Propuesta de la Metodologa de Gestin Organizacional de Acciones y Logros (GOAL) enfocada a la mejora de la cultura de gestin organizacional.

Jose Machicao (PMP, MSc) y Tatiana Machicao (MSc) Publicado en www.PMForum.com como seleccin de artculos del Seminario de Gestin de Proyectos 2009, University of Texas, Dallas. Traducido del ingls por Tatiana Machicao

Resumen
Dado el incremento de metodologas para definir el entorno/mbito estratgico y operativo de una organizacin, este artculo explora la necesidad de enfocarse en ciertos aspectos metodolgicos que las herramientas actuales no estn cubriendo en su totalidad. Especficamente examina la diferencia entre las metodologas enfocadas a los Contenidos de Gestin por un lado y aquellas enfocadas en la mejora de la Cultura de Gestin por el otro, con el fin de identificar y utilizar los vnculos entre ambos entornos de gestin. Este estudio encontr explicacin en el hecho que las organizaciones estn encontrando barreras que vinculan sus metodologas con logros propuestos, acciones y personal. Un modelo preliminar y cuatro principios metodolgicos han sido identificados como fundamento para generar una estructura comn que haga frente a dichas barreras. Luego de un estudio terico se ha encontrado que no existen herramientas que ayuden a integrar las metodologas con buenos resultados. Aspectos relacionados al proceso de aplicacin de metodologas dentro de la organizacin tambin han sido identificados. Los principales estn relacionados a: la falta de un lenguaje comn; uniones entre metodologas de gestin existentes y nuevas para la organizacin y a la presencia de una situacin especfica en la cultura de gestin de la organizacin. Estos hechos alientan la generacin de metodologas enfocadas a la integracin basada en principios que gestionen acciones y logros as como la generacin de valor para la organizacin y sus miembros que apliquen dichas metodologas.

1 El contexto del modelo propuesto en Gestin Organizacional

En la actualidad, existen diversas metodologas y marcos de referencia para la comprensin de la gestin y por ende para la utilizacin de dichas herramientas a fin de incrementar la probabilidad de xito en el alcance de metas dentro de todo tipo de organizaciones. (Metodologas de Gestin de Contenidos) Sin embargo, an cuando stas metodologas han tenido xito en muchos casos, las organizaciones estn todava identificando necesidades de integracin entre las metodologas. Esta puede ser la razn por la cual cuando son aplicadas en situaciones reales existen diferentes apreciaciones acerca de cmo debe contribuir cada metodologa. Esto puede ser originado por los autores o por aquellos que aplican dichas metodologas. No se conoce de la existencia de herramientas reconocidas que ayuden a integrar todas las metodologas, asumiendo que cada metodologa de gestin ha sido evaluada como provechosa para la organizacin. Por lo tanto, ha sido identificada la necesidad de tener una metodologa que ayude a comprender varios otras metodologas con un lenguaje de gestin comn. (Metodologas de Mejora de la Cultura

