Zielorientierte Projektplanung (ZOPP)

1. Was ist ein Projekt?

Problem

Ausgangslage
Problem Problem

Projekt
Problem

Ziel: Verbesserte Situation

Pr obl em

Ein Projekt bedeutet zukunftsgerichtetes Handeln: Projekte sollen in einem definierten Zeitrahmen und mit bestimmten Mitteln erfolgreich eine Ausgangssituation verndern. Dies bedeutet, Probleme zu lsen oder zu verkleinern. Der Weg zum Ziel kann dabei lnger oder krzer sein, je nachdem wie effizient man sein Projekt plant. Um effizient zu sein, ist es wichtig, nicht einfach so drauflos zu handeln, sondern geplant und zielgerichtetet vorzugehen. Dafr sind drei Fragen wichtig: ? Was ist der Ist-Stand? (Ausgangsprobleme, Rahmenbedingungen) ? Welchen Zustand mchte ich / mchten wir erreichen? (Zielsetzung) ? Wie komme ich / kommen wir dahin? (bentigte Mittel und Schritte) Diese drei Fragen sind die Grundlage erfolgreichen Projektmanagements. 2. Phasen eines Projekts Die meisten Projekte werden von organisierten Gruppen (z.B. SV, Vereine oder Unternehmen) gemacht, finden also im Rahmen einer Organisation statt. Im Projektmanagement werden verschiedene Phasen und Prozesse unterschieden, die aufeinander aufbauen und untereinander eng verbunden sind.

Organisation

Konzeption

Vorbereitung

Durchfhrung

Evaluation

Monitoring (Erfolgskontrolle)

Konzeption: In dieser Phase wird das Projekt definiert: Welche Probleme werden angegangen, welche Ziele verfolgt das Projekt, welche Mittel und Ressourcen stehen innerhalb der Organisation zur Verfgung oder mssen von auen beschafft werden, wie kann sinnvoll und strategisch vorgegangen werden, wer ist am Projekt zu beteiligen oder einzubeziehen? Am Ende der Konzeptionsphase steht ein schriftliches Konzept, das einen Aktionsplan mit Erfolgsindikatoren, Terminen und Verantwortlichkeiten beinhaltet. Auf dieser Grundlage wird entschieden, ob das Projekt durchgefhrt werden kann und soll oder ob das Konzept verworfen oder angepasst werden muss.

