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FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

A GESTO DA LOGSTICA EM EMPRESAS DE ROCHAS ORNAMENTAIS: UM ESTUDO DE CASO COMPARATIVO

Dissertao apresentada Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas EBAPE, Fundao Getulio Vargas, como requisito parcial para a obteno do Ttulo de Mestre em Administrao Pblica e Empresarial

MARCO ANTNIO NUNES BASTOS NOVEMBRO DE 2001

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FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

A GESTO DA LOGSTICA EM EMPRESAS DE ROCHAS ORNAMENTAIS: UM ESTUDO DE CASO COMPARATIVO

DISSERTAO DE MESTRADO APRESENTADA POR MARCO ANTNIO NUNES BASTOS

E APROVADA EM _______/_______/__________ PELA COMISSO EXAMINADORA:

PROF. ALEXANDRE LINHARES ORIENTADOR DOUTOR EM PESQUISA OPERACIONAL

PROF. EDUARDO AYROSA DOUTOR EM: MARKETING

MEMBRO DA BANCA

PROF. WERTHER JACQUES VERVLOET DOUTOR EM: CINCIA DA INFORMAO

MEMBRO DA BANCA

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BASTOS, Marco Antnio Nunes A gesto da logstica em empresas de rochas ornamentais: um estudo de caso comparativo / Marco Antnio Nunes Bastos. Rio de Janeiro: FGV, EBAPE, 2001. ix, 136 p. il. Dissertao: Fundao Getlio Vargas, EBAPE. 1. Logstica 2. Estgio da Organizao Logstica 3. Tecnologia de Informao 4. Medidas de Desempenho 5. Performance 6. Indstria de Rochas Ornamentais 7. Tese (Mestr. FGV/EBAPE). I. Ttulo.

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minha famlia, amigos e colegas de ontem, hoje e sempre.

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Alexandre Linhares, pela orientao e incentivo no desenvolvimento deste trabalho. Professora Deborah Moraes Zouain, pela competente direo do Centro de Formao Acadmica e Pesquisa. Ao Programa de Ps-Graduao em Administrao de Empresas da Fundao Getulio Vargas do Rio de Janeiro, pela oportunidade de realizao do mestrado. s bibliotecrias Luciana e Mrcia, pela ateno, gentileza e suporte disponibilizados para a realizao desta dissertao. Aos funcionrios da EBAPE, em particular a Gisela e ao Joarez. Aos membros da banca examinadora, por participarem de um momento to especial para mim. Aos colegas da turma de mestrado 1999/2001, professores e funcionrios que fizeram parte, de alguma forma, deste projeto de vida. s empresas que cederam espao para a realizao deste trabalho. Aos meus caros amigos Carlos Augusto de Souza e Nelson Maciel Torres, companheiros nesta rdua jornada. minha querida tia Irene Bastos Cunha, pela ateno e carinho. minha dileta prima Maria Helena Bastos Cunha, pelo imprescindvel apoio e incentivo. Ao caro primo Homero Murucci Bastos, pela participao especial na elaborao deste trabalho. Aos meus pais, Armando Monteiro Bastos e Zilda Nunes Bastos, por todo o amor, apoio, carinho e pacincia em todos os momentos da minha vida. E a todos aqueles no mencionados anteriormente que, de maneira direta ou indireta, contriburam para a realizao desta dissertao.

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Existem homens que lutam um dia e so bons Existem outros que lutam durante um ano e so melhores Existem aqueles que lutam por muitos anos e so muito bons Todavia, Existem aqueles que lutam a vida toda Estes so os imprescindveis. Bertolt Brecht

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SUMRIO LISTA DE FIGURAS LISTA DE QUADROS LISTA DE TABELAS LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS RESUMO ABSTRACT 1 INTRODUO 1.1 Definio do Problema 1.2 Relevncia do Estudo 1.3 Delimitao do Estudo 1.4 Objetivo do Estudo 1.5 Organizao do Estudo REFERENCIAL TERICO 2.1 Introduo 2.2 A Evoluo do Conceito de Logstica 2.3 A Logstica Empresarial: Uma Perspectiva Brasileira 2.4 Funes Bsicas do Sistema Logstico 2.4.1 Compras e Planejamento da Produo 2.4.2 Estoque 2.4.3 Armazenagem e Manuseio de Materiais 2.4.4 Servio ao Cliente 2.4.5 Previso de Vendas 2.4.6 Processamento de Pedidos e Sistemas de Informao 2.4.7 Transporte 2.5 A Evoluo da Organizao Logstica 2.6 O Modelo Conceitual Baseado nas Caractersticas das Empresas de Vanguarda 2.6.1 Formalizao 2.6.2 Monitoramento de Desempenho 2.6.3 Adoo de Tecnologia de Informao 2.6.4 Flexibilidade 2.7 O Aglomerado de Rochas Ornamentais de Cachoeiro de Itapemirim (ES) 2.7.1 Caractersticas Gerais 2.7.2 A Cadeia Produtiva do Setor de Rochas Ornamentais METODOLOGIA 3.1 Introduo 3.2 Universo e Amostra 3.3 Coleta de Dados 3.4 Tratamento de Dados IX X XIII XIV XVI XVII 001 001 003 003 004 004 006 006 006 009 011 011 014 016 019 022 025 028 031 037 040 041 042 042 044 044 054 056 056 057 057 058

viii

Pg.

DESCRIO DOS CASOS 4.1 Empresa A (Exportadora) 4.2 Empresa B (No-Exportadora)

062 062 078

5 6

ANLISE DOS RESULTADOS CONCLUSES E RECOMENDAES

091 107

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

115

OBRAS CONSULTADAS

118

ANEXO QUESTIONRIO PARA ENTREVISTAS

119

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LISTA DE FIGURAS Pg. Figura 2.4.5 Figura 2.4.6.1 Figura 2.4.6.2 Sistema genrico de proviso de vendas Funes de um sistema de informaes logsticas Sistema ECR (interface varejo/fabricantes de bens de consumo) Ciclo de desenvolvimento da organizao logstica Organizao logstica do estgio 1 Organizao logstica do estgio 2 Organizao logstica do estgio 3 Modelo Leading Edge Logistics Modelo adaptado por Lavalle Decomposio final das economias de aglomerao e da eficincia coletiva Cadeia produtiva do mrmore e granito Estrutura logstica da Empresa A Organograma da Empresa A Organograma parcial da Empresa A (Diretoria Industrial) Organograma parcial da Empresa A(Diretoria Comercial Estrutura logstica da Empresa B Organograma da Empresa B 024 026 028

Figura 2.5.1 Figura 2.5.2 Figura 2.5.3 Figura 2.5.4 Figura 2.6.1 Figura 2.6.2 Figura 2.7.1

032 033 034 035 039 040 046

Figura 2.7.10 Figura 4.1.1 Figura 4.1.2 Figura 4.1.2.1

055 065 066

067

Figura 4.1.2.2

068 081 082

Figura 4.2.1 Figura 4.2.2

LISTA DE QUADROS Pg. Quadro 2.2.1 Quadro 2.4.3 Evoluo do conceito de logstica Novas exigncias sobre as operaes de armazenagem e seus impactos operacionais Definies tpicas de servio ao cliente Comparao das caractersticas dos operadores logsticos com prestadores de servios logsticos tradicionais Importncia das variveis do composto de marketing na Empresa A Componentes logsticos e responsabilidades da empresa A Avaliao de indicadores da Empresa A Importncia versus satisfao da Empresa A Avaliao dos indicadores da Empresa A Itens de hardware operacional da Empresa A Sistemas de informao da Empresa A Atributos de qualidade da Empresa A Atributos de satisfao da Empresa A Nvel de flexibilidade da Empresa A Nvel de performance da Empresa A Importncia das variveis do composto de marketing na Empresa B Componentes logsticos e responsabilidades da empresa B Avaliao de indicadores da Empresa B 008 017

Quadro 2.4.4 Quadro 2.5.5

020 037

Quadro 4.1.1

063

Quadro 4.1.2

069

Quadro 4.1.3 Quadro 4.1.4 Quadro 4.1.5 Quadro 4.1.6 Quadro 4.1.7 Quadro 4.1.8 Quadro 4.1.9 Quadro 4.1.10 Quadro 4.1.11 Quadro 4.2.1

070 070 071 073 074 075 075 076 077

079 083

Quadro 4.2.2

Quadro 4.2.3

084

xi

LISTA DE QUADROS (Cont.) Pg. Quadro 4.2.4 Quadro 4.2.5 Quadro 4.2.6 Quadro 4.2.7 Quadro 4.2.8 Quadro 4.2.9 Quadro 4.2.10 Quadro 4.2.11 Quadro 5.1 Quadro 5.2 Quadro 5.3 Quadro 5.4 Importncia versus satisfao da Empresa B Avaliao dos indicadores da Empresa B Itens de hardware operacional da Empresa B Sistemas de informao da Empresa B Atributos de Qualidade da Empresa B Atributos de satisfao da Empresa B Nvel de flexibilidade da Empresa B Nvel de performance da Empresa B Caractersticas gerais das empresas Complexidade logstica das empresas Nvel de formalizao nas empresas Nvel de controle da logstica sobre os componentes logsticos das empresas Indicadores existentes nas empresas Importncia dos indicadores nas empresas Satisfao com os indicadores nas empresas Itens de hardware operacional nas empresas Itens de hardware computacional nas empresas Importncia dos sistemas voltados para a logstica nas empresas Satisfao com os sistemas voltados para a logstica nas empresas Nvel de utilizao de Electronic Data Interchange (EDI) nas empresas Nvel de flexibilidade desejado nas empresas 085 085 087 088 089 089 090 090 092 095 097 098

Quadro 5.5 Quadro 5.6 Quadro 5.7 Quadro 5.8 Quadro 5.9 Quadro 5.10

098 099 100 100 101 101

Quadro 5.11

102

Quadro 5.12

103

Quadro 5.13

104

xii

LISTA DE QUADROS (Cont.) Pg. Quadro 5.14 Quadro 5.15 Quadro 6.1 Nvel de flexibilidade apresentado nas empresas Performance das empresas Itens de avaliao do modelo 105 106 111

xiii

LISTA DE TABELAS Pg. Tabela 2.4.7 Caractersticas operacionais relativas por modal de transporte Classificao das empresas segundo o nmero de empregados Estimativa das empresas subsidirias ao segmento de rochas ornamentais no municpio de Cachoeiro de Itapemirim Procedncia dos principais insumos e matrias-primas Evoluo do nmero de empresas por etapa produtiva Atividades subcontratadas pelas empresas do segmento de rochas ornamentais Formas de relacionamento entre as empresas do segmento de rochas ornamentais Formas de cooperao entre as empresas do segmento de rochas ornamentais Venda em consrcio com outros produtores 029

Tabela 2.7.2

047

Tabela 2.7.3

049

Tabela 2.7.4 Tabela 2.7.5 Tabela 2.7.6

050 050 051

Tabela 2.7.7

052

Tabela 2.7.8

052

Tabela 2.7.9

053

xiv

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS Pg. ABML ASLOG B2B B2C CAP CEL CETEMAG CLM CNAE COPPEAD Associao Brasileira de Movimentao e Logstica Associao Brasileira de Logstica Business-to-Business Business-to-Consumer Conselho de Autoridade Porturia Centro de Estudos em Logstica Centro Tecnolgico do Mrmore e Granito Council of Logistics Management Classificao Nacional de Atividades Econmicas Instituto de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao Departamento Nacional de Produo Mineral Distribution Resources Planning Efficient Consumer Response Eletronic Data Interchange Enterprise Resources Planning Economic Value Added Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios Instituto de Desenvolvimento Econmico e Industrial do E.S. Instituto Euvaldo Lodi Instituto Tecnolgico da Universidade Federal do Esprito Santo Just-in-Time 011 010 010 010 031 011 048 006 053 011

DNPM DRP ECR EDI ERP EVA ICMS

048 013 009 009 009 015 010

IDEIES

001

IEL ITUFES

048 048

JIT

015

xv

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS (Cont.) Pg. MDIC Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior Material Resources Planning Ncleo de Informao Tecnolgica do Esprito Santo rgo Gestor de Mo-de-Obra Operador de Transporte Multimodal Pequenas e Mdias Empresas Supply Chain Management Secretaria de Estado para Assuntos do Meio Ambiente Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Esprito Santo Servio Nacional de Aprendizagem Industrial Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais Sindicato dos Trabalhadores nas Indstrias de Mrmore, Granito e Calcrio do Estado do Esprito Santo Sindicato da Indstria de Extrao e Beneficiamento de Mrmores e Granitos Ornamentais, Cal e Calcrio do Esprito Santo Stock Keeping Unit Universidade Federal do Rio de Janeiro Warehouse Management System 051

MRP NITES OGMO OTM PMEs SCM SEAMA SEBRAE/ES

013 048 031 030 047 008 048 048

SENAI SIMPOI

048 011

SINDIMRMORE

048

SINDIROCHAS

048

SKU UFRJ WMS

014 011 018

xvi

RESUMO Este trabalho procura atingir quatro objetivos: 1) caracterizar o estgio de desenvolvimento logstico de duas empresas do setor de rochas ornamentais, uma exportadora e outra noexportadora; 2) identificar as funes logsticas desempenhadas pelas prprias empresas e as terceirizadas, assim como as suas razes; 3) descrever a cadeia de suprimentos do setor e 4) aplicar o modelo Leading Edge Logistics (BOWERSOX et al., 1992) na avaliao dos gaps existentes entre as empresas em termos de estrutura organizacional, sistemas de informao e ferramentas de monitoramento de desempenho. A partir dos resultados, concluiu-se que houve uma maior aderncia da empresa exportadora ao modelo adotado, na anlise comparativa com a empresa no-exportadora, denotando melhor desempenho operacional e empresarial. Ademais, confirmou-se as expectativas geradas pelo modelo conceitual, quais sejam: a empresa exportadora, devido ao ambiente operacional mais complexo, representado pela sua atuao em um segmento mais competitivo e exigente (isto , o mercado externo), desenvolve um maior nvel de sofisticao da organizao logstica do que a empresa no-exportadora, com o objetivo de gerar um maior nvel de flexibilidade e tornar-se mais competitiva.

xvii

ABSTRACT This dissertation attempts to reach four goals: 1) to characterize the logistics development stage in two firms from the stone industry, an export firm and a non-export firm; 2) to identify the logistics functions performed by the firms themselves and the activities that are outsourced and also the reasons; 3) to describe the supply chain of the stone industry; 4) to apply a model called Leading Edge Logistics (BOWERSOX et al. 1992) to evaluate the current gaps between these firms in terms of organizational structure, information technology and performance system. This study has demonstrated that the export firm presented more adherence to the model compared to the non-export one, showing better entrepreneurial and operational performance. Furthermore, it has also confirmed the expectations generated by the conceptual model, as follow: the export firm, due to the more complex operational environment, represented by its involvement in a more competitive and demanding sector, i.e. the foreign trade market, has developed a greater level of sophistication of the logistical organization than the non-export one, achieving a better level of flexibility and therefore becoming more competitive.

1 1.1

INTRODUO Definio do Problema

O setor escolhido para o desenvolvimento desta pesquisa o de rochas ornamentais no aglomerado de Cachoeiro de Itapemirim (ES), o maior plo de extrao e tratamento de mrmore e granito no Brasil, que possui a terceira maior concentrao de teares no mundo (IDEIES, 1998). As atividades executadas pelas empresas do setor compreendem um espectro que vai desde a extrao e a serragem at o beneficiamento de mrmore e granito. Como trataremos de toda a cadeia de suprimentos, estaremos incluindo na anlise tambm as outras empresas que servem de apoio cadeia produtiva principal, na forma de insumos, mquinas e equipamentos, peas para reparos e tambm prestao de servios, tais como os de mecnica e eltrica, e, obviamente, a distribuio do produto. SABADINI (1998), em seu estudo sobre o setor de rochas ornamentais, indica que o mesmo possui caractersticas de distrito industrial, apresentando conceitos de economia de escala externa, aglomerao e eficincia coletiva. Ademais, comprova a existncia de elementos de competio cooperao, encadeamentos para frente e para trs na cadeia de suprimentos e forte concentrao geogrfica e setorial. A existncia destes fatores no aglomerado (cluster) influenciam intensamente a gesto da logstica interna e externa. A gesto da logstica em empresas de rochas ornamentais apresenta algumas particularidades que merecem ser estudadas a fundo. Alguns tpicos relevantes para a pesquisa so: gesto de crises: com relao logstica de suprimentos, estas indstrias apresentam-se, simultaneamente, como altamente eletro e hidrointensivas. Na atual crise de oferta de energia eltrica, essa caracterstica poder vir a representar um ponto de estrangulamento no desenvolvimento setorial; gesto ambiental: como trata-se de um setor que provoca grandes danos ambientais, originados tanto no processo de extrao quanto no processo de beneficiamento, de fundamental importncia a divulgao, o desenvolvimento e a implantao dos conceitos de logstica reversa, que acrescenta trs movimentos potenciais cadeia de suprimentos: a reutilizao dos produtos, a recuperao de produtos e a reciclagem de resduos e materiais;

______________________________ Rochas Ornamentais neste trabalho considerado como sinnimo de rochas decorativas, no caso mrmore e granito. Teares so mquinas utilizadas na serraria dos blocos de mrmore e granito com o objetivo de produzir chapas ou placas. Cluster neste estudo ser entendido como aglomerado ou distrito industrial.

gesto de estoques: pode-se dizer, em termos gerais, que o ativo principal das empresas de rochas ornamentais encontra-se materializado na forma de jazidas de mrmore e granito. O setor adota a estratgia de puxar a produo, onde a demanda, no final do canal de suprimentos, puxa os produtos em direo ao mercado. Uma questo a investigar a ocorrncia de sazonalidade da demanda e suas repercusses na gesto do estoque; por exemplo, durante o inverno, a extrao torna-se invivel na Amrica do Norte e na Europa; isso pode fazer com que haja sazonalidade na demanda internacional; pesquisa operacional: identificao das tarefas e lead times4 envolvidos. Existe um custo logstico-operacional envolvido bastante considervel, o produto extrado de jazidas situadas em montanhas ngremes, das quais grandes blocos so serrados e transportados at as bases de produo para posterior beneficiamento. O produto possui grande massa e, portanto, peso e volume. A identificao de gargalos de produo e logstica tambm devem ser considerados; e design for logistics5: pretende-se avaliar o quanto a logstica considerada no momento da produo, ou seja, o quanto os processos de produo procuram se adaptar aos requerimentos de custos logsticos de manuseio e transporte.

VERGARA (1998) sugere que um problema de pesquisa cientfica uma questo no resolvida, isto , uma questo a investigar, cuja resposta buscada via pesquisa.

Para responder s questes levantadas anteriormente, faz-se necessrio apontar outras questes, mais fundamentais, com as quais torna-se necessrio lidar: 1. Como esto organizadas as funes logsticas nas empresas? 2. Quais so as operaes logsticas desempenhadas pelas empresas e quais so as terceirizadas? Por qu? 3. Quais so os componentes da cadeia de suprimentos das empresas de rochas ornamentais? 4. Como as empresas pesquisadas esto monitorando seus desempenhos logsticos? 5. Quais as tecnologias de informao que esto sendo empregadas nos processos logsticos das empresas? 6. Qual o grau de flexibilidade operacional do sistema logstico das empresas?

_______________________________
4 5

Lead time neste texto significa o tempo decorrido na realizao de uma atividade. Design for logistics significa o projeto de um produto orientado para as necessidades logsticas do mesmo.

7. Qual o grau de aderncia ao modelo conceitual utilizado na pesquisa com relao a um melhor desempenho operacional e empresarial por parte das empresas pesquisadas?

1.2

Relevncia do Estudo O presente estudo justifica-se a partir das seguintes constataes:

Existe pouca literatura cientfica disponvel referente a este setor da economia. Deseja-se compreender em qual estgio da evoluo da organizao logstica esta indstria se encontra, e como suas prticas de gesto influem nas questes modernas da administrao, como gesto de crises, gesto ambiental sustentvel e logstica reversa, gesto da demanda, gesto de estoques e design for logistics. LAVALLE (1995), em sua dissertao de mestrado, pesquisou o estgio de evoluo das organizaes logsticas de 10 grandes empresas pertencentes a diversos segmentos industriais, englobando varejo, atacado e indstria. Este trabalho teve o grande mrito de ser pioneiro na aplicao da metodologia de BOWERSOX et al. (1992) no contexto brasileiro, abrindo caminho para a realizao de pesquisas futuras sobre as caractersticas especficas dos sistemas logsticos em empresas pertencentes a um mesmo setor da economia brasileira. Todavia, a pesquisa baseou-se numa amostra muito heterognea, composta por empresas detentoras de diferentes complexidades operacionais, considerada como uma das principais limitaes do estudo. Desta forma, faz-se necessrio empregar uma anlise comparativa inter-empresas do mesmo segmento, com o intuito de controlar a varivel complexidade operacional. Em consonncia com esta recomendao, foi escolhido o segmento de rochas ornamentais e optou-se por uma amostra de duas empresas, justamente para possibilitar uma pesquisa com maior profundidade da estrutura logstica das mesmas. Acreditamos que a escolha do setor extrativista mineral tornar-se- um diferencial em relao aos estudos supracitados. Finalmente, buscar-se- evidncias que possam comprovar a relao entre nvel de aderncia ao modelo conceitual empregado no estudo e o desempenho empresarial e operacional das empresas pesquisadas, tornando possvel a identificao de gargalos e deficincias na organizao logstica das mesmas.

1.3

Delimitao do Estudo

Visando consecuo dos objetivos propostos, o estudo de casos foi limitado ao momento atual das empresas selecionadas, ou seja, ao corte transversal de suas trajetrias recentes.

Houve uma escolha deliberada pelo corte transversal em detrimento do corte longitudinal, isto , o estudo que considera a evoluo do problema da pesquisa ao longo de um perodo de tempo. Esta opo deveu-se s dificuldades de reconstituir, no decorrer do tempo, as trajetrias da gesto da logstica das empresas escolhidas, principalmente pela ausncia de registros fidedignos de suas prticas.

1.4

Objetivos do Estudo

Segundo VERGARA (1998), o objetivo de um estudo um resultado a ser alcanado, ou seja, prover resposta ao problema da pesquisa. O presente trabalho tem como objetivos investigar como as estratgias modernas de gesto logstica so aplicadas em empresas de rochas ornamentais. Para tal, necessrio: a) Verificar o estgio de evoluo da organizao logstica de duas empresas de um mesmo setor industrial (rochas ornamentais), que produzem e comercializam produtos com as mesmas caractersticas fsicas e utilizam-se de complexidades operacionais semelhantes; Identificar quais so as atividades logsticas desempenhadas pelas empresas selecionadas e quais so terceirizadas; Descrever a cadeia de suprimentos do setor de rochas ornamentais; Aplicar o modelo Leading Edge Logistics (BOWERSOX et al., 1992) na avaliao dos gaps existentes entre as empresas em termos de estrutura organizacional, sistemas de informao e ferramentas de monitoramento de desempenho.

b)

c) d)

1.5

Organizao do Estudo O estudo foi desenvolvido em seis captulos, estruturados a seguir:

O captulo 1, introdutrio, onde o trabalho contextualizado, apresentados seus objetivos, a justificativa ou relevncia do estudo, assim como a delimitao das suas fronteiras. O captulo 2 apresenta o referencial terico da dissertao. Esta reviso inclui os diversos conceitos de logstica e a perspectiva brasileira da mesma, tambm apresenta as funes logsticas bsicas. A seguir, so apresentados a evoluo da organizao logstica, o modelo conceitual adotado neste estudo e um perfil sobre o aglomerado de rochas ornamentais de Cachoeiro de Itapemirim (ES), enfatizando as suas caractersticas aglomerativas e a sua cadeia produtiva.

No captulo 3, descrita a metodologia adotada, isto , como o estudo foi feito, indicando o desenho e o mtodo da dissertao. Mais especificamente, este captulo busca esclarecer e justificar o mtodo utilizado, identificar os tipos e as fontes das informaes necessrias para responder s questes da dissertao e os procedimentos para analisar as informaes coletadas. No captulo 4, so apresentados os dois casos pesquisados, uma empresa A exportadora de rochas ornamentais e uma empresa B no-exportadora, ambas do mesmo setor. A descrio dos casos foi estruturada conforme o modelo elaborado por BOWERSOX et al. (1992). No captulo 5, discusso dos resultados, objetiva fazer anlises inter-empresas, um estudo comparativo da gesto da logstica das duas empresas pesquisadas, buscando relacionar semelhanas e diferenas de padro na organizao logstica de ambas. Finalmente, o captulo 6 conclui e encerra o estudo, trata tambm da identificao de pontos que merecem ser estudados com maior profundidade nas prximas pesquisas e, tambm, sugestes e recomendaes. Seguem-se as referncias bibliogrficas e o anexo (questionrio para entrevista).

2 2.1

REFERENCIAL TERICO Introduo

Este captulo est estruturado em sete sees. Inicialmente, ser apresentada uma retrospectiva da evoluo do conceito de logstica, citando-se os principais autores. A seguir, apresentada a logstica no contexto brasileiro, e logo depois apresentado uma reviso bibliogrfica acerca das funes bsicas da logstica. Na quinta seo abordada a evoluo da organizao logstica. Na sexta seo, o modelo conceitual utilizado neste trabalho apresentado. Finalmente, a ltima seo focaliza o aglomerado de rochas ornamentais de Cachoeiro de Itapemirim (ES), local onde foram desenvolvidos os estudos de caso.

2.2

A Evoluo do conceito de logstica

Os autores atribuem diversas origens palavra logstica. Alguns afirmam que ela de origem francesa, vem do verbo loger, que significa alojar ou acomodar. Outros autores acreditam que ela derivada da palavra logos, que significa razo (CARVALHO6, apud WOOD Jr., 1998, p. 51). A sua utilizao mais tradicional no meio militar, relacionada s aes de estratgia, planejamento e execuo de atividades militares, tais como armazenamento, abastecimento e transporte de suprimentos, assim como o recrutamento, capacitao, alojamento e deslocamento de tropas. PORTER (1990) apresentou o conceito de cadeia de valor, isto , o conjunto de atividades de uma empresa que agregam valor, desde a entrada de matrias-primas at a distribuio de bens acabados. Uma empresa competitiva quando executa estas atividades estrategicamente importantes de uma maneira mais barata ou melhor que os competidores. Estas atividades podem ser desagregadas em dois tipos: atividades primrias e atividades de apoio. Nas atividades primrias, destacam-se a logstica de entrada e a logstica de sada. Para CHRISTOPHER (2001, p. 2) logstica definida da seguinte forma: a logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informao correlatos) atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo. Uma das definies mais difundidas de logstica a do Council of Logistics Management (CLM), uma organizao profissional de gestores de logstica, professores e prticos, estabelecida desde 1962, com o objetivo de difundir o intercmbio de idias nesta rea, segundo a qual logstica :
________________________________ 6 CARVALHO, A.L. Logstica introduo: uma viso geral. EAESP/FGV, s/d.

... o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e a armazenagem de matrias-primas, estoques durante a produo e produtos acabados, e as informaes relativas a estas atividades, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes. Posteriormente, em outubro de 1999, a CLM adaptou a definio de logstica, aps o encontro de Toronto (Canad), para o seguinte texto: logstica a parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo e estocagem de bens e servios e informaes relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores. CLM (1999) GATTORNA7 e WALTERS, citados por WOOD Jr. (1998, p. 52), ressaltam o papel estratgico da logstica: logstica um componente da gesto estratgica. Ela responsvel pela gesto de aquisio, movimentao e estocagem de materiais, componentes e produtos acabados (junto com a respectiva informao), atravs da organizao e seus canais de marketing, para satisfazer os consumidores e alcanar a lucratividade esperada pela empresa. Para BALLOU (2001, p. 21), a logstica possui uma misso: dispor a mercadoria ou o servio certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condies desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuio empresa. Para COYLE, BARDI e LANGLEY (1996), o grande papel da logstica o seu valor adicionado em termos de utilidade de lugar e de tempo, ou seja, promove utilidade de lugar por meio da movimentao dos produtos dos pontos de produo para os lugares onde so encontrados a demanda, desta forma estendendo as fronteiras fsicas do marketing. A logstica cria utilidade de tempo quando disponibiliza os produtos ou servios quando os consumidores necessitam deles, sobretudo no momento que os mesmos so demandados. WOOD Jr. (1998, p. 55) apresenta um quadro que mostra a evoluo do conceito de logstica, do estgio zero, administrao de materiais, at o estgio quatro, no caso englobando logstica integrada, supply chain management (SCM) e efficient consumer response(ECR).

__________________________
7

GATTORNA, J.L.; WALTERS, D.W. Managing the supply chain: a estrategic perspective. MacMillan Press LTD, 1996.

QUADRO 2.2.1 Evoluo do conceito de logstica Fases perspectiva


dominante

fase zero primeira fase segunda fase terceira fase quarta fase suply chain logstica administrao administrao Logstica de materiais management integrada ou de materiais +
distribuio estratgica (supply chain management) + efficient consumer response

Focos

- gesto de
estoques - gesto de compras - movimentao de materiais

- otimizao
do sistema de transporte

- viso
sistmica da empresa - integrao atravs de sistema de informaes

- viso

- amplo uso

sistmica da de alianas empresa e estratgicas, seus elos co-makership, mais subcontratao prximos e canais (inclui alternativos de fornecedores distribuio e distribuidores

SOFISTICAO DAS EMPRESAS AMPLIAO DO CONCEITO DE LOGSTICA Fonte: WOOD Jr. (1998, p. 55)

O quadro evidencia a evoluo histrica do conceito de logstica, no sentido crescente da sofisticao da gesto das empresas. Na fase zero, a prespectiva dominante a administrao de materiais, com foco na gesto de compras, estoques e movimentao de materiais. Na primeira fase, acrescenta-se a funo distribuio administrao de materiais, com foco na funo logstica transporte. Na segunda fase, o conceito de logstica introduzido, apresentando uma viso sistmica da organizao e a sua integrao por meio do sistema de informaes. Na terceira fase, introduzido o conceito de supply chain management (SCM) que pode ser definido, segundo WOOD Jr. (1998, p. 56) da seguinte forma: uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de produo de forma sincronizada, visando reduzir custos, minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente final, atravs do rompimento das barreiras entre reas de uma mesma empresa e entre empresas.