de Gestin). Los fundamentos de la relacin entre acciones y logros han demostrado flexibilidad y eficiencia tanto en la teora como en la prctica, mejorando la habilidad de obtener el mximo beneficio de las Metodologas de Gestin de Contenido. En este artculo se explican dichos principios y el marco bajo el cual se propone esta metodologa. Especficamente, cuando las organizaciones intentan mejorar sus hbitos de gestin descubren la necesidad de saltar del sistema de gestin actual hacia un sistema de gestin ms integral. Luego tratan de encontrar metodologas ms estructuradas coherentes con este sistema de gestin ms integral, sin saber la diferencia entre las Metodologas de Gestin de Contenido y las Metodologas de Mejora de la Cultura de Gestin. Entre otros, algunos de los conceptos sobre los cuales este artculo se ha basado esta el concepto de cultura. Segn Rolstads (2008), el desarrollo de una cultura organizacional de calidad es responsabilidad de ambas organizaciones: la original o base y la de proyectos. Con esto se muestra la importancia de vincular los esfuerzos y herramientas realizados por los equipos de proyectos en la organizacin entera y no solo en parte de ella. Mientras las organizaciones definen su estrategia existe la necesidad de relacionar este mbito estratgico con el entorno operativo. Este ultimo sobreentendido como los resultados de proyectos especficos dentro de la organizacin. Machicao, T (2009) resume como factores crticos para lograr el vnculo exitoso entre los resultados del proyecto y las estrategias de la organizacin los siguientes: a) La formulacin de la estrategia corporativa o de la organizacin. Estrategia corporativa entendida como los medios mediante los cuales las organizaciones alcanzaran sus metas y objetivos (Morris,2005) b) La definicin de xito para los actores de los proyectos, bajo la perspectiva de otorgar valor a la organizacin antes que la sola ejecucin de actividades, y c) La implementacin de la estrategia corporativa u organizacional a travs de estrategias de proyecto definidas. La importancia de cmo estos elementos interactan durante las etapas iniciales de los proyectos es definitivamente critica para el xito y las organizaciones analizadas se enfocan prioritariamente en ellas. Benko y McFarlan (2003) identificaron que las organizaciones estn bajo constante presin de desempearse mejor y de crear mayor valor. El enfoque del alineamiento presenta como beneficios la mejora de (1) Valor para los actores, (2) Alcance de metas organizacionales, (3) el incremento de la Eficiencia, (4) la reduccin de riesgos y (5) mejorar las opciones para enfrentar las incertidumbres. Dicho alineamiento construye la capacidad organizacional para responder efectivamente al futuro. Normalmente en el ambiente organizacional, muchas herramientas operativas estn en uso, pero nuestro objetivo es resaltar el uso de aquellas que conceptualmente brindan la libertad de ser adaptadas, y no solo seguirlas como una secuencia de pasos fijos. Las organizaciones con un bajo nivel de madurez en gestin son las que principalmente escogen las metodologas disponibles en el mercado porque encuentran que (1) tanto sus logros estratgicos no son los planeados o que (2) teniendo logros estratgicos y operativos definidos,

el alineamiento entre ambos no es claro o difcil de ser comprendido. An mas, las organizaciones tienen la expectativa de que sean las metodologas las que solucionen los problemas organizacionales complejos con la sola instalacin de las mismas en sus diversos procesos (ver Tabla 2). Admirablemente, muchas organizaciones entonces se desilusionan de estas metodologas. Entonces, dos hiptesis se presentan para este estudio: La primera es: en muchos casos, esta desilusin no se debe a que las metodologas disponibles no son tiles para dichos problemas, sino por las barreras en la cultura organizacional de gestin. La segunda es que la metodologa de Gestin Organizacional de Acciones y Logros (GOAL) puede ser til para enfrentar este nivel de implementacin metodolgica.

Algunos aspectos prcticos que frecuentemente son usados para medir como una organizacin est aplicando algunas metodologas son: a) El nivel de madurez en gestin b) El nivel de uso de modelos o metodologas usadas en el entorno estratgico y operativo, c) El nivel de aceptacin de dichas metodologas por parte del personal de la organizacin En la siguiente Tabla se presenta el anlisis de las dos hiptesis descritas para los aspectos prcticos presentados.

Tabla 1. Mapeo de los Impactos Positivos con el uso de la Metodologa GOAL

MAPEO DE LOS IMPACTOS POSITIVOS CON EL USO DE LA METODOLOGA GOAL Nivel de utilizacin de Nivel de aceptacin de Nivel de Madurez en Modelos o Metodologas de Gestin Metodologas de Gestin Gestin Se mejora y aclaran las Se dispone de un Se mejora el acceso de definiciones lenguaje sencillo para los contenidos y Bajo elementales de Pares definir y comunicar los definiciones de gestin de Accin /Logro en Pares de Accin/Logro a todos los actores de toda la organizacin la organizacin Se comunican Se utiliza un lenguaje Se encuentra definiciones simple para mejorar la aceptacin en aquel elementales bien comunicacin de los personal que ya trabaja estructuradas a toda la beneficios de las con metodologas de organizacin metodologas gestin. Encuentran la Alto disponibles en toda la metodologa GOAL organizacin como fuente de mejora de la creatividad y la habilidad de explicar y transmitir mejoras a toda la organizacin

