis pelos cursos de mecnica e produo, eletricidade e mecatrnica, tecnologia de informao e comunicao, e metrologia. Construiu tambm as instalaes da Escola de Hotelaria e Restaurao para formar profissionais no setor de turismo e hotelaria. E por fim criou a Cidadela Jovens de Sucesso, destinado para jovens de 14 a 18 que vivem em situao de risco, que funciona como um escola em regime de internato e funciona em um programa de ensino mdia profissionalizante.

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4.4. A relao do BNDES com financiamento de operaes internacionais

O Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) como descrito em seu site na internet hoje o principal instrumento de financiamento de longo prazo para a realizao de investimentos em todos os segmentos da economia, em uma poltica que inclui as dimenses social, regional e ambiental.. Ele desempenha um papel importante nas operaes internacionais de empresas brasileiras. A prtica de financiar a empresas brasileiras em projetos fora do Brasil gera discusso, por entender-se que esto sendo direcionados recursos para fora do pas, enquanto obras nacionais no conseguem financiamento para o desenvolvimento no prprio pas. Em 2006, O BNDES criou uma linha de crdito de US$ 1,75 bilho para financiar obras de infraestrutura em Angola. Desde ento, essa linha de crdito vem sendo expandida em funo da alta demanda pelos financiamentos. Em 2008, aprovou um financiamento de US$ 70 milhes para a construo de uma usina de acar que um projeto uma parceria da Odebrecht (40%) com as angolanas Damer (40%) e Sonangol, a estatal do petrleo (20%). Essa linha de crdito, no dia 27 de abril o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior informou que o BNDES expandiu para US$ 2 bilhes com a contrapartida de governo de Angola manter um saldo em conta garantia no Banco do Brasil equivalente a 20 mil barris de petrleo/dia. Antes dessas linhas de crditos serem criadas, a Odebrecht j buscava outros tipos de fontes de financiamentos. Para viabilizar suas obras, a companhia empresa mantinha em Washington , um escritrio cuja funo especfica era cuidar da papelada e do lobby para a liberao de verbas, estando bem perto das sedes dos organismos multilaterais de financiamento como o Banco Internacional de Desenvolvimento e o Banco Internacional de Reconstruo e Desenvolvimento. Esse interesse do governo brasileiro nos paises africanos no recente, em 2008, o BNDES emprestou US$ 477 milhes a empresas brasileiras com operaes na frica; em 2010, o valor subiu para US$ 649 milhes. A questo dos investimentos no continente africano faz parte da pauta de discusses do banco. Fato que, dia 3 de maio de 2012 o banco promoveu sobre investimentos

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na frica, para discutir questes como oportunidades, desafios e mecanismos para cooperao econmica. A Odebrecht utiliza com bastante uma das principais tomadoras desses financiamentos do BNDES para suas operaes internacionais, j em 2004 tomou emprstimo de US$ 165 milhes para um projeto na Venezuela. Na Tabela 4 possvel ver o volume de crdito recebido pela empresa nos anos de 2001 a 2008, de um total de US$ 3,35 bilhes disponibilizados pelo BNDES, US$ 2,34 bilhes foram captados pela empresa, e cerca de 24% desse valor foi destinado para Angola.

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Tabela 4:Projetos/obras a que se destinam exportaes de servios e bens associados Fonte: Arquivo disponivel no blog do Senador Alvaro Dias (acessado em 20 de abril de 2012).

O ambiente de negcios com o pas se mostra to favorvel que o BNDES j estuda expandir o modelo das linhas de crditos de Angola para outros pases como Gana e Moambique, segundo o superintendente da rea de exportaes do BNDES em matria publicada pelo Valor Econmico (2012).