Na quarta fase, a perspectiva dominante a logstica integrada ou estratgica, que une o conceito de supply chain management ao conceito de efficient consumer response (ECR), resposta eficiente ao consumidor, sistema orientado ao cliente onde pontos de venda e fornecedores trabalham conjuntamente como parceiros no negcio, com o propsito de maximizar a satisfao do consumidor e minimizar custos (CAVANHA FILHO, 2001, p. 103).

2.3

A Logstica Empresarial: Uma Perspectiva Brasileira

A introduo do conceito de logstica empresarial no pas relativamente recente, seus fundamentos comearam a ser disseminados, gradativamente, a partir do incio da dcada de 90. O processo de difuso dos conhecimentos acerca da utilizao da moderna logstica pelas empresas brasileiras, principalmente as de ponta em seus segmentos, foi acelerado por trs importantes fatos acontecidos na dcada passada: o processo de abertura comercial, iniciado no Governo Collor, que inseriu o pas nos mercados globalizados, expondo o parque industrial brasileiro concorrncia estrangeira; o Plano Real que trouxe a estabilizao econmica, com o fim da espiral inflacionria e, por ltimo, a privatizao de diversos servios pblicos atrelados infra-estrutura logstica, tais como ferrovias, rodovias, terminais porturios e telecomunicaes. O pas sofreu um grande atraso no campo da logstica em comparao com os principais competidores no mercado internacional. Tratava-se de um crculo vicioso: a economia fechada, com baixa taxa de competitividade interna, favorecia a perpetuao dos oligoplios e monoplios, com impactos crescentes nos ndices inflacionrios. O processo logstico passou a incorporar no seu dia-a-dia, fruto desse novo cenrio econmico, conceitos modernos tais como ganhos de produtividade, taxas crescentes de competitividade, fator qualidade como diferencial, reduo de custos e busca de eficincia. O cliente passa a ser visto como um parceiro no processo logstico, com o advento da cooperao entre as partes, esta nova postura leva integrao dos componentes da cadeia de suprimentos. A logstica possui um vis muito forte na rea da tecnologia. A tecnologia da informao propicia flexibilidade, agilidade, reduo de custos e eficincia aos sistemas logsticos. Observa-se a introduo de importantes ferramentas tecnolgicas como o movimento ECR Brasil no setor supermercadista, a comunicao eletrnica de dados via Electronic Data Interchange (EDI), assim como os sistemas de gesto empresarial (ERPEnterprise Resources Planning). Segundo dados apresentados na revista tecnologstica (2001), edio de maio, nmero 66, a logstica movimenta US$2,1 trilhes por ano, ou 16% do produto bruto global. Estima-se que a logstica movimente 15% do PIB brasileiro, e o custo logstico pode equivaler a 19%, na mdia, do faturamento das empresas brasileiras.

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A terceirizao de servios logsticos tem crescido no Brasil, visto que as empresas usurias buscam a utilizao de operadores logsticos especializados em setores especficos de atividades econmicas, com o intuito de utilizar a core competence8 dos mesmos, visando otimizao dos custos logsticos. Esta tendncia mais intensa nas empresas multinacionais, com suas polticas de outsourcing9 global e desverticalizao do processo produtivo. O desenvolvimento da logstica no Brasil tem sido, tambm, impulsionado pelo crescimento do comrcio eletrnico, nos seus dois segmentos: businessto-consumer10 (B2C) e business-to-business11 (B2B). O comrcio virtual s possvel com o auxlio da logstica, por meio da armazenagem e distribuio correta das mercadorias, a fim de garantir a entrega do produto solicitado, no tempo certo e com o preo acordado, fatores indispensveis para a fidelizao dos clientes das empresas pontocom. Com relao aos recursos humanos, tem-se observado o aumento significativo da oferta de empregos para os profissionais de logstica. Todavia, existem poucos profissionais com especializao na rea. Este fato foi corroborado por uma pesquisa levada a cabo pela Associao Brasileira de Logstica (ASLOG) entre os participantes da 4a. Conferncia Anual da entidade, mencionado por MARTOS (2000, p. 30-32). As principais concluses deste estudo sobre o perfil atual do profissional de logstica brasileiro so: primeiramente percebe-se as deficincias do mesmo, principalmente na sua formao, visto que a maioria emigrou de outras reas. Pelo lado das empresas, h a premncia em encontrar o profissional j pronto, com slidos conhecimentos tericos e prticas consolidadas. No que concerne rea acadmica, o desafio maior a formao e qualificao de novos educadores e profissionais aptos a trabalhar na rea, principalmente por meio de cursos customizados s necessidades do mercado de trabalho. No que tange ao custo Brasil, mais precisamente no aspecto impostos em cascata, destaca-se o Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS), que cobrado toda vez que se movimenta o produto na cadeia, desde o processamento da matria-prima at a entrega do produto final. A logstica pode representar uma fonte de reduo de custos atravs do encurtamento da cadeia de suprimentos. Alguns exemplos so vistos na indstria de cosmticos. Como exemplo, citamos a Indstria e Comrcio de Cosmticos Natura Ltda, lder de faturamento em seu segmento, que possui uma forte capilaridade, representada pelos seus vendedores porta-a-porta. A nota fiscal emitida diretamente ao consumidor final, com reduo de custos logsticos e tributrios simultaneamente. Dentro desta perspectiva brasileira da logstica, faz-se necessrio citar as instituies e organizaes que promovem o desenvolvimento deste setor da economia, nas reas do ensino, pesquisa, qualificao profissional e consultoria.

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8 9

Core Competence neste texto traduzido como sendo competncia principal de uma organizao. Outsourcing neste estudo ser entendido como terceirizao de atividades no relacionadas atividade principal da empresa. 10 Business-to-consumer traduzido como comrcio eletrnico realizado entre uma entidade pessoa jurdica (empresa) e uma pessoa fsica (consumidor final). 11 Business-to-business entendido como comrcio eletrnico realizado entre pessoas jurdicas, geralmente atravs de um portal eletrnico.

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Destaca-se entre outros, o Centro de Estudos em Logstica (CEL), do Instituto Coppead de Administrao, ligado Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), cuja origem reporta-se ao incio da dcada de 90. Em So Paulo, citamos um ncleo formado na Fundao Getlio Vargas, ligado ao Departamento de Administrao da Produo e Operaes (POI), que organiza, anualmente, o Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais (SIMPOI). Podemos citar, tambm, a Fundao Vanzolini, associado Universidade de So Paulo. No Estado de Santa Catarina existe um ncleo de excelncia na Universidade Federal de Santa Catarina, com cursos de mestrado e doutorado em logstica. Em termos de entidades e organizaes de classe, destacam-se a Associao Brasileira de Logstica ASLOG, que promove anualmente uma conferncia. Ademais, temos a Associao Brasileira de Movimentao e Logstica ABML, que realiza encontros e mostra de produtos e servios.

2.4

As Funes Bsicas do Sistema Logstico

Nesta seo ser apresentado o referencial terico sobre as funes bsicas do sistema logstico. As funes so apresentadas nesta ordem: compras e planejamento da produo; estoque; armazenagem e manuseio de materiais; servio ao cliente; previso de vendas; processamento de pedidos e sistemas de informao e, finalmente, a funo logstica transporte.

2.4.1 Compras e Planejamento da Produo Os componentes e os suprimentos comprados representam, em grande parte das empresas, de 40 a 60% do valor das vendas dos produtos finais. Desta forma, os fornecedores estaro sempre sob presso exercida pelos clientes para reduo de custos. Redues de custos, relativamente pequenas, obtidas na aquisio de materiais podem ter um impacto maior nos lucros do que melhorias iguais em outras reas de custo-venda da organizao. (BALLOU, 2001, p. 327-328). As atividades de compra afetam indiretamente o fluxo dos produtos no canal de suprimento fsico, entretanto nem todas as atividades de compras so do interesse direto do profissional de logstica. BALLOU (2001, p. 327) cita as atividades associadas ao processo de compra: selecionar e qualificar os fornecedores; classificar o desempenho do fornecedor; negociar contratos; comparar preos, qualidade e servios; pesquisar produtos e servios; determinar quando comprar; determinar prazos de vendas;

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avaliar o valor recebido; medir a qualidade de entrada, se no for responsabilidade do controle de qualidade; prever preos, servios e, algumas vezes, mudanas da demanda; e especificar a forma na qual os produtos sero recebidos.

O sistema de administrao da produo cumpre um papel estratgico no sentido de apoiar o tomador de decises logsticas, conforme CORRA, GIANESI E CAON (2001, p. 22), nos seguintes atos: planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organizao; planejar os materiais comprados; planejar os nveis adequados de estoques de matrias-primas, semiacabados e produtos finais, nos pontos certos; programar atividades de produo para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritrias; ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situao corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalaes, materiais) e das ordens (de compra e produo); ser capaz de prometer os menores prazos possveis aos clientes e depois fazer cumpri-los; e ser capaz de reagir eficazmente.

Os mesmos autores apresentam os cinco passos referentes dinmica do processo de planejamento (ibid, p. 37-38): Passo 1: levantamento da situao presente; Passo 2: desenvolvimento e reconhecimento da viso de futuro; Passo 3: tratamento conjunto da situao presente e da viso de futuro por alguma lgica que transforme os dados coletados sobre presente e futuro em informaes que possam ser disponibilizadas numa forma til para a tomada de deciso gerencial logstica; Passo 4: tomada de deciso gerencial. Com base nas informaes disponibilizadas pelo sistema, os tomadores de deciso efetivamente tomam decises logsticas sobre o que, quanto, quando produzir e comprar e com que recursos produzir; e Passo 5: execuo do plano.

A definio dos lead times de compra e de produo e os seus respectivos componentes facilitam o monitoramento e as revises peridicas dos seus parmetros. Com relao aos componentes dos lead times de compras, CORRA, GIANESI e CAON (2001, p. 122) citam: tempo de emisso fsica da ordem; tempo de transformao da ordem de compra em pedido;

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tempo de envio do pedido at o fornecedor; tempo de entrega do fornecedor; tempos de transporte de materiais se j so considerados no item acima; tempos de recebimento e liberao; e tempos gastos com possveis inspees de recebimento e armazenagem.

No caso dos lead times de produo, CORRA, GIANESI e CAON (2001, p. 118) citam: tempo de emisso fsica da ordem; tempo de tramitao da ordem at o responsvel no cho-de-fbrica; tempo de formao do kit de componentes no almoxarifado; tempos de transporte de materiais durante o tempo em que a ordem est aberta; tempos de fila, aguardando processamento nos setores produtivos; tempos de preparao dos equipamentos ou setores para o processamento; tempos de processamento propriamente ditos; e tempos gastos com possveis inspees de qualidade.

A metodologia de clculo de necessidades de materiais conhecida h muito tempo, contudo apenas recentemente foi formalizada e computadorizada. Atualmente, existem vrios fornecedores de software de computador com programas especficos capazes de controlar a produo de bens que envolvem milhares de itens em sua elaborao. Segundo BALLOU (2001, p. 319) MRP (Material Resources Planning) Planejamento de Necessidades Materiais pode ser definida como: um mtodo mecnico formal de programao de suprimentos, no qual o tempo de compras ou de sada da produo sincronizado para satisfazer necessidades operacionais, perodo a perodo, ao equilibrar a requisio de suprimento para as necessidades, pela durao do tempo de reabastecimento. O fluxo de materiais controlado pelo momento de pedir materiais, dado pelo momento necessrio subtrado do tempo de reabastecimento. Apesar da abordagem MRP trabalhar com uma certeza presumida baseada no programa mestre de produo, a mesma enfrenta incertezas nos nveis de demanda e nos tempos de reabastecimento, conseqentemente h a necessidade de se formar um estoque de segurana para se precaver diante das flutuaes inerentes s incertezas. Operacionalmente, a metodologia MRP pode ser utilizada na cadeia de distribuio, chamada de planejamento das necessidades de distribuio (DRP Distribution Requirements Planning) visando programao integrada de suprimento ao longo do canal logstico, dos fornecedores aos clientes (BALLOU, 2001, p. 323).

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2.4.2 Estoque A funo logstica estoque diz respeito acumulao armazenada de recursos materiais entre fases especficas de processos de transformao. Por sua vez, inventrio definido como o estoque de itens e recursos utilizados numa determinada empresa ou cadeia de suprimento, tais como: matrias-primas, partes e componentes, suprimentos, produtos em processo e produtos acabados. (CORRA, GIANESI e CAON, 2000, p. 5052). O gerenciamento do risco associado posse e manuteno de estoques ao longo do tempo deixou de ser uma deciso ao nvel da organizao individual, e passa a ser uma questo afim a toda a cadeia de suprimentos. A gesto desse risco decorre cada vez mais de: 1 ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos; 2 da proliferao de SKUs12, provocando a pulverizao da demanda original agregada, dificultando a previso de vendas; 3 segmentao crescente de mercados, tornando o servio ao cliente uma funo vital para o sucesso dos negcios, implicando na instalao de novos centros de distribuio ou armazns (WANKE, 2001, p. 62). Os estoques podem ser classificados de cinco formas distintas (BALLOU, 2001, p. 251-252): estoque no canal de distribuio: estoque em trnsito entre os pontos de estocagem ou de produo; estoque de antecipao: estoque gerado em antecipao s vendas sazonais; estoque de ciclo ou regular: o estoque necessrio para satisfazer a demanda mdia durante o tempo entre reabastecimentos sucessivos; estoque de segurana: adicional ao estoque regular necessrio para satisfazer a demanda mdia e as condies de prazo de entrega; e estoque obsoleto ou morto: estoque que deteriora-se, tem a sua validade vencida ou roubada ou perdida quando armazenado por um perodo de tempo.

WANKE (2000, p. 187) aponta as quatros decises fundamentais para a definio de uma poltica de estoques nas empresas: onde localizar os estoques na cadeia de suprimentos? Diz respeito centralizao ou descentralizao dos estoques;

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SKUs no original em Ingls significa Stock Keeping Units, traduzido como unidades ou itens de produto em estoque.

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quando pedir o ressuprimento? Utilizao ou no da metodologia sugerida pelo ponto de pedido; quanto manter em estoques de segurana? Calculado em funo das variabilidades na demanda e no lead time de ressuprimento; e quanto pedir? Opo entre adotar a metodologia do lote econmico de compras ou implantar um regime de ressuprimento just in time.

A gesto de estoques na cadeia de suprimentos envolve anlise de trade-offs13 de custos entre os estoques e outras funes logsticas como transporte e armazenagem. No obstante, as empresas devem buscar minimizar o custo logstico total de estoques, de transporte, de armazenagem e de processamento de pedidos em funo da maximizao da disponibilidade do produto desejado pelo cliente ou consumidor final.

O objetivo das empresas modernas gerenciar o estoque de forma a garantir disponibilidade do produto ao cliente com o menor nvel de estoque possvel. Diversas razes contribuem para o reforo desta poltica, conforme WANKE (2000, p. 182): o crescente nmero e diversidade de produtos; o elevado custo de oportunidade de capital, refletindo as altas taxas de juros reais praticados na economia brasileira; e foco gerencial na reduo do capital circulante lquido, com o objetivo de maximizar o indicador Valor Econmico Adicionado (Economic Value Added EVA).

Os custos de manuteno de estoques podem ser desagregados em vrias classes (BALLOU, 2001): custos de manuseio e armazenagem; custos de capital (custo do dinheiro investido no estoque); custos de colocao de pedido; custos de risco de estoque (custos associados com a deteriorao, roubo, avarias ou obsolescncia); custos dos servios de estoque (ex.: seguro e os impostos incidentes sobre as mercadorias estocadas); e custos relativos falta de estoques (ex.: custo das vendas perdidas e custo de pedidos em aberto).

H duas filosofias bsicas de gerenciamento de estoques com implicaes na gesto da logstica ao longo da cadeia de suprimentos: empurrar versus puxar estoques. O sistema Just-in-Time14 (JIT) adota o conceito de puxar a produo, ou seja, o sistema baseado no modelo PULL, no qual a demanda, no final do canal de abastecimento, puxa os produtos em direo ao mercado e, conseqentemente, o fluxo de materiais, partes e componentes inerentes ao processo de produo dos bens demandados pelo mercado consumidor. _______________________________
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Trade-offs neste texto entendido como anlises de compensaes; conflitos na tomada de decises. Sistema Just in Time neste estudo compreendido como um sistema que objetiva atingir a sincronia entre demanda e oferta utilizando-se estoques mnimos.

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O sistema baseado no modelo PUSH adota o conceito de empurrar a produo, no qual os produtos so fabricados ou montados em lotes, buscando antecipar a demanda, e so posicionados na cadeia de suprimentos como reguladores entre oferta e demanda no mercado.

2.4.3 Armazenagem e Manuseio de Materiais A armazenagem e o manuseio de materiais ocorrem primeiramente nos pontos nodais da cadeia de suprimentos. Estas atividades podem representar at 26% dos custos logsticos de uma empresa (BALLOU, 2001, p. 201). As empresas usam os estoques para poder equilibrar a oferta-procura e para reduzir os custos totais logsticos. Por sua vez, a manuteno de estoques produz a necessidade de armazenagem e, como conseqncia, o manuseio de materiais. As instalaes de armazenagem so projetadas para exercer quatro funes primrias: manuteno, consolidao, fracionamento e combinao (ibid, 204-206). Manuteno: fornecer a proteo e a manuteno organizada dos estoques. Incluem produtos acabados para o mercado, semimanufaturados aguardando montagem ou processamento adicional e matrias-primas; Consolidao: tambm conhecido como armazm de distribuio, utilizado para consolidar embarques pequenos de entrada em grandes embarques de sada; Fracionamento de volume: o uso de instalaes de armazenagem para fracionamento de volume (transbordo), que o oposto daquele para consolidar embarques; Combinao: o uso de instalao de armazenagem para a combinao de produtos. Como exemplo: instalaes do tipo cross-docking 15.

LACERDA (2000, p. 24-25) ressalta a importncia da estruturao de sistemas de distribuio que sejam capazes de atender de forma econmica aos mercados geograficamente distantes da fonte produtora, oferecendo altos nveis de servio ao cliente em termos de disponibilidade de estoque e tempo de atendimento. As instalaes de armazenagem podem ser classificados em dois grandes grupos, segundo a estrutura de distribuio adotada pela empresa:

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Cross-docking entendido como fluxo direto de carga do ponto de recebimento para o ponto de expedio, eliminando a necessidade da armazenagem entre as duas etapas do processo.

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estruturas escalonadas: uma rede de distribuio escalonada tpica possui um ou mais armazns centrais e um conjunto de armazns, ou centros de distribuio avanados prximos das reas de mercado; estruturas diretas: so sistemas de distribuio em que os produtos so expedidos de um ou mais armazns centrais diretamente para os clientes.

As estruturas de armazenagem esto sendo influenciadas pelas novas demandas, cujas exigncias produzem diversos impactos operacionais no sistema de armazenagem e manuseio de materiais. O quadro 2.4.3 ilustra as novas demandas e seus impactos operacionais.

QUADRO 2.4.3 Novas exigncias sobre as operaes de armazenagem e seus impactos operacionais

Novas exigncias para as operaes de armazenagem Pedidos mais freqentes e em quantidades menores Ciclos do pedido mais curtos Aumento de skus em estoque Tolerncia zero a erros Competio baseada no ciclo do pedido e na qualidade

Impactos operacionais trazidos pelas novas exigncias Aumento das atividades de recepo e expedio Aumento da carga de trabalho devido ao nmero de pickings16 Aumento da atividade de controle de qualidade Aumento do custo de carregar estoques Maior necessidade de espao para estocar um nmero maior de skus Diminuio da produtividade por empregado Aumento dos custos administrativos: maior circulao de informao e necessidade de controle

Fonte: LACERDA (2000, p. 169)

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Pickings traduzido como processo de coleta(s).

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Os sistemas de gerenciamento de armazns, denominados de WMS (Warehouse Management System), constituem uma ferramenta de otimizao da rede logstica, utilizados no controle dos centros de distribuio e armazns, reduzindo espaos e organizando o fluxo e a distribuio dos produtos. O pblico-alvo destes sistemas, preferencialmente, so aquelas empresas que tm uma quantidade significativa de itens, que tm um estoque com alto valor agregado, desta forma necessitando de um controle mais rgido ou tambm naqueles casos que incluem armazenagem de itens com rpida obsolescncia dos produtos. LACERDA (2000, p. 171) descreve as trs fases de um projeto tpico de automao de um armazm: a fase de preparao: formalizao dos objetivos do projeto e a formao da equipe responsvel por seu planejamento e implementao; a fase de definio: so criados os novos processos, definidos os softwares que daro suporte operao, assim como os equipamentos de movimentao e estocagem; e a fase de implantao: quando so adquiridos os itens necessrios, o pessoal treinado, os equipamentos so testados e colocados em operao.

As atividades associadas ao manuseio de materiais so intrinsecamente ligadas ao sistema de armazenagem, ou seja, existe uma relao de causa e efeito entre ambas. O manuseio de materiais considerado uma atividade de absoro de custos, impactando o tempo de ciclo de pedido do cliente e, conseqentemente, no servio ao cliente. De acordo com BALLOU (2001, p. 213-216), os objetivos relacionados ao manuseio de materiais esto concentrados em custos, ou seja, em reduzir o custo de manuseio e em maximizar a utilizao do espao. Desta forma, a melhor eficincia no manuseio de materiais baseia-se em quatro pontos: unitizao da carga, leiaute do espao, escolha do equipamento de armazenagem e escolha do equipamento de movimentao. Unitizao da carga: consolidao de um nmero pequeno de pacotes ou despachos em uma nica carga e, conseqentemente, pelo manuseio da carga consolidada, principalmente, por meio de paletizao ou conteinerizao; Leiaute do espao: a localizao dos estoques no armazm afeta diretamente a despesa total do manuseio de materiais de todos os bens que so deslocados dentro do armazm; Leiaute para estocagem: vai depender da taxa de giro dos estoques; Leiaute para separao de pedido: as consideraes sobre a separao de pedidos so determinantes para o leiaute do armazm, os bens devem chegar ao armazm em quantidades maiores do que saem;

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Escolha do equipamento de estocagem: os dispositivos da estocagem promovem a utilizao plena do espao e melhoram a eficincia do manuseio de materiais; e Escolha do equipamento de movimentao: o equipamento de movimentao diferenciado pelo seu grau de uso especializado e pela extenso em que a energia manual requerida para oper-lo. Distinguemse trs categorias: equipamento manual, mecanizado e automtico.

2.4.4 Servio ao Cliente O servio ao cliente o elemento-chave no desenvolvimento de uma estratgica logstica. A logstica uma das competncias que pode ser desenvolvida como uma estratgica central. A organizao que construir a sua vantagem competitiva sobre a sua competncia logstica ter uma grande vantagem sobre as demais, pela dificuldade em ser igualada (BOWERSOX e CLOSS, 1996). LAMBERT (1993) afirma que existe uma interface entre o marketing e o sistema logstico, representada pelo servio ao cliente. H uma interao entre as variveis do marketing-mix (produto, preo, promoo e ponto de venda) e o sistema logstico. O servio ao cliente cada vez mais valorizado pelos clientes e consumidores, o mesmo visto como uma arma competitiva; no basta apenas oferecer produtos de qualidade e ter preos competitivos no atendimento de uma transao comercial, existe um algo a mais, ou seja, h a necessidade de apresentar um diferencial em relao concorrncia. Freqncia de entregas, consistncia do prazo de entrega, disponibilidade no estoque e continuidade do suprimento, flexibilidade no sistema de distribuio e menor tempo de ciclo do pedido so alguns dos atributos de servios ao cliente de natureza logstica valorizados pelo mercado, evidenciando o seu potencial como vantagem competitiva. CHRISTOPHER (2001, p. 17) define o servio ao cliente como um fornecimento consistente das utilidades de tempo e lugar na transferncia de mercadorias e servios entre o comprador e o vendedor. No existe qualquer valor no produto ou servio at que ele esteja disponvel nas mos do cliente ou consumidor. LALONDE e ZINSZER 17, 1976 (apud CHRISTOPHER, 2001, p. 29) pesquisaram as prticas de servio ao cliente junto ao setor industrial com o objetivo de estudar as definies de servio sob a ptica do fornecedor, que so mostradas no quadro 2.4.4.

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LALONDE, T.J. and ZINSZER, P.H., Customer Service: Meaning and Measurement. National Council of Physical Dsitribution Management,Chicago, 1976.

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QUADRO 2.4.4 Definies tpicas de servio ao cliente Todas as atividades necessrias para receber, processar, entregar e faturar os pedidos dos clientes e fazer o acompanhamento de qualquer atividade em que houve falha Pontualidade e confiabilidade na entrega de materiais, de acordo com a expectativa do cliente Um complexo de atividades envolvendo todas as reas do negcio que se combinam para entregar e faturar os produtos da companhia de uma maneira que seja percebida como satisfatria pelo cliente e que demonstre os objetivos da companhia O total de entradas de pedidos, todas as comunicaes com os clientes, todas as remessas, todos os fretes, todas as faturas e controle total dos reparos dos produtos Entrega pontual e exata dos produtos pedidos pelos clientes, com um acompanhamento cuidadoso e resposta s perguntas, incluindo o envio pontual da fatura
Fonte: LALONDE e ZINSZER (1976), In: CHRISTOPHER (2001, p. 29).

Este mesmo estudo sugere que o servio ao cliente poderia ser examinado sob trs aspectos: elementos da pr-transao; elementos da transao e elementos ps-transao. Os elementos da pr-transao do servio ao cliente relacionam-se s polticas ou programas da organizao, tais como poltica formal de servio ao cliente, acessibilidade, estrutura organizacional e flexibilidade do sistema. Os componentes da transao so aquelas variveis diretamente relacionadas logstica da distribuio fsica, como ciclo do pedido, disponibilidade de estoque, taxa de cumprimento do pedido e informaes sobre a posio do pedido. Os elementos da ps-transao so aqueles servios necessrios para dar suporte ao produto ou servio em campo, isto , no ps-venda, como disponibilidade de peas de reposio, tempo de atendimento de chamada, rastreabilidade, garantia do produto e atendimento s queixas e reclamaes do cliente. CHRISTOPHER (2001, p. 36-37) enfatiza a idia de sistema logstico orientado para o servio, conseqentemente todas as estratgias deveriam ser planejadas na seguinte seqncia: i) ii) iii) identificar as necessidades de servios dos clientes; definir os objetivos do servio ao cliente; e projetar o sistema logstico.

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HIJJAR (2000, p. 57-59) ressalta a importncia da segmentao de mercado para a diferenciao dos servios logsticos. A segmentao por benefcios, apesar de ser mais trabalhosa, aquela que mais se aproxima do objetivo principal da segmentao dos servios logsticos. Deve-se segmentar o mercado para que polticas de servio ao cliente possam ser customizadas de maneira que satisfaam s diferentes necessidades dos consumidores de uma forma eficaz.

A segmentao dos servios logsticos no deve apenas considerar as expectativas dos clientes. necessrio que se analise a importncia de cada cliente para a organizao em termos de rentabilidade, h clientes que realmente contribuem para o lucro, enquanto outros representam reduo de lucro. Desta maneira, necessrio dar atendimento especial aos clientes rentveis, conhecer suas necessidades, prover ateno individualizada e tratamento personalizado (HIJJAR, 2000). notrio que o servio ao cliente de fundamental importncia na fidelizao dos clientes. Os servios logsticos ao cliente devem ser cuidadosamente fornecidos para que os clientes/consumidores permaneam leais a seus fornecedores. Manter os clientes j conquistados custa menos que continuamente estar buscando novos clientes (BALLOU, 2001, p. 86). CHRISTOPHER (2001, p. 54) coloca que as organizaes devem estabelecer padres e monitorar o desempenho dos seus servios ao cliente, por exemplo utilizando a estrutura pr-transao, transao e ps-transao. Pr-transao: disponibilidade de estoque; metas para datas de entrega; tempos de resposta para as perguntas.

Transao: ndice de atendimento dos pedidos; entrega pontual; pedidos em atraso; atrasos na remessa; substituio de produtos.

Ps-transao: ndice de concerto na primeira chamada; nmero de reclamaes dos clientes; nmero de devolues/reclamaes; nmero de erros no faturamento; disponibilidade das peas sobressalentes.

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2.4.5 Previso de Vendas O processo de previso de vendas est inserido na funo gesto de demanda. No existe sistema de previso de vendas 100% correto, as incertezas das previses e os erros correspondentes originam-se de duas fontes: a primeira delas corresponde ao prprio mercado, cuja fonte de incertezas inevitvel e afeta indistintamente as previses de venda da empresa e tambm as de seus competidores. Entretanto, o problema reside na segunda alternativa. A segunda fonte de incertezas a mais importante, por representar um fator endgeno, a qualidade do sistema de previso de vendas depender apenas de seus planejadores e executores, que, baseado em informaes diversas coletadas no mercado e em dados histricos, gera informaes que buscam antecipar a demanda futura (CORRA, GIANESI, CAON, 2001); Os nveis de demanda afetam a previso logstica, no que concerne sua natureza espacial e temporal, extenso de sua variabilidade e ao seu grau de aleatoriedade. BALLOU (2001, p. 223-224) classifica a variao da demanda em trs nveis: demanda espacial versus demanda temporal: a logstica tem ambas as dimenses, espao e tempo, isto , o profissional deve conhecer onde e quando o volume de demanda ocorrer; demanda regular versus demanda irregular: na demanda regular os padres de demanda podem ser desagregados em componentes de tendncia, sazonal e aleatrios; na irregular, h elevado nvel de incerteza a respeito de quando e de que nvel de demanda ocorrer; demanda derivada versus demanda independente: no caso da demanda ser gerada de muitos clientes, a maioria dos quais comprando individualmente apenas uma frao do volume distribudo pela empresa, a demanda denominada independente. No caso da demanda ser derivada das exigncias especificadas em uma programao de produo denomina-se de dependente.