2 Principios de la Gestin Organizacional de Acciones y Logros

La relacin entre las acciones y logros ha llamado la atencin de la cultura de gestin, sobre todo cuando la regla de la triple restriccin se pona en discusin y era innovada. Durante los aos 80 la mayora de modelos vinculados a la gestin estratgica u operativa sugeran definir xito como la culminacin de los esfuerzos sin desviaciones de presupuesto o tiempo/cronograma dentro del alcance. Algunos de los modelos empezaron a criticar las limitaciones de esta restriccin, primero proponiendo la inclusin de un cuarto parmetro de xito relacionado a la calidad, y an ms recientemente tratando de definir un mayor vinculo entre la gestin operativa y estratgica de la organizacin. Actualmente las ltimas versiones de los estndares ms aceptados en gestin de proyectos y en gestin organizacional de proyectos, resaltan un poco ms el concepto de entrega de un logro, antes que la sola culminacin de una actividad. O tambin en definir un hito antes de la fase, aun cuando las definiciones formales todava mezclan ambos conceptos. Sin embargo, dichos estndares todava necesitan una mejor comprensin de la importancia de definir de manera exacta la diferencia entre acciones y logros y todos los beneficios que de ello deriva el uso de estos conceptos al construir los sistemas de gestin.

El Principio de Diferenciacin entre Accin y Logro

Para este contexto, una accin puede ser definida como el esfuerzo a cualquier nivel de importancia o en cualquier extensin que involucra el trabajo de una persona o un grupo de personas. Un logro es cualquier descripcin de una situacin culminada con xito. Uno de los puntos clave de GOAL es la diferencia entre estos dos conceptos. Las acciones deben ser entendidas como los medios para alcanzar los logros. Este principio es generado para explicar por qu la disociacin entre accin y logro causa dificultades en los sistemas de gestin. Si un logro se confunde con una accin entonces cualquier tcnica disponible puede ser usada para gestionarlo, debido a que todas las tcnicas de gestin estn desarrolladas para cualquiera de los conceptos, sea una accin o un logro. Adems, si una o ms acciones con utilizadas para describir un logro, entonces, el logro no es verificable ni se puede ejercer control sobre l.

El Principio de Alineamiento Mutuo de Acciones y Logros (Definicin del Par Accin/Logro PAL- como Ncleo Conceptual del Modelo
Una vez que el principio de diferenciacin entre accin y logro es comprendido, es necesario afirmar que cada accin conlleva a un nico logro y viceversa, cada logro es consecuencia de una nica accin. Si mltiples acciones son identificadas y asociadas a un logro, esto probablemente signifique que solo una accin sea la que lidere el correspondiente logro y que las dems acciones estn en otro nivel de esfuerzo o que no estn debidamente vinculadas al logro en mencin. Un error comn es el de definir una accin sin su correspondiente logro, lo cual genera desorientacin y falta de criterio acerca de cmo decidir o cunto volumen o qu tipo de recursos asignar entendiendo que dos acciones similares pueden usar diferentes tipos y cantidad de recursos dependiendo de cul sea el alcance de la misma. Otro error comn es el de definir logros sin accin pues causa la imposibilidad de concretar el logro.

El Principio de Incorporacin de Pares Accin/Logro (PAL)

Una vez que el Par Accin/Logro (PAL) es definido como la unidad mnima de trabajo para la gestin, la posibilidad de agregar o incorporar otros pares Accin/Logro de un mismo nivel para conformar un par Accin/Logro de un nivel superior debe ser analizada. Los modelos actuales y estndares de gestin estn aclarando que algunos conceptos necesitan alinearse. EL concepto del alineamiento es muy importante debido a que est conectado directamente con el punto de vista prctico. Generalmente la necesidad de tener coherencia es la que lleva a la necesidad de un alineamiento con la estrategia. Si a un nivel superior las polticas organizacionales son desarrolladas, estas polticas y sus respectivos impactos necesitan alinearse con la visin organizacional. Por lo tanto, un mtodo prctico de alineamiento es lo que se propone como punto de partida para el proceso de alineamiento. La propuesta es iniciar el proceso organizando siempre los Pares Accin/Logro (PALs) de modo tal que un Par superior define una Accin superior unificando todas las Acciones de los Pares del nivel inferior. De modo similar, el Par superior define un Logro superior que agrupe todos los Logros de los Pares del nivel inferior. Este principio puede ser aplicado a cualquier nivel dentro de la organizacin, analizando todos los niveles que sean necesarios y de acuerdo al nivel de madurez con que estn definidos los logros de la organizacin. Los mtodos para implementar esta incorporacin no forma parte de los objetivos de este articulo, pero los ms caractersticos son: (i) la estilo matricial, en la cual varios logros de alto nivel estn relacionados a los de nivel inferior a travs de la asignacin de vnculos entre cada tem de nivel inferior con todos los de nivel superior, y (ii) el estilo ramificado, donde grupos de logros inferiores estn relacionados a solo un logro superior. Ambas definiciones asumen que todo Par mantiene su correspondencia de tener una Accin y un Logro.