Vorbereitung: In dieser Phase spielt Kommunikation ein groe Rolle: Personen mssen gesucht, berzeugt oder informiert werden, Mittel werden mobilisiert oder angeschafft, Abmachungen werden getroffen, evtl. Vertrge geschlossen und erste Ausgaben werden gettigt. Bei der Vorbereitung ist es auch wichtig, mgliche Widerstnden oder Pannen zu bercksichtigen. Anhand des Konzepts kann berprft werden, ob alles nach Plan luft, oder ob es an bestimmten Stellen hakt und das Projektkonzept in Details nachgebessert werden muss. Von einer sorgfltigen Vorbereitung hngt die erfolgreiche Durchfhrung ab. Durchfhrung: Dies ist die heie Phase des Projekts. Bei einer guten Vorbereitung sollten alle Personen und Mittel zu Verfgung stehen, alle Beteiligten sollten auf ihre Rolle vorbereitet sein und wissen, was zu tun ist. Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege sind in einem finalen Aktionsplan klar strukturiert, so dass flexibel reagiert werden kann, wenn etwas schief geht. Whrend der Durchfhrung sollte dokumentiert werden, was gut geklappt hat und was nicht und ob die Beteiligten mit dem Projekt zufrieden und die Ziele erreicht worden sind. In der Durchfhrung ist damit bereits die Evaluation eines Projektes angelegt. Evaluation: Die Evaluation ist die finale Bewertung des Projekts. Was ist gut gelaufen? Was weniger? Wie haben die verschiedenen Beteiligten das Projekt bewertet? Sind die Projektziele erreicht worden? Ist der Aufwand dem Ergebnis angemessen? Diese Fragen zu stellen ist wichtig, um Antworten auf folgende Frage zu finden: Was kann das nchste Mal besser gemacht werden? Die Evaluation ist wichtig, um bei einem nchsten Projekt Fehler nicht zu wiederholen. Wissen und Erfahrungen aus einem Projekt mssen also in der Organisation gespeichert werden, um sie auf neue Projektkonzepte bertragen zu knnen. Dies nennt man auch Wissensmanagement. Monitoring (Erfolgskontrolle): Die Analyse von Schwierigkeiten, Mngeln oder Fehlern eines Projekts findet allerdings nicht erst zum Schluss statt. In allen Phasen ist es wichtig, den Verlauf und Erfolg eines Projekts kontinuierlich zu beobachten. Dieser Prozess heit Monitoring und beginnt schon bei der Konzeption: Ist das Konzept realisierbar? Knnen sich alle mit ihm identifizieren? Knnen Fortschritte und Erfolge sinnvoll nachvollzogen werden? Muss das Konzept also verworfen oder berarbeitet werden? hnliche Fragen stellen sich in der Vorbereitung: Luft alles nach Plan? Liegt das Projekt im zeitlichen Rahmen? Fallen Beteiligte oder Ressourcen aus? Knnen sie ersetzt werden oder mssen die Ziele und Aktivitten des Projekts angepasst werden? 3. Zielorientierte Projektplanung (ZOPP) ZOPP ist eine Konzeptions- und Planungsmethode fr Projekte, die in der Entwicklungszusammenarbeit entwickelt wurde. Die Methode definiert verschiedene Analyse- und Planungschritte, die zur Konzeption von Projekten sinnvoll sind. Analysieren heit hier das Beantworten elementarer Fragen bzgl. der Ausgangslage, der Zielstellung und der zu Verfgung stehenden Mittel und Ressourcen. Auf dieser Grundlage werden Aktivitten geplant und in einem Aktionsplan abgebildet. ZOPP funktioniert wie ein Rad: Auf der Grundlage des Aktionsplans kann der Projektverlauf beobachtet werden (Monitoring). Wenn es Probleme gibt, werden die Schritte von ZOPP neu durchlaufen: Probleme im Projekt werden analysiert, neue oder vernderte Ziele vereinbart, berlegt, welche Beteiligte oder Ressourcen fehlen, die Planung angepasst und der Aktionsplan aktualisiert.

