GESCHICHTEN ÜBER DIE

ZUKUNFT DES LERNENS 02 –

WEB MEETS HR
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Geschichten über die Zukunft des Lernens 02 – WEB meets HR ist unter
einer Creative Commons Lizenz veröffentlicht.
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> CoreMedia AG > DNAdigital > gschwend_grafik > SAS Education >
time4you GmbH > T-Systems
inhalt

> Geschichten über die Zukunft des Lernens 02 – WEB meets HR

Ulrike Reinhard > Seite 8 <
> E-Mail – No More! > Interview with Luis Suarez,
IBM Netherlands > Seite 10 <
> Corporate Blogging – warum? > Ein Interview mit Beate Bruns,
time4you GmbH > Seite 22 <
> Continue your Learning Experience > Interview with Herbert Kirk,
SAS Education > Seite 28 <
> MicroLearning > Martin Lindner > Seite 36 <
> DNAdigital – Digital Natives und Entscheider aus Politik
und Wirtschaft diskutieren gemeinsam > Willms Buhse,
Projektleiter DNAdigital, CoreMedia AG > Seite 44 <
> DNAdigital im Gespräch mit Professor Kruse
Jonathan Imme, Jens Mühlner und Peter Kruse im Gespräch
> Seite 50 <
> How to Hire the Net Generation > Don Tapscott, nGenera
> Seite 60 <
> Auf dem Weg zu Enterprise 2.0: Digitale Insulaner schlagen
Brücken bei T-Systems > Matthias Schuster und Michael
Heuser, T-Systems > Seite 66 <
8 über die zukunft des lernens über die zukunft des lernens 9

Geschichten über die Zukunft des »Als wir mit der SCOPE_07 gestartet sind, stellten wir den Personalverant-
Lernens 02 – Web meets HR wortlichen immer wieder die Frage: Machen Sie etwas mit Web 2.0? Heute
– nur knapp 1,5 Jahre später – fragen wir: WAS machen Sie mit Web 2.0?
So schnell ändern sich die Zeiten. Und das ist gut so.«
Ulrike Reinhard und Dominik Wind Im vorliegenden kleinen Lesebüchlein haben wir Ihnen wieder ein paar
Geschichten über die Zukunft des Lernens und Arbeitens, kurz Web meets
HR, zusammengestellt. Dabei handelt es sich um Geschichten, die in Form
von Interviews im vergangenen Jahr entstanden sind oder die im Rahmen
der SCOPE stattgefunden haben. Allen gemeinsam ist, dass es sich bei den
beteiligten Personen und Unternehmen um Vorreiter in ihrem Metier handelt
und diese Geschichten noch keineswegs den Status Quo in der heutigen
Personalabteilung oder im heutigen Unternehmen darstellen – es sind eben
Geschichten zur Zukunft ...
Wir haben das Büchlein – wie unsere gesamten SCOPE-Inhalte auch – unter
einer Creative Commons Lizenz veröffentlich. Die von uns gewählte Lizenz
erlaubt den Nutzern die Texte zu verbreiten, zu bearbeiten und auch zu ver-
ändern, solange wir als Ursprungsquelle benannt werden. Auch dürfen die
»Wiederverwender« nur unter der gleichen Lizenz veröffentlichen. Dazu bedarf
es keiner gesonderten Absprachen mehr! Das Ziel von Creative Commons ist
es, die Barrieren bei der Erstellung, Verbreitung und Wiederverwendungen
von Inhalten zu senken und zwar rechtliche, gesellschaftliche und technische
Barrieren. In diesem Zusammenhang möchten wir insbesondere auf ccLearn
hinweisen, quasi eine »Untergruppierung« von Creative Commons für Bil-
dungsinhalte, die unserer Meinung nach noch zu wenig Anwendung in Europa
findet. Weitere Informationen dazu finden Sie hier: http://learn.creativecom-
mons.org/about/
Im Sinne einer schnellen und rechtlich unkomplizierten Verbreitung wünschen
wir Ihnen viel Spaß bei der Lektüre!
Feedback ist uns wie immer sehr willkommen, einfach eine Mail an:
ulrike@whoiswho.de
10 stop emailing!
Stop Emailing!
Interview with Luis Suarez, IBM Netherlands
Luis Suarez has been working for IBM for over 12 years and throughout all of that time
he has specialised in the fields of Knowledge Management, Collaboration, Community
Building and over the last five and a half years in Web 2.0 and Social Computing within
the enterprise, i.e. Enterprise 2.0. He is currently working for the IBM Software group as
a social computing evangelist helping accelerate the adoption rate of social software
within client facing teams as well as the rest of IBM. 0ver the last few years he has de-
veloped a passion for this next wave of collaboration and knowledge sharing tools, known
as social software, as the next wave of interactions that will rule the corporate world in
the knowledge economy of the 21st century.
stop emailing! 11
What are you doing at IBM?
I am working as a social software evangelist. My mission on the team is to
help with the adoption of social software, to make them knowledgeable what
social computing is and how they can use it themselves for their own pur-
pose but also to collaborate with customers. I am an advocate for an open col-
laborative environment. So in a way I am providing education and facilitation.
To start with, it might be helpful to know your
definition/understanding of social media ...
To me it means basically a way to connect with people, it’s a method to con-
nect with people. A lot of people keep telling me: »What is social software?
Is it all about, tools, agents, web enterprises?« No, no, no! It is about a social
movement of connecting with people through the web.
Nine month ago you’ve published a blog post »Stop emailing«.
Maybe you can tell us a little bit more about it?
Before I raised the topic I was involved in knowledge management, in com-
munity building. And I have been involved from a very active perspective. I
was and I am still what you would call a heavy user of these tools. But I al-
ways had the feeling that I needed something else, a qualitative jump or leap
on to the next thing. And stop emailing became MY next big thing.
Since the moment I decided to stop it I was handling email like everyone else.
I was receiving up to 40 emails a day, which is probably nothing compared to
others. About nine months ago I came to work and I wrote a blog post in
which I told people: »I am no longer using emails in this company. From now
on if anyone wants to contact me they will have to do so through social soft-
ware.« And I gave them a wide range of options how to interact with me:
blogs and community spaces and social networks and I said: »This is where I
am going to hang out.«
12 stop emailing!
What happened when the story was published in the
New York Times?
This is a very funny and ironic story. When I had this article in the New York
Times, for a good part of the day it was the number 1 emailed article on the
entire New York Times website. And I was the one telling people, how ironic,
not to use email! They did it, because they are all used to it ...
So how do you spread your thoughts now –
assuming you don’t have a daily column in the New York Times?
Normally I share links on my favourite social book marking tool like delicious or
magnolia. And that’s how people find it. Or I blog about it. Every week I create
one or two blog posts and talk about what I am doing. I actually publish a report
where I describe the number of emails that I have received during the week
and I comment on why the number is low or high and what caused it and how
I can change that and how I can educate people and lead them to think: You
don’t need email! Use social media tools instead!
So you are forcing people to use social media tools?
No I am not forcing anyone. They do it if they want to. What I am telling people
is: Because you’re using email doesn’t mean that I like email. So there needs
to be a compromise on the collaboration in a certain place. I am saying to
people, there are tools out there that help you connect with others much easier
than you can actually do it with email. I really did that jump and said from now
on, no more emails!
So most honestly, you don’t write any emails?
No! One of the things that happens is that people still send emails.
stop emailing! 13
Do you ignore them?
I don’t ignore them; I read them all but I don’t reply by email. I reply by social
media tools.
That is consequent ...
Yes and it’s true! One of the biggest problems I had with email was the fact,
the more emails I receive, the more emails I had to reply to, the more emails
I’ve got back ... So I really cut off completely. I engage them to use different
social media tools and I tell people how to use them. And guess what is hap-
pening? When they use these tools and see the huge benefits they deliver, I
hardly ever get an email back.
So email in your daily work is no longer an option?
No it’s not totally over yet. There is one scenario where I still use email. It is
in a one-to-one conversation, where you have a private, sensitive nature con-
versation. Or something that is really confidential because of copyrights, in-
tellectual property, intellectual capital ... So these interactions I still process
through email. Unfortunately scheduling still happens through email as well.
What was your core idea behind it?
Actually there were many factors, but the main one was the way I interacted
with younger people. I will explain why. Summer time for me is the busiest
time of the year. That is when college students are doing their PhDs and the
point of interest is in enterprise degree and social computing and ... When
people google »social media« or Enterprise 2.0 my name comes up and they
approach me and ask for any kind of input. And I try to help them because
they might have something really interesting to say. So I engage with them,
and the number one thing they are telling me is: We don’t use email! And
this came as a shock and I thought to myself: How am I supposed to talk to
these guys? Instant messaging was one one the answers among many ot-
14 stop emailing!
hers. It actually became my number one tool, it is real time, if you need help
your help is right here!
So over time I realized that these people are doing well without using email
and they still get their PhDs with really good marks. I said if they are able to
do itl, I’m able to do it. They really inspired me to prove the point to everyone
that you can be productive in a working environment without using email.
And there is another point which is important. Those younger generations
are starting to enter the workforce. And from their perspective – when they
look for a job – the first place they will go is the place where these tools are
accepted and in use.
Do you really think this way?
I feel passionate about that way. That’s the way to work!
One of the things that people don’t seem to understand is that social com-
puting is not about tools, it is about lifestyle, it’s about living in a certain way.
And that frames their working environment. They think much faster than we
do, at least than I do. They are able to multitask, which we cannot. Their
brains are prepared for that because that is how they were born.
Do you think there is this so called »net generation«,
it is not a buzz word?
There are plenty of people who say not to buy into the generalisation of the
divide. I say: B***sh*t. There is a generational divide, because these people
are in touch with the devices. I mean when I was in the UK, I didn’t have my
mobile next to the bed, and I didn’t say in the morning: »Good morning, I’m
up.« It wasn’t even coming to my mind. This is the first thing that people of
this generation do, because they feel connected to the rest of the commu-
nity so they need to tell everyone they are up and running or they are availa-
ble. My generation didn’t had that. So there is a generational difference.
Another thing which happens is, you have plenty people saying you have
stop emailing! 15
these older generations who use these tools, but it doesn’t come natural to
them, they are forced to use them because they feel they need to use them
because otherwise they would be left out. What I am trying to say is the
younger generations take them for granted!
What kind of impact had »no more email« within IBM?
There is a huge impact that I see and I have lots of feedback from teams saying
because we know email – and because there was a lack of options in the
past years – we simply kept using it. Honestly I don’t know one person who
is really happy with email. This is an issue, whether we want to face it or not.
So what I am trying to say is: »Here is this guy working for a large corporation
like IBM, telling the world: ‘I’m not using email‘, and this is how I am doing it. You
can benefit from it!« Obviously, I’m not imposing on anyone; you do it if you want
to. But the fact that throughout months I have been able to reduce my email by
85 per cent! And the important thing going along with it is: I don’t have to worry
about email anymore. I come to work, and I don’t have an email to work on ...
But you have comments instead on your blogpost, don’t you?
Yes, but here is the a very important difference: Within a blog or a forum or
a wiki I have worked actively with my community, nurturing my community,
helping my community and my networks. These interactions create trust and
liability in a much different way than email does! When I am away they take
care ... When I come back and want to find out what’s been going on, what
do I do? I trust my people. If they say something that is really urgent, really
important, really necessary to me, then I need to be on guard. And the in-
formation already comes to me filtered! So this is a situation where I depend
on them just as they depend on me and that is probably the ultimate goal of
all these tools which is trusting who you work with. Email does not give you
the opportunity to trust people.
16 stop emailing!
But for acting like this we probably need new
organisational structures?
There are no organisational structures in social media, if we are serious ... But
this means we will have to change the model. If companies orpeople are serious
about social media, then there are not going to be any hierarchies or any
structures. And if there is one it’s going to be very very flexible.
So it’s all about setting the framework?
Yes, it’s all communicative networks, that’s what you are going to work with.
Inside a company there is very high up executives who uses one of these so-
cial network tools very happily. The main application is called Beehive, which
is something like facebook, internal, only internal. And then there is a guy,
whose name is Bob Moffat (One of our VPs), he is incredibly busy on that
network. He is one of the most active participants and people keep asking
him: »How can an executive like you spend time on these tools?» And he
tells them: »This is the way for me to tell everyone that they can come to me
with any problems. I am approachable. I can fix things for myself if they tell
me in an open environment. »Now you come to think that ten years ago ...«
This would be an appropriate return on investment ...
Well, I never believed in return on investment. I think it is one of the worst
things that we invented in the business world. How do you justify your rela-
tionships, how do you measure them? You don’t measure them. You just have
relationships and what you do is, you nurture them in a way you feel you
need to nurture them. How can you get ROI from that? You can’t. It is exactly
the same thing with social software. It is impossible. And the proof is that no
one, no company has been able to come up with an ROI model on social soft-
ware. No one will ever build that. Because its not about how you do it, its not
about the tool, like I said, it’s about the actual trust in the relationship that
you built up with people and that’s what really matters, nothing else.
stop emailing! 17
Referring to the enterprises, is it a bottom up movement?
It’s a first step. But be aware: If you don’t have the visibility from top – down,
you’re going to be in trouble. So ideally there needs to be a balance between
top – down and grass roots efforts. It is important that top – down sees the
necessity to support bottom up meaning that they see a value to let people
work with these tools. And I am not saying: »Let them play with these tools.«
I am saying »Let them work with these tools.« So I, as an executive for in-
stance need to ensure that the infrastructure is there, that the guidelines are
clear and that I am ok with people approaching me – no matter what function
they have within the organization.
How do you filter the information you receive from social media?
My filters are my buddies. What I do is collaborative or social filtering. What
I am trying to tell people is that content is not, it never has, and never will be
»key«. What matters is the people behind the content. So if you nurture your
networks, your networks become your content, they become the ones who
alert you on the stuff that you need to know.
By the same token for instance, if I am on my network and all of a sudden I
see a blog post on a topic that seems to be the same of one of my colleagues
who is really passionate about that topic, I’m going to say: »Well, maybe they
don’t know about that«. So I approach him by saying: »Did you see that blog post
– you might be interested in it?« That’s social filtering. If I think he is not inter-
ested I don’t forward the message, I just filter what they need. Now if you do that
in an environment where everything is open and transparent and you get to know
everyone and what their good at or no good at, then you are able to empower
every single one of them to become your filter just like you become their filter.
18 stop emailing!
IBM has changed quite some time ago. How would you describe
the shift IBM has done and is still doing while using all these tools?
If you look at the Big Blue today, there still seem to be many
hierachies and it’s somehow hard to understand – especially if
you talk to somebody at IBM in Germany – how does IBM US
embrace this shift?
That’s right. There are a couple of things that are happening there. First you
need to understand that it is a large corporation. It is a very large corporation
represented in more than 170 countries so each of those organisations are
going to have its own structure, its own culture. What social software is try-
ing to do is to help people understand how their focus needs to shift into
people themselves.
For many years it was always about tools and processes. You need to have
the right business process. Referring to social software it is provoking the
change in people. What it does is that you, as the person, as the individual,
that you have a voice, that you have a vote, that you can say anything that
you want to, obviously within the limits of common sense, in an environment
where your opinion is valued. And the company is providing these tools for
you. This is a fundamental change in the mindset of people.
And people are often afraid of it, because change is always something new.
It is about giving up secure structures. People often don’t know how to handle
change, they feel uncomfortable with it especially when the shift is in a di-
rection where everything is out in the open. So I keep telling people e.g.:
»You’ve got plenty to blog about, e.g. your life, your work experience, about
the company, the people you are connected with, it’s just that you need to
change your mind, and say that I need to start focusing on what I do as a pro-
fessional.» And my experience so far has shown me the huge amount of hid-
den talent that is in the company. And not just inside IBM, it is inside all the
companies I have talked to.
stop emailing! 19
These tools are provoking that all the talent comes out. That is why I am thin-
king and why I am saying – and I haven’t said this for a while – how the or-
ganisations have to become very very thin, even with no or with hardly any
boundaries. It’s going to take time. It’s going to take time for people to ad-
just.
What timeframe are we talking about?
Probably the timeframe it will take the younger generations to take over. I
assume for instance at IBM, that the balance we have at the moment is more
people from the older generation than we have of the younger generation. So
as soon as the younger generation becomes more balanced, that will be the
time when we make the change and that will actually start happening faster
over the next year or two.
And that will start changing people’s mind because that younger generation
is actually going to make that push and is actually going to show people that
it’s ok to be open, it’s ok to be transparent, it’s ok to be collaborative, to hang
out with people, to network with people, to work with people, to connect with
people, and they are going to demonstrate that you can do that at the same
time that you can be productive.
But on the other side, while you are embracing this young
generation you have to take care that all the knowledge doesn’t
go away when the older ones are leaving the company?
Right! That’s a serious concern companies need to start thinking about.
And here is the point: As someone who has been doing knowledge ma-
nagement for a few years, one of the things I have learnt is that it is impos-
sible to capture every piece of knowledge, every single person’s knowledge.
You can probably capture a fraction of it. Imagine 10 years ago when there
was only email and a baby boomer retired – we would just be having tons and
tons of emails with all sorts of different files and knowledge. As soon as a per-
20 stop emailing! stop emailing! 21

