REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN UNIVERSITARIA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA

LAS RELACIONES INTERIORES Y JUSTICIA INSTITUTO UNIVERSITARIO DE POLICIA CIENTIFICA CENTRO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

SISTEMAS ORGANIZACIONALES APLICADOS A LA PROBLEMTICA GERENCIAL

Autor: Chacn, Javier Antonio. V.-13.349.286. Ctedra: Problemtica Gerencial. Profesor: Msc. Chacn Hermes.

San Cristbal, Julio de 2012.

Sistema Organizacional

La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquiera de ellos. De esta manera la empresa se presenta como una estructura autnoma con capacidad de reproducirse y puede ser visualizada, a travs de una teora de sistemas capaz de propiciar una visin de un sistema de toma de decisiones, tanto desde el punto de vista individual como colectivo. En ese sentido, para Carrasco y otros (2009:2), considera que un sistema organizacional: Es un sistema compuesto de seres humanos, dinero, materiales, equipo, etc.; relacionado con el logro de algn objetivo u objetivos.

Tipos de sistemas de organizacin

Continuando con el punto de los tipos de sistemas de organizacin, que vienen a ser los tipos de organizaciones segn su estructura, con sus correspondientes ventajas y desventajas, segn Lpez y otros (2011:514), los siguientes:

Organizacin Lineal Vertical o Militar Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe. (p.5). Ventajas: Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. Es claro y sencillo. til en pequeas empresas. La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas: Es rgida e inflexible. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. No fomenta la especializacin. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operacin.

Organizacin Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. (p.6). Ventajas: Mayor especializacin. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona. La divisin del trabajo es planeada y no incidental. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin. Desventajas: Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

Organizacin Lineo- funcional Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un

slo jefe para cada funcin especial. FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es ms aplicable en las empresas. En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial. (p.7).

Organizacin staff Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora. (p.7). Criterios para diferenciar lnea y staff: Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades se relacionan directa e ntimamente con los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas, los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin cambiar. Generalmente, todos los rganos de lnea se orientan hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipo de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y

prestar servicios especializados. El hombre de lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios. Consultora y asesora. Seguimiento. Planeacin y control Ventajas: Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff. Desventajas: Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en toda organizacin. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Organizacin matricial Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. (p.9). La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura simultneamente. Los empleados tienen, de

hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. Ventajas: Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica. Desventajas: Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.
Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Organizacin divisional Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus mercados. Utiliza la departamentalizacin en base a productos, reas o clientes. Y esos departamentos se les denomina

divisiones porque tienen autonoma, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su rea geogrfica. Cuando esta descentralizacin existe se habla siempre de divisin y no de departamentacion. (p.10). Cada divisin realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su producto, a su mercado o a sus reas geogrficas. Y el director de divisin es un semi-director general de la empresa. La sede central controla la actuacin de todas las divisiones normalmente a travs de normalizacin de resultados. Realiza adems funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar y sustituir a los directores de cada divisin. Ventajas e inconvenientes: Se suele sealar que presenta las siguientes ventajas respecto a la organizacin lineal: mejora la asignacin de capital, dispersa el riesgo. Reacciona estratgicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales. Ahora bien, estos mismos cuatro elementos pueden ser

inconvenientes si la comparamos con organizaciones independientes. Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organizacin. Adems, como se mide a cada divisin por los resultados que obtiene, hay una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables. La separacin y autonoma de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la reasignacin de recursos. Suele ser ms costosa en el mbito directivo econmicamente.

Organizacin por comits Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto. (p.12).

Clasificacin: a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus

conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados. Ventajas: Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados. Desventajas: Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organizacin por equipos de trabajos Por equipo de trabajo. La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms debe demostrar sus capacidades. Se tiene entonces que:

El equipo es creado para una operacin determinada, y est compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados. (p.13).

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar ms intensamente o por la incertidumbre sobre cul ser su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organizacin, que requiere una mentalidad abierta y dinmica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos. Ventajas: Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los resultados. Cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en las personas como en las tareas como en los resultados, y al adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado de maduracin de los mismos (ver evolucin de los equipos de trabajo), provocan la sinergia, que les permite obtener: a) Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente (Resultados) b) Satisfaccin y orgullo de sus integrantes (Personas) c) Calidad superior del trabajo (Procesos) Desventajas: Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente. La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha

productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efmeros.

