1 INTRODUO A administrao pblica vem passando por um processo de reestruturao onde todos os mtodos utilizados para exercer as funes

do Estado esto sendo remodeladas por foras advindas da sociedade e do mercado. Esta tem sido uma preocupao na maioria dos pases capitalistas que esto passando ou que j passaram por algum processo de mudana acelerado. Esta mudana na forma de gerir a coisa pblica deve-se ao fato da preocupao dos governantes em fazer com que o Estado possa prestar de forma mais eficiente suas funes, pensando nisso foi proposto no Brasil pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Aparelho do Estado (MARE) criao de um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle. (BRASIL, 1995, p. 13). resso exercida pela sociedade civil organizada e pelos rgos de controle externo, que cada vez mais tem incorporado a mentalidade de accountability como forma de melhor cobrar os resultados alcanados com o dinheiro arrecadado atravs dos tributos pagos pela sociedade. Para Clad, (2000) apud Sano (2003, p. 15), entende-se accountability como a obrigatoriedade de dirigentes pblicos prestarem contas de seus atos a um rgo de controle, ao parlamento ou a prpria sociedade. Assim, a forma como a administrao pblica brasileira interagia com a sociedade passou a mudar gradativamente, no sentido de atender melhor as demandas sociais que apontavam para um ambiente mais transparente e social do funcionalismo pblico. Pensando nessa adequao da gesto pblica brasileira foi criado no primeiro mandato do governo Fernando Henrique Cardoso o Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado MARE, que tinha como prerrogativa implementar o processo de mudana e reforma do estado burocrtico para o estado gerencial. Diante disso, a administrao pblica viu-se obrigada a incorporar de forma definitiva as tcnicas utilizadas pela iniciativa privada para a gesto de seus negcios. No entanto, essa uma medida no muito fcil de ser concretizada em uma estrutura administrativa com fortes traos culturais, permeada pelo clientelismo e outras mazelas que infestam e tanto prejudicam a gesto pblica brasileira. Assim, muitas propostas foram elaboradas no sentido de criar a cultura da mudana na mquina administrativa do estado, de modo que essa cultura possibilitasse a insero do Brasil no seleto grupo de pases desenvolvidos. bem verdade que muitas dessas propostas fracassaram, mas muitas tambm obtiveram algum sucesso, mesmo que algumas vezes o desempenho tenha ficado abaixo do esperado, mas que j contriburam de forma significativa para a melhoria dos servios prestados a comunidade.

Diante dos fatos expostos, cabe mencionar que o presente trabalho busca investigar o atual cenrio de trabalho que envolve os servidores da Secretaria de Estado de Educao SEDUC/PA, especificamente os que trabalham na Coordenao de Recursos Financeiros CRF, alm de tentar entender de que forma esse cenrio tem contribudo para o nvel de qualidade na prestao dos servios a comunidade. Este trabalho tem como foco de estudo a Coordenao de Recursos Financeiros CRF da Secretaria de Estado de Educao do Estado do Par. A escolha deste lcus de pesquisa deve-se ao fato da forte demanda por parte dos servidores externos em busca da resoluo de problemas financeiros perante a Instituio. A Secretaria foi criada nos termos do Decreto-lei n. 1.435 de 1946 que tinha como objetivo reestruturar o aparelho administrativo do Estado, criando as Secretarias de Estado dos Negcios de Interior, Justia e Segurana, da Fazenda e Produo e da Educao e Sade Pblica. No decorrer dos anos e atravs das demandas da sociedade passou por diversas mudanas at ser intitulada como Secretaria de Estado de Educao. Atualmente a SEDUC PA possui aproximadamente 80 mil servidores em todo o Estado e todos os pagamentos de salrios so efetuados pela CRF com dados advindos de outros setores, alm das informaes prestadas pela Secretaria de Estado de Administrao SEAD. Alm disso, tambm de competncia desta Coordenao efetuar pagamentos de obras e servios contratados com terceiros. de competncia exclusiva da CRF, tambm, controlar o fluxo de entrada e sada de recursos financeiros para qualquer fim, alm de manter o controle total pelas liberaes de recursos federais e a correta aplicao e prestao de contas junto ao MEC desses valores. Diante de tudo isso se percebe a real importncia desta Coordenao para a eficincia do servio educacional prestado a comunidade paraense como um todo. Assim, este trabalho visa traar um perfil do profissional que atua neste setor, de modo que se poa entender os motivos que lhe motiva a exercer suas funes adequadamente e quais so os problemas enfrentados por estes servidores. 2 CENRIO GERENCIAL DA ADMINISTRAO PBLICA 2.1 Contextualizao, Problemtica e Justificativa da Pesquisa Com a intensificao da globalizao o processo de mudana tem ocorrido cada vez mais rpido e em escala planetria, exigindo da gesto organizacional maior dinmica e agilidade na forma como o servio prestado ao pblico. No caso do funcionalismo pblico o
6

raciocnio quase o mesmo, diferindo apenas o fato de que no Estado o objetivo no o lucro em si, mas a prestao eficiente dos servios a comunidade e para isso precisa seguir alguns preceitos legais.
Em um Estado de Direito, os servios prestados pela Administrao Pblica decorrem das funes constitucionais e legais do poder pblico, no sendo nunca servios voluntariamente ofertados por deciso autocrtica dos governantes ou por iniciativa dos funcionrios do Estado. Na verdade, a prestao voluntria de servios proibida na Administrao Pblica e aos servidores pblicos, a no ser nos casos previstos por lei. (COELHO, 2009, p. 34).