son leaves, that’s all gone, right? These new tools are offering us is the op-
portunity that we can start capturing knowledge right away. So what they’re
trying in corporations now, is they invite those baby boomers into the web
space to share their knowledge with the younger generations. It is the con-
cept of mentoring. And also »reverse mentoring« where the younger gene-
ration show the older generation how to use these tools.

This would be ideal ...

Right, that’s what will happen. And it will happen because companies will
understand that’s the only way for them to capture that knowledge.

What would be your key message?

My key message would be: There is a need for a cultural change, a need for
change how we operate! And we have examples to look at and we have
examples from which we can learn! And those examples are the younger ge-
nerations. In the sense that they can advise us on how to use these tools in
order to connect better with people, collaborate better with people and share
more knowledge.
And one way of starting all this is moving away from email and go out to the
Stop Emailing!
open social spaces where communities and networks hang out together em-
bracing the next wave of knowledge sharing and collaboration.
22 corporate blogging
Corporate Blogging – Warum?
Interview mit Beate Bruns, Geschäftsführerin der time4you GmbH
Beate Bruns, geboren 1964 in Detmold, studierte Philosophie, Physik und Mathematik in
München und Karlsruhe und schloss ihr Studium im Jahr 1988 mit dem M.A. ab. Nach be-
ruflichen Stationen in Training, Personalentwicklung und Management gründete sie 1999
zusammen mit Dipl.-Inform. Sven Dörr das Unternehmen time4you GmbH communication
& learning. Beate Bruns berät und begleitet Unternehmen und öffentliche Einrichtungen
bei der Einführung und Optimierung des technologiegestützten Personal-, Trainings- und
Informationsmanagement.
corporate blogging 23
timelines ist einer der wenigen Corporate Blogs in der E-Learning
Landschaft. Was ist die Zielsetzung?
timelines dient in erster Linie dem Dialog. Dem Dialog mit Anwendern von
E-Learning, mit anderen Publizisten, mit Wissenschaftlern. Wer timelines
regelmäßig liest, erfährt mehr über uns als Unternehmen, darüber, wie wir ar-
beiten und wofür wir eintreten. Dies insbesondere auch deshalb, weil time-
lines nicht nur von einer Person geschrieben wird, sondern mehrere
KollegInnen mit ihren individuellen Perspektiven timelines gestalten. Auch
deshalb, weil wir regelmäßig Gastautoren zu Wort kommen lassen und um
ihre Beiträge bitten. Ein weiteres Beispiel für die Dialogorientierung sind die
timelines-Spaziergänge, in denen wir uns mit ganz unterschiedlichen Men-
schen unterhalten und diese Unterhaltungen in timelines veröffentlichen.
Sie bloggen jetzt seit zwei Jahren, was sind Ihre Erfahrungen?
Ich habe viel gelernt in diesen zwei Jahren. timelines war als Pilotprojekt an-
gelegt und die Frage war offen, ob wir timelines zu einem kontinuierlichen
Element unserer Kommunikation machen. Diese Frage wurde nach ca. einem
Jahr mit »ja« beantwortet und aktuell sehe ich für timelines einen Zeithorizont
von mindestens zwei bis drei weiteren Jahren. Es gab in dieser Zeit Durst-
strecken, bei jedem einzelnen Autor. Inzwischen haben wir einen gewissen
Rhythmus gefunden, bei mir ist timelines fast immer im Hinterkopf mit der
Frage »Worüber erzähle oder berichte ich als nächstes?«, und wir haben viele
Ideen für weitere Initiativen.
Was haben Sie erreicht?
Die monatlichen Auswertungen zeigen uns, dass der Kreis der Leser und Be-
sucher von timelines sich stetig erweitert – das ist natürlich sehr schön. Wir
haben in den vergangenen Wochen ein paar weitere nutzerorientierte Funk-
tionen ergänzt, um diese Entwicklung auch unsererseits zu unterstützen. Ich
habe auch den Eindruck, dass timelines – obwohl es ein Corporate Blog in der
24 corporate blogging
ja überwiegend durch Single-Autoren-Blogs geprägten Landschaft – schon
ein wenig in der Bloggosphäre angekommen ist. Aber hier erhoffen wir uns
noch mehr in der Zukunft. Und wollen auch unsererseits als Autoren noch
stärker an der Vernetzung mit anderen Blogs arbeiten. Ich finde es schön,
dass wir mit timelines noch andere Seiten von uns als Unternehmen zeigen
können als das mit herkömmlichen Kommunikationsinstrumenten möglich ist.
Können/möchten Sie diese Zahlen konkretisieren?
Wie sehen diese nutzerorienten Funktionen aus?
Zu den Zahlen: Monatlich weiter steigende Zahl von Benutzern (zur Zeit zwi-
schen 10 und 20 Prozent) und jeden Monat eine große Zahl neuer Besucher.
Die nutzerorientierten Funktionen sind z.B. die Anzeige der zuletzt kommen-
tierten Beiträge sowie die Anzeige der Meistgelesenen. Außerdem haben
wir weitere bookmarking-Optionen eingeführt und die Möglichkeit, einen blog-
newsletter zu abonnieren.
Wie ist das feedback?
Vielfältig wie die Leser! Bisher durchweg positiv – und das freut uns natür-
lich sehr. Die persönlicher gestalteten Beiträge und solche, die kontroverse
Themen anschneiden, lösen auch direkt Kommentare aus. Manchmal be-
kommen wir statt öffentlicher Kommentare Mails oder eine Rückmeldung im
direkten Gespräch. Mit der Rubrik 1001 Kurskonzept wollen wir für alle Bil-
dungsverantwortlichen und Trainer einen ganz konkreten Nutzen in der tägli-
chen Arbeit der Trainingsplanung und -durchführung liefern. Schon jetzt
gehören diese Beiträge zu den meist gelesenen im Blog.
Was sind ihre Benefits?
Der größte Nutzen für mich liegt in der größeren Sensibilisierung für und im
selbstverständlicheren Umgang mit der Frage »Was bewegt uns und unsere
Kunden?«. Bei jedem Beitrag, den ich schreibe, frage ich mich: »Was hat der
bcorporate blogging 25
Leser davon?« »Warum schreibe ich das?« »Wem bringt das etwas?«. Das
empfinde ich als einen wertvolle Entwicklung.
Wer bloggt bei Ihnen im Unternehmen?
Bloggen die Mitarbeiter freiwillig?
Ja, klar. Davon gehe ich doch mal aus ... Die timelines-Autoren sind ja im
Blog selbst mit einem kurzen Porträt beschrieben. Wir haben einen internen
Blog, in dem jede/r Mitarbeiter/in als Autor aktiv werden kann und auch hier
ist die Beteiligung freiwillig.
Was ist die Zielsetzung ihres internen Blogs?
Um welche Themen geht es da?
Im internen Blog stellen sich zum Beispiel neue MitarbeiterInnen vor, die Kolleg-
Innen berichten von Kongressen oder Schulungen, an denen sie teilgenommen
haben oder über Vorträge. Im internen Blog sammeln wir Ideen für neue Produkte,
Features und Dienstleistungen oder auch Marketing-Tools. Anfang diesen Jah-
res werden wir für die interne Verwendung zwei Wikis aufsetzen – das war
eine Mitarbeiterinitiative zum einen aus dem Team, das unsere Projekte realisiert,
und zum anderen aus dem Sales-Team. Beide Wikis sollen als Know-How-Pool
dienen und den Informations- und Erfahrungsaustausch erleichtern.
Wie würden Sie Blogs als »Lerntools« bewerten?
Im informellen, eher beiläufigen Lernprozess, den ich vielleicht besser als
Kommunikations-/Informationsprozess bezeichnen sollte, können Blogs ein
gutes Mittel sein, um Hinweise zu geben und zu finden. Diese Hinweise kön-
nen sogar kleine »How-to’s« sein, die mir an einer bestimmten Stelle wei-
terhelfen, an der ich selbst gerade »festhänge«. Blogs sind m.E. eher auf
einen längeren Zeitraum angelegt, sie wachsen ... deshalb kann ich mir einen
Blog in einer auf einen kurzen Zeitraum von wenigen Tagen angelegten Lern-
phase (Seminar, Kurs, ...) nicht so gut vorstellen. In einem mehrwöchigen
26 corporate blogging
(Online-)Kurs dann schon wieder ganz gut. Die einfache Bedienung und die
Möglichkeit, die Inhalte zu strukturieren und nach Schlüsselworten zu su-
chen, machen den Blog zu einer sehr leicht zu erstellenden Informations-
plattform. Und was auch passt – haben wir ja gemeinsam beim Scope Camp
in Hamburg erfolgreich erprobt: einen Blog als punktuelles, kompaktes Feed-
backinstrument in einer Präsenzveranstaltung einzusetzen ...
Welche Inhalte stellen sie in den Blog?
Jede/r Autor/in bei timelines hat inzwischen gewisse Schwerpunkte und Vor-
lieben, aus denen sich seine oder ihre Beiträge ergeben. Wir treffen uns alle
2-3 Monate in einer Redaktionskonferenz, um uns über Themenschwerpunkte
auszutauschen und neue Themen zu identifizieren. Unser Themenspektrum ist
entsprechend weit gefächert: konkrete Hinweise und Tipps zu Veranstaltun-
gen, Neuerungen, Tools finden sich ebenso wie generelle Überlegungen zu
strategischen Fragen oder Diskussionen über aktuelle Themen der Branche.
Und in der Regel im Umkreis von Weiterbildung, Personalentwicklung, Infor-
matik, Didaktik, Wissensmanagement, E-Learning ...
Gibt es Restriktionen?
Auch die gibt es. Nachzulesen zum Beispiel in unseren Blog-Leitplanken ...
timelines ist ein Corporate Blog – also kein persönliches Web-Tagebuch –
und daraus ergeben sich schon fast von allein die Randbedingungen innerhalb
derer wir schreiben. Wir beachten natürlich auch bei unseren Beiträgen
immer die Außenwirkung und den Aspekt der geschäftlichen Kommunikation.
Persönliche Zwischentöne werden dabei nicht ausgeblendet und finden sich
an vielen Stellen.
In welcher Relation steht timelines zu ihren anderen
Kommunikationsmassnahmen?
timelines ist neben der Website und unseren Live Sessions die dritte Säule
corporate blogging 27
unserer Online-Kommunikation. timelines-Bezüge gibt es darüberhinaus ins-
besondere zu unserer Pressearbeit und Kommunikationspolitik generell. Wäh-
rend die Mitteilungen auf unserer Website oder an die Presse »Unter-
nehmensmitteilungen« eines abstrakten Absenders sind, haben wir es bei
timelines mit einem »Konzert« individueller Stimmen zu tun.
Ist ihr Unternehmen zwei Jahre nach dem Blogstart
besser »vernetzt« als damals?
Wir waren vorher schon ganz gut vernetzt – die Bloggosphäre konnten wir
uns natürlich nur mit timelines erschließen und stehen hier auch noch am
Anfang. Ja: wir haben die Vernetzung noch verbessert.
Welche Blogs lesen Sie und warum?
Ich lese einigermaßen regelmäßig den Weiterbildungsblog von Jochen Robes,
den Workplace Today-Blog des Brandon-Hall-Teams und ein oder zwei der
Blogs aus meiner »Schmöker«-Auswahl. Dazu gehören die Blogs von Helge
Staedtler, Frau Prof. Back, der whois- und Scope-Blog und noch ca. 5-10 wei-
tere. Warum? Um zu sehen, was die Anderen beschäftigt, mir Anregungen
zu holen, für die kontinuierliche Beobachtung und das Aufspüren von Ent-
wicklungen und ggfs. auch Trends.
28 continue your learning experience
Continue your Learning Experience
Interview with Herbert Kirk
