LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO. PRLOGO.

La elaboracin del plan estratgico y su implantacin a travs del cuadro de mando integ ral viene a cubrir una de las reas menos desarrolladas en la disciplina del manag ement: el control de la estrategia. Desde que los conceptos de Planificacin Estra tgica y Direccin Estratgica fueran desarrollados, ha sido precisamente esa parte de l proceso de direccin la ms descuidada en la investigacin positiva y normativa, lo que hace que libros como este sean de agradecer. El libro se construye sobre una de las tesis ms controvertidas de la ciencia del management la existencia de una relacin positiva entre el grado de formalizacin de la formulacin e implantacin de la estrategia, y los resultados empresariales; tes is que se relaciona con uno de los debates ms enquistados: el de la visin de la es trategia como un diseo racional frente a un proceso emergente. A pesar de que mi condicin de investigador me obliga a ser prudente, confieso que , pensando en la mayora de las empresas, la tesis citada tiene una base objetiva contrastada que comparto. No es momento ni sitio para hablar de las cuestiones c ientficas que rodean la cuestin, ni mucho menos de los moderadores de la relacin pl anificacin-resultados (tamao, estrategia, sector...), por lo que no me detendr en e llos. Sin embargo, s me gustara subrayar una idea, la dosis es importante. Esto es , la dosis en la que la formalizacin de los procesos de formulacin, implementacin y control est presente en cada empresa es relevante para explicar su relacin con lo s resultados. Los autores han cuidado la pedagoga de la obra. Est escrita de forma sencilla, cla ra y didctica, sin menoscabo del rigor. Tambin es de apreciar el esfuerzo realizad o por unir conceptos que habitualmente se hallan dispersos en los libros al uso y la visin prctica de todos sus captulos, bien adornado con ejemplos y casos prctico s. Destaca el equilibrio en el tratamiento de todos los temas, aunque es la parte d edicada al estudio del Cuadro de Mando la que consigue mayor tensin en la lectura , acertando los autores con su estrategia expositiva. Es aqu donde, en mi opinin, el libro hace su contribucin ms importante, integrando las ideas de otros investig adores y prcticos de la empresa con una reinterpretacin hecha desde la experiencia y el conocimiento pragmtico de la materia. En suma, creo que por su rigor y utilidad es un libro que merece la atencin de em presarios y profesionales de la empresa, y espero que contribuya a concienciarlo s de que es importante y necesario incorporar nuevos y mejores procesos de imple mentacin y control. Este fin, por s mismo, merece el esfuerzo hecho por los autore s y el tiempo que el lector pueda dedicar a la lectura de este trabajo. Captulo 1: Introduccin al Plan Estratgico. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. Qu es estrategia?. Caractersticas de las decisiones estratgicas. Qu es un plan estratgico?. Por qu realizar un plan estratgico?. Peligros de la planificacin estratgica. Quin debe realizar un plan estratgico?. Fases de elaboracin de un plan estratgico. Horizonte de planificacin. Caractersticas de una estrategia con xito.

Objetivos del Capitulo. 1. Tiene nuestra organizacin una estrategia explcita definida? Ha sido implemen

tada en toda nuestra estructura organizativa?. 2. Qu caractersticas deben reunir las decisiones estratgicas de nuestra organiz acin?. 3. Qu es un plan estratgico?. 4. Qu beneficios aporta a mi organizacin la elaboracin de un plan estratgico?. 5. Qu precauciones debo tomar a la hora de planificar la estrategia de mi org anizacin?. 6. Quin debe Implicarse en la elaboracin del plan estratgico?. 7. Qu fases debe contener un plan estratgico?. 8. En qu horizonte temporal debo ubicar la planificacin estratgica de mi organi zacin?. 9. Qu caractersticas debe cumplir mi estrategia para garantizar su xito?. 1.1. Qu es Estrategia?. Dispone usted de una estrategia? Por supuesto que s. Es muy poco probable que un d irectivo confiese lo contrario. El hecho de no tener una estrategia se asocia rpi damente a ideas como indeciso, irregular o poco profesional. La formulacin de la estrategia probablemente sea el tema ms discutido y debatido d el mundo empresarial. Diferentes generaciones de lderes empresariales han conside rado el desarrollo de una buena estrategia como el factor diferenciador del xito. Directivos, acadmicos y consultores, todos buscando la panacea de una estrategia ganadora, han contribuido a la cuestin y al debate. El trabajo por ellos realiza do no ha sido improductivo, y de hecho ha dado lugar al desarrollo de varias esc uelas de pensamiento estratgico, tal y como describen Henry Mintzberg, Bruce Ahls trand y Joseph Lampel (1998), manifestando sus opiniones y concepciones muy dist intas de la estrategia y ni siquiera se ponen de acuerdo sobre su definicin. Incluso el papel de la estrategia se ha puesto en duda recientemente por quienes sugieren que nuestro entorno empresarial, tan dinmico y en rpida evolucin, vuelve ineficaz una estrategia a largo plazo y casi instantneamente obsoleta. Sin embargo, hay quien sugiere lo contrario. Por ejemplo, Porter (1987), tal vez el pensador acadmico ms conocido del mundo en el tema de estrategia, afirma que l a estrategia nunca ha sido tan importante. Pero en realidad, qu significa tener una estrategia? Pocos conceptos se utilizan t anto en el management, y si les preguntamos a muchos directivos nos responden ha blando de visin e ideales muy parecidos entre ellos: Deseamos convertirnos en la primera empresa de nuestro mercado. Lo que ms nos impo rta es una elevada satisfaccin de nuestros clientes. Ofrecemos a nuestros cliente s productos y servicios con una relacin precio y o calidad excelente. La calidad es para nosotros algo ms que una palabra hueca. Este tipo de explicacin es importante, pero demasiado global. La posibilidad de l levarlo a la prctica pasa en primer lugar por el establecimiento concluyente de l os objetivos estratgicos de la empresa, pero no debemos quedarnos ah. Es ms, lo que debe conseguirse por medio de una estrategia es una aclaracin sobre cmo van a alcanzarse esos objetivos: Qu productos vamos a ofrecer?. En qu mercados?. A qu tipo de clientes?. Se ajustan las capacidades de nuestros trabajadores a la gama de servicios a ofre cer?. Adems, las preguntas anteriores solo se pueden responder teniendo en cuenta la si

tuacin de la competencia. Si una empresa compite con otra por los escasos recurso s de los compradores, esta deber presentar ventajas especficas frente a sus compet idores para convencer al comprador de que compre sus productos o servicios. Ser diferente es lo que garantiza nciacin es lo que muchos autores Para que una empresa pueda tener cas y que nadie ms ofrezco en un la existencia de la empresa. Crear esta difere ven como el ncleo verdadero de la estrategia: xito, debe definir para los clientes utilidades ni determinado mercado.

En la economa actual existen incontables posibilidades de ser diferente: Lo que diferencia a los competidores puede ser el precio, la forma de venta, la p osibilidad de suministro ( ...) o la cercana geogrfica ( ...). Puesto que la empre sas pueden combinar estos factores de forma mltiple, existen numerosas posibilida des para cada una de ellas de mejorar su propia ventaja ampliando aquello que la haga destacar especialmente frente a sus competidores. Las organizaciones empresariales no pueden aprovechar simultneamente todas las po sibilidades existentes de la diferenciacin. Existe el peligro de perder el propio perfil al intentar ofrecer cuantas ms caractersticas de diferenciacin posibles. Cu ando alguien intenta serlo todo para todos, termina siendo nada para nadie. La necesidad de disponer de una seleccin con un enfoque claro de elementos de dif erenciacin, conduce a la necesidad de tener una estrategia. Porter describe una estrategia como la creacin de una posicin de mercado nica y con contenido que incluya una serie de actividades empresariales diferenciadoras. Pero todava hay ms, Porter lanza un segundo mensaje de advertencia: la estrategia n o es eficacia operativa. La eficacia empresarial consiste en: realizar actividades comparables mejor que l a competencia. Es necesario mejorar constantemente la eficacia empresarial para poder trabajar con una rentabilidad superior a la media. Y sin embargo, esto por s solo tampoco es suficiente. Solo unas pocas empresas han conseguido imponerse con xito a sus c ompetidores por un tiempo prolongado, y tan solo gracias a su eficiencia empresa rial. Probablemente esto se deba a que los mejores procedimientos de actuacin se difunden rpidamente. Los competidores son capaces de copiar rpidamente mtodos de ge stin, tcnicas nuevas o formas sobresalientes para el cumplimiento de las necesidad es de los clientes; as: La eficacia empresarial se ha incrementado a lo largo del l timo decenio de una forma impresionante y, sin embargo, son muchas las empresas que sufren la disminuci6n del rendimiento. A modo de conclusin podemos afirmar que estrategia es seleccionar el conjunto de a ctividades en las que una empresa destacar para establecer una diferencia sosteni ble en el mercado. La diferenciacin surge de las actividades que se elijan y de cmo se lleven a cabo. Sin embargo, existe un problema aadido respecto a las estrategias fallidas: en la mayora de los casos (en torno al 70%) el verdadero problema no es la mala estrat egia... sino la mala ejecucin. Este hecho pone de manifiesto la importancia no so lo de los procesos de definicin de la estrategia sino tambin, y esto es casi ms imp ortante, la forma de llevar dicha estrategia a la prctica, convirtiendo la estrat egia en casi un trabajo diario para todo el conjunto de personas de una organiza cin. A estos dos aspectos clave en la direccin estratgica de las empresas, el proceso d e definicin de la estrategia -plan estratgico- y la implementacin de dicha estrateg ia, va dirigido el contenido del presente libro.

Finalmente, y si lo anterior no le ha resultado suficiente, le presentamos a con tinuacin una serie de definiciones de estrategia obtenida de diversos expertos en estrategia.

DEFINICIONES DE ESTRATEGIA: a. La definicin de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la ad opcin de acciones y la asignacin de los recursos necesarios para la consecucin de e stos objetivos-...Chandler (1962). b. Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos , polticas y sucesin de acciones de una organizacin en un todo coherente. Una estra tegia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organizacin de una forma singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas rela tivas, en la anticipacin a los cambios del entorno y; en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes....Quinn, J.B. (1980). c. La estrategia es el modelo de objetivos, propsitos o metas y de las princ ipales polticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen e n qu negocio est o va a estar la compaa y la clase de compaa que es que va a ser. And ews, K (1971). d. La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva... l nic o propsito de la planificacin estratgica es permitir que la empresa obtenga, tan ef icientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, as, un intento de alterar las fortalezas relativa s de la compaa para distanciarse de sus competidores de la manera ms eficiente. Ohm ae, K. (1982). e. Estrategia es una bsqueda deliberada de un plan de accin que cree y desarr olle una ventaja competitiva de la empresa. Para cualquier empresa, la bsqueda es un proceso iterativo que comienza con el reconocimiento de dnde est y qu tiene aho ra. Sus competidores ms peligrosos son los que ms se le parecen. Las diferencias e ntre la empresa y sus competidores son el fundamento de su ventaja. Si tenis empr esas y son viables, ya tenis alguna clase de ventaja, no importa cun pequea o sutil ... El objetivo es agrandar el alcance de su ventaja, lo que solo puede consegui rse a costa de otro., Henderson. B.O. (1989). 1.2. Caractersticas de las Decisiones Estratgicas. Una vez demostrado que la planificacin formalizada es muy til para la empresa porq ue permite obtener ventajas competitivas sostenibles en el tiempo que conduzcan a la organizacin hacia el xito empresarial esperado, podemos retomar las siguiente s caractersticas de la planificacin estratgica: a. Puede proporcionar medios estructurados de anlisis y reflexin sobre proble mas estratgicos complejos, obligando a los directivos a preguntar y cuestionar lo que consideran dado. b. Puede utilizarse como medio para implicar al personal en el desarrollo e stratgico, ayudando as a crear un sentimiento de propiedad de la estrategia. c. La planificacin estratgica puede tambin ayudar a comunicar la estrategia in tentada. d. Puede utilizarse como un medio de control para revisar peridicamente los resultados y progresos, comparndolos con los objetivos acordados o con la direccin estratgica previamente acordada. e. Puede ser til como medio de coordinacin; por ejemplo, reuniendo diversas e strategias de las UEN (Unidades Estratgicas de Negocio) en una nica estrategia glo bal, o garantizando que los recursos de la organizacin se coordinan para aplicar la estrategia. f. Puede fomentar una visin a largo plazo de la estrategia mejor que la que se tendra de no existir la planificacin. 1.3. Qu es un Plan Estratgico?. En la sociedad del siglo XXI impera la planificacin; prcticamente la totalidad de

los aspectos de nuestras vidas estn planificados. Planificamos nuestro futuro cua ndo somos jvenes, planificamos nuestra carrera profesional, planificamos la educa cin de nuestros hijos antes de que nazcan, etc. En la vida personal como en el mu ndo de los negocios cualquier ausencia de planificacin puede conducirnos irremedi ablemente al caos y al fracaso. Si no estamos dispuestos a abandonar a la suerte del azar los aspectos fundament ales de nuestra vida, tampoco deberamos hacerlo con nuestros negocios, ya que al fin y al cabo son determinantes en nuestro porvenir como personas. En ocasiones conocemos negocios de alta rentabilidad y resultados ptimos que en u n momento del tiempo se estancan, entran en recesin e incluso en quiebra: Es cosa del azar, la mala suerte?. Se ha producido un cambio repentino en la demanda, en el mercado?. Podramos haber previsto ese futuro a tiempo de cambiar las cosas?. No solo podramos sino que adems deberamos haberlo hecho. La evolucin del mundo empre sarial hacia una competencia cada vez ms agresiva nos obliga a no conformarnos co n mantenernos en el tiempo, nos obliga a estar permanentemente alerta y con el d eseo de progresar, crecer y ser ms rentables, eficaces y competitivos; de otro mo do estamos destinados al fracaso. El mundo es un teatro de cambios y ser constante en la naturaleza seria una inco nstancia. La decisin de elaborar un plan estratgico es solo uno de los aspectos que demuestr a que nuestra organizacin posee ese deseo de planificar, de crecer, de marcar las pautas de la evolucin de la organizacin. El plan estratgico es un excelente ejercicio para trazar las lneas que marcarn el f uturo de nuestra empresa. Debemos ser capaces de disear el porvenir de la empresa y, lo que es ms importante, transmitir estas pautas, contrastarlas y convencer a l resto de los agentes que interactan con la organizacin de cul es el camino hacia el xito. La idea que no trata de convertirse en palabras es una mala idea, la palabra que no trata de convertirse en accin, es a su vez una mala palabra. Por qu consideramos el plan estratgico como un smbolo de planificacin, de organizacin y de encauzamiento de cualquier negocio hacia la consecucin de sus objetivos?. Un plan estratgico es el documento que sintetiza a nivel econmico financiero, estr atgico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa. Por qu hablamos de tres niveles?. Porque el plan estratgico debe revisar todas las reas de la empresa incluidas en e stos tres niveles. Debe, adems, someterlas a examen y determinar la estrategia a seguir en lo que concierne a las variables que como empresa podemos controlar, a s como predecir la evolucin de las variables externas que afectan inevitablemente a la evolucin de la empresa. Si usted es empresario y est leyendo este libro, en principio es porque existen a spectos de su organizacin que le preocupan y o inquietan. Un plan estratgico es si empre til para definir: a. Cul es el momento presente que vive la empresa y cmo se ha llegado hasta a qu. b. Cul es el objetivo que nos hemos marcado como empresa, a dnde queremos lle gar. Manifestar dichas preocupaciones no es suficiente, en los negocios como en la vi

da se trata de ser proactivo y no reactivo; cuanto ms conscientes seamos de nuest ra situacin y adoptemos las medidas necesarias para convertir esta situacin en la situacin ms parecida a nuestro objetivo, mayor ser nuestra probabilidad de xito. En el contexto de un mercado global en el que competimos hoy, no podemos content arnos con estar presentes, con navegar a la deriva esperando que los hechos se s ucedan, se trata ante todo de fijarse un rumbo y poner los medios para seguir la direccin que nos hemos marcado, como bien dice Covey: Para un velero sin rumbo cualquier viento es favorable. Evidentemente, aquel que no se fija objetivos no corre el riesgo de no cumplirlo s, pero tampoco alcanza el xito. El plan estratgico es, por lo tanto, un documento cuya elaboracin nos obligar a pla ntearnos dudas acerca de nuestra organizacin, de nuestra forma de hacer las cosas y a marcarnos una estrategia en funcin de nuestro posicionamiento actual y del d eseado. Este ejercicio de reflexin ser determinante en el porvenir de la empresa y en la i magen de la misma en el exterior, porque la intencin de mejorar, de marcarse obje tivos, de fijarse una meta, no solo nos beneficia a nosotros mismos como organiz acin sino que adems contribuye a dar una imagen seria y organizada de la empresa e n el exterior. El plan estratgico es adems la tarjeta de presentacin de la idea del emprendedor fr ente a todos los grupos con los que la empresa pretende entablar relaciones: acc ionistas, entidades financieras, trabajadores, clientes, proveedores, etc. Por e llo, el emprendedor debe recoger en el plan estratgico toda la informacin relativa a la puesta en marcha del negocio. A modo de conclusin, podramos terminar este apartado con la siguiente definicin de plan estratgico: Entendemos por plan estratgico el conjunto de anlisis, decisiones y acciones que u na organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibl es a lo largo del tiempo. 1.4. Por Qu Realizar un Plan Estratgico?. El objetivo del plan estratgico puede variar en funcin de diversos aspectos: del t ipo de empresa, de la situacin econmico-financiera de la misma, de la madurez del negocio, etc. En cualquier caso, lo que no varan son los beneficios de realizar u n plan estratgico, ya que, sea cual sea la estructura, el tipo de negocio, el tam ao o el posicionamiento en el mercado de la organizacin empresarial, nos permite a nalizar la viabilidad tcnica, econmica y financiera del proyecto empresarial. El plan estratgico, realizado de una forma sistemtica, proporciona ventajas notabl es para cualquier organizacin empresarial: a. Obliga a la direccin de la empresa a pensar, de forma sistemtica, en el fu turo. b. Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar. c. Aumenta la predisposicin y preparacin de la empresa para el cambio. d. Mejora la coordinacin de actividades. e. Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados (anticip acin). f. Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa. g. Mejora la comunicacin. h. Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades. i. El plan proporciona un marco general til para la revisin continuada de las actividades.

j. Un enfoque sistemtico de la formacin de estrategias conduce a niveles ms al tos de rentabilidad sobre la inversin (creacin de valor). 1.5. Peligros de la Planificacin Estratgica. La planificacin estratgica no es en s misma una garanta de xito, es el primer paso en la seleccin y definicin de un rumbo cuyo objetivo final es la permanencia y el xit o de la empresa en el mercado. El desarrollo de una estrategia debe entenderse como una combinacin de procesos, a lo largo de los cuales los agentes involucrados pueden incurrir en una serie d e errores. Entre los peligros que conlleva la formalizacin de la planificacin estratgica: a. El xito o el fracaso de la aplicacin de la estrategia est fuertemente unido a la capacidad de los responsables de la misma. En la definicin de la estrategia de una organizacin es necesario tener en cuenta las dimensiones culturales y polt icas de la misma. Un proceso de planificacin no debe poderse extrapolar de una or ganizacin a otra incluso cuando tiene comportamientos similares y operan en el mi smo sector. b. La estrategia de Coca-Cola nunca podra aplicarse a Pepsi a pesar de que o peren en el mismo mercado y compartan prcticamente el 50% del mismo. c. La definicin de la estrategia, en la mayora de casos, es responsabilidad d el departamento de planificacin o de un equipo de altos directivos, por lo tanto no tiene por qu ser compartida por el resto de la organizacin. Cuando solo una parte de la organizacin tiene acceso a la informacin relativa a la s decisiones estratgicas existe el peligro de que el resto de la organizacin no se sienta participe del proyecto o no comparta las decisiones tomadas acerca del f uturo de la compaa. a. Los directivos responsables de la aplicacin de las estrategias pueden est ar saturados con la operativa diaria de la organizacin y deciden ceder el control y la responsabilidad de las funciones estratgicas a especialistas. Sin embargo, los especialistas no tienen poder en la organizacin para hacer que las cosas se h agan. El resultado puede ser que la planificacin estratgica se convierta en un obj etivo idlico ajeno a la realidad operativa de la empresa. b. En las grandes compaas, el proceso de planificacin estratgica puede resultar complicado, de forma que los agentes o grupos de la empresa contribuyen solo pa rcialmente, no entendiendo la globalidad. Esto es particularmente relevante en l as empresas de gran tamao. c. Si la compaa tiene miras restringidas, existe el peligro de acabar confund iendo contenido y continente. La estrategia de la empresa no es lo mismo que el plan estratgico, la estrategia es la direccin a largo plazo que sigue la organizac in y no un documento escrito depositado en el despacho de los directivos. d. El exceso de detalle en el proceso de planificacin estratgica puede deriva r en anlisis exhaustivos que aun siendo slidos por s mismos, pueden no tener en cue nta los principales aspectos estratgicos de la organizacin. En ocasiones en las em presas existe un exceso de papeleo administrativo que genera sobrecarga de traba jo del que no se obtiene beneficio alguno. e. La planificacin puede terminar obsesionndose con la bsqueda de determinante s de los ltimos resultados (indicadores econmicos, datos del sector, evolucin del v ariables del entorno, etc.) o de la estrategia correcta. Resulta improbable que la estrategia correcta surja de forma natural del proceso de planificacin. Puede ser ms importante definir una direccin estratgica ms general, en la que exista ciert o grado de flexibilidad. Teniendo en cuenta los limites que presenta el proceso de planificacin estratgica e intentando evitar los errores ms comunes, la organizacin debe desarrollar el pro ceso estratgico ms adecuado, realista y efectivo que conduzca al xito.