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4.5 Agendas do Governo brasileiro

Na ltima dcada, sob o Governo Lula, a pauta sobre a poltica externa brasileira para pases da frica foi intensificada. De acordo com o relatrio Ponte Sobre o Atlntico BANCO MUNDIAL; IPEA (2011) durante os anos de 2003 a 2010 houve 12 misses frica, sendo visitados 23 pases. Foi realizado um trabalho de abertura ou reativao de embaixadas tendo hoje o Brasil a representao diplomtica em 37 dos 54 pases que compe o continente africano. Houve, tambm, uma preocupao com renegociao das dividas externas dos pases. Com Angola, especificamente, durante o Governo Lula assinou 40 acordos comerciais, e por consequncia disso instalou um escritrio da Agncia Brasileira de Promoo de Exportao e Investimentos (APEX) no pas. A atual presidente Dilma

Rousseff, manteve a mesma linha poltica e no seu primeiro ano j fez visitas a Angola e Moambique. O mercado angolano chama ateno, pois durante seu processo de reconstruo do pas um estudo do Standard Bank mostra que 200 empresas brasileiras j expandiram suas operaes para a frica. E um dos principais fatores dessa atratividade apontado pelas taxas de retorno de investimentos em Angola comparado a outros pases. A Odebrecht, nos ltimos anos esteve presente tambm nas agendas do governo em outros ambientes. Entre 2005 e 2010, o presidente Lula, homenageou quatro representantes da Odebrecht com a condecorao da Ordem do Rio Branco, que visa reconhecer os trabalhos realizados de impacto nas relaes internacionais que meream ser reconhecidos como auxlio ao Governo brasileiro. Vale o destaque para a condecorao do responsvel por Desenvolvimento de Negcios da Odebrecht Amrica Latina e Angola. Outro ponto que coloca a Odebrecht na agenda do Governo brasileiro levantado pelo estudo realizado por LAZZARINI et al. (2011) apresentado no jornal O ESATDO DE SO PAULO: empresa que elege mais polticos recebem mais recursos do BNDES. O estudo mostra uma forte correlao entre o financiamento a campanhas polticas e aprovao de mais recursos de financiamento pelo BNDES. No Site AS CLARAS, possvel ter acesso ao valor investido por 12 construtoras na campanha de presidente Dilma Rousseff, que totalizam um valor de R$ 28,4 milhes, e em reportagem do ESTADO DE SO PAULO so publicados que esse mesmo grupo recebeu, aproximadamente no mesmo ano de 2010, R$

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1,25 bilhes de financiamento do BNDES. Tais levantamentos chamaram a ateno da sociedade e o deputado federal Lcio Vieira Lima (PMDB-BA) props o PROJETO DE LEI 1975/2011 que quer proibir a doao a campanhas polticas, feita por construtoras e prope tambm alteraes na quantidade de candidatos que cada partido de ter. O projeto esta hoje em andamento na Cmara dos Deputados.

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5 ANLISE DE DADOS

Seguindo a evoluo do mtodo de pesquisa proposto para este trabalho, este captulo tem por objetivo responder o problema de pesquisa, aplicando os conceitos apresentados no referncial terico no aos dados levantados com relao a Odebrecht e Angola. O problema de pesquisa apresentado questionava a existncia de evidncias que comprovassem a utilizao de estratgias de no-mercado por parte da Odebrecht em sua operao em Angola. Esse problema de pesquisa foi subdividido em oito perguntas, para facilitar a identificao de dados,fatos e eventos que ajudassem a responder a pergunta deste trabalho. Como descrito, o mtodo de pesquisa buscava aplicar dois modelos tericos de formulao de estratgias de no mercado. Para responder as subperguntas referentes a antecedentes, tipos de estratgias, implementao e resultados de estratgias de nomercado ser utilizado o modelo de HILMAN;KEIM; SCHULER (2004) que prope quatro componentes de estratgias de no-mercado. E para responder as perguntas sobre atores, interesses, arenas, informaes e ativos necessrios para as empresas resolvem questes relacionadas a no-mercado ser utilizado o modelo de BACH; ALLEN (2010) que prope o modelo de criao de estratgias de no-mercado Quadro (IA).

5.1. Modelo Dos Componentes de Estratgia de No-mercado

O propsito desde modelo permitir um panorama de como as diferentes atividades das empresas (sejam elas diretamente relacionadas ou no) podem compor caractersticas de utilizao de estratgias de no-mercado. Vale ressaltar que dos quatro componentes, no ser discutido o fator resultado. Entende-se como uma limitao de escopo e tempo para este trabalho analisar a criao de valor pelas empresas por meio de suas estratgias de nomercado.