Em virtude disso, os agentes pblicos precisam observar alguns fundamentos legais que muitas vezes contribuem para a lentido dos servios. Por conta disso, o processo de mudana difcil de ser posto em prtica, ora pela burocracia excessiva que impede que haja inovao de forma gil, ora pela prpria gesto exercida de forma muito amadora pelas pessoas investidas de cargos pblicos que muitas vezes no possuem a competncia adequada para exercer a funo, mas que possui o conhecimento da pessoa certa que possa lhe investir do poder do Estado. O fato que o processo de mudana na gesto pblica, infelizmente ocorre muito aqum do esperado, principalmente na regio norte do pas, local sempre deixado em segundo plano na elaborao de polticas federais. Isto se deve ao fato de as polticas pblicas terem sido criadas tendo como prioridade desenvolver outras regies do pas, principalmente a regio sul e sudeste. Desta forma, a regio norte, muitas vezes teve que absorver polticas pblicas que no funcionavam de forma adequada, uma vez que tinham sido elaboradas com base em outra realidade totalmente diferente da realidade amaznica. Agindo assim, os gestores tm proposto a regio um processo de desenvolvimento exgeno, onde as prticas so implantadas em uma dada regio sem que se levem em considerao fatores intrnsecos relacionados ao local que ser afetado. Por outro lado importante frisar que todo processo de mudana, principalmente organizacional perpassa pelo envolvimento macio de pessoas, pois so elas a razo de existir das organizaes e sociedades, ou seja, a pea principal em toda e qualquer organizao o capital intelectual, ou capital humano. Desta forma, no se pode falar em mudana organizacional, ou mesmo em melhoria na prestao de um servio sem falar no processo de complexidade organizacional que permeia a relao entre o capital humano e a organizao. Alm, obvio do processo de motivao das pessoas para a mudana. 3 ORGANIZAO PBLICA

3.1 Conceito e Histria A Organizao Pblica Brasileira vem passando por um processo de reestruturao social no qual seu papel de atuao perante a sociedade tem sofrido grandes mudanas no sentido de melhor atender aos anseios da populao, isto se deve ao fato da influncia do ambiente externo na gesto governamental que ao mesmo tempo em que atua como agente transformador da cultura local tambm sofre transformaes advindas do mercado.
[...] entende-se a organizao como um componente do sistema de relaes de um campo especfico, formado por atividades padronizadas e articuladas, que expressam normas e regras sociais. Constitui, pois, uma arena social e, como tal, est impregnada pelo ambiente, concebido em termos tcnicos e institucionais como setor social, dele retirando e a ele transmitindo, em interao recproca, normas e padres de comportamento que constituem modos adequados de ao. (MACHADO-DA-SILVA et al apud BERGUE 2010, p. 18).

Desta forma, percebe-se que como toda e qualquer organizao capitalista, a gesto governamental sempre est passando por transformaes e neste sentido, busca-se sempre a melhoria na prestao de um dado servio. Para Rua (2009, p. 21), o Estado um sistema organizacional cujo poder regulatrio ultrapassa seus prprios limites organizacionais e se estende sobre a sociedade como um todo sendo por isso chamado de poder extroverso. Segundo Ferreira (2008, p. 02), historicamente pode-se dizer que o desenvolvimento da Administrao Pblica no Brasil passou por trs fases conceituais distintas, so elas:
Administrao Pblica Patrimonialista (Anterior a Revoluo de 30); Administrao Pblica Burocrtica (de 1930 a 1980) e; Administrao Pblica Gerencial (1990 at os dias atuais).

O primeiro modelo de administrao pblica utilizado no Brasil foi marcado pelo clientelismo e pela dificuldade por parte dos gestores em distinguir a coisa pblica da coisa privada. Com o objetivo de sanar problemas como esse foi implantado o modelo de administrao burocrtica, que tinha nos ensinamentos do alemo Max Weber seu embasamento. Para este autor a administrao pblica tinha que ser totalmente reformulada, no sentido de documentar todos os procedimentos, de modo que houvesse maior controle por parte tanto da populao quanto por parte dos gestores e rgos de controle. Este modelo foi implantado em diversos pases ao redor do mundo e funcionou muito bem por certo perodo.