Herbert Kirk, Ph.D., Vice President, SAS Education
About SAS Education
SAS, the company, is the world’s leader in business analytics and the largest indepen-
dent vendor in the business intelligence market. SAS Education is the training delivery arm
for the company. Our division is charged with delivering knowledge to internal and exter-
nal users to improve their performance and skills using SAS technology. It is a global or-
ganization with more than 320 accredited instructors strategically located around the
globe. In a given year w’'ll train approximately 60,000 students worldwide.
continue your learning experience 29
How do you use the WEB within SAS Education?
In addition to our traditional use of the Web, we’re using the Web and social
networking tools to communicate with our internal and external users in a
number of innovative ways. Allow me to mention a few of the more fruitful
initiatives.
> Blogs
As the Vice President of SAS Education, I use social media tools to regularly
communicate with my employees and our users. Perhaps the most impor-
tant tool in this category is my personal blog. Internally, I post articles to the
blog site a couple of times a month. These entries help keep employees in-
formed and serve as an open line of communication for ideas. Because my
entry and the subsequent reply postings are public, they serve as a virtual
message board for all Education employees.Many of these postings are also
relevant to our external users; when that’s the case I post them externally as
well e.g. an entry addressed the global recession and how SAS Education
plans to combat the challenges our users face (limited training budgets for
example) getting the training they need.
> Videos Podcasts
Another innovative way we are using the Web is through Video Podcasts.
These short videos provide our users answers to common questions. We call
the series »Inside SAS Education: and it has been very popular, averaging
around 500 hits a month per video. We post regular videos at http://sup-
port.sas.com/training/video/. Current episodes e.g.: What are SAS’ new e-
lectures all about?
> You Tube
Similarly we have an expanding presence on the popular video site, You Tube.
In addition to our Inside SAS Education episodes, we host a variety of videos
on our »SAS Channel.« We’ve included videos from country offices and video
interviews from some of our more popular user events.
30 continue your learning experience
> Video Ads
We also use the Web to post promotions to many of our events. Video Mails, as
we dub them, combine the promotional power of email blasts with the creativity
of a video. This »enhanced« email blast allows us to communicate with our stu-
dents in an interactive way. The call to action on the static pages that precede
and follow the email allow users to choose how they want to interact with the
mail as well as the Web site. We find that while open rates are roughly the same
as our HTML emails, that click-thrus often outpace the more traditional emails.
> Communities
To promote interaction with our users, SAS Education also participates with
postings, blogs, and information sharing at SAS Community sites such as
sasCommunity.org, BetterManagement.com and support.sas.com/forums.
Each allows interactive postings permitting our instructors and staff members
to interact with users and each other in a more casual setting then our offi-
cial Web site affords.
> Personalized Newsletter
Another way we utilize the Web and innovative Marketing 2.0 strategies revolves
around our SAS Education Newsletter. The SAS Training Report is a monthly
electronic newsletter providing users with information and news for what’s
happening in training in North America. A handful of other countries publish
a newsletter as well.
What makes our newsletter particularly innovative, we believe, is the custo-
mization and personalization we’ve employed in the last couple of years. Each
subscriber is asked to complete a profile indicating their job roles, how they
use our software, areas of interest for them, and a number of other profiling
information. We use this information to customize the newsletter to each
subscriber, surfacing stories that match their interests and/or the personal in-
formation they shared in the aforementioned profile. In addition, we use their
home location to provide them with customized course schedules based on
continue your learning experience 31
»nearby« training centers.The newsletter is also unique in that it encourages
interaction. Each issue includes a section called »Coder’s Corner« where our
instructors answer common questions from our subscribers (a feature called
»Questions from the Field«). Coder’s Corner also provides users with helpful
code and highlights new or revised courses from the division. The stories in
this section are without fail the most popular in the newsletter.
This interaction, along with the changes we’ve made to customize and per-
sonalize our newsletter, has led to an amazing increase in readership the last
couple of years. Our subscription base has risen significantly since we’ve
made the changes; in the last three years, the »SAS Training Report« has
grown from a little under 10,000 subscribers in Dec. 2004 to nearly 50,000
as we close 2008.
This is already a wide range of web activities. But most of them are
»sender« focussed, meaning there is actually very little »connectivity«
among the students, learners. What are your plans to connect the
students in a better way in order to achieve a continued learning
experience – beyond the relation instructor-learner?
We are establishing a continue learning web site that we provide our stu-
dents. This web site provides datasets, exercises, supporting documents and
white papers. The purpose of the web site is to obtain user feedback and en-
courage students to continue their learning beyond the classroom. For our be-
ginning level courses we plan to also provide access to our e-courses for
reference and review. This is our web based self-paced e-learning course.
Have your training programs changed since the raise of the WEB?
If yes (or no), why?
Without a doubt the way we deliver training has changed a great deal as the
Web has evolved. In fact, in the last half-dozen years we’ve conducted more
and more of our training (both internally for our employees and externally for our
32 continue your learning experience
users) on the Web. The most obvious example of how we use the Web to con-
duct training is our Live Web Classroom. Live Web classes, in case you’re not
aware, are instructorled training delivered in real time over the Internet. Alt-
hough we’re entering our seventh year conducting these courses over the
internet, (we created the medium as a result of the economic downturn of
2001-02), many customers still categorize it as some form of self-paced
e-Learning. That’s a mistake.
Live Web classes deliver identical content to public courses and allow cus-
tomers to interact with the instructor and classmates, asking questions,
doing exercises and participating in polls, all in real time over the Internet. The
courses also provide access to a second instructor, who monitors the class
and answers text questions should a user prefer to interact in this manner.
Live Web classes provide another great benefit to our users: access to the
latest SAS software through the virtual classroom. The Virtual Classroom
provides students an environment into which they observe demonstrations
and do the exercises assigned during class. Throughout the course, instruc-
tors can take control of student computers to reinforce a point or »call on»
students to answer a question.
Because customers can take courses directly from their desktop, Live Web
classes are the perfect training medium when training and travel budgets
get tight or when a user is far away from a regional training center.
Thinking about the WEB as THE platform for computing –
how will it affect SAS Business Intelligence Software?
Typical adoption of BI in most organizations is limited to about 25%, with
business analytics adoption to even fewer. Web as The platform extends yet
another delivery channel for SAS Business Intelligence Software and facili-
tates the mainstreaming of BI and business analytics. Software as a Service
(SaaS) is an instantiation of the Web as The platform or otherwise commonly
being referred to as cloud computing and the reliance on the internet to sa-
continue your learning experience 33
tisfy the computing needs of the user. All the different deployment models for
SaaS are conducive to BI including ad-hoc/custom or configurable single-te-
nant, and scalable configurable multi-tenant-efficient models.
With the SaaS software deployment model for BI the application is hosted as
a service and eliminates the need for the customer to own the infrastruc-
ture, install and run BI applications, alleviating the burden of software main-
tenance, ongoing operation, and support. Moreover, they forego capital
expenditure and consume resources as a service, paying instead for what
they use, making the cost a continuous expense, rather than a single ex-
pense at time of purchase, reducing that up-front expense of software pur-
chases, through less costly, on-demand pricing.
For commercial viability and faster adoption curves within the enterprise for
the Web as The platform needs to go beyond reliable services delivered
through data centers that are built on compute and storage virtualization and
meet the quality of service requirements and SLA’s that are currently in place
for mission critical applications including Business Analytics and BI.
What are we going to see next in the field of
Business Intelligence Software?
The continued areas of focus for BI software include:
1. Become the instrumentation for mainstreaming analytics (Predictive
Analytics, Optimization) in an organization through more advanced
visualization techniques (e.g. Data movies) by harnessing Flash / Flex to
develop RIA’s that provide the agility of a desktop application within a
zero-footprint client.
2. Tighter coupling with Business Process Management environments
such that BI is a starting state within a business process that initiates
the process and/or a critical decisioning step within a process.
34 continue your learning experience continue your learning experience 35

3. Encapsulating unstructured and semi-structured data through

contextual integration with structured data for analysis and reporting.