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5.1.1. Antecedentes de Estratgias de no-mercado

Como apresentando anteriormente, os antecedentes

das estratgias de no-

mercado podem ser divididos em dois blocos. O primeiro que analisa uma perspectiva interna da estratgia de no-mercado apresenta os tipos de antecedentes de firma. O segundo bloco, que analisa uma perspectiva mais externa avalia os antecedentes de questo, industria e ambiente institucional. So antededentes de firma a dependncia no governo, o nvel de diversificao da empresa, e a idade da mesma. Segundo MARTIN (1995) o nvel de dependncia da empresa no governo pode ser confirmado pelo nvel de exportao da Odebrecht. Como mostrado na Tabela 4 no perodo de 2011 a 2008 a Odebrecht exportou cerca de US$ 2,35 bilhes em bens e servios financiados pelo BNDES sendo 16,87% destinados a Angola. Alm disso, se analisados os projetos da empresa no pas percece-se que em todos eles o cliente a iniciativa pblica, ou por meio de contratos com o governo ou por meio de consrcios com diversos pases. Com relao ao nvel de diversificao da empresa, a holding Odebrecht apresenta uma estrutura composta por 15 empresas diferentes em baixo da holding, sendo uma delas de capital aberto e tem a maior receita do grupo. E dessas a operao Angola conta com quatro delas (Odebrecht Engenharia e Construo, ETH Bioenergia, Odebrecht Oil & Gas e Odebrecht Minning Services esta ltima foi uma empresa criada especialmente para a explorao de diamantes em territrio angolano). O ltimo antecedente de firma que chama a ateno no caso a idade da empresa. BARON (19995) e BODDEWYN (1994) dizem que enquanto empresas novas precisam criar comits de atividades politicas, empresas com maior idade conseguem pela experincia de mercado, reputao e credibilidade fazer escolhas e ter sucesso com suas atividades de nomercado. Fato evidenciado pela presena nos ltimos anos de lderes de operaes internacionais da Odebrecht recebendo do governo brasileiro homenagens da Ordem do Rio Branco. Homenagem que caracteriza a contribuio de um indivduo ou entidade para o desenvolvimento das relaes internacionais do Brasil com os pases com quem operou. O outro tipo de antecedente de indstria que avalia a capacidade, do setor do qual a empresa faz parte, em se movimentar em conjunto visando um interesse em comum do bloco. A maior evidncia aqui o levantamento publicado no ESTADO DE SO PAULO

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que mostra o setor das construtoras, representado por 12 empresas financiando a campanha da presidente Dilma Rousseff, em 2010, com R$ 28,4 milhes. Financiamento que se tornou bastante interessante para o setor que recebeu do BNDES, no mesmo ano, financiamentos em um total de R$ 1,25 bilhes. Nenhum dos dados levantados ajudou a evidenciar claramente a presena de

antecedentes institucionais da empresa em relao a sua operao com Angola. Os antecedentes de assuntos de competio refletem a questo de competio de no-mercado. Uma evidncia levantada no documento da ERNST & YOUNG (2012) que apresenta o Brasil fora dos cinco pases que mais investimentos em Angola, e a China aparecem em primeiro lugar. O pas asitico vem ganhando notoriedade em Angola por grandes projetos que vem realizando, no entanto possvel observar uma vantagem competitiva da Odebrecht frente s outras construtoras chinesas para fechamento de novos projetos, pois as chinesas usam de mo de obra em sua maioria chinesa (por ser mais barata) contra a estratgia de 90% de angolanos na Odebrecht. Estratgia essa bem vista por gerar desenvolvimento para o pas.