Por outro lado, com o advento da globalizao e a intensificao dos meios de comunicao, que em parte contriburam para a acelerao no processo de mudana organizacional fizeram com que este modelo no respondesse mais s expectativas da sociedade, pois a disfuno da teoria da burocracia tornou a administrao lenta e incapaz de atender as mudanas requeridas pelo mercado. Pensando nisso, foi iniciado o processo de implantao no Brasil, por volta dos anos 90 da Gesto Pblica Gerencial, que segundo Santos (2003, p. 04), visava buscar meios capazes de enfrentar a crise fiscal do Estado, como estratgia para reduzir custos e tornar mais eficiente a administrao dos servios que cabiam ao Estado. Assim, a administrao pblica brasileira tem procurado evoluir seus processos organizacionais com vista eficincia na prestao dos servios a sociedade e para isso tem buscado valorizar seu quadro de recursos humanos, ora pelo processo de treinamento constante, ora pela abertura de novas vagas atravs de concurso pblico, visando prover a mquina pblica de novos talentos, pois sem eles no haveria como buscar mudanas.
A eficincia fazer mais e melhor com os recursos disponveis, que so escassos em funo da restrio fiscal e do desperdcio no mbito do Estado. Eficincia um princpio claramente republicano, que busca um melhor aproveitamento dos recursos dos cidados em seu prprio benefcio. (BRASIL 2003, p. 10).

Diante disso, percebe-se a necessidade urgente por parte do Governo em adequar os procedimentos estatais com os objetivos da nao, quais sejam os de ser um pas desenvolvido com fortes traos sustentveis que valorize o desenvolvimento social das pessoas como um todo. Agindo assim, busca-se sanar problemas causados pela ineficincia estatal que em muitos lugares possui sua governana limitada, abrindo espao para outras formas de organizao, muitas vezes ilegais como o crime organizado. 3.2 O Capital Humano e as Organizaes Pblicas As organizaes so organismos vivos que habitam a sociedade moderna e que sempre estiveram presentes na histria da humanidade. Sua constituio est marcada pela presena constante dos seres humanos que so a base de toda e qualquer instituio. No existe organizao social sem a presena do ser humano, e nos ambientes empresariais forte a predominncia das pessoas. Neste sentido, as organizaes esto cada vez mais percebendo que o grande diferencial competitivo no est na tecnologia e nos processos, mas sim nas pessoas que so os verdadeiros responsveis pela evoluo da humanidade. A esse respeito Ponchirolli

(2002, p. 37) enfatiza. Temos certeza de que as empresas no podem alcanar resultados positivos ou duradouros a menos que aprendam, tambm, a gerenciar e aumentar o valor de seus funcionrios como fora de trabalho. Diante disso, percebe-se que tem sido forte a presso organizacional no sentido de fomentar o capital humano como fator de competitividade para as organizaes. Os executivos, empresrios e estudiosos esto descobrindo que os antigos paradigmas j no funcionam adequadamente no cenrio de concorrncia global em que se vive e que preciso sempre, proporcionar agregao de valor aos produtos para que estes atendam aos anseios dos clientes, apesar de que esta uma questo cada vez mais buscada pelas empresas de um modo geral, principalmente pela inovao e concorrncia global dos mercados, mas que tem se mostrada muito difcil de ser alcanada. Diante disso, o pblico interno da organizao aparece como fator decisivo de competncia, ou seja, j no basta s empresas possurem uma excelente estrutura fsica com mquinas super modernas sem que hajam pessoas qualificadas e bem motivadas para exercerem um trabalho de qualidade e que atenda as expectativas dos clientes. Elton Mayo em 1927 a 1932 foi um dos grandes estudiosos a pesquisar o envolvimento das pessoas nas organizaes e como estas se comportavam perante diversas situaes. Seu estudo foi muito importante por retratar as pessoas sendo influenciadas por condies adversas e como isso as motivava ou desmotivava para o trabalho. A partir da as empresas tm procurado identificar e corrigir as insatisfaes causadas aos funcionrios com o objetivo de fazer com que estes sejam mais produtivos e capazes, no entanto, muitas vezes essa uma teoria utilizada apenas como forma de mostrar a comunidade consumidora uma realidade criada a gosto dos empresrios. A esse respeito, Chiavenato (1996) apud PAULA, et al (2008, p. 03) expressa seu posicionamento.
A realidade que as empresas so basicamente constitudas de pessoas, mas estas nunca foram adequadamente utilizadas e motivadas e, por isso, a maior parte das empresas administra hoje uma pesada herana do passado: pessoas acomodadas e acostumadas a um desempenho medocre e burocrtico sem nenhuma criatividade ou inovao, preocupadas exclusivamente com a rotina cotidiana e com sua permanncia no emprego, submetidas a uma cultura empresarial bitolada e estreita com chefias igualmente obtusas, mas situadas em posies estratgicas na organizao.