As vrias metodologias de previso de vendas geralmente so classificadas em dois tipos principais, segundo WANKE (2000, p. 222): tcnicas qualitativas: so aquelas que usam o discernimento, a expertise e a intuio do previsor. So ideais para situaes em que no h sries histricas disponveis, sendo desenvolvidas por meio de pesquisas de opinio, painis e reunies de especialistas; tcnicas quantitativas: dividem-se em dois subgrupos principais: sries temporais e modelos causais. As tcnicas de sries temporais utilizam dados histricos de vendas como base para determinao de padres que podem repetir-se no futuro. Os modelos causais buscam correlacionar vendas, uma varivel dependente, com outras variveis independentes.

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Os diversos departamentos da empresa so usurios do sistema de previso de vendas, constituindo um insumo importante ao planejamento de recursos nas seguintes reas da empresa: departamento de marketing e vendas; departamento de logstica; departamento de produo; departamento de compras (suprimento) e o departamento de finanas. BOWERSOX e CLOSS (1996, p. 227-228) afirmam que o desenvolvimento de um efetivo processo de previso de vendas requer trs componentes principais: a base de dados de previso, o gerenciamento das previses e, terceiro, o desenvolvimento de um processo de previso que suporte as necessidades dos diferentes usurios distribudos pela empresa. O sistema de previso de vendas definido como um conjunto de procedimentos de coleta, tratamento e anlise de informaes que objetiva produzir uma estimativa das vendas futuras, mensuradas em unidades de produtos (ou famlias de produtos) em cada unidade de tempo (semanas, meses etc.). CORRA, GIANESI e CAON (2001, p. 245246) elencam as principais informaes que devem ser consideradas pelo sistema de previso: dados histricos de vendas, perodo a perodo; informaes relevantes que expliquem comportamentos atpicos das vendas passadas; dados de variveis correlacionadas s vendas que ajudem a explicar o comportamento das vendas passadas; situao atual de variveis que podem afetar o comportamento das vendas no futuro ou estejam a ele correlacionadas; conhecimento sobre a conjuntura econmica atual e previso da conjuntura econmica no futuro; informaes de clientes que possam indicar seu comportamento de compra futuro; informaes relevantes sobre a atuao de concorrentes que influenciam o comportamento das vendas; e informaes sobre decises da rea comercial que podem influenciar o comportamento das vendas.

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Este sistema genrico de previso de vendas pode melhor ser visualizado pela figura 2.4.5. FIGURA 2.4.5 Sistema genrico de previso de vendas

Fonte: CORRA, GIANESI e CAON (2000, p. 247)

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2.4.6 Processamento de Pedidos e Sistemas de Informao O processamento de pedidos representado por vrias atividades includas no ciclo do pedido do cliente. O ciclo do pedido definido como o processo que inicia-se com a coleta do pedido no campo at a sua entrega efetiva, passando, tambm, pelo ingresso do pedido no sistema da empresa, faturamento e expedio. As etapas so interligadas, a anterior sempre desencadeia a seguinte. A gesto de todo o processo visa fornecer um nvel ideal de atendimento ao cliente em todas as fases do ciclo. O tempo demandado para completar cada etapa do ciclo de pedido varia conforme a atividade econmica, ou seja, existe um processamento diferente para um pedido industrial, para um pedido de varejista e, tambm, para um pedido do consumidor. BALLOU (2001, p. 100) afirma que existem elementos tpicos de um processamento de pedido, nesta ordem: (1) preparao; (2) transmisso; (3) entrada; (4) preenchimento e (5) comunicao sobre o status de pedido. A primeira fase compreende as atividades de obteno das informaes necessrias sobre os produtos ou servios desejados e, formalmente, solicitao dos produtos a serem adquiridos. Esta atividade foi muito beneficiada pelo desenvolvimento da informtica, com o advento das tecnologias associadas aos leitores de cdigo de barras e pela tecnologia de intercmbio eletrnico de dados (EDI), atravs da conexo, via satlite, dos computadores do comprador aos do vendedor. A segunda fase refere-se transmisso de pedido, a mesma envolve a transferncia do pedido solicitado do seu ponto de origem ao local no qual a entrada de pedido pode ser operada. A transmisso de pedido pode ser realizada manual ou eletronicamente. Cada vez mais as empresas optam pelos meios eletrnicos de transmisso eletrnica de pedidos, como: o servio toll free (no Brasil conhecido como o prefixo 0800), internet, mquinas de fac-smile e comunicao via satlite na transmisso de dados. A entrada de pedidos envolve vrias atividades que precedem o preenchimento do pedido, tais como: checagem de estoque; checagem da acurcia da informao do pedido, como: descrio, nmero, quantidade e preo do item; checagem de crdito do cliente; verificar pedidos em aberto ou cancelamento dos mesmos; transcrio da informao do pedido quando necessrio e, por ltimo, o faturamento. A quarta fase representada pelas atividades fsicas exigidas para (1) adquirir os itens por meio da retirada do estoque, produo ou compra; (2) empacotamento dos itens para embarque; (3) programao do embarque para entrega; e (4) preparao da documentao de embarque. A ltima fase refere-se situao do pedido ou o seu status. Inclui as seguintes atividades: rastreamento e acompanhamento do pedido atravs de todo o seu ciclo e,

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tambm, a comunicao freqente com o cliente a respeito do ponto do ciclo em que o pedido se encontra e qual a previso de entrega do mesmo. O sistema de informao dentro de uma empresa responsvel pelas atividades de coleta, manuteno e manipulao dos dados que iro subsidiar o processo de tomada de deciso gerencial. No caso da logstica, o que interessa o sistema de informao logstica, um subitem do sistema total de informao da empresa. A funo principal converter dados em informao, format-lo de uma maneira adequada para o processo de deciso com relao s questes de logstica. A figura 2.4.6.1 apresenta as funes bsicas de um sistema de informaes logsticas e evidencia que, a partir de um banco de dados, possvel fornecer informaes para gerenciar melhor cada um dos componentes do processo logstico. FIGURA 2.4.6.1 Funes de um sistema de informaes logsticas

Fonte: CHRISTOPHER (2001, p. 181)

O fluxo de informaes o elemento vital nas operaes logsticas. A transferncia e a gesto eletrnica de informaes proporcionam uma reduo de custos logsticos por meio de sua melhor coordenao e na melhoria do provimento de informaes aos clientes. Algumas das informaes logsticas mais comuns so: pedidos de informaes sobre status do pedido; disponibilidade de produtos no estoque; pedidos de ressuprimento; necessidades de estoque; movimentaes nos armazns; documentao de transporte; programao de entrega e faturas.

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Os sistemas de informaes logsticos combinam hardware e software, e so utilizados para medir, controlar e gerenciar as operaes logsticas dentro da prpria empresa, assim como ao longo da cadeia de suprimentos da atividade econmica envolvida. Os sistemas de informaes logsticas possuem quatro diferentes nveis funcionais: sistema transacional, controle gerencial, apoio deciso e planejamento estratgico (NAZRIO, 2000, p. 288). O sistema transacional o cerne das operaes logsticas, e fonte para atividades de planejamento e coordenao. Ocorre neste nvel o principal processo transacional logstico: as atividades e eventos pertencentes ao ciclo do pedido. No nvel controle gerencial h a disponibilizao de informaes do sistema transacional para o gerenciamento das atividades logsticas. Neste nvel h a elaborao de indicadores/relatrios financeiros, de produtividade, de qualidade e de servio ao cliente e de lead time. No nvel apoio deciso so utilizados softwares para apoiar atividades operacionais, tticas e estratgicas que possuem elevado nvel de complexidade. As ferramentas operacionais so voltadas para operaes mais rotineiras, tais como: programao e roteamento de veculos, gesto de estoque etc. As ferramentas que so utilizadas mais ttica e estrategicamente incluem: localizao de instalaes, anlise de rentabilidade de clientes etc. No planejamento estratgico as informaes logsticas so centradas no longo prazo e so voltadas para o desenvolvimento e aperfeioamento da estratgica logstica. Como exemplo, cita-se a anlise da receptividade dos clientes melhoria de um servio. Os softwares mais utilizados em logsticas classificam-se em: softwares de gesto empresarial (ERP) Enterprise Resources Planning. Ex.: SAP/R3; softwares de apoio deciso. Ex.: softwares para programao e roteamento de veculos, previso da demanda, gerenciamento de armazns e planejamento de estoques; softwares voltados para a integrao da cadeia de suprimentos. Ex.: Supply Chain Management (SCM) Applications; e softwares de simulao, que usam modelos para o estudo de problemas reais de natureza complexa, por meio da experincia computacional.

Destaca-se, tambm, como uma ferramenta bastante poderosa da tecnologia de informao, o movimento Efficient Consumer Response (ECR) ou Resposta Eficiente ao Consumidor, que visa desencadear a rpida reposio do estoque consumido, atravs da transmisso eletrnica, em tempo real, das vendas de cada produto no varejista para o fabricante.

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A figura 2.4.6.2 esquematiza esta interface. FIGURA 2.4.6.2 Sistema ECR (interface varejo/fabricantes de bens de consumo)

Fonte: WANKE (2000, p. 215)

2.4.7 Transporte O transporte considerado uma das principais funes logsticas, tratando-se da funo mais visvel aos olhos do cliente. Observa-se, ainda, entre os usurios de servios logsticos, a idia errnea e pr-concebida de que a logstica apenas transporte, e viceversa, tambm. No que tange aos custos logsticos, o transporte representa, em mdia, 60% das despesas logsticas, o que pode significar duas ou trs vezes o lucro de uma companhia, tomando como exemplo o setor de distribuio de veculos (FLEURY, NAZRIO e WANKE, 2000, p. 42). O transporte fundamental para se atingir os objetivos logsticos, qual seja atender s dimenses de tempo e utilidade de lugar ao menor custo possvel para o cliente. No atingimento dos objetivos logsticos sero necessrios a resoluo de trade-offs envolvendo as interfaces: transporte versus estoque e transporte versus servio ao cliente. No primeiro trade-off transporte versus estoque, ser analisada a compensao existente entre a poltica de carregamento de estoques mnimos e o maior fracionamento e nmero de viagens, aumentando de uma forma geral o custo unitrio de transporte. O modal de transporte escolhido tambm influenciar a interface transporte versus estoque. Para produtos de maior valor agregado, que so disponibilizados via sistema de encomenda, recomenda-se o uso de modais mais caros e de maior velocidade.

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O segundo trade-off transporte versus servio ao cliente envolve exigncias cada vez mais comuns por parte do mercado, conforme mencionadas por FLEURY, NAZRIO e WANKE (2000, p. 43): pontualidade do servio; menor tempo de viagem; capacidade de fornecer um servio customizado porta-a-porta; flexibilidade no manuseio de uma grande variedade de produtos; e gerenciamento de riscos ligados a roubos, danos, extravios e avarias.

A nossa matriz de transporte atual privilegia o transporte rodovirio de carga em detrimento de outras formas, movimentando 2/3 do total de carga do Pas e faturamento de R$40 bilhes (LIMA, 2001). As caractersticas operacionais de cada modal quanto velocidade, disponibilidade, confiabilidade, capacidade e freqncia podem ser melhor avaliadas por meio da tabela 2.4.7. TABELA 2.4.7 Caractersticas operacionais relativas por modal de transporte (a menor pontuao indica uma melhor colocao). Caractersticas Operacionais Velocidade Disponibilidade Confiabilidade Capacidade Freqncia Resultado Ferrovirio 3 2 3 2 4 14 Rodovirio 3 3 2 3 2 12 Aquavirio 4 4 4 1 5 18 Dutovirio 5 5 1 5 1 17 Areo 1 3 5 4 3 16

Fonte: FLEURY, NAZRIO, WANKE (2000, p. 46)

A preferncia pelo modal transporte rodovirio evidenciada pela sua menor pontuao (12), o que indica uma melhor classificao e, em segundo lugar, o modal ferrovirio, com a pontuao (14). LIMA (2001, p. 44-45) destaca os fatores que influenciam o custo e o preo do transporte rodovirio de cargas: o grau de facilidade de se carregar e se descarregar o veculo; a facilidade de acomodao dos produtos transportados no espao do veculo; risco da carga produtos inflamveis, txicos ou sujeitos a roubos mais freqentes so fatores de risco que influenciam o aumento do valor do frete; sazonalidade a safra de gros provoca o aumento do valor do frete devido maior demanda por caminhes;

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trnsito entregas em grandes centros urbanos com trnsito intenso e com janelas de horrio pr-determinados para carregamento e descarregamento tambm influenciam o custo e, conseqentemente, o preo do transporte; carga retorno a no-existncia de frete de retorno faz com que o transportador tenha de considerar em sua planilha o custo do retorno para totalizar o preo do frete; e especificidade do veculo de transporte quanto mais especfico for o veculo, menor a margem de flexibilidade do transportador.

Uma tendncia em franco crescimento no mercado mundial o conceito de transporte por mais de um modal. A utilizao de mais de um meio representa um processo de agregao de vantagens de cada modal em termos de servio ao cliente, custo logstico e questes de segurana. Existe um desconhecimento em nosso meio acerca das diferenas entre os termos intermodalidade e multimodalidade. A intermodalidade diz respeito ao transporte por mais de um modal, sem manuseio dos bens na mudana de um modal para outro, caracterizando uma movimentao porta-a-porta, utilizando-se um conhecimento de embarque para cada modal utilizado. Para que um transporte seja conceituado como multimodal necessrio (RODRIGUES, 2000, p. 77): ser realizado, pelo menos, por dois modos de transporte; haver um nico responsvel perante o dono da carga; haver um nico contrato de transporte entre o transportador e o proprietrio da mercadoria; existir um nico conhecimento de embarque (Multimodal Bill of Landing) vlido para todo o percurso, desde o fornecedor at o cliente final; uso de cargas unitizadas indivisveis; e inspees fiscais apenas na origem e no destino.

A Lei n 9.611/98, de 19/12/98, regulamentada pelo Decreto n 3.411, de 12/04/00, dispe sobre o transporte multimodal, atravs da instituio do operador de transporte multimodal (OTM), que seria o nico responsvel durante todo o percurso (Contrato de Transporte Multimodal), possibilitando carga facilidades operacionais e burocrticas para a transferncia de um modal para outro, com responsabilidades definidas em lei. Com relao ao transporte martimo, observa-se a sua grande importncia no comrcio exterior, com 93% de participao no total transportado. O setor porturio sofreu uma grande transformao a partir da regulamentao da Lei 8.630 de 1993, que promoveu uma modernizao do setor. O porto deixa de ser um bem pblico com administrao estatal e passa a ser visualizado como um importante elo da cadeia logstica, uma fonte geradora de lucro.

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O novo modelo de gesto porturia, instrumentalizado pela Lei 8.630/93, busca compatibilizar os interesses do Governo Federal, dos usurios dos servios, dos concessionrios de servios porturios e dos trabalhadores. Foram criados dois instrumentos para regular as relaes entre as partes interessadas: o Conselho de Autoridade Porturia (CAP) e o rgo Gestor de Mo-de-obra (OGMO). Outra medida de grande impacto no setor foi a licitao de reas nos portos para a instalao de terminais privativos nos principais portos, principalmente de contineres. A modernizao dos portos propiciou at o momento resultados animadores: o custo mdio de movimentao do continer de 20 ps, que variava de US$400 a 500, agora gira entre US$170 e 230. E a mdia de 10 contineres movimentados por hora, no incio da dcada de 90, aumentou para 36. O tempo de espera de um navio para atracar era de dois a trs dias e hoje inexiste filas. Os portos passaram a funcionar 24 horas por dia e em feriados. A produtividade no setor aumentou trs vezes. Contudo, os gastos com pessoal ainda consomem mais de 70% dos custos nos portos do Rio de Janeiro e de Santos (SALES, 2001, p. 28-42).

2.5

A Evoluo da Organizao Logstica

A gesto da logstica requer uma estrutura organizacional cuja forma de relacionamento funcional pode utilizar-se de mecanismos formal ou informal de alocao de recursos humanos (BALLOU, 2001). A logstica uma atividade que deve permear todo tipo de empresa ou organizao, seja de uma forma integrada e fsica das funes logsticas, seja atravs da integrao eletrnica com a utilizao de uma rede de sistemas de informao. BOWERSOX e CLOSS (1996) mencionam o fato de que no existe uma estrutura organizacional logstica certa ou errada, por causa da natureza dispersa das atividades logsticas, no se situando apenas dentro da organizao, ou seja, no existe uma fronteira fsica visvel de seus limites. Os mesmos autores utilizam um modelo com estgios para mostrar o desenvolvimento organizacional experimentado pelas organizaes logsticas, apresentando a proposio de que as empresas movem-se em um processo contnuo, a partir de estruturas funcionais fragmentadas at o estgio cinco, o mais avanado, a integrao por processo de informao.

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A figura 2.5.1 ilustra os cinco estgios de desenvolvimento organizacional, propostos por BOWERSOX e CLOSS (1996). FIGURA 2.5.1 Ciclo de desenvolvimento da organizao logstica

Fonte: BOWERSOX e CLOSS (2001, p. 503)

Organizao do Estgio 1 A etapa inicial de agrupamento das atividades logsticas teve incio no final da dcada de 50 e incio da dcada de 60. Esta agregao inicial ocorreu nos nveis de staff e linha da organizao. Embora completamente separados, a distribuio fsica e o gerenciamento de materiais passam a agregar funes relacionadas, nos domnios da manufatura e marketing. O autor aponta uma notvel deficincia da organizao deste estgio, centrada na falta de um responsvel direto pelo controle de estoque.

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A figura 2.5.2 , a seguir, mostra uma organizao logstica tpica do primeiro estgio.

FIGURA 2.5.2 Organizao logstica do estgio 1

Fonte: BOWERSOX e CLOSS (2001, p. 505).

Organizao do Estgio 2 A organizao logstica referente a este estgio comeou a emergir no final da dcada de 60 e incio da dcada de 70. A mudana significativa foi a separao e elevao da logstica em nveis mais elevados de autoridade e responsabilidade. A logstica passa a ser reconhecida como uma atividade de competncia essencial dentro da empresa, representada pela opo de agregao de atividades logsticas sob a denominao distribuio fsica, principalmente nas empresas cujo sucesso depende sobremaneira do servio ao cliente. Todavia, o conceito de unidade logstica completamente integrada no foi alcanado por dois motivos: inicialmente deveu-se preocupao com o desempenho de funes especficas, tais como processamento de pedidos e compras e, por ltimo, a falta de sistemas de informao que fizessem o planejamento e coordenao das funes logsticas.

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FIGURA 2.5.3 Organizao logstica do estgio 2

Fonte: BOWERSOX e CLOSS (2001, p. 506)

Organizao do Estgio 3 As organizaes logsticas deste estgio emergiram na dcada de 80. Segundo o autor, esta estrutura organizacional procura unificar todas as funes e operaes sob a direo de um nico gerente snior. O rpido desenvolvimento do estgio 3 est intimamente relacionado tecnologia de informao empregada, utilizada para integrar completamente as operaes logsticas. O sistema logstico integrado compreende um fluxo de materiais/estoque dos fornecedores para os clientes e, por sua vez, um fluxo de informaes seguindo o caminho inverso, da distribuio fsica, depois o apoio manufatura e, na ltima etapa, o suprimento. O executivo de logstica fica responsvel por trs reas de atividade: o apoio logstico, onde so agrupados os servios operacionais; o planejamento de recursos logsticos, que realiza o gerenciamento do sistema de informaes, que planeja e coordena as operaes; e a terceira so as operaes logsticas que englobam compras, suporte manufatura e distribuio fsica. O mesmo autor ressalta que este tipo de organizao logstica possibilita a utilizao de trade-offs entre os componentes das operaes logsticas, mencionados anteriormente.

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Um organograma tpico deste estgio, descrito a seguir:

FIGURA 2.5.4 Organizao logstica do estgio 3

Fonte: BOWERSOX e CLOSS (2001, p.507)

Estgio 4: Uma mudana de nfase, da funo para o processo Este estgio indica uma mudana de abordagem, as empresas esto caminhando para o gerenciamento baseado em processos. Esta mudana implica em trs desafios para a logstica: primeiro, uma atividade existe e justificada se adiciona valor para o cliente; segundo, a utilizao de organizaes horizontais, o trabalho deve ser realizado por equipes de diferentes funes organizacionais visando juno de habilidades e, finalmente, a busca de sinergia no sentido de alcanar trade-offs que contemplem mximo retorno por um mnimo de investimento. BOWERSOX e CLOSS (1996) destacam que o conceito de organizao matricial o tipo de estrutura mais adequado implementao do gerenciamento horizontal.

Estgio 5: Alm da Estrutura, Virtualidade e Transparncia Organizacional Segundo o autor, o quinto estgio de organizao logstica possui duas caractersticas importantes. Primeiramente, o termo virtual, que representa uma existncia subjacente sem o reconhecimento formal e segundo, uma transparncia organizacional, propiciada pelo uso intensivo de tecnologia de informao.

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A organizao logstica do futuro seria caracterizada por uma desagregao funcional por toda a organizao com o objetivo de enfatizar o fluxo de trabalho ao invs da estrutura. Esta idia de desagregao mostra que o poder da tecnologia de informao permitir o gerenciamento e desempenho do trabalho de logstica sem agrupamento ou agregao de funes dentro de uma unidade de organizao formal (BOWERSOX e CLOSS, 1996, p. 609). A pesquisa levada a cabo pela Michigan State University, em 1989, que originou o livro Leading Edge Logistics 13, comprovou que empresas de ponta em seus segmentos, geralmente, fornecem evidncias de que as mesmas suportam a teoria de estgios evolucionrios da organizao logstica e o paradigma da agregao funcional. Ademais, a mesma pesquisa mostrou que o desempenho logstico resultou de uma composio de fatores, na qual a estrutura organizacional era importante, mas no a considerao mais importante de todas. A nfase gerencial estava se movendo do foco na estrutura para o foco na melhor prtica. BALLOU (2001) menciona uma tendncia crescente no sentido da formao de alianas e terceirizao de servios logsticos. No caso da aliana, as empresas decidem compartilhar sua capacidade logstica com outras empresas, outras escolhem contratar as atividades logsticas de terceiros conhecidos como operadores logsticos. O mesmo autor coloca que a deciso sobre as duas opes, ou seja, realizar a funo logstica internamente ou procurar outros mecanismos uma balana entre fatores a serem considerados: qual o nvel de importncia da logstica para o sucesso da organizao e qual o grau e competncia na gesto da logstica pela empresa. Uma deciso acerca da terceirizao de servios logsticos vai depender, em ltima instncia, segundo a maioria dos autores, incluindo o prprio BALLOU (2001), o quo estratgico a logstica para o negcio da empresa. A utilizao de operadores logsticos uma tendncia da logstica praticada tanto local quanto globalmente. Empresas transportadoras tradicionais de cargas passam por transformaes, principalmente mudanas tecnolgicas, para atuar neste novo nicho de mercado. Existem diversas conceituaes de operador logstico na literatura. Em ingls, denominado third-party logistics ou logistics providers. A ABML (Associao Brasileira de Movimentao e Logstica) apresenta a seguinte definio de operador logstico, citado por DETONI (2001, p. 324): _______________________________
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Leading Edge Logistics so empresas de ponta no seu segmento no quesito logstica.

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operador logstico o fornecedor de servios logsticos, especializado em gerenciar todas as atividades logsticas ou parte delas, nas vrias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competncia para, no mnimo, prestar simultaneamente servios nas trs atividades consideradas bsicas: controle de estoques, armazenagem e gesto de transportes. FLEURY (2000, p. 133) realiza uma comparao entre as caractersticas dos operadores logsticos com os prestadores de servios de transporte de cargas, conforme visto no quadro 2.5.5. QUADRO 2.5.5 Comparao das caractersticas dos operadores logsticos com prestadores de servios logsticos tradicionais Operador Logstico Integrado Oferece servios sob medida personalizados Tende a concentrar-se numa nica atividade Oferece mltiplas atividades de forma logstica integrada: transporte, estoque, armazenagem O objetivo da empresa contratante do Objetivo da contratante reduzir os custos servio a minimizao do custo especfico totais da logstica, melhorar os servios e da atividade contratada aumentar a flexibilidade Contratos de servios tendem a ser de curto Contratos de servios tendem a ser de longo a mdio prazos (6 meses a 1 ano) prazo (5 a 10 anos) Know-how tende a ser limitado e Possui ampla capacitao de anlise e especializado (transporte, armazenagem planejamento logstico, assim como de etc.) operao Negociaes para os contratos tendem a ser Negociaes para contrato tendem a ser rpidas (semanas) e num nvel operacional longas (meses) e num alto nvel gerencial
Fonte: FLEURY (2000, p. 133)

Prestador de Servios Tradicionais Oferece servios genricos - commodities

2.6.

O Modelo Conceitual Baseado nas Caractersticas das Empresas de Vanguarda

Nesta seo so apresentados estudos e modelos que identificam as empresas com desempenho logstico superior s praticadas pelas outras empresas participantes do mercado. O objetivo conhecer este diferencial referente s prticas organizacionais e de gesto comuns a estas empresas de vanguarda.

Leading Edge Logistics BOWERSOX et al. (1989) Esta pesquisa foi patrocinada pela Digital Equipment Co., Atkearney e CLM Council of Logistics Management, e objetivou identificar as caractersticas das empresas que detinham desempenho logstico superior no mercado norte-americano, independentemente do tipo de indstria, posio na cadeia de suprimentos ou regio do pas.

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Os resultados da pesquisa foram apresentados no livro Leading Edge Logistics, cuja metodologia mesclou entrevistas pessoais e questionrios enviados pelo correio. No total, 695 empresas foram pesquisadas, evidenciando diferenas significativas na estrutura das organizaes logsticas. Na anlise da pesquisa, concluiu-se que as empresas de vanguarda logstica existiam em todos os setores industriais e em todos os nveis do canal de distribuio, no importando o porte da organizao e nem a um tipo caracterstico de participante do canal. Ademais, a pesquisa mostrou que as empresas de ponta possuem certos aspectos em comum, quais sejam: utilizao da logstica como estratgia para conquistar e reter clientes, agilidade, flexibilidade, comprometimento com seus clientes e tendncia utilizao mais intensiva de tecnologia. Com o propsito de formular um indicador adequado para mensurar o nvel de excelncia logstica, foi estabelecido o ndice de Atributos Comuns (CAI), utilizando-se da tcnica Delphi, composto de 15 componentes e seus respectivos pesos. O grande mrito desta pesquisa foi a identificao das caractersticas comuns deste pequeno nmero de empresas norte-americanas de vanguarda, detentoras de competncia logstica muito acima da mdia das empresas, as quais so listadas a seguir: executivo snior de logstica em alto nvel da hierarquia organizacional; gesto da logstica como um processo que agrega valor ao produto ou servio, comprometimento com a satisfao do cliente; flexibilidade, principalmente em situaes no rotineiras; existncia de planejamento logstico; formalizao de padres de desempenho e misso logstica; executivo snior envolvido com questes estratgicas da empresa; apresentao de um sistema abrangente de indicadores de monitoramento de desempenho; maior envolvimento em tecnologia de processamento e existncia de sistemas de informao de qualidade superior; e adoo de tecnologias de informao, tanto hardware como software, mas atualizadas.

Logistical Excellence BOWERSOX et al. (1992) A partir dos resultados da pesquisa anterior, BOWERSOX et al. (1992) trabalharam os dados com o intuito de desenvolver um modelo conceitual para apresentar as relaes entre as dimenses organizacionais que explicam o aperfeioamento da performance logstica.

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Segundo o modelo, o desenvolvimento logstico de ponta resulta do somatrio de um desempenho excelente em trs atributos: alto grau de formalizao da organizao logstica, excelente nvel de monitoramento do desempenho logstico e um alto nvel de adoo de tecnologia de informao. A integrao interna destes processos permite uma diferenciao competitiva nas operaes logsticas, gerando uma maior flexibilidade do sistema.

FIGURA 2.6.1 Modelo Leading Edge Logistics

Fonte: BOWERSOX et al. (1992), In: DANTAS (2000, p. 24).

Este ciclo de causa-efeito, onde os componentes do modelo so, individualmente, facilitadores dos demais atributos, inicia-se com o componente formalizao. A formalizao possui como premissa uma organizao integrada das funes logsticas e padres de operao estabelecidos. Todavia, h a necessidade da utilizao de um sistema de mensurao contnua dos indicadores de desempenho existentes na estrutura formal logstica das empresas. Por sua vez, este acompanhamento exige o uso intensivo de tecnologia de informao para coletar, armazenar, transferir e processar dados com agilidade e eficincia. A adoo de tecnologia, por seu turno, torna a empresa mais flexvel, no sentido de estar mais apta para vivenciar situaes no rotineiras, adversidades e oportunidades de mercado. Em sntese, a utilizao de tecnologia de informao facilita a formalizao da organizao logstica e possibilita o monitoramento dos indicadores de desempenho que, desta forma, coopera com a gesto formal da logstica, fundamentando os investimentos realizados em tecnologia.

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LAVALLE (1995) adaptou o modelo conceitual proposto por BOWERSOX et al. (1992), adicionando ao modelo original o atributo complexidade logstica, que est diretamente relacionado ao grau de sofisticao logstica da empresa.

FIGURA 2.6.2 - O modelo adaptado por LAVALLE (1995) apresentado a seguir:

Fonte: LAVALLE (1995), In: CHIARINI (1998, p. 40).