5.1.2. Tipos de Estratgias de No Mercado

Os tipos de estratgias possveis deste componente discute a questo de posicionamentos prativos X reativos das empresas, as caractersticas das avbordagens dos relacionamentos da empresa no pas, seu nvel de participao em atividade de nomercado e as opes estratgicas. Para os dois primeiros pontos no h dados levantados que caracterizem evidncias para esses pontos do componente. No entanto, se analisarmos a situao em que a Odebrecht esteve presente nas misses de visita do Governo brasileiro no pas (durante 2003-2010), misses essas que possibilitaram a assinatura de 40 acordos de comerciais Brasil- Angola. E alinhando isso com a questo de financiamento da campanha presidencial em 2010, com o fato de em 2012 a linha de crdito do BNDES ter sido expandida pela quinta vez desde sua criao em 2005, percepbe-se que o nvel de participao da empresa em questes polticas gerou resultados para sua atuao no no-mercado.

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5.1.3. Organizao para Implementao

Esse ccomponente discuti a capacidade de integrar estratgias de no-mercado com estratgias de mercado. Aqui a evidncia confrontar o trabalho de BRITO; OLIVA (2009) que definem as 8 estratgias de internacionalizao da Odebrecht, e ver que no item 1, ela se utilizou da relao com o governo brasileiro para entrar no pas em joint venture com a Furnas quando fechou o primeiro contrato em 1984.

1. A odebrecht sempre atuou externamentesob o regime de consrcios, acordos, joint-ventures e outras formas de associao com outras empresas locais, brasileiras e at outras grandes firmas globais. Embora no seja uma opo totalmente descartada, as compras e aquisies de outras empresas no pas-alvo tm sido, atualmente, desaconselhadas; 2. Criar e aprimorar uma estrutura administrativa interna que favorea os processos de internacionalizao; 3. Procurar desenvolver relaes com empresas e empresrios locais e contratar o maior nmero possvel de mo-de-obra local; 4. Procurar pases com o menor risco possvel quanto aos ambientes polticos, empresariais e operacionais; 5. Procurar mercados-alvos ou ir para onde houver interesse do governo brasileiro em estreitar relaes com o pas-cliente; 6. Adotar polticas inovadoras de remunerao e desenvolvimento profissional das equipes, promovendo ao mximo o engajamento de profissionais locais com objetivos de promover a motivao, integrao e aceitao da empresa pelas comunidades locais. 7. Utilizar a capacidade de contribuio brasileira aos empreendimentos, inclusive mediante a transferncia de tecnologia com o objetivo de criar redes permanentes de relacionamentos pessoais, empresariais, tcnicos e cientficos. 8. A empresa procura, na escolha de projetos que vai se engajar, que estes sejam auto-sustentveis. Preferencialmente, com impactos na balana comercial, pela substituio de importaes ou pelo aumento das exportaes locais. Projetos como estradas, usinas hidreltricas, portos, aeroportos e outros podem se encaixar nessa diretiva. Fonte: BRITO; OLIVA,2009, p. 22

No item 5 evidencia-se a relao com o BNDES para garantir os investimentos contratados pelo governo de Angola. No item 6 sua articulao poltica com o governo local para criar sua operao nica de extrao de diamantes e administrar toda a rede de super mercados do pas (centro de distribuio, logistica , e operao do varejo); No item 7 investir na educao de seus funcionrios um dos valors da empresa, mas fechar um contrato para construir as ETECS em Luanda e levar o SENAI-BA para ser a organizao que define os

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cursos,os contedos e os materiais que sero ensinados so evidncias da capacidade de implementar estratgias de no-mercado

5.2. Modelo de Criao de Estratgias de No-Mercado Quadro (IA)

A contribuio esperada deste modelo, em contraste com o panorama criado no modelo anterior, utilizar o processo de criao de estratgia de no-mercado previsto pelo quadro (IA) para identificar em casos especfico todo os conjunto de evidncias que constituem uma estratgia de no-mercado. Assim, sero analisados quatro casos escolhidos que possibilitam ver a formao das estratgias de no-mercado desenvolvidas pela empresas para atuar em diferentes negcios e em pocas diferntes.