Do exposto conclui-se que muitos empresrios ainda vem os gastos em capital humano como custo e no como investimento e isso tm ocasionado srios problemas no s ao

10

desenvolvimento da prpria organizao, mas tambm a toda a comunidade ao seu redor. Isso se deve ao fato de as empresas viverem em um ambiente sistmico e aberto onde alm de sofrer influencia externa tambm influencia a forma como as pessoas se relacionam com o meio. Assim, se em algum momento os funcionrios no esto bem motivados para o trabalho isso se reflete de forma negativa na prestao de seu servio. Por outro lado, tem crescido por parte de muitas empresas a preocupao em gerir de forma eficiente o quadro de pessoal das organizaes e essas empresas tm constatado considervel motivao de seus funcionrios para a inovao e criatividade. No funcionalismo pblico, apesar de haver diversos meios legais, que muitas vezes emperram a gesto de recursos humanos, tm se mostrado eficientes para reteno de seus talentos, principalmente aps o processo de implantao da nova Administrao Pblica Gerencial. Diante disso percebe-se que estas instituies se mostram bastante adaptativas aos anseios e cobranas da sociedade civil. Sobre esse processo Ponchirolli (2002, p. 40), taxativo ao afirmar que uma maneira de mudar uma estrutura organizacional empenhar-se para criar uma organizao que aprenda a aprender, que se transforme continuamente por estimular a dedicao de seus funcionrios mudana, adaptao e inovao organizacional. Agindo assim os gestores contribuem para a o crescimento profissional dos colaboradores da organizao. 4 A COORDENAO DE RECURSOS FINANCEIROS CRF Este captulo tem por objetivo esclarecer a atual composio do departamento de Recursos Financeiros da SEDUC, utilizando para isso de 4.1 Cenrio Atual As entrevistas foram realizadas por amostragem com 30 dos aproximadamente 70 servidores da Coordenao de Recursos Financeiros CRF da Secretaria de Estado de Educao SEDUC/PA, esses servidores foram escolhidos aleatoriamente dentre os integrantes das quatro gerncias que compem a Coordenao. Teve como instrumental de pesquisa um questionrio, (Apndice A), contendo 17 questes com respostas pr-definidas e fechadas que visavam coletar informaes a respeito da satisfao dos servidores para o trabalho e de que forma essas informaes retratam o real cenrio em que vive esta repartio pblica, alm disso, por entender no ser suficiente apenas a coleta de informaes atravs do referido questionrio foram coletadas tambm, outras informaes por meio de conversas informais perante os entrevistados. De posse das informaes coletadas pde-se traar um perfil de servidor que atua na prestao do servio a frente da CRF SEDUC/PA. Assim, as primeiras perguntas
11

buscaram identificar um perfil de servidor atravs de dados como idade, sexo, nvel de escolaridade, etc. Diante disso, constata-se que a maior parte dos funcionrios relativamente jovem e esto enquadrados no grupo que possui idade at 30 anos (40%), enquanto que 33% dos entrevistados disseram possuir de 31 a 40 anos e para concluir o esquema do grfico 1, 27% disseram possuir mais de 41 anos. Nota-se que h certa proximidade entre as idades dos funcionrios e que o corpo profissional da repartio constitudo, em sua maioria por servidores jovens, ou seja, com menos 30 anos. Isto est em parte, relacionado ao fato de ter havido concurso pblico para cargos antes ocupados por servidores temporrios que estavam trabalhando havia muitos anos na Secretaria. Parte destes servidores ganhou na justia o direito de permanecerem no cargo, principalmente os que j estavam em atividade neste rgo a mais de 20 anos. Aos poucos as vagas deixadas pelos temporrios foram sendo preenchidas por nomeaes de profissionais habilitados em concurso pblico. Com isso, grande parte do funcionalismo desta instituio foi constituda por pessoas mais jovens que conquistaram em concurso pblico o direito de ser servidor.

Grfico 1 Faixa Etria dos Entrevistados. Fonte: Elaborado pelo Autor, 2012.

No que diz respeito ao gnero dos entrevistados, pode-se visualizar no grfico 2 que a maioria dos servidores so do sexo masculino, com 57% dos pesquisados, seguido de perto pelas mulheres com 43% dos votos. Esse cenrio pode ser entendido como a hegemonia do homem ainda prevalece nas instituies profissionais e organizaes pblicas, mas que esse

12

ambiente tem passado por mudanas que apontam para a insero mais aguda das mulheres no mercado de trabalho.

Grfico 2 Constituio por Gnero da Repartio. Fonte: Elaborado pelo Autor, 2012.

Um fato importante observado na pesquisa est relacionado ao nvel de escolaridade dos servidores da CRF. Como pode ser observado no grfico 3 logo abaixo exposto, cerca de 77% dos funcionrios desse setor possuem nvel superior completo e apenas 23% possuem o nvel mdio de escolarizao. Isso demonstra o potencial humano-intelectual que compe a Coordenao, pois o grau de escolaridade muitas vezes diretamente proporcional a eficincia com que o servio prestado, assim quanto mais capacitado estiver o funcionrio, melhor ser o desenvolvimento deste em suas atividades profissionais. Ocorre, no entanto, que de acordo com a pesquisa, apesar de o grau de escolaridade est situado como superior para a maioria dos funcionrios, muitos deles ingressaram na Instituio como nvel mdio e com passar do tempo foram direcionados, pelas chefias imediatas, para exercer funes de nvel superior, ou seja, exercem funo de nvel superior, mas so remunerados como funcionrios de nvel mdio. Isto pode ser explicado pelo fato de a maioria ainda est estudando no curso superior quando ouve o lanamento do edital de abertura do concurso pblico que preencheria cerca de 1.000 vagas na Secretaria de Educao do Estado. Ainda de acordo com a pesquisa este comportamento apresentado pelos superiores em designar funcionrios de nvel mdio para exercer atividades de nvel superior tem contribudo para a insatisfao da maioria dos subordinados, pois alm de ser ilegal

13

imoral, uma vez que incorre em desvio de funo e causa problemas na gesto pblica, inclusive da ordem de enriquecimento ilcito por parte do poder pblico, na medida em que remunera abaixo do estimado dada atividade de nvel superior.