Esta dissertao utilizou o modelo proposto por BOWERSOX et al. (1992) adaptado s condies do presente estudo. importante mencionar a existncia de um modelo mais recente de autoria do mesmo BOWERSOX e equipe (1995), citado por DANTAS (2000, p. 27), cujo objetivo era substituir o modelo leading edge por um mais atual, o World Class Model, composto de quatro competncias chaves e 17 capacitaes. Esta pesquisa, patrocianda pela UPS (United Parcel Service) e pelo CLM (Council of Logistics Management), visou entender como as empresas detentoras de melhores prticas conseguiam e, sobretudo, mantinham a excelncia logstica em diversos pases. O modelo proposto ainda considerado atual e mais adaptado aos padres de logstica existentes nas empresas brasileiras.

2.6.1 Formalizao A formalizao refere-se abordagem de como estruturada a organizao logstica dentro da empresa.

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Em consonncia com este atributo, faz-se necessrio a elaborao das seguintes questes: existe uma misso logstica formal na empresa? existe uma declarao codificada do escopo das operaes logsticas? h um planejamento logstico? existe um executivo snior responsvel pela logstica na organizao? qual o relacionamento da logstica com outras funes dentro da empresa, ex.: marketing, finanas e administrao de produo e operaes? o executivo de logstica participa da elaborao de estratgias empresariais?

A estrutura logstica mais formal produz ganhos na eficincia dos processos, pois a codificao das tarefas rotineiras facilita a tomada de decises mais imediatamente. A funo logstica cresce de importncia nas empresas onde um executivo snior de logstica ocupa um alto nvel hierrquico dentro da organizao (CHIARINI, 1998).

2.6.2 Monitoramento de Desempenho De acordo com o modelo Leading Edge Logistics, uma outra caracterstica fundamental nas empresas de vanguarda a existncia de sistemas de mensurao de desempenho das atividades logsticas. Os resultados da pesquisa de BOWERSOX et al. (1989) mostram que empresas de ponta monitoram o desempenho dos seguintes indicadores: custos logsticos (indicadores subdivididos em duas categorias: custo total e custo dos componentes das atividades logsticas); ativo (indicadores de desempenho relacionados aos ativos da empresa) ex.: nvel de estoque (dias); produtividade (estabelece uma razo entre output e input de uma determinada tarefa) ex.: pedidos por vendedor ou representante; servio ao cliente (indicadores medidos sob a ptica do cliente com relao qualidade dos servios prestados) ex.: tempo do ciclo do pedido; qualidade (relaciona-se s caractersticas intrnsecas ao produto/servio) ex.: freqncia de avarias; benchmarking (refere-se ao processo de monitorar e mensurar a prpria performance logstica e sua comparao com outras empresas).

Conforme DANTAS (2000, p. 34), uma das dificuldades no processo de mensurao de desempenho a seleo dos indicadores. A escolha dos mesmos, necessariamente, deve estar atrelado estratgia das empresas.

42

O mesmo autor tambm menciona o fato da existncia de diversas e diferentes formas de mensurar o desempenho de uma empresa, seja por diviso, por processo, por funo ou por profissional (ibid, 33). LAVALLE (1995) mencionou a falta de estudos que examinassem o desempenho logstico em termos da cadeia de suprimento (supply chain), o que sinaliza a necessidade de pesquisas mais aprofundadas para o desenvolvimento da metodologia no aspecto monitoramento do desempenho de todos os componentes de uma dada cadeia de abastecimento.

2.6.3 Adoo de Tecnologia de Informao O atributo adoo de tecnologia de informao vem contribuindo para a logstica tornar-se um diferencial na estratgica empresarial, fruto da grande evoluo tecnolgica das ltimas duas dcadas, provocando reflexos positivos sobre o sistema logstico. Esta dimenso est associada, fundamentalmente, ao nvel de utilizao de softwares e hardwares nos processos logsticos, criando sistemas de informaes logsticas dentro da prpria empresa ou ao longo de toda a cadeia de suprimentos. A tecnologia da informao aplicada logstica engloba desde a coleta de dados, manipulao, interpretao e transmisso, possibilitando o gerenciamento eletrnico de informaes gerenciais e operacionais. De acordo com BOWERSOX et al. (1989), as empresas de vanguarda so as que se utilizam de um nvel maior de adoo de tecnologia da informao, denotando que a informao a questo chave da gesto logstica bem sucedida. CHIARINI (1998) sugere que investimentos em sistemas de informao possuem uma relao benefcio/custo positiva, visto que propicia a reduo de custos de transaes logsticas e, tambm, um melhor intercmbio de informaes entre as empresas. Os conceitos de logstica integrada e Supply Chain Management (SCM) se tornaram uma realidade devido conectividade oferecida pelas tecnologias EDI (Eletronic Data Interchange Troca Eletrnica de Dados) e Internet. O uso de EDI na comunicao entre os componentes da cadeia de suprimentos uma das caractersticas principais das empresas de vanguarda.

2.6.4 Flexibilidade LAVALLE e FLEURY (2000, p. 329) afirmam que, segundo o modelo conceitual adotado, a dimenso flexibilidade a que melhor caracteriza as empresas de ponta em logstica.

43

Os itens de flexibilidade dos sistemas logsticos podem ser classificados em dois tipos: operacional, ou seja, ligados s operaes dirias das empresas (ex.: falha no sistema de computao) ou estratgico, isto , relaciona-se capacidade de resposta da empresa frente s demandas da clientela (ex.: adoo de customizao ou padronizao de produtos para atender solicitaes de clientes especiais). Conforme o modelo utilizado, a flexibilidade logstica conseqncia dos outros trs atributos: Formalizao, Monitoramento de Desempenho e Adoo de Tecnologia. As trs dimenses atuando conjuntamente geram a flexibilidade necessria para a organizao responder a situaes no rotineiras ou no previsveis. LAVALLE e FLEURY (2000, p. 330) classificam os itens de flexibilidade dos sistemas logsticos segundo os critrios: operacional e foco no cliente, conforme uma gradao positiva ou negativa. LAVALLE (1995) coloca que a flexibilidade logstica pode ser considerada como um meio para se conseguir outros fins, no sentido de melhorar o desempenho das operaes das organizaes. CHIARINI (1998) menciona a estreita relao existente entre adoo de novas tecnologias de informao e flexibilidade; uma empresa gil e flexvel necessita de um sistema de informtica confivel que facilite a capacidade de resposta da empresa. As empresas focadas no cliente, constantemente, se encontram na situao de ter de fazer opes, que envolvem trade-offs, entre uma abordagem de padronizao ou de customizao de seus produtos. Esta estratgia poder ensejar a prtica de postponement 18 com vistas economicidade do processo, sendo necessria a flexibilizao dos sistemas logsticos com o objetivo de atender s necessidades do mercado, provendo produtos ou servios com valor agregado.

_______________________________
18

Postponement significa postergao ou adiamento.

44

2.7

O Aglomerado de Rochas Ornamentais de Cachoeiro de Itapemirim (ES)

Uma das principais caractersticas do setor de rochas ornamentais, tambm conhecido como rochas decorativas, o intenso crescimento que essa atividade vem evidenciando nos ltimos anos, mesmo com as baixas taxas de crescimento da economia brasileira nas dcadas de 80 e 90. Um indicador preciso deste crescimento quantitativo a instalao de novas empresas no distrito industrial, alcanando todas as etapas produtivas, de um total de 278 firmas em 1990 passa para 724 em 1998, um crescimento de cerca de 160% (IDEIES, 1998).

2.7.1 Caractersticas Gerais SABADINI (1998), em sua dissertao de mestrado, realizou uma pesquisa sobre o segmento de rochas ornamentais (mrmore e granito) no municpio de Cachoeiro de Itapemirim, Estado do Esprito Santo, enfocando o seu modelo de crescimento endgeno baseado na concentrao geogrfica e setorial de pequenas e mdias empresas nesta regio sul do estado. H na regio um conjunto de empresas extraindo e industrializando um produto homogneo, produzindo efeitos multiplicadores para frente e para trs na cadeia de suprimentos, com repercusses importantes na gesto da logstica ao longo da cadeia produtiva principal. O mesmo autor concluiu que este conjunto de empresas, desenvolvendo atividades meio e fim em relao a esta atividade econmica, possuem caractersticas de distrito industrial19, a partir de um modelo comunitrio de agregao de Pequenas e Mdias Empresas (PMEs), ou seja, um modelo formado por elementos coletivos locais os fatores endgenos que explicam a trajetria de crescimento das PMEs concentradas geogrfica e setorialmente. Ademais, o mesmo estudo evidenciou a prtica dos seguintes conceitos: a) economias de localizao (economias externas): caracterizam-se pelo desenvolvimento geral da indstria que obtm ganhos crescentes em escala atravs da concentrao setorial e geogrfica de pequenas empresas e pela formao das economias de aglomerao a indstria localizada de MARSHALL (1984, p. 234-235); b) economias de escala (economias internas): referem-se forma de organizao interna das empresas que so dependentes de seus prprios recursos e de sua organizao administrativa (SABADINI, 1998, p. 39);

_________________________
19

Distrito Industrial neste texto definido como uma concentrao setorial e geogrfica de firmas, composta por elementos coletivos locais.

45

c) economias de urbanizao (economias externas de oferta de servios): estas referem-se ao fato de uma firma localizar-se numa regio onde h uma concentrao de uma atividade econmica, existindo mo-de-obra qualificada, servios de manuteno atividade principal e setor de servios desenvolvido (PACHECO20, 1996 apud SABADINI, 1998, p. 36); d) economias de aglomerao: surgem quando uma rede de fornecedores se desenvolve e propicia materiais, ferramentas, maquinaria nova, mquina de segunda mo, peas sobressalentes, servios de concerto etc. por meio dessas aglomeraes que se pode superar com maior facilidade as descontinuidades, seja por causa de uma crise temporria ou do estado subdesenvolvido da economia (SCHMITZ21, 1989 apud SABADINI, 1998, p. 35); e) eficincia coletiva: definida como vantagens competitivas derivadas das externalidades locais e aes conjuntas promovidas pelas empresas presentes na localidade desses distritos. Estas aes so originadas das formaes scioculturais locais, associadas a instituies pblicas e privadas, as chamadas instituies self-help 22, que representam a forma organizada de se promover e intensificar medidas coletivas que promovem o aumento da produtividade dos distritos (SCHMITZ23, 1992 apud SABADINI, 1998, p. 41-42).

_______________________________
20

PACHECO, C.A. A questo regional brasileira ps-1980: desconcentrao econmica e fragmentao da economia informal. UNICAMP, tese de doutoramento (mimeo), 1996. 21 SCHIMITZ, H. Pequenas empresas e especializao flexvel em pases menos desenvolvidos. In: Padres Tecnolgicos e Polticas de Gesto: comparaes internacionais. Anais. So Paulo, USP;UNICAMP/BID, p. 151-189, maio/agosto 1989. 22 Instituies self-help so entidades voltadas para o desenvolvimento de empresas localizadas em distritos industriais. 23 SCHMITZ, H. On the clustering of small firms. Institute of Development Studies (IDS), University of Sussex, England, Discussion Paper, v. 23, number 3, July 1992.

46

FIGURA 2.7.1 Decomposio final das economias de aglomerao e da eficincia coletiva

Fonte: SABADINI (1998, p. 44)

47

Em sntese, o setor de rochas ornamentais um distrito industrial (cluster ou aglomerado), que possui as caractersticas do modelo comunitrio, com prticas de economias de escala externas, economias de aglomerao e eficincia coletiva. Todavia, um distrito industrial parcialmente integrado, porque adota estratgias de baixa competitividade, tais como: reduzidos custos de trabalho, pagamento de baixos salrios, mercado de trabalho desregulamentado, condies insalubres na rotina de trabalho e excesso de horas dirias trabalhadas (SABADINI, 1998, p. 63). SABADINI (1998, p. 58) destaca em seu estudo que, nos distritos industriais, a proximidade geogrfica entre as firmas, entre os indivduos, e entre as firmas e as instituies locais melhora efetivamente a velocidade de idias e inovaes tecnolgicas, promove uma coeso social, um senso de conscincia coletiva, bem como aumenta a velocidade de transaes interfirmas. As caractersticas presentes no segmento de rochas ornamentais (mrmore e granito) que esto relacionadas aos elementos do modelo comunitrio dos distritos industriais, so descritos a seguir: I) concentrao geogrfica e setorial

De acordo com o levantamento cadastral realizado pelo estudo de PEREIRA et al. (1996), constatou-se a existncia de um ncleo de aglomerao de empresas voltado para a extrao e beneficiamento de mrmore e granito na cidade de Cachoeiro de Itapemirim, com sua influncia se estendendo por um raio de 60 km, englobando outros 18 municpios.

II)

predominncia de pequenas e mdias empresas (PMEs)

Utilizando-se da metodologia de classificao de empresas do SEBRAE, conforme o nmero de funcionrios empregados, a diviso apresenta-se da seguinte forma: at 19 funcionrios: micro empresa; de 10 a 99 funcionrios: pequena empresa; de 100 a 500 empregados: mdia empresa e grande empresa: mais de 500 empregados. Segundo pesquisa realizada por PEREIRA et al. (1996a), s existem oito empresas consideradas mdias, e nenhuma de grande porte, conforme evidenciado pela tabela 2.7.2. TABELA 2.7.2 - Classificao das empresas segundo o nmero de empregados Classificao Micro Empresa Pequena Empresa Mdia Empresa Grande Empresa No responderam Total Nmero de Empresas 65 34 08 00 22 129 Percentual 50,38 26,35 6,20 0,00 17,05 100,00

Fonte: PEREIRA et al. (1996a)

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III)

organizao self-help:

As instituies self-help desempenham funes nos distritos industriais com o objetivo de buscar melhorias na organizao, no planejamento e gerenciamento das empresas, sendo de fundamental importncia para a estruturao das firmas locais na busca ou efetivao da competitividade. Estas instituies so mencionadas abaixo: 1) Instituto Euvaldo Lodi (IEL): realiza a integrao empresa/escola, buscando a interao entre as instituies de ensino e o mercado de trabalho; 2) Servio Nacional da Indstria (SENAI): capacitao tcnica do empregado, servios de consultoria e oferecimento de cursos; 3) SEBRAE: atua na rea de treinamento e capacitao gerencial, quanto no apoio tecnolgico e financeiro s micro, pequenas e mdias empresas; 4) Ncleo de Informao Tecnolgica do Esprito Santo (NITES): extenso e informao tecnolgica; 5) Departamento Nacional de Produo Mineral (DNPM): rgo do Governo Federal que possui como funo bsica a fiscalizao da produo mineral; 6) SINDIROCHAS (Sindicato Patronal); 7) SINDIMRMORE (Sindicato dos Trabalhadores); 8) Centro tecnolgico do Mrmore e Granito (CETEMAG): possui a funo de coordenar a execuo de polticas desenvolvimentistas para o setor de rochas ornamentais do Estado do Esprito Santo; 9) Secretaria de Estado para Assuntos do Meio Ambiente (SEAMA); e 10) Instituto Tecnolgico da Universidade Federal do Esprito Santo (ITUFES): possui como meta principal auxiliar o controle de qualidade de produtos e processos das empresas atravs da realizao de anlise dos insumos e testes/ensaios das mquinas nos seus respectivos laboratrios.

IV)

encadeamentos para frente e para trs na cadeia de suprimentos

As unidades produtoras de insumos, mquinas e equipamentos tambm se desenvolveram, acompanhando o crescimento do segmento de rochas ornamentais, formando uma estrutura que compe e complementa a cadeia produtiva. A cadeia de abastecimento pode assim ser resumida (CALIMAN et al., 1990a, p. 51): no complexo da qumica, tm-se abrasivos sintticos, plsticos, sais, ceras, colas, resinas, carburetos, explosivos, combustveis, lubrificantes; no setor txtil, encontram-se flanelas, estopas e feltros; artefatos de madeira, os pallets; areia; os servios industriais de utilidade pblica, como a gua e a energia eltrica; o setor metal-mecnico, com as mquinas, equipamentos, veculos, lminas, granalhas, brocas, serras, ponteiros, fios helicoidais e ferramentas; e as pastilhas diamantadas e os abrasivos utilizados no beneficiamento final.

49

SABADINI (1998, p. 136) realizou uma estimativa das empresas subsidirias atividade do mrmore e granito, que serve para ilustrar a dimenso dos encadeamentos gerados pelo segmento de rochas ornamentais ao longo da cadeia produtiva principal, mostrado pela tabela 2.7.3. TABELA 2.7.3 Estimativa das empresas subsidirias ao segmento de rochas ornamentais no municpio de Cachoeiro de Itapemirim Produtos subsidirios Borrachas Teares Politrizes e cortadeiras Granalha Servios de mecnica (fabricao e manuteno) Servios Eltricos Abrasivos para marmorarias Massa plstica Cal e calcrio Tintas Comrcio varejista (representaes, lojas etc) Profissionais autnomos (responsveis diretos) Prticos Ferro velho Total Nmero de empresas 03 03 12 01 90 16 05 06 08 01 150 120 03 08 306*

Fonte: SABADINI (1998, p. 136). Entrevista direta com representantes do segmento (05/1998). * Excluem-se desse total os profissionais autnomos.

Outro fato evidenciado pelo mesmo autor diz respeito procedncia dos principais insumos e matrias-primas utilizados pelo setor. Observa-se uma dependncia em relao aos fornecedores situados em outros Estados. A tabela 2.7.4 mostra esta evidncia:

50

TABELA 2.7.4 Procedncia dos principais insumos e matrias-primas Insumos/MP Abrasivos Blocos (MP) Chapas (MP) Disco de Corte Explosivos Ferram. Perfurao Fio Diamantado Granalha Lminas Sul do ES 16,6 44,7 75,3 10,7 38,9 26,8 8,3 4,1 Norte do ES 37,2 12,2 0,7 Grande Vitria 19,6 0,1 4,5 10,4 13,9 8,9 10,00 1,4 1,4 Outros Estados 58,4 18,1 7,9 77,6 47,1 63,6 40,6 91,9 94,9 Exterior 5,4 0,2 1,3 0,7 41,1 2,6 3,0 Total 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

Fonte: PEREIRA et al. (1996a)

V)

desintegrao vertical da firma

O setor apresenta uma especializao das firmas, propiciada pela diviso do trabalho. Existe uma especializao da produo, cada empresa constitui uma unidade especializada em uma ou em poucas etapas da cadeia produtiva. Podemos observar pela tabela 2.7.5, que apenas 7% das empresas pesquisadas participam de todas as etapas da cadeia produtiva, isto , extrao/desdobramento/beneficiamento. Por outro lado, 33% das empresas atuam na fase de beneficiamento, devido ao fato de necessitar de um menor montante de capital para iniciar as atividades.

TABELA 2.7.5 Evoluo do nmero de empresas por etapa produtiva Etapas Produtivas 1972 1980 1990 1994 Qtde % Qtde % Qtde % Qtde % Extrao 41 58,5 20 19,2 75 25,0 138 26,0 Desdobramento 15 21,4 24 23,0 44 19,0 75 14,0 Beneficiamento 04 5,71 35 33,6 80 33,0 171 33,0 Extr./Desdobam./Beneficiam. 01 1,43 04 3,85 20 7,0 36 7,0 Extrao/Desdobramento 08 11,4 10 9,62 28 4,0 48 9,0 Extrao/Beneficiamento 00 0,00 00 0,00 01 1,00 05 1,0 Desdobram./Beneficiam. 01 1,43 11 10,58 30 11,0 55 10,0 Total 70 100,0 104 100,0 278 100,0 528 100,0
Fonte: Para os anos de 1972 e 1980, CALIMAN et al. (1990, p. 13); para os anos de 1990 e 94, ABREU e CARVALHO (1994, p. 41).

Com relao s atividades terceirizadas, observa-se um percentual de 25,6% na atividade transporte, 35,4% na manuteno de mquinas e equipamentos e de apenas 5,4% na atividade produo. Estas atividades foram enfocadas por estarem intimamente ligados gesto da logstica. Estas informaes podem ser observadas na tabela abaixo:

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TABELA 2.7.6 Atividades subcontratadas pelas empresas do segmento de rochas ornamentais Atividade Contabilidade Manuteno Transporte Limpeza Alimentao Produo Administrao de Rec. Humanos Vigilncia
Fonte: PEREIRA et al. (1996a).

Quantidade 100 47 33 13 10 7 7 4

Percentual %) 77,5 36,4 25,6 10,1 7,8 5,4 5,4 3,1

VI)

participao da produo local na produo nacional e internacional

O municpio de Cachoeiro de Itapemirim o maior centro beneficiador de pedras ornamentais do Pas. O municpio considerado um distrito industrial que abrange outras cidades capixabas do sul do Estado. A regio concentra 71% das empresas que atuam no setor, responde por 70% da extrao de blocos, 95% da produo de chapas e 77% do nmero de empregados (Comrcio Exterior Informe BB, 1999). A participao relativa do Esprito Santo na exportao total do Pas bastante expressiva, conforme dados do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC), em 1998, o ES exportou US$70 milhes em pedras, sendo 43% em material beneficiado. A participao capixaba nas exportaes brasileiras de rochas ornamentais passou de 34% para 60% do total. O interesse vender o produto beneficiado que agrega valor e gera novos postos de trabalho. A exportao de produto beneficiado mostra que o parque industrial capixaba passa por profundas transformaes e est atendendo ao padro de exigncia do mercado internacional. O setor de mrmore e granito tem um grande peso na economia local, gerando 11 mil empregos diretos, 10% do total gerado pela indstria capixaba, aproximadamente 70% do PIB de Cachoeiro de Itapemirim e, tambm, cerca de 5% do PIB do Estado do Esprito Santo (Comrcio Exterior Informe BB, 1999).

VII)

identidade scio-cultural

A identidade scio-cultural um dos elementos presentes nos distritos industriais. H uma forte conotao familiar nas empresas. Esta estrutura muito influenciada pela formao tnica local, principalmente pelos imigrantes vindos da Europa, neste caso oriundos da Itlia em sua maioria. A formao cultural existente entre as famlias italianas atuantes no setor em muito contribuiu para a criao de um ambiente cooperativo e familiar.

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VIII) competio cooperativa O relacionamento interfirma entre as empresas participantes do aglomerado apresenta aes cooperativas e no cooperativas ou de competio. Quando questionados sobre as formas de relacionamento entre as empresas do segmento de rochas ornamentais, 53,5% disseram no desenvolver nenhum tipo de atividade coletiva com outras empresas do segmento e os outros 46,5% restantes afirmaram desenvolver alguma atividade coletiva com outras firmas concorrentes. Esses percentuais podem ser verificados na Tabela 2.7.7.

TABELA 2.7.7 Formas de relacionamento entre as empresas do segmento de rochas ornamentais Formas Cooperativa No Cooperativa Total Quantidade 60 69 129 Percentual 46,5 53,5 100,0

Fonte: PEREIRA et al. (1996a).

Dentre as relaes cooperativas verificadas no setor, os entrevistados relataram: 53,5% das afirmativas referem-se a emprstimo de equipamentos, e compras de insumos, com 32,6%, como as principais formas de cooperao. A tabela 2.7.8 abaixo nos mostra estes percentuais.

TABELA 2.7.8 Formas de cooperao entre as empresas do segmento de rochas ornamentais Formas de Cooperao Emprstimo de equipamentos Compra de insumos Desenvolvimento de produtos Treinamento de trabalhadores Marketing No coopera
Fonte: PEREIRA et al. (1996a).

Quantidade 69 42 13 10 8 2

Percentual %) 53,5 32,6 10,1 7,8 6,2 1,6

Uma prtica comum nos distritos industriais de outros pases, principalmente Itlia, a formao de consrcios para compra de insumos e matrias-primas e para a realizao de vendas. A maioria, 88,4% das empresas pesquisadas, no desenvolve este tipo de associao, conforme a tabela 2.7.9.

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TABELA 2.7.9 Venda em consrcio com outros produtores Venda em consrcio Sim No Total Quantidade 15 114 129 Percentual %) 11,6 88,4 100,00

Fonte: PEREIRA et al. (1996a).

Com relao cooperao com os fornecedores, 50,4% das empresas afirmaram que seus fornecedores buscam uma aproximao a fim de colherem sugestes de como melhorar seus produtos. No que tange forma de competio local, 95,3% dos entrevistados, se d via preo, seguida do prazo e da forma de pagamento, com 53,5% dos entrevistados, da qualidade dos produtos, com 26,4%, da diferenciao dos produtos, com 25,6%, do prazo de entrega e pontualidade da empresa, com 9,3%, e da adoo de novos desenhos, com 3,9%.

IX)

relaes de trabalho

As relaes de trabalho reinantes no segmento de rochas ornamentais possuem caractersticas que esto presentes no processo de crescimento dos clusters industriais das regies subdesenvolvidas, tpica dos pases perifricos, tais como um regime salarial com salrios inadequados e defasados, associado ao baixo custo de reproduo da fora de trabalho. O trabalho desempenhado na produo de rochas ornamentais considerado como de grau de risco 4, o maior existente, de acordo com a Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE). Em termos de alto grau de periculosidade, destaca-se o trabalho com explosivos, geralmente realizado por trabalhador inabilitado ou de treinamento deficiente, o que freqentemente ocasiona acidentes de trabalho na manipulao e estocagem do material explosivo. Os locais de extrao esto geralmente situados em terrenos com topografia acidentada, apresentando riscos de queda, tores e luxaes. Aps o uso de explosivos, h sempre o risco de rolagem das pedras em direo s partes mais baixas. Nas pedreiras e nas empresas de beneficiamento, as instalaes eltricas so improvisadas e, como h a realizao de servios no ambiente mido, h o risco de acidentes. Em suma, as relaes de capital-trabalho no setor esto muito longe do ideal, os trabalhadores so vistos como fora de trabalho descartvel, no havendo considerao ou valorizao dos mesmos pela maior parte dos empresrios. Existe uma mentalidade tpica das atividades ligadas ao extrativismo mineral.

54

2.7.2 A Cadeia Produtiva do Setor de Rochas Ornamentais O setor industrial de rochas ornamentais pode ser segmentado em trs camadas, com perfeita distino entre elas, inclusive com a identificao de empresas que atuam em segmentos especficos. Os trs segmentos em que o setor normalmente se divide so: extrao mineral, beneficiamento primrio e beneficiamento final. Pode-se distinguir, tambm, um segmento intermedirio entre o beneficiamento primrio e o beneficiamento final, que o polimento de placas ou beneficiamento secundrio. Esse novo segmento vem se tornando cada vez mais presente na cadeia produtiva do setor de rochas ornamentais, com o surgimento de empresas especializadas nessa etapa. Desta forma, o setor pode ser considerado como integrado por quatro etapas produtivas. Para cada uma das etapas, sero identificadas entradas e sadas do seu processo principal, bem como a vinculao com outros setores ou segmentos industriais que o suprem ou so por ele supridos. Sero mencionados apenas os insumos que tenham participao direta na elaborao ou no resultado final do processo. Vide figura 2.7.10.

55

FIGURA 2.7.10 Cadeia produtiva do mrmore e granito


Mquinas e Equipamentos Ferramentas e Materiais de consumo Servios

Extrao Mineral
Servios Mquinas e Equipamentos

Blocos

Ferramentas e Materiais de Consumo

Exportao

Beneficiamento Primrio, Desdobramento ou Serragem

Placas, tiras ou espessores de mrmore e granito


Mquinas e Equipamentos Ferramentas e Materiais de Consumo

Marmorarias

Beneficiamento Secundrio ou Polimento

Placas, tiras ou espessores de mrmore e granito


Mquinas e Equipamentos Ferramentas e Materiais de Consumo

Beneficiamento Final

Ladrilhos, painis para revestimento de pisos e paredes, soleiras, rodaps, degraus, marcos de portas, bancos de parques e praas, jardineiras, pavimentos, bancadas de pias, mveis, objetos de adornos e decorao, tmulos, mausolus e outras.

Exportao

Construtoras

Lojas de Materiais de Construo e Decorao

Distribuidores

Consumidor Final

Varejistas

Fonte: Adaptado de PEREIRA et al. (1996, p. 38)

56

3 3.1

METODOLOGIA Introduo

O objetivo deste captulo mostrar o desenho e os mtodos da dissertao que serviram de base para a elaborao desta pesquisa sobre a gesto da logstica em empresas de rochas ornamentais, a partir de uma anlise comparativa. A pesquisa pode ser classificada, quanto aos fins, em exploratria e descritiva. Pesquisa exploratria porque foi realizada em um setor onde h pouco conhecimento acumulado e sistematizado e, tambm descritiva, pois descreve a organizao logstica das empresas pesquisadas. Quanto aos meios de investigao, a pesquisa pode ser classificada como de campo e estudo de caso. Para os levantamentos de campo e anlises de resultados, foi usada a abordagem metodolgica de pesquisa qualitativa, cuja escolha adequada quando h dificuldades em estabelecer medidas quantitativas. No caso da presente pesquisa, o fato reporta-se ao carter multidimensional do processo logstico das empresas. Ademais o processo logstico, ao transcender as fronteiras fsicas das empresas, dificulta a delimitao entre o foco da anlise e o contexto no qual as mesmas esto inseridas. Dentro da abordagem da pesquisa qualitativa, utilizado o estudo de caso, onde, a partir de fontes internas, levantadas in loco, so apresentadas informaes aprofundadas sobre as empresas participantes da amostra. Segundo YIN (1994, p. 20-26), para estudos de caso so especialmente importantes cinco componentes de um projeto de pesquisa: i) ii) iii) iv) v) questes para um estudo, quando so necessrias respostas a perguntas do tipo: Qual(is), Como e Por que; suas proposies, se existirem; sua unidade de anlise; a lgica que une as informaes s proposies; e o critrio para interpretar os resultados.

YIN (1994) argumenta que o estudo de caso, apesar da sua ampla divulgao e utilizao na comunidade cientfica, apresenta uma srie de limitaes, como a possiblidade de introduo de vis por parte do pesquisador, no haver tratamento estatstico na amostra a ser estudada, alm de no ser possvel a generalizao dos resultados obtidos.