4. Leveraging mobile computing platforms to function as more than just a

delivery mechanism by harnessing their native capabilities like location
services as an input to push highly contextual BI to users.

5. Harness collaborative and social networks as both a delivery channel

and as a input for BI.

6. Embed BI with Complex Event Processing (CEP) through in-memory

analysis of data and event streams via continuous queries.
36 ein digitaler klimawandel
Ein digitaler Klimawandel:
Wissen und Lernen im Micro-Web
Martin Lindner
Dr. Martin Lindner hat Literatur, Geschichte und Kommunikationswissenschaften an der
Universität München studiert. Nach Promotion, Habilitation und Universitätslehre konzen-
triert er sich seit 2000 auf Internet und digitale Medien: als Dozent (Universität Innsbruck)
und als Principal Researcher und Consultant für Microlearning, Micromedia und Micro-
content bei den Research Studios Austria. Als Program Chair konzipierte und organisierte
er die internationalen Microlearning-Konferenzen, die 2005-2008 in Innsbruck stattfanden.
Voriwegend in englischer Sprache publizierte er zu Themen im Schnittfeld von e-Learning,
digitalen/mobilen Medien, User/Learner Experience, Information/Knowledge Architecture,
Web 2.0. http://microinformation.wordpress.com/
ein digitaler klimawandel 37
1. Vom Microsoft Office zur Google Galaxie
In den letzten 7 Jahren hat sich die Umwelt von Wissens- und Informations-
arbeitern grundlegend gewandelt. Im digitalen Büro richtete sich Information,
Kommunikation und Wissen immer noch nach dem Modell der alten Papier-
Medien: nach Ordnern, Dokumenten und elektronischer Post.
Das ändert sich grundlegend in einer Arbeitsumgebung, die direkt oder indi-
rekt vom Web geprägt wird: Die früheren »Web-Seiten« lösen sich dabei wei-
ter auf in sehr kleine, lose und flüchtig gekoppelten Informations-Stückchen.
An die Stelle großer Informationsspeicher tritt überall die schnelle Zirkulation
kleiner und kleinster Einheiten.
Interessanter Weise geschieht das auch da, wo das Web derzeit noch gar
keine große Rolle spielt. Statische und großteilige Formate scheinen generell
immer weniger geeignet sein, um mit den beschleunigten Informations- und
Wissensprozessen Schritt zu halten. Was länger ist als 5 Seiten, wird nicht
nur von Managern nur noch als Zusammenfassung gelesen. In Papier-Doku-
menten formatiertes Wissen verschwindet im Archiv und kommt nur dann
noch ins Spiel, wenn es zugleich in verkürzter Form in Umlauf gebracht wird.
Bis jetzt wird das noch der Kombination von e-Mail, Mobiltelefon und MS Of-
fice aufgebürdet. Aber die alten neuen Medien sind damit überfordert, alles
zugleich sein zu müssen: schnellere und flexiblere Form des »Schriftverkehrs«,
Medium für nachverfolgbare Teamkommunikation, Möglichkeit zum schnellen
Austausch von kurzen Botschaften – und letztlich sogar so etwas wie ein
nach außen gespiegeltes Gedächtnis.
Genau diese Funktionen übernimmt in Zukunft das »Micro-Web«: Es lässt di-
gitalen Microcontent in Form von »Wolken« und »Flows« zirkulieren, und zwar
plattform-übergreifend, vom Desktop-PC bis zu Smartphones.
2. »Meme« im Mikro-Web
Das sogenannte »Web 2.0« wird meist mit dem »sozialen Web« gleichge-
setzt. Demnach geht es hier nicht mehr um Technologien, sondern um die
38 ein digitaler klimawandel
Menschen, die online neue Formen finden, um sich auszudrücken und zu kom-
munizieren. Doch das ist zu kurz gegriffen: Digitale »Communities« werden
aus Software gebaut. Sie entstehen um »soziale Objekte« herum, die wieder
neue Objekte erzeugen, und die werden geteilt, getauscht, kommentiert, an-
gereichert.
Damit das funktioniert, sind »soziale Objekte« typischer Weise »Microcon-
tent«,* d.h.ein Stück digitale Information, das sowohl im Kopf des Users als
auch im Software-Kontext
• als in sich geschlossenes Objekt funktioniert,
• individuell adressierbar ist (d.h. eine eigene URL und dazu eine
prägnante Überschrift, Metapher usw. hat),
• so geschickt formatiert ist, dass es leicht rekombiniert werden kann,
um je nach aktuellem Bedarf größere lose Einheiten zu bilden.*
Das kann ein Blog-Post sein, ein Wiki-Eintrag, ein Newsgroup-Beitrag, ein
YouTube-Video ... oder jedes andere Stückchen digitaler Inhalt, das den Kri-
terien genügt. Entscheidend ist, dass diese Grundmerkmale nicht nur für Ma-
schinen, sondern immer zugleich auch für Menschen gelten. Im »Web 2.0«
werden die vernetzten menschlichen Interaktionen quasi zum Teil der Soft-
ware selbst. Damit ähnelt Microcontent dem »Mem« (in Entsprechung zum
»Gen«), wie der Biologe Richard Dawkins »elementare, sich selbst reprodu-
zierende Einheiten kultureller Information«nennt.
* Näheres zum Konzept von »Microcontent« aus der Sicht von Web-Design und Software-Entwicklung vgl.
Martin Lindner (2008), MicroDesign – A Conceptual Framework for Designing ‘Smart Applications‘ in Emer-
ging Ubiquituous Micromedia Environments. In: Lindner, M., Bruck, P. A. (eds.), Microlearning and Capacity
Building. Proceedings of the 4th International Conference Microlearning2008 (Innsbruck/Austria, June 25 –
27). Innsbruck: IUB, 2008.
ein digitaler klimawandel 39
Solche Informationsstücke können von anderen Trägern und in anderen Zu-
sammenhängen leicht aufgenommen und für den jeweiligen Kontext um-
funktioniert werden. Genau das ist es, was mit Medieninhalten und Wissens-
bruchstücken im Micro-Web geschieht.
3. Die neue Mikro-Aufmerksamkeitsökonomie
Der digitale Klimawandel hat konkrete Folgen für die Menschen, die in einer
solchen Umwelt leben. Die neue »Aufmerksamkeitsökonomie« (Michael Gold-
haber) baut wesentlich auf digitaler »Mikroinformation« auf, deren besondere
Struktur daraufhin optimiert ist, in jeweils einer Aufmerksamkeitsspanne
wahrgenommen zu werden. Das reicht von Text-Bild-Einheiten, die man auf
einen Blick erfasst, bis zu Audio- und Video-Clips in typischer Popsong-Kürze.
Diese Kürze ist Voraussetzung für die ständige Produktion, Zirkulation und
weitere Verknüpfung.
In einer Ära, in der das Web mit dem mobilen Internet verschmilzt und etwas
Neues entsteht, ist das Zentrum de facto nicht mehr der PC als magische
Büromaschine und virtueller Schreibtisch, sondern der Kopf der einzelnen
Wissens- und InformationsarbeiterInnen, die ständig kleine und kleinste In-
formationen verarbeiten müssen. Doch das typische Intranet und das kon-
ventionelle e-Learning funktionieren immer noch nach dem alten Muster des
»Portals«: Quasi wie ein Informationsschalter, zu dem man sich hinbemühen
muss, wie eine systematische Bibliothek, wie ein Superhighway, auf dem In-
formations-Container verschickt werden.
Das ist die Wissensordnung der vergangenen Ära von Microsoft, AOL und
Yahoo. Die berühmte weiße Homepage von Google markiert dagegen den
Übergang zum Come-to-me-Web und zur Infocloud (Thomas Vander Wal):
Man beginnt immer bei Null, aber mit jeder Eingabe entsteht augenblicklich
eine wachsende Wolke von relativ unstrukturierter Mikroinformation.
Dieses neue Web ist also radikal »user-centered«. Es stellt den Menschen in
den Mittelpunkt, aber das ist zugleich eine enorme Zumutung und Überfor-
40 ein digitaler klimawandel
derung. Wenn unsere Psyche und unsere Organisationsformen damit nicht
Schritt halten, kommt es zum alltäglichen »(Micro-)Information Overload«,
wie ihn etwa David Allen in seinem klugen Bestseller »Getting Things Done«
(GTD) analysiert.
Dagegen wird gern das Ideal der »gesunden, mündigen, produktiven Nutzer«
gestellt: Sie konzentrieren sich immer auf ein Thema über einen längeren
Zeitraum, öffnen immer nur eine Applikation auf einmal und gehen dann
Schritt für Schritt vor, bis ein großer Arbeitsschritt abgeschlossen ist. Aber
das ist Vergangenheit. Die Leute, die sich diese Arbeitsform noch erlauben
können, werden immer weniger. Die digitalen Medien sind längst nicht mehr
einzelne »Tools«, die man »benutzt«. Sie sind so etwas wie ein Meer, in dem
man schwimmt – oder ertrinkt.
Die neu entstehende Kulturtechnik, die zum Überleben nötig ist, wurde »stän-
dig geteilte Aufmerksamkeit« genannt (Linda Stone). Mehrere Informations-
und Kommunikationsstränge werden gleichzeitig verfolgt und verarbeitet.
Wohlgemerkt: Das ergibt sich aus der inneren Logik des Mediums selbst. Es
ist eben nicht nur charakteristisch für »Computer-Kids« und »Digital Natives«,
sondern für ganz normale Wissens- und Informationsarbeiter mit Internet-
Zugang.
4. Mikrolernen: Das Design von neuen Lernumwelten
»Mikrolernen« ist also zuerst einmal das, was wir alle ohnehin unwillkürlich
tun, wenn wir uns »im Web« bewegen: Lernen in digitalen, microcontent-
basierten Medien-Umwelten.** Die ständige unterschwellige Konfrontation
mit lose gekoppelten Informationspartikeln, die wir filtern, sammeln, ordnen,
anreichern und wieder ins Web zurückspeisen.
** Oberflächlichere Schlagworte wie »Rapid Learning« (»rapid« aus der Sicht der Content-Autoren) und „Na-
nolearning“ (Elliott Masie, 2005) verweisen auf dasselbe Grundphänomen. »E-learning 2.0« (Stephen
Downes, 2005) ist zwangsläufig immer auch »Microlearning«, weil Medien und Applikationen benutzt wer-
den, die auf der Verarbeitung und Zirkulation von Microcontent beruhen.
ein digitaler klimawandel 41
Das entspricht dem, was Jay Cross 1998 eigentlich meinte, als er den Begriff
»e-Learning« prägte: nämlich die neuen Formen von Wissen und Lernen, die
sich gerade in dem neuen Ökosystem herauszubilden begannen. Seit das
Buzzword dann in den Bubble-Jahren benutzt wurde, um altes Corporate Trai-
ning und virtuelle Klassenzimmer als revolutionäre Neuheiten zu vermarkten,
spricht Cross lieber von »Informal Learning«.
Die Herausforderung, vor der wir jetzt stehen, ist das Design von Mikrolern-
Erfahrungen. Wie kann man die Verarbeitung von Microcontent erleichtern
und effektiver machen? Mit dem bloßen Bereitstellen von Blogs und Wikis
ist es hier nicht getan. Das erfordert sowohl neue Tools und Applikationen
(auf RSS/Feed-Basis) als auch die gezielte Weiterentwicklung von neu ent-
stehenden Praktiken und »User Experiences«.
Die Frage nach dem Design stellt sich dabei auf drei Ebenen:
• Wie kann man neue »Lernumgebungen« entwerfen, die als Ökosystem
informelle Lernprozesse unterschwellig anregen? Sicher werden das in
irgendeiner Form digitale »Communities« sein: Communities of Practice,
of Interest, of Knowledge. Aber gerade erfolgreiche Communities sind
Resultat von Software, die optimiert ist für kollaborative Mikroinforma-
tions-Verarbeitung.
• Wie kann man sich selbst eine persönliche Lernumgebung bauen?
Sozusagen ein GTD-System für lebenslange Lerner, das die alte Lern-
umgebung (Schreibtisch, Büro, Leitz-Ordner) ablöst durch ein Ökosys-
tem, das auf digitalen »Lifestreams« beruht?
• Wie kann man schließlich strukturierte Lernerfahrungen didaktisch
designen, für sich selbst wie für andere, die sich organisch und quasi
nebenbei einfügen in den alltäglichen Arbeitsfluss und Mediengebrauch?
42 ein digitaler klimawandel ein digitaler klimawandel 43