1.6. Quin debe realizar un Plan Estratgico?. La idea del plan estratgico debe surgir de la direccin de la organizacin, del dueo, de la directiva, del gerente, en funcin de la estructura de la sociedad. Es decir , de la persona o personas cuya misin es dirigir la empresa hacia el xito. En ocasiones la ayuda de un experto es imprescindible para elaborar un plan estr atgico que sea til, creble y tcnicamente coherente. El paralelismo con la salud de las personas es muy til, cuando simplemente nos en contramos resfriados, o con un dolor leve, solemos automedicarnos acudiendo simp lemente a la farmacia ms cercana, sin embargo cuando el mal que sufrimos es de ma yor gravedad y nuestros conocimientos nos impiden sacar conclusiones objetivas a cerca del origen del mismo, acudimos a un especialista. No se nos ocurrira en est e caso automedicarnos, porque el diagnstico supera nuestra capacidad de conocimie nto. Si no somos capaces de dejar en manos de un inexperto nuestra salud y no nos aven turamos a sacar conclusiones acerca de un campo que desconocemos, por qu deberamos hacerlo con la salud de nuestro negocio?. La falta de formacin del empresario y su afn de logro puede provocar una especie d e optimismo excesivo que le hace creer que todo es posible. Esa visin empresarial , la capacidad de generar ideas nuevas beneficiosas para el negocio es fundament al pero debe ir siempre acompaada en la planificacin de un anlisis coherente de la posibilidad de xito del negocio, un anlisis hecho con la cabeza y no tanto con el c orazn. La experiencia avala que la decisin de acudir a profesionales externos para trata r asuntos que pueden diferir de las capacidades diarias de una organizacin o cuya dedicacin supone un costo de oportunidad excesivamente elevado, es una decisin qu e garantiza el xito del proyecto. La clave de xito del coordinacin entre la el que estas premisas do y el proyecto ser proyecto es la correcta planificacin del mismo y la perfecta organizacin y los profesionales externos. Solo en el caso en se cumplan el grado de satisfaccin de ambas partes ser eleva considerado como un xito.

El trabajo en equipo es siempre una garanta de xito: cuando se equilibra lo que se desea hacer con la capacidad para hacerlo es cuando ms probabilidades de xito alc anza el proyecto. Toda la organizacin debe involucrarse en la ejecucin del plan es tratgico. Nadie conoce la organizacin de la empresa mejor que su creador, su gerente y el e quipo que trabaja diariamente en ella. Por ello, en la ejecucin de un plan estratg ico coherente y realista debe participar toda la organizacin, o en su caso, aquel las personas que desempean actividades que suponen toma de decisiones determinant es en la evolucin de la sociedad. 1.7. Fases de Elaboracin de un Plan Estratgico. En la elaboracin de un plan estratgico podemos distinguir tres etapas fundamentale s: 1. Anlisis Estratgico. 2. Formulacin Estratgica. 3. Implementacin de la Estratgia. El esquema detallado de las tres fases del plan estratgico es el siguiente: 1. El anlisis estratgico puede ser considerado como el punto inicial del proc eso. Consiste en el trabajo previo que debe ser realizado con el fin de formular

e implantar eficazmente las estrategias. Para ello es necesario realizar un com pleto anlisis externo e interno que constara de los siguientes procesos: Analizar los propsitos y los objetivos organizativos. La visin, misin y objetivos stratgicos de una empresa forman una jerarqua de metas que se alinean desde amplia s declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta e specficos y mensurables objetivos estratgicos. Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno, as como analizar a los competidores. Dicha informacin es crtica para determinar las oportunidades y amenazas en el entorno. Proporcionamos dos niveles de entorno: El entorno general, que consta de varios elementos que denominaremos los segment os polticos, econmicos tecnolgicos y sociales, segmentos en los que se producen ten dencias y eventos clave, con un impacto potencial dramtico en la empresa. El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra ms cercano a la empr esa y que est compuesto por los competidores y otras organizaciones que pueden am enazar el xito de los productos y servicios de la empresa. Anlisis interno. Dicho anlisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como las d ebilidades que pueden, en parte, determinar el xito de una empresa en un sector. Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cad ena de valor de una empresa puede constituir un medio de descubrir fuentes poten ciales de ventaja competitiva para la empresa. Valorar los activos intangibles de la empresa. El conocimiento de los trabajador es y otros activos intelectuales o intangibles de una empresa es fundamental, pu esto que son cada vez ms importantes como inductores de ventajas competitivas y d e creacin de riqueza en la economa actual. Adems del capital humano, valoraremos el grado en el que la organizacin crea redes y relaciones entre sus empleados, clie ntes, proveedores y aliados. 2. La formulacin estratgica de una empresa se desarrolla en varios niveles: Estrategias corporativas. La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que c onciernen a la cartera de negocios de la empresa. Dicha estrategia se centra en dos preguntas: En qu negocios deberamos competir?. Cmo podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los negoci os?. Estrategia competitiva o a nivel de unidad de negocio. Las empresas de xito se es fuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que p ueda consistir en un liderazgo en costos y o en la diferenciacin, sea especializnd ose en un reducido segmento de mercado o abarcando un sector de actividad concre to con un alcance amplio. Estrategias operativas. Se considera que una empresa es una serie de funciones ( marketing, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y la mane ra de entenderla es analizar el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia. Para ello utilizaremos el anlisis de la cad ena de valor. El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fu entes de ventaja competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es ident ificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja com petitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. 3. La implantacin estratgica requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratgicos y diseos organizativos. Es de particular relevancia garanti zar que la empresa haya establecido medios eficaces para coordinar e integrar ac tividades, dentro de la propia empresa, as1 como con sus proveedores, clientes y socios aliados. Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las empresas son incapaces de impl ementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que ejerciten u

n control estratgico eficaz. El control de la informacin requiere que la organizacin vigile y examine el entorn o y responda eficazmente a las amenazas y oportunidades. En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se ha convertido en el instrumento por excelencia para asegurar una adecuada implantacin de la estrategia en la empr esa. Crear diseos eficaces. Para triunfar, las empresas deben tener estructuras y diseo s organizativos que sean coherentes con su estrategia. Crear una organizacin inteligente y tica. Una estrategia de liderazgo eficaz debe dedicarse a establecer una direccin, disear la organizacin y desarrollar una organi zacin comprometida con la excelencia y el comportamiento tico. Adems, dado el rpido e impredecible cambio en el entorno competitivo actual, la es trategia de la empresa debe crear una empresa aprendedora. Esto permite que la o rganizacin pueda beneficiarse del talento individual y colectivo existente dentro de la organizacin. Fomentar el aprendizaje corporativo y la creacin de nuevas estrategias. El xito ac tual no garantiza el xito futuro. Con el rpido e impredecible cambio en el mercado global, las empresas, sea cual sea su tamao, deben seguir buscando oportunidades para crecer y encontrar nuevas formas de renovar su organizacin. Dentro de las c orporaciones, el comportamiento emprendedor autnomo de los individuos que lideran nuevos productos puede surgir de cualquier punto de la organizacin, cubriendo fu nciones y actividad es emprendedoras esenciales. 1.8. Horizonte de Planificacin. Al hablar de plan estratgico de la empresa, nos estarnos refiriendo al plan maest ro en el que la alta direccin recoge las decisiones estratgicas corporativas que a dopta hoy (es decir, en el momento en que realiza la reflexin estratgica el equipo de direccin) en referencia a lo que har en el horizonte de planificacin escogido, que por lo habitual suele ser de tres aos. El horizonte temporal del plan estratgico vendr definido por la ndole de las decisi ones estratgicas que estemos adoptando, as distinguimos: a. Decisiones estratgicas de mayor alcance (ms de 10 - 15 aos). b. Decisiones estratgicas de largo alcance (3 - 5 aos). c. Decisiones operativas (1 ao o menos). Un horizonte temporal de 3 - 5 aos es el periodo ms adecuado para que la sociedad tenga el tiempo suficiente para poner en marcha los planes de accin donde se mate rializan las estrategias de largo alcance, y al mismo tiempo no es un periodo ex cesivamente amplio que d lugar al planteamiento de objetivos de mayor alcance. La definicin de alcance y seguimiento son cada vez ms difciles conforme se ampla el ho rizonte temporal de planificacin. Una sociedad es como un ser vivo que evoluciona constantemente por s misma y en s u entorno. El plan estratgico deber ser revisado en el horizonte de planificacin me diante revisiones anuales con el fin de comprobar que efectivamente el rumbo que tomamos es el acertado y que vamos encaminados a la consecucin de los objetivos planteados. 1.9. Caractersticas de una Estrategia con xito. Podemos afirmar que ningn mtodo o criterio de evaluacin nos garantiza a priori, ant es de su puesta en prctica, que una estrategia tendr xito. A lo mximo que podemos as pirar como empresa, de modo anticipado a la aplicacin de su estrategia, es a cono cer si esta no funcionar debido a sus imperfecciones e incoherencias. Como medio para detectar que la estrategia no funcionar, antes de su puesta en prc tica, una serie de criterios, a modo de filtros, de manera que, si en alguno de ellos la estrategia no pasa la prueba, podemos estar seguros que esta estrategia

no iba a funcionar. Estos filtros son: 1. La estrategia deber tener prevista la creacin o mantenimiento de una venta ja competitiva (Filtro de la ventaja competitiva). 2. La estrategia debe representar una respuesta adaptable al medio externo y a los cambios crticos que ocurren en l (Filtro de la consonancia con el entorno) . 3. La estrategia no deber presentar metas y polticas inconsistentes entre s (F iltro de la consistencia). 4. La estrategia no debe sobrepasar los recursos disponibles (Filtro de la factibilidad).

Captulo 2: Metas Estratgicas. 2.1. Visin, misin, valores corporativos y objetivos estratgicos. a. Definicin de la visin. b. Definicin de la misin. c. Valores corporativos. d. Objetivos estratgicos. 2.2. Unidades estratgicas de negocio (UEN). Metas estratgicas caso prctico: FUNKEN, S.A.

Caso Prctico: Funken, S. A. Aplicacin de los conceptos de visin, misin y valores corporativos en una empresa f bricante de productos audiovisuales. Aplicacin del concepto de UEN en la empresa FUNKEN, S.A.

Objetivos del Captulo. 1. Qu queremos que sea nuestra empresa? Por qu existimos? En qu negocios? Cmo lo esarrollamos? En qu creemos?. 2. Las respuestas a estas preguntas son las declaraciones de principios de nuestra organizacin: visin, misin y valores corporativos. 3. En qu negocios somos competitivos? Dnde se concentra nuestra fuerza de venta ? En qu mercados ofrecemos nuestros productos/servicios?. 4. Concepto de unidad estratgica de negocio (UEN) y cartera de actividades. 2.1 Visin, Misin, Valores Corporativos y Objetivos Estratgicos. Las organizaciones deben tener claramente articuladas las metas y objetivos para canalizar por toda la organizacin los esfuerzos de los individuos hacia fines co munes. Las metas y los objetivos tambin proveen medios para asignar recursos efic azmente. La visin, misin y objetivos estratgicos de una empresa forman una jerarqua de metas que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta especficos y mensurables objetivo estratgicos. Cuando una empresa est elaborando su primer plan estratgico se suele enfrentar, po r primera vez, a la definicin de las decisiones estratgicas de ms largo alcance: la visin, la misin, el propsito estratgico (visin + misin) y lo valores corporativos. Decisiones estratgicas de ms largo alcance. Visin: Qu queremos ser. Misin: Por qu existimos. Valores: En qu creemos. Objetivos Estratgicos: Qu debemos hacer y Qu queremos hacer. Objetivos y Metas a MP y CP: Qu vamos hacer y Qu pasos debemos dar.

Para las empresas que ya han elaborado un proceso de reflexin estratgica a lo larg o de su historia se trata de hacer una revisin de declaracin es previamente defini das; a pesar de ello, se requiere un esfuerzo de reflexin para redefinir estas de claraciones institucionales de mximo nivel y alcance temporal. a. Definicin de la visin. El punto de comienzo para articular la jerarqua de metas de una empresa es la vis in de una compaa, que podamos definir como la declaracin que determina dnde queremos l legar en el futuro. Una visin puede o no puede tener xito, depende de si el resto sucede segn la estrategia de la empresa. Las caractersticas de la visin de una sociedad son las siguientes: 1. Es un objetivo que es ampliamente inspirador, engloba el resto de objeti vos y es a largo plazo. 2. Aunque las visiones no pueden ser medidas por un indicador especfico que valore el grado en el que estn siendo alcanzadas, proporcionan una declaracin fund amental de los valores, aspiraciones y metas de una organizacin. 3. Las visiones van, obviamente, mucho ms all de los simples objetivos financ ieros y luchan por capturar tanto las mentes como los corazones de los empleados . 4. Desarrollar e implantar una visin es uno de los papeles centrales del lder . 5. Debe evocar imgenes mentales poderosas y motivadoras (un eslogan, un diag rama o imagen), cualquier cosa que enganche la atencin. 6. Responde a la pregunta: QUE QUEREMOS SER?. En la definicin de la visin de la sociedad debemos evitar errores del tipo: 1. Debe existir coherencia entre la visin y la actuacin de la direccin, no sie ndo una expresin de mera palabrera, lejos de la realidad. 2. La visin debe estar anclada en la realidad y relacionada con las amenazas y oportunidades del entorno o con los recursos y capacidades de una organizacin. 3. Una visin simplemente no puede ser considerada como una cura mgica para la enfermedad de una organizacin. 4. La gente siente dificultad para identificarse con una visin que pinta un grfico futuro color rosa pero no tiene en cuenta el entorno hostil en el cual la empresa compite o ignora algunas de las debilidad es de la empresa. Algunos ejemplos de visin de empresas: 1. Ser marca lder de tecnologa punta en el mundo audiovisual en un entorno de crecimiento rentable y sostenido. Empresa fabricante de televisores, equipos de sonido. etc. 2. Ser marca lder en el territorio nacional en edificacin y servicios relacio nados con la construccin en un entorno de crecimiento rentable y sostenido. Empre sa constructora. 3. Ser una empresa de referencia en el mercado nacional e Internacional de maquinaria auxiliar del sector de la automocin, ofreciendo un servicio correcto y de calidad-precio adecuado, que aporte seguridad, comodidad y fiabilidad al pue sto de trabajo al que se dirige en un entorno en el que los distribuidores se si entan plenamente respaldados. Empresa de maquinaria auxiliar del sector de autom ocin. 4. Ser el proveedor mundial lder de materiales para la interconexin de alto r endimiento y servicios relacionados para los mercados de ensamblaje de productos electrnicos y componentes. Para lograrlo, nos concentraremos en innovacin y servi cio excepcional para nuestros clientes en todo el mundo. Empresa fabricante de m ateriales para la interconexin de alto rendimiento y servicios relacionados. 5. Ser una empresa con una slida estructura organizacional que proporcione b ienestar a sus empleados, clientes y proveedores. Consolidar el liderazgo region al de nuestra empresa, sosteniendo un crecimiento y mejora integral en nuestra o rganizacin, proyectando confianza en nuestro trabajo. Empresa distribuidora de ag

ua purificada. 6. Ser una empresa petrolera estatal, con autonoma administrativa, que amplia r su marco de accin considerando la competencia y la imagen de sus productos. La e mpresa ser eficiente, con personal cualificado, integrada en forma vertical y ali ada estratgicamente con el sector privado, bajo el marco del monopolio natural qu e esta actividad representa, de manera competitiva a nivel internacional. Empres a petrolera estatal. b. Definicin de la misin. La misin de una compaa difiere de la visin en que abarca tanto el propsito de la comp aa como la base de la competencia y la ventaja competitiva. Mientras que la declaracin de visin es amplia, la declaracin de misin ha de ser ms es pecfica y centrada en los medios a travs de los cuales la empresa competir. Las caractersticas de la misin de una sociedad son las siguientes: 1. Abarca tanto el propsito de la compaa como la base de competencia y la vent aja competitiva. 2. Declaracin ms especfica y centrada en los medios a travs de los cuales la em presa competir. 3. Incorpora el concepto de gestin de los grupos de inters, sugiriendo que la s organizaciones deben responder a mltiples agentes relacionados con ellas para s obrevivir y prosperar. 4. Una buena declaracin de misin debe comunicar porque una organizacin es espe cial o diferente. 5. La misin debera cambiar cuando las condiciones competitivas cambian dramtic amente o la empresa e enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades. 6. La misin es algo que debe ser acometido. El objetivo primordial hacia el que debe dirigir los planes y programas que se marque. 7. Responde a la pregunta: POR QU EXISTIMOS? EN QU NEGOCIOS? CMO LOS DESARROLLAMO S?, QU QUEREMOS HACER?. Algunos ejemplos de misin de empresas: 1. Satisfacemos los deseos de tecnologa punta, diseo vanguardista y calidad e n el mundo audiovisual, haciendo realidad los deseos que nos confan nuestros clie ntes, comprometindonos a disear cada pieza con profesionalidad y tica empresarial, asegurando de este modo tanto la satisfaccin de nuestros clientes como del resto de grupos de inters de la sociedad. Empresa fabricante de televisores, equipos de sonido, etc. 2. Satisfacemos la necesidad de construccin y de servicios relacionados con la construccin en el territorio nacional haciendo realidad los proyectos que nos confan nuestros clientes, comprometindonos a construir cada obra con profesionalid ad y tica empresarial, asegurando de este modo, tanto la sattsfacci6n de nuestros clientes como del resto de grupos de inters. Empresa constructora. 3. Cubrimos las necesidades de diseo, fabricacin, comercializacin y servicio d e asistencia tcnica de maquinaria auxiliar para el sector de la automocin (elevado res y equipos de lubricacin y engrase). Empresa de maquinaria auxiliar del sector de automocin 4. Ofrecer productos de calidad, a tiempo, con una excelente actitud de ser vicio a precios accesibles e inmejorables, para satisfacer las expectativas de l os consumidores de agua purificada. Empresa distribuidora de agua purificada 5. Empresa petrolera estatal costarricense que contribuye con el desarrollo energtico nacional, cuya misin es satisfacer tanto la demanda nacional de los com bustibles derivados del petrleo, como la de los cementos asfalticos, con un alto nivel de excelencia y cuidado del ambiente. Empresa petrolera estatal. c. Valores corporativos. Lo valores corporativos son los ideales y principios colectivos que guan las refl exiones y la actuaciones de un individuo (por ejemplo la lealtad a la propia fam ilia) o un grupo de individuos (la solidaridad, o el principio darwiniano de que

sobrevivan lo mejores). Son los ejes de conducta de la empresa y estn ntimamente relacionados con los propsitos de la misma. Debemos responder a la pregunta de en qu creemos?. Conducta de la empresa: Los valores intangibles. Conducta de la Empresa: En Qu Creemos?. a. Valores Corporativos. b. Filosofa Empresarial. c. Identidad Corporativa. Los valores corporativos definen el carcter de una empresa y describen aquello qu e la empresa representa, por lo tanto, suelen estar definido como parte del conj unto de proposiciones que constituyen la identidad corporativa de la misma. Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en trminos de rasgos de identidad de la organizacin. La concrecin de estos valores en criterios de actuacin, actitudes y comportamientos coherentes en todas las reas de actividad de la organizacin da lugar a una serie de principios que conforman la cultura em presarial. Los valores predominantes en las sociedades occidentales son la orientacin al cli ente, la importancia de la honestidad, la integridad o los principios ticos, los compromisos con la calidad, la innovacin, la importancia de la proteccin del medio ambiente, etc. La filosofa empresarial establece las reglas de conducta por las que debe regirse la organizacin. Traduce los valores corporativos de la empresa a descripciones ms concretas de cmo aplicar los valores corporativos en la gestin de la organizacin. Sirve, por tanto, para orientar la poltica de la empresa hacia los diferentes gru pos de referencia. La filosofa empresarial responde a la pregunta de cmo hacemos las cosas?. Ejemplos de Valores Corporativos de una Empresa: 1. Con altos estndares de calidad. 2. Con acabados del diseo ms vanguardista. 3. Con polticas de investigacin y desarrollo que nos permitan obtener la tecn ologa punta. 4. Con seriedad en el compromiso que se adquiere con el cliente. 5. Con amparo de una marca de garanta. 6. Con criterio de rentabilidad y creacin de valor para el accionista. 7. Con vocacin de liderazgo, capaz de dar respuesta a las necesidades de la sociedad. 8. Con cultura de calidad, competitividad, diseo vanguardista, tecnologa punt a y tica empresarial. 9. En continua bsqueda de la satisfaccin de los clientes y en actitud de cola boracin y confianza con nuestros proveedores. 10. Con una estructura integrada por personas con iniciativa, motivadas, ide ntificadas con el proyecto de la empresa y en permanente desarrollo profesional. La identidad corporativa de una empresa debe entenderse como el conjunto de cara ctersticas (atributos) que permiten diferenciarla de otras organizaciones. Responde a la pregunta de quines somos?. Encontramos la respuesta a esta pregunta en las declaraciones de la visin y de la misin de la sociedad y tambin en sus valores corporativos porque lo que hacemos, en qu negocios y cmo lo hacemos, define quines somos. d. Objetivos estratgicos.