57

3.2

Universo e Amostra

Conforme mencionado, o setor escolhido foi o de rochas ornamentais no aglomerado de Cachoeiro de Itapemirim (ES). As unidades de estudo da presente pesquisa so provenientes de duas empresas do setor de rochas ornamentais: uma empresa exportadora, doravante identificada como empresa A, e outra no-exportadora representada pela empresa B, com no mnimo 10 anos de existncia no mercado e proprietria de pelo menos dois teares, escolhidas para este estudo em funo do critrio de acessibilidade, a partir do cadastro das empresas associadas ao Sindicato da Indstria de Extrao e Beneficiamento de Mrmores e Granitos Ornamentais, Cal e Calcrio do Estado do Esprito Santo (SINDIROCHAS).

3.3

Coleta de Dados

As fontes primrias de informaes foram baseadas em evidncias empricas que foram coletadas por meio de entrevistas pessoais, utilizando-se de questionrio com perguntas estruturadas e no-estruturadas, que serviu de roteiro para o aprofundamento das questes de interesse desta pesquisa. Os sujeitos da pesquisa foram as pessoas responsveis pela estrutura formal da logstica nas empresas, ou seja, gerentes, engenheiros ou tcnicos com funes de executivos de logstica. Adicionalmente, fez-se necessrio a consulta a publicaes e documentos da empresa, com o intuito de complementar as informaes fornecidas pelo entrevistado. O roteiro de entrevista utilizado (em anexo) consiste em uma verso adaptada dos questionrios utilizados por LAVALLE (1995), CHIARINI (1998) e DANTAS (2000) para descrever e analisar a organizao da logstica em empresas brasileiras de diversos segmentos, mostrando-se bastante eficaz nas pesquisas efetuadas anteriormente. O estudo realizado via estrevista pessoal enseja vantagens e desvantagens, que devem ser mencionadas. Uma das vantagens captar diretamente opinies, idias, experincias e percepes do entrevistado acerca dos vrios temas vivenciados no dia-adia do mesmo. Em contrapartida, como desvantagem temos a possibilidade de insero de algum vis pessoal do entrevistado, gerando distores em algumas concluses do estudo. A estrutura do roteiro de entrevista utilizado foi desenvolvido em sete partes. As duas primeiras partes: mdulo 1 - caractersticas gerais das empresas pesquisadas e mdulo 2 - estratgias e complexidades logsticas sofreram substanciais adaptaes em relao ao modelo utilizado por LAVALLE (1995), a fim de atender aos objetivos da pesquisa no quesito gesto da logstica em empresas de rochas ornamentais. Seguem-se as prximas quatro partes, que correspondem ao modelo proposto, isto , engloba perguntas referentes s dimenses do modelo conceitual: formalizao, monitoramento de desempenho, tecnologia de informao e flexibilidade.

58

Por ltimo, o tpico performance, que objetiva comparar a empresa pesquisada em relao ao desempenho mdio dos seus concorrentes acerca de alguns itens, ex.: freqncia de entrega, consistncia no prazo de entrega etc. Como fontes secundrias foram utilizados estudos sobre o setor de rochas ornamentais, vide CALIMAN et al. (1990), PEREIRA et al. (1996), IDEIES (1998) e SABADINI (1998), assim como diversos nmeros da revista setorial Mrmores e Granitos.

3.4

Tratamento de Dados

Neste item fundamental enfatizar os critrios e as metodologias utilizados no tratamento dos dados. A metodologia empregada neste estudo foi a mesma utilizada em pesquisas anteriores realizadas por LAVALLE (1992), CHIARINI (1998) e DANTAS (2000), a partir do modelo conceitual proposto por BOWERSOX et al. (1992).

Formalizao A pesquisa objetiva determinar o nvel de formalizao das empresas, tendo como base as informaes qualitativas coletadas a respeito da organizao formal da logstica nas empresas pesquisadas. Os atributos pesquisados so: estrutura organizacional e planejamento logstico.

Monitoramento do Desempenho Este tpico tem como objetivo identificar as ferramentas de monitoramento de desempenho utilizadas pelas empresas. Quanto maior for o nmero de indicadores de desempenho, melhor ser o processo de monitoramento e, como conseqncia, maior capacidade de resposta da empresa aos desafios do ambiente competitivo. Os indicadores especficos de desempenho so classificados em seis categorias, conforme indicado abaixo: custos logsticos; ativos; servio ao cliente; produtividade; qualidade; e benchmarking.

Para cada um dos 48 indicadores de desempenho listados na pesquisa foi solicitado a avaliao em termos de (1) grau de importncia dos indicadores e (2) grau de adequao, considerando a qualidade do sistema de monitoramento disponvel, ou seja, um indicador com alta adequao aquele cuja informao reflete atributos de qualidade, tais como: confiabilidade, consistncia, preciso e atualizao.

59

O processo de avaliao dos entrevistados foi feito empregando-se uma escala do tipo LIKERT de 1 a 5, representando sentido crescente de importncia ou de adequao destes indicadores s exigncias de gerenciamento do processo logstico. A ausncia do indicador no gerenciamento da empresa representada por 0 (zero) e impacta negativamente no resultado final. A anlise dos resultados relativa ao nvel de adequao dos indicadores baseada no gap 24 entre o nvel mximo (5) e o nvel de adequao atual percebido pelo entrevistado. Este gap foi ento ponderado pelo grau de importncia atribudo pelo entrevistado. Por ltimo, o gap ponderado foi normalizado para melhor visualizao dos resultados. Quanto menor esse gap, mais a empresa se aproxima e adere ao modelo. Gap = nvel mximo de adequao (5) nvel de adequao percebido. Gap ponderado = gap x nvel de importncia percebido (nvel mximo de importncia) Obs.: a) nvel mximo de adequao = 5; e b) nvel mximo de importncia = 5. Gap normalizado = gap ponderado x 100____ (nvel mximo de adequao)

Considere o exemplo hipottico a seguir: nvel de importncia 4 e nvel de adequao 3. Gap = 5 3 = 2. Gap ponderado = 2 x 4 = 1,6 5 Gap normalizado = 1,6 x 100 = 32% 5 Faz-se necessrio mencionar o fato de que a normalizao do gap ponderado, exposto anteriormente, no est vinculada a nenhuma ferramenta da estatstica, trata-se, to somente, de um processo utilizado para uma melhor visualizao dos resultados, conforme descrito acima.

_______________________________
24

Gap neste texto traduzido como desnvel ou diferena.

60

Adoo de Tecnologia A terceira dimenso proposta envolve o nvel de adoo de tecnlogia entre as empresas em estudo. Desta forma, buscou-se avaliar de forma agregada, a estrutura de processamento de dados, disponibilidade de software e hardware, a qualidade e a importncia dos sistemas de informao e o grau de uso de EDI. O processo de avaliao foi feito por meio de uma escala Likert de 1 a 5, respresentando sentido crescente de importncia e qualidade. A ausncia do sistema representada por 0 (zero) e impacta negativamente no resultado final.

Flexibilidade O estudo estabelece uma srie de situaes no-rotineiras visando avaliar a capacidade de reao das empresas pesquisadas. A pesquisa avalia habilidades desejadas e reais das empresas diante destas situaes, considerando a escala Likert (1 a 5) em ordem crescente de flexibilidade. Quanto menor esse gap, mais a empresa se aproxima e adere ao modelo. Gap = nvel desejado - nvel real Gap normalizado = gap x 100___ (nvel desejado)

Considere o exemplo a seguir: Nvel desejado : 4 Nvel real : 3 Gap = nvel desejado - nvel real 4 - 3 = 1 Gap normalizado = 1 x 100 = 33,33% 3

Performance O processo de avaliao da performance visa comparar a empresa pesquisada em relao performance mdia dos seus concorrentes nos diferentes ndices apresentados, utilizando-se uma escala Likert de 1 a 5, representando sentido crescente de performance. A mdia da concorrncia 3 na escala, onde 1 significa muito pior que a concorrncia e 5 muito melhor.

61

A anlise de gap sugere que ele seja calculado pela diferena entre a performance real da empresa e a performance mdia do mercado e depois seja normalizado pela mdia. Quanto maior esse gap, mais a empresa se diferencia da mdia do mercado, sinalizando que est frente da concorrncia. Gap = performance real - performance mdia Gap normalizado % = ____gap x 100____ (performance mdia)

62

DESCRIO DOS CASOS

Este captulo contm informaes referentes s duas empresas selecionadas na pesquisa e relata como as funes logsticas esto estruturadas nas mesmas. No estudo de caso de cada organizao so descritas caractersticas gerais da empresa, estratgia e complexidade logstica, cadeia de suprimentos, custos logsticos, estrutura organizacional, indicadores de desempenho, tecnologia da informao, flexibilidade e performance.

4.1

EMPRESA A - EXPORTADORA
CARACTERSTICAS GERAIS DA EMPRESA

Dados Gerais A empresa A uma sociedade annima, atuando em todas as etapas da cadeia produtiva do mrmore e granito, ou seja, extrao, serragem, beneficiamento primrio e secundrio, com atuao no mercado nacional e internacional. considerada no segmento como uma empresa de grande porte, com um total de cerca de 100 funcionrios no quadro da organizao, distribudos em trs turnos/dia. A empresa possui, atualmente, 15 teares em trs parques industriais, com uma capacidade instalada de produo de 38 mil metros quadrados de chapas brutas por ms. A empresa utiliza tecnologia de ponta, representada por duas linhas de polimento automtico, capaz de produzir 30 mil metros quadrados de chapas de granito polidas por ms. A empresa concentrou suas vendas em granito: 95% do total e, tambm, 95% em produto trabalhado, isto , com maior valor agregado. O percentual das vendas que exportado atinge 15%, com tendncia a um maior crescimento, fruto da desvalorizao acentuada do Real em relao ao Dlar Norte-Americano. Sua exportao embarcada regularmente para os Estados Unidos, Itlia, Alemanha, Taiwan, Hong Kong, Japo, Espanha, Mxico e pases da Amrica Latina. Os principais produtos ou famlia de produtos comercializados incluem: blocos, chapas brutas e polidas e ladrilhos calibrados, com o seguinte volume de produo mensal: extrao (600 m), serraria (17.000 m) e beneficiamento (16.150 m).
ESTRATGIA E COMPLEXIDADE LOGSTICA

A empresa possui clientes em quase todos os estados, entretanto possui vendas concentradas em So Paulo, onde se localiza uma equipe de vendedores especializados. As participaes em feiras so bastante consideradas, tanto no Brasil quanto no exterior, tratando-se de um instrumento valioso na conquista de novos mercados e clientes, assim como uma oportunidade de ter contato com a concorrncia e, tambm, novas tecnologias para o setor.

63

O executivo da empresa mencionou a ocorrncia de sazonalidade da demanda pelos produtos da empresa. A mesma concentra-se no ltimo trimestre do ano e diminui no primeiro trimestre do ano subseqente. A queda da atividade econmica no primeiro trimestre do ano, poca de veraneio e frias escolares, justifica a menor demanda por pedras decorativas. Alm disso, foi citado o incremento na venda do granito preto, utilizado em reforma e construo de sepulturas, no ms de outubro, o qual antecede o ms do feriado de finados (dois de novembro). Os canais de distribuio e o seu percentual no faturamento mensal so os seguintes: varejistas com 1%; construtoras com 10%; revendedores com 30%; consumidor final com 1%; exportao com 15% e, com o maior percentual, as marmorarias com 43%. Com relao importncia das variveis de marketing na empresa, haver, no prazo de dois anos, segundo o entrevistado, uma alterao no percentual das variveis. O quadro 4.1.1 ilustra esta alterao no servio ao cliente, mostrando um aumento de importncia desta varivel, por outro lado evidencia-se um decrscimo na varivel produto. QUADRO 4.1.1 Importncia das variveis do composto de marketing na Empresa A
VARIVEIS DE MARKETING Importncia relativa (%) Hoje 40 20 20 20 Importncia relativa (%) Prximos 2 anos 30 20 30 20

Produto
Preo Servio ao cliente Promoo e propaganda

Cadeia de Suprimento A empresa possui trs plantas industriais, sendo que a matriz localiza-se em Cachoeiro de Itapemirim, sete jazidas prprias e vinte terceirizadas e um depsito-filial em So Paulo. So processadas, em mdia, sete pedidos/dia, com 30% dos mesmos sujeitos a alguma condio especial de entrega, notadamente pedidos para pronta-entrega. A empresa detm uma produo verticalizada, participando de todas as etapas do processo produtivo de rochas ornamentais, o que representa um diferencial em relao aos competidores em termos da gesto da logstica, principalmente pelo maior controle dos lead times de produo. Em mdia, a empresa mantm 30 dias de vendas em estoque de produtos acabados para a linha do produto dominante. Por outro lado, a empresa mantm, em mdia, 60 dias de produo em estoque de insumos/matria-prima para a linha de produto dominante.

64

Segundo o entrevistado, a idade cronolgica mdia dos equipamentos de 10 anos para os teares e de cinco anos para as politrizes (mquinas utilizadas no polimento de chapas brutas de rochas ornamentais). Com relao existncia de algum gargalo na produo, o entrevistado mencionou a extrao mineral como um fator limitante, visto que a atividade tem que ser, obrigatoriamente, terceirizada, em funo da existncia de mais de 300 tipos de granito. As fontes de fornecimento de blocos so provenientes de vrias jazidas situadas em diversas localidades, inclusive em outros estados. Outro ponto interessante colocado pelo entrevistado refere-se dificuldade de extrao de blocos no perodo chuvoso, compreendido entre os meses de novembro e janeiro, os caminhos de terra batida que do acesso zona extratora tornam-se intransitveis, impedindo o trabalho extrativo. A gesto de estoques depara-se com a dificuldade de gerenciar nveis de estoques de blocos adequados ao processo produtivo. H uma tendncia natural de estocar em excesso os blocos de mrmore e granito a fim de precaver-se contra uma provvel escassez no perodo chuvoso. A empresa consulta sobre as necessidades dos clientes, procurando ter uma relao de parceria. Com relao ao relacionamento com os principais fornecedores, h uma cooperao no sentido do desenvolvimento e adaptao dos materiais demandados no processo produtivo. O entrevistado foi instado a mencionar as atividades que so terceirizadas pela empresa. Foram citados o transporte e a extrao de blocos. A motivao para tal estratgica tem relao com a reduo de custos e a busca de uma maior eficincia no processo. A firma adota um relacionamento no-cooperativo com as empresas concorrentes no setor, no realizando nem compras nem vendas em consrcio com outros produtores. Os principais concorrentes localizam-se no prprio aglomerado de Cachoeiro de Itapemirim (ES) e, geralmente, so grandes empresas, cuja principal estratgia de competio refere-se ao fator preo. Os fatores infra-estruturais energia eltrica e gua so vitais ao processo produtivo do segmento, por causa da utilizao intensiva de ambos os recursos. O recurso hdrico captado diretamente do rio Itapemirim, vizinho planta industrial, por meio de tubulaes de captao. O entrevistado afirmou que a sua disponibilidade, no momento, excepcional, no representando um problema para a empresa. A empresa tem conseguido cumprir a meta de racionamento imposta ao setor, na faixa de 20%, pois houve uma queda natural nas vendas assim que foi anunciada a restrio de uso de energia eltrica, alm da parada das mquinas no perodo de pico, das 17 s 20 horas.

65

Por se tratar de uma grande empresa no setor e, tambm, de ser uma exportadora, faz com que a empresa tenha uma maior preocupao com a gesto ambiental. Neste aspecto, podemos mencionar uma prtica de logstica reversa, trata-se do processo de transporte da lama abrasiva, produzida na etapa de serraria, dos poos de decantao para terrenos apropriados. Um ciclone est sendo instalado na planta industrial para agilizar a tarefa. O entrevistado informou-nos sobre a estrutura de custos da sua atividade, qual seja: custo do produto (80%); custo de armazenagem (5%); custo de estoque (5%) e custo de transporte (10%). Com relao s atividades de movimentao e estocagem em processo, o entrevistado mencionou a existncia de pontes rolantes, prticos e grua. Os produtos acabados so armazenados em estivas (chapas) e pilhas (ladrilhos). O entrevistado foi perguntado a respeito da abordagem que a empresa adota com relao logstica no momento da elaborao do desenho dos produtos (design for logistics). Existe uma preocupao neste sentido no caso da exportao, visto que os produtos devem ser acondicionados em contineres do tipo Open-Top, ou seja, o mecanismo de abertura e fechamento do continer localiza-se na parte superior, ao invs da sua localizao nos lados, no caso dos contineres tradicionais. Na figura 4.1.1 observa-se o fluxo logstico da empresa. FIGURA 4.1.1 Estrutura Logstica da Empresa A

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FORMALIZAO Estrutura Organizacional A atual estrutura da empresa foi reconfigurada recentemente. Sua reorganizao teve como objetivo reforar o controle de custos, desta forma foi necessrio rever o organograma da organizao.A estrutura organizacional sofreu trs alteraes nos ltimos cinco anos. Existe a possibilidade de ser revista e alterada nos prximos anos. A figura 4.1.2 apresenta o organograma simplificado da empresa. FIGURA 4.1.2 Organograma da Empresa A

67

A figura 4.1.2.1 apresenta o organograma simplificado da empresa (Diretoria Industrial).

FIGURA 4.1.2.1 Organograma parcial da Empresa A (Diretoria Industrial)


Diretor Industrial

Controlller

Gerente Geral

Assessor

Fabricao

Planejam. Contr. da Produo

Compras

Almoxarifado

Manuteno

Transporte

Servios Gerais

68

A figura 4.1.2.2 apresenta o organograma simplificado da empresa (Diretoria Comercial).

FIGURA 4.1.2.2 Organograma parcial da Empresa A (Diretoria Comercial) rea Comercial

Dir. de Mercado Externo

Dir. de Mercado Interno

controller

controller

Assistente de Mercado Externo

Gerente de Vendas

Assistente de Vendas

Filial So Paulo

Expedio

Vendas Cachoeiro de Itapemirim

Encarregado de Vendas

Serventes

Ass. Comercial

Ass. Vendas

Aux. Escritrio

Serventes

69

O quadro 4.1.2 apresenta os componentes logsticos da empresa e as reas responsveis. O quadro evidencia o nvel de integrao existente no sistema logstico da empresa.

QUADRO 4.1.2 Componentes Logsticos e Responsabilidade da Empresa A


Unidades de Responsabilidade Estoque Armazenagem e Processamento Manuseio de de Pedidos e Materiais Sistemas de Informao Compras e Planejamento da Produo Transporte Servio ao Previso Cliente de Vendas

Produo Comercial Logstica Suprimento

SIM

SIM SIM

SIM SIM SIM SIM SIM SIM

SIM

SIM

O setor de logstica gerencia os componentes compras, planejamento da produo e transporte. Mesmo nas funes em que a logstica responsvel, a responsabilidade no total, havendo co-responsabilidade de outros setores da empresa, como o setor de produo. Nota-se no organograma da Figura 4.1.2 que o diretor industrial rene sob a sua responsabilidade trs componentes logsticos: planejamento e controle da produo, compras e transporte. Este fato evidencia a centralizao das funes logsticas.

Planejamento O diretor industrial o principal executivo em logstica, reportando-se ao diretor presidente da empresa. Segundo o entrevistado, a misso logstica confiada ao diretor industrial, contudo no h um planejamento estratgico para a logstica. H uma declarao formal e escrita da misso logstica na empresa.
MONITORAMENTO DE DESEMPENHO

O atributo monitoramento de desempenho diz respeito ao acompanhamento do desempenho logstico. Foram avaliados 48 indicadores representando seis dimenses de desempenho, conforme o Quadro 4.1.3. A empresa A deu importncia mdia de 2,66 (mximo de 5) aos indicadores apresentados. A empresa possui 70,83% dos indicadores implantados. Os indicadores mais importantes esto relacionados dimenso benchmarking, com 5,00 pontos, e os menos importantes dimenso ativos, com 0,80 ponto.

70

Solicitado a opinar sobre a qualidade desejada e a qualidade percebida, com base numa escala Likert variando de 1 a 5, o entrevistado apontou um gap de qualidade de (2,57), que normalizado significa um afastamento de 10,94% do desejado. Este indicador de qualidade revela que a empresa est muito prxima do ideal. O indicador com maior gap normalizado de qualidade diz respeito aos custos logsticos, com 21,00%. Por outro lado, o indicador de desempenho com menor gap de qualidade verifica-se no aspecto ativos, com 6,40%. O Quadro 4.1.4 mostra a importncia e a satisfao de cada um dos indicadores de desempenho. Observa-se uma coincidncia de 100% entre a importncia e a satisfao com os indicadores de desempenho. O Quadro 4.1.5 a seguir mostra a avaliao de cada indicador quanto sua importncia e qualidade, com a definio ao final de seus gaps normalizados.

QUADRO 4.1.3 Avaliao de Indicadores da Empresa A


Indicadores de Desempenho Indicad. Pesquisados Indicad. Indicad. Existentes Existentes (%) Importncia Indicador (mdia) Qualidade Indicador (mdia) Gap Gap Ponderado pelo Nvel de Importncia Gap Normalizado (%)

Custos Logsticos Ativos Produtividade Servio ao cliente Qualidade Benchmarking

12 5 7 9 5 10 48

10 1 2 9 2 10 34

83,33 20,00 28,57 100,00 40,00 100,00 70,83

2,92 0,80 1,14 4,11 2,00 5,00 2,66

2,67 0,60 0,86 4,33 1,60 4,50 2,43

2,33 4,40 4,14 0,67 3,40 0,50 2,57

1,05 0,32 0,46 0,55 0,40 0,50 0,55

21,00 6,40 9,14 11,11 8,00 10,00 10,94

Mdia

QUADRO 4.1.4 Importncia versus Satisfao da Empresa A Indicadores de desempenho


Custos Logsticos Ativos Produtividade Servio ao cliente Qualidade Benchmarking

Importncia
3 6 5 2 4 1

Satisfao
3 6 5 2 4 1

71

QUADRO 4.1.5 Avaliao dos Indicadores da Empresa A


CUSTOS LOGSTICOS Importncia Indicador Qualidade Indicador Gap Gap Gap Ponderado Normalizado peloNvel de % Importncia 1 1,00 20,00 2 2,00 40,00 2 1,60 32,00 1 0,60 12,00 5 0,00 0,00 1 0,40 8,00 3 1,80 36,00 2 0,80 16,00 1 0,80 16,00 2 1,20 24,00 5 0,00 0,00 3 2,40 48,00 2,33 1,05 21,00 5 5 2 5 5 4,40 5 3 5 5 1 5 5 4,14 0,00 0,00 1,60 0,00 0,00 0,32 0,00 2,40 0,00 0,00 0,80 0,00 0,00 0,46 0,00 0,00 32,00 0,00 0,00 6,40 0,00 48,00 0,00 0,00 16,00 0,00 0,00 9,14

Anlise do custo total Custo unitrio Custo como percentual das vendas Custo de transporte-suprimento Custo de transporte-entrega Custo de armazenagem Custo administrativo Custo de processamento de pedido Custo de pessoal direto Comparao do real versus orado Anlise de tendncia Lucratividade por produto / mercado

Mdia ATIVOS
Giro de estoque Custo de manuteno do estoque Nvel de estoque (dias) Retorno dos ativos Retorno dos investimentos

5 5 4 3 0 2 3 2 4 3 0 4 2,92 0 0 4 0 0 0,80 0 4 0 0 4 0 0 1,14

4 3 3 4 0 4 2 3 4 3 0 2 2,67 0 0 3 0 0 0,60 0 2 0 0 4 0 0 0,86

Mdia PRODUTIVIDADE
Unidades carregadas por funcionrio Custo mo-de-obra por unidade Pedidos por atendente (ex. central atend.) Pedidos por vendedor ou representante Anlise comparativa com padres Histricos Programas de metas ndice de produtividade

Mdia

72

QUADRO 4.1.5 Avaliao dos Indicadores (cont.)


SERVIO AO CLIENTE Importncia indicador Qualidade Indicador Gap Gap Gap Ponderado Normalizado pelo Nvel de % Importncia 4 1 1,00 20,00 4 5 5 5 4 3 5 4 4,33 4 4 0 0 0 1,60 5 3 5 5 5 3 4 5 5 5 4,50 1 0 0 0 1 2 0 1 0,67 1 1 5 5 5 3,40 0 2 0 0 0 2 1 0 0 0 0,50 0,80 0,00 0,00 0,00 0,89 1,60 0,00 0,80 0,55 1,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,40 0,00 2,00 0,00 0,00 0,00 2,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,50 16,00 0,00 0,00 0,00 16,00 32,00 0,00 16,00 11,11 20,00 20,00 0,00 0,00 0,00 8,00 0,00 40,00 0,00 0,00 0,00 40,00 20,00 0,00 0,00 0,00 10,00

% quantidade entregue do total do pedido Faltas de produtos Erros na entrega de pedido (docs, mix, dest.) Pedidos entregues no prazo Pedidos pendentes Tempo do ciclo do pedido Feedback do cliente Feedback da fora de vendas Pesquisa sobre o consumidor

5 4 4 4 4 4 4 4 4 4,11 5 5 0 0 0 2,00 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00

Mdia QUALIDADE
Frequncia de avarias Valor das avarias Nmero de crdito pleiteado Nmero de devolues de produto Custo das devolues de produto

Mdia BENCHMARKING
Custos logsticos Desempenho dos ativos Servio ao cliente Produtividade Qualidade Estratgia logstica Adoo de tecnologia Operaes de transportes Operaes de armazenagem Operaes de processamento de pedidos

Mdia Mdia Total


TECNOLOGIA DE INFORMAO

2,66

2,43 2,57

0,55

10,94

Disponibilidade de Hardware Com relao existncia dos sete itens de hardware operacional da pesquisa na empresa, o entrevistado mencionou a inexistncia de todos os itens apresentados, conforme o Quadro 4.1.6. A utilizao de cdigo de barras e scanning ptico esto nos planos da empresa para implementao no mdio prazo.

73

QUADRO 4.1.6 Itens de Hardware Operacional da Empresa A Itens de hardware operacional


Cdigo de barras Scanning tico Robtica Equipamento automtico para manipulao de material Veculos de entrega com computador a bordo Empilhadeiras com computador a bordo Sistemas automticos de armazenagem e recuperao

Possui

No possui
X X X X X X X

Sobre os itens de hardware computacional, o entrevistado referiu-se existncia de microcomputadores, rede local, coletor de dados manual e CD-ROM. Disponibilidade de Software Com relao aos sistemas de informao, a empresa considera-os, em mdia, pouco importantes (1,83), com exceo de: processamento de pedidos e recepo de pedidos (rea de aplicao comercial); e controle de estoques, compras e previso de vendas (rea de aplicao materiais/suprimento), com 5,00 de importncia mdia. importante ressaltar que, dos 24 sistemas de informao relacionados no Quadro 4.1.7, a empresa no possui 14. Isto faz com que o seu indicador de qualidade seja baixo (1,50). De todos os sistemas de informao apresentados, os menores gaps normalizados foram encontrados em relao a: consolidao de cargas-transporte de entrega, suporte financeiro e entrega direta aos pontos de venda, todos com 16,00% de gap normalizado.

74

QUADRO 4.1.7 Sistemas de Informao da Empresa A


SISTEMAS DE INFORMAO Importncia Qualidade Gap Sistema Sistema Gap Gap Ponderado Normalizado Pelo nvel % de Importncia 1,00 20,00 2,00 40,00 1,00 20,00 1,00 20,00 2,00 40,00 0,00 0,00 1,60 32,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,20 24,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,80 16,00 0,80 16,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,80 16,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,51 10,17

Compras Previso de vendas Controle de estoque (m.p., wip, p. acab.) Recebimento de pedidos Processamento de pedidos Armazenagem-recepo de pedidos online* Armazenagem-seleo de pedidos Armazenagem-localizador de mercadoria* Armazenagem-alocao de carga de trabalho* Armazm-CAD* Frete (pagamento e auditagem) Roteirizao e programao do transporte* Consolidao de carga-transp de suprimento* Consolidao de cargas-transporte de entrega Suporte financeiro (ex. crdito etc) Monitoramento de desempenho* Modelagem do sistema de distribuio* Lucratividade por linha de produto/mercado* Entrega direta aos pontos de venda Gerenciador de prateleiras* MRP* DRP* Transmisso eletrnica de pedidos* Inteligncia artificial*

Mdia
Nota: * indica inexistncia na empresa

5 5 5 5 5 0 4 0 0 0 3 0 0 4 4 0 0 0 4 0 0 0 0 0 1,83

4 3 4 4 3 0 3 0 0 0 3 0 0 4 4 0 0 0 4 0 0 0 0 0 1,50

1 2 1 1 2 5 2 5 5 5 2 5 5 1 1 5 5 5 1 5 5 5 5 5 1,50

EDI
A empresa considera muito importante (nvel 5) o uso de EDI. No entanto, s utiliza esta tecnologia por meio de transaes com instituies financeiras. H planos, nos prximos dois anos, de implantar a tecnologia EDI em transaes com fornecedores e transportadoras.

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Satisfao e Qualidade das Informaes A qualidade das informaes geradas pelos sistemas (3,80), conforme o Quadro 4.1.8, considerada boa (mximo 5,00). A rea de logstica dentro da empresa possui relevncia em relao a outros setores (3,00), como observado pelo indicador mdio do Quadro 4.1.9.