Organizacin Virtual La organizacin virtual se refiere a una estructura que promueve la realizacin de alianzas temporales entre personas, instituciones y empresas con el propsito de realizar tareas especficas enlazadas mediante el empleo de las tecnologas de la sociedad de la informacin, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos de las partes involucradas. (p.14). Ventajas competitivas de los sistemas virtuales. La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales se centra en la capacidad que stos tienen para permitir una rpida adaptacin a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. Desde este punto de vista, las ventajas competitivas del uso y desarrollo de una red virtual pueden englobarse en dos grandes grupos: Agiliza la respuesta a los cambios en las necesidades de los clientes Mejora la eficiencia organizativa. En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinmicos el xito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de aprendizaje/desaprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la red, favorece este proceso. Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especializacin de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia. Desventajas Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible prdida del Know-How (saber cmo) Clave.

 A medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros. Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el teletrabajador deber orientar su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de autoorganizacin o autodisciplina tendrn una gran desventaja competitiva. Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir sensacin de aislamiento en el teletrabajador. Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes de los objetivos de la compaa lo que puede llevar a que sta pierda parte de su fuerza corporativa. En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo. Las empresas deben poner especial nfasis en la seguridad de la informacin, tanto a nivel fsico como a nivel de redes. Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.

Organizacin por redes

Es un modelo de organizacin vigente en una compaa, y su conversin en un modelo adaptado a las nuevas tecnologas y con capacidad de aprovechar al mximo las ventajas de una organizacin en red, suponen establecer unas reglas del juego distintas a las actuales. (p.14).

Por tanto, la nueva organizacin ha de tener en cuentas una serie de aspectos fundamentales: El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos de actividades y tareas se disearn con el cliente como epicentro, elemento antagnico a las organizaciones taylorianas en las que el centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos: la optimizacin del resultado obtenido y la creacin de nuevas

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actividades que dinamicen la organizacin y sustituyan a las que dejen de ser rentables. Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue a travs de la reduccin de niveles jerrquicos. De tal manera la estructura se aplana, eliminando mandos intermedios, la gestin se lleva a cabo por equipos, y la jerarqua vertical queda sustituida. Respecto a los componentes bsicos del sistema organizacional Carrasco y otros (2009:2), hacen referencia a un conjunto de ellos, entre los cuales mencionan: Estructura Organizacional. Especializacin del Trabajo. Cadena de mando. Tramo de control o tramo administrativo. Departamentalizacin. Centralizacin o Descentralizacin en la toma de decisiones. Estos componentes definen la forma que tendr la organizacin. La forma es sumamente importante por lo que influye sobre el trabajo de los individuos. Por ejemplo, aplicando el contenido a la institucin C.I.C.P.C, la cual es una estructura vertical, con una larga cadena de mandos y tramos de control corto, el trabajo se ve un poco desfavorecido tomando en consideracin que cada uno de los personajes en dichos tramos de control, pretende que el trabajo se realice algunas veces en equipo y otras individualmente, lo cual es contraproducente porque no se estandariza el esquema de trabajo que podra ahorrar tiempo, esfuerzo, recursos, dado que la mayora de las veces sus decisiones coliden con las de otros de los jefes en los tramos de control.

Caractersticas de los Sistemas Organizacionales

A continuacin, los citados autores significan que entre las caractersticas, se puede hacer mencin a la disposicin de las personas que lo forman de contribuir en accin: es decir, disposicin de sacrificar el 11

control de su propio comportamiento para beneficiar la coordinacin y alcanzar el objetivo que los une. Esta razn es la que fundamenta la existencia de roles y funciones dentro de las organizaciones:

Diferenciadas e interrelacionadas. La complejidad de las organizaciones, se vincula con las estructuras organizacionales (las organizaciones deben mantener un equilibrio de actividad con respecto al medio). Por lo general las iniciativas empresariales en sus inicios mantienen estructuras simples, sin mayores complejidades para los procesos productivos o humanos. Al crecer la demanda de lo ofrecido por la organizacin es natural que la organizacin crezca, en trminos de estructura, para poder satisfacer la demanda existente. Este caso no es solo para las salidas del sistema, el crecimiento afecta tambin las entradas del sistema. Segn Chiavenato (2000) citado por Carrasco y otros (2009:2), las principales caractersticas de la complejidad de un sistema son las siguientes Complejidad: Referente a la estructura, diferenciacin vertical y horizontal existente entre las organizaciones. Anonimato: Referido al nfasis que se hace en las tareas u operaciones mas no en las personas. Rutinas comunicacin. Estructuras personalizadas no oficiales: Propios de la estructura informal. Tendencias a la especializacin y la proliferacin de funciones: el objetivo es separar las lneas de autoridad formal de la competencia profesional o tcnica Tamao: Numero de personas y dependencias que conforma la organizacin. Adems de las anteriormente sealadas, Rodrguez (1996:36), basado en la teora general de los sistemas, significa que estas comprenden las que tiene todo sistema y que a continuacin se Estandarizadas: Procedimientos y canales de