Wie kann man Systeme bauen, die funktionieren wie eine Art Herzschritt-
macher, der Informations- und Wissensimpulse sendet? Jedenfalls funktio-
niert das nur über »learner-generated content« – über die ständige aktive
Rückkopplung, Einwirkung, Filterung, Anreicherung, Aneignung der Informa-
tion durch die Lerner selbst.
Patentlösungen gibt es noch nicht, aber faszinierende und bereits jetzt sehr
nützliche Ansätze. Sie alle folgen dem Leitsatz Web-Theoretikers David Wein-
berger: »Die Lösung für den Information Overload? Noch mehr Information.
Aber in anderer Form und auf neuen Wegen.«
44 DNAdigital
DNAdigital – Digital Natives und
Entscheider aus Politik und Wirtschaft
diskutieren und entwickeln Zukunfts-
szenarien für den Standort Deutschland
Willms Buhse
Seit 2002 verantwortet Dr. Willms Buhse Marketing und Kommunikation bei CoreMedia.
Neben der strategischen Positionierung von people-centric Enterprise Software engagiert
er sich maßgeblich für den Wandel von CoreMedia zum Enterprise 2.0. Er setzt dabei auf
aktive Partizipation der Mitarbeiter und prägte das Leitmotiv »Schönheit kommt von innen«.
In dieser Rolle war er auch maßgeblich mit an der Entstehung von DNAdigital beteiligt.
Zuvor war Dr. Willms Buhse über fünf Jahre bei der Bertelsmann AG in Gütersloh, Ham-
burg und New York im Bereich Technologiestrategie tätig und dort Mitgründer von Digital
World Services. In mehreren Positionen als Marketingleiter und Head of Consulting hat er
mit und für Kunden wie AOL, AT&T, BMG, HP, Lycos, Matsushita, Napster, Orange und Uni-
versal gearbeitet. Zuvor war Dr. Willms Buhse Technologie- und Strategieberater bei Ro-
land Berger & Partner.
DNAdigital 45
Wie sich Kopfschütteln in positive Energie wandelt
CEOs diskutieren mit Digital Natives auf Augenhöhe: Zu Beginn rief die Idee
Kopfschütteln und Skepsis hervor, im November 2008 wurde sie Realität:
Wirtschaftslenker u.a. von Deutsche Telekom, Continental, Otto, und Micro-
soft sitzen mit Digital Natives auf Paletten und sprechen über die Herausfor-
derungen neuer Technologien und die Zukunft von Produktentwicklung und
Unternehmenskulturen.
Doch zunächst zurück zum Anfang.
Die Idee, Digital Natives und Führungskräfte zusammen zu bringen, ist in der
Projektgruppe »Medien der Zukunft« der Arbeitsgruppe 2 (AG 2) des natio-
nalen IT-Gipfels entstanden (unter der Leitung von Rene Obermann, Deut-
sche Telekom, und mit Firmen wie CoreMedia, Cisco, ePlus, Infineon, Nokia
Siemens networks, O2 und weiteren). Nach dem zweiten nationalen IT-Gip-
fel setzte sich die AG 2 zum Ziel, sich eingehender mit den Fragen der Kon-
vergenzwirkung von Medien in Wirtschaft und Gesellschaft auseinanderzu-
setzen. Dabei wurde schnell klar, dass dieses Themenfeld die Chance bietet,
ein Manko des bisherigen nationalen IT-Gipfels zu beheben und die junge Ge-
neration stärker in die Diskussion einzubeziehen. Unternehmen und Politik
könnten in der Anwendung neuer Internet-Technologien von der heranwach-
senden Generation lernen und die Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands durch
eine neue Dynamik der Gemeinsamkeit nachhaltig positiv beeinflusst. Denn:
Der offene Dialog mit Digital Natives ist für Unternehmen essentiell, um die
doch sehr stark auseinanderklaffende Wissensschere zwischen diesen beiden
Gruppen zu schließen.
Das wir auf dem richtigen Weg sind lernte ich gleich beim Kick-Off-Treffen zu
dem wir zehn Digital Natives eingeladen hatten. Der erste Digital Native kam
mit Kamera geschultert, der zweite hatte einen Fernsehkanal im Internet ein-
gerichtet – nicht nur das es für sie selbstverständlich war, unser Meeting live
ins Internet zu übertragen. Nein – es warteten über ganz Deutschland verteilt
46 DNAdigital
Jugendliche um sich via Chat in das Projekt einzubringen. Hier lernte ich dass
Transparenz und Offenheit eine Grundforderung der Digital Natives sind.
Als erstes Projekt wurde so die Initiative »DNAdigital« ins Leben gerufen. Mit
ca 400 Beteiligten auf der Internet-Plattform www.dnadigital.de und einem
ganztägigen Open Space-Workshop auf dem an wesentlichen Zukunftsfra-
gen im Kontext der Nutzung von neuen Internet-Anwendungen in Unterneh-
men gemeinsam gearbeitet und diskutiert wurde. Gemeinsam mit den Digital
Natives wurde Logo und Design entwickelt und die Plattform nahm Formen
an ...
Drei Bausteine zum Austausch in der digitalen Welt
1. www.dnadigital.de: Plattform für Ideen und Diskussionen
Im September 2008 startete die zentrale Online-Plattform www.dnadigital.de,
die Interessierte vernetzt und die Schnittstelle für die Kommunikation, Infor-
mationen, Veranstaltungstermine und Live-Chats sowie für Diskussionen bil-
det. Wie auch die Open-Space-Veranstaltungen steht die Webseite als
vernetztes Format für eine vernetzte Kultur und ist verbunden mit DNAdigi-
tal-Seiten bei YouTube, in den Social Networks Facebook, studiVZ Und My-
Space sowie im Online-Lexikon Wikipedia. Mit www.dnadigital.de ist zudem
ein Ort entstanden, an dem sich die begonnene Verbindung zwischen der
deutschen Wirtschaft und Digital Natives weiterentwickelt.
DNAdigital.de ist zudem die zentrale Plattform für eine ganze Reihe von mitt-
lerweile durchgeführten Live-Casts – so u.a. mit Christian Korff von Cisco
oder Alf-Hendryk Wulff, Alcatel Lucent. In diesen Live-Sessions besuchen wir
die Entscheider und lassen Interessierte via Chat ihre Fragen stellen.
2. Open Space: Digital Natives treffen Führungskräfte
Die Open Space-Begegnung am 3. November 2008 in Berlin bildete die erste
persönliche Synapse zwischen den Führungskräften und den Digital Natives.
DNAdigital 47
Rund 50 Entscheider aus Wirtschaft und Politik trafen Vertreter der Genera-
tion Internet. Ziel des Treffens war es, ein Zukunftspanorama der digitalen
Arbeitswelt zu entwerfen. Der Ablauf der offenen, selbstorganisierten Kon-
ferenz folgte keinem konventionellen Programm, sondern der produktiven The-
menbildung entlang von Prozessschritten vor Ort. In Arbeitsgruppen wurden
Themen wie Kontrolle und Vertrauen, Arbeitsplatz der Zukunft, Social-Media-
Index, Digital Zeitgeist, Bildung und Web 2.0, Geschäftsmodelle und Pro-
duktfindung lebhaft diskutiert und Nachfolgeprojekte entwickelt.
Don Tapscott, der mit seinem Buch »Grown Up Digital« eine der Grundlagen-
Lektüre jüngst veröffentlicht hat, schaltete sich live aus Toronto in die Er-
gebnis-Präsentation ein und kommentierte die vorgestellten Thesen, Themen
und Projekt. Tapscott begleitet DNAdigital auch weiterhin.
Aus dem Open Space entwickelte sich mit der Gruppe »Ideenhaus« ein ganz
konkretes Projekt. Mit »Digital Zeitgeist« soll ein Rahmen geschaffen wer-
den, in dem Menschen aus den unterschiedlichsten Disziplinen zusammen-
kommen, um ihre eigenen Ideen und Visionen zu diskutieren, weiterzudenken
und in konkreten Projekten umzusetzen. Dabei soll mit Wirtschaftsunterneh-
men – in diesem Fall mit der Deutschen Telekom, Stiftungen und der Politik
zusammengearbeitet werden, um einen Raum zu bieten, in dem sie in einem
abgesteckten Zeitrahmen ohne finanzielle Sorgen denken und agieren.
Aber auch andere ausgewählte Projektideen werden nun gemeinsam durch
Digital Natives und Unternehmen umgesetzt.
3. Dritter Nationaler IT-Gipfel: DNAdigital zeigt Flagge
Beim dritten Nationalen IT-Gipfel am 20. November 2008 in Darmstadt
schließlich wurden die Ergebnisse aus der Open Space-Diskussionen vorge-
stellt. Auf einer Themeninsel wurden die einzelnen, angeregten Projekte von
DNAdigital vorgestellt und in persönlichen Gesprächen die Idee von DNAdi-
gital dargestellt und diskutiert. Auf dem IT-Gipfel konnten wir wertvolle Kon-
takte knüpfen und so u.a. Wirtschaftsminister Michael Glos in einem
48 DNAdigital DNAdigital 49

persönlichen Gespräch von dem Projekt DNAdigital berichten. Der Gipfel bot
zahlreiche Gelegenheiten zu Inspiration und persönlichen Gesprächen und wir
konnten eine ganze Reihe von neuen Menschen für die Idee begeistern und
zur Mitarbeit überzeugen.
Und es lohnt sich. Wenn René Obermann, Vorstandsvorsitzender Deutsche
Telekom AG mit uns die neue Telkom in einem Worlkshop diskutiert, wir Ide-
enhäuser bauen und CEOs mit Digital Natives plaudern und Zukunftsszenarien
entwerfen, wie künftig neue Produkte entstehen und entwickelt werden, dann
sind wir dem Ziel der Initiative etwas näher.

Bietet die Zukunft für Ihr Unternehmen auch etwas?