El Principio de Alineamiento de Pares Accin/Logro PALs- a Mltiples Entornos de Gestin

Una vez que se ha comprendido la agregacin de estructuras complejas de Pares Accin/Logro (PALs) y el modo en que ayudan a definir con exactitud la estructura de gestin dentro de la organizacin, se propone una mejor forma de captar cmo sta capacidad de definir estructuras de gestin ayuda a generar valor en la organizacin. Tabla 2. Definicin de la Estructura de Alineamiento de Pares Accin/Logro (PAL) en Mltiples Niveles
ESTRUCTURA DE ALINEAMIENTO DE PARES ACCION/LOGRO (PAL) EN MULTIPLES NIVELES Entorno de Gestin Estratgico Misin > Visin Polticas > Impactos Estrategias Organizacionales > Objetivos Estratgicos Entorno de Gestin Operativo PAL Operativos Continuos PAL Operativos Temporales PAL Operativos Ideales Portafolios > Metas Institucionales Procesos Actuales > Programas > Procesos Ideales > Resultados de Procesos Objetivos Resultados de Procesos Proyectos > Alcances de Proyecto

Como estructura general, se definen dos entornos organizacionales : (i) el entorno o mbito estratgico y (ii) el entorno o mbito operativo. Dentro del contexto estratgico, todos los PALs estratgicos estn incluidos (misin y visin; polticas e impactos; estrategias y objetivos estratgicos). Dentro del contexto operativo, igualmente, todos los PALs estn incluidos pero con la caracterstica de estar clasificados en (1) PALs operativos continuos que representan la condicin actual, (ii) PALs operativos necesarios y temporales y (iii) PALs operativos continuos que representan las condiciones ideales. Esta estructura trabaja de la siguiente manera: a) El primer concepto definido por la organizacin es un grupo de PALs estratgicos que definen jerrquicamente diferentes niveles de logros estratgicos definiendo que resultados de largo plazo son los que la organizacin necesita alcanzar (incluye conceptos bastante conocidos relacionados a gestin estratgica) b) A continuacin los Pares Operativos Continuos de condiciones actuales son definidos garantizando que los logros operativos estn vinculados al nivel inmediato superior de los logros definidos dentro del Entorno Estratgico (incluye conceptos bastante conocidos tales como diseo de procesos y alineamiento de procesos o diseo de indicadores de resultado de proceso). Muchas organizaciones se detienen en este punto. Estas organizaciones consideran que una simple definicin operativa es suficiente para alcanzar resultados estratgicos. A travs de la experiencia, cuando una organizacin se da cuenta que los logros estratgicos no han sido alcanzados (o cuando se modifican con frecuencia y sin ningn patrn) la reaccin tpica es la de crear nuevos proyectos o iniciativas. Otras organizaciones prefieren en cambio, construir primero los nuevos procesos (procesos ideales) que representan como la organizacin quisiera trabajar operativamente aun sin realizar cambio alguno en las definiciones estratgicas. La forma en la que la Metodologa GOAL sugiere la continuacin de este proceso es como sigue: c) Entender y definir el Par Accin/Logro (PAL) continuo ideal, incluyendo por lo tanto los procesos ideales (con sus respectivos resultados de proceso) a fin de obtener una referencia clara y comprensible que ayude a identificar hacia qu direccin necesita desviarse el proceso actual. d) Finalmente, definir los PALs operativos temporales y necesarios, que incluyen todos los niveles conocidos de esfuerzos temporales tales como portafolios, programas y proyectos con sus correspondientes logros definidos e incluso aquellos Pares de menor nivel que Proyectos/Alcances.

3 El Modelo de Gestin Organizacional de Acciones y Logros (GOAL): la teora y la prctica

La metodologa GOAL est pensada como una herramienta orientada a la prctica a fin de optimizar la teora. El anlisis siguiente muestra una sntesis de las barreras de las prcticas de gestin en las organizaciones que sern tratadas por esta metodologa. De esta manera, los principios

metodolgicos son puestos en conjunto, seguidos de las herramientas de gestin y finalmente dando a conocer sus beneficios potenciales.