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mencionan: Importacin autosuficiente. Proceso: Trabajo que se realiza en el sistema: el input (lo que es introducido al sistema) es alterado en l. Output: Lo que surge de la organizacin y es utilizado, consumido, rechazado, etctera, por el entorno de la organizacin. Sistema como ciclos de sucesos: El producto exportado al entorno constituye la base para la fuente energtica que permitir repetir el ciclo. Entropa negativa: Todas las formas de organizacin se mueven hacia la desorganizacin. Para sobrevivir en un estado de organizacin improbable necesitan importar ms energa de la que gastan. Feedback negativo y el proceso de codificacin: La informacin que llega a la organizacin es codificada y seleccionada de forma que no permita inundarla con ms informacin de la requerida. Es un mecanismo de control que permite comparar el estado actual y el deseado. Estado permanente y homeostasis dinmica: Tendencia a mantener el carcter bsico intentando controlar factores externos amenazantes. (mantener el equilibrio del sistema tanto interno como externo). Equifinidad: Existen mltiples medios para un mismo fin. Alcanzar el mismo estado final partiendo de diferentes condiciones iniciales y siguiendo diferentes caminos. Procesos de intercambio entre sistema y ambiente: Para preservar los estados o formas del sistema, existen dos: la metamorfosis y la morfognesis. (adaptacin y transformacin). Prosiguiendo con el objeto de estudio, se puede considerar que la organizacin comprende una serie de aspectos, los cuales a continuacin segn Cruz Lpez y otros (2011:2), sealan que:
La organizacin es un subsistema del sistema administrativo, la funcin de la organizacin es coordinar los esfuerzos de los individuos que componen la empresa de manera que se entienda y comprenda para cumplir eficaz y eficientemente con los objetivos.

de

energa:

Ninguna

estructura

social

es

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 La organizacin es una red de lneas de autoridad y responsabilidad deberes funcionales y comunicacionales entre personas asignados a cada uno de ellos los recursos e instrumentos para mantener su posicin. La organizacin promueve la colaboracin y negociacin de un grupo y mejora as la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la organizacin. La funcin organizadora crea lneas definidas de autoridad y responsabilidad en una organizacin mejorando as las funciones de activacin y control del gerente.

Ahora bien, habiendo hecho mencin a los diferentes tipos de sistemas organizacionales, se hace necesario entonces, hacer mencin a una serie de aspectos que deben producirse dentro de los tipos de sistemas organizacionales, que le permitan un efectivo funcionamiento y cumplimiento de sus actividades. Estos aspectos, vienen a ser: La estructura. Especializacin. Cadena de mando. Departamentalizacin. Tramo de control. Toma de decisiones. Autoridad. Poder. Roles gerenciales. Comunicacin e informacin. En este sentido, se comenzar por la estructura y al respecto, se tienen segn Lpez y otros (2011:2), la estructura organizacional:

Representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo

De igual forma, para Robbins (2004:425), la estructura se define: cmo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo;

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de esta forma la estructura le permite a la organizacin funcionar y lograr los objetivos propuestos; indicndose en ella los niveles jerrquicos, los canales de comunicacin, la ubicacin de cada cargo dentro de la institucin, las funciones, responsabilidades, a quien se est subordinado, entre otros As pues, el comienzo de todos los procesos que se produzcan dentro de los sistemas organizacionales, parten de la estructura, toda vez que de manera rpida puede reflejarse en ese esquema o modelo, varios de los aspectos como niveles de jerarquas, canales de comunicacin, tramos de control, autoridad, poder, por solo mencionar algunos. Esos modelos o representaciones grficas de de la estructura de los sistemas organizacionales, vienen a ser los organigramas. Continuando con los aspectos de los sistemas organizacionales, se har referencia ahora a la Especializacin, Robbins (2004:425) define la especializacin laboral o divisin del trabajo: como el grado en el cual dentro de la organizacin se encuentran divididas las tareas en puestos de trabajos; visto de esta manera, la esencia de la especializacin del trabajo cada trabajador se especialice en realizar una parte concreta de una tarea global la cual se divide en varios pasos, de manera tal que la tarea se desarrolle paso a paso de un empleado en otro. Adicionalmente, se hace referencia a la Departamentalizacin, Robbins (2004:425) plantea que:

Luego de que se ha efectuado la especializacin o divisin de trabajo con la correspondiente divisin de los puestos, para realizar la coordinacin de las tareas es necesario agrupar los puestos, ya que precisamente la departamentalizacin es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud.