50 DNAdigital im gespräch
DNAdigital im Gespräch mit Professor Kruse
Jonathan Imme / Peter Kruse / Jens Mühlner
Jonathan Imme, Digital Native und Jens Mühlner, Manager bei T-Systems Enterprise
Services GmbH befragten als Vertreter von DNAdigital (siehe auch vorheriger Bericht)
Prof. Peter Kruse.
Peter Kruse ist geschäftsführender Gesellschafter der nextpractice GmbH in Bremen. Er
ist Honorarprofessor für Allgemeine und Organisationspsychologie an der Universität Bre-
men. Nach Studien der Psychologie, Biologie und Humanmedizin promovierte er 1984 im
Bereich der Experimentalpsychologie als Stipendiat der Hochbegabtenförderung der Stu-
dienstiftung des deutschen Volkes mit summa cum laude.
Über 15 Jahre arbeitete Peter Kruse an mehreren deutschen Universitäten als Wissen-
schaftler an der Erforschung der Komplexitätsverarbeitung in intelligenten Netzwerken.
1994 wurde er ausgezeichnet mit dem Berninghausen-Preis für innovative Lehre. Von der
ZfU International Business School in der Schweiz wurde ihm der Teaching Award in Gold
verliehen. Gegenwärtig ist er erfolgreich bei verschiedenen renommierten Management-
instituten und internationalen Unternehmen als Berater tätig.
DNAdigital im gespräch 51
Jens Mühlner: Herr Prof. Kruse, die unternehmenskulturellen Ansätze von
Partizipation, flachen Hierarchien und Selbstorganisation kennen Wirtschaft
und Wissenschaft bereits seit vielen Jahren. Was ist Ihrer Ansicht nach heute
anders und worin liegt der stärkere Treiber, dass die Chance zum Wandel in
Unternehmen jetzt realistischer sein soll, als bisher – die neu verfügbare Tech-
nik, oder die Wünsche und Erwartungen einer neuen Generation?
Peter Kruse: Die Tatsache, dass sich die Unternehmen gegenwärtig auf eine
neue und deutlich ernsthaftere Art mit den Prinzipien von Selbstorganisation
und Netzwerkbildung auseinandersetzen ist meines Erachtens weder in erster
Linie eine Folge der bloßen Existenz der neuen Informationstechnologien noch
hauptsächlich motiviert durch die Erwartungshaltungen der jungen Menschen,
die mit diesen Technologien aufgewachsen sind. Die Renaissance unterneh-
menskultureller Ansätze zur Partizipation ist vielmehr die logische Reaktion auf
ein immer offensichtlicher werdendes Dilemma der Entscheidungsträger. Die
Vernetzungsdichte in der globalisierten Marktwirtschaft hat einen Grad der
Komplexität und eine Veränderungsgeschwindigkeit hervorgerufen, der eine
rationale Begründung der im Unternehmensalltag zu treffenden Entschei-
dungen immer schwieriger, wenn nicht gar unmöglich macht. Zusätzlich hat
das intensive Ineinandergreifen aller Systeme dazu geführt, dass die Reich-
weite und die Wirkungsstärke getroffener Entscheidungen schnell die Gren-
zen des Kalkulierbaren überschreiten. Spätestens mit der Finanzkrise ist wohl
auch dem Letzten klar geworden, dass die Balance von Wissen und Wirkung
bei Managemententscheidungen heute nur noch sehr schwer zu garantieren ist
und eine verantwortliche Risikoabschätzung häufig die Kompetenz einzelner
Akteure überfordert. Folgt man dem vom Kybernetiker Ross W. Ashby bereits
in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts aufgestellten Gesetz, dass die
Zahl der möglichen Zustände in einem Kontrollsystem immer größer sein
muss als die Zahl der Zustände im dem zu kontrollierenden System, dann ist
das Durchbrechen hierarchischer Organisationsmuster sowie die Förderung
52 DNAdigital im gespräch
von Eigendynamik und Beteiligung der einzige Ausweg angesichts der sich zu-
künftig wohl noch weiter verschärfenden Überforderung. Netzwerkbildung ist
also sowohl das Problem als auch die Lösung des Problems. Nur wer konse-
quent die Flucht nach vorne antritt und bereit ist, für die Bewältigung der ex-
ternen Komplexität eine Erhöhung der internen Komplexität in Kauf zu nehmen,
kann sich einigermaßen sicher sein, dass er die Antworten findet, die es
braucht, um dauerhaft erfolgreich zu bleiben. Die Hoffnung auf den genialen
Einzelnen, der in der Lage ist, richtige Entscheidungen zu treffen, weicht der
Notwendigkeit nach innovativen Formen zu suchen, wie die kollektive Intelli-
genz im Unternehmen optimal nutzbar gemacht werden kann.
Jonathan Imme: Die Generation vor mir hat noch mit Protestaktionen und
lautstarken Demos versucht, sich ein Gehör in der Gesellschaft zu verschaf-
fen. Das hat zwar kurzfristig für viel Aufsehen und Polarisation gesorgt, konnte
aber langfristig nur bedingt einen Wandel in der Unternehmenskultur ansto-
ßen. Uns Digital Natives stehen meiner Meinung nach nun mit Blogs, Social
Networks und Co mächtige Tools zur Verfügung, mit denen wir unsere Wün-
sche und Erwartungen an einen Wandel in der Unternehmenskultur besser
und nachhaltiger äußern und in den direkten Dialog treten können.
Der stärkere Treiber sind aus meiner Sicht klar unsere Wünsche und Erwar-
tungen - die Tools stellen dabei lediglich eine effektive Kommunikationsbasis
dar und sind keine Treiber, sondern Mittel zum Zweck.
Peter Kruse: Bezogen auf gesellschaftliche Fragestellungen ist der Opti-
mismus über den persönlichen Machtgewinn, den die Wirkungswege der
neuen Medien zu eröffnen scheinen, aus mehreren Gründen deutlich zu
dämpfen. Sicherlich ist es heute grundsätzlich möglich, auch als Privatperson
ohne besondere finanzielle Mittel und ohne etablierten Medienzugang eine
weltweite Öffentlichkeit zu erreichen. Die Beispiele plötzlicher Berühmtheit
und nahezu ansatzloser Machtentfaltung durch vorher nicht in Erscheinung
DNAdigital im gespräch 53
getretene Nutzer, die in den letzten Jahren zu beobachten waren, sind be-
eindruckend und bezogen auf die jeweils erreichte Einflussnahme sehr real.
Wenn sich allerdings mit diesen Beispielen die Idee einer gezielt nutzbaren
politisch gesellschaftlichen Kommunikationsbasis verbindet, wird schnell
deutlich, dass die neuen Medien grundsätzlich anderen Regeln folgen als man
von Zeitung, Funk und Fernsehen gewohnt ist. In Netzwerken wechselt die
Macht radikal vom Anbieter auf die Seite des Nachfragers. Aufwändig ge-
staltete und kostspielige Kampagnen können wirkungslos verpuffen während
sich scheinbar nebensächliche Informationen zu wahren Flächenbränden ent-
wickeln und die Welt auf den Kopf stellen. Entscheidend für die Wirkung ist
nicht die vom Anbieter investierte Energie, sondern die Resonanzbereitschaft
des Netzwerkes. Netzwerke besitzen aufgrund ihrer hohen Koppelungsdichte
immer eine Tendenz zur Selbstaufschaukelung. Das aus der Chaosforschung
bekannte Phänomen des „Schmetterlingseffekts“, dass kleine Ursachen zu
unverhältnismäßig großen Effekten führen können, ist ein Charakteristikum
von Systemen fern vom Gleichgewicht. Das Internet ist aufgrund der in ihm
stattfindenden nicht linearen Rückkoppelungseffekte ein hervorragendes Bei-
spiel für ein solches instabiles System. Wenn jemand eine Information ins In-
ternet stellt, die viele Menschen emotional berührt, kann es sehr schnell zu
einer sich selbst verstärkenden Aufmerksamkeitswelle kommen. Derartige
Lawinen benötigen nur einen sehr kleinen Eingangsimpuls, da im Netzwerk
jede Information viele Millionen potentielle Empfänger besitzt. Nur leider gilt
dies zu Anfang eben für jede Information, die ins Netz gestellt wird. Anders als
im Gebirge lassen sich im Internet solche Lawinen nicht beliebig auslösen, in-
dem man eine Sprengung vornimmt. Die Aussage, dass über das Internet jeder
zu einer mächtigen Figur der Geschichte werden kann, ist ungefähr so intelli-
gent wie die Aussage, dass jeder Lotto-Spieler die Chance hat, zum Millionär
zu werden. Im Prinzip ist das richtig, aber in der Alltagspraxis leider eine Frage
der Wahrscheinlichkeit.
54 DNAdigital im gespräch
Ganz so zufällig wie beim Glücksspiel ist der Erfolg einer Agitation oder Pro-
motion im Netzwerk dann allerdings doch nicht. Man kann die letztlich er-
reichte Wirkung zwar nicht über die Intensität eigener Bemühungen steuern,
aber man kann sich Themen wählen, deren momentane Resonanzfähigkeit hoch
ist. Der Internet-Kampagnen-Seite „Avaaz.org“ ist es beispielsweise wieder-
holt erfolgreich gelungen, viele Menschen für eine politische Problemstellung
zu mobilisieren. Avaaz.org unterhält ein weltweites Netzwerk von Resonanz-
Scouts, die auf sich andeutende Tipping-point-Szenarien aufmerksam ma-
chen. Sicher ist der Erfolg einer Kampagne dann zwar dennoch nicht, aber die
Wahrscheinlichkeit steigt deutlich, wenn ein Resonanzpunkt getroffen wird.
Im Netzwerk kann man also nicht absichtsvoll Macht ausüben, aber man kann
versuchen, einen attraktiven Beitrag zu liefern. Das Verhalten im Netzwerk
entspricht dem König im kleinen Prinzen von Antoine de Saint-Exupéry, der
weise genug ist, der Sonne immer dann das Aufgehen zu befehlen, wenn sie
sowieso gerade am Horizont erscheint. Die neuen Werkzeuge der Kommuni-
kation sind nur so mächtig, wie die Fähigkeit zur Wahrnehmung bestehender
oder sich gerade bildender Zeitströmungen.
Jens Mühlner: Durch die intelligente Vernetzung der Menschen über Web
2.0 Technologien wie Social-Network Plattformen, Wikis, Blogs etc. sollen
Unternehmen schneller, flexibler und besser reagieren, Innovationszyklen ver-
kürzen und sich im Kampf um Talente besser positionieren können. Das sagt
das Konzept des Enterprise 2.0. Bisher kennen wir hierzu aber überwiegend
Versuche in kleinen und mittleren Unternehmen. Was muss man tun, damit
solch ein Konzept auch in Großunternehmen funktioniert? Und wie können
Mitarbeiter auf diesem Weg mitgenommen werden, die sich auf Grund von
Alter und Bildung ggf. mit einem solchen Ansatz schwer tun?
Peter Kruse: Der Weg von der vernetzten Organisation zum lebendigen
Netzwerk ist in erster Linie gebunden an die Entwicklung einer entsprechen-
DNAdigital im gespräch 55
den Unternehmenskultur. Der Einsatz von Web 2.0 Technologien ist eine not-
wendige aber keineswegs eine hinreichende Bedingung für die Metamor-
phose zum Enterprise 2.0. Die verhaltenswirksamen Wertemuster in den
meisten größeren Unternehmen fördern nach wie vor fast ausschließlich die
klassischen, hierarchisch orientierten Handlungsstrategien. Kultur ist ein mäch-
tiger Stabilisator und leider nicht über gut gemeinte Appelle zu verändern. So-
lange Belohnung sich weitgehend nur an individueller Leistung orientiert,
solange die Erfüllung gestellter Erwartungen ein zentraler Karrierevorteil ist,
solange Wissen ein Werkzeug der Macht und Offenheit ein Zeichen von
Schwäche ist, bleibt die Bildung lebendiger Netzwerke eine unerreichbare
Wunschvorstellung. Netzwerke benötigen tragfähige Identität, bedingungs-
lose Transparenz und größtmögliche Unterschiedlichkeit. Als gut formulierte
Core Values geistert der Dreiklang „Identity – Transparency – Diversity“ durch
viele Unternehmensleitbilder, aber tatsächlich verwirklich findet man diese
Basiswerte nur sehr selten. Der wirkungsvollste Eingriffspunkt zur Realisie-
rung einer Kultur der Vernetzung im Unternehmen ist die Gesamtheit der Füh-
rungskräfte. Die unkontrollierbaren Netzwerkaktivitäten stehen immer in
einem Spannungsverhältnis zur Ordnungsfunktion der Hierarchie. In einer Kul-
tur der Vernetzung muss Führung in der Lage sein, flexibel zwischen den un-
terschiedlichen Anforderungsspektren von Selbstorganisation und Steuerung
zu wechseln. In der Phase von Kreativität und Invention ist das Netzwerk der
Hierarchie weit überlegen. In der Phase der Umsetzung und Innovation kann
die fokussierte Kraftentfaltung hierarchischer Führung von großem Vorteil
sein. Hierarchie und Netzwerk bilden keinen unversöhnlichen Gegensatz, son-
dern ein produktives, aber schwer zu balancierendes Spannungsverhältnis.
Wenn Führung in der Lage ist, sich je nach Anforderung zwischen den orga-
nisatorischen Polen hin und her zu bewegen, wird die Verwendung von Web
2.0 Technologien ebenso schnell ein selbstverständlicher Bestandteil des All-
tagshandelns der Mitarbeiter werden wie Fax, Handy und e-mail.
56 DNAdigital im gespräch
Jens Mühlner: Manche Vertreter des Enterprise 2.0 gehen sogar davon aus,
dass der Einsatz der Web 2.0 Technologien in Unternehmen sogar mehr emo-
tionale Bindung und Involvement schaffen, als die Kommunikation über Tele-
fon und e-Mail. Die Kommunikation wird über emotionale Aufladung effizienter.
Lässt sich dies durch Ihre Erfahrungen bestätigen?
Peter Kruse: Warum sollte im Unternehmen nicht funktionieren, was sich im
Privaten bereits so eindrücklich gezeigt hat? Natürlich steckt in der Verwen-
dung der Web 2.0 Technologien ein enormes Potential zur Identitätsbildung
und zur Erhöhung der Reichhaltigkeit von Unternehmenskulturen. Wenn die Un-
ternehmensführung allerdings noch meint, Blogging sei so etwas wie eine in-
telligente Ergänzung von Firmenzeitschrift und Rundbriefen oder Social
Networking sei so etwas wie ein virtueller Flurfunk und ein Ersatz für das mo-
natliche Kamingespräch mit den Mitarbeitern, dann gibt es ein böses Erwa-
chen und die Realisierung von Enterprise 2.0 ist ferner denn je. Das 1999
erschienene Clue Train Manifest hat in 95 Thesen versucht, den Unternehmen
klar zu machen, dass das Internet die Märkte revolutionär verändert und den
Kunden vom Abnehmer fertiger Produkte zum Partner und Mitgestalter
macht. Die Einführung der Web 2.0 Technologien im Unternehmen wird intern
zu mindestens so gravierenden Veränderungen der etablierten Machtgefüge
führen, wie das Internet im externen Verhältnis von Produzent, Handel und
Konsument. Viele Unternehmen sind noch dabei, auszuloten, wie sie die Aus-
wirkungen der ersten Revolution angemessen bewältigen können. Es stellt
sich die Frage, wie bereit die Kulturen sind, sich zusätzlich auch noch auf die
unkalkulierbare Dynamik emotionaler Resonanzbildungen im eigenen Haus
ein zu lassen. Management möchte die Dinge gerne im Griff haben. Ist die
Führung bereit, in der Hoffnung auf Kreativität und innovative Impulse zuzu-
lassen, dass sich Informationsflüsse radikal ihrer Kontrolle entziehen? Ist die
interne Kommunikation bereit, die mühsam gehaltene Flughoheit über Inhalte
und Artefakte abzugeben, um der Emanzipation der kollektiven Intelligenz des
DNAdigital im gespräch 57
Unternehmens Vorschub zu leisten? Wie groß ist die Nervenkraft und Geduld
bei der Entwicklung neuer Mechanismen der Entscheidungsunterstützung,
wenn die Herausforderungen des Marktes bereits immer häufiger die Grenze
zur Überforderung überschreiten? Die Vertreter des Enterprise 2.0 liegen mei-
ner Meinung nach richtig, was die Einschätzung der prinzipiellen Potentiale
der Web 2.0 Technologien angeht. Aber wie weit sind die handelnden Per-
sonen bezogen auf das Verständnis der notwendigen Rahmenbedingungen
einer tatsächlichen Realisierung dieser Potentiale?
Jonathan Imme: Herr Prof. Kruse, wenn ich meinen Bekanntenkreis zu dem
Themenkomplex Arbeit, Unternehmen und Festanstellung befrage, kristallisiert
sich heraus, dass wir auf der einen Seite immer noch eine gewisse finanzielle
monatliche Sicherheit wollen – das mediale Echo der Finanzkrise tut hier sein
übriges... Auf der anderen Seite suchen wir natürlich den größtmöglichen
Spielraum, um unseren Ideen, Meinungen und Gedanken freien Lauf zu las-
sen und an mehreren spannenden Projekten parallel zu arbeiten. Was für Mo-
delle zwischen der bisherigen Festanstellung und dem reinen Freelancertum
wird es also in Zukunft verstärkt geben? Und wie behandeln diese Modelle
Aspekte wie Krankenversicherung, rechtlicher Status, Altersversorge etc.?
Peter Kruse: Bei der Betrachtung der zukünftigen Bedingungen am Arbeits-
markt ist es wesentlich, zwischen Gruppen mit unterschiedlichem Qualifikati-
onsgrad und Fähigkeitsprofil zu unterscheiden. Für das obere Quartil der
Verteilung von Kreativität und Leistungsfähigkeit wird sich die Situation an-
gesichts der demographischen Entwicklung und der Schwerpunktverschie-
bung zur Dienstleistungsgesellschaft sehr positiv darstellen. Die Potential-
träger der „Creative Class“ werden voraussichtlich Einkommenskategorien
realisieren, die ihnen ein Maximum an persönlicher Unabhängigkeit gestatten.
Wenn diese Gruppe nicht selbst unternehmerisch tätig wird, wird sie ihre In-
novationskraft ohne längerfristige Bindung projektbezogen unterschiedlichen
58 DNAdigital im gespräch DNAdigital im gespräch 59