Grfico 3 Grau de Escolaridade dos Funcionrios da CRF. Fonte: Elaborado pelo Autor, 2012.

No grfico a seguir pode-se visualizar de forma mais detalhada a distribuio dos cargos da CRF, principalmente no que diz respeito a disparidade entre os funcionrios que exercem a funo de nvel superior mas que esto investidos em cargo de nvel mdio. Isto fica evidente comparando o grfico 3 com o grfico 4. No primeiro 77% dos servidores exercem funo de nvel superior enquanto que no segundo apenas 43% dos funcionrios so realmente de nvel superior. Diante disso, fica evidente o desvio de funo da maioria dos servidores desta repartio.

14

Grfico 4 Distribuio dos Cargos. Fonte: Elaborado pelo Autor, 2012.

Outro fato abordado no questionrio est relacionado ao tempo de servio dos servidores na Instituio. O resultado est disposto no grfico 5 abaixo descrito. Pode-se observar que a maioria dos servidores tem at 3 anos de casa, ou seja, o quadro de funcionrios foi renovado a pouco tempo e isso fator importante na medida em que introduz novas maneiras de visualizar as atividades e de exercer a rotina de trabalho.

Grfico 5 Tempo de Servio dos Funcionrios na Instituio. Fonte: Elaborado pelo Autor, 2012.

15

Um tpico abordado no questionrio da pesquisa trata da experincia dos servidores da CRF em outras instituies pblicas de qualquer dos poderes do Estado. O resultado est expresso no grfico 6 a seguir. Observa-se que a menor parte dos entrevistados possui alguma experincia em outras entidades do governo. Isso pode em algum momento ser til para a Secretaria na medida em que os funcionrios j conhecem a metodologia de trabalho do governo, mas tambm pode, em outro momento ser prejudicial na medida em que o funcionrio j adquiriu vcios funcionais da organizao pblica anterior que pode no ser a mesma utilizada na instituio atual. No caso da CRF a maioria dos servidores no possui experincia em instituies pblicas, isto importante para o desenvolvimento da rotina de trabalho como um todo, pois sempre existe troca de experincia entre as partes envolvidas, assim ao mesmo tempo em que o novo funcionrio absorve os conhecimentos passados pela instituio atravs dos servidores antigos, tambm influencia a mudana de rotina dos mesmos, ou seja, as duas partes trocam experincias para o aperfeioamento dos procedimentos administrativos.

Grfico 6 Experincia dos Funcionrios em Outro rgo do Governo. Fonte: Elaborado pelo Autor, 2012.

No que diz respeito a poltica de treinamento dos servidores, a Secretaria possui, segundo respostas dos funcionrios, um pssimo desempenho com 63% das respostas, em segundo lugar com 37% das respostas encontra-se o grupo dos servidores que responderam que a poltica de treinamento possui um conceito bom. Por outro lado, nenhum dos entrevistados

16

considerou excelente o quesito do treinamento, conforme grfico 7. Isso demonstra a insatisfao por parte dos servidores com a poltica de treinamento da Secretaria, que segundo a definio de Goldstein apud Lacerda e Abbad, (2003, p. 78). uma aquisio sistemtica de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultem na melhoria do desempenho no trabalho, obtidos por meio da anlise de tarefas e princpios da tecnologia instrucional. Diante disso percebe-se que a poltica de treinamento de qualquer organizao est cada vez mais intimamente ligada com seu potencial de crescimento, principalmente na sociedade capitalista de hoje, que tem sido intitulada por muitos estudiosos como a sociedade do conhecimento. A esse respeito Squirra (2005, p. 255) enftico ao afirmar que: A sociedade do conhecimento trouxe consigo a velocidade do tempo real, com amplas possibilidades de controle, armazenamento e liberao de acesso a mltiplos conjuntos de informaes. Cada vez mais, essas possibilidades tornaram-se alguns dos vetores mais importantes na definio da produtividade das economias nacionais e a informao configurou-se como o principal ativo das empresas e pases na sua busca por maior competitividade. Do exposto conclui-se que neste novo cenrio em que a informao se apresenta como fator de competitividade para as naes o capital intelectual tem representado seu verdadeiro trunfo, da a importncia de se prover um treinamento de qualidade que atenda as novas demandas da sociedade. Alm disso, o treinamento funciona como fator motivacional aos servidores para que estes exeram de forma eficiente suas funes. No caso estudado o que se observou foi que no existe poltica de treinamento para os servidores, o que existe so eventos isolados em que os cursos so realizados fora do Estado e os gestores encaixam seus protegidos, no existindo espao para todos os servidores, o que leva a crer que existe o interesse de beneficiar alguns em detrimento de outros, principalmente quando identificado que essas pessoas que participam dos cursos no funcionam como fator de multiplicao do conhecimento absorvido, desta forma, o nvel de qualidade do servio prestado tende a ser baixo, pois sem treinamento adequado no tem como exercer eficientemente uma funo. Essa infelizmente uma prova de que os traos da antiga Administrao Patrimonialista ainda persistem na gesto pblica atual no Brasil. Isto tem comprometido o desenvolvimento no s da poltica brasileira, mas sim do desenvolvimento da sociedade como um todo.