En el siguiente, prrafo se har mencin a la Cadena de mando, la cual segn el citado autor: consiste en aclarar quin reporta a quin mediante la lnea continua de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organizacin hasta la ltima posicin, ahora bien la cadena

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de mando implica dos conceptos muy importantes que son la autoridad y la unidad de mando. Atendiendo al inters del trabajo, se har mencin a estos dos aspectos, comenzando por la autoridad. Y en ese sentido, Rodrguez (2001:25), la define en los siguientes trminos:

Autoridad = poder que es social reconocido como legtimo. La legitimacin de la autoridad significa aceptacin social de la base que sustenta ese poder y no necesariamente agrado. Tampoco hay una relacin necesaria entre la legitimacin del poder y la justicia con que ste es utilizado.

Se pretende significar con ello, que la autoridad es el derecho de una persona en una posicin gerencial que le da atribuciones para dar rdenes y esperar que se cumplan. Las formas de legitimacin de la autoridad que conocen, segn lo planteado por Rodrguez, son: Carismtica: Basada en alguna cualidad sobrenatural de su poseedor (atractivo personal que lo hace confiable), este poder es indelegable. Tradicional: Basado en el siempre ha sido as, propio de la tradicin. Este tipo de autoridad se puede delegar bajo las estrictas condiciones establecidas por la costumbre. Racional legal: Basada en un conjunto de reglas aceptadas y de las cuales se desprende coherente, es el poder ms corriente hoy en da. Esta forma de autoridad es delegable dentro de los marcos del procedimiento correspondiente. Igualmente para Koontz y Weihrich (1999:302), existen las siguientes formas de autoridad dentro de los sistemas organizacionales: Formal: Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser: Lineal: Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. Funcional: Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas. Tcnica o staff: Nace de los conocimientos especializados de quien

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la posee. Personal: Se origina en la personalidad del individuo. En cuanto al aspecto del poder, se puede acotar que el concepto de poder para Castillo (2006:2), se centra en la imposicin de la propia voluntad sobre otras personas. Literalmente, lo define as:

El poder se puede definir como la capacidad de un individuo o grupo de individuos para modificar la conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir que la propia conducta sea modificada en la forma en que no se desea.

En un sentido amplio, el poder se refiere a todos los tipos de influencia entre personas o grupos, incluyendo los que se ejercen en las transacciones de intercambio. Convendra ampliar la definicin de poder hasta decir que el poder es la capacidad de las personas o grupos para imponer su voluntad sobre otros, a pesar de la resistencia, utilizando el recurso del miedo, retirndole las recompensas regularmente ofrecidas o bien en la forma de castigo. En el mismo orden de ideas, Koontz y Weihrich (1999:302), definen el poder como:

La capacidad de individuos o grupos de incidir en las opiniones otras personas o grupos. Ser de inters para el objeto del estudio, el poder legtimo, por cuanto ste emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes, con fundamento en el cual un puesto es aceptado como legtimo por los individuos.

Las dimensiones del poder

Igualmente, Castillo (2006:2), refiere que el poder, presenta unas dimensiones que le permiten su aplicacin a diferentes niveles o grados, a saber: La intensidad del poder: que es el grado de influencia que A ejerce sobre B con el fin de cambiar sus respuestas. Cuando la intensidad es mxima no solo hay poder sino control. 17

El dominio del poder: es la extensin del poder, es decir, el nmero de personas o grupos sobre los que se ejerce. El rango del poder: es el grado de respuesta de B sobre el que A ejerce poder.

Caractersticas del poder

Se trata de un proceso. El objeto de este proceso es realizar los fines del poderoso. El concepto de posibilidad est sealando que el criterio decisivo no es el ejercicio mismo del poder, sino la disponibilidad del poderoso sobre las posibilidades. Se puede distinguir entre poder prctico (llevado a la prctica, actualizado) y poder potencial o latente. El poder se caracteriza por la desigualdad. El componente de resistencia indicado en las definiciones permite diferenciar entre el poder y los casos en los que se logra un acuerdo por la comprensin recproca o la simpata mutua.