Mit ZOPP kann man ein Denken in Projekten lernen. Die Methode eignet sich aber insbesondere zum Projektmanagement in Gruppen, also z.B. in der Schlervertretungsarbeit oder in der Arbeit in Projektgruppen oder Initiativen. Dabei ist es wichtig, die einzelnen Schritte zu begreifen. Bei der Projektkonzeption in Gruppen sind entsprechende Moderations- und Visualisierungsmethoden wichtig, um mglichst alle zu beteiligen und die Ergebnisse jedes Schritts zu dokumentieren und weiterzuverarbeiten. 3.1. Problemanalyse In der Problemanalyse werden Probleme aufgetan, benannt und geordnet. Der erste Teil der Problemanalyse besteht im Brainstorming: a) An welchen Stellen knnen berhaupt Probleme auftauchen? In einem ersten Schritt ist es wichtig, mgliche Knackpunkte zu benennen. Diese kann man auf rote DIN-A-4 Bltter zu schreiben. Knackpunkte sind die Gruppen, Personen oder Dinge, von denen viel abhngt. An einer Schule sind z.B. die Lehrer ein Knackpunkt, von ihnen hngt der Unterricht und vieles mehr ab, genauso gut kann aber auch der Zustand des Schulgebudes ein Knackpunkt sein, denn davon hngt es mit ab, ob SchlerInnen sich an ihrer Schule wohl fhlen. Ein Knackpunkt der SV kann z.B. die Kommunikation im Team sein oder das Wissen der SchlerInnen ber die SV b) Worin liegen konkret die Probleme? In einem zweiten Schritt werden ausgehend von den Knackpunkten die Probleme benannt. Dabei geht es darum, konkrete Punkte auf kleine rote Karten zu schreiben. Hierbei sollte man jedes Mal fragen: Gehts noch konkreter? Langweiliger Unterricht ist zwar ein Problem, kann aber noch konkreter benannt und in mehrere Probleme aufgespalten werden: Lehrer wenden immer die gleichen Methoden an. Hierbei muss es nicht nur um Probleme gehen, man kann auch gesondert aufschreiben, was richtig gut luft das sind dann sogenannte (+)-Karten. Auch diese Informationen knnen wichtig fr die weiteren Schritte sein. Der zweite Teil der Problemanalyse besteht darin, Zusammenhnge zwischen den Problemen herauszufinden und sie zu hierarchisieren. a) Welche Beziehungen besteht zwischen den Problemen? Karten mit Problemen, die voneinander abhngen werden untereinander geklebt, die Beziehung zwischen ihnen mit Pfeilen dargestellt (->, <->). So werden Problemzusammenhnge und bereiche (Cluster) sichtbar, die nun dann mit Oberbegriffen benannt werden sollten. b) Welche Probleme werden als die wichtigsten wahrgenommen? Jedes Mitglied der Gruppe kann die Schwere der Probleme durch Klebepunkte kennzeichnen und damit Prioritten setzen (z.B. kein Punkt: weniger schwerwiegendes Problem, ein Punkt: entscheidendes Problem, zwei Punkte: Hauptproblem). Es knnen ja schlielich nicht alle Probleme auf einmal gelst werden. 3.2. Zielanalyse Der erste Schritt der Zielanalyse besteht aus der Analyse der Probleme. Welche Probleme mssen zuerst angegangen werden (Prioritten) und welche knnen berhaupt sinnvoll in Angriff genommen werden? In der Zielanalyse werden zwei Arten von Zielen definiert: a) Zu den Problembereichen werden zunchst Oberziele formuliert. Oberziele sind bergeordnete Ziele, die anzeigen, wozu ein Projekt einen Beitrag leisten kann. Beispiel: gutes Schulklima oder abwechslungsreicher Unterricht

b) Zu jedem Oberziel werden dann Projektziele formuliert. Diese definieren, was ein Projekt als Beitrag zu einem Oberziel leisten soll. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass die Ziele smart (engl.: klein, clever, schlau, intelligent) sind: S wie spezifisch M wie messbar A wie akzeptabel R wie realistisch T wie terminiert Das bedeutet: Die Ziele sollten ein spezifisches Problem betreffen, messbaren Erfolg anpeilen, fr alle Beteiligten akzeptabel, mit vorhandenen Personal und Ressourcen durchfhrbar und in einem abgesteckten Zeitrahmen erreichbar sein.
Beispiel: Abwechslungsreicher Unterricht ist unspezifisch (Unterricht ist ein weites Feld), schwer zu messen (was bedeutet abwechslungsreich?), fr viele LehrerInnen ein problematisches Ziel (Ich muss doch auf die Arbeiten vorbereiten!), z.B. aufgrund fehlender Ausbildung nicht immer realistisch und durch ein Projekt einer SV kaum zu verndern und damit ein ewiges Unterfangen, das keinen absehbaren Erfolg garantiert. Eine Projektwoche dagegen leistet einen spezifischen Beitrag zu dem Oberziel abwechslungsreicher Unterricht, ist messbar (findet statt und wird von den SchlerInnen als Abwechslung empfunden), mit entsprechenden Argumenten knnen LehrerInnen, SchlerInnen und Eltern berzeugt werden, eine Projektwoche kann durch die SV in der Schulkonferenz angeregt werden und ist damit ein realistisches Vorhaben und sie hat einen Termin und zeitigt damit absehbaren Erfolg.

SMART-Ziele sind Ziele zu denen sich Indikatoren und Termine finden lassen zwei Dinge die fr die weitere Projektplanung wichtig sind. 3.3. Potential- und Beteiligtenanalyse Fr die weitere Projektkonzeption ist die Analyse von Beteiligten und Ressourcen wichtig, um Mglichkeiten und Widerstnde zu identifizieren und von Anfang an zu bercksichtigen. In diesem Schritt kann mit der SWOP-Tabelle gearbeitet werden:

trengths
intern

eaknesses

Interne Strken, um die Ziele zu erreichen: Was knnen wir? Was haben wir?