Hasta aqu hemos hablado tanto de la visin como de la misin. La declaracin de visin de la sociedad tiende a ser bastante amplia y puede ser descrita como una meta que representa un destino ltimo inspirador y motivador. En el otro lado, la declarac in de la misin es ms especfica y se refiere a cuestiones que conciernen la razn de se r de la organizacin y las bases de su deseada ventaja competitiva en el mercado. Los objetivos estratgicos se utilizan para hacer operativa la declaracin de misin. Es decir, ayudan a proporcionar direccin a cmo la organizacin puede cumplir o trasl adarse hacia los objetivos ms altos de la jerarqua de metas, la visin y la misin. Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los obje tivos. Si un objetivo pierde especificidad o mensurabilidad, no es til, simplemen te porque no hay manera de determinar si est ayudando a la organizacin a avanzar h acia la misin y visin organizativa. Para que los objetivos tengan sentido necesitan satisfacer varios criterios: 1. Mensurables. Debe haber al menos un indicador o criterio que mida el pro greso haca el cumplimiento del objetivo. 2. Especficos. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a qu necesita ser realizado. 3. Apropiados. Debe ser consistente con la visin y misin de la organizacin. 4. Realistas. Debe ser un objetivo alcanzable, dadas las capacidades de la organizacin y las oportunidades del entorno. En esencia debe ser desafiante y fac tible. 5. Oportuno. Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del obj etivo. Cuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se dan muchos benefici os para la organizacin: 1. Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organizacin hacia metas co munes. Esto ayuda a concentrar y conservar recursos valiosos en la organizacin y a trabajar conjuntamente de un modo ms apropiado. 2. Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspirar a los traba jadores de la organizacin hacia mayores niveles de compromiso y esfuerzo. Empricam ente ha sido demostrado que los individuos trabajan ms duro cuando luchan por obj etivos especficos que cuando se les pide simplemente que lo hagan lo mejor que pu edan. 3. Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de la organiz acin persigan sus propias metas en lugar de las metas de la totalidad de la organ izacin. Aunque bien intencionados, pueden actuar como propsitos que se cruzan con los de la organizacin como conjunto. En esos casos, los objetivos significativos pueden ayudar a resolver conflictos cuando surjan. 4. Cuando los objetivos son los ms apropiados, proporcionan un criterio para fijar las recompensas e incentivos. No solamente motivarn en mayor medida a sus empleados, sino que tambin ayudan a asegurar un mejor sentido de la equidad e imp arcialidad en la asignacin de recompensas. En la tabla siguiente presentamos algunos ejemplos de objetivos estratgicos que p uede plantearse su organizacin: 1. Incrementar el valor econmico de la corporacin. 2. Crecimiento de la cifra de negocios. 3. Incrementar la rentabilidad. 4. Sostenibilidad. 5. Incrementar la cifra de ventas en las lneas de negocio. 6. Fidelizacin de la clientela. 7. Ofrecer al cliente una gama de productos y servicios excelentes. 8. Mantener y mejorar la reputacin de marca. 9. Alcanzar la excelencia en la gestin de compras. 10. Gestin ABC de artculos. 11. Desarrollar una estructura organizativa coherente y definida.

12.

Motivacin de la organizacin.

Estos objetivos, junto con aquellos que son aun ms especficos (objetivos a corto p lazo, componentes esenciales de los planes de accin) son crticos en la implantacin de la estrategia elegida por la sociedad, por ello sern definidos de forma especfi ca ms adelante. 2.2. Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). La unidad estratgica de negocio se define como una parte de la empresa cuyos prod uctos o servicios, fuerza de ventas, competidores y clientes son significativame nte diferentes del resto de las actividades de la empresa. Se sustenta bsicamente en tres dimensiones: a. El servicio o la funcin base aportada por el producto al cliente (product o). b. La tecnologas existentes, susceptible de producir la funcin para el client e (tecnologa). c. Los diferentes grupos de compradores que forman parte del mercado objeti vo (mercado). Resulta de suma importancia que haya claridad respecto a las necesidades de los consumidores o clientes, as como saber cules son los competidores de una UEN parti cular, porque la base de las decisiones estratgicas competitivas consiste en sabe r cmo satisfacer estas necesidades para lograr algn tipo de ventaja competitiva pa ra la organizacin. La UEN es una unidad organizativa con fines puramente estratgicos. Puede o no ser una parte estructural independiente dentro de la organizacin. En este momento del proceso de anlisis estratgico y previo al inicio del anlisis de l entorno y el anlisis interno que lo componen deberamos definir las UEN de la soc iedad como en el esquema que representamos en la Figura 2.3. En el siguiente cuadro mostramos algunos ejemplos de UENs de las empresas cuya vi sin y misin hemos definido en este mismo captulo.

Ejemplos de UENs de una Empresa: a. En el ejemplo de Empresa fabricante de televisores, equipos de sonidos, e tc. podran ser dos las UEN: Alta Tecnologa y Gran Consumo con sus productos y servicio relacionados en cada UEN. b. En el ejemplo de Empresa constructora podran ser dos las UEN: Construccin pri vada, y Construccin pblica. c. En el ejemplo de Empresa de maquinaria auxiliar del sector de automocin las UEN podran ser las siguientes: Elevadores, Lubricacin y Repuestos. d. En el ejemplo de Empresa distribuidora de agua purificada las UEN podran se r Consumo domstico y Consumo industrial. e. En el ejemplo de Empresa petrolera estatal las UEN podran ser: Petrleo puro., y Derivados del petrleo. CASO PRCTICO: FUNKEN, S. A. El objetivo de este caso prctico es concretar en la prctica los conceptos tericos e xplicados en el captulo. FUNKEN, S.A es una empresa fabricante de productos audiovisuales que opera a niv el mundial. La sociedad cuenta con ms de 50 aos de experiencia en el mercado y es lder en la fabricacin y comercializacin de televisores de alta tecnologa. LA VISIN DE FUNKEN, S. A.

La visin de la sociedad determina dnde quiere llegar en el futuro: LA VISIN DE FUNKEN, S.A. Ser marca lder de tecnologa punta en el mundo audiovisual en un entorno de crecimi ento rentable y sostenido. La visin de una empresa se sostiene en cuatro pilares fundamentales: 1. La marca. En el sector de la tecnologa ser una marca de referencia se con vierte en un argumento de venta fundamental e imprescindible para garantizar el x ito del producto. El mximo reconocimiento de la marca se alcanza cuando esta sustituye al sustantiv o del que hablamos; supondra que al ver una televisin pudiramos decir enciende la fu nken, el nombre de la marca funken est sustituyendo el nombre del producto televisin, or ejemplo. 2. Lder. En estrategia, lder es el que ms vende, el propsito de la sociedad deb e ser convertirse en el lder pero solo si es de acuerdo a un crecimiento rentable y sostenido. En la definicin de la visin en ocasiones se entrevn los valores corpo rativos de la sociedad que definiremos posteriormente: lderes s, pero no a cualqui er precio. 3. En el mundo audiovisual. Es el mbito de actuacin de la sociedad y donde la sociedad quiere hacer realidad sus valores y sus objetivos. En este caso hemos escogido una visin cuyo mbito de actuacin es muy ambicioso, solo una multinacional con presencia en el mundo entero podra pretender ser lder en un mbito tan amplio. E l resto de sociedades debera definir el mbito de actuacin en la visin de forma ms con creta y realista y huir de la utopa terica, restringiendo el campo de actuacin. 4. Crecimiento rentable y sostenido. No podemos olvidar en la visin de la so ciedad que el objetivo de toda sociedad deber ser el crecimiento con control, es decir, que perseguimos un crecimiento rentable y sostenido que permita la gener acin de valor para el accionista, es la esencia misma de la existencia de la soci edad, el primer objetivo para el que fue creada. LA MISIN DE FUNKEN, S.A. La definicin de la misin de la compaa debe concretar los medios a travs de los cuales la empresa competir. LA MISIN DE FUNKEN, S.A. Satisfacemos los deseos de tecnologa punta, diseo vanguardista y calidad en el mun do audiovisual haciendo realidad los deseos que nos confan nuestros clientes, com prometindonos a disear cada pieza con profesionalidad y tica empresarial, asegurand o de este modo tanto la satisfaccin de nuestros clientes como del resto de grupos de inters de la sociedad. Definir la misin de la sociedad pasa por dar respuestas a las preguntas: a. Por qu existimos? La sociedad existe porque da cobertura a una necesidad d el mercado. b. En qu negocios? La sociedad da cobertura a los deseo de tecnologa punta aud iovisual en el mundo entero. c. Cmo los desarrollamos? Qu tiene de especial el producto que ofrece la socied ad? Por qu la sociedad satisface mejor los deseos de tecnologa punta audiovisual en el mundo entero? La sociedad tiene un producto con tecnologa nica e innovadora qu e se sita constantemente en lo ms alto del mercado. d. La sociedad satisface mejor que nadie la demanda del mercado con calidad , tecnologa punta, diseo vanguardista nos referimos a la mejor calidad del mercado . VALORES CORPORATIVOS DE FUNKEN, S.A. Los valores corporativos de FUNKEN, S.A., responden a la pregunta de en qu creemos ?. VALORES CORPORATIVOS DE FUNKEN, S.A.

1. Con altos estndares de calidad. 2. Con acabados del diseo ms vanguardista. 3. Con polticas de investigacin y desarrollo que nos permitan obtener la tecn ologa punta. 4. Con seriedad en el compromiso que se adquiere con el cliente. 5. Con amparo de una marca de garanta. 6. Con criterio de rentabilidad y creacin de valor para el accionista. 7. Con vocacin de liderazgo, capaz de dar respuesta a las necesidades de la sociedad. 8. Con cultura de calidad. competitividad, diseo vanguardista, tecnologa punt a y tica empresarial. 9. En continua bsqueda de la satisfaccin de los clientes y en actitud de cola boracin y confianza con nuestros proveedores. 10. Con una estructura integrada por personas con iniciativa, motivadas, ide ntificadas con el proyecto de la empresa y en permanente desarrollo profesional. UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIO (UEN). Las UEN de FUNKEN, SA son los productos o servicios, fuerzas de ventas, competid ores y clientes que pueden diferenciarse en grupos dentro de la sociedad. En el caso de FUNKEN, S.A. su trayectoria le ha conducido a ser durante ms de 50 aos lder en el mercado audiovisual gracias a su constante innovacin, actividad I+D y al diseo impregnado en sus productos. Estos productos requieren una gran invers in para conseguir ser pioneros, innovadores y tener productos revolucionarios. Si n embargo, dirigirse a un pblico elitista es muy restringido, por este motivo, de sde hace 10 aos la sociedad se dirige tambin al mercado de gran consumo con una ma rca diferente y un producto estndar y poco diferenciado que compite principalment e en costos. Las sinergias que se producen entre las dos lneas de negocio, los productos que h oy son innovadores dejan de ser en un corto espacio de tiempo, la sociedad cuent a con la ventaja de tener las patentes y poder ofrecer con una segunda marca los productos de bajo costo antes que sus competidores, benefician a la segunda UEN que acapara una gran cuota de mercado en su segmento especfico.

Captulo 3: Anlisis del Entorno. 3.1. Anlisis del entorno general (Anlisis PEST). a. Factores econmicos. b. Factores tecnolgicos. c. Factores polticos. d. Factores sociales y demogrficos. e. Seguimiento del entorno (resumen de indicadores). f. El diamante de Porter. 3.2. Anlisis del entorno competitivo. a. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada). b. El poder de negociacin de los clientes. c. El poder de negociacin de los proveedores. d. Productos sustitutivos. e. Rivalidad entre competidores. f. Cuestiones clave derivadas del anlisis de las cinco fuerzas de Porter. 3.3. Anlisis de la posicin competitiva. a. Factores claves de xito.

b. c. d.

Anlisis de grupos estratgicos. Segmentacin del mercado. Anlisis de la competencia.

Caso Prctico: Funken, S. A. Anlisis del entorno de la sociedad FUNKEN, S.A. Anlisis del Entorno. Anexo 1: Cuestionarios Anexo 2: Cuestionarios Anexo 3: Cuestionarios Anexo 4: Cuestionarios para para para para el el el el Anlisis Anlisis Anlisis Anlisis del Entorno General. del Entorno Competitivo. de Grupos Estratgicos. de la Competencia.

Objetivos del Captulo. 1. Cul es el impacto de los factores externos en nuestra organizacin? Cmo solven ta nuestra organizacin el efecto de los factores del entorno? (beneficios y desve ntajas). Qu seguimiento realiza nuestra empresa de la evolucin de dichos factores?. 2. Cul es el impacto en nuestra organizacin de su entorno competitivo? Cmo se en frenta nuestra organizacin a las barreras de entrada, el poder de negociacin de cl ientes y proveedores, los productos sustitutivos y la rivalidad entre sus compet idores?. 3. Cmo establece nuestra organizacin ventajas competitivas sobre sus rivales?, Cules son sus factores clave de xito y cmo los fomenta en su sector de actividad?. 4. Cul es la posicin de la sociedad frente a sus rivales ms directos?. 5. Cul es la capacidad de nuestra sociedad para segmentar el mercado y acerca rse ms a las necesidades del consumidor?. 6. Cmo se comportan los competidores directos de nuestra organizacin?. 3.1 Anlisis del Entorno General (Anlisis PEST). Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder al entorno del negoc io, de ah la importancia de realizar un anlisis de la situacin actual del entorno g eneral de la sociedad. Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy importante para detectar tende ncias y acontecimientos clave del pasado, presente y futuro de la sociedad. El xi to o supervivencia de la sociedad se debe en numerosas ocasiones a la capacidad que desarrolla la misma para predecir los cambio que se van a producir en su ent orno. La metodologa empleada para revisar el entorno general es el anlisis PEST, que con siste en examinar el impacto de aquellos factores externo que estn fuera del cont rol de la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro. Nuestra recom endacin es que la sociedad se convierta en una organizacin activa en cuanto a la e xploracin del entorno, vigilancia de las tendencias y anticipacin de la posicin de sus competidores en el futuro. En el anlisis PEST definiremos cuatro factores clave que pueden tener una influen cia directa sobre la evolucin del negocio; la figura 3.1 sintetiza dicho factores : Anlisis del Entorno General: Anlisis PEST 1. Factores Econmicos. PIB, Ciclo Econmico. Demanda. Empleo. Inflacin. Costos Energa. Eventos Especiales. 2. Factores Tecnolgicos. Innovaciones tecnolgicas.

 Internet. Incentivos pblicos. 3. Factores Polticos. Legislacin Fiscal. Legislacin sobre Medio Ambiente. Proteccin del Consumidor. Cambios Polticos. Incentivos Pblicos. 4. Factores Sociales. Envejecimiento de la poblacin. Prolongacin de los jvenes en el hogar. Nivel de Riqueza. Movimientos Migratorios. Nuevos Estilos de Vida. En el anlisis de los factores clave del entorno deberemos responder a cuatro preg untas bsicas: 1. Cules son los factores que pueden tener relevancia en el sector en el que desarrollo su actividad mi organizacin?. 2. Cules de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para mi organizacin?. 3. Cul es la evolucin prevista de estos factores en un horizonte temporal de 5 aos?. 4. Qu oportunidades o desventajas genera para m la evolucin prevista de dichos factores?. a. Factores econmicos. La evolucin de determinados indicadores macroeconmicos puede tener influencia sobr e la evolucin del sector en el que opera la organizacin. Cada organizacin deber escoger aquellos indicadores econmicos cuya evolucin ha tenid o o puede tener una influencia importante en su entorno, y, por lo tanto, en su futuro. Existen multitud de factores econmicos influyentes en el entorno de una organizac in, pero no todos tienen un impacto relevante sobre la actividad del sector, por lo tanto, la organizacin deber escoger aquellos cuya evolucin puede resultar til con sultar. En el siguiente cuadro proponemos algunos de estos factores econmicos; sera imposi ble enumerarlos todos porque en funcin del sector en el que trabaje la organizacin tendrn ms relevancia unos u otros: Ejemplos Factores Econmicos: 1. Evolucin del PIB y del ciclo econmico. 2. Demanda del producto. 3. El empleo. 4. La inflacin. 5. Los costos de energa 6. Costos de las materias primas. 7. Celebracin de eventos especiales. b. Factores tecnolgicos. Lo factores tecnolgicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la forma e n la que se producen y se entregan al usuario final, las innovaciones pueden cre ar nuevo sectores y alterar los lmites en los sectores existentes. En el siguiente cuadro proponemos algunos de estos factores tecnolgicos: Ejemplos Factores Tecnolgicos.

1. 2. 3. 4.