Tipos de poder.

Segn Castillo (2006:3) (el poder en las organizaciones): hay 4 tipos principales de poder en las organizaciones con sus fuentes: Poder personal: carisma, personalidad, magnetismo personal. Surge de forma individual en cada lder. Es la capacidad que tienen aquellos para conseguir seguidores a partir de su personalidad. Tienen fe en los objetivos que atrae y retiene a dichos seguidores. Consiguen que haya personas que deseen seguirle. El lder percibe las necesidades de las personas y promete xito para ellas. Poder legitimo: poder de posicin, poder oficial. Es el que se le adjudica por una autoridad superior. Culturalmente, las autoridades delegan el poder legitimo a otros para que les controlen los recursos, compensen o castiguen a los dems en su nombre. Este poder es deseado por casi todas las personas, cuya finalidad debe ser el orden de

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la sociedad. Poder experto: autoridad del conocimiento. Proviene del aprendizaje especializado, de los estudios acadmicos o formativos. Nos lo inculcan, los conocimientos y la informacin que tenga ese lder sobre una situacin compleja. Tambin, influyen la educacin, la capacitacin, la experiencia. Es un poder muy importante en esta poca de tecnologas nuevas. Poder poltico: apoyo de un grupo. Es muy importante la habilidad que tenga ese lder para trabajar en equipo, con otras personas y dentro de sistemas sociales cuya finalidad sea la de conseguir sus apoyos. De igual forma, Rodrguez (2001:27), citando a French y Raven distinguen 5 tipos de poder: Poder de recompensa: Se obtiene derivado de la capacidad del poderoso de recompensar al subordinado en alguna forma por su sometimiento. Poder coercitivo: Se basa en la capacidad que tiene el poderoso de castigar el subordinado por su no sometimiento. Ordenar algo, bajo amenaza. Poder experto: Su fundamento es el conocimiento atribuido al poderoso respecto a algn tema especfico, relevante para la situacin en que se da el poder. Poder referente: Es el poder que se dispone una persona con la cual otras personas desean identificarse. Poder latente, potencial. Poder legitimo: Aqu se agrupan los poderes que se derivan de normas internalizadas, de expectativas de rol aceptadas. El subordinado considera que el poderoso tiene derecho a ordenarle y que l debe obedecer, considera tambin la influencia aceptada como legtima por un acuerdo previo. Ahora bien, el poder de recompensa (remunerativo), poder normativo (se basa en la capacidad de demostrar al subordinado que la orden est relacionada estrechamente con algn valor o norma que ste considera muy importante) Este autor distingue las formas de que disponen los subordinados para acatar las rdenes:

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Alienativa: Respuesta alta, negativa, de rechazo a lo ordenado. Se obedece porque no se ven alternativas. Utilitaria: Acatamiento en que el sometido al poder hace un clculo de tipo costo/ beneficio y decide obedecer, porque le conviene hacerlo. Moral: El sometido acta de acuerdo a lo ordenado, porque est convencido de que al hacerlo contribuye a algo que l valora en forma positiva. Adems todas las combinaciones posibles entre los tipos de poder y tipos de obediencia se dan en la prctica. Hay una tendencia hacia la congruencia, porque representa las correlaciones ms estables, las ms efectivas y las que menos recursos desperdician. En cuanto a la unidad de mando, hace referencia a la subordinacin entendida en el sentido de que cada subordinado es directamente responsable ante un solo jefe el cual es considerado su superior. Estos conceptos de cadena de mando, autoridad y unidad de mando, aun cuando fueron muy ampliamente aceptados en el diseo de las organizaciones, han perdido relevancia debido a los avances en la tecnologa de la computacin y la tendencia a facultar a los empleados. Prosiguiendo con los aspectos de los sistemas organizacionales, se hace referencia ahora a la centralizacin y descentralizacin; y para Robbins (2004:431) la centralizacin es el grado en que la toma de decisiones est concentrada en un solo punto en la organizacin, evidentemente en este caso el personal de bajo nivel puede contribuir poco o nada en las decisiones claves de la organizacin por cuanto estas sern tomas casi exclusivamente por la alta gerencia; en contraste a este concepto, hayamos la descentralizacin en la cual el personal de bajo nivel puede ejercer con discrecionalidad la toma de decisiones ya que se le da la oportunidad de aportar a la organizacin, pues les es delegada toma de decisiones. Finalmente para el citado autor, la formalizacin es el ltimo elemento a analizar de la estructura organizacional, y hace referencia al grado en que estn estandarizados los puestos dentro de la organizacin, por tanto, entre mas formalizado se encuentre un puesto menor

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discrecionalidad tendr su ocupante en lo que tiene que hacer, esto debido a que: las descripciones de los puestos son explcitas, hay muchas reglas internas y se definen con claridad los procedimientos que abarcan los procesos de trabajo. (p.431).