17

O ambiente organizacional um ambiente sistmico e altamente mutvel e sempre muito importante que as pessoas que representam o estado brasileiro passem por treinamento constante, pois se o contrrio prevalece, ou seja, ausncia de treinamento tem-se um estado de estagnao, onde os servidores muitas vezes se acomodam em suas rotinas dirias sem incentivo para inovao e criatividade. Com o passar do tempo esses mesmos servidores encontram-se fora do cenrio mercadolgico por no possurem a competncia adequada para exercer a funo pblica de forma eficiente, contribuindo para a ineficincia do servio prestado a comunidade.

Grfico 7 Poltica de Treinamento da Seduc. Fonte: Elaborado pelo Autor, 2012.

No que diz respeito a estrutura fsica da SEDUC 57% dos entrevistados responderam que o estado de conservao pssimo, 43% responderam que a estrutura boa e nenhuma resposta foi catalogada como excelente, conforme grfico 8. importante frisar que quando se fala em estrutura fsica est se falando em todo o aparato fsico que a instituio oferece para o perfeito exerccio das funes do estado, ou seja, esto contidas nessa definio as salas de trabalho, os banheiros, os aparelhos de ar condicionado, equipamentos eltricos e de informtica, alm do material de expediente. Todos precisam estar em condies de uso na hora certa e no local adequado. Durante a pesquisa constatou-se que existe grande preocupao por parte dos servidores em relao ao material de expediente, pois segundo informao dos entrevistados o material de expediente que disponibilizado no atende a demanda da instituio. Entre as maiores dificuldades estavam: falta de papel para impresso e falta de tonner para a impressora,

18

essa uma realidade observada em todas as gerncias que constitui a CRF. Esse um fato preocupante na medida em que a administrao pblica do norte ainda possui fortes traos burocrticos, por conta disso necessita que grande parte da informao seja documentada em material impresso. Assim, a ausncia desse material de expediente interfere diretamente na prestao do servio. Alm disso, tem ocasionado diversos atritos entre os funcionrios devido a necessidade de cada um por esses materiais devido ao fato da demanda ser superior a oferta.

Grfico 8 Avaliao da Estrutura Fsica da CRF. Fonte: Elaborado pelo Autor, 2012.

Outra questo contida no questionrio aplicado no lcus de pesquisa diz respeito a qual opo seria mais indicada, segundo opinio dos entrevistados, para melhorar o nvel de satisfao destes para o trabalho e conseqentemente aumentar o nvel de qualidade na prestao dos servios a comunidade. O resultado est disposto no grfico 9 abaixo apresentado.

19

Grfico 9 Nvel de Prestao do Servio. Fonte: Elaborado pelo Autor, 2012.

Percebe-se que a maioria dos servidores v na questo financeira sua maior motivao, isto se deve ao fato de a SEDUC ser uma das secretarias com salrio mais defasado se comparada a outras secretarias do Estado, segundo informaes dos prprios entrevistados. importante lembrar, no entanto, que essa defasagem ainda mais acentuada para os servidores que trabalham no setor administrativo da instituio que no tm como aumentar sua renda financeira, uma vez que possui carga horria de trabalho pr-definida pela instituio, ao contrrio dos professores que podem acumular cargos desde que haja compatibilidade de horrio. Em segundo lugar e no menos importante vem a questo do crescimento profissional como forma de incentivar as pessoas para o efetivo exerccio da funo pblica. Este um quesito muito importante na gesto pblica gerencial, pois serve como catalisador no processo de aprendizagem organizacional, na medida em que promove pessoas com habilidades tcnicas que j conheam a rotina de trabalho de seu ambiente. Essa pode e deve ser a soluo para acabar com os famosos cargos comissionados, que muitas vezes servem apenas para rechear a administrao pblica com pessoas sem capacidade alguma, mas que possuem a pessoa certa que lhes conceda o cargo em troca de favores eleitorais. Outra questo abordada no questionrio est relacionada a classificao do atendimento ao pblico efetuado pelos servidores da CRF. Nesta questo foi abordada quatro temas, so eles: Apresentao dos Profissionais, Conhecimento destes Sobre a Rotina de Trabalho, Rigor e Clareza Sobre as Informaes passadas aos clientes da SEDUC e Lead Time das Respostas demandadas pela pblico externo da Secretaria.