Innovaciones tecnolgicas. Internet y comercio virtual. Acciones del gobierno. Incentivos pblicos.

c. Factores polticos. Lo procesos polticos y la legislacin influencian las regulaciones del entorno a la s que los sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden ben eficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de una compaa. En el siguient e cuadro proponemos algunos de estos factores polticos: Ejemplos Factores Polticos. 1. Cambios polticos previstos. 2. Cambios en la legislacin laboral. 3. Ayudas e incentivos por parte del Gobierno. 4. Legislacin fiscal y de seguridad social. 5. Legislacin referente al medio ambiente, seguridad y prevencin de riesgos. 6. Legislacin referente a la proteccin del consumidor. 7. Incentivos pblicos. d. Factores sociales y demogrficos. La demografa es el elemento del entorno ms sencillo de comprender y de cuantificar . Es la raz de muchos cambios en la sociedad. La demografa incluye elementos como la edad de la poblacin, creciente o decrecientes niveles de riqueza, cambios en l a composicin tnica, distribucin geogrfica de la poblacin y disparidad en el nivel de ingresos. En el siguiente cuadro proponemos algunos de estos factores sociales y demogrficos: Ejemplos Factores Sociales y Demogrficos. 1. Prolongacin de la vida en familia de los jvenes. 2. Nivel de riqueza de la sociedad. 3. Composicin tnica de la sociedad. 4. Nuevo papel de la mujer trabajadora. 5. Nuevos estilos de vida y tendencias. 6. Envejecimiento de la poblacin. e. Seguimiento del entorno (resumen de Indicadores). Dada la importancia que hemos reflejado que tiene el entorno de la organizacin en la evolucin de la misma, sera imprescindible que esta realizara un seguimiento co ntinuado del mismo. Este seguimiento debe basarse en una serie de informes pblico s e indicadores cuya evolucin debe vigilarse de cerca. En funcin de los factores e scogidos, la organizacin deber escoger las fuentes de informacin ms tiles y la frecue ncia del seguimiento de esta informacin relevante. La siguiente tabla recoge algunos de los indicadores del entorno que la organiza cin debe vigilar: INDICADORES DEL ENTORNO: 1. Entorno Econmico. a. Factor a considerar: Evolucin del ciclo econmico. b. Indicador: Evolucin del PIB y VAB del sector. c. Frecuencia de seguimiento: Trimestral. d. Fuente: Boletn oficial del Estado, Informes sectoriales. 1. Entorno Econmico. a. Factor a considerar: Demanda del producto. b. Indicador: Evolucin de la demanda de productos. c. Frecuencia de seguimiento: Trimestral. d. Fuente: Informes sectoriales, Revistas especializadas. 1. Entorno Econmico. a. Factor a considerar: Empleo.

b. Indicador: Evolucin del empleo en el sector. c. Frecuencia de seguimiento: Trimestral. d. Fuente: Informes INE, Informes anuales Ministerio de Trabajo. 1. Entorno Econmico. a. Factor a considerar: Costo materias primas. b. Indicador: Evolucin del consumo y el costo de los principales componentes del producto. c. Frecuencia de seguimiento: Mensual. d. Fuente: Boletn Oficial del Estado. 2. Entorno Polticos. a. Factor a considerar: Normativa de calidad, medio ambiente, seguridad, prevenc in de riesgos laborales, proteccin del consumidor. b. Indicador: Legislacin vigente y proyectos de normas. c. Frecuencia de seguimiento: Trimestral. d. Fuente: Boletn Oficial del Estado. El anlisis PEST permite estudiar el diferente impacto de los factores externos en unas organizaciones o en otras. Las influencias del entorno no tendrn el mismo i mpacto en todas las organizaciones, ni siquiera entre aquellas cuya actividad se a similar o pertenezcan a un mismo sector de actividad. Este planteamiento se ce ntra en los generadores de globalizacin en una industria. Un ejemplo relevante de importantes influencias del entorno en el contexto de la competencia global aparece en el libro de Michael Porter The Competitive Advant age of Nations. Se trata de la teora denominada el diamante de Porter de la que har emos mencin por su relevancia dentro del contexto de anlisis estratgico. f. El diamante de Porter. El diamante de Porter resalta la existencia de factores intrnsecos a un pas o a un a industria que explican que algunos pases o algunas industrias sean ms competitiv os que otras. Las ventajas competitivas de una sociedad a escala global vendrn determinadas, en tre otros factores, por las condiciones del pas donde est ubicada la organizacin. E l pas de origen tiene unos factores bsicos en los que se fundamentan las organizac iones para crecer y lograr dicha ventaja competitiva: 1. Condiciones de factores productivos especficos que permitan explicar la b ase de la ventaja a escala nacional. Estos factores crean una ventaja inicial so bre la que posteriormente se van construyendo nuevos factores de competencia. Po r ejemplo, el clima en Espaa favorece la produccin y el comercio de frutas y verdu ras. 2. Condiciones de la demanda nacional constituyen en ocasiones la base de l as caractersticas de las ventajas de una organizacin. Por ejemplo, las elevadas ex pectativas de los consumidores italianos en moda y diseo han fomentado el crecimi ento de esa industria en Italia. 3. Una industria con xito puede crear ventajas para otras industrias relacio nadas y de soporte. Por ejemplo, en Italia, la industria del calzado de cuero, l a industria de maquinaria de tratamiento de cuero y los servicios de diseo se ben efician mutuamente. 4. La base de la ventaja tambin puede explicarse por el contexto de las cara ctersticas de la estrategia de la empresa, la estructura y la rivalidad en difere ntes pases. La rivalidad nacional y la bsqueda de ventajas competitivas dentro de una misma nacin pueden ayudar a las organizaciones a crear una base para obtener ventajas en una escala ms global. El grado de rivalidad nacional dentro de un mis mo pas es especialmente relevante. Por ter afirma que una de las principales razo nes del xito de Japn es el grado de rivalidad nacional que existe entre sus propia s industrias. El diamante de Porter puede utilizarse de distintas formas: 1. A escala nacional ha sido aplicado por los gobiernos para analizar las p

olticas que deben seguir para fomentar la ventaja competitiva de sus industrias. El argumento es que las caractersticas de la competencia nacional otorgan ventaja s a mayor escala, la consecuencia es que debe fomentarse la competencia en el pas , en lugar de proteger a las industrias de la competencia externa. 2. Las organizaciones tambin han utilizado el diamante de Porter para identi ficar hasta qu punto pueden utilizar las ventajas nacionales para generar una ven taja competitiva respecto a otras organizaciones a escala mundial. 3. La identificacin de las principales influencias del entorno y los generad ores de cambio tambin pueden utilizarse para crear escenarios como mtodo para anal izar las influencias del entorno. La planificacin del entorno es especialmente til en aquellas circunstancias en las que es importante tener una visin a largo plaz o de la estrategia. En el Anexo 1 le proponemos una serie de cuestionarios que facilitarn la aplicacin del anlisis PEST en su organizacin. Junto con el cuestionario, incluimos una plan tilla que le servir para contestar a los cuestionarios que proponemos como mtodo d e anlisis del entorno general. 3.2. Anlisis del Entorno Competitivo. El modelo de las cinco fuerzas ha sido la herramienta analtica ms comnmente utiliza da para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno competitivo en trmin os de cinco fuerzas competitivas bsicas: 1. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada). 2. El poder de negociacin de los clientes. 3. El poder de negociacin de los proveedores. 4. La amenaza de productos y servicios sustitutivos. 5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector. Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir en un mercado concreto. Juntas determinan la rentabilidad potencial de un sector de terminado, ya que estas cinco fuerzas actan permanentemente en contra de la renta bilidad del sector. Supongamos que estamos analizando la rivalidad entre las empresas de un sector, la lgica nos indica que cuanto mayor sea esta, ms acciones realizarn unas empresas contra las otras (guerras de precios, promociones, etc.) y la rentabilidad bajar. No obstante, si imaginamos un sector muy rentable debido a su baja rivalidad per o en el cual es fcil entrar, en cuestin de poco tiempo otras empresas penetrarn en l y la rentabilidad descender alarmantemente. Sin embargo, si el sector que hemos tomado como ejemplo con una baja rivalidad e stuviera protegido contra nuevos ingresos, esto an no sera suficiente para garanti zar que mantuviera su alta rentabilidad, debido a la existencia de otras dos fue rzas. Una relacionada con los proveedores del sector y la otra con sus clientes, puesto que ambos trataran de quedarse con la mxima proporcin de esta rentabilidad. El que lograran o no su intento de apropiarse del mximo margen de las empresas d el sector dependera de su poder de negociacin. Por ltimo, si esto no fuera as, y el poder de negociacin de clientes y proveedores fuera bajo, nuestro ejemplo imaginario de sector con las cuatro primeras fuerzas totalmente a su favor tendra todava que pasar un quinto filtro para asegurarse un a alta rentabilidad: la amenaza de productos sustitutivos. Ahora ya sabemos la razn por la cual unos sectores son rentables y otros no. En l os sectores rentables las cinco fuerzas tienen muy poco peso, mientas que en los poco rentables habr alguna, o ms de una, de estas fuerzas que tendrn un peso muy i mportante. Como directivo este modelo le ayuda a decidir si su empresa debera per manecer en un sector o salir de l.

As mismo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite evaluar cmo mejorar la posicin competitiva de una empresa con respecto a cada una de las cinco fuerz as. Por ejemplo, puede utilizar el conocimiento proporcionado por el modelo de l as cinco fuerzas para crear mayores barreras de entrada que desanimen a nuevos r ivales a competir en su mercado. O puede desarrollar fuertes relaciones con sus canales de distribucin, o puede decidir buscar proveedores que satisfagan la rela cin calidad precio necesaria para que su producto o servicio sea de alto rendimie nto. Las Cinco Fuerzas de Porter: a. Barreras de Entrada: Posibilidad de que los beneficios de las empresas establ ecidas en un sector puedan descender, debido a la entrada de nuevos competidores . b. El Poder de Negociacin de los Clientes: El poder de cada unos de estos grandes grupos de compradores depende de las caractersticas de la situacin del mercado y de la importancia de las compras de este grupo comparadas con el negocio total d el sector. c. El Poder de Negociacin de los Proveedores: Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un sector presionando en una subida del precio, en el tiem po de entrega o en la calidad de los productos y de esta manera exprimir la rent abilidad de un sector. d. Productos Sustitutos: Dentro de un sector no solo tiene relevancia la actuacin de los elementos actuales sino que la posible sustitucin de los mismos por otros de caractersticas ms o menos parecidas producidos en otros sectores puede cambiar el devenir del mismo sector en un plazo muy corto de tiempo. e. Rivalidad entre Competidores: La rivalidad entre competidores actuales se det ecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posicin. La s empresas usan tcticas como las guerras de los precios, las guerras publicitaria s, los lanzamientos de productos o el incremento de servicios y garantas para los consumidores. La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presin o acta n con arreglo a una oportunidad para mejorar su posicin. a. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada). La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los benef icios de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la ent rada de nuevos competidores. El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes, de la posibilidad de crear nuevas barreras de entrada y de la accin combinada de los competidores actuales. Con este anlisis lo que se pretende es determinar los condicionantes que afectan a una empresa que quiera entrar en el sector donde opera la organizacin. Si las barreras de entrada son altas y o el nuevo entrante puede anticipar una d ura revancha de los competidores existentes, la amenaza de entrada ser baja. Esta s circunstancias desalientan a nuevos competidores. Existen seis fuentes princip ales de barreras de entrada: 1. Economas de escala: Las economas de escala se refieren a la posible reducc in de los costos de produccin cuando aumenta la escala de produccin, es decir, el nm ero de unidades producidas. El costo de una unidad de producto desciende cuando se incrementa el volumen total de produccin posible en un determinado periodo de tiempo. Esto disuade la entrada, ya que obliga al entrante a introducirse produc iendo a gran e cala, arriesgndose a una fuerte reaccin por parte de la empresa exi stente, o si no, a introducirse a pequea escala, aceptando entonces una desventaj a en costos. Ambas son opciones indeseable 2. Diferenciacin del producto: Cuando los competidores existentes se benefic ian de una fuerte imagen de marca y de la fidelidad de los clientes, la diferenc iacin crea una barrera de entrada al forzar a los entrantes a gastar mucho para v encer la lealtad de los consumidores. 3. Necesidades de capital: La necesidad de invertir muchos recursos financi

eros para competir crea una barrera de entrada, especialmente si el capital es r equerido para publicidad o investigacin y desarrollo (I+D) arriesgada o no recupe rable. 4. Costos de cambio proveedor: Esta barrera e crea i existen costos adicion ales que deben asumir los compradores al cambiar de un proveedor de productos o servicios a otro. 5. Acceso a los canales de distribucin: La necesidad por parte de un nuevo e ntrante de asegurar la distribucin de su producto puede crear una barrera de entr ada. 6. Desventajas en costos independientes de la escala: Algunos competidores actuales pueden poseer ventajas que son independientes del tamao o las economas de escala. Esto puede ocurrir por: 1. La propiedad del producto. 2. El acceso favorable a las materias primas. 3. El subsidio del gobierno. 4. Las polticas gubernamentales favorables. En un entorno en el cual, pocas, o ninguna, de estas barrera de entrada se encue ntran presentes, la amenaza de nuevo entrantes ser alta. Por ejemplo, una nueva e mpresa puede lanzar su negocio realizando una escasa inversin de capital y puede operar eficientemente a pesar de su pequea escala de produccin, es probable que se a una amenaza probable. En el siguiente cuadro presentamos algunas de las barreras de entrada ms frecuent es en la mayora de sectores. Ejemplos de Barreras de Entrada: 1. Beneficios no atractivos en el sector. En los sectores en los que benefi cios no son excesivamente atractivos, el riesgo de que nuevos competidores se an imen a entrar es menor, por lo tanto los beneficios esperados en el sector estn a ctuando como barrera de entrada a nuevos competidores. 2. Sector en etapa de madurez. Cuando el sector en cuestin atraviesa la etap a de madurez la rentabilidad obtenida en el mismo es muy baja, los competidores tienen la necesidad de desarrollar procesos y gestin muy eficaces, desarrollar nu evas tecnologas, nuevas lneas de negocio, etc., para permanecer en el mercado. Por lo tanto, en dichos sectores como es el caso del sector de la construccin existe una barrera a la entrada de nuevos competidores. 3. Economas de escala. En los sectores en los que existen economas de escala los nuevos competidores tienen que competir con costos mayores, y por lo tanto p arten de una desventaja que constituye una barrera a su entrada en el sector. Es te es el caso de la gran mayora de sectores industriales tradicionales, donde la dimensin de empresa otorga una ventaja competitiva a los que ya la poseen (sector del mueble, del acero, productos disolventes, etc.). 4. Diferenciacin del producto. En los sectores que trabajan con productos di ferenciados, las empresas que ya estn introducidas conocen mejor las necesidades del consumidor y el funcionamiento del mercado, por lo tanto tienen una ventaja que constituye una barrera de entrada para aquellos que desean introducirse en e l sector. Este es el caso de productos muy diferenciados, como el sector de elec trodomsticos con alta tecnologa incorporada. 5. Inversin en capital. En los sectores en los que las empresas, por su acti vidad, requieren una fuerte inversin en capital para entrar en el mercado, esta c onstituye una barrera de entrada para los nuevos competidores, ya que la necesid ad de capital inicial no es accesible para cualquier inversor. 6. Imagen de marca. En los sectores en los que los consumidores son fieles a una marca, esta apreciacin de la marca constituye una barrera de entrada para l os nuevos competidores, que entraran en el mercado con una marca desconocida. Est e es el caso de los sectores de productos deportivos, raquetas, zapatillas, etc. , donde la imagen de marca est muy reconocida y otorga una imagen de calidad al p

roducto. Existen multitud de barreras de entrada en cada sector; por su especificidad, la s barreras de entrada pueden ser muy distintas a las de otro sector. Los sectore s en los que se dan casi todas las barreras de entrada son aquellos que disfruta n de una menor competencia (mercados dominados, por ejemplo, por dos empresas a nivel mundial). b. El poder de negociacin de los clientes. Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja los precios, negociando por mayores niveles de calidad y ms servicios, fomentando de este modo la rivalidad entre los competidores. Este comportamiento por parte de los clientes reduce la rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de comprad ores depende de las caractersticas de la situacin del mercado y de la importancia de la compra de ese grupo comparada con el negocio total del sector. Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones: 1. El grupo de clientes se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor. Si un alto porcentaje de las ventas del pro veedor es adquirido por un nico comprador, la importancia del negocio del comprad or para el proveedor se incrementa. Los compradores de grande volmenes tienen inc luso mayor poder en los sectores con altos costos fijos. 2. Los productos que compra el cliente son estndares o indiferenciados. La f alta de incertidumbre de encontrar un proveedor alternativo permite a los compra dores crear una presin hacia los competidores que tienen que enfrentarse los unos a los otros para acaparar una mayor cuota de mercado. Los compradores tienen in cluso mayor poder en el caso de sectores que ofrecen productos genricos. 3. Los compradores tienen pocos costos de cambio. Los costos de cambio atan al comprador a un vendedor particular. En cambio, el poder del comprador se ele va si el vendedor se enfrenta a altos costos de cambio. 4. Los compradores obtienen pocos beneficios. Unos beneficios reducidos cre an presin para intentar rebajar los costos de compra. Por otro lado, los comprado res que obtienen altos beneficios son generalmente menos sensibles al precio. 5. Los compradores plantean una verdadera amenaza. Ocurre cuando existe una tendencia en el sector a la integracin hacia atrs. 6. Calidad del producto del comprador. Cuando la calidad del producto que o frece el cliente est directamente relacionada con la calidad de sus proveedores, las presiones en el precio del producto suelen ser menores porque el cliente val ora ms a calidad. En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos de ocasiones en las que los clientes ejercen una gran presin sobre los vendedores. Ejemplos de Poder de Negociacin de los Clientes: 1. Concentracin de las ventas. Los sectores en los que las ventas estn muy co ncentradas (dos clientes, por ejemplo. pueden representar el 90% de las ventas) el poder del cliente ser muy grande por la importancia que tiene el volumen de ne gocio de su factura para el vendedor. Este es el caso del sector de productos al imenticios, cuando las empresas productoras venden a clientes gigantes tipo El Cor te Ingls, Mercadona, Carrefour.etc. 2. Productos no diferenciados. En los sectores en los que el producto es co mmodity (estndar) los clientes ejercen una mayor presin en los precios porque el c osto para ellos de cambiar de proveedor no es excesivo. Este es el caso de los s ectores de accesorios comunes, productos alimentarios generales (sal, azcar, etc. ) etc. 3. Amenaza de los compradores de Integracin hacia atrs. En los sectores en lo s que existe una amenaza real por parte de los clientes de integracin hacia atrs, los clientes ejercen una gran presin sobre el vendedor. Este es el caso de sector es en los que el cliente puede fabricar el producto que compra o realizar determ inados servicios por s mismo. Por ejemplo en el sector de transporte, determinado

s clientes pueden considerar la opcin de adquirir una flota de camiones y transpo rtar sus propios productos 4. Calidad del producto del comprador. Cuando la calidad del producto final del comprador depende directamente de la calidad del producto del vendedor, el cliente ejercer una mayor presin porque su reputacin es la que est en juego, puesto que es l el que se relaciona con el usuario final. Este es el caso, por ejemplo. de las grandes superficies que adquieren su marca blanca en otros productores pe ro ponen su nombre al producto final. Existen multitud de ocasiones propicias para que el cliente ejerza una gran pres in sobre el vendedor. En cada sector, por su especificidad, los efectos del poder de los clientes pueden ser muy distintos a los de otro sector. Los sectores en los que se da un gran poder de negociacin por parte de los clientes el beneficio del vendedor se ve mermado, puesto que este tiene que ceder a la presin de sus cl ientes. c. El poder de negociacin de los proveedores. Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un sector presionando e n una subida del precio, en el tiempo de entrega o en la calidad de los producto , y de esta manera exprimir la rentabilidad de un sector, por ello es de vital importancia averiguar qu papel juegan dentro del sector. Un grupo de proveedores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones: 1. Existe un nmero reducido de proveedores o se encuentran concentrados en g randes grupos. Lo proveedores, cuando son escasos o estn unidos en asociaciones o consorcios, pueden fijar lo precio con un mayor poder porque la oferta es limit ada y est muy controlada por un determinado grupo de proveedores. 2. Importancia del sector para el proveedor. Si para los proveedores el sec tor en el que opera nuestra organizacin no es estratgico, significa que no tienen excesiva dependencia de las ventas en el mismo, y por lo tanto su poder de fijac in de precios es mayor. 3. Importancia del producto. Si el producto del proveedor es indispensable en la produccin de nuestra organizacin, el poder del proveedor se incrementa, dado que la organizacin no puede producir en su ausencia. 4. Diferenciacin del producto. Si los proveedores compiten en relacin a la di ferenciacin del producto, aquellos proveedores que hayan logrado un producto de m ayor calidad podrn ejercer ms presin en el mercado a la hora de vender sus producto s. 5. Amenaza de los proveedores de integracin hacia delante. Si la amenaza de integracin hacia delante por parte de los proveedores es importante, estos podrn e jercer una mayor presin en el mercado porque pueden acaparar cuota de mercado en detrimento de la de sus clientes. En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos de ocasiones en las que los proveedores ejercen una gran presin sobre los compradores. Ejemplos de Poder de Negociacin de los Proveedores: 1. Grupo de proveedores concentrados. En determinados sectores el grupo de proveedores es reducido o est muy concentrado en estos casos el proveedor ejerce un gran poder sobre el comprador basndose en la necesidad del producto que tiene el comprador. Este es el caso del sector de materiales para la construccin, los p roveedores estn muy concentrados y dominan los precios, la distribucin, etc. 2. Importancia del producto. Cuando el producto que ofrece el proveedor es indispensable para el productor, la presin que ejerce el proveedor en los precios de venta es mucho mayor. Es el caso del sector de contenedores; para algunos fa bricantes el contender del producto es indispensable para poder distribuirlo. 3. Amenaza de los proveedores de Integracin hacia delante. En tos sectores e n los que para el proveedor no resulta excesivamente difcil producir u ofrecer el mismo producto y o servicio que su cliente, la presin ejercida ser mayor puesto q ue existe la seria amenaza de poder convertirse en un competidor.