Barreras Frecuentes
Qu detiene a las metodologas actuales de ser exitosas? Las principales barreras estn clasificadas tomando en cuenta los entornos de la organizacin. Dentro del contexto estratgico tradicionalmente las definiciones estratgicas usan un lenguaje complejo e inaccesible que rara vez est relacionado al a la construccin de las definiciones operativas. Este hecho normalmente genera la separacin o aislamiento de las decisiones estratgicas y obviamente genera el distanciamiento de las decisiones estratgicas de las operativas. Este vaco est empezando a ser comprendido como parte de los retos en la mejora de la cultura de gestin. En la Tabla 3 se presentan algunas barreras tpicas en la relacin entre los pares accin/logro temporales y continuos bajo el sobrero de los pares accin/logro estratgicos. Tabla 3. Principales Barreras clasificadas por Entornos de Gestin.
PRINCIPALES BARRERAS CLASIFICADAS POR ENTORNOS DE GESTIN Entorno de Gestin Estratgico Lenguaje complejo (inaccesible/incomprensible) en la definicin de visin y misin Desconexin entre las decisiones estratgicas y las decisiones operativas Entorno de Gestin Operativo PAL Operativos Continuos PAL Operativos Temporales PAL Operativos Ideales Procesos ideales no definidos Procesos ideales sin Procesos actuales sin Proyectos definidos como propuestas de logro de parmetros operativos mejoras entidades aisladas de la claros organizacin Procesos ideales sin Procesos actuales sin Proyectos desvinculados recursos estimados logro asociado de los procesos ideales Procesos ideales Procesos actuales (incluso desvinculados de desvinculados del entorno desvinculados de la los procesos actuales) estratgico de gestin estrategia Limitada capacidad de estimacin del Beneficio/Costo

En lo que se refiere al Entorno Operativo Continuo de la situacin actual, si la organizacin tiene una madurez muy baja en gestin, usualmente los procesos no estn definidos y muy frecuentemente, los logros de los procesos tampoco se encuentran definidos. Algunas organizaciones todava conciben el proceso con indicadores operativos pero sin la necesidad de definir un indicador de logro. Si la organizacin tiene un nivel superior de madurez, aun teniendo logros operacionales vinculados a sus procesos, la barrera es no tenerlos vinculados adecuadamente a su estrategia. Estas barreras se vuelven aun ms comunes en las definiciones de procesos ideales. La peor posicin en este aspecto es la de no tener procesos ideales definidos. Pero an cuando los procesos puedan estar definidos, cualquier mejora sobre los logros ser comparada contra el proceso actual. Adems, un vnculo dbil con la estrategia siempre representara un problema. La barrera ms comn detectada para este trabajo es la limitada habilidad de identificar el indicador de beneficio/costo sobre los procesos actuales. Finalmente, cuando la incertidumbre de las definiciones operativas contnuas en situaciones ideales y actuales es alta, el concepto de iniciativas temporales (generalmente proyectos, y en ocasiones

programas y portafolios) se torna confuso. Muchos proyectos son generalmente definidos como esfuerzos estticos, muchas veces aislados totalmente de la organizacin o vinculados nicamente a travs de una compleja relacin con el objetivo estratgico, conceptos que ya han sido observados y criticados por literatura reciente.