Unternehmen zur Verfügung stellen können. Soziale Absicherung ist für diese
Gruppe nur bedingt an die etablierten öffentlichen Solidarsysteme gebunden.
Eigeninitiative tritt an die Stelle staatlicher oder unternehmensbezogener Ab-
sicherung. Bei den hoch qualifizierten Freelancern zeigt sich allerdings ein
stärker werdender Trend zu Synergie schöpfenden Zusammenschlüssen nach
genossenschaftlichem Muster. Es ist zu erwarten, dass die Mitglieder der
„Creative Class“ ihre Fähigkeiten zur professionellen Netzwerkbildung ver-
mehrt auch auf private Lebensmodelle ausdehnen. Die Politik beginnt sich
daher bereits verstärkt für die wirtschaftlich potente aber weitgehend ge-
sellschaftlich unorganisierte Gruppe zu interessieren und versucht, die Be-
dürfnisse und Visionen der „Creative Class“ systematisch zu analysieren. Ob
diese Entwicklung zu neuen juristischen Regelwerken führt, bleibt abzuwar-
ten. Sicher ist meiner Meinung nach nur, dass die heute bestehenden Rechts-
formen den sich abzeichnenden neuen Bedürfnissen nicht gerecht werden.
Durch die alternde Gesellschaft wird sich auch für die weniger privilegierten
Arbeitnehmergruppen die Gefahr einer strukturellen Arbeitslosigkeit weiter
verringern. Diese Entwicklung mündet allerdings nicht in eine entsprechende
Verbesserung der finanziellen Situation. Je geringer die Qualifikationsstufe,
desto weniger kann individuell dem Druck der Globalisierung entgegenge-
setzt werden. Die Abfederung sozialer Härten über eine pauschale Grundsi-
cherung wird angesichts der Kosten und des bürokratischen Aufwands
gesellschaftlicher Umverteilung immer wahrscheinlicher. Der Zenit der Suche
nach Selbstentfaltung und Individualität ist überschritten. Die Bereitschaft,
sich einer persönlich verbindlichen und sinnstiftenden Solidargemeinschaft
anzuschließen, steigt spürbar. Es gewinnen wieder die Unternehmen an At-
traktivität, die glaubwürdig auf soziale Nachhaltigkeit und langfristiges Han-
deln ausgerichtet sind. Insbesondere mittelständischen Familienunternehmen
wächst damit ein wichtiger Wettbewerbsvorteil im Kampf um die Talente zu.
Die entsprechende Profilbildung beim eigenen Employer Brand wird für alle
Unternehmen zu einer zentralen strategischen Führungsaufgabe.
60 how to hire the net generation
How to Hire the Net Generation
Don Tapscott
Editor's note: This is the fourth in an eight-part series in BusinessWeek.com of Viewpoints by author
Don Tapscott, who draws on the $4 million research project that inspired his new book, Grown Up Di-
gital, to explain how digital technology has affected the children of the baby boomers, a group he calls
the Net Generation. Thank You Don for sharing this article with us.
Don Tapscott, author of Grown Up Digital: How the Net Generation Is Changing Your
World, is the founder and chairman of nGenera Insight. Other books he has authored or
co-authored include Wikinomics, Paradigm Shift, The Digital Economy, and Growing Up
Digital.
how to hire the net generation 61
Hiring the under-30, digitally savvy young workers who will be the
next generation of managers requires adapting recruitment strate-
gies to fit the demographic.
As companies restructure to survive this recession, they have an opportu-
nity that could make them significantly stronger in the future. Managers now
have a chance to lower the age of their workforce by hiring the best young
people they can find. Once the recession is over, the smart companies that
have hired top young talent will be in a prime position to survive the next
war: the war for talent. As one of my clients said to me, »A recession is a ter-
rible thing to waste.«
The question now is:
How do you find the best young people, and how do you keep them?
The War for Talent
The Net Generation, as I describe the young people under 30 who’ve grown
up digital, are challenging for traditional companies to hire and retain. They
have different expectations, attitudes, and skills from boomers like me. They
want to have fun at work, and work off-site or at odd hours, if possible. They
are more likely than their parents were to balance work and family life, or to
demand that their job be reconfigured to fit their needs. They like to collabo-
rate, and won’t necessarily respect the lines of authority to do so. And they
won’t necessarily be loyal to their employer. If another firm offers more money
or a better deal, they’ll go.
Although some employers complain that Net Geners are spoiled brats who
want all the perks without the effort (an opinion I do not share), employers
need them. It’s a straight issue of demographics that a recession cannot
alter. In the next 10 years, as baby boomers retire, there won’t be enough
young people to fill up the management spots recently vacated. The war for
62 how to hire the net generation
talent may be temporarily eased by this recession, but it won’t last forever,
and when it ends, the competition for the best young people will be fiercer
than ever.
Hiring the Net Gen Way
To hire them successfully, employers need to abandon the old human
resources model – recruit, train, supervise, and retain. Young people who’ve
been conditioned to expect a two-way conversation won’t stay for long in a
world run this way. Instead, employers need a new modus operandi. I sum it
up this way: initiate, engage, collaborate, and evolve.
If you consider just the business of hiring, you’ll see it’s a whole new ball
game. To find new people, companies used to place a classified ad or turn up
at a college career day. Yet traditional advertising to attract young people is
a complete waste of time. The smarter way is find young recruits online –
with engaging and informative Web sites, with blogs and podcasts, plus
some attractive multimedia material to distribute on Google’s (GOOG) You-
Tube and/or the social network Facebook.
Studies show that online sites now hold 110 million jobs and 20 million
unique résumés – 10 million of them on Monster.com (MWW) alone. Some
entire job search engines, such as www.hirediversity.com and http://
naacp.monster.com, are devoted solely to diversity job recruitment. Savvy
organizations will position themselves as an attractive Net Gen employer by
providing authentic, uncensored blogs by Net Gen employees, a Hiring FAQ
page in the form of a wiki, and a customer-service-like mechanism for ans-
wering candidates’ questions in real-time chat.
No one is suggesting that social networking sites like Facebook and LinkedIn
will replace your HR departments. But as my nGenera colleague Mike Dover
puts it, »Any firm that does not deploy them as a recruiting tool, especially
in the initial tracking stage, will find itself at a serious disadvantage.«
how to hire the net generation 63
Start Engaging Early
What happens when you get a prospect in the door? Old-style job interviews
need to be replaced by a two-way dialogue. The Net Generation wants to make
sure company values and corporate culture align with their own values and
style. They’ve probably checked out the company online before the interview.
To keep Net Geners in your company, you have to see employment as a two-
way engagement between employee and employer. It starts right away, du-
ring the traditional 90-day probationary period during which new recruits are
assessed for their suitability. Nowadays, the company is on probation, too.
Young employees regularly use this period to decide whether the employer
is worth working for. Employers need to expose the new recruit to various lea-
ders, work situations, and work content. Companies that make the effort will
benefit from less turnover, shorter ramp-up periods, higher levels of engage-
ment, and earlier and greater returns on their investments in young em-
ployees.
Supervision may be on the way out, too. Brad Anderson, chief executive of
Best Buy (BBY), puts it this way: »The Net Geners we hire have enormous
knowledge, unprecedented information, and facility with tools that in some
areas is superior to their seniors.« So the job of management is more to create
the context whereby they can be successful, rather than to supervise them.
Let Them Go – and Hire Them Back
Retention over the long term may not be realistic either. You can’t expect a
Net Gener to stay with you forever. In one Canadian study of 18- to 34-year-
olds, the average young person held five full-time (nonsummer) jobs by age
27. Yet these Net Geners can help you after they leave – as the alumni of
great universities do. If you rehire them, you’ll save money. Rehiring them
costs half as much as it does to hire a brand-new person, and rehires are
40% more productive in their first quarter at work, according to the Harvard
Business Review.
64 how to hire the net generation how to hire the net generation 65

Net Geners can be challenging and even infuriating as employees (when they
repeatedly ask you for feedback, for example). But the companies that hire
them and adapt to their new ways will be able to learn from them the colla-
borative styles of working that could help them to survive now and in the
future.