Toma de decisiones

Por otro lado, es menester referir el proceso de toma de decisiones y en tal sentido, se puede significar que del adecuado cumplimiento de este proceso depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin, porque

constantemente se tiene que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. As pues, para Koontz y Weihrich (1999:192), la toma de decisiones se puede definir como: La seleccin de un curso de accin entre varias alternativas. Para complementar este aspecto, se debe hacer referencia a la Racionalidad, la cual puede entenderse como el anlisis que requiere una meta y una comprensin clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar esta, un anlisis y evaluacin de las alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de optimizar. En este orden de ideas, se presenta la racionalidad limitada

o circunscrita. Siendo esta la accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las

circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos. Otro aspecto que se presenta en los sistemas organizaciones, tiene

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que ver con los diversos roles o papeles gerenciales entendidos estos, por Coulter y Robbins, 2005:10, como: categoras particulares del comportamiento gerencial, asimismo estos autores agrupan en tres categoras: roles personales, roles informativos y roles de decisin, los diez roles del gerente que citan de Mintzberg. Los roles personales segn Coulter, M. y Robbins, S. (2005) son aquellos que tienen que ver con la gente y otros deberes de ndole protocolaria y simblica (p. 10), y dentro de este rol se agrupan, parafraseando a Mintzberg citado por Coulter, M. y Robbins, S. (2005), los roles de figura de autoridad, donde el gerente funge como cabeza simblica, recibe visitantes y firma documentos, entre otras. En segundo lugar se encuentra el rol de lder, teniendo las responsabilidades con los subordinados como contratarlos, entrenarlos y motivarlos entre otras. Y en tercer lugar el rol de enlace, en el cual el gerente mediante correspondencias y labores externas entre otras mantiene una red de contactos externos. Los roles de informacin que incluyen tres papeles: supervisor, difusor y vocero. Parafraseando a Mintzberg citado por Coulter, M. y Robbins, S. (2005) el papel de supervisor se relaciona con la bsqueda y recepcin de informacin especial que permita desarrollar la comprensin completa de la organizacin y su entorno. En cuanto al papel de difusor, tiene que ver con la transmisin de la informacin a los miembros de la organizacin a travs de diversos medios. En cuanto al papel de vocero, refiere tambin a la transmisin de la informacin pero en sentido inverso a la anterior, es decir, de planes de la informacin, polticas, acciones o resultados a personas externas o a medios. Los roles de decisin comprenden para el gerente cuatro papeles que parafraseando a Mintzberg citado por Coulter, M. y Robbins, S. (2005) son: empresario pues el gerente revisa la organizacin y su entorno en la bsqueda de oportunidades para la empresa. El papel de manejador de perturbaciones posiciona al gerente como responsable de tomar acciones correctivas cuando la organizacin enfrenta problemas.

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En cuanto al papel de distribuidor de recursos, el gerente se responsabiliza de la programacin, solicitud de aprobacin y cualquier actividad que requiera presupuestos y la programacin de trabajo de los subordinados. Finalmente, en el papel de negociador el gerente es responsable de representar a la organizacin en negociaciones importantes.

Manuales de Organizacin

Importa y por muchas razones, hacer alusin a los manuales de organizacin, como una de las herramientas que permiten a los sistemas organizacionales, apoyarse ante un sin nmero de situaciones que de alguna manera pudieran afectarlas. Las organizaciones requieren de una recopilacin de informacin, lineamientos, normas y procedimientos que correctamente organizados, orienten a los miembros de la misma para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas, de all se deriva la importancia de los manuales administrativos, pues constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar estas tareas, y el desarrollo puntual de las actividades que debe cumplir cada miembro dentro de la organizacin; es decir, que toda organizacin para su correcto funcionamiento debe contar con unas guas elaboradas mediante una serie de anlisis de cada accin, puesto o procedimiento dentro de la misma, las cuales constituyen los manuales de organizacin, los cuales son definidos por Melinkoff (1990:138) como instrumento metodolgico de la ciencia y tcnica administrativa (); es un medio de accin prctica por excelencia que ayuda grandemente al proceso de organizacin . De manera general se puede decir que el manual de organizacin, es un instrumento de trabajo necesario para normar y precisar las funciones del personal que conforman la estructura organizativa, delimitando a su vez, sus responsabilidades y logrando mediante su adecuada implementacin la correspondencia funcional entre puestos y