QUADRO 4.1.8 Atributos de Qualidade da Empresa A ATRIBUTOS DE QUALIDADE


Informao em tempo hbil Preciso Disponibilidade Formatao por exceo Formatao que facilita o uso

Grau de satisfao do Usurio


3 3 3 2 2 3,80

Mdia

QUADRO 4.1.9 Atributos de Satisfao da Empresa A ATRIBUTOS DE SATISFAO


Quantidade de informao disponvel Prazo de desenvolvimento dos sistemas Prioridade dos sistemas logsticos comparados aos demais Qualidade dos sistemas logsticos comparados aos demais

Grau de satisfao do Usurio


4 2 3 3 3,00

Mdia

FLEXIBILIDADE

A flexibilidade do sistema logstico refere-se capacidade de resposta das empresas em situaes no rotineiras. De acordo com o modelo de BOWERSOX et al. (1992), o grau de flexibilidade do sistema logstico relaciona-se ao nvel de sofisticao das outras dimenses: formalizao, monitoramento de desempenho e adoo de tecnologia de informao. Quando exposta a cada uma das 11 situaes no rotineiras listadas, a empresa mostrou um gap de (1,00), o que significa um gap normalizado de 21,36% em relao ao nvel desejado.

76

Quanto menor o gap, mais a empresa se aproxima e adere ao modelo. Os menores gaps normalizados foram encontrados nas seguintes situaes: recebimento de pedidos de janela (no programvel), falha no computador (breakdown), problemas de abastecimento (peak, falta etc.) e solues especiais no servio ao cliente, todos apresentando um gap normalizado de 20,00%. O item com o maior gap normalizado, ou seja, o que apresenta o maior desnvel entre a habilidade desejada e a real, refere-se situao no rotineira modificar/customizar produtos j na distribuio (ex.: preo, embalagem, acessrios, mix), com 50,00%. O Quadro 4.1.10 mostra que, de 11 situaes de exceo, a empresa no possui gap em trs itens: retirada de produtos de comercializao, devolues de produtos e chamada de produto (recall).

QUADRO 4.1.10 Nvel de Flexibilidade da Empresa A


SITUAES NO ROTINEIRAS Recebimento de pedidos de janela (no prog) Programas de incentivo a vendas Introduo de novos produtos Falha no computador (breakdown) Retirada de produtos de comercializao Problemas de abastecimento (peak, falta etc) Devolues de produtos Customizao dos nveis de servios por mercado Modificar/customizar produtos j na distribuio Chamada de produto (recall) Solues especiais no servio ao cliente Habilidade Habilidade Gap Gap em Relao ao Desejada Real Nvel Desejado (%) 5 4 1 20,00 5 3 2 40,00 5 3 2 40,00 5 4 1 20,00 4 4 0 0,00 5 4 1 20,00 5 5 0 0,00 4 3 1 25,00 4 2 2 50,00 5 5 0 0,00 5 4 1 20,00 3,73 1,00 21,36 4,73

Mdia

77

PERFORMANCE

Quando comparada performance mdia dos seus concorrentes, a empresa mostra um gap favorvel de (1,47), o que corresponde a 48,88% a mais do que a mdia da concorrncia. Quanto maior esse gap, mais a empresa se diferencia da mdia do mercado, mostrando estar frente da concorrncia. O Quadro 4.1.11 demonstra, individualmente, os items aos quais a empresa se submeteu na entrevista. QUADRO 4.1.11 Nvel de Performance da Empresa A
PERFORMANCE Performance Real 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4,47 Performance Gap Gap em relao Mdia dos mdia da Concorrentes Concorrncia (%) 3 1 33,33 3 2 66,66 3 2 66,66 3 2 66,66 3 2 66,66 3 2 66,66 3 1 33,33 3 2 66,66 3 1 33,33 3 1 33,33 3 1 33,33 3 1 33,33 3 1 33,33 3 2 66,66 3 1 33,33 3,00 1,47 48,88

Disponibilidade de produto (OTIF, % falta etc) Consistncia no prazo de entrega Freqncia de entrega Flexibilidade (pedidos extras, remediar faltas) Ps-venda Satisfao do cliente (n reclamaes, pesquisa) Produtividade da frota Cobertura de vendas Acurcia na previso de vendas Giro de estoque Margem de lucro ROA (Retorno sobre ativos) ROI (Retorno sobre investimentos) % de retorno de pedidos Custo logstico total

Mdia

78

4.2

EMPRESA B NO-EXPORTADORA
CARACTERSTICAS GERAIS DA EMPRESA

Dados Gerais A empresa B uma empresa limitada, atuando nos processos de serragem e beneficiamento de mrmores e granitos, com atuao apenas no mercado nacional. considerada no segmento como uma pequena empresa, com um total de cerca de 12 funcionrios no quadro da organizao, distribudos em dois turnos/dia. A empresa possui, atualmente, dois teares localizados em seu parque industrial, com capacidade instalada para produzir mensalmente 6.000 m de chapas. A empresa resolveu concentrar as suas vendas em granitos: 100% do total, no produzindo bens finais, tais como ladrilhos ou painis para revestimento. Os principais produtos comercializados incluem: chapas brutas e chapas polidas. O volume atual de produo atinge 5.500 m de chapas.

ESTRATGIA E COMPLEXIDADE LOGSTICA

A empresa vende 5% da sua produo no prprio Esprito Santo e 95% em outros estados. A participao na feira internacional de mrmore e granito de Cachoeiro de Itapemirim (ES) com um stand demonstrativo dos produtos da empresa uma estratgia bastante considerada, no que concerne conquista de novos clientes e mercados. O diretor da empresa afirmou que no observa nenhuma sazonalidade da demanda pelos produtos da empresa, apenas um decrscimo das vendas no vero, por causa da menor atividade econmica observada na construo civil. Os canais de distribuio e o seu percentual no faturamento mensal so os seguintes: atacadistas com 5%; grandes varejistas com 40%; pequenos varejistas com 45% e construtoras com 10%. Com relao importncia das variveis de marketing na empresa, haver, no prazo de dois anos, segundo o entrevistado, uma alterao no percentual das variveis.

79

O Quadro 4.2.1 ilustra esta alterao na varivel produto mostrando uma diminuio de importncia, por outro lado evidencia-se um aumento da importncia da varivel servio ao cliente. A varivel preo continuar sendo a mais importante, com 50,00% de importncia relativa.

QUADRO 4.2.1 Importncia das variveis do composto de marketing na Empresa B


VARIVEIS DE MARKETING Importncia Relativa (%) Hoje 40 50 5 5 Importncia Relativa (%) Prximos 2 anos 35 50 10 5

Produto
Preo Servio ao cliente Promoo e propaganda

Cadeia de Suprimento A empresa possui uma planta industrial localizada em Cachoeiro de Itapemirim, no possuindo jazidas prprias, filiais ou depsitos.So processados, aproximadamente, dois pedidos/dia, no havendo registros de nenhuma condio especial de entrega. A empresa especializou-se na etapa produtiva serraria ou desdobramento. Em mdia, a empresa mantm 20 dias de vendas em estoque de produtos acabados para a linha do produto dominante. Por outro lado, a empresa mantm, em mdia, 25 dias de produo em estoque de insumos/matria-prima para a linha de produto dominante. A idade cronolgica mdia dos equipamentos de 10 anos, no caso dos teares. Com relao existncia de algum gargalo na produo, o entrevistado mencionou alguns: a automao do processo; a precria formao da mo-de-obra e a falta de controle e anlise da produo. Quanto gesto de estoques, a empresa aponta o custo de oportunidade envolvido no carregamento de estoque de blocos de granitos como um custo considervel para uma pequena empresa. A empresa consulta sobre as necessidades dos clientes, procurando estabelecer uma relao de parceria muito prxima, principalmente com os marmoraristas. O entrevistado apontou as atividades que so terceirizadas na empresa, quais sejam: extrao de blocos, transporte, contabilidade e manuteno de mquinas e equipamentos industriais. Os motivos alegados referem-se, notadamente, necessidade de reduzir custos, principalmente os encargos trabalhistas. A organizao pratica, atualmente, um relacionamento no-cooperativo com as empresas concorrentes no setor. Por outro lado, a firma comea a realizar vendas em consrcio com outros produtores.

80

Os principais concorrentes localizam-se no prprio aglomerado de Cachoeiro de Itapemirim (ES) e, em sua grande maioria, tratam-se de empresas de porte mdio, concorrendo em preo, prazo e formas de pagamento. Quanto aos fatores infra-estruturais energia eltrica e gua, os mesmos so considerados insuficientes pelo entrevistado. O recurso hdrico captado de poos artesianos localizados prximos planta industrial. Com relao ao racionamento de energia eltrica, a empresa tem procurado no trabalhar no perodo de pico da demanda, ou seja, das 17 s 20 horas. O entrevistado afirmou que, no momento, no h nenhuma ao relacionada gesto ambiental do resduo, notadamente a lama abrasiva, que produzida no processo de serragem dos blocos de granito. A empresa no apresenta nenhuma prtica de logstica reversa. A estrutura de custos da empresa pode ser desagregada nos seguintes itens: custo do produto (70%); custo de armazenagem (0%); custo de estoque (20%) e custo de transporte (10%). Quanto s atividades de movimentao e estocagem em processo, o entrevistado mencionou a existncia de pontes rolantes, prticos e gruas. Os produtos acabados so armazenados em estivas (chapas). A empresa, por ser de pequeno porte e atuar apenas no mercado interno, no possui nenhuma abordagem pr-ativa com relao logstica no momento da elaborao do desenho dos produtos (design for logistics). Esta preocupao est relacionada apenas s empresas exportadoras que precisam cumprir com exigncias de transporte afetas ao modal martimo, no caso os contineres especficos do tipo open-top.

81

Na figura 4.2.1 possvel observar o fluxo logstico da empresa B. FIGURA 4.2.1 Estrutura Logstica da Empresa B

Fornecedor de Blocos de Granitos

Atacadistas

Fornecedores de Lmina

Grandes Varejistas Planta Industrial de Cachoeiro de Itapemirim (ES) Pequenos Varejistas

Fornecedores Granalha

Fornecedores em Geral

Construtoras

82

FORMALIZAO

Estrutura Organizacional A atual estrutura da empresa a mesma desde a fundao, ou seja, h mais de 10 anos. Existe a possibilidade de ser revista e alterada nos prximos anos. A Figura 4.2.2 apresenta o organograma simplificado da empresa B. FIGURA 4.2.2 Organograma da Empresa B

Diretor Proprietrio

Gerncia Comercial

Gerncia Industrial

Gerncia Administrativa e Financeira - Recursos Humanos - Contas a Pagar

- Servio ao Cliente - Previso de Vendas

- Compras - Planejamento e Controle da Produo - Estoque de Matrias-Primas

- Processamento de Pedidos - Sistemas de Informao - Transporte

- Contas a Receber

- Estoque de Produtos Acabados

- Armazenagem e Manuseio de Materiais

83

O Quadro 4.2.2 apresenta os componentes logsticos da empresa e as reas responsveis.

QUADRO 4.2.2 Componentes Logsticos e Responsabilidade da Empresa B


Unidades de Responsabilidade Estoque Armazenagem e Processamento Manuseio de de Pedidos e Materiais Sistemas de Informao Compras e Planejamento da Produo Transporte Servio ao Previso Cliente de Vendas

Produo Comercial Logstica Suprimento

SIM

SIM SIM

SIM SIM SIM SIM

No h nenhum setor que gerencie diretamente os componentes logsticos. Observa-se no organograma da Figura 4.2.2 que o gerente industrial rene sob sua responsabilidade as seguintes funes logsticas: compras; planejamento e controle da produo; estoque de matrias-primas e produtos acabados e armazenagem e manuseio de materiais. Por outro lado, a gerncia comercial controla as demais funes logsticas: servio ao cliente; previso de vendas, processamento de pedidos e sistemas de informao e transporte. Planejamento Segundo o entrevistado, no h uma declarao formal e escrita da misso logstica na empresa, assim como no existe um planejamento estratgico para a logstica. O entrevistado afirmou que existe pleno conhecimento da grande importncia do papel exercido pela logstica no setor de rochas ornamentais, contudo, atualmente, no possvel empregar um profissional exclusivo cuidando desta rea. As atribuies concernentes a esta rea continuaro sendo compartilhadas entre as gerncias comercial e industrial at que, no futuro, com o crescimento e desenvolvimento da organizao, seja possvel a alocao de um funcionrio para tal funo. A empresa vislumbra a possibilidade de realizar operaes de exportao consorciadas com outras empresas do setor, no prazo de um ano. Desta maneira, ser imprescindvel contratar um profissional de logstica para cuidar dos embarques de exportao, tendo em vista a necessidade de cumprir prazos de despacho especificados em contrato de exportao, que estabelece penalidades severas pelo no cumprimento desta clusula.

84

MONITORAMENTO DE DESEMPENHO

A empresa B considera importante o papel de um processo sistemtico de monitoramento de desempenho. Por meio do Quadro 4.2.3 observamos que a empresa deu importncia mdia de 3,93 (mximo de 5) aos indicadores apresentados.

QUADRO 4.2.3 Avaliao de Indicadores da Empresa B


Indicadores de Desempenho Indicad. Pesquisados Indicad. Indicad. Importncia Existentes Existentes Indicador (%) (mdia) Qualidade Indicador (mdia) Gap Gap Ponderado pelo nvel de Importncia Gap Normalizado (%)

Custos Logsticos Ativos Produtividade Servio ao cliente Qualidade Benchmarking

12 5 7 9 5 10 48

12 5 5 9 5 10 46

100,00 100,00 71,43 100,00 100,00 100,00 95,24

4,00 4,60 2,71 3,89 4,20 4,20 3,93

2,00 1,40 1,00 1,67 1,60 2,30 1,66

3,00 3,60 4,00 3,33 3,40 2,70 3,34

2,42 3,28 1,94 2,62 2,88 2,20 2,56

48,33 65,60 38,86 52,44 57,60 44,00 51,14

Mdia

A empresa possui 95,24% dos indicadores implantados. Contudo, evidencia-se que a mesma no est satisfeita com os indicadores que possui, pois apresenta um gap no valor de (3,34), que normalizado significa um afastamento de 51,14% do desejado. O indicador de qualidade (mdia) de 1,66 (menor que 2,50) revela que a empresa est muito aqum do ideal. Os indicadores mais importantes esto relacionados dimenso ativos (4,60), benchmarking (4,20) e qualidade (4,20). O indicador com maior gap normalizado de qualidade diz respeito ao item ativos, com 65,60%. Por outro lado, o indicador de desempenho com menor gap de qualidade encontra-se no aspecto produtividade, com 38,86%. O Quadro 4.2.4 revela a importncia e a satisfao de cada um dos indicadores de desempenho. O Quadro 4.2.5, a seguir, mostra a avaliao de cada indicador quanto sua importncia e qualidade, com a definio ao final de seus gaps normalizados.

85

QUADRO 4.2.4 Importncia versus Satisfao da Empresa B Indicadores de desempenho


Custos Logsticos Ativos Produtividade Servio ao cliente Qualidade Benchmarking

Importncia
4 1 6 5 3 2

Satisfao
2 5 6 3 4 1

QUADRO 4.2.5 Avaliao dos Indicadores da Empresa B


CUSTOS LOGSTICOS Importncia Indicador Qualidade Indicador Gap Gap Gap Ponderado Normalizado pelo Nvel de % Importncia 2 1,60 32,00 2 2,00 40,00 2 1,60 32,00 3 1,20 24,00 3 1,80 36,00 4 4,00 80,00 3 1,80 36,00 4 3,20 64,00 2 1,60 32,00 4 4,00 80,00 4 3,20 64,00 3 3,00 60,00 3,00 2,42 48,33 2 4 4 4 4 3,60 3 3 5 5 4 4 4 4,00 2,00 4,00 3,20 3,20 4,00 3,28 2,40 2,40 0 0 2,40 3,20 3,20 1,94 40,00 80,00 64,00 64,00 80,00 65,60 48,00 48,00 0,00 0,00 48,00 64,00 64,00 38,86

Anlise do custo total Custo unitrio Custo como percentual das vendas Custo de transporte-suprimento Custo de transporte-entrega Custo de armazenagem Custo administrativo Custo de processamento de pedido Custo de pessoal direto Comparao do real versus orado Anlise de tendncia Lucratividade por produto / mercado

Mdia ATIVOS
Giro de estoque Custo de manuteno do estoque Nvel de estoque (dias) Retorno dos ativos Retorno dos investimentos

4 5 4 2 3 5 3 4 4 5 4 5 4,00 5 5 4 4 5 4,60 4 4 0 0 3 4 4 2,71

3 3 3 2 2 1 2 1 3 1 1 2 2,00 3 1 1 1 1 1,40 2 2 0 0 1 1 1 1,00

Mdia PRODUTIVIDADE
Unidades carregadas por funcionrio Custo mo-de-obra por unidade Pedidos por atendente (ex. central atend.) Pedidos por vendedor ou representante Anlise comparativa com padres Histricos Programas de metas ndice de produtividade

Mdia

86

QUADRO 4.2.5 Avaliao dos Indicadores (cont.)


SERVIO AO CLIENTE Importncia Indicador Qualidade Indicador Gap Gap Gap Ponderado Normalizado pelo Nvel de % Importncia 2 3 2,40 48,00 1 2 2 3 1 2 1 1 1,67 2 1 1 3 1 1,60 1 1 3 4 3 3 2 2 2 2 2,30 4 3 3 2 4 3 4 4 3,33 3 4 4 2 4 3,40 4 4 2 1 2 2 3 3 3 3 2,70 2,40 1,80 2,40 1,20 2,40 3,00 4,00 4,00 2,62 2,40 3,20 3,20 1,60 4,00 2,88 3,20 3,20 2,00 1,00 2,00 1,60 3,00 2,40 1,80 1,80 2,20 48,00 36,00 48,00 24,00 48,00 60,00 80,00 80,00 52,44 48,00 64,00 64,00 32,00 80,00 57,60 64,00 64,00 40,00 20,00 40,00 32,00 60,00 48,00 36,00 36,00 44,00

% quantidade entregue do total do pedido Faltas de produtos Erros na entrega de pedido (docs, mix, dest.) Pedidos entregues no prazo Pedidos pendentes Tempo do ciclo do pedido Feedback do cliente Feedback da fora de vendas Pesquisa sobre o consumidor

4 3 3 4 3 3 5 5 5 3,89 4 4 4 4 5 4,20 4 4 5 5 5 4 5 4 3 3 4,20

Mdia QUALIDADE
Freqncia de avarias Valor das avarias Nmero de crdito pleiteado Nmero de devolues de produto Custo das devolues de produto

Mdia BENCHMARKING
Custos logsticos Desempenho dos ativos Servio ao cliente Produtividade Qualidade Estratgia logstica Adoo de tecnologia Operaes de transportes Operaes de armazenagem Operaes de processamento de pedidos

Mdia Mdia Total

3,93

1,66 3,34

2,56

51,14

TECNOLOGIA DE INFORMAO

Disponibilidade de Hardware O entrevistado afirmou que, com relao ao hardware operacional, inexiste na empresa os itens apresentados, de acordo com o Quadro 4.2.6. No existem planos de utilizao destes itens na empresa nos prximos dois anos. Sobre os itens de hardware computacional, o entrevistado mencionou a existncia de microcomputadores, rede local, coletor de dados manual e CD-ROM.

87

QUADRO 4.2.6 Itens de Hardware Operacional da Empresa B Itens de hardware operacional


Cdigo de barras Scanning tico Robtica Equipamento automtico para manipulao de material Veculos de entrega com computador a bordo Empilhadeiras com computador a bordo Sistemas automticos de armazenagem e recuperao

Possui

No possui
X X X X X X X

Disponibilidade de Software Com relao aos sistemas de informao, a empresa considera-os, em mdia, pouco importantes (2,04), com exceo dos itens: suporte financeiro, lucratividade por linha de produto/mercado e transmisso eletrnica de pedidos, todos com 5,00 de nvel de importncia. Dos 24 sistemas de informao relacionados, no Quadro 4.2.7, a empresa no possui 17. Isto faz com que o seu indicador de qualidade seja baixo (0,58), que normalizado, produz um gap de 31,67% entre a qualidade desejada e a qualidade percebida. De todos os sistemas de informao apresentados, o menor gap normalizado foi em relao ao item compras, no percentual de 24,00%.

88

QUADRO 4.2.7 Sistemas de Informao da Empresa B


SISTEMAS DE INFORMAO Importncia Sistema Qualidade Sistema Gap Gap Ponderado Pelo nvel de Importncia Gap Normalizado %

Compras Previso de vendas Controle de estoque (m.p., wip, p. acab.) Recebimento de pedidos Processamento de pedidos Armazenagem-recepo de pedidos online* Armazenagem-seleo de pedidos* Armazenagem-localizador de mercadoria* Armazenagem-alocao de carga de trabalho* Armazm-CAD* Frete (pagamento e auditagem)* Roteirizao e programao do transporte* Consolidao de carga-transp de suprimento* Consolidao de cargas-transporte de entrega* Suporte financeiro (ex. crdito etc) Monitoramento de desempenho* Modelagem do sistema de distribuio* Lucratividade por linha de produto/mercado Entrega direta aos pontos de venda* Gerenciador de prateleiras* MRP* DRP* Transmisso eletrnica de pedidos* Inteligncia artificial*

Mdia
Nota: * indica inexistncia na empresa

3 4 4 3 4 4 4 4 0 0 0 0 0 0 5 4 0 5 0 0 0 0 5 0 2,04

3 1 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0,58

2 4 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4,42

1,20 3,20 2,40 1,80 2,40 4,00 4,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 4,00 0,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 5,00 0,00 1,58

24,00 64,00 48,00 36,00 48,00 80,00 80,00 80,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 40,00 80,00 0,00 80,00 0,00 0,00 0,00 0,00 100,00 0,00 31,67

EDI
A empresa considera como de mdia importncia (3) a utilizao de EDI. Atualmente, s pratica esta tecnologia por meio de transaes com instituies financeiras. A mesma pretende, nos prximos dois anos, implantar esta tecnologia em transaes com os fornecedores de grande porte.

Satisfao e Qualidade das Informaes A qualidade das informaes geradas pelo sistema (3,00), de acordo com o Quadro 4.2.8, considerada mdia (mximo 5,00). A rea de logstica na empresa pesquisada no prioritria em relao a outros setores (2,25), conforme evidenciado pelo indicador mdio do Quadro 4.2.9.

89

QUADRO 4.2.8 Atributos de Qualidade da Empresa B ATRIBUTOS DE QUALIDADE


Informao em tempo hbil Preciso Disponibilidade Formatao por exceo Formatao que facilita o uso

Grau de Satisfao do Usurio


3 4 4 2 2 3,00

Mdia

QUADRO 4.2.9 Atributos de Satisfao da Empresa B ATRIBUTOS DE SATISFAO


Quantidade de informao disponvel Prazo de desenvolvimento dos sistemas Prioridade dos sistemas logsticos comparados aos demais Qualidade dos sistemas logsticos comparados aos demais

Grau de Satisfao do Usurio


3 2 2 2 2,25

Mdia

FLEXIBILIDADE

Quando exposta a cada uma das 11 situaes no rotineiras apresentadas, a empresa mostrou um gap de (1,36), o que significa um gap normalizado de 33,03%. Quanto menor o gap, mais a empresa se aproxima e adere ao modelo. Os menores gaps normalizados foram encontrados nas seguintes situaes: problemas de abastecimento (peak, falta etc), devolues de produtos e solues especiais no servio ao cliente, todos apresentando um gap normalizado de 20,00%. O item com o maior gap normalizado, isto , o que apresenta o maior desnvel entre a habilidade desejada e a habilidade real, refere-se situao no rotineira chamada de produto (recall), com 80,00%. O Quadro 4.2.10 evidencia que, de 11 situaes de exceo, a empresa no possui gap em trs itens: recebimento de pedidos de janela (no programvel), introduo de novos produtos e falha no computador (breakdown).

90

QUADRO 4.2.10 Nvel de Flexibilidade da Empresa B


SITUAES NO ROTINEIRAS Recebimento de pedidos de janela (no prog) Programas de incentivo a vendas Introduo de novos produtos Falha no computador (breakdown) Retirada de produtos de comercializao Problemas de abastecimento (peak, falta etc) Devolues de produtos Customizao dos nveis de servios por mercado Modificar/customizar produtos j na distribuio Chamada de produto (recall) Solues especiais no servio ao cliente Habilidade Habilidade Gap Gap em Relao ao Desejada Real Nvel Desejado (%) 5 5 0 0,00 4 1 3 75,00 4 4 0 0,00 3 3 0 0,00 3 2 1 33,33 4 3 1 25,00 4 3 1 25,00 4 2 2 50,00 4 2 2 50,00 5 1 4 80,00 4 3 1 25,00 4,00 2,64 1,36 33,03

Mdia
PERFORMANCE

Quando comparada performance mdia dos seus competidores, a empresa mostra um gap favorvel de (0,40), o que corresponde a 15,55% a mais do que a mdia da concorrncia. Quanto maior esse gap, mais a empresa se diferencia da mdia do mercado, mostrando estar frente da concorrncia. O Quadro 4.2.11 mostra, individualmente, os itens aos quais a empresa se submeteu na entrevista.

QUADRO 4.2.11 Nvel de Performance da Empresa B


PERFORMANCE Performance Real 4 4 5 5 3 4 4 3 4 3 2 2 2 4 3 3,47 Performance Gap Gap em Relao Mdia dos Mdia da Concorrentes Concorrncia (%) 3 1 33,33 3 1 33,33 3 2 66,67 3 2 66,67 3 0 0,00 3 1 33,33 3 1 33,33 3 0 0,00 3 1 33,33 3 0 0,00 3 -1 -33,33 3 -1 -33,33 3 -1 -33,33 3 1 33,33 3 0 0,00 3,00 0,40 15,55

Disponibilidade de produto (OTIF, % falta etc) Consistncia no prazo de entrega Freqncia de entrega Flexibilidade (pedidos extras, remediar faltas) Ps-venda Satisfao do cliente (n reclamaes, pesquisa) Produtividade da frota Cobertura de vendas Acurcia na previso de vendas Giro de estoque Margem de lucro ROA (Retorno sobre ativos) ROI (Retorno sobre investimentos) % de retorno de pedidos Custo logstico total

Mdia

91

ANLISE DOS RESULTADOS

O escopo deste captulo analisar os dois casos descritos anteriormente tendo como base o modelo proposto na reviso bibliogrfica. Objetiva-se fazer anlises comparativas entre as duas empresas pesquisadas, buscando identificar semelhanas e diferenas de padro na organizao logstica de ambas. Os Quadros apresentados neste captulo correspondem aos resultados alcanados pela pesquisa e visam facilitar o processo de anlise comparativa das informaes levantadas pelo estudo de casos do captulo anterior. Em consonncia com a formatao realizada na descrio das empresas, a anlise dos dois casos ser desagregada em sete partes, as caractersticas gerais das empresas e o nvel de complexidade logstica sero abordados em primeiro lugar, seguidos das dimenses que compem o modelo adotado: formalizao, monitoramento de desempenho, tecnologia de informao e flexibilidade do sistema logstico. Para finalizar, o item performance apresentado com o objetivo de aferir o desempenho das duas empresas quando comparadas performance de seus competidores.

CARACTERSTICAS GERAIS DAS EMPRESAS

As empresas selecionadas possuem caractersticas gerais bem distintas, apesar de estarem situadas no mesmo distrito industrial de Cachoeiro de Itapemirim (ES). A empresa A considerada uma organizao de grande porte, com estrutura de capital baseada na Lei das Sociedades Annimas, que pratica a verticalizao da produo, ou seja, atua em todas as etapas da cadeia produtiva. A organizao emprega 100 funcionrios distribudos em trs turnos/dia, extraindo desde blocos de granito para utilizao prpria at a produo de bens mais elaborados, tais como: ladrilhos e painis para revestimento de pisos e paredes. A empresa exporta cerca de 15% de sua produo total para diversos destinos externos, com destaque para os Estados Unidos e pases da Unio Europia, mercados conhecidos pelo alto nvel de exigncia em termos de qualidade e pontualidade na entrega dos produtos. A atual nfase da empresa concentrar a produo em granito, material de maior valor de mercado que o mrmore, alm de concentrar-se, cada vez mais, na comercializao de produtos mais elaborados com maior valor agregado. A empresa B considerada de pequeno porte com atuao restrita serraria de blocos de granito e polimento de chapas brutas. A organizao emprega 12 funcionrios escalonados em dois turnos/dia, dedicados produo de chapas brutas e polidas, isto , no atua na fase final do processo produtivo, qual seja a produo de bens finais com maior valor agregado.

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A empresa nunca exportou, mas pretende participar deste processo por meio de consrcio de exportao formado com outros empresrios. A empresa, tambm, concentra-se na utilizao do granito como matria-prima, pelo motivo da maior agregao de valor. Ambas as organizaes apontaram quase que as mesmas vantagens com relao localizao da empresa na rea do aglomerado de Cachoeiro de Itapemirim (ES), sobretudo aqueles itens relacionados gesto da logstica, tais como: disponibilidade de mo-de-obra especializada, fornecimento de insumos e servios e, tambm, a agilidade no fornecimento dos mesmos. O Quadro 5.1 a seguir demonstra as caractersticas gerais das duas empresas de uma forma sinttica. QUADRO 5.1 Caractersticas Gerais das Empresas CARACTERSTICAS GERAIS
Setor de atuao Total de funcionrios Turnos/dia Cobertura geogrfica de mercado Principais produtos ou famlias de produtos comercializados Percentual nas vendas/ms Mrmore Granito Produto bruto Produto trabalhado Atividades desempenhadas no processo produtivo Nmero de teares Localizao da lavra explorada Localizao da planta industrial Volume atual de produo mensal

Empresa A
Extrao, Serragem e Beneficiamento 100 3 Nacional Internacional Blocos, chapas brutas e polidas e ladrilhos calibrados 5% 95% 5% 95% Extrao, laminao (serra), beneficiamento e comercializao 15 Castelo (ES) Cachoeiro de Itapemirim (ES) Extrao: 600 m Serraria: 17.000 m Beneficiamento: 16.150 m Disponibilidade de mo-de-obra, fornecimento de insumos mais rapidamente, servios e fornecimento de servios mais rapidamente Exporta regularmente

Empresa B
Serraria e Polimento de Chapas 12 2 Nacional Chapas brutas e polidas

5% 95% 100% Laminao (serra) e Comercializao 2 Extrao terceirizada (100%) Cachoeiro de Itapemirim (ES) Serraria: 5.500 m de chapas

Vantagens da localizao da empresa na rea do aglomerado Estratgias com relao exportao

Disponibilidade de mo-de-obra, fornecimento de insumos mais rapidamente, servios, transporte e fornecimento de servios mais rapidamente Nunca exportou, mas pretende

Obs.: A principal planta industrial da empresa A localiza-se em Cachoeiro de Itapemirim (ES).