Existen multitud de ocasiones propicias para que el proveedor ejerza una gran pr esin sobre el comprador. En cada sector por su especificidad, los efectos del pod er de los proveedores pueden ser muy distintos a las de otro sector. Los sectore s en los que se da un gran poder de negociacin por parte de los proveedores el be neficio del productor se ve mermado, puesto que este tiene que ceder a la presin de sus proveedores. d. Productos sustitutivos. Dentro de un sector no solo tiene relevancia la actuacin de los elementos actuale s, sino que la posible sustitucin de los mismos por otro de caractersticas ms o men os parecidas producidos en otros sectores puede cambiar el devenir del mismo sec tor en un plazo muy corto de tiempo. Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen product os y servicios sustitutivos. Los productos y servicios sustitutivos limitan el beneficio potencial de un sect or al establecer un tope en los precios que las empresas de ese sector pueden ca rgar provechosamente, y cuanto ms atractiva sea la relacin calidad o precio de los productos sustitutivos, ms bajo ser el tope de la rentabilidad del sector. Identificar productos sustitutivos implica buscar otros productos o servicios qu e puedan desempear la misma funcin que la oferta del sector. Para ello, es necesar io estar atento a las tendencias del mercado y prever lo mejor posible los cambi os que puedan acontecer. En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos de productos sustitutivos en determinados sectores. Ejemplos de Productos Sustitutivos. 1. Productos de caractersticas similares. En los sectores en los el producto ofrecido tiene sustitutivos directos a un menor costo, los beneficios del secto r se ven mermados por reducciones en las ventas. Este es el caso, por ejemplo, d el sector del mueble tradicional, hoy en da existen empresas tipo IKEA que ofrece n un mueble moderno, de peor calidad pero de muy bajo costo, es un nuevo concept o de mueble poco duradero que sustituye al mueble tradicional de toda la vida qu e tena una media de duracin de 10-15 aos. Tambin es el caso de los coches de motor e lctrico, que podran sustituir a los coches tradicionales de gasolina. 2. Competencia de nuevos pases. La nueva oferta de productos de pases del est e o asiticos constituyen una amenaza real para los productos tradicionales de occ idente porque se producen a un menor costo que los tradicionales. Los pases emerg entes estn ponindose al da y su oferta supone una gran amenaza para los sectores tr adicionales del Continente. En algunos sectores estn surgiendo productos sustitutivos a un menos costo de adq uisicin que suponen una verdadera amenaza para los productos tradicionales. e. Rivalidad entre competidores. La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobr as competitivas para hacerse con una posicin. Las empresas usan tcticas como las g uerras de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o el incremento de servicios y garantas para los consumidores. La rivalidad se da cua ndo los competidores sienten la presin o actan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posicin. La intensidad de la rivalidad que hay entre los diferentes competidores condicio na en gran medida la salud de la que goza un sector y claramente lo hace atracti vo o no segn el caso, es por ello por lo que hay que intentar descubrir los entre sijos de la competencia que exista en el sector.

La rivalidad entre los competidores es mayor cuando se dan las siguientes condic iones: 1. Existe un gran nmero de competidores de tamao similar en el mercado. Cuand o se trata de un sector donde hay muchas empresas, en este entorno la inestabili dad surge de la batalla entre empresas que poseen recursos para mantener la luch a. Las empresas que compiten en el mercado utilizan hoy fundamentalmente el prec io, la calidad del servicio y la imagen para incrementar su cuota de mercado. 2. Los competidores ofrecen un producto similar poco diferenciado. Cuando l os compradores no aprecian la diferenciacin de los productos del mercado la compe tencia se har de acuerdo al precio, y por lo tanto ser mayor. 3. La competencia en el sector es desleal y existen grandes presiones que e jercen los competidores para ganar cuota de mercado. 4. Las barreras de salida existentes condicionan a la permanencia en el sec tor de empresas que no obtienen la rentabilidad esperada. 5. Se trata de un sector que atraviesa en el ciclo econmico del producto la etapa de madurez, caracterizada por un exceso de capacidad productiva en el merc ado, lo que conduce a fuertes guerras de precios entre los competidores. En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos de rivalidad de los competid ores en determinados sectores. Ejemplos de Rivalidad de los Competidores. 1. Crecimiento sectorial lento. En los sectores maduros las guerras de las empresas por captar cuota de mercado son ms frecuentes. El mercado no ofrece una demanda nueva y los competidores deben luchar entre ellos, puesto que incrementa r su cuota de mercado supone reducir directamente la cuota del competidor. Este es el caso de los sectores industriales tradicionales como el del automvil, las d iferentes firmas se esfuerzan por sacar modelos mejores o ms atractivos para acap arar cuotas adicionales de mercado. 2. Capacidad productiva del sector excedentaria. En los sectores en los que existe un exceso de oferta del producto, la rivalidad entre los competidores se r mayor debido al deseo de todos por colocar sus productos en el mercado. Este es el caso del sector de la vivienda de segunda mano, Inmobiliarias y agentes libr es se esfuerzan en colocar sus productos antes de que sus competidores lo hagan. 3. Barreras de salida. En los sectores en los que existen importantes barre ras de salida los competidores menos productivos se ven obligados a permanecer e n el mercado, y por lo tanto la rivalidad entre los competidores es mayor. En algunos sectores la rivalidad entre los competidores es muy importante, lo qu e provoca guerras de precio, prctica de competencia desleal, etc. Los beneficios de estos sectores se ven mermados por las grandes luchas existentes por acaparar cuota de mercado. En el Anexo 2 le proponemos una serie de cuestionarios que facilitarn la aplicacin del anlisis de las 5 fuerzas de Porter en su organizacin. Junto con el cuestionar io, incluimos una plantilla que le servir para contestar a los cuestionarios que proponemos como mtodo de anlisis del entorno competitivo. f. Cuestiones clave derivadas del anlisis de las 5 fuerzas de Porter. El anlisis de las 5 fuerzas es muy til para comprender los factores que interviene n en el entorno industrial de su organizacin. El anlisis de dichos factores le per mitir centrar el anlisis estratgico. En qu puntos debe centrar dicho anlisis? Cules son las cuestiones clave que le permit irn desarrollar el plan estratgico? Plantearse los siguientes interrogantes le ayu dar a enfocar el anlisis: 1. Qu fuerzas del entorno competitivo son clave? Estas fuerzas pueden variar en funcin del tipo de industria. Para las empresas del sector de la construccin, e l poder de los proveedores es determinante; sin embargo, para las empresas de te lefona mvil la rivalidad entre los competidores es crucial.

2. Existen fuerzas subyacentes a las fuerzas competitivas? Por ejemplo, la f ortaleza competitiva de IKEA (empresa innovadora del sector del mueble) es una a menaza continua para el sector del mueble tradicional. 3. Es probable que cambien estas fuerzas? En qu sentido podran cambiar? En ocas iones algunos cambios legislativos pueden cambiar considerablemente el futuro de un sector. Un caso muy claro es el del sector farmacutico; en Espaa la apertura d e farmacias est fuertemente restringida; si la ley permitiera abrir libremente fa rmacias o vender medicamentos con recetas en grandes superficies el sector exper imentara grandes cambios. 4. Cmo se comportan los competidores frente a estas fuerzas competitivas? Cules son los puntos fuertes y dbiles en relacin a las fuerzas que actan? 5. Qu pueden hacer los directivos para influir en las fuerzas competitivas qu e afectan a su negocio? Se pueden crear barreras de entrada, aumentar el poder so bre los proveedores o sobre los clientes, o encontrar la forma de reducir la riv alidad entre los competidores?. 6. Algunas industrias son ms atractivas que otras? Se puede afirmar que algun as industrias son intrnsecamente ms rentables que otras porque, por ejemplo, la en trada es ms difcil, o los compradores y proveedores tiene menos poder. La estrateg ia empresarial puede utilizarse en el anlisis de la industria para identificar qu industrias son ms o menos atractivas. 3.3. Anlisis de la Posicin Competitiva. a. Factores clave de xito. Normalmente solo las grandes empresas que ocupan posiciones fuertes en el mercad o pueden influir en la estructura de su propio sector. Para la mayora de las empr esas el objetivo fundamental de la estrategia de negocios no es mejorar las cond iciones generales del sector sino establecer una ventaja competitiva sobre sus r ivales. Las herramientas de anlisis sectorial del apartado anterior nos permiten establec er algunas bases para identificar el potencial de la ventaja competitiva en un s ector determinado en trminos de los factores que son importantes para determinar la habilidad de las empresas para sobrevivir y prosperar. Se denomina a estos, factores claves de xito. La identificacin de estos factores c lave de xito es sencilla y de sentido comn. Para sobrevivir y prosperar en un sect or, una empresa debe encontrar dos criterios: primero suministrar a los clientes lo que estos quieren comprar; segundo, deben sobrevivir a la competencia. Es im portante, por lo tanto, ser capaz de responder a las siguientes cuestiones: 1. Qu quieren lo consumidores?. 2. Qu necesitan las empresas para sobrevivir a la competencia?. Para contestar a la primera pregunta necesitamos analizar el comportamiento de l os clientes del sector y no verlos nicamente desde la perspectiva de su poder de negociacin, y por tanto, como una amenaza a la rentabilidad, sino ms bien como la base para la existencia del sector y como una fuente de beneficios. Esto implica que la empresa debe identificar quines son sus clientes, averiguar sus necesidad es y establecer las bases sobre las cuales seleccionan estos las ofertas de un s uministrador en vez de otro. La segunda pregunta precisa que la empresa examine los fundamentos de la compete ncia en el sector. Qu intensidad tiene la competencia y cules son las dimensiones c lave de la competencia? Si el sector suministra un commodity, que tiene un poten cial limitado para la diferenciacin, es probable que la competencia se base en lo s precios. Sobrevivir y prosperar en una situacin de competencia en precios exige que la empresa establezca una posicin de costos bajos. En ese caso, el examen de las condiciones del sector - por ejemplo, la importancia de las economas de esca la, el alcance del exceso de capacidad, el ratio costos fijos/variables - muestr a las mayores oportunidades de ventaja en costos.

A continuacin presentamos un esquema sencillo para identificar los factores clave s de xito. La sociedad debe ser consciente de que la identificacin de los factores clave es la esencia misma de su supervivencia en el sector, la dificultad estriba sin dud a en la bsqueda de esos factores clave. En la Figura 3.4 hemos tratado de sinteti zar el proceso que la sociedad debe seguir con el objetivo de identificar sus fa ctores clave de xito; no obstante, algunos ejemplos reales permitirn una mejor com prensin del concepto terico: FACTORES CLAVE DE XITO: 1. Requisitos Generales Previos para el xito. 1.1. Suministrar un producto o servicio a los clientes a un precio que estn dispu estos a pagar y que exceda del coste de produccin. Suministrar un producto o serv icios que, al menos, algunos clientes prefieran a los de la competencia. ANLISIS DE LOS CLIENTES Y DE LA DEMANDA. Quines son los clientes y qu desean?. Cmo eligen los clientes entre ofertas competidoras?. 1.2. LA HABILIDAD PARA SOBREVIVIR A LA COMPETENCIA. ANLISIS DE LA COMPETENCIA. Cules son los principales factores estructurales que dirigen la competencia?. Cules son las principales dimensiones de la competencia?. Qu grado de intensidad tiene la competencia?. Cmo puede una empresa obtener una posicin competitiva superior?. Factores Clave de xito. Tomemos como ejemplo una sociedad productora de pasta alimentara de origen italia no y de reconocido prestigio entre las marcas de pasta: De checco. De checco es una marca de pasta muy popular en Italia, sin embargo, en el resto de pases europeos no es una marca comn. Cmo puede la organizacin productora de la pasta De checco identificar sus factores c lave de xito. En efecto, se trata de responder a dos preguntas clave: Qu quieren los consumidores? El consumidor objetivo es un consumidor de pasta habi tual, amante de la cocina italiana vanguardista y que considera la pasta como un alimento de cocina creativa. Para este consumidor cualquier pasta no sabe igual . El consumidor objetivo no realiza sus compras en grandes superficies sino que escoge cada producto en tiendas especializadas. Qu necesita la empresa para sobrevivir a la competencia? La empresa debe vencer la dura competencia de los productores nacionales de pasta (hay productores de pas ta en todos los pases de Europa: pastas Gallo en Espaa, pasta Buittone en Francia, etc.) convenciendo a un cierto sector del mercado de consumidores de pasta de q ue comer De checco es como viajar a Italia: la exquisitez y la diferenciacin del pr oducto son la clave del xito del mismo. b. Anlisis de grupos estratgicos. En un determinado sector pueden existir muchas empresas con diferentes intereses y que compiten sobre bases distintas. Nuestro objetivo es diseccionar al mximo e l sector para poder distinguir el comportamiento estratgico de cada una de las em presas que lo componen, con la finalidad de poder agrupar a las compaas que tengan una conducta parecida. Podemos definir a un grupo estratgico como el conjunto de aquellas empresas rival es que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado. El anlisis de grupos estratgicos pretende identificar las organizaciones que tiene n caractersticas estratgicas anlogas, que siguen estrategias parecidas o compiten s

obre bases similares. El propsito es definir qu caractersticas resultan ms distintiv as en un grupo de organizaciones. Las utilidades de los grupos estratgicos como herramienta analtica son las siguien tes: a. Las agrupaciones estratgicas ayudan a una empresa a identificar las barre ras de entrada que protegen a un grupo del ataque de otros grupos. Las barreras de movilidad son factores que impiden a las empresas cambiar de una posicin estra tgica a otra. b. Las agrupaciones estratgicas ayudan a una empresa a identificar grupos cu ya posicin competitiva puede ser marginal o imprecisa. De modo que puede anticipa rse que estos competidores son firmes candidatos a abandonar el sector, o intent ar entrar en otro grupo. c. Las agrupaciones estratgicas ayudan a dibujar en un mapa el rumbo de las estrategias de las empresas. La representacin apunta, partiendo de cada grupo est ratgico, la direccin en la cual el grupo parece estar movindose. Si todos los grupo s estratgicos se mueven en una direccin similar, esto podra indicar un alto grado d e volatilidad y de intensidad en la competencia. d. Los grupos estratgicos son tiles para pensar en las implicaciones de cada tendencia del sector en cada grupo estratgico. 1. Criterios de identificacin de grupos estratgicos. Las empresas del mismo grupo estratgico tienen varias similitudes: a. Pueden poseer lneas de productos comparables. b. Pueden estar integradas verticalmente en el mismo grado. c. Pueden ofrecer servicios y ayuda tcnica similares a los compradores. d. Pueden atraer a tipos similares de compradores con los mismos atributos de productos. e. Pueden hacer nfasis en los mismos canales de distribucin. f. Pueden depender de tecnologa idntica. g. Pueden vender en el mismo intervalo de precios calidad. El objetivo de esta parte del anlisis estratgico es aplicar el anlisis de grupos es tratgicos a nuestra organizacin con el fin de determinar el posicionamiento compet itivo de la misma 2. La matriz de grupos estratgicos. Para realizar el anlisis de grupos estratgicos hemos utilizado como herramienta an altica la matriz de grupos estratgicos. Se trata de una herramienta que permite va lorar comparativamente la posicin de los distintos competidores en base a los fac tores clave de xito. El estudio de la matriz de grupos estratgicos permitir el conocimiento de los sigu ientes aspectos: 1. Cmo se posiciona la empresa con respecto a los factores clave de xitos pri ncipales. 2. Quines son los competidores directos de la empresa. 3. Por qu relacin de factores clave de xito se decanta el mercado. Deteccin de h uecos estratgicos existentes. 4. Otras opciones de posicionamiento existentes. 5. Porcentaje del mercado en los distintos cuadrantes establecidos. En la fase de elaboracin de la matriz de grupos estratgicos deberemos seguir los s iguientes pasos: 1. Definir a qu niveles se va a realizar el estudio. 2. Definicin de los factores clave de xito (seleccionamos dos ejes): por ejem plo: Competitividad en precio. Calidad de producto y servicio. 3. Definir los ejes del mapa de grupos estratgicos:

Eje x: Calidad de producto y servicio. Eje y: Competitividad en precio. El grado de competitividad en precios para cada uno de los competidores debe ser evaluado en funcin de los aspectos que rigen la competencia en precios en el sec tor: Factores que rigen la Competencia. 1. Volumen de negocio. 2. Estructura de costos. 3. La existencia de economas de escala que pudieran hacer ms competitiva a la empresa. 4. Gestin de los procesos. 5. Gestin de las compras. 6. La existencia de integraciones verticales. 7. Cumplimiento de plazos. 8. Poltica de calidad precio. 9. Agresividad en la poltica de precios. En referencia a la calidad del producto y servicio, que configurara la otra dimen sin de la matriz, la sociedad debe interrogarse acerca de los siguientes aspectos : Factores que miden la Calidad 1. Gama de productos y o servicios. 2. Numero de marcas. 3. Imagen de marca. 4. Esfuerzo de marketing. 5. Canales de distribucin. 6. Normativas de calidad. 7. Calidad de los productos. 8. Servicio postventa. 9. Cumplimiento en los plazos de entrega. 10. Reclamaciones del cliente. 11. Relacin organizacin con sus clientes. 12. Preocupacin por conocer y satisfacer al cliente. 13. Diferenciacin del servicio. En el caso en el que la sociedad tenga unidades estratgicas de negocio (UEN) muy dispares entre s o en las cuales compita con empresas muy diferentes, deberemos r ealizar un anlisis de grupos estratgicos para cada una de las UEN. Debe conseguir disear una matriz de grupos estratgicos que le permita evaluar la p osicin competitiva de la sociedad en el sector. En el ejemplo de la Figura 3.5 podemos distinguir claramente tres grupos estratgi cos: El tamao de la esfera es representativo del volumen de negocio de la empresa 1. El Grupo 1 es el grupo situado en el cuadrante inferior izquierdo de la matriz; est formado por multitud de empresas de pequeo tamao que compiten con un pr oducto poco diferenciado, de baja calidad y precio bajo. En este grupo la compet encia es muy fuerte y el volumen de mercado de cada una de las empresas es pequeo . 2. El Grupo 2 es el grupo situado en el cuadrante superior derecho de la ma triz; est formado por pocas de empresas de gran tamao que compiten con un producto poco diferenciado por su alta calidad y precio altos. En este grupo la competen cia es fuerte pero el volumen de mercado de cada una de las empresas es grande. 3. Por ltimo, la Sociedad 4 parece que sigue una estrategia que la desmarca del Grupo 1 y la acerca al Grupo 2.

Es evidente que ni la estrategia ni la competencia es la misma en los grupos est ratgicos 1 y 2, de hecho, es cmo si prcticamente no estuvieran compitiendo en el mi smo mercado, porque aun tratndose de un producto con la misma funcin sus caracterst icas, mercados objetivos, etc., son muy distintos. La Sociedad 4 representa una amenaza para ambos grupos estratgicos porque est situ ada justo en medio: 1. Para el Grupo 1 representa una amenaza porque ofrece una mayor calidad a un precio no excesivamente ms elevado que el suyo; por lo tanto una parte del me rcado potencial del Grupo 1 puede estar dispuesta a pagar un poco ms por una mayo r calidad, lo que reducira la cuota de mercado de las empresas del Grupo 1. 2. Para el Grupo 2 representa una amenaza porque la Sociedad 4 ofrece un po co menos de calidad que ellos pero a un precio mucho ms reducido, y por lo tanto algunos consumidores podran estar dispuestos a renunciar a un poco de calidad a c ambio de ahorrar en el precio. La matriz de grupos estratgicos resulta muy til para: 1. Identificar las empresas del sector que pertenecen al mismo grupo estratg ico que la nuestra, y por lo tanto son aquellas con la que competimos ms directam ente. 2. Identificar los cambios de rumbos estratgicos de algunas empresas y cuya nueva direccin puede suponer una amenaza para el grupo estratgico al que pertenece nuestra sociedad. En el Anexo 3 le proponemos una serie de cuestionarios que facilitarn la aplicacin del anlisis de grupos estratgicos en el entorno de su organizacin. Junto con el cu estionario, incluimos una plantilla que le servir para contestar a los cuestionar ios que proponemos corno mtodo de anlisis del entorno competitivo. c. Segmentacin de mercado. La segmentacin de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos ms pequeos e internamente homogneos. La esen cia de la segmentacin es conocer realmente a los consumidores. Uno de los element os decisivos del xito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente s u mercado. Una empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado con el objeto de a daptar su oferta y su estrategia a los requerimientos de este. Cmo puede la empresa adaptarse a tanta diversidad? Dentro de la mayor parte de los mercados las necesidades y deseos de los compradores no son los mismos. La segmentacin toma como punto de partida el reconocimiento de que el mercado es heterogneo, y pretende dividirlo en grupos o segmentos homogneos, que pueden ser e legidos como mercados-meta de la empresa. As pues, la segmentacin implica un proce so de diferenciacin de las necesidades dentro de un mercado. Caso Prctico: FUNKEN, S.A. Continuando con el caso prctico del Captulo 1, en este segundo captulo veremos cmo s e comporta el entorno de la sociedad FUNKEN, S.A. El entorno general de FUNKEN, S.A. El entorno de la sociedad tiene una importancia vital en la evolucin de la misma. FUNKEN,S.A, consciente de ello, debe analizar el impacto de los factores (econmi cos, tecnolgicos polticos, sociales y demogrficos) de su entorno general en su acti vidad. La Figura 3.7 representa el resumen del anlisis PEST (anlisis del entorno general) de la sociedad FUNKEN. S.A.