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estructura, a fin de que el mencionado documento sea realmente un instrumento operativo, se debe realizar el estudio y anlisis de la estructura funcional vigente, a fin de realizar los cambios adecuados a las necesidades de cada institucin. Es de suma importancia acotar que los manuales de organizacin, deben servir como un instrumento de apoyo que defina y establezca la estructura orgnica, funcional formal y real, as como los tramos de control, responsabilidad y los canales de comunicacin que permitan una funcionalidad administrativa de la institucin. Debiendo cumplir

primordialmente con tres principios bsicos: Definir la estructura orgnica formal de la institucin que establezca los niveles jerrquicos, lneas de autoridad y responsabilidad, requeridos para el funcionamiento organizacional. Definir, describir y ubicar los objetivos y funciones de cada puesto y unidades administrativas con el fin de evitar sobrecargas de trabajo, duplicidad. Identificar las lneas de comunicacin para lograr una adecuada interrelacin entre las unidades administrativas integrantes de la institucin.

Comunicacin e Informacin

Para poder comunicarse efectivamente es necesario aprender a escuchar a los dems desde la realidad de ellos y no desde la nuestra. Para ello requerimos desarrollar el pensamiento crtico que se convertir en la herramienta para poder comprender el mensaje que desean trasmitir los dems teniendo en cuenta quienes son ellos y as poder analizar y evaluar lo dicho con una perspectiva ms amplia. En ese orden de ideas, por ser otro de los aspectos indispensables en los sistemas organizacionales, la comunicacin, porque presenta una conexin directa con el liderazgo, Koontz et. al. (1998:588), la definen

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como: la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de corresponderla. Ese proceso de transferencia de informacin involucra varios elementos como son emisor, codificacin que le da el emisor al mensaje, transmisin del mensaje a travs de un medio o canal, el receptor que decodifica el mensaje, para interpretarlo y comprenderlo, en base a ello emitir una respuesta. De esta misma forma, Castillo (1998:289) la define como: El proceso dinmico en el cual se enva y se reciben mensajes que fundamentan la existencia, progresos, cambios y comportamientos de todos los sistemas vivientes, individuos u organizaciones. Considerando lo sealado, la comunicacin puede ser entendida como la funcin indispensable de las personas y en especial de los lderes, mediante la cual stos pueden lograr influir de muchas formas en sus seguidores, por medio de la coaccin, de la participacin, de la motivacin y el estmulo, logrando en cualquiera de estas circunstancias, una conexin slida mediante la utilizacin de un lenguaje de palabras, gestos, smbolos comnes, que incida de forma directa en las masas que lo reciben. As mismo para complementar lo antes citado, el modelo de comunicacin que se emplee, ofrece una visin general del proceso comunicacional, identifica variables crticas y muestra sus relaciones. Esto permite a su vez a los administradores detectar problemas de comunicacin y tomar medidas para resolverlos o, mejor todava, impedir la presencia de dificultades desde el primer momento. Un elemento importante, es la cantidad de informacin, la que ha aumentado enormemente en el transcurso del tiempo, provocando la ms de las veces sobrecargas de informacin. Segn Koontz (1998:593), Lo que se requiere por lo general no es ms informacin, sino informacin pertinente. Es preciso determinar qu tipo de informacin necesita un gerente para la eficaz toma de decisiones. La obtencin de esta informacin suele implicar la consulta tanto de superiores como de subordinados.