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COMPLEXIDADE LOGSTICA

As duas empresas possuem nveis de complexidades logsticas bem diferentes entre si. Em comparao analtica direta, pode-se dizer que a empresa A muito mais complexa que a empresa B, conforme mostrado na descrio dos casos das empresas pesquisadas. Neste estudo, para fins de anlise comparativa, considera-se que a complexidade do sistema logstico resultante da combinao do nmero dos seguintes componentes: fornecedores, SKUs (itens de estoque), fbricas, armazns e clientes. A complexidade de um sistema logstico aumenta quanto maior for o nmero de itens de cada componente. A empresa A possui aproximadamente 100 fornecedores, 60 itens no catlogo de produtos, cerca de 500 clientes ativos, trs plantas industriais e dois armazns. A empresa concentra as suas vendas para destinos localizados fora do Esprito Santo: 90% da sua serraria e 75% do seu beneficiamento. Com relao aos canais de distribuio, h uma concentrao maior, cerca de 43%, junto aos marmoraristas, seguido dos revendedores com 30% e exportao com 15%. A empresa procura adotar uma atitude pr-ativa com relao ao servio ao cliente, procurando conseguir clientes e mercados junto concorrncia. A empresa processa, em mdia, sete pedidos/dia, com prazo mdio de entrega variando de sete dias para serraria at 12 dias para o beneficiamento. Com relao gesto dos estoques, observa-se o seguinte prazo mdio de permanncia no estoque: extrao (180 dias), serraria (60 dias) e beneficiamento (60 dias). O lead time envolvido no processo produtivo do granito o seguinte: extrao (20 dias), serraria (5 dias) e beneficiamento (oito dias). O tempo gasto com a parada de mquinas no se constitui um problema srio, geralmente despende-se uma hora/dia. As atividades terceirizadas pela empresa compreendem o processo de extrao mineral e o transporte de matrias-primas e bens acabados. O entrevistado da empresa A afirma que est satisfeito, no momento, com os fatores infra-estruturais gua e energia eltrica, no se constituindo fontes de problemas para o processo produtivo. Destacam-se a realizao de prticas relacionadas logstica reversa e, tambm, ao design for logistics. Ambos so inexistentes na empresa B. A existncia de tais prticas podem estar relacionadas a um grau maior de complexidade logstica, fato que deve ser pesquisado com maior propriedade por meio de futuros estudos.

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Dentro da estrutura de custos, destaca-se o custo do produto, com 80% para a empresa A e 70% para a empresa B. A mesma no possui custo de armazenagem, em contrapartida possui um custo de estoque de 20%, representado pela estocagem de blocos de granito para serraria. O custo de transporte semelhante nas duas empresas, 10% do custo total. A complexidade logstica da empresa B considerada de muito menor intensidade que a empresa A, como poder ser comprovado pelos seguintes nmeros: aproximadamente 40 fornecedores, 30 itens no catlogo de produtos, cerca de 150 clientes, uma planta industrial e um armazm. A empresa B tambm concentra vendas fora do Esprito Santo, 95% do total. O principal canal de distribuio refere-se aos varejistas, em sua maioria de pequeno porte, com 90%, seguido das construtoras com 10%. A empresa B no est aparelhada, no momento, para adotar uma poltica prativa em relao ao servio ao cliente, denotando um desnvel quando comparada com a empresa A. A empresa processa, em mdia, 1,7 pedido/dia, com prazo mdio de entrega do produto de sete dias para a serraria. No que tange gesto dos estoques, observa-se o prazo mdio de 11 dias de permanncia no estoque para a serraria. O lead time envolvido no processo produtivo do granito de 4 dias (serraria), inferior ao da empresa A (5 dias). O tempo gasto com a parada de mquinas tambm no se constitui um problema srio que possa impactar o processo produtivo, a exemplo da empresa A. A empresa B por no ser verticalizada tende a terceirizar com mais intensidade atividades no ligadas ao seu negcio principal, destacando-se a extrao mineral 100% terceirizada, assim como transporte e manuteno industrial. Um fato interessante a ressaltar a insatisfao do entrevistado da empresa B com relao ao fornecimento dos fatores infra-estruturais gua e energia eltrica, considerados insuficientes. Em se tratando de um setor altamente hidro e eletrointensivo, acredita-se que esta empresa poder sofrer impactos negativos.

O Quadro 5.2 a seguir, Complexidade Logstica das Empresas, ilustra as diferenas e padres entre as empresas pesquisadas.

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QUADRO 5.2 Complexidade Logstica das Empresas COMPLEXIDADE LOGSTICA Empresa A


Sociedade Annima

Empresa B
Limitada

Controle do capital
Faturamento em 2000 Nmero de fornecedores Nmero de SKUs Nmero de clientes N de plantas industriais Nmero de armazns Distribuio geogrfica das vendas: (% das vendas) Esprito Santo Outros estados Exterior Principais canais de distribuio: Varejistas Construtoras Revendedores Consumidor final Exportao Outros

No fornecido No fornecido Aproximadamente 100 Aproximadamente 40 20 tipos de rochas ornamentais (60 13 tipos de rochas ornamentais (30 itens no catlogo de produtos) itens no catlogo de produtos) Aproximadamente 500 Aproximadamente 150 3 1 2 1

Extrao: 100% Serraria: 10% Beneficiamento: 10% Extrao: 0% Serraria: 90% Beneficiamento: 75% Extrao: 0% Serraria: 0% Beneficiamento: 15%

Extrao: 0% Serraria: 5% Beneficiamento: 0% Extrao: 0% Serraria: 95% Beneficiamento: 0% Extrao: 0% Serraria: 0% Beneficiamento: 0%

Estrutura de vendas da empresa Sazonalidade da demanda (Quando?) Pedidos processados, em mdia, por dia Prazo mdio de entrega do produto

Extrao: 0% Serraria: 0% Beneficiamento: 1% Extrao: 0% Serraria: 0% Beneficiamento: 10% Extrao: 0% Serraria: 0% Beneficiamento: 30% Extrao: 0% Serraria: 0% Beneficiamento: 1% Extrao: 0% Serraria: 0% Beneficiamento: 15% Extrao: 100% (serraria) Serraria: 100% (marmoraria) Beneficiamento: 43% (marmoraria) Depsito/filial, dept de vendas, agente exportador e vendedores internos ltimo trimestre do ano e no primeiro trimestre do ano subseqente 7, sendo 30% para pronta-entrega Extrao: -xSerraria: 7 dias Beneficiamento: 12 dias

Extrao: 0% Serraria: 90% Beneficiamento: 0% Extrao: 0% Serraria: 10% Beneficiamento: 0% Extrao: 0% Serraria: 0% Beneficiamento: 0% Extrao: 0% Serraria: 0% Beneficiamento: 0% Extrao: 0% Serraria: 0% Beneficiamento: 0% Extrao: 0% Serraria: 0% Beneficiamento: 0% Vendedores internos

No

1,7/dia Extrao: -xSerraria: 7 dias Beneficiamento: -x-

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QUADRO 5.2 Complexidade Logstica das Empresas (Cont.) COMPLEXIDADE Empresa A LOGSTICA Prazo mdio de permanncia Extrao: 180 dias Serraria: 60 dias no estoque, em dias
Beneficiamento: 60 dias

Empresa B
Extrao: -xSerraria: 11 dias Beneficiamento: -x-

Prazo mdio da produo em dias Extrao: -xMrmore Granito


Serraria: 3 dias Beneficiamento: 5 dias Extrao: 20 dias Serraria: 5 dias Beneficiamento: 8 dias

Extrao: -xSerraria: -xBeneficiamento: -xExtrao: -xSerraria: 4 dias Beneficiamento: -x-

Quanto do tempo produtivo gasto com a parada de mquinas? (horas/dia) Extrao: 1 hora/dia a) Para ajuste durante o Serraria: 1 hora/dia processo b) Para preparao de mquina c) Por falta de energia eltrica

Atividades terceirizadas pela empresa Fatores infra-estruturais Satisfatrio a) rea para instalao de empreendimentos industriais Satisfatrio b) Energia eltrica Satisfatrio c) Estradas Excepcional d) gua Insuficiente e) Telecomunicaes Satisfatrio f) Porto Prticas de logstica reversa Sim. Levar a lama abrasiva dos Prticas de Design for logistics Estrutura de custos: (%) Custo do produto (preo FOB do fornecedor ou custo de fabricao) Custo de armazenagem Custo de estoque Custo de Transporte

Beneficiamento: 1 hora/dia Extrao: 0.20 hora/dia Serraria: 2 horas a cada 4 dias Beneficiamento: 0,50 hora/dia Extrao: 0 Serraria: muito pouco Beneficiamento: muito pouco Extrao e Transporte

Extrao: -xSerraria: 1 hora/dia Beneficiamento: -xExtrao: -xSerraria: 1 hora/dia Beneficiamento: -xExtrao: -xSerraria: 0.20 hora/dia Beneficiamento: -xExtrao, transporte, contabilidade e manuteno industrial Insuficiente Insuficiente Insuficiente Insuficiente Satisfatrio Satisfatrio No

poos de decantao para terrenos apropriados Sim. Para utilizao dos contineres tipo open top 80%

No

70%

5% 5% 10%

0% 20% 10%

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FORMALIZAO

De acordo com o modelo adotado, uma empresa de vanguarda aquela que apresenta: um alto nvel de coordenao sobre as atividades que compem o processo logstico, existncia formal de uma misso logstica, prtica de planejamento estratgico e a alocao de um executivo de logstica na alta hierarquia da empresa.

Nvel de Formalizao As duas empresas pesquisadas apresentam um baixo grau de formalizao de suas organizaes logsticas. Em termos de formalizao, destaca-se a empresa A, pois as funes logsticas esto centralizadas sob a responsabilidade do diretor industrial. A existncia de misso logstica comprovada apenas na empresa A, contudo no h um planejamento estratgico para a logstica. O Quadro 5.3, a seguir, apresenta o nvel de formalizao nas empresas pesquisadas.

QUADRO 5.3 Nvel de Formalizao nas Empresas NVEL DE FORMALIZAO Nvel hierrquico Nvel de controle Existncia de reconfiguraes ou ajustes Existncia de misso logstica Existncia de planejamento estratgico para a logstica Nvel de Controle O modelo aplicado nesta pesquisa considera que uma empresa de vanguarda necessita ter uma maior coordenao e controle dos processos e funes logsticas. A anlise do nvel de controle dos componentes logsticos nas empresas pesquisadas mostrada no quadro 5.4, a seguir. Empresa A
Diretoria Industrial Mdio Sim Sim No

Empresa B
Gerncia Comercial/Industrial Baixo No No No

98

QUADRO 5.4 Nvel de controle da logstica sobre os componentes logsticos das Empresas COMPONENTES LOGSTICOS Transporte Processamento de pedidos e sistemas de informao Estoque Armazenagem e manuseio de materiais Servio ao cliente Compras e planejamento da produo Previso de vendas Empresa A
SIM NO NO NO NO SIM NO

Empresa B
NO NO NO NO NO NO NO

A empresa A a nica que possui algum nvel de controle da logstica sobre componentes logsticos, no caso transporte, compras e planejamento da produo. Por outro lado, a empresa B caracteriza-se por no possuir nenhum controle da logstica sobre os seus componentes.
MONITORAMENTO DE DESEMPENHO

As duas empresas foram submetidas a uma pesquisa sobre os seus indicadores de desempenho. Neste estudo buscou-se analisar o nmero de indicadores de desempenho implementados e o grau de importncia e satisfao com os indicadores nas empresas. No Quadro 5.5., a seguir, observa-se que a empresa A, a empresa exportadora, possui 70,83% dos indicadores do modelo implementados, a outra organizao, a empresa B, empresa no-exportadora, possui 95,24% dos indicadores pesquisados, no possuindo dois indicadores relacionados a ativos.

QUADRO 5.5 Indicadores Existentes nas Empresas INDICADORES EXISTENTES Custos logsticos Ativos Produtividade Servio ao cliente Qualidade Benchmarking Total % do total Empresa A
10 1 2 9 2 10 34

Empresa B
12 5 5 9 5 10 46

70,83

95,24

99

Com relao importncia dos indicadores nas empresas, cabe ressaltar que a empresa B registrou o maior ndice (3,93) e a empresa A o menor (2,66). Na empresa A a classe de indicadores que apresenta o grau de importncia mximo refere-se ao servio ao cliente (4,11), denotando a atitude pr-ativa de sua estratgica mercadolgica. No outro extremo, observa-se a classe ativos, com apenas (0,80). No que se refere empresa B, observa-se o grau mximo para a classe ativos (4,60) e o grau mnimo para a classe produtividade (2,71). O Quadro 5.6, a seguir, mostra a importncia dos indicadores. QUADRO 5.6 Importncia dos Indicadores nas Empresas NVEL DE IMPORTNCIA Custos logsticos Ativos Produtividade Servio ao cliente Qualidade Benchmarking Mdia Empresa A
2,92 0,80 1,14 4,11 2,00 5,00

Empresa B
4,00 4,60 2,71 3,89 4,20 4,20

MDIA
3,46 2,70 1,92 4,00 3,10 4,60

2,66

3,93

3,29

Apesar do elevado grau de importncia dos indicadores apresentado pela empresa B, a empresa no-exportadora, a mesma registrou um distanciamento significativo com relao qualidade dos mesmos. A empresa B, a menos satisfeita, apresentou um gap de 51,14%, enquanto a empresa A, a mais satisfeita, mostrou um gap de 10,94%. Na empresa A a classe de indicadores que apresenta o menor gap refere-se a ativos (6,40%), o qual representa o menor ndice de importncia (0,80). Por outro lado, a classe com o maior gap refere-se a custos logsticos. A empresa A no est satisfeita com os seus custos logsticos, h uma necessidade de otimizao do controle de custos, visando uma maior competitividade nos mercados externos. Na empresa B a classe de indicadores que apresenta o menor gap refere-se produtividade (38,86%). No outro extremo, a classe com o maior gap refere-se a ativos (65,60%), a qual apresenta o maior ndice de importncia (4,60). A satisfao com os indicadores nas empresas evidenciado pelo Quadro 5.7.

100

QUADRO 5.7 Satisfao com os Indicadores nas Empresas


GAP NORMALIZADO (%)

Empresa A
21,00 6,40 9,14 11,11 8,00 10,00

Empresa B
48,33 65,60 38,86 52,44 57,60 44,00

MDIA
34,66 36,00 24,00 31,77 32,80 27,00

Custos logsticos Ativos Produtividade Servio ao cliente Qualidade Benchmarking Mdia

10,94

51,14

31,04

ADOO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

Esta dimenso do modelo foi pesquisada nas empresas considerando a disponibilidade de hardware operacional e computacional nas empresas, a importncia dos sistemas voltados para a logstica, a satisfao com os mesmos e a importncia e utilizao do EDI.

Disponibilidade de Hardware Uma das dimenses a ser avaliada em termos de tecnologia da informao relaciona-se ao uso de hardware. A anlise foi desagregada em hardware operacional e computacional. O Quadro 5.9 evidencia que o hardware computacional muito mais utilizado que o operacional pela rea de logstica. Atualmente, no h nenhum tipo de uso de hardware operacional por parte das empresas pesquisadas (Vide Quadro 5.8). Com relao ao hardware computacional nas empresas pesquisadas, observa-se uma coincidncia na sua utilizao. Ambas possuem os seguintes itens de hardware computacional: minicomputadores; rede local; coletor de dados manual e CD-ROM, conforme o Quadro 5.9. QUADRO 5.8 Itens de Hardware Operacional nas Empresas ITENS DE HARDWARE OPERACIONAL
Cdigo de barras Scanning tico Robtica Equipamento automtico para manipulao de material Veculos de entrega com computador a bordo Empilhadeiras com computador a bordo Sistemas automticos de armazenagem e recuperao Outros (especificar)

Empresa A
No possui No possui No possui No possui No possui No possui No possui -

Empresa B
No possui No possui No possui No possui No possui No possui No possui -

101

QUADRO 5.9 Itens de Hardware Computacional nas Empresas ITENS DE HARDWARE COMPUTACIONAL Mainframe Minicomputadores Rede local Fibra tica Coletor de dados manual Captador vocal CD-ROM Outros (especificar) Disponibilidade de Software Este item procurou avaliar a dimenso disponibilidade de software com relao ao quesito adoo de tecnologia da informao. Foram avaliadas: a disponibilidade, assim como a importncia e satisfao com os sistemas (software) voltados rea de logstica. A importncia mdia das empresas (1,85) foi considerada baixa. O Quadro 5.10 destaca este ndice mdio, assim como o nvel de importncia avaliado por cada empresa para cada um dos sistemas propostos pelo modelo de pesquisa. QUADRO 5.10 Importncia dos sistemas voltados para a logstica nas empresas IMPORTNCIA Empresa A Empresa B Mdia
Previso de vendas Controle de estoques (m.p., wip, p. acab.) Recebimento de pedidos Processamento de pedidos Roteirizao e programao do transporte Consolidao de cargas-transporte de entrega Monitoramento de desempenho Modelagem do sistema de distribuio Lucratividade por linha de produto/mercado MRP Compras Armazenagem-alocao de carga de trabalho Suporte financeiro (ex. crdito etc) Armazenagem-seleo de pedidos Frete (pagamento e auditagem) Entrega direta aos pontos de venda DRP Transmisso eletrnica de pedidos Armazenagem-recepo de pedidos online Armazm-CAD Gerenciador de prateleiras Armazenagem-localizador de mercadoria Consolidao de carga-transp de suprimento Inteligncia artificial 5 5 5 5 0 0 0 0 0 0 5 0 4 4 3 4 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 3 4 0 0 4 0 5 0 3 0 5 4 0 0 0 5 4 0 0 4 0 0 4,50 4,50 4,00 4,50 0,00 0,00 2,00 0,00 2,50 0,00 4,00 0,00 4,50 4,00 1,50 2,00 0,00 2,50 2,00 0,00 0,00 2,00 0,00 0,00

Empresa A
No possui Possui Possui No possui Possui No possui Possui

Empresa B
No possui Possui Possui No possui Possui No possui Possui

Mdia

1,67

2,04

1,85

102

Os sistemas que receberam grau mximo, no caso mdia de 4,50, foram os seguintes: previso de vendas; controle de estoques; processamento de pedidos e suporte financeiro (avaliao de crdito). Dentre as empresas, a empresa B foi aquela que considerou mais importante (2,04) os sistemas voltados para a logstica, contudo considerado um nvel baixo, o mximo 5,00. O Quadro 5.11 evidencia a satisfao das duas empresas com cada um dos sistemas disponveis. Um menor gap normalizado representa uma satisfao maior com os sistemas voltados para a logstica. O gap normalizado mdio dos sistemas de informao das empresas baixo, no caso 20,58%, mostrando uma satisfao bastante razovel com os sistemas de informao j implementados. A empresa A apresenta um gap normalizado de 10,17%, ou seja, a empresa mais satisfeita com os sistemas de informao em utilizao. Por outro lado, a empresa B apresenta um gap normalizado de 31,67%, isto , apresenta um grau de satisfao inferior ao encontrado na empresa A. QUADRO 5.11 Satisfao com os Sistemas Voltados para a Logstica nas Empresas GAP NORMALIZADO (%)
Recebimento de pedidos Processamento de pedidos Controle de estoques (m.p., wip, p.acab.) Roteirizao e programao do transporte Lucratividade por linha de produto/mercado Entrega direta aos pontos de venda Compras Frete (pagamento e auditagem) Consolidao de carga-transp. de suprimento Armazenagem-localizador de mercadoria MRP Inteligncia artificial Armazm-CAD Gerenciador de prateleiras Armazenagem-alocao de carga de trabalho Suporte financeiro (ex. crdito etc) Modelagem do sistema de distribuio DRP Armazenagem-seleo de pedidos Previso de vendas Consolidao de cargas-transporte de entrega Monitoramento de desempenho Armazenagem-recepo de pedidos online Transmisso eletrnica de dados

Empresa A
20,00 40,00 20,00 0,00 0,00 16,00 20,00 24,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 16,00 0,00 0,00 32,00 40,00 16,00 0,00 0,00 0,00

Empresa B
36,00 48,00 48,00 0,00 80,00 0,00 24,00 0,00 0,00 80,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 40,00 0,00 0,00 80,00 64,00 0,00 80,00 80,00 100,00

Mdia
28,00 44,00 34,00 0,00 40,00 8,00 22,00 12,00 0,00 40,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 28,00 0,00 0,00 56,00 52,00 8,00 40,00 40,00 50,00

Mdia

10,17

31,67

20,58

103

EDI O Quadro 5.12 demonstra que atualmente nestas empresas s h ligaes EDI com instituies financeiras. A empresa A planeja utilizar esta tecnologia, no prazo de dois anos, em ligaes com fornecedores e transportadoras. No caso da empresa B, existe a possibilidade de implantao desta ligao com os grandes fornecedores, no horizonte de mdio prazo. Em ambas as empresas observou-se uma inteno de conhecer, com maior grau de detalhamento tcnico, as vantagens e os custos envolvidos na implementao desta tecnologia.

QUADRO 5.12 Nvel de Utilizao de Eletronic Data Interchange (EDI) nas Empresas ENTIDADES Empresa A 2001 Prximos 2 anos X X X X Empresa B 2001 Prximos 2 anos X

Clientes Fornecedores Transportadoras Instituies financeiras Prestadores de servios Outros

FLEXIBILIDADE

Esta dimenso logstica do modelo proposto busca mensurar a capacidade das empresas pesquisadas em atender ou executar situaes no rotineiras ou adversas do ambiente competitivo. A pesquisa exps os entrevistados a 11 situaes excepcionais e procurou avaliar o nvel de flexibilidade desejado e o apresentado ou observado (mostra o distanciamento da resposta desejada) para cada uma das empresas. As empresas apresentaram, em mdia, um alto nvel desejado de flexibilidade (4,36). O Quadro 5.13 mostra o nvel desejado de flexibilidade do sistema logstico de cada uma das empresas da pesquisa. A empresa A foi aquela que apresentou o maior desejo em deter flexibilidade nos sistemas logsticos com um ndice mdio de (4,73), seguida bem prximo pela empresa B, com 4,00. As situaes excepcionais expostas aos entrevistados com o maior nvel desejado de flexibilidade foram recebimento de pedidos de janela (no programado) e chamada de produto (recall), com ndice mdio igual a 5,00. Aquela com menor nvel de desejo por flexibilidade foi a retirada de produtos de comercializao (3,50).

104

QUADRO 5.13 Nvel de Flexibilidade Desejado nas Empresas NVEL FLEXIBILIDADE DESEJADO
Customizao dos nveis de servios por mercado Falha no computador (breakdown) Retirada de produtos de comercializao Programas de incentivos a vendas Solues especiais no servio ao cliente Devolues de produto Recebimento de pedidos de janela (no programado) Problemas de abastecimento (peak, falta etc) Chamada de produto (recall) Introduo de novos produtos Modificar/customizar produtos j na distribuio

Empresa A
4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4

Empresa B
4 3 3 4 4 4 5 4 5 4 4

Mdia
4,00 4,00 3,50 4,50 4,50 4,50 5,00 4,50 5,00 4,50 4,00

Mdia

4,73

4,00

4,36

A flexibilidade mdia apresentada pelas empresas, medida pelo gap normalizado importncia percebida, foi de 27,20%, o que representa um valor significativo. Vale ressaltar, na questo da anlise, semelhante que foi realizada com os sistemas de informao para a logstica, que um maior nvel desejado de flexibilidade confere uma maior importncia a determinada situao e que um menor gap significa uma maior adequao das rotinas para atend-la. Quanto menor esse gap, mais a empresa se mostra flexvel e, tambm, mais a empresa se aproxima e adere ao modelo proposto. Neste sentido, a empresa A se mostra mais flexvel, com um gap mdio em relao importncia percebida de 21,36%. A empresa B, a menos flexvel, apresentou um gap mdio de 33,03%. De acordo com o Quadro 5.14, dentre as 11 situaes excepcionais abrangidas pelo estudo, as que possuem os menores gaps entre as habilidades desejadas e reais nas empresas pesquisadas so: recebimento de pedidos de janela (no programado) e falha no computador (breakdown), ambos com gap mdio de 10,00%. Por outro lado, no outro extremo observa-se a situao programas de incentivo a vendas, com um gap mdio de 57,50%, ou seja, a situao com menor nvel de flexibilidade observado em ambas as empresas.

105

QUADRO 5.14 Nvel de Flexibilidade Apresentado nas Empresas % GAP EM RELAO IMPORTNCIA PERCEBIDA
Recebimento de pedidos de janela (no programado) Devolues de produto Chamada de produto (recall) Programas de incentivo a vendas Customizao dos nveis de servios por mercado Solues especiais no servio ao cliente Modificar/customizar produtos j na distribuio Problemas de abastecimento (peak, falta etc) Falha no computador (breakdown) Introduo de novos produtos Retirada de produtos de comercializao

Empresa A
20,00 0,00 0,00 40,00 25,00 20,00 50,00 20,00 20,00 40,00 0,00

Empresa B
0,00 25,00 80,00 75,00 50,00 25,00 50,00 25,00 0,00 0,00 33,33

Mdia
10,00 12,50 40,00 57,50 37,50 22,50 50,00 22,50 10,00 20,00 16,66

Mdia
PERFORMANCE

21,36

33,03

27,20

Um dos objetivos desta pesquisa estabelecer uma possvel relao entre grau de aderncia ao modelo conceitual utilizado e um melhor desempenho operacional e empresarial por parte das empresas estudadas. Destarte, estabeleceu-se uma lista com 11 indicadores de natureza operacional e financeira, diretamente relacionados s estratgias empresariais. Cada entrevistado realizou uma avaliao baseada em sua prpria percepo quanto ao desempenho da sua organizao frente concorrncia para cada um dos indicadores. O Quadro 5.15 apresenta o resultado de cada empresa para cada um dos indicadores pesquisados. Um resultado positivo demonstra um gap favorvel, significando que a empresa se coloca melhor do que a concorrncia e negativo o oposto. Quanto maior esse gap, mais a empresa se diferencia da mdia do mercado, mostrando que est frente da concorrncia. O resultado final exposto no Quadro 5.15 evidencia que, em termos globais, a empresa A possui uma performance de 48,89%, superior empresa B, no caso com uma performance de 15,55%. Os indicadores de melhor desempenho nas empresas pesquisadas foram flexibilidade (pedidos extras, remediar falhas) e freqncia de entrega, ambos com 66,67% de performance mdia. No outro extremo, os indicadores de pior desempenho foram giro de estoque, custo logstico total e retorno sobre ativos (ROA), todos com 16,66% de performance mdia.

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QUADRO 5.15 Performance das Empresas PERFORMANCE (%)


Flexibilidade (pedidos extras, remediar falhas) Ps-venda Freqncia de entrega Giro de estoque % de retorno de pedidos Disponibilidade de produto (OTIF, % falta etc) Consistncia no prazo de entrega Satisfao do cliente (n reclamaes, pesquisa) Cobertura de vendas Produtividade da frota Custo logstico total Acurcia na previso de vendas ROI (Retorno sobre investimentos) Margem de lucro ROA (Retorno sobre ativos)

Empresa A
66,67 66,67 66,67 33,33 66,67 33,33 66,67 66,67 66,67 33,33 33,33 33,33 33,33 33,33 33,33

Empresa B
66,67 0,00 66,67 0,00 33,33 33,33 33,33 33,33 0,00 33,33 0,00 33,33 0,00 -33,33 -33,33

Mdia
66,67 33,33 66,67 16,66 50,00 33,33 50,00 50,00 33,33 33,33 16,66 33,33 16,66 0,00 0,00

Mdia

48,89

15,55

23,40

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CONCLUSES E RECOMENDAES

As anlises comparativas das empresas pesquisadas, o escopo principal deste estudo, apresentada no captulo anterior, evidencia pontos importantes no que concerne s caractersticas dos sistemas logsticos dos casos descritos. Este estudo nos permite responder s sete perguntas de pesquisa formuladas no item definio do problema. Ademais, levanta algumas hipteses e propicia a elaborao de novas indagaes com a recomendao de pesquisas futuras. O presente estudo sobre a gesto da logstica em empresas de rochas ornamentais evidenciou o desnvel desta atividade econmica em relao a outros setores industriais pesquisados, anteriormente, por outros autores como LAVALLE (1995), CHIARINI (1998) e DANTAS (2000). Na realidade, poucos setores econmicos podem ser caracterizados como possuidores de empresas detentoras de padres de logstica considerados como de vanguarda no Brasil. O conceito de logstica empresarial considerado como bastante novo no Brasil. O processo de difuso de suas melhores prticas iniciou-se tardiamente em nosso Pas, apenas encontrando um terreno frtil para a sua disseminao no incio da dcada de 90, catalizado pelo processo irreversvel da abertura comercial, globalizao de mercados, formao do bloco econmico do Mercosul e, sobretudo, acelerado com a estabilizao econmica propiciada pelo Plano Real. A primeira pergunta est relacionada questo de como esto organizadas as funes logsticas nas empresas da amostra. Algumas concluses podem ser tiradas neste estudo com referncia organizao da logstica nas empresas pesquisadas, a seguir: ainda no existe estruturado nas empresas pesquisadas o cargo exclusivo de diretor ou gerente de logstica, atualmente as suas funes so distribudas entre as reas comercial e industrial; a misso logstica formalizada e escrita s foi verificada na empresa A, sob responsabilidade do diretor industrial, evidenciando a importncia da logstica nas empresas exportadoras no cumprimento de rgidos prazos de embarque; o controle sobre o sistema logstico no se restringe apenas sobre a funo logstica transporte. Este controle j est difundindo-se, principalmente, para compras e planejamento da produo. A falsa idia de que logstica apenas a funo transporte, e vice-versa, no foi constatado nestas empresas; os nveis de insatisfao com os sistemas de indicadores de desempenho so muito elevados, isto , 31,04%;

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os nveis de insatisfao com softwares e hardwares so elevados, principalmente na empresa B (31,67%), alm de ambas no possurem nenhum item de hardware operacional instalado, terem apenas quatro itens de hardware computacional em operao e implementados somente 10 sistemas voltados para a logstica; as condies do ambiente macroeconmico que envolvem a empresa exportadora fazem com que o padro de desenvolvimento da organizao logstica esteja mais avanado do que o padro observado na empresa noexportadora.