Anlisis PEST de FUNKEN, S.A. (Conclusiones). 1. Factor Econmico. 1.1. Concepto: Crecimiento del PIB. a. Impacto: Positivo. b. Descripcin: Alta correlacin econmica. c. Oportunidades Amenazas: No Aplica. 1.2. Concepto: Ciclo Econmico. a. Impacto: Positivo. b. Descripcin: Perodo 2004 en recuperacin. c. Oportunidades Amenazas: Aprovechar crecimiento. 1.3. Concepto: Empleo. a. Impacto: Positivo. b. Descripcin: Bolsa de trabajo de gente joven y cualificada. c. Oportunidades Amenazas: Ser capaces de crear plantilla involucrada y estable. 2. Factor Tecnolgico. 2.1. Concepto: Innovaciones. a. Impacto: Positivo. b. Descripcin: Mejoran el producto. Indispensable para ser lderes de mercado. c. Oportunidades Amenazas: Priorizar actividad I+D. 3. Factor Poltico. 3.1. Concepto: Medio Ambiente. a. Impacto: Negativo. b. Descripcin: Legislacin cada vez ms exigente. c. Oportunidades Amenazas: Ser pioneros en cumplir legislacin. 3.2. Concepto: Proteccin al Consumidor. a. Impacto: Negativo. b. Descripcin: Crecientes exigencias en el cumplimiento de la legislacin. c. Oportunidades Amenazas: Ser pioneros en la potenciacin y publicacin del cumplim iento. 4. Factor Social. 4.1 Concepto: Nivel de Riqueza de la Sociedad. Nuevos Estilos de Vida. Papel Mujer Trabajadora. a. Impacto: Positivo. b. Descripcin: Incremento de la Demanda en el Sector por Incrementos en la Capaci dad de Compra y en los Gustos del Consumidor. c. Oportunidades Amenazas: Aprovechar incrementos en la demanda para acaparar cu otas adicionales de mercado. Una vez realizado el anlisis PEST y habiendo determinado los factores del entorno determinantes en la actividad de la empresa, la organizacin debe establecer un p roceso de seguimiento de los mismos. El siguiente cuadro muestra algunos indicad ores del entorno general, cuya evolucin la organizacin debera vigilar: INDICADORES DEL ENTORNO. 1. Entorno Econmico. 1.1. Factor a considerar: Evolucin del ciclo econmico. a. Indicador: Evolucin del PIB y VAB del sector. b. Frecuencia de seguimiento: Trimestral. c. Fuente: Boletn oficial del Estado Informes sectoriales. 1.2. Factor a considerar: Demanda del producto. a. Indicador: Evolucin de la demanda de productos. b. Frecuencia de seguimiento: Trimestral. c. Fuente: Informes anuales COTEC, Libro blanco COTEC. 1.3. Factor a considerar: Empleo. a. Indicador: Evolucin del empleo en el sector. b. Frecuencia de seguimiento: Trimestral. c. Fuente: Informes INE, Informes anuales Ministerio de Trabajo. 1.4. Factor a considerar: Costo materias primas.

a. Indicador: Evolucin del consumo y el costo de los principales componentes del producto. b. Frecuencia de seguimiento: Mensual. c. Fuente: Boletn Oficial del Estado. 2. Entorno Polticos 2.1. Factor a considerar: Normativa de calidad, medio ambiente, seguridad, preve ncin de riesgos laborales, proteccin del consumidor. a. Indicador: Legislacin vigente y proyectos de normas. b. Frecuencia de seguimiento: Trimestral. c. Fuente: Boletn Oficial del Estado. 3. Entorno Tecnolgicos. 3.1. Factor a considerar: Innovaciones. a. Indicador: Innovaciones en el sector. b. Frecuencia de seguimiento: Trimestral, Anual. c. Fuente: Informes anuales COTEC, Artculos especializados. 4. Entorno Sociales. 4.1. Factor a considerar: Cambios sociales. a. Indicador: Costumbres y hbitos sociales, etc. b. Frecuencia de seguimiento: Anual. c. Fuente: CENSO Estadstica oficiales. El Diamante de Porter. Las ventajas competitivas de FUNKEN, SA vienen determinadas entre otros factores por el pas de origen donde est ubicada la organizacin. El pas de origen tiene unos factores bsicos en los que se fundamenta la empresa para crecer y lograr su venta ja competitiva: 1. Condiciones de factores productivos especficos. FUNKEN, S.A. inici su acti vidad en Alemania, pas donde el sector audiovisual es pionero en avances tecnolgic os. 2. Condiciones de la demanda nacional. En la actualidad la organizacin abarc a el mercado mundial con su producto, pero se beneficia del hecho de estar ubica da en un pas occidental avanzado y cuya renta per cpita ha sido histricamente de la s ms altas del mundo, favoreciendo la demanda de productos de alta tecnologa. 3. La rivalidad nacional. Las ms famosas marcas de productos audiovisuales ( antes de la introduccin masiva de los japoneses en este mercado) estn en Alemania (Loewe, Thomson, etc.). Esta rivalidad entre los competidores nacionales ha prov ocado que histricamente la sociedad se esfuerce por ser lder en el mercado naciona l/ mundial.

Anlisis Competitivo (Las 5 Fuerzas de Porter). En el anlisis competitivo de la organizacin debemos destacar los siguientes aspect os: 1. Barreras de entrada. Las barreras de entrada en el sector son importante s; los nuevos competidores deben enfrentarse a: a. Un reconocimiento de marca indispensable para competir en el mercado. b. Una fuerte inversin inicial en capital. c. Existencia de economas de escala. d. Producto intensivo en capital (necesidad de innovar continuamente) e. Producto diferenciado. Estos factores desaniman a los nuevos competidores a entrar en el sector. 2. Poder de negociacin de los clientes. El poder de los clientes para FUNKEN , S.A. no es extremadamente importante, el ABC de clientes est correctamente dist ribuido. Al tratarse de un producto diferenciado y de alta tecnologa, los cliente s de FUNKEN, S.A. no son las grandes superficies, la organizacin dirige su produc to a las pequeas tiendas especializadas que ejercen una menor presin. 3. Poder de negociacin de los proveedores. FUNKEN. S.A. pertenece a un gran grupo de multinacionales que proporciona a la sociedad la materia prima del prod ucto final, por lo tanto no se ve sometida a la presin de los proveedores. Existe

una relacin de partner con los proveedores que les permite trabajar en equipo pa ra conseguir el mejor resultado en el producto final. 4. Rivalidad de los competidores. En el mundo de alta tecnologa audiovisual existe una gran rivalidad entre los competidores, puesto que se dan los siguient es factores: a. Pocos competidores de gran dimensin dominan el mercado. b. Carga de costos fijos importantes, las empresas tienen necesidad de dime nsin de empresa para sobrevivir en el sector, provoca importantes guerras de prec ios. c. Armas competitivas: existe una gran rivalidad, fuerte competencia en pre cios, calidad del producto. imagen de marca etc. 5. Productos sustitutivos. La nica amenaza para FUNKEN, S.A. son los product os de alta tecnologa japonesa, la ventaja competitiva de FUNKEN, S.A. contra esto s productos es su imagen de marca seria alemana, pero los japoneses han entrado muy fuertes en el mercado y sus productos hacen la competencia a los alemanes. Factores Clave de xito. Cmo puede la organizacin FUNKEN, S.A. identificar sus factores clave de xito. Se tr ata de responder a dos preguntas clave: 1. Qu quieren los consumidores? El consumidor objetivo es un comprador de pro ductos audiovisuales de alta tecnologa, innovadores en el mercado y de diseo vangu ardista. El consumidor busca estar a la ltima en tecnologa audiovisual. 2. Qu necesitan la empresa para sobrevivir a la competencia? La empresa debe, por una parte, ofrecer continuamente un producto muy diferenciado que sea valor ado por el consumidor para que este est dispuesto a pagar el sobre-precio. Si la organizacin no consigue convencer al consumidor de la diferenciacin de su producto con respecto a otros productos audiovisuales, no podr cargar el sobre-precio y e l producto no tendr salida en el mercado. Por otra parte, la sociedad debe enfren tarse a la dura competencia de los productos japoneses, para ello debe potenciar su imagen de marca seria y su experiencia en el mercado. Anlisis de Grupos Estratgicos. En primer lugar la sociedad debe identificar a sus competidores en el mercado; e n este ejemplo agruparemos a los competidores de FUNKEN, SA en grupos de caracte rsticas similares (sin entrar en el detalle de los nombre concretos de las socied ades rivales, aunque en un anlisis exhaustivo de grupos estratgicos deberla hacers e de este modo). Cuando una organizacin, como es el caso de FUN KEN, S.A. tiene ms de una UEN en la s que compite de forma diferente, el anlisis de grupos estratgicos debera realizars e para cada una de las UEN. En este ejemplo realizaremos el anlisis de grupos est ratgicos de la organizacin FUNKEN, S.A. en su UEN Alta Tecnologa. Tras haber realizado un anlisis exhaustivo de los competidores y haber evaluado l os factores que rigen en esta UEN, la competencia y los que miden la calidad, la matriz de grupos estratgicos queda diseada del siguiente modo: El tamao de la esfera es representativo del volumen de negocio de la empresa. Anlisis de Segmentacin de Mercados. El anlisis tiene como objetivo la segmentacin del mercado de productos audiovisual es en grupos ms pequeos homogneos. La segmentacin que FUNKEN, S.A. hace del mercado es clara y evidente y es lo que le ha permitido posicionarse en una posicin de lder de mercado. Su xito se basa en ofrecer sus productos de la UEN Alta Tecnologa a un segmento concreto del mercado global. Las caractersticas del segmento de mercado en los que FUNKEN, S.A. ofrece sus pro ductos son las siguientes:

1. El segmento lo componen consumidores exquisitos y cuya percepcin la alta tecnologa est sobre valorada. Los consumidores de este segmento son homogneos. 2. Los consumidores de este segmento y del resto son heterogneos entre si, e n los otros segmentos se hayan consumidores en cuya percepcin la alta tecnologa no es altamente valorada. 3. El segmento de mercado en el que ofrece sus productos FUNKEN, S.A. es su ficientemente grande para garantizar la rentabilidad de la empresa. En el proceso de anlisis de segmentacin de mercados de FUNKEN, S.A. distinguimos l as siguientes fases. 1. Estudio: ha sido examinado el mercado para ver qu necesidades son satisfe chas por los productos que se ofrecen en el mismo. Se han llevado a cabo entrevi stas de exploracin para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores. 2. Anlisis: han sido interpretados los anlisis de la fase de estudio. La conc lusin a la que llegamos tras la fase de estudio es que existe un grupo de consumi dores que valora altamente el producto diferenciado innovador y vanguardista. Se trata de un grupo de consumidores de alto nivel de renta que valora positivamen te la calidad del producto y no se desanima por los costos adicionales del produ cto. Para este grupo de consumidores los productos audiovisuales commodity no so n un sustituto perfecto. 3. Preparacin de perfiles: se ha preparado un perfil para cada grupo en trmin os de actitudes distintas, conductas, demografa, etc. La segmentacin debe repetirs e peridicamente porque los segmentos cambian, de lo contrario la organizacin corre el riesgo de seguir ofreciendo el mismo producto a un segmento de mercado que h a desaparecido o cuyas preferencias han cambiado considerablemente. d. Anlisis de la Competencia. El propsito de este anlisis para FUNKEN, S.A. es predecir el comportamiento de los rivales ms cercanos. En el caso de FUNKEN, S.A. dado que produce un producto muy diferenciado, el anlisis de los competidores no es extremadamente significativo porque solo existen uno o dos competidores que ofrecen un producto similar. No o bstante, este anlisis puede contribuir a predecir el comportamiento de este pequeo grupo de competidores ms directos. En el anlisis de los competidores FUNKEN, S.A. ha valorado los siguientes puntos: 1. Estrategia actual de los competidores. Las dos empresas productoras de p roducto audiovisuales de tecnologa punta que compiten con la sociedad desarrollan una estrategia de posicionamiento de mercado similar. No obstante, su posicin co mpetitiva es desfavorable con respecto a la de FUNKEN, SA puesto que su imagen d e marca de prestigio es inferior a la de la sociedad. 2. Objetivos de los competidores. Los objetivos de los competidores van enc aminados a alcanzar la posicin competitiva de FUNKEN, S.A. Es importante, por lo tanto, que la sociedad no descuide los factores clave de su xito para seguir mant enindose en cabeza. 3. Supuestos de los competidores del sector. La experiencia de FUNKEN, S.A. en el sector hace que esta tenga un mejor conocimiento del sector que el resto de competidores. 4. Identificacin de las capacidades de los competidores. En la actualidad lo s competidores de FUNKEN, S.A. no estn en medida de mejorar su producto, no obsta nte FUNKEN, S.A. debe concentrar todos sus esfuerzos en potenciar su actividad I +D para seguir manteniendo esta distancia. Anexo 1: Anlisis del Entorno General. En este anexo le proponemos una serie de preguntas que le ayudarn a completar el anlisis del entorno. Utilice la plantilla que le proponemos para cada modelo de c uestionario, compltelas en una hoja de Excel y responda con objetividad a las pre guntas planteadas. Las conclusiones de los cuestionarios le permitirn realizar un anlisis exhaustivo de la influencia del entorno en la actividad de su empresa y le permitirn destacar aquellos factores sobre los que necesita realizar un seguim

iento exhaustivo. 1. Cuestionarios Anlisis del Entorno General. En el anlisis del entorno general le proponemos una serie de preguntas para deter minar la incidencia de los factores externos en la actividad de su empresa. Util ice una plantilla distinta para cada tipo de factor econmico, poltico, tecnolgico y sociodemogrfico. Factores econmicos. En el anlisis de los factores econmicos le invitamos a responder a las siguientes preguntas: Cuestionario Factores Econmicos. 1. Cmo afecta la evolucin del PIB al sector o a la organizacin?. 2. Cmo afectan a nuestro sector las expectativas respecto al ciclo econmico qu e se originan para la economa en general en el horizonte temporal del Plan Estratg ico?. 3. Qu influencia tienen en nuestra organizacin las expectativas que hay para e l ciclo econmico del sector?. 4. Cmo afectan las variaciones de los tipos de inters para la demanda del prod ucto?. Cmo afectan las variaciones de los tipos de inters para la oferta del producto?. 5. Est la inflacin estable en los precios de los productos?, y en las materias primas y servicios?. 6. Cmo afecta el desempleo a la demanda de producto?. 7. Qu relevancia tiene el nivel de empleo de la sociedad para buscar mano de obra cualificada y barata para este sector?. 8. Qu implicaciones tiene el tipo de cambio para los costos de la organizacin? (Importaciones de materiales). Qu Implicaciones tiene el tipo de cambio para la oferta de productos en el extranj ero?. 9. Qu relevancia tienen, si existen, los fondos de la UE para incentivar al s ector?. 10. Qu impacto tienen en la sociedad y en el sector las variaciones en los dis tintos tipos de costo de la energa?. 11. Qu relevancia tiene la entrada de productos ms baratos de los pases del Este y pases asiticos para la sociedad?. Qu relacin mantiene la entrada de dichos productos ms baratos con una posible reducc in del costo de las materias primas para la organizacin?. 12. Qu relevancia tiene la celebracin de eventos extraordinarios en el territor io de actuacin de su empresa como oportunidad de negocio?. 13. Otros factores econmicos a destacar particulares del sector, entorno u ac tividad de la organizacin. Factores tecnolgicos. En el anlisis de los factores tecnolgicos le invitamos a responder a las siguiente s preguntas: Cuestionario Factores tecnolgicos. 1. Qu relevancia tiene la aparicin de nuevas tecnologas que originan nuevos pro ductos o servicios que puedan competir con los nuestros?. 2. Cmo afectara a la organizacin que las nuevas tecnologas pudieran mejorar el p roceso productivo y dejarnos en situacin de desventaja competitiva?. 3. Qu relevancia tendra la aparicin de innovaciones que puedan alterar los lmite s del sector?. 4. Qu importancia tienen para la organizacin la aparicin de nuevas tecnologas ge nricas? (Detallar tipo de tecnologas). 5. Qu impacto tiene Internet y comercio virtual en la demanda de nuestros pro ductos?. Qu importancia tiene el hecho de que nuestros competidores estn ms desarrollados que

nosotros en B2B? (Slo en el caso en que la organizacin est menos desarrollada en B 2B que alguno de sus competidores, detallar que porcentaje de competidores prese ntan un mayor desarrollo). 6. En qu medada el Gobierno est incentivando el esfuerzo tecnolgico en el secto r?. 7. Qu relevancia tienen las innovaciones que puedan dejar la maquinaria de la empresa obsoleta?. 8. Cmo afectan los nuevos desarrollos de software al sector? Diseo por ordenad or. 9. Cul es el impacto de la tecnologa en nuestro producto?. Qu relevancia tiene para la sociedad ser pionera o referente por las aplicaciones tecnolgicas en su sector?. 10. Otros factores tecnolgicos a destacar particulares del sector, entorno u actividad de la organizacin. Factores polticos. En el anlisis de los factores polticos le invitamos a responder a las siguientes p reguntas: Cuestionario Factores Polticos. 1. En qu medida la legislacin fiscal y de seguridad social afecta a la empresa ? Cmo son las variaciones previstas en el horizonte de planificacin?. 2. En qu medida afecta la legislacin relativa a la proteccin del medio ambiente ?. Cmo son las variaciones en dicha legislacin previstas en el horizonte de planificac in?. 3. Qu impacto tiene la legislacin de proteccin al consumidor en la manera de pr oducir el bien para la empresa?. 4. Qu impacto tendra algn cambio de gobierno, tanto local como estatal, en el h orizonte de planificacin?. 5. Qu impacto tendra en la empresa una modificacin de la legislacin laboral que pusiera trabas a la contratacin temporal?. Se prevn algunos otros cambios con impacto para la empresa en el horizonte tempora l contemplado?. 6. Qu relevancia tienen las ayudas o incentivos al sector por parte del Gobie rno o la Comunidad de Ayuda o Donante?. 7. Qu impacto tiene la normativa a nivel de la comunidad regional o a nivel l ocal que afecte a la actividad de la empresa?. 8. Qu impacto tendran, si estn previstos, cambios en la normativa contable y fi scal en el horizonte temporal contemplado?. 9. Otros factores polticos y legislativos a destacar particulares del sector , entorno u actividad de la organizacin. Factores sociales y demogrficos. En el anlisis de los factores sociales y demogrficos le invitamos a responder a la s siguientes preguntas: Cuestionario Factores Sociales y Demogrficos. 1. Qu impacto tiene el envejecimiento de la poblacin en la demanda del product o?. Qu impacto tiene el envejecimiento de la poblacin en la oferta del producto?. 2. Qu impacto tiene en la oferta y demanda del producto el hecho de que los jv enes cada vez se independicen ms tarde y exista un nivel alto de paro para ellos? . 3. Cul es el impacto en la demanda de producto de las variaciones en el nivel de riqueza de la sociedad?. 4. Qu impacto tiene en el sector los cambios en la composicin tnica (Inmigrante s) de la sociedad?. 5. Qu impacto tienen los movimientos migratorios o viajes a la demanda de nue

stro producto?. 6. Qu impacto tiene el nuevo papel de la mujer trabajadora en la demanda de n uestro producto?. 7. Qu impacto pueden tener otros cambios en los comportamientos de la poblacin en el horizonte temporal del plan estratgico? Detallar tipo de cambios. 8. Los nuevos estilos de vida y tendencias nos originan cambios en nuestro p roducto o en el sector?. 9. Qu impacto tiene la creciente preocupacin por el medio ambiente en la deman da da nuestro producto? Qu impacto tiene la creciente preocupacin por el medio ambiente en la demanda del p roducto de nuestros competidores? 10. Qu impacto tiene la creciente preocupacin de la sociedad por la vida sana e n la demanda de nuestro producto? 11. Qu impacto tienen las alteraciones en el ncleo familiar en la demanda del p roducto? 12. Qu impacto tienen las actitudes respecto al trabajo y al ocio de los deman dantes del producto?, conforman nuevas posibilidades de negocio futuras? (Centros de diversin). En qu medida estas actitudes conforman nuevas posibilidades de negocio futuras? (C entros de diversin). 13. Otros factores sociales y demogrficos a destacar particulares del sector, entorno u actividad de la organizacin. Anexo 2: Anlisis del Entorno Competitivo (Porter). En el anlisis del entorno competitivo utilizaremos el modelo de las 5 fuerza de P orter, le proponemos una serie de preguntas para determinar la incidencia estas fuerzas en la actividad de su empresa. Utilice una plantilla distinta para cada una de las 5 fuerza de Porter. La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada). En el anlisis de la amenaza de nuevos entrantes, le invitamos a responder a las s iguientes preguntas: Cuestionario Barreras de Entrada (Amenazas de Nuevos Entrantes). 1. Son tos beneficios de las empresas del sector donde opera la sociedad lo suficientemente atractivos como para despertar el inters de otras empresas?. 2. Son las economas de escala (reduccin de los costos de produccin cuando aumen ta la escala de produccin) lo suficientemente importantes como para disuadir a to do aquel que quiera introducirse en el sector?. 3. Un competidor que quiera entrar en el sector con produccin a pequea escala tiene que competir con costos de produccin muchos mayores?. 4. Las empresas del sector gozan de una fuerte imagen de marca que dificulta la entrada de los nuevos competidores? El esfuerzo que deben realizar los nuevos entrantes para vencer esta imagen de marca es importante?. 5. Existe otra clase de diferenciacin que haya creado vnculos de lealtad entre los clientes y las empresas del sector y sean muy difciles de romper por una emp resa que entra nueva en dicho sector?. 6. Tienen los competidores existentes capacidad de reaccin ante la entrada de un nuevo competidor?. 7. Es la cantidad de recursos monetarios (necesidades de capital) necesaria para poder penetrar en el sector una barrera para los posibles entrantes?. 8. La fabricacin y/o servicio de los productos del sector requieren una tecno loga o know-how muy complejo o supone una labor complicada?. 9. En el caso de que la barrera tecnolgica sea importante, son los medios que hacen falta para superarla una barrera para la entrada de nuevos competidores?. 10. Es el acceso a los canales de distribucin una barrera en el sector?. 11. En el caso de que a la pregunta anterior la respuesta sea positiva qu se p odra hacer para superarla? Supondra un costo econmico elevado?. 12. Hay adems otras barreras posibles de entrada por ejemplo licencias necesar