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En muchos casos se necesitan reuniones personales, muchas situaciones no se pueden manejar por completo con informes por escrito, memoranda, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras formas de comunicacin que no requieren contacto personal. Se puede encontrar que resulta valioso y estimulante para los subordinados reunirse y analizar los problemas en conferencia abierta. Algunos problemas son tan polticamente delicados que slo se pueden tratar en reuniones personales. Existen varias modalidades de poder comunicarse en las

organizaciones, Castillo (1998:289-290), seala los tipos de comunicacin presentes en las empresas, siendo las siguientes: 1. Por relacin o no a la estructura jerrquica, estas pueden ser Formal, es la general la escrita, informes, cartas, entre otros y la Informal, manifestndose de manera oral, por conversaciones y los rumores. 2. Por su direccin, dividindose en descendente, ascendente y comunicacin horizontal o lateral, a continuacin se explican: a. Descendente. Este tipo de comunicacin influye desde la persona con los ms altos niveles de la organizacin, hacia las de niveles ms bajos de la jerarqua. La comunicacin que circula por este canal puede ser instructiva, informativa o disciplinaria, por lo cual la utilizan los gerentes para asignar metas. b. Ascendente. Se dirige al personal de la direccin de la empresa. Tiene la funcin de hacer llegar a la direccin las aspiraciones, ideas, sugerencias, colaboracin de todo el personal y al mismo tiempo verificar la validez del proceso de comunicacin a travs del Feed-Back. c. Comunicacin horizontal o lateral. Es cuando dentro de una organizacin las personas pertenecientes a un mismo nivel jerrquico circulan y transmiten informacin dentro de ese nivel. Este tipo atraviesa la lnea jerrquica, es decir, se transmite sin ser necesario utilizar canales formales de autoridad, como lo son el sentido ascendente o descendente. Los aspectos sealados permiten determinar que para poder comunicarse a muchos niveles con gran nmero de personas y en

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mltiples formas, se puede efectuar a travs de canales ya establecidos, los cuales permiten la transmisin de informacin por medio de escritos, visuales, orales, por gestos, sonido, entre otros. Cada tipo de comunicacin tiene caractersticas diferentes de claridad, rigidez y flexibilidad de la informacin que se desea transmitir. Adicionalmente, es conveniente aclarar que la comunicacin es de suma importancia para las organizaciones, ya que constituye uno de los fenmenos ms complejos e interesantes del ser humano, en este proceso la gente interacta con el propsito de realizar integracin tanto interpersonal como intrapersonal, por ello, Newstrom y Davis (1997:96) establecen:
Los empleados de los niveles bajos tienen necesidades de comunicarse, hay que suministrarle las instrucciones acerca de su trabajo. La necesidad de contar con informacin objetiva es sumamente importante para el personal de una empresa, tras mejores resultados en su proceso productivo.

Gran parte del tiempo de los gerentes (directores y supervisores) est dedicado exclusivamente a la comunicacin, porque interactan constantemente con los supervisores, trabajadores, entre otros,

generndose as un flujo continuo de informacin, donde se transmite un intercambio de ideas, que le permitir planificar los objetivos

organizacionales el proceso a seguir y al final hacerles conocer a los empleados, cmo y cundo deben ser realizados. En cuanto a los sistemas de informacin, Caraballo (2005:1), los define en los siguientes trminos: Los sistemas de informacin gerencial son una coleccin de sistemas de informacin que interactan entre s y que proporcionan informacin tanto para las necesidades de las operaciones como de la administracin. En teora, una computadora no es necesariamente un ingrediente de un Sistema de Informacin Gerencial (SIG), pero en la prctica es poco probable que exista un SIG complejo sin las capacidades de procesamiento de las computadoras. Es un conjunto de informacin extensa y coordinada de subsistemas 27

racionalmente integrados que transforman los datos en informacin en una variedad de formas para mejorar la productividad de acuerdo con los estilos y caractersticas de los administradores. Actualmente la Alta Gerencia est destinada a ampliar los horizontes de planificacin y a la toma de decisiones bajo grados de incertidumbres cada vez mayores, a causa del aumento de la competencia en el medio empresarial, (incremento en el nmero de competidores), y a la disminucin en la disponibilidad de los recursos. Esto conduce a la imperiosa necesidad de manipular cada vez ms informacin para poder realizar decisiones acertadas. Es reconocido que la gerencia de informacin es la base fundamental de una gerencia estratgica adecuada. La introduccin de la tecnologa de computadores ha conllevado a que los diversos sistemas de informacin organizacin. Para concluir, conviene acotar que dada la dinmica de los actuales sistemas organizacionales, dependiendo de su estructura, finalidad, necesidades, requiere del desarrollo de todos los aspectos mencionados anteriormente, de forma tal que le permitan sobrevivir y poder cumplir de forma competitiva su misin, en un mundo cada vez ms globalizado, en el cual aquellos sistemas organizacionales que se orienten al desarrollo de toda esa estructura e infraestructura externa que le permita interactuar con el entorno, estar condenada al fracaso. se conviertan en elementos de importancia en la

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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