A segunda pergunta aborda a questo que se refere s operaes logsticas desempenhadas pelas empresas pesquisadas e quais so as terceirizadas e, tambm, o porqu desta estratgia. Os resultados da pesquisa junto s duas empresas da amostra revelam que com relao s funes bsicas do sistema logstico, h 100% de terceirizao da funo transporte, seja de matrias-primas ou de produtos acabados. Alm do mais, h a terceirizao na produo de blocos de granito e mrmore, o que uma estratgia comum a todas as empresas de rochas ornamentais que fazem parte do aglomerado, em virtude da grande variedade de rochas ornamentais existentes no Pas, extrados no prprio Esprito Santo, assim como de localidades situadas em outros estados, tais como: Bahia, Cear e Minas Gerais. Acrescenta-se o fato de que as atividades envolvidas no processo produtivo de extrao dos blocos envolvem um grande investimento em equipamentos, mquinas, recursos financeiros e humanos, alm da legislao que rege o setor mineral no tocante fiscalizao da produo, a cargo do Departamento Nacional de Produo Mineral (DNPM), ser bastante burocrtica e restritiva, o que dificulta a entrada de novas empresas neste setor. Quando questionados sobre os principais motivos que os levaram a subcontratar, os entrevistados apontaram como razo principal a reduo de custos conseguidos mediante a terceirizao dos servios, destacando-se a economia auferida no norecolhimento de encargos sociais nesta modalidade. Em segundo lugar, foi apontada a maior especializao das empresas subcontratadas. As demais funes logsticas bsicas, tais como: compras, estoque, armazenagem e manuseio de materiais, servio ao cliente, previso de vendas, processamento de pedidos e sistemas de informao, so exercidas autonomamente pelas empresas pesquisadas, no havendo interesse em sua subcontratao. A terceira pergunta refere-se descrio da cadeia de suprimentos do setor de rochas ornamentais. H no segmento de rochas ornamentais uma significativa diviso do trabalho, em que a grande maioria das empresas especializa-se em uma fase ou em poucas etapas produtivas. Esta especializao da produo sempre acompanhou as empresas do segmento de rochas ornamentais no aglomerado de Cachoeiro de Itapemirim (ES).

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O setor pode ser considerado como formado por quatro etapas produtivas. A primeira etapa inicia-se com a extrao mineral, que diz respeito produo de blocos de granito e mrmore. A segunda etapa, chamada de beneficiamento primrio, desdobramento ou serragem, lida com a serragem dos blocos por meio de teares com o objetivo de produzir tiras, chapas ou espessores (semi-acabados). A terceira etapa conhecida como beneficiamento secundrio ou polimento, uma etapa bastante especializada que opera no polimento de chapas utilizando moderna tecnologia italiana, atravs da utilizao de mquinas politrizes. Neste novo segmento observa-se o surgimento de empresas especializadas, geralmente de mdio a grande porte em funo dos investimentos de grande monta necessrios para a instalao de uma planta industrial. A ltima etapa chamada de beneficiamento final, onde se concentra o maior nmero de empresas, provavelmente pelas baixas barreiras impostas aos novos entrantes e pelo baixo aporte de capital necessrio entrada no segmento. Os participantes desta etapa produtiva so conhecidos, genericamente, pela denominao de marmoraristas, apesar de trabalharem indistintamente com granito e mrmore. As empresas participantes do segmento podem ser classificadas de acordo com a sua participao nas etapas produtivas, quais sejam: desintegradas verticalmente, quando participam de apenas uma fase produtiva; parcialmente integradas quando participam de duas etapas produtivas e as totalmente integradas que so as empresas que participam de todas as etapas produtivas (SABADINI, 1998, p. 140-141). CALIMAN et al. (1990, p. 16-17) afirmam que as empresas exportadoras tendem a abarcar todas as etapas da cadeia produtiva, tendo em vista uma maior preocupao com o controle da qualidade do produto final, condio essencial para atuar no mercado externo. Esta evidncia foi observada na empresa A, o que revela a tendncia das empresas exportadoras em verticalizar o processo produtivo, tratando-se de uma deciso estratgica, que tambm envolve a gesto da logstica, por possibilitar um melhor controle e coordenao do lead time do processo produtivo, que visa ao atendimento dos prazos de embarque acordados nos contratos de exportao. A quarta pergunta de pesquisa est relacionada forma pela qual cada empresa est monitorando o seu desempenho logstico. Segundo BOWERSOX e CLOSS (1996), os objetivos inerentes mensurao de desempenho so monitorar e controlar os processos logsticos, objetivando alcanar metas estratgicas e operacionais e identificar oportunidades de melhorias e correes. Pesquisas citadas pelos mesmos autores apontam uma significativa correlao entre performance superior e o desenvolvimento e uso de sofisticados sistemas de mensurao de desempenho. A empresa A, a empresa exportadora, apresenta 70,83% dos indicadores implantados, em contrapartida a empresa B, a no-exportadora, apresenta 95,24% dos indicadores existentes de um total de 48. Com relao importncia dos indicadores, observa-se que a empresa B considera os indicadores de desempenho como mais importantes (3,93) que a empresa A (2,66). Contudo, quando se analisa a satisfao com os indicadores nas empresas, medido pelo GAP normalizado, observa-se que a empresa A est mais satisfeita, Gap de 10,94%, contra um Gap de 51,14% da empresa B.

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Este fato parece estar relacionado busca de maior eficcia no monitoramento de desempenho por parte da empresa A, ou seja, a mesma possui uma quantidade menor de indicadores implantados, porm os mesmos atendem aos requisitos de satisfao. Apesar das duas empresas apresentarem diversos indicadores de desempenho voltados para a logstica, verificou-se que as empresas da amostra ainda no possuem sistemas realmente eficientes para a gesto integrada do sistema logstico quanto aqueles descritos por BOWERSOX et al. (1992). A quinta pergunta de pesquisa diz respeito s tecnologias de informao que so empregadas nos processos logsticos das empresas pesquisadas. Pode-se concluir que ambas tm um longo caminho a percorrer quanto a esta dimenso, quando comparadas com as empresas de vanguarda estudadas por BOWERSOX et al. (1992). As duas empresas no possuem itens de hardware operacional instalados, por outro lado possuem uma situao melhor no quesito hardware computacional, no caso ambas tm instalados quatro itens, ou seja, minicomputadores, rede local, coletor de dados manual e CD-ROM. Com relao aos sistemas voltados para a logstica, observa-se uma satisfao maior por parte da empresa A, com um gap normalizado de 10,17% contra 31,67% da empresa B. Com relao ao nvel de utilizao de Eletronic Data Interchange (EDI), foi constatado em ambas as empresas que, atualmente, apenas h a utilizao desta tecnologia na integrao eletrnica com instituies financeiras. A sexta pergunta aborda o grau de flexibilidade operacional do sistema logstico das empresas. Uma empresa flexvel aquela que capaz de prover respostas s situaes no rotineiras bem melhor que as demais empresas. Segundo BOWERSOX et al. (1992), esta flexibilidade resultado da combinao de um alto grau de formalizao, da existncia de sistemas de monitoramento de desempenho eficazes e de um alto grau de adoo de tecnologia. A empresa A se mostra mais flexvel, com um gap mdio em relao importncia percebida de 21,36% contra 33,03% da empresa B. Assumindo-se que um menor gap normalizado corresponde a um estgio mais avanado da organizao logstica, isto , uma maior aderncia ao modelo adotado pela pesquisa, conclui-se que a empresa A aderiu mais ao modelo que a empresa B. A ltima pergunta de pesquisa refere-se ao grau de aderncia ao modelo conceitual utilizado na pesquisa com relao a um melhor desempenho operacional e empresarial por parte das empresas pesquisadas.

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Para responder esta pergunta, faz-se necessrio a sistematizao dos itens que compem a avaliao do modelo mediante um quadro sinttico, mostrado a seguir no Quadro 6.1.

QUADRO 6.1 Itens de avaliao do modelo Itens de avaliao do modelo Principal executivo de logstica Grau de centralizao dos componentes logsticos Possui misso logstica Participa do planejamento logstico % do uso dos indicadores pesquisados Importncia dada aos indicadores GAP de satisfao quanto aos indicadores Importncia dada aos sistemas de informao GAP de satisfao quanto aos sistemas de informao Flexibilidade desejada GAP da flexibilidade percebida Empresa A Diretor Mdio Sim No 70,83% 2,66 10,94% 1,67 10,17% 4,73 21,36% Empresa B Gerente Baixo No No 95,24% 3,93 51,14% 2,04 31,67% 4,00 33,03%

A empresa A apresenta uma maior formalizao da logstica em sua estrutura organizacional, possuindo um grau de centralizao mdio dos componentes logsticos, assim como uma misso confiada ao diretor industrial. Com relao a esta dimenso, observa-se uma maior aderncia ao modelo por parte da empresa A. A segunda dimenso monitoramento de desempenho analisada com relao ao gap normalizado, ou seja, quanto menor esse gap mais a empresa se aproxima e adere ao modelo. A empresa A apresenta um gap de satisfao quanto aos indicadores de 10,94% contra 51,14% da empresa B. Isto significa que a empresa A possui uma maior aderncia ao modelo do que a empresa B. A terceira dimenso analisada a adoo de tecnologia, representada pelo gap de satisfao quanto aos sistemas de informao, isto , quanto menor esse gap mais satisfeita est a empresa com os seus sistemas de informao. Neste caso, a empresa A possui um gap de 10,17% contra 31,67% da empresa B, ou seja, a empresa A possui um nvel de satisfao maior quanto eficcia dos sistemas de informao. A quarta dimenso a flexibilidade, quanto menor o gap entre as habilidades desejadas e reais, mais a empresa se aproxima e adere ao modelo adotado. No caso, a empresa A mais flexvel, com um gap da flexibilidade percebida de 21,36% contra 33,03% da empresa B. Conclui-se pela maior aderncia da empresa A ao modelo adotado.

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Para finalizar, devemos ressaltar que um dos objetivos deste estudo estabelecer uma possvel relao entre desenvolvimento logstico (atravs de uma maior aderncia ao modelo adotado) e performance das empresas. Esta hiptese corroborada pelo resultado da pesquisa, que mostra a empresa A com uma performance mdia de 48,89% contra 15,55% da empresa B. Conclui-se que a empresa A est muito frente da concorrncia quando comparada com a empresa B. Uma maior aderncia ao modelo adotado influencia, aparentemente, de forma positiva, na performance da empresa. Em suma, pode-se concluir que houve uma aderncia da empresa A ao modelo adotado, por BOWERSOX et al. (1992), quando realizada uma anlise comparativa com a empresa B, denotando melhor desempenho operacional e empresarial. Este resultado confirma as expectativas geradas pelo modelo conceitual, quais sejam: a empresa exportadora (empresa A), devido ao ambiente operacional mais complexo, representado pela sua atuao em um segmento mais competitivo e exigente, ou seja, o mercado externo, desenvolve um maior nvel de sofisticao da organizao logstica do que a empresa no-exportadora, a empresa B, com o objetivo de gerar um maior nvel de flexibilidade e tornar-se mais competitiva. Faz-se mister destacar que o modelo Leading Edge aplicado nesta pesquisa mostrou mais uma vez a sua significao prtica. O mesmo revelou a necessidade de melhorias na gesto da logstica das empresas pesquisadas, notadamente aperfeioamentos na tecnologia de informao e nas ferramentas utilizadas no monitoramento do desempenho. O presente estudo tambm teve como objetivo analisar alguns tpicos que foram pesquisados mediante a aplicao do questionrio, mais precisamente na seo complexidade logstica. As mesmas referem-se gesto da logstica, e so apresentadas nos prximos pargrafos. Primeiramente a gesto de crises, visto que estas empresas so altamente eletro e hidrointensivas simultaneamente. A atual crise de oferta de energia eltrica poder impactar o setor no mdio prazo. No momento as duas empresas esto conseguindo cumprir a meta de 20% de economia, atravs da parada de trs horas no perodo de pico de consumo. J com relao ao fornecimento hdrico, projeta-se um horizonte no favorvel, devido ao fato do rio Itapemirim, que abastece a cidade, estar com a sua capacidade de vazo diminuindo a cada ano, fruto do processo de assoreamento e da deposio de resduos orgnicos e industriais no seu leito. O segundo ponto diz respeito gesto ambiental, por tratar-se de um setor que provoca grandes danos ambientais, originados tanto no processo de extrao quanto no processo de beneficiamento. Prenuncia-se um verdadeiro desastre ambiental no longo prazo, enormes crateras esto sendo formadas no processo de extrao mineral, assim como as encostas das montanhas esto desmoronando, no h a aplicao de obras de engenharia visando conteno das encostas ngremes. Ademais, observa-se no processo de serraria a produo abundante de lama abrasiva, um resduo que polui o solo e cursos dgua. Existem pesquisas que tentam encontrar uma aplicao para o mesmo, principalmente na construo civil, como liga em pavimentao asfltica.

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A empresa A a nica a praticar normas de gesto ambiental, observa-se uma prtica de logstica reversa no tratamento da lama abrasiva. O terceiro tpico analisado a gesto de estoques. Nota-se que a gesto de estoques dos blocos de mrmore e granito representa um fator limitante no segmento. Existe uma tendncia de estocar em excesso os blocos de rochas ornamentais por duas razes: a primeira decorrente da grande variedade de tipos de rochas decorativas, enquanto a segunda razo est relacionada dificuldade de extrao de blocos no perodo chuvoso, principalmente no ltimo trimestre do ano, visto que as estradas vicinais de terra batida que do acesso s jazidas ficam intransitveis e perigosas, desaconselhando a sua utilizao. Outro problema constatado relaciona-se incerteza da demanda, existindo uma dependncia muito grande em relao ao crescimento das atividades na construo civil que, por sua vez, est ligado ao aquecimento da economia. O setor obrigado a adotar a estratgia de puxar a produo, no podendo aplicar, com intensidade, uma poltica prativa no servio ao cliente, pois a demanda no previsvel, tornando difcil a aplicao de um sistema confivel de previso de vendas, trabalha-se, sobretudo, mediante o sistema de encomendas. A sazonalidade na demanda foi mencionada pela empresa A, no caso do granito preto, que utilizado em jazigos. A sua procura aumenta no ms de outubro, ms anterior ao feriado de finados, com o objetivo de realizar reformas em cemitrios. O quarto tpico analisado refere-se pesquisa operacional, principalmente a identificao de gargalos de produo e logstica. A extrao mineral, mais uma vez, representa um fator limitante. O lead time envolvido no processo de extrao mineral de um bloco leva, em mdia, 20 dias. Um bloco de granito alcana at 40 toneladas de peso, ou seja, o material apresenta uma grande massa (peso) e volume. O custo logstico-operacional envolvido no transporte dos blocos das jazidas at as bases de produo bastante considervel, principalmente no que se refere a localidades mais distantes de Cachoeiro de Itapemirim. O ltimo tpico trata do design for logistics, isto , o quanto a logstica considerada no momento da elaborao do desenho dos produtos. Neste aspecto, apenas a empresa A possui esta preocupao, pois o material a ser exportado tem de ser acondicionado em contineres do tipo Open-Top, os mesmos so manuseados atravs da movimentao do compartimento superior. A presente dissertao atingiu os seus objetivos propostos, contudo faz-se necessrio mencionar as suas restries e limitaes. Destacam-se a pequena amostragem, o no tratamento estatstico dos dados, a possibilidade de introduo de vis tanto do entrevistado quanto do entrevistador, alm de no ser possvel a generalizao dos resultados obtidos. Entretanto, tais fatores limitantes no invalidam este estudo de carter exploratrio, devem constituir, ao contrrio, elementos encorajadores de novos estudos. A finalizao de um estudo representa a semente indutora de futuras pesquisas, pois o conhecimento um eterno insatisfeito, para o bem da humanidade.

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A recomendao para uma futura pesquisa deve contemplar uma amostra de empresas muito maior, que seja mais representativa do segmento, e que contemple um teste de hipteses para a elaborao de tratamento estatstico. Desta forma, tornar-se- possvel a generalizao de seus resultados. Como sugesto, pode-se citar uma pesquisa que pudesse correlacionar o nvel de complexidade logstica de um grupo de empresas exportadoras do setor de rochas ornamentais a uma melhor performance exportadora, no decorrer de um determinado perodo de tempo.

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OBRAS CONSULTADAS

REVISTA MRMORES & GRANITOS. So Paulo: MDM Comunicao, 1995 Bimensal.

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN. Sistema de Bibliotecas. Normas para apresentao de documentos cientficos. Curitiba: Ed.. da UFPR, 2000. Vol. 2: Teses, dissertaes, monografias e trabalhos acadmicos. UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN. Sistema de Bibliotecas. Normas para apresentao de documentos cientficos. Curitiba: Ed.. da UFPR, 2000. Vol. 6: Referncias. UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN. Sistema de Bibliotecas. Normas para apresentao de documentos cientficos. Curitiba: Ed.. da UFPR, 2000. Vol. 7: Citaes e notas de rodap. UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN. Sistema de Bibliotecas. Normas para apresentao de documentos cientficos. Curitiba: Ed.. da UFPR, 2000. Vol. 8: Redao e editorao. UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN. Sistema de Bibliotecas. Normas para apresentao de documentos cientficos. Curitiba: Ed.. da UFPR, 2000. Vol. 9: Tabelas.

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ANEXO QUESTIONRIO PARA ENTREVISTAS

Data da entrevista : ____/____/________. Horrio Incio: _____ Fim: ____ Razo Social da Empresa: ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Ano de Fundao: _____________________ Endereo: ______________________________________________________________ Fone: _______________________________ Fax: ______________________________ E-mail: ________________________________________________________________ Nome do Entrevistado: ___________________________________________________ Cargo: ________________________________________________________________

1. Caractersticas Gerais 1.1. Nome da empresa controladora: _________________________________________ 1.2. Constituio do capital: _______________________________________________ 1.3. Setor de atuao: ( ) Extrao ( ) Serragem ( ) Beneficiamento 1.4. Faturamento em 2000: ________________________________________________ 1.5. Nmero total de funcionrios: __________________________________________ Quantos turnos/dia? ____________________________________ Quadro da organizao (quantidade de pessoas ocupadas): ___________________ Funes tcnicas: ______________________________ Funes administrativas: ________________________ Funes comerciais: ____________________________ Funes operacionais: __________________________ 1.6. Qual a cobertura geogrfica de mercado da empresa? ( ) Nacional ( ) Internacional

1.7. Qual o percentual das vendas que exportado? ___________ % 1.8. Quais so os principais produtos ou famlias de produtos comercializados pela empresa? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

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1.9. Percentual nas vendas/ms Mrmore: _________ % Granito: __________ % Produto bruto: _________ % Produto trabalhado: ___________ % 1.10. Quanto ao processo de produo, assinalar as atividades desempenhadas pela empresa: ( ( ( ( ( ( ( ( ) Identificao das reas explorveis ) Registro ) Pesquisa ) Extrao ) Transporte ) Laminao (serra) ) Beneficiamento (polimento) ) Comercializao

1.10. Localizao geogrfica da lavra explorada, municpio(s): ____________________________________________________________ 1.12. Localizao da planta industrial, municpio(s): ____________________________________________________________ 1.13. Nmero de teares: ______________________________ 1.14. Qual o volume atual de produo mensal? Extrao: ________________________ M3 (Pedra) Serraria: _________________________ M2 (Chapa) Beneficiamento: ___________________ M2 (Chapa) 1.15. Quais so as vantagens da localizao de sua empresa na rea de aglomerao em torno de Cachoeiro de Itapemirim (ES)? ( ( ( ( ( ( ) Disponibilidade de mo-de-obra ) Fornecimento de insumos mais rapidamente ) Servios ) Transporte ) Fornecimento de servios mais rapidamente ) Baixa concorrncia

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1.16. Quais so as estratgias utilizadas com relao exportao? ( ( ( ( ( ) J exportou ) Exporta casualmente ) Exporta regularmente ) Nunca exportou, mas pretende ) Nunca exportou

2. Estratgia e Complexidade Logstica 2.1. Qual a distribuio geogrfica das vendas? Percentual (%) das vendas. Local Esprito Santo Outros Estados Exterior Extrao (E) Serraria (S) Beneficiamento (B)

2.2. Quais so os canais de distribuio e a sua percentagem no faturamento mensal? Clientes Varejistas Construtoras Revendedores Consumidor final Exportao Outros (citar) Extrao (E) Serraria (S) Beneficiamento (B)

2.3. Qual a estrutura de vendas da empresa? ( ) No tem ( ) Depsitos/filiais ( ) Dept de vendas ( ) Vendedores externos ( ) Agente exportador ( ) Vendedores internos

2.4. Existe sazonalidade da demanda pelos produtos da empresa? ( ) No ( ) Sim Quando? _____________________________ _____________________________ _____________________________

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2.5. Distribua 100 pontos entre as variveis de marketing visando identificar a importncia de cada uma na gerao de receita dos principais produtos comercializados pela empresa. Um maior nmero indica um maior grau de importncia. VARIVEIS Produto (marca, qualidade, embalagem, Diversidade etc) Preo (do produto) Servio ao cliente (desempenho de Distribuio) Promoo e Propaganda TOTAL HOJE PRX. 2 ANOS

______ ______ ______ ______ 100

______ ______ ______ ______ 100

Por que esta distribuio dos pontos? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 2.6. Como voc descreveria os objetivos de mercado de sua empresa para a linha de produto dominante? Cobertura de mercado poucos mercados Foco quanto a clientes poucos mercados Foco geogrfico nacional regional 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 muitos mercados 5 muitos mercados 5 internacional 5 nacional

2.7. Como voc descreveria o desenvolvimento de mercado da linha de produtos dominante? Crescimento rpido Em crescimento Estvel Em declnio Declinando rapidamente 1 2 3 4 5 2.8. Favor indicar o integrante da cadeia de suprimentos com maior poder de barganha (marcar uma das alternativas). ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) Fornecedor de matria-prima ) Fabricante de mquinas e equipamentos ) Atacadista de material de construo ) Distribuidor ) Grande varejista ) Pequeno varejista ) Consumidor final ) Importador ) Outro: ______________________________________________________

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2.9. Favor indicar o nmero absoluto e percentual sobre o faturamento da empresa considerando o perfil dos clientes. CLIENTES Atacadista Distribuidor Grande Varejista Pequeno Varejista Construtora Importador N ____ ____ ____ ____ ____ ____ % ____ ____ ____ ____ ____ ____

2.10. Este item visa entender a estrutura de instalaes das atividades de suprimento e distribuio fsica da empresa. Favor desenhar um diagrama de fluxo apresentando as relaes entre fornecedores, fbricas, armazns, atacadistas e varejistas. Sempre que possvel, indicar a quantidade (ex.: nmero de fbricas), tipo (ex.: centro de distribuio, break-bulk, cross-docking) e natureza (ex.: fornecedores internacionais) das instalaes envolvidas. Abaixo, apresenta-se um exemplo de diagrama de um conjunto de instalaes de uma empresa fictcia.

2.11. Houve alguma mudana recente, est havendo alguma mudana ou haver mudanas, nesta estrutura, num futuro prximo? Comentar qualquer possibilidade. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

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2.12. Indique as mudanas passadas, e previstas, da sua empresa nas seguintes atividades estratgicas de produto e mercado. % MUDANA HOJE LTIMOS 5 ANOS (2001) Volume de vendas (unidades) N de diferentes produtos (SKU) Valor mdio dos pedidos ($) N de fornecedores _____ _____ _____ _____ ____ ____ ____ ____ % MUDANA PRX. 5 ANOS _____ _____ _____ _____

2.13. Quantos pedidos so processados, em mdia, nesta empresa? __________________ por dia __________________ por semana __________________ por ms 2.14. Qual o percentual (%) dos pedidos sujeitos a alguma condio especial de entrega? Quais so as condies especiais de entrega mais comuns? ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________

2.15. Qual o prazo mdio de entrega (perodo compreendido entre a chegada do pedido empresa e a entrega do produto)? E: ______________ dias S: ______________ dias B: ______________ dias 2.16. Qual o prazo mdio de permanncia no estoque? E: ______________ dias S: ______________ dias B: ______________ dias

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2.17. Qual o prazo mdio da produo? (Mrmore) E: ______________ dias S: ______________ dias B: ______________ dias

(Granito) E: ______________ dias S: ______________ dias B: ______________ dias

2.18. Em mdia, a empresa mantm ________ dias de vendas em estoque de produtos acabados para a linha do produto dominante. 2.19. Em mdia, a empresa mantm ________ dias de produo em estoque de insumos/matria-prima para a linha de produto dominante. 2.20. Quanto do tempo produtivo gasto com a parada das mquinas? ITENS a) Para ajuste durante o processo b) Para preparao de mquina c) Por falta de energia eltrica d) Por outros motivos. Quais? EXTRAO H/DIA SERRARIA H/DIA BENEFICIMAENTO H/DIA

2.21. Qual a idade cronolgica mdia dos equipamentos? ____________________ 2.22. Existe(m) algum(s) gargalo(s) na produo? ( ) No ( ) Sim Quais? __________________________________ __________________________________ __________________________________

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2.23. A empresa consulta sobre necessidades dos clientes? ( ) No ( ) Sim

2.24. Qual a sua relao com os seus principais fornecedores? RELAES DISTANTES NO H COOPERAO 1 2 3 4 RELAES PRXIMAS H TRABALHO CONJUNTO 5

2.25. Quais as atividades da empresa que so terceirizadas? ( ( ( ( ( ( ) Produtiva ) Limpeza ) Comercial ) Administrao de Recursos Humanos ) Transporte ) Outros ( ) Contabilidade ( ) Vigilncia ( ) Manuteno ( ) Alimentao

Citar: ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 2.26. Qual a forma predominante de relacionamento entre as empresas concorrentes no setor? ( ) Cooperativa ( ) No-cooperativa

2.27. A firma realiza compras em consrcio com outros produtores? ( ) No ( ) Sim

2.28. A firma realiza vendas em consrcio com outros produtores? ( ) No ( ) Sim

2.29. Onde se localizam os seus principais concorrentes? ( ) No prprio aglomerado de Cachoeiro de Itapemirim (ES) ( ) Em outras reas do pas ( ) No exterior

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2.30. Quais so os seus principais concorrentes? ( ) Grandes empresas ( ) Empresas de tamanho mdio ( ) Pequenas empresas

2.31. Quais so as formas de competio adotadas por seus concorrentes? ( ( ( ( ) Preo ) Qualidade ) Prazo e forma de pagamento ) Novos desenhos

2.32. As polticas ambientais aplicadas ao setor, notadamente na fase de extrao, onde so utilizados explosivos, impactam o setor? ( ) No ( ) Sim Como? _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________

2.33. Fatores infra-estruturais INFRAESTRUTURAIS a) rea para instalao de empreendimentos industriais b) Energia eltrica c) Estradas d) gua e) Telecomunicaes f) Porto INSUFICIENTE SATISFATRIO EXCEPCIONAL

2.34. Como a sua empresa tem agido com relao ao racionamento de energia eltrica? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

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2.35. A sua empresa apresenta prticas de logstica reversa? ( ) No ( ) Sim Quais? ___________________________ ___________________________ ___________________________ ___________________________ 2.36. D uma estimativa da atual estrutura de custos da sua atividade (soma igual a 100%). Custo do produto (preo FOB do fornecedor ou custo de fabricao) ________ Custo de armazenagem ________ Custo de estoque (custo de oportunidade) ________ Custo de transporte (frete) ________ 100% Favor indicar o peso da matria-prima no custo do produto, isto : Custo da matria-prima = __________ % custo do produto.

2.37. Quais so as atividades de movimentao e estocagem em processo? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

2.38. Qual a estrutura de armazenagem de produtos acabados? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

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2.39. Qual a abordagem da empresa com relao logstica no momento da elaborao do desenho dos produtos? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

3. Formalizao 3.1. Identificar na estrutura organizacional onde esto localizadas as atividades tipicamente relacionadas ao fluxo fsico de materiais da empresa. Favor entregar um organograma atualizado indicando os nomes das reas funcionais que as controlam. Considerar e indicar o nvel de responsabilidade ( S- Staff e L - Linha ). . Compras . Transporte suprimento . Estoques de materiais . Estoques em processo . Estoques de produtos acabados . Transporte intra-companhia . Armazenagem de acabados . Processamento de pedidos . Servio ao cliente . Previso de vendas . Planejamento da produo . Planejamento do sistema logstico . Gerncia de instalaes . Manuseio de materiais . Compras de equipamentos . Processamento de dados voltado distribuio . Controle operacional das atividades . Logstica internacional

3.2. Qual o histrico desta estrutura? Ela existe h quanto tempo? Qual a sua razo de ser? Quantas e quais foram as reestruturaes nos ltimos 5 anos? Alguma reestruturao em curso? Existe alguma segmentao da logstica da empresa em funo de requisitos especficos de servios de clientes/mercado? Caso necessrio desenhe um diagrama descritivo.

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