Interne Schwchen, die der Zielerreichung im Weg stehen: Was knnen wir nicht, woran mangelt es? ? Was brauchen wir also? -

Beteiligte Ressourcen

otentials
extern

bstacles

Externe Potentiale, um die Ziele zu erreichen: Wer kann uns helfen? Worauf knnen wir zurckgreifen?

Externe Widerstnde: Wer steht uns im Weg? Wen mssen wir berzeugen? Welche Rahmenbedingungen hindern uns?

Aus dieser Tabelle knnen Schlussfolgerungen gezogen werden: ? Welche Beteiligte mssen wo mit welchen Argumenten berzeugt werden? Woher und mit welchen Argumenten knnen wir fehlende Ressourcen beschaffen? 3.4. Projektplanung Die erste Phase der Projektplanung besteht im Projektdesign. Dabei sind die Erkenntnisse aus der Potential- und Beteiligtenanalyse wichtig, um die Frage zu beantworten: Mit welchen Schritten knnen die konkret gesetzten Ziele (Unterziele) erreicht werden?

Ziel
z.B.: Einrichtung einer Projektwoche 1. Konzeptpapier ausformulieren 2. Verbndete bei Schulleitung, Lehrern und Eltern suchen, Anregungen fr Konzeptpapier holen 3. Konzept in der Schulkonferenz vorstellen, diskutieren und abstimmen lassen Die zweite Phase besteht in der detaillierten Planung der Schritte. Dazu ist die Analyse wichtig, was jeder einzelne Schritt, konkret an Personen, Zeit und Ressourcen bentigt. Ein gutes Instrument ist dazu die sogenannte Work-Breakdown-Structure: In einem Diagramm wird jeder Schritt in Einzelschritte aufgespalten, wobei immer gefragt wird: Welchen Aufwand bedeutet das? Konzeptpapier erstellen

Erste Fassung erstellen

Feedback bei Lehrern und Eltern einholen

Papier layouten

2 Personen mal 2 Stunden Arbeit

6 mal 20 mintige Gesprche fhren

2 Stunden Arbeit

3.5. Aktionsplan Auf der Grundlage der Projektplanung kann nun ein Aktionsplan erstellt werden, der die einzelnen Schritte, Termine (Deadlines), Erfolgsindikatoren und Verantwortliche abbildet.

Termine Schritte

1.3. Erste Fassung erstellen 2 Din-A-4 Seiten liegen vor

1.3.

15.3.

20.3. Layout

30.3. Vorlage in der Schulkonferenz Schulkonferenz stimmt positiv ab ? Projektwoche wird durchgefhrt Schlersprecher

Feedback einholen und einarbeiten Konstruktive Vorschlge aufgenommen

Indikatoren fr Erfolg

Prsentationsfhige Tischvorlage erstellt Hannes

Verantwortliche

Petra

Petra und Michael

3.6. Ergebnisanalyse und Monitoring (Erfolgskontrolle) Oberziele, Projektziele, Projektschritte und Aktionsplan bilden die Grundlage, um ein Projektpapier zu erstellen. Dieses kann in Gremien- oder Teamsitzungen vorgelegt werden und dient als Grundlage fr eine Entscheidung pro oder contra das Projekt. Es kann auch entschieden werden, dass das Konzept Mngel beinhaltet und berarbeitet werden muss. Sollte das Projekt zur Vorbereitung und Durchfhrung freigegeben werden, kann das Projektpapier mit dem Aktionsplan zur Kontrolle der Termine und des Projekterfolgs genutzt werden. Ein Projektleiter oder ein Monitoringbeauftragter hat nun die Aufgabe, Verantwortliche an Deadlines zu erinnern, oder die Ergebnisse der einzelnen Schritte zu berprfen. Gegebenenfalls mssen Ziele und Projektdesign neuen Gegebenheiten angepasst werden. Aus diesem Grunde ist eine kontinuierliche berprfung der Projektergebnisse wichtig.