ias1patentes, subsidios o subvenciones, actitudes favorables de ciertas personas y/o organismos o polticas gubernamentales favorables?. 13. Supone un largo proceso la entrada en el sector de manera operativa presu poniendo que se superan todos los obstculos?. 14. Los costos de cambiar de proveedor para un cliente de este sector son imp ortantes?. 15. Otros aspectos a considerar. El poder de negociacin de los clientes. En el anlisis del poder de negociacin de los clientes, le invitamos a responder a las siguientes preguntas: Cuestionario Poder de Negociacin de los Clientes. 1. Qu tipo de clientes son los habituales del sector? Son clientes de gran tam ao? Existe concentracin en pocos clientes importantes?. 2. Los clientes tienen pocos beneficios por lo que presionan mucho en los pr ecios de compra?. 3. Se suelen concentrar las ventas en determinadas ocasiones con mucho volum en?. 4. Se suele concentrar las ventas en pocos clientes de modo que el ABC est cl aramente desequilibrado?. 5. Los productos para los clientes son sustancialmente diferentes unos de ot ros?. 6. Tienen los compradores un costo real de cambio al pasar de un proveedor a otro?. 7. Hay tendencia en el sector a la integracin hacia atrs?. 8. Estn los clientes afectados por alguna legislacin en particular susceptible de cambios inminentes?. 9. Pueden producirse cambios en el corto, medio y largo plazo en el sector d e los clientes en lneas generales?. 10. Nuestros clientes ven a nuestro producto con un papel relevante para la c alidad de su producto o servicio?. 11. Otros aspectos a considerar. El poder de negociacin de los proveedores. En el anlisis del poder de negociacin de los proveedores, le invitamos a responder a las siguientes preguntas: Cuestionario Poder de Negociacin de los Proveedores. 1. Son muchos los proveedores que operan en el sector?. Son los proveedores que operan en el sector de gran tamao?. 2. Obtienen los proveedores unos beneficios importantes de forma que no se v ean obligados a presionar los precios o la bajada de calidad en sus productos?. 3. Juegan un papel importante los precios, la calidad de los productos y los plazos de entrega?. 4. Son los productos que ofrecen los proveedores de unas caractersticas parec idas?. 5. Hay tendencia en el sector a la integracin hacia delante?. 6. Existen acontecimientos especiales que puedan afectar al sector de los pr oveedores en los prximos aos? Detallar. 7. Se espera una entrada de nuevos competidores en el sector de los proveedo res?. Se espera una salida de los competidores menos competitivos en el sector de los p roveedores?. 8. Se suelen concentrar las compras en pocos proveedores?. 9. Hay costos reales por cambios de proveedor?. 10. Influye mucho la calidad de la materia prima para la calidad del producto final?. 11. Influyen de manera considerable los canales de distribucin?. 12. Otros aspectos a considerar.

Productos sustitutivos. En el anlisis de productos sustitutivos, le invitamos a responder a las siguiente s preguntas: Cuestionario Productos Sustitutivos. 1. Hay factores que pueden afectar a corto plazo que puedan hacer pensar que el sector puede sufrir cambios importantes legislacin, cambios de gusto de los c onsumidores finales, etc. que puedan originar un GAP entre el producto y las nec esidades que cubre? Detallar. 2. Las caractersticas de los productos pueden hacer pensar que surjan product os con caractersticas similares?. 3. Puede verse afectado de manera importante el sector con la futura ampliac in de la Unin Europea o con la competencia de los pases asiticos?. 4. Son suficientemente atractivos los beneficios de las compaas del sector com o para hacer pensar que aparezcan nuevos productos sustitutivos?. 5. Existen sectores relacionados con el de la empresa y que estn viendo cmo su s beneficios se estn reduciendo tienen la capacidad de desarrollar productos sust itutivos de los nuestros?. 6. Existen productos de otros sectores que puedan interferir para reducir la cifra de negocio de nuestro sector?. 7. Otros aspectos a considerar. Rivalidad de los competidores. En el anlisis de rivalidad de los competidores, le invitamos a responder a las si guientes preguntas: Cuestionario Rivalidad de los Competidores. 1. Utilizan armas las empresas del sector para competir entre ellas como el precio, la calidad del producto, la imagen, el amplio surtido, etc.?. 2. Dichas armas son reconocidas y ampliamente aceptadas o por el contrario s e trata de armas ferozmente escondidas?. 3. Es la competencia leal?. 4. Existe una alta probabilidad de que haya fusiones, uniones temporales de empresas, absorciones, alianzas estratgicas dentro del sector?. 5. Existe una legislacin permisiva ante los anteriores supuestos o ante los c omponentes de los productos finales?. 6. Existe un pequeo nmero de competidores de gran tamao? Estn las fuerzas equilib radas entre competidores?. 7. Hay barreras de salida, empresas que aunque obtienen rentabilidades bajas continan en el sector?. 8. Es la tendencia del sector en general imprevisible? Existen factores que p uedan cambiar considerablemente perturbando con ello el devenir del sector, como por ejemplo ampliando las posibilidades de aparicin de competidores?. 9. Se trata de un sector que se encuentra en la etapa de madurez del ciclo d e maduracin? En qu momento del ciclo de maduracin se encuentra el sector: iniciacin, despegue, madurez o declive?. 10. Existe capacidad sectorial excedentaria que se necesite cubrir por las em presas para cubrir costos y, por lo tanto, pueda desencadenar una guerra de prec ios?. 11. Existe en las empresas del sector una elevada carga de costos fijos que p rovoque la necesidad de facturacin y, por lo tanto, la intensidad competitiva en el sector?. 12. Otros aspectos a considerar. Anexo 3: Anlisis de la Posicin Competitiva (Grupos Estratgicos). En el anlisis de grupos estratgico le proponemos una serie de preguntas para deter minar la incidencia de los mismos en la actividad de su empresa. Utilice la plan tilla propuesta para realizar el anlisis pertinente.

Cuestionario Grupos Estratgicos. 1. Ofrece el competidor una diversidad de productos similar a la nuestra?. 2. Ofrece sus servicios el competidor en la misma zona geogrfica que nosotros ?. 3. Acta el competidor en un nmero de segmentos de mercado similar al nuestro?. 4. Utiliza el competidor los mismos canales de distribucin que nuestra organi zacin?. 5. Trabaja el competidor con un nmero de marcas similar al nuestro? O por el c ontrario cuenta con una mayor diversificacin de marcas?. 6. Realiza el competidor un esfuerzo de marketing similar al nuestro?. 7. En qu medida nuestros competidores realizan integraciones verticales en su cadena de valor?. 8. Es la calidad de los productos del competidor similar a la nuestra?. 9. Qu importancia otorga nuestro competidor a la incorporacin de avances tecno lgicos?. 10. Qu importancia otorga nuestro competidor a su actividad de I+D?. 11. Qu posicin de costos presenta nuestro competidor en relacin con la nuestra?. 12. En qu medida explota sus capacidades nuestro competidor?. 13. Mantiene nuestro competidor una poltica calidad precios similar a la nuest ra?. 14. Nuestro competidor mantiene un nivel de cambios similar al nuestro?. 15. La estructura de propiedad de nuestros competidores, es similar a la de n uestra organizacin?. 16. Mantiene nuestro competidor una relacin con los grupos de presin similar a la nuestra?. 17. Tiene nuestro competidor una dimensin similar a la nuestra?. 18. Otros aspectos a mencionar. Anexo 4: Anlisis de la Posicin Competitiva (Competidores). En el anlisis de la competencia le proponemos una serie de preguntas para determi nar la incidencia de los mismos en la actividad de su empresa. Utilice la planti lla propuesta para realizar el anlisis pertinente, le recomendamos que utilice un a plantilla para cada competidor seleccionado y para cada uno de los bloques pro puestos: Objetivos y Estrategias de la Competencia y Capacidades de la Competenc ia. Cuestionario Competencia (Objetivos y Estrategias de la Competencia). 1. Cules son los objetivos financieros del competidor (beneficios a largo, a medio o corto plazo, aumento de las ventas, etc.?. 2. Cul es la actitud del competidor frente a la tasa de crecimiento de las ve ntas?. 3. Cul es la actitud del competidor frente a la tasa de riesgo deseado?. 4. Tiene la conviccin de ser el ms rpido, el lder del sector o el ms seguro y ren table?. 5. Cul es la composicin de la cartera de negocios del competidor?. 6. Cul es la estrategia de la competencia?. 7. Cules son las expectativas de los competidores respecto a la demanda futur a de productos/servicios? (a partir de declaraciones en diferentes medios). Cuestionario Competencia (Evaluacin de las Capacidades de la Competencia). 1. Qu opinin tiene el consumidor de los productos de nuestro competidor?. 2. Qu gama de productos ofrece nuestro competidor?. 3. En qu medida consigue nuestro competidor cubrir el canal de distribucin?. 4. Qu posicin mantiene nuestro competidor en el canal de distribucin?. 5. S. En qu medida nuestro competidor tiene capacidad para desarrollar nuevos productos o mejoras en los existentes?. 6. Cules son las aptitudes y actitudes del competidor en la fuerza de ventas? .

7. Qu posicin mantiene nuestro competidor en los costos de fabricacin?. Tiene unos costos reducidos con respecto al resto de los competidores?. 8. Qu nivel tecnolgico tiene nuestro competidor?. 9. Tiene nuestro competidor conocimientos patentados o patentes exclusivas?. 10. Qu certificaciones ISO 9000, 14001, 18000, EFQM, TS, etc. ha obtenido nues tro competidor?. 11. Cul es la posicin de cash-flow de nuestro competidor?. 12. Tiene nuestro competidor capacidad para crecer mediante un aumento de cap ital?. 13. Conocemos el apalancamiento financiero de nuestro competidor?. 14. Conocemos el endeudamiento a corto, medio y largo plazo de nuestro compet idor?. 15. Cmo consideramos la organizacin de nuestro competidor?. 16. Cuenta nuestro competidor en su plantilla con gente con capacidades direc tivas?. 17. Conocemos el nivel de costos fijos y las capacidades utilizadas de nuestr o competidor?. 18. Tiene habilidades la competencia para adaptarse a competir en costos, man ejar lneas de productos ms complejas, agregar nuevos servicios, intensificar la ac tividad comercial?. 19. Puede responder el competidor a cambios exgenos, tales como: elevada y sos tenida tasa de inflacin, cambios tecnolgicos o recesin?.

Capitulo 4: Anlisis Interno (Capacidades Estratgicas). 4.1. Teora de los recursos y capacidades. a. Recursos tangibles. b. Recursos intangibles. c. Capacidades organizativas. d. Recursos de la empresa y ventajas competitivas sostenibles. e. Un modelo para analizar recursos y capacidades. 4.2. Anlisis de la cadena de valor. a. Metodologa. b. Actividades primarias. c. Actividades de apoyo. d. Conclusiones. 4.3. Competencias nucleares. 4.4. El liderazgo intelectual. CASO PRCTICO: FUNKEN, S.A. Anlisis Interno de la Sociedad FUNKEN, S.A. Anexo: Anlisis Interno. Anexo 5: Cuestionarios y Plantilla Anlisis de la Cadena de Valor. Objetivos del Captulo.

1. Cul es la capacidad estratgica de nuestra organizacin para actuar de forma q ue alcance el xito?. 2. Cules son los recursos y las capacidades de las que dispone la organizacin para establecer ventajas competitivas sostenibles?. 3. Cul es la categora de actividades en mi empresa y qu valor aporta cada una d e ellas al producto/servicio final?. 4. Cules de estas actividades son estratgicas, clave o mejorables?. 5. Cules de las actividades estratgicas constituyen competencias nucleares y d e qu manera contribuyen a generar ventajas competitivas cruciales para la organiz acin?. 6. Cmo puede la sociedad generar ventajas competitivas sostenibles a travs del liderazgo intelectual?. En el captulo anterior hemos destacado la importancia de analizar y comprender el entorno externo en el que se desenvuelve una organizacin. Este entorno genera ta nto oportunidades como amenaza para el desarrollo estratgico. Pero el xito de una estrategia tambin depende de que la organizacin tenga la capacidad estratgica para actuar con la calidad necesaria para alcanzar el xito. La capacidad estratgica de una organizacin depende de tres factores principales: 1. Los recursos disponibles, tanto internos como externos, que sirven para aplicar su estrategia. 2. La competencia con que se realizan las actividades en la organizacin. Normalmente, aqu est la clave de por qu la empresa obtiene buenos o malos resultado s, ms que en los recursos per se. El anlisis de la cadena de valor puede ser til pa ra entender y describir estas actividades. Aunque toda organizacin tiene que alcanzar un umbral de competencias en todas las actividades que emprende, solo algunas de estas actividades constituyen una com petencia nuclear. Estas son las que determinan la capacidad de la organizacin de superar a la competencia (o dar ms por el mismo dinero). Tambin pueden constituir la base para crear nuevas oportunidades. 3. Y el equilibrio entre recursos, actividades y unidades organizativas den tro de la empresa. 4.1 Teora de los Recursos y Capacidades. El desarrollo de los recursos y capacidades para establecer una ventaja competit iva, ms que aparecer como una proteccin frente al fuerte aumento de la competencia , se ha convertido en la principal meta para la formulacin de la estrategia. La p erspectiva basada en los recursos concibe a la empresa como un conjunto nico de r ecursos y capacidades heterogneas. Estos recursos y capacidades son el fundamento sobre el que se construye la ventaja competitiva de la empresa. Definimos los recursos de la empresa como el conjunto de activos, capacidades, p rocesos organizativos, informacin, conocimiento. etc., que una empresa controla y que le permite desarrollar e implantar estrategias creadoras de valor. a. Recursos tangibles. Los activos que son relativamente fciles de identificar son denominados recursos tangibles. Aqu se incluyen los activos fsicos, financieros, tecnolgicos y organizac ionales que una organizacin utiliza para crear valor para sus clientes. Una valoracin estratgica de los recursos tangibles est relacionada con dos pregunta s clave: 1. Qu oportunidades existen para economizar el uso de los recursos financiero s, inventarios y activos fijos? Esto supone utilizar menos recursos tangibles pa ra mantener el mismo nivel de negocio o usar los recursos existentes para aument ar el volumen de actividad. 2. Cules son las posibilidades de emplear los activos existentes en usos ms re ntables? Recursos tangibles.

1. Recursos tangibles Financieros. 1.1. Caja y activo disponible. 1.2. Capacidad de aumentar los dividendos da la empresa. 1.3. Capacidad de endeudamiento de la empresa. 2. Recursos tangibles Fsicos. 2.1. Instalaciones y equipos modernos. 2.2. Ubicacin favorable de las fbricas. 2.3. Maquinaria y equipos dotados de la tcnica ms moderna. 3. Recursos tangibles Tecnolgicos. 3.1. Secretos comerciales. 3.2. Procesos de produccin innovadores. 3.3. Patentes, copyrights y marcas registradas. 4. Recursos tangibles Organizacionales. 4.1. Procesos de planificacin estratgica eficaces. 4.2. Sistemas de evaluacin y control excelentes. b. Recursos intangibles. Resulta mucho ms difcil para los competidores (y, por la misma razn, para lo propio s directivos de la empresa) explicar o imitar los recursos intangibles, ya que g eneralmente se encuentran enraizados en rutinas y prcticas originales que han evo lucionado y se han ido acumulando a travs del tiempo. Esto incluye los recursos h umanos (por ejemplo, experiencia y capacidad de los empleados, confianza, eficac ia en el trabajo en equipo, habilidades directivas), los recursos de innovacin (p or ejemplo, conocimientos tcnicos y cientficos, ideas), y recursos de reputacin e i magen (por ejemplo, nombre comercial, reputacin de honestidad ante proveedores y de confianza ante consumidores, productos de calidad). La cultura de una empresa puede ser tambin un recurso que proporciona ventaja competitiva. Recursos Intangibles. 1. Recursos Intangibles Humanos. 1.1. Experiencia y capacidades de los empleados. 1.2. Confianza. 1.3. Habilidades directivas. 2. Recursos Intangibles Innovacin y Creatividad. 2.1. Prcticas y procedimientos especficos de la empresa. 2.2. Capacidades tcnicas y cientficas. 2.3. Capacidad de Innovacin. 3. Recursos Intangibles Reputacin. 3.1. Imagen de marca. 3.2. Reputacin de calidad y confianza ante los clientes. 3.3. Reputacin ante los proveedores de transparencia y mantenimiento de relacione s que no son de suma cero (ganar-ganar). c. Capacidades organizativas. Las capacidades organizativas no son activos tangibles o intangibles especficos, sino las competencias y habilidades que una empresa utiliza para transformar mat eria prima en producto final. Ejemplo de capacidades organizativa son un servici o al cliente de alto nivel unas excelentes capacidades de desarrollo de producto , unos estupendos procesos de innovacin y la flexibilidad en los procesos de fabr icacin. d. Recursos de la empresa y ventajas competitivas sostenibles. Los recursos por s solos no constituyen la base para lograr ventajas competitivas , ni ventajas sostenibles a lo largo del tiempo. En algunos casos, un recurso o capacidad ayuda a una empresa a incrementar sus ingresos o a disminuir sus costo s, pero la empresa obtiene solo una ventaja temporal porque los competidores rpid amente lo imitan o encuentran un sustituto para l. Para que un recurso proporcione a la empresa el potencial de lograr una ventaja competitiva sostenible debe poseer cuatro atributos:

1. Es valioso el recurso? Los recursos organizativos pueden ser una fuente d e ventajas competitivas solo cuando son valiosos. Los recursos son valiosos cuan do permiten a una empresa formular e implantar estrategias que mejoren su eficie ncia o eficacia. 2. Es raro el recurso? Si los competidores actuales o potenciales tambin pose en el mismo recurso valioso, no es una fuente de ventaja competitiva porque toda s esas empresas tienen la capacidad de explotar este recurso del mismo modo. 3. Puede el recurso ser imitado fcilmente? La inimitabilidad (dificultad en i mitar) es clave para la creacin de valor porque reduce la competencia. Si un recu rso no se puede imitar, entonces todas las ventajas generadas con el mismo sern p robablemente sostenibles. Las posibles fuentes de inimitabilidad son: 4. Existen ya sustitutos disponibles? Se trata de que no existan recursos eq uivalentes estratgicamente, es decir, cuando pueden ser explotados, por separado para implantar las mismas estrategias. Fuentes de Inimitabilidad. 1. Que el recurso sea fsicamente nico (por ejemplo, patentes farmacuticas). 2. Dependencia de la trayectoria a lo largo del tiempo (por ejemplo, la fid elidad a una marca). 3. Ambigedad causal (difcil de desenredar lo que es o cmo puede ser imitado; p or ejemplo, el proceso de innovacin de 3M). 4. Alto grado de complejidad social (por ejemplo, reputacin ante proveedores o clientes). Recursos de la Empresa y Ventajas Competitivas. Es un Recurso Valioso?, No. Es un Recurso Raro?, No. Es un Recurso Difcil de Imitar?, No. Es un Recurso Sin Sustituto?, No. Implicaciones para la competitividad: Desventaja Competitiva. Es un Recurso Valioso?, Si. Es un Recurso Raro?, No. Es un Recurso Difcil de Imitar?, No. Es un Recurso Sin Sustituto?, No. Implicaciones para la competitividad: Paridad Competitiva. Es un Recurso Valioso?, Si. Es un Recurso Raro?, Si. Es un Recurso Difcil de Imitar?, No. Es un Recurso Sin Sustituto?, No. Implicaciones para la competitividad: Ventaja Competitiva Temporal. Es un Recurso Valioso?, Si. Es un Recurso Raro?, Si. Es un Recurso Difcil de Imitar?, Si. Es un Recurso Sin Sustituto?, Si. Implicaciones para la competitividad: Ventaja Competitiva Sostenible. e. Un modelo para analizar recursos y capacidades. El siguiente diagrama de flujos resume las principales etapa de anlisis de los re cursos. Siguiendo este esquema podr realizar un anlisis prctico y aplicable en su o rganizacin con el fin de comprender y transmitir la naturaleza de las capacidades de la empresa y explorar las relaciones entre sus recursos bsicos, su ventaja co mpetitiva y su potencial de beneficios. Modelo de recursos y capacidades. 1. Identificar los Recursos de la empresa y localizar las fortalezas y debilidad es relativas respecto a los competidores: Recursos 2. Identificar las capacidades de la empresa: Qu puede hacer la empresa?: Capacida des