20

De um modo geral a maioria dos entrevistados se mostrou satisfeita com os quatro tpicos abordados no grfico 5. O destaque fica por conta do quesito Conhecimento Sobre a Rotina onde 22 servidores opinaram como sendo bom o Kow-How dos servidores da CRF para a resoluo dos problemas do dia a dia. Por outro lado, nota-se certo descompasso quando o quesito o Lead Time que segundo Lambert et al. (1998, p. 347) em Supply Chain Management (SCM) o tempo de entrada do material at a sua sada do inventrio. Com o passar do tempo esse termo passou a ser utilizado genericamente para designar o tempo de resposta em determinadas situaes. Para este trabalho este termo utilizado como sendo o tempo que leva um funcionrio para resolver uma demanda do pblico externo. Dito isto, cabe mencionar que neste tpico a maioria dos entrevistados confirma que o tempo de resposta as solicitaes do pblico externo muito grande e problemtico.

Grfico 10 Classificao do Atendimento ao Pblico. Fonte: Elaborado pelo Autor, 2012.

Este tpico possui muita importncia para este trabalho, pois um dos indicadores de que as funes de atendimento ao pblico da CRF no esto funcionando adequadamente, o que deixa transparecer a ineficincia no pronto atendimento das demandas da sociedade local, principalmente por que estas demandas esto, na maioria das vezes, relacionadas a questes financeiras dos servidores de um modo geral. Por outro lado, a funo de atendimento das organizaes funcionam como porto de entrada para os cidados, ou seja, a imagem que o pblico externo da organio possui sobre ela est intimamente ligada a esse atendimento prestado pelos funcionrios. Neste sentido, importante que as pessoas que atuam nessas reas possuam qualificao adequada e

21

conhecimento da rea onde atua, alm disso, precisa passar informaes fidedignas e em tempo hbil.

22

5 CONCLUSO O processo de desenvolvimento e aperfeioamento da gesto pblica para os moldes adotados pelas sociedades modernas perpassa pela interao constante entre pblico e privado de modo que as boas prticas adotadas pelo segundo seja implantado de forma eficiente no primeiro, para que haja maior transparncia e qualificao na forma como os recursos arrecadados pelo Estado so empregados pelos gestores eleitos para as funes pblicas. Nesse processo, o capital intelectual da organizao pblica exerce funo determinante na medida em que favorece o processo de qualidade entre a relao poder pblico/ sociedade.

23

No que diz respeito ao cenrio funcional em que se encontram os funcionrios da CRF identificou-se que muitos so os problemas estruturais que, de certa forma impactam no desenvolvimento das atividades rotineiras deste setor organizacional e contribuem para a insatisfao dos colaboradores como um todo. Alm disso, percebe-se que fatores simples que poderiam ser resolvidos pela gesto da instituio sem comprometer de forma mais agressiva os recursos financeiros do rgo no so solucionados, como a falta de treinamento constante sobre a rotina de trabalho, a oferta de material de expediente de acordo com as necessidades das gerncias e acompanhamento sobre o desempenho dos servidores por parte dos gestores de cada setor. Todos esses pequenos detalhes administrativos por no serem observados adequadamente pelas pessoas competentes podem funcionar como fator limitador de desempenho dos colaboradores. Desta forma, portanto, acredita-se que as dificuldades estruturais e funcionais enfrentadas pelos servidores desta Coordenao so grandes, mas que apesar dos desafios propostos pela organizao, muito pode ser feito para tentar melhorar o nvel de qualidade do servio prestado a comunidade atravs de polticas relacionadas valorizao do servidor, seja pela possibilidade de ascenso profissional, seja pelo apoio s iniciativas de crescimento intelectual, o fato que em uma sociedade do conhecimento em que se vive atualmente no h mais espao para a gesto organizacional exercida de forma amadora e sem preceitos ticos para com seus colaboradores. O gestor pblico de hoje tem que ser um especialista generalista que esteja atento as necessidades de mudana proposta pelo ambiente sistmico em que se encontra a administrao pblica e que cada vez mais tem sido cobrada, no sentido de exercer seu papel social na sociedade capitalista atual.