Principios Tericos de GOAL en accin

Cmo se supone que trabaja el modelo? La propuesta de la metodologa GOAL est basada en la definicin del proyecto, pero no se restringe nicamente a dicha definicin. Tomando en su mayora la definicin estndar de un proyecto (PMI, 2008) un proyecto debe tambin ser definido con claridad respecto a un identidad organizacional y su naturaleza dinmica en el tiempo. a) Un proyecto es un puente hacia la mejora, garantizando el trnsito de uno o varios procesos actuales hacia uno o varios procesos ideales viables, ambos con sus correspondientes logros definidos. b) Un proyecto es tambin un esfuerzo dinmico. Esto significa que estando slidamente vinculado a la mejora de procesos no restringe su definicin de xito a finalizar en tiempo o bajo un presupuesto definido pero que principalmente debe alcanzar el mayor nivel de beneficio/costo durante todo el tiempo. Obviamente en la prctica, este hecho tiene un impacto que lo analizaremos posteriormente. Entendido el proyecto como una entidad firmemente asociada a la organizacin; como puente entre las definiciones operativas actuales e ideales; y capaz de ser dinmico bajo parmetros de cambio definidos, la organizacin en su conjunto se beneficia mediante la clara estructuracin de Pares Accin/Logro (PALs) de la siguiente manera: el trnsito de los procesos ideales (perfectibles) hacia los procesos ideales es factible de ser estandarizado con metodologas claras basadas en la definicin de PALs precisos y concretos. Este trnsito se convierte en un proceso creativo y fluido para la organizacin, aprovechando las definiciones estratgicas claras que a su vez son mejor entendidas a travs de la definicin de los PALs. De este modo, un mismo lenguaje es usado para definir ambos Pares estratgicos y operativos. En la Tabla 4 se presenta una muestra de los potenciales de uso de la Metodologa GOAL en cada uno de los mbitos (estratgico y operativo) y segn los tipos de pares accin/logro. Tabla 4. Cuadro Comparativo entre las barreras frecuentes en Gestin Organizacional y la contribucin de la Metodologa GOAL. Potencial de Mejora con la Utilizacin de Metodologa GOAL
Potencial de Mejora con la utilizacin de Metodologa GOAL Pares Accin/Logro Estratgicos (PALs) Visin claramente definida como Logro y estructuralmente vinculada a la Misin Herramientas disponibles para definir Visin de una manera ms estructurada Anlisis de Costo/Beneficio definidos para las mejoras de proceso PAL Operativos Continuos PAL Operativos Temporales PAL Operativos Ideales Procesos actuales con Proyectos claramente Procesos ideales definidos indicadores de definidos como Procesos ideales con desempeo definidos unin/vnculo a la mejora recursos estimados Cambios potenciales de procesos definidos identificados

Una capacidad organizacional adicional que se logra es el potencial de conocer el indicador de beneficio/costo a cualquier nivel de las acciones y logros.

Conclusiones
Las herramientas actuales de la gestin en general son diversas y abundantes, pero repetidas veces las organizaciones encuentran dificultad para su aplicacin prctica (aun cuando son provistas con un respaldo slido de profesionales y bajo las decisiones correctas). Bsicamente porque existe la falta de un lenguaje comn que genere las fusiones entre las metodologas nuevas y las existentes y tambin entre los diferentes y diversos productos dedicados a la gestin. Las investigaciones muestran que an cuando el campo de definicin de soluciones es ampliamente explorado, las herramientas para impulsarlas no estn lo suficientemente claras todava como para afirmar que existe un proceso estndar para implementar herramientas de gestin. Este hecho fomenta la generacin de una metodologa orientada al lenguaje de la gestin denominada Metodologa de Gestin Organizacional de Acciones y Logros (GOAL) basada principalmente en cuatro principios metodolgicos: (i) El Principio de Diferenciacin entre Accin y Logro, (ii) el Principio de Alineamiento Mutuo de Acciones y Logros, (iii) el Principio de Incorporacin de Pares Accin/ Logro, y (iv) el Principio de Alineamiento de Pares Accin/Logro a mltiples entornos de gestin. Tambin propone una forma simple y estandarizada de comunicar los conceptos y contenidos de gestin utilizados por organizaciones con bajos o altos niveles de madurez; el uso de modelos de gestin o metodologas que permiten la mejora de la aceptacin hacia dichas metodologas.

En este artculo, la aplicacin de la metodologa GOAL es evaluada respecto a todos los parmetros definidos y un grupo de conclusiones evaluadas a fin de disear aquello que puede ser definido como el impacto de la mejora en la cultura de gestin usando GOAL. Por lo tanto, un modo sencillo de

estimar el valor de las metodologas de mejora de cultura de gestin puede ser diferenciado del valor de los contenidos de gestin y el uso de herramientas directas de gestin. Finalmente GOAL demuestra que sus cuatro principios y el modelo definido ayuda a mejorar las capacidades de la organizacin en el alcance exitoso de sus logros usando las metodologas disponibles, pero a su vez, cubriendo aspectos descuidados relacionados a la cultura de gestin.

Biliografa
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