5.2.1. Caso: Projeto de Minerao

A operao de explorao de jazidas de diamante um dos projetos mais antigos da Odebrecht na Angola. A operao foi iniciada em 1991 e depois expandida em 1999 e continua at hoje com uma contribuio importante para o PIB do pas, mas mais importante contribuio do desenvolvimento da parte interior e menos desenvolvida do Pas. Com a independncia de Portugal o pas precisava desenvolver indstrias para fazer a ecnonomia crescer. Assim, foi criada a Sociedade Mineira de Catoca, uma empresa composta por 4 scios a Empresa Nacional de Diamantes de Angola, uma empresa russa e otra holandesa, alm claro da Odebrecht. O fato interessante que deve ser observado que a Odebrecht criou uma empresa de minerao, a Odebrecht Minning Services especialmente para operar neste projeto. A Odebrechet contou com know-how adquirido com operaes de perfurao de poos de petrleo que tinha no Brasil para conheciemento do tipo de operao necessria para a realizao desse projeto. O principal interesse da Empresa aqui fica evidente que era

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garantir sua consolidao no mercado angolano, uma vez que por causa da guerra civil ainda no tinha terminado seu prijeto inial de cosntruo da Usina Hidreltrica de Capanda. O sucesso dessa manobra estratgica permitiu que a Odebrecht estivesse a frente da expanso desse projeto em 1999, com a criao da Sociedade de Desenvolvimento Mineiro, um mercado que movimentou cerca de US$ 20 milhes em 2008.

5.2.2. Caso: Projeto de Explorao Petrolfera

A prospeco do Bloco 16 marca um novo estgio de crecimento e oportunidades da Odebrecht em Angola. A concesso do projeto datada do mesmo ano do final da guerra cvil, onde o governo necessitava transparecer a capacidade de desenvolvimento econ6omicco apra servir de termmetro para a sociedade. O projeto era um joint venture entre a recm craida espresa estatal petrolfera , Sonangol, e empresas da dinamarca e estados unidos. Essas com interesses claros de poder operar em novos mercados com explorao inicial de petrleo, e potencial de crescimento. A Odebrecht j tinha experincia com projetos de explorao de petrleo em plataformas em alto mar. E hoje, esse mercado tornou-se responsavel por 58% do PIB de Angola, e a moeda de troca que garantiu a expanso da linha de crdito do BNDES para Angola em abril de 2012. O acordo expandia a linha de crdito para US$ 2 bilhes no ano e pedia em contra partida a garantia de depsito do equivalente a 20 mil barris de petrleo/ dia no Banco de Brasil.

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6 - CONCLUSO

Ao trmino deste trabalho se faz necessrio a retomada do objetivo deste que era Identificar indcios de padres de estratgias de no-mercado da Odebrecht na sua operao de Angola. O referencial terico formulou as bases necessrias para no s o entendimento dos conceito de ambiente e estratgia de no-mercado, mas possibilitou entender como que a insero de um pensamento estatgico fundamentado nas relaes de poder e poltica em um contexto sociolgico e sistmico, no podem ser neglignciadas na agenda de formulao estratgica das emrpesas. Por meio das informaes levantadas conseguiu-se responder as principais indagaes e mostrar por dois modelos que h evidncias de estratgias de no-mercado na operao Odebrecht Angola. A contrbuies dos modelos utilizados serviu para responder a questo de pesquisa de forma abrangente dando um cenrio geral das estratgias de no-mercado, e tambm para observar in loco casos na operao que a formulao das estratgias se fez necessria. Pelo modelo de HILLMAN; KEIM; SHULER o panorama geral da empresa e suas atividades foi caracterizando estratgias de no-mercado para alavancar sua operao na Angola. E pelo modelo de BACH; ALLEN, observa-se com exemplos de algumas operaes como as perguntas do Quadro (IA) so respondidas e mostram que h um processo evidente de formao de estratgias de no mercado dentro das estratgias de internacionalizao da odebrecht. Para trabalhos futuros o alerta fica para a necessidade de se discutir os resultados gerados a partir dessas estratgias de no-mercado, ou seja, se a empresa a formulando estratgias a apartir de uma perspectiva sociolgica possa gerar valor para suas partes interessadas.

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