REFERNCIA

24

BERGUE, Sandro Trescastro. Cultura e Mudana Organizacional/ Sandro Trescastro Bergue. Florianpolis: Departamento de Cincias da Administrao/ UFSC; [Braslia]: CAPES: UAB, 2010. 106p.: il. BRASIL. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Gesto. Gesto Publica para um Brasil de Todos: Um Plano de Gesto para o Governo Lula/ Secretaria de Gesto. Braslia: MP, SEGES, 2003. Disponvel em: http://www.planejamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/seges/081003_SEGES_Arq_gesta o.pdf Acesso em: 02/02/2012. BRASIL. Presidncia da Repblica. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Braslia, 1995. COELHO, Ricardo Corra. O Pblico e o Privado na Gesto Pblica/ Ricardo Corra Coelho. Florianpolis: Departamento de Cincias da Administrao/ UFSC; [Braslia]: CAPES: UAB, 2009. 78p.: il. FERREIRA, Michelle K. de Brunis. As Novas Configuraes da Gesto Pblica: Comunicao, Conhecimento e Pessoas. Disponvel em: http://www.faac.unesp.br/publicacoes/anais-comunicacao/textos/34.pdf Acessado em 07/02/12. LACERDA, rika R. Magalhes; ABBAD, Gardnia. Impacto do Treinamento no Trabalho: Investigando Variveis Motivacionais e Organizacionais como suas Preditoras. RAC, v. 7, n. 4, out./dez. 2003: 77-96. Disponvel em: http://www.scielo.br/pdf/rac/v7n4/v7n4a05.pdf Acessado em 20/02/12. LAMBERT, Douglas M.; STOCK, James R.; ELLRAM, Lisa M. - Fundamentals of logistics management. Nova Iorque: McGraw-Hill, 1998. PAULA, Geane Aparecida de; VILLAVICENCIO, Jos Roberto R.; FERREIRA, Ilson da Silva; O Ser Humano como Ente de Competitividade nas Empresas. Disponvel em: http://www.aedb.br/seget/artigos07/1370_Artigo%20SEGeT%20-%20O%20Ser%20Humano %20como%20Ente%20de%20Competitividade%20nas%20Empresas.pdf Acessado em 31/01/12. PONCHIROLLI, Osmar. O Capital Humano como Elemento Estratgico na Economia da Sociedade do Conhecimento Sob a Perspectiva da Teoria do Agir Comunicativo. Disponvel em: http://www.fae.edu/publicador/conteudo/foto/29102003o_capital_humano_como.pdf Acessado em 20/01/12. RUA, Maria das Graas. Polticas Pblicas/ Maria das Graas Rua. Florianpolis: Departamento de Cincias da Administrao/ UFSC; [Braslia]: CAPES: UAB, 2009. 130p.: il. SANO, Hironobu. Nova Gesto Pblica e Accountability: o caso das organizaes sociais paulistas. So Paulo: FGV/EAESP, 2003, 149 p. (Dissertao de Mestrado apresentada ao Curso de Ps-graduao na FGV/EAESP, rea de Concentrao: Governo e Sociedade Civil no Contexto Local). Disponvel em: http://www.bresserpereira.org.br/documents/mare/os/03.10.15-DISSERTACAO-HIRO.pdf Acessado em 18/01/2012.

25

SANTOS, Alba C. M. dos. Administrao Pblica Gerencial. Disponvel em: http://www.scp.rs.gov.br/upload/AdministracaoPublicaGerencial.pdf Acessado em 09/02/12. SQUIRRA, S. Sociedade do Conhecimento. In MARQUES DE MELO, J. M.; SATHLER, L. Direitos Comunicao na Sociedade da Informao. So Bernardo do Campo, SP: Umesp, 2005. Disponvel em: http://www.lucianosathler.pro.br/site/images/conteudo/livros/direito_a_comunicacao/254265_sociedade_conhecimento_squirra.pdf Acesso em: 04/03/12.

APNDICE A QUESTIONRIO 1 DE AVALIAO.

26

QUESTIONRIO 1 DE AVALIAO Curso em Nvel de Especializao em Gesto Pblica - UFPA 1 Idade At 30 Anos Sexo - M De 31 a 40 Anos F Acima de 41 Anos

2 Escolaridade Fundamental Mdio Superior 3 Cargo Aux. Administrativo Ass. Administrativo Tc. Gesto Pblica 4 H quanto tempo voc trabalha na SEDUC? At 3 Anos De 3 a 6 Anos Acima de 6 Anos 5 Voc j trabalhou em outro rgo do governo? Sim No 6 Voc j passou por algum treinamento relacionado a sua rotina de trabalho na SEDUC? Sim No 7 Caso a resposta ao tem anterior tenho sido SIM, h quanto tempo? At 2 Anos De 2 a 5 Anos Acima de 5 Anos 8 Como voc classificaria a poltica de treinamento dos servidores da Seduc? Pssimo Bom Excelente 9 Na sua opinio, a Seduc proporciona uma estrutura adequada de trabalho? Sim No 1 0 Como voc classificaria a estrutura fsica da Instituio? Pssimo Bom Excelente 1 1 De que forma voc avalia o desempenho de seu chefe direto para a resoluo de problemas do seu dia a dia? Pssimo Bom Excelente 12 Em se tratando do processo de Comunicao Interna, como voc avalia o desempenho da Secretaria? Pssimo Bom Excelente 1 3 Na sua opinio, qual dos itens abaixo seria o mais indicado para melhorar o nvel de prestao de servio por parte dos servidores da Seduc? Melhorar a questo financeira dos servidores Oportunizar o crescimento profissional no quadro funcional da Seduc Gerenciar melhor a diviso de trabalho entre os servidores 1 4 Seu chefe incentiva a criatividade na resoluo de problemas do dia a dia? Sim No 1 5 Quando lhe passada alguma atividade, existe prazo pr-determinado para entrega? Sim No 1 6 No seu entender, seu chefe possui a competncia adequada para exercer o cargo? Sim No

27

1 7 Como voc classifica o atendimento ao pblico da Seduc em termos de: Pssimo Bom Apresentao dos profissionais Conhecimentos sobre os procedimentos Rigor e clareza das informaes prestadas Tempo de resposta nas solicitaes

Excelente

28