Net Generation
66 auf dem weg zu enterprise 2.0
Auf dem Weg zu Enterprise 2.0:
Digitale Insulaner schlagen Brücken
bei T-Systems
Dr. Matthias Schuster/Dr. Michael Heuser
Dr. Matthias Schuster ist Geschäftsführer Personal bei T-Systems. Zusammen mit dem
CEO von T-Systems treibt der promovierte Jurist die Weiterentwicklung des Unterneh-
mens in Richtung Enterprise 2.0. Als »Mentee« tauscht er sich mit seiner Mentorin regel-
mäßig über die Web 2.0-Welt und deren Möglichkeiten für T-Systems aus.
Dr. Michael Heuser leitet den Geschäftsbereich Human Resources Development von T-
Systems. Der studierte Volkswirt und Publizist verantwortet die strategische Nach-
wuchspolitik, die Personal-, Experten- und Managemententwicklung sowie die Organisa-
tionsentwicklung von T-Systems. Heuser ist Mitglied der Web 2.0-Initiative des CEO und
betrieb in diesem Rahmen die Gründung der T-Systems Enterprise Group auf Xing; zudem
initiierte und treibt er das Reverse-Mentoring-Programm.
Über T-Systems: Mit einer weltumspannenden Infrastruktur aus Rechenzentren und Net-
zen betreibt T-Systems die Informations- und Kommunikationstechnik (engl. kurz ICT) für
multinationale Konzerne und öffentliche Institutionen. Auf dieser Basis bietet die Groß-
kundensparte der Deutschen Telekom integrierte Lösungen für die vernetzte Zukunft von
Wirtschaft und Gesellschaft.
auf dem weg zu enterprise 2.0 67
Das Logo spricht für sich. Kleine magentafarbene Quadrate – Digits – sym-
bolisieren digitale Impulse. Bei T-Systems, dem führenden Dienstleister für In-
formations- und Kommunikationstechnik in Deutschland und Europa, beein-
flussen Web 2.0-Impulse nicht nur Produkte und Lösungen für Kunden, son-
dern auch das Unternehmen selbst. Denn T-Systems ist überzeugt: Das Phä-
nomen Web 2.0, also die interaktive und kollaborative Welt des Internet, wird
in wenigen Jahren die Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb der
Unternehmen, zwischen den Unternehmen, zu Kunden, Lieferanten und Part-
nern in einer Art verändert haben, wie es vor nicht einmal anderthalb Jahr-
zehnten das statische Internet und E-Mails getan haben. Firmen sind auf dem
Weg zu »Enterprise 2.0«. Und T-Systems stellt sich dieser Welt sozusagen im
Selbstversuch: Nach dem Motto »Use what you sell« wird im Unternehmen
getestet, ausprobiert und angewendet, was in wenigen Jahren Vernetzung
und Kollaboration in der Geschäftswelt erheblich beeinflussen wird.
Eine Vielzahl von Web 2.0-Initiativen – die Digits, um im Bild zu bleiben – bil-
den jede für sich überschaubare »Inseln«, auf denen neue Kommunikations-
möglichkeiten ausprobiert werden. Eine wichtige Rolle spielen dabei die
»Digital Natives«. Das sind diejenigen, die mit digitalen Communities und so-
zialen Netzwerken, mit Blogs und Wikis aufgewachsen sind. Sie kennen und
nutzen bereits heute intensiv die neuen Errungenschaften der Web 2.0-Ge-
sellschaft im privaten und beruflichen Umfeld. Sie sind auf allen Inseln die
aktiven »Bewohner«, sie initiieren neue Inseln und treiben das Wachstum der
existierenden Inseln voran.
»Verkehrte Welt«: Reverse-Mentoring-Initiative.
»Digital Natives« bei T-Systems geben ihre Web 2.0-Kenntnisse und -Erfah-
rungen gerne weiter. Sie haben das »Reverse Mentoring Enterprise 2.0« ent-
wickelt, innerhalb dessen sie mit erfahrenen Managern die Welt des Web
2.0 diskutieren. In einem Fahrplan von viermal eineinhalb Stunden reißt eine
68 auf dem weg zu enterprise 2.0
junge Kollegin oder ein junger Kollege in einem 1:1-Mentoring wichtige The-
men der interaktiven digitalen Welt an: zum Beispiel Wikis und Blogs, Micro-
Blogs, Flickr und Twitter, Facebook und Xing. Dabei fehlt auch nicht: »Go
where your kids are« mit ICQ, StudiVZ, Youtube etc.
Die Idee des Reverse Mentoring hat Charme und ist eine Bereicherung für
beide Seiten, für das Topmanagement und die jungen Mentoren. Die Mana-
ger erhalten tieferen Einblick in die neuen Kommunikationsformen und deren
Möglichkeiten für Unternehmen. Gleichzeitig lernen sie die Generation Inter-
net und deren Denkweise besser verstehen. Aber auch die Mentoren ge-
winnen beim »auf den Kopf gestellten Lernen«. Sie sehen das Unternehmen
für ein paar Stunden aus der Entscheider-Perspektive und haben die Mög-
lichkeit, Ideen auf höchster Ebene vorzustellen. Und in manchen Fällen ent-
stehen zwischen den »Digital Natives« und den »Digital Immigrants«
längerfristige Mentoren-Beziehungen – mit Geben und Nehmen auf beiden
Seiten.
Die Reverse-Mentoring-Initiative ist eine digitale Insel, die für die neugierige
Unternehmenskultur einer lernenden Organisation steht. Know-how-Träger
sind geschätzt; ihr Beitrag ist willkommen und wird eingefordert.
»Digital Business Family«:
T-Systems Enterprise Community bei Xing
»Aus den Augen, aus dem Sinn?« – Viele ehemalige Mitarbeiter von T-Systems
besitzen auch nach ihrem Ausscheiden eine starke Identifikation mit ihrem
alten Arbeitgeber. Mit einer zweiten »digitalen Insel« nutzt T-Systems die
Web 2.0-Möglichkeiten, um den Kontakt mit seinen »Alumni« zu reaktivieren
und zu halten.
Auf der Plattform des sozialen Netzwerks Xing gibt es schon seit geraumer
Zeit eine T-Systems Community aus aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern,
die von internen Kollegen moderiert wird. Sogar der CEO ist Mitglied und mel-
auf dem weg zu enterprise 2.0 69
det sich zu Wort. Das Engagement der Kollegen – aktueller wie ehemaliger
– will T-Systems unterstützen und ausbauen. Ende 2008 gründete T-Systems
eine eigene Enterprise Group und lud 10.000 Xing-Mitglieder ein, die T-Systems
in ihrem elektronischen Lebenslauf als ehemaligen oder aktuellen Arbeitge-
ber nennen. Der Erfolg war überwältigend. Die Gruppe hat inzwischen mehr
als 5.000 Mitglieder; binnen des ersten Wochenendes wurde die T-Systems
Enterprise Group die viertgrößte Firmengruppe bei Xing. In den Foren wird
lebhaft diskutiert; die Kontaktbörse floriert; gerade Ehemalige im Ausland be-
teiligen sich rege und gründen internationale Foren. Nicht das »Aus den
Augen«, sondern ein »Win-Win« über das Ausscheiden hinaus scheint für
viele Ehemalige das treibende Motiv zu sein, auf einfache Art den digitalen
Kontakt zum alten Arbeitgeber und den Kollegen zu halten.
Die Enterprise Group ist aber mehr als nur ein Who is Who. Sie ist eine Com-
munity für Expertise und gute Kontakte, geschäftlich wie privat. Ehemalige
Kollegen arbeiten bei Kunden, Lieferanten oder Partnern. T-Systems will den
Kontakt halten und sich auch weiterhin mit ihnen austauschen. Denn hier
kommen Experten virtuell zusammen, die die Branche der Informations- und
Kommunikationstechnologie wie ihre Westentasche kennen und deren wert-
volles Know-how vom Unternehmen geschätzt wird.
Die Xing-Initiative ist eine digitale Insel, die für Offenheit über Unterneh-
mensgrenzen hinweg, für Wertschätzung gegenüber aktuellen und ehemali-
gen Mitarbeitern und eine moderne Kommunikationskultur steht.
Interaktive Unternehmenskultur: Mitmachen.
Dialog statt Monolog. Dynamik statt Statik. Mitmachen statt Zuschauen. Das
sind die Attribute einer sich ändernden Kommunikationskultur bei T-Systems.
Mitarbeiter können regelmäßig im Blog des CEO im Intranet lesen, was die-
sen bewegt. Sie hinterlassen für alle Mitarbeiter sichtbar Kommentare oder
geben ihre Meinung zu anderen Kommentaren ab. Topmanager führen zu
wichtigen Themen Chats mit ihren Mitarbeitern durch. So erhalten diese live
70 auf dem weg zu enterprise 2.0 auf dem weg zu enterprise 2.0 71

Antworten auf brennende Fragen, die sie beschäftigen. Darüber hinaus kön-
nen im Intranet veröffentlichte Artikel kommentiert werden. Und Fachbegriffe
der T-Systems-Welt können im unternehmensinternen Wiki-Glossar, das ähn-
lich wie das Wikipedia des Internet von jedem Mitarbeiter ergänzt und wei-
terentwickelt werden kann, nachgeschlagen werden.
Schließlich sind auch in die Meetingkultur digitale Impulse des kollaborativen
Web 2.0 eingeflossen. Agenden entstehen mit Hilfe von Wikis. Ablauf und In-
halte eines Meetings werden von den Teilnehmern und nicht nur von den Ver-
anstaltern bestimmt, Hierarchien auch mal auf den Kopf gestellt.

Digitale Inseln wachsen zusammen.

Die kulturelle Enterprise 2.0-Evolution der T-Systems geschieht in drei Sprün-
gen: Erstens werden die einzelnen Inseln – Reverse Mentoring, Corporate
Social Networks, Wikis und Wiki-Glossar, Blogs, Chats – weiter wachsen;
zweitens Brücken zwischen den Inseln entstehen; und schließlich sich die In- T-Systems fördert das Bilden und Gestalten »digitaler Inseln« im Unternehmen.

seln zu einem Enterprise 2.0-Kontinent verbinden.

Inzwischen sind die »Inseln« so stabil, dass sie ein Eigeninteresse am Wei-
terwachsen entfalten. Der erste Schritt ist somit getan. Noch fällt es ihren
Bewohnern allerdings hin und wieder schwer, sich über die Inseln hinweg zu
vernetzen, Brücken zu schlagen. Hier sind die »Digital Natives« in eine Schlüs-
selrolle hineingewachsen und zum Motor und zu wichtigen Treibern unserer
Enterprise 2.0-Initiativen geworden. Die Kerngruppe – rund 50 Kollegen – ist
häufig auf mehreren »Inseln« unterwegs: als Moderatoren auf der Xing-Platt-
form, als Mentoren von Managern, als aktive Teilnehmer in Wikis, Blogs und
Chats und nicht zuletzt als Experten beim Kunden. Und allmählich bringt die
Xing-Plattform auch in der breiten Mitarbeiterschaft steigende Aufmerksam-
keit für das Thema Enterprise 2.0.
Weil Enterprise 2.0 keine »neue Technologie« ist, sondern vor allem für effi-
zientere Kommunikation steht und damit einhergehend ausgetretene Kom-
munikationspfade massiv verändert, sind die Führungskräfte wichtige Stake- Die Inseln wachsen und werden sich zu einem »Kontinent« verbinden – zu T-Systems 2.0
72 auf dem weg zu enterprise 2.0 auf dem weg zu enterprise 2.0 73

holder dieses Prozesses. Ihre Akzeptanz führt zur Akzeptanz des Themas bei
ihren Mitarbeitern und im gesamten Unternehmen. Wenn sie Freiräume zu-
lassen, entfalten sich Kreativität und Mitgestaltung bei den Mitarbeitern.
Wenn sie mitmachen, mitgestalten und vorleben, sind auch die Mitarbeiter
dabei. Führungskräfte besetzen Schlüsselrollen auf dem Weg zur Enterprise
2.0: Wegbereiter, Vorbild, Unterstützer – und manchmal auch einfach nur
»Nicht-Verhinderer«.