3. Evaluar el potencial de generacin de renta de los recursos/capacidades en trmin os de su potencial para crear, mantener y desarrollar una ventaja competitiva: P otencial para una Ventaja Competitiva Sostenible 4. Seleccionar la estrategia que aproveche mejor las capacidades de la empresa e n relacin con sus oportunidades externas 5. Identificar las carencias de los recursos (GAPs) que necesita cubrir. Invertir en reponer, aumentar y mejorar los recursos bsicos de la empresa: Estrategia El anlisis consta de cinco fases, las cuatro primeras le permitirn definir los pil ares bsicos del futuro de la organizacin: Los recursos, las capacidades, el potenc ial de ventajas competitivas sostenibles y la estrategia. Por ltimo, necesitar det erminar lo medios de los que carece para alcanzar los objetivos planteados y det erminar el medio para procurarse de los mismos. 4.2. Anlisis de la Cadena de Valor. a. Metodologa. La metodologa del anlisis de la cadena de valor contempla la empresa como una suce sin de actividades que van aadiendo valor al producto o servicio que la compaa va ge nerando y que finalmente su cliente (consumidor o empresa) le comprar. Este mtodo es til para entender las fortalezas constructoras de ventajas competitivas o comp etencias nucleares. En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuest os a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por los ingr esos totales, que reflejan el precio de los pedidos de productos de la empresa y de la cantidad que vende. Una empresa es rentable mientras el valor que recibe excede los costos totales involucrados en la creacin de su propio producto o serv icio. Existen dos categoras diferentes de actividades: 1. Actividades primarias: Logstica de entrada, produccin, logstica de salida, marketing y ventas, y servicios. Las actividades primarias contribuyen a la crea cin fsica del producto o servicio, su venta y transferencia a los compradores y su servicio posventa. 2. Actividades de apoyo: Compras, desarrollo tecnolgico, gestin de recurso hu manos e infraestructura de la empresa. Las actividades de apoyo aaden valor por s solos o aaden valor a travs de importantes relaciones, tanto con actividades prima rias como con otras de apoyo. b. Actividades primarias. Entre las actividades primarias de una empresa destacamos las siguientes (aunque en funcin de la estructura de su organizacin algunas pueden ser no aplicables a s u empresa): 1. Logstica interna. La actividad primaria de logstica interna se asocia con la recepcin, almacenaje y distribucin de materias primas hacia el producto. Incluy e la recogida del material, el almacenaje, el control de existencias, la program acin del transporte y las devoluciones a proveedores. En esta actividad es primor dial alcanzar la mxima eficiencia, puesto que es donde nacen los principales retr asos de la produccin. 2. Produccin. La produccin incluye todas las actividades asociadas con la tra nsformacin de la materia prima en el producto final, incluyendo las operaciones d e mecanizado, embalaje, ensamblaje, pruebas, pintura y preparacin de instalacione s. Fabricar respetando el medio ambiente es uno de los medios que puede utilizar la empresa para conseguir una ventaja competitiva. Numerosas empresas han consegui do reducir los costos asociados con el depsito de sustancias peligrosas o contami nantes y de otros desechos de sus operaciones de fabricacin. Sus esfuerzos medioa mbientales, adems de incrementar sus beneficios, les han otorgado premios y recon ocimientos por sus esfuerzos de reciclaje que elevan su reputacin corporativa.

3. Logstica externa. Las actividades de logstica externa se asocian con la re cogida, el almacenaje y la distribucin del producto o servicio a los compradores. Incluyen los productos terminados, el almacenaje, la recogida del material, el reparto a travs de operaciones de transporte, el proceso de pedidos y la programa cin. Los sistemas de intercambio electrnico de datos estn siendo utilizados para coordi nar la logstica externa. Mediante estos sistemas los clientes informan electrnicam ente a la empresa de los productos que necesitan y del nivel de los inventarios de sus centros de distribucin. De este modo la empresa puede pronosticar la deman da futura y determina qu productos requieren reaprovisionamiento (basndose en los lmites de inventarios previamente establecidos con cada cliente). Estos programas aportan beneficios a ambas partes por disponer de actividades ej emplares en la cadena de valor. Tanto el proveedor como sus clientes salen ganan do. Las grandes empresas distribuidoras, cadenas de supermercados, etc., han obt enido cuantiosos beneficios con la implantacin de dichos programas. 4. Marketing y ventas. Las actividades de marketing y ventas se encuentran asociadas con las compras de productos y servicios por parte de los usuarios fin ales, as como con los incentivos utilizados para hacerles comprar. Incluyen las a ctividades de publicidad, promocin, fuerzas de ventas, referencias. seleccin de la cadena, relaciones con la cadena y fijacin de precios. En ocasiones, tener un bu en producto no es suficiente, es necesario convencer al entorno de la empresa (c lientes, distribuidores, representantes, etc.) del inters de trabajar con determi nados productos y de comercializarlos de forma consistente con la estrategia de dicho producto. El marketing es a menudo un elemento clave en la ventaja competitiva; sin embarg o, esta actividad no debe conducir a tcnicas excesivamente agresivas que pueden p rovocar acciones inmorales o ilegales. 5. Servicios. Esta actividad primaria incluye todas las actividades asociad as para elevar o mantener el valor del producto, como por ejemplo la instalacin, la reparacin, la formacin, el suministro de componentes y el ajuste del producto. En la mayora de los casos un buen servicio al cliente resulta crtico para aadir val or. La atencin personalizada del cliente provoca una mayor fidelizacin del mismo, y como consecuencia, un incremento de las ventas. La Figura 4.6 resume las actividades primarias de una empresa y sus principales caractersticas; no obstante, le recordamos que cada organizacin en funcin de su est ructura tendr unas actividades primarias u otras. Por lo tanto, es necesario que aplique el anlisis de la cadena de valor a su organizacin con el fin de determinar cules son las actividades primarias de la misma. Anlisis Interno: Actividades Primarias de la cadena de valor. 1. Logstica Interna. a. Ubicacin de las instalaciones de recepcin para minimizar el tiempo de tra nsporte. b. Excelentes materiales y Sistema de Control de Inventarios. c. Sistemas para reducir el tiempo de envo de devoluciones de proveedores. d. Disposicin del almacn y diseos para incrementar la eficiencia de las operac iones con los materiales entrantes. 2. Produccin. a. Plantas de produccin eficientes para minimizar costos b. Nivel apropiado de automatizacin en la fabricacin c. Sistemas de Control de calidad en la produccin para reducir costos y elev ar la calidad d. Disposicin en planta eficiente y diseo de flujos de trabajo 3. Logstica Externa. a. Procesos de carga eficientes para ofrecer entregas rpidas y minimizar los deterioros b. Procesos eficientes de almacenaje de PT c. Transporte de productos en lotes de gran tamao para minimizar los cotos d. Equipos que permitan recoger un mayor nmero de pedidos

4. Marketing y Ventas a. Fuerza de ventas competente y altamente motivada b. Mtodos innovadores para promocionar y publicitar c. Seleccin de los canales de distribucin ms apropiados d. Estrategias eficaces de precios e. Identificacin de segmentos de clientes adecuados y de sus necesidades 5. Servicios a. Rpida respuesta a las necesidades y emergencias de los clientes b. Capacidad de reemplazar las piezas que lo requieran c. Calidad del personal de servicio y formacin continua d. Garanta apropiada y polticas de garanta e. Uso adecuado de procedimientos para solicitar la opinin de los clientes y actuar en base a esa informacin f. Gestin eficaz del inventario de piezas y equipos c. Actividades de apoyo. Como en el caso de las actividades primarias, pasamos a describir algunas de las actividades secundarias principales de una empresa; no obstante, en funcin de la estructura de su organizacin deber determinar cules de las actividades secundarias expuestas son aplicables a su empresa. Las actividades de apoyo en la cadena de valor intervienen en la competitividad dentro de cualquier industria y pueden estar divididas en 4 categoras genricas com o muestra el esquema que presentamos al final de este apartado: 1. Aprovisionamientos. Aprovisionamiento se refiere a la funcin de comprar e l material utilizado en la cadena de valor de la empresa. Los materiales comprad os incluyen las materias primas, los suministros y otros elementos consumibles, as como los activos como la maquinaria, los equipos de laboratorio, los equipos d e oficina y los edificios. Las mejoras en los procesos de compra aplicadas en determinadas empresas han log rado maximizar su eficiencia, reducir costo, y en definitiva, incrementar sus be neficios. 2. Desarrollo tecnolgico. Toda actividad de valor encierra en s misma tecnolo ga. El conjunto de tecnologas empleadas en la mayora de empresas es muy amplio, yen do desde tecnologas utilizadas para preparar documentos y transportar bienes, has ta las tecnologas incorporadas en procesos y equipos, o en el propio producto. El desarrollo tecnolgico relacionado con el producto y sus caractersticas respalda t oda la cadena de valor, mientras que otros desarrollos tecnolgicos se encuentran asociados con algunas actividades primarias y de apoyo concretas. 3. Gestin de recursos humanos. La gestin de recursos humanos consiste en acti vidades relacionadas con el reclutamiento, la contratacin, la formacin, el desarro llo y las retribuciones a todas las categoras del personal. Apoya tanto a las act ividades primarias como a las de apoyo (contratando al personal adecuado) y a la cadena de valor en su globalidad (negociando con los sindicatos, fundaciones, a sociaciones de productores, etc.). 4. Gestin general (infraestructura de la empresa). La infraestructura de la empresa consiste en un nmero de actividades que incluyen la direccin general, la p lanificacin, las finanzas, la contabilidad, la legislacin, los asuntos gubernament ales, la gestin de calidad y los sistemas de informacin. La infraestructura (a dif erencia de las otras actividades de apoyo) generalmente respalda a todas las act ividades de la cadena de valor y no a actividades individuales. Aunque la infrae structura de la empresa sea considerada en ocasiones como una actividad poco con creta, puede ser una poderosa fuente de ventaja competitiva. Anlisis Interno: Actividades de Apoyo de la cadena de valor. 1. Gestin General. a. Sistemas de planificacin eficaces. b. Capacidad de alta direccin para evaluar el entorno. c. Consecucin de fondos y bajo costo para financiar inversiones. d. Excelentes relaciones con diversos grupos de inters.

e. Capacidad de la Alta direccin para inculcar los objetivos estratgicos. 2. Gestin de RRHH. a. Mecanismos efectivos de reclutamiento, desarrollo y retencin de empleados . b. Relaciones de calidad con los sindicatos. c. Entorno de trabajo de calidad. d. Programas de premios e incentivos para motivar a todos los trabajadores. 3. Desarrollo Tecnolgico. a. Actividades eficaces de investigacin y desarrollo. b. Relacin de colaboracin entre el departamento de I+D y otros. c. Instalaciones y equipos dotados de la tcnica ms moderna. d. Cultura para aumentar la creatividad y la innovacin. e. Personal de excelente capacitacin profesional. 4. Aprovisionamiento. a. Suministro de materias primas. b. Desarrollo de relaciones de colaboracin ganar-ganar con los proveedores. c. Procesos eficaces de compra de publicidad. d. Anlisis y solucin de fuentes alternativas de materiales. d. Conclusiones. Cada sector tiene unas caractersticas peculiares que lo diferencian de otros sect ores productivos. Por eso deberemos disear nuestra propia cadena de valor a parti r del modelo de Porter aportado. Segn la empresa para la que analicemos la cadena de valor tendrn ms importancia uno s procesos u otros. Lo ms importante es determinar cules son las actividades prima rias y las actividades de apoyo y de entre ellas seleccionar aquellas que: 1. Son estratgicas para la organizacin, es decir, aquellas que suponen una ve ntaja competitiva para la sociedad. 2. Son clave para la organizacin porque sin ellas no existira el negocio. Que sean imprescindibles no quiere decir que sean estratgicas, se diferencian de las primeras en que no confieren una ventaja competitiva a la organizacin y una dife renciacin con respecto al resto de sus competidores. 3. Son mejorables, la organizacin debe conocer los puntos dbiles de la cadena de valor para hacer una mayor incidencia en su mejora. En el cuadro siguiente presentamos el ejemplo de la cadena de valor de una empre sa con el fin de que resulte ms fcil identificar los conceptos tericos de actividad es estratgicas, actividades clave y actividades mejorables. Ejemplo de la Cadena de Valor. AUTOVALIA, S.A, es una empresa de productos accesorios de la industria del automv il, en su cadena de valor se detallan las siguientes actividades: 1. Actividades estratgicas. Suponen una ventaja competitiva para la sociedad las siguientes actividades: Gerencia. Aprovisionamientos. Logstica externa y repuestos. Servicio posventa. 2. Actividades clave. Sin las siguientes actividades no existira el negocio de la organizacin: Logstica interna. Comercial y marketing. Produccin. 3. Actividades de apoyo. Sirven para mejorar el proceso productivo de la or ganizacin las siguientes actividades: Calidad. Administracin y finanzas. 4. Actividades a mejorar. En las siguientes actividades la organizacin debe hacer un esfuerzo por mejorar, dada su importancia en la estrategia de la empres

a: Recursos humanos. I+D. En el Anexo 5 le proponemos una serie de cuestionarios que facilitarn la aplicacin del anlisis de la cadena de valor de su organizacin. Junto con el cuestionario, i ncluimos una plantilla que le servir para contestar a las preguntas que le propon emos como mtodo de anlisis de la cadena de valor. 4.3. Competencias Nucleares. El anlisis de la cadena de valor es til para describir las distintas actividades q ue son necesarias para apoyar las estrategias de una organizacin y cmo se vinculan entre s, dentro y fuera de la organizacin. Aunque es necesario alcanzar un umbral de competencias en todas estas actividade s para que la organizacin opere con xito, es importante identificar cules de estas constituyen el ncleo de competencias. Las competencias nucleares, son aquellas qu e determinan de manera crucial la ventaja competitiva de una organizacin. Estas competencias nucleares pueden desglosarse en 4 caractersticas: 1. Tecnologa (ktow-how). 2. Visin de futuro. Visin del mercado. Se debe saber no solamente qu quiere, q u necesita el consumidor, sino qu necesitar en el futuro. Mejor es prever necesidad es que satisfacer necesidades. 3. Calidad de la organizacin (de sus relaciones internas). De nada sirve ten er una muy buena tecnologa y/o know-how y una impresionante visin de futuro, si qu ienes la tienen (casi en el 100% de las empresas se trata de personas diferentes ) no se comunican. Quien tiene una muy buena capacidad tcnica debe saber hacia dnd e la tiene que orientar. Quien posee un contacto directo con el mercado, conoce sus necesidades, y hasta puede llegar a preverlas, no servir eficazmente a sus cl ientes si no comunica su saber a quin debe realizar el nuevo producto. La calidad de la organizacin no se debe solo a la calidad profesional de las pers onas que la componen (aspecto imprescindible por otro lado), sino tambin a la cal idad de sus relaciones internas. 4. Aprendizaje colectivo. En las organizaciones de xito, toda la plantilla e st orientada hacia un constante aprendizaje, pues saben que la ventaja actual que puedan tener ser efmera si no renuevan constantemente su conocimiento (tecnolgico, know-how, de mercado, etc.). 4.4. El Liderazgo Intelectual. La ventaja competitiva no puede basarse nicamente en el desarrollo de competencia s nucleares, la clave del xito est en el liderazgo intelectual. Segn esta teora (que ha sido sobradamente demostrada con el auge de las empresas j aponesas en detrimento de la industria europea tradicional en el final del siglo XX) la gran batalla del futuro se librar no para conseguir cuota de mercado, sin o para conseguir el liderazgo intelectual. El xito lo alcanzarn los empresarios qu e logren imaginar productos, servicios e incluso sectores enteros que no existen y lleguen a crearlos. Estos empresarios no se dedicarn a analizar y compararse c on la competencia para llegar a ser tan buenos como el resto del mercado, sino q ue irn ms lejos, creando ellos mismos un mercado nuevo en el que podrn dominar al r esto de competidores, ya que el mercado habr sido diseado totalmente por ellos. En lugar de ver la compaa como un conjunto de unidades de negocio, deberan empezar a pensar en la compaa como un conjunto de competencias esenciales, es decir, aptit udes y tecnologas que permiten que la compaa proporcione algn beneficio a sus client es. Muchas veces lo que impide que las compaas puedan imaginar el futuro y descubr ir nuevas reas de competencia no es el desconocimiento del futuro, sino el hecho

de que los directivos tiendan a mirar el futuro desde el prisma de los mercados ya existentes. Caso Prctico: FUNKEN, S.A. En este captulo el objetivo del caso prctico es realizar el anlisis interno de la s ociedad FUNKEN, S.A. lo que determinar si la organizacin tiene la capacidad estratg ica para alcanzar el xito. Para evaluar la capacidad estratgica de FUNKEN, S.A. deberemos analizar tres fact ores fundamentales de la sociedad: Los recursos disponibles, tanto interno como externos, que sirven para aplicar s u estrategia. La competencia con la que se realizan las actividades en FUNKEN, S.A. El anlisis de la cadena de valor de la sociedad nos ayudar a determinar su capacidad competi tiva. El equilibrio entre recurso, actividades y unidades organizativas de FUNKEN, S.A Los Recursos y Capacidades de FUNKEN, S.A. Los recursos de FUNKEN, S.A. son el conjunto de activos, capacidades, procesos o rganizativos, informacin, conocimiento, etc., que la organizacin controla y que le permite, implantar estrategias creadoras de valor: 1. Recursos tangibles. De qu activos dispone la sociedad que le permiten crea r valor para sus clientes? La siguiente Figura 4.8 recoge los activos fsicos, financieros, tecnolgicos y orga nizacionales de FUNKEN, S.A. Recursos tangibles FUNKEN, S. A. 1. Recursos Financieros (tangibles) FUNKEN, S. A. 1.1. Caja y activo disponible. 1.2. Capacidad de aumentar los dividendos de la empresa. 1.3. Capacidad de endeudamiento de la empresa. 2. Recursos Fsicos (tangibles) FUNKEN, S. A. 2.1. Instalaciones y equipos pioneros en el mercado. 2.2. Maquinara y equipos dotados de la tcnica ms innovadora. 3. Recursos Tecnolgicos (tangibles) FUNKEN, S. A. 3.1. Secretos comerciales. 3.2. Procesos de produccin innovadores. 3.3. Patentes, copyrights y marcas registradas. 4. Recursos Organizacionales (tangibles) FUNKEN, S. A. 4.1. Procesos de planificacin estratgica eficaces. 4.2. Sistemas de evaluacin y control excelentes. 2. Recursos intangibles. Qu recursos adheridos a la cultura de la sociedad le proporcionan una ventaja competitiva?. La siguiente Figura 4.9 recoge los recursos intangibles de FUNKEN, S. A. Recursos (Intangibles) FUNKEN, S. A. 1. Recursos Humanos (Intangibles) FUNKEN, S. A. 1.1. Experiencia y capacidades de los empleados. 1.2. Confianza. 1.3. Habilidades directivas. 2. Recursos Innovacin y Creatividad (Intangibles) FUNKEN, S. A. 2.1. Prcticas y procedimientos especficos de la empresa. 2.2. Capacidades tcnicas y cientficas. 2.3. Capacidad de innovacin. 3. Recursos Reputacin (Intangibles) FUNKEN, S. A. 3.1. Imagen de marca. 3.2. Reputacin de calidad y confianza ante los clientes. 3.3. Reputacin de marca pionera en el mercado.

3. Capacidades organizativas. Qu habilidades y competencias utiliza la organi zacin para transformar la materia prima en producto final?. La siguiente Figura 4.10 recoge las principales capacidades organizativas de FUN KEN, S. A, aunque cualquier proceso por insignificante que parezca puede dar lug ar a una ventaja competitiva para la organizacin. Capacidades organizativas de FUNKEN, S. A. 1. Excelente servicio al cliente. 2. Capacidades de desarrollo de producto inmejorables en el mercado (marca pionera). 3. Capacidad para marcar tendencia en el mercado. 4. Procesos de innovacin insuperables por los competidores. 5. Flexibilidad de los procesos de fabricacin. 6. Ubicacin de las fbricas en puntos estratgicos. 7. Proceso de imitacin de los competidores controlado. El secreto del xito de FUNKEN, S. A. no es nicamente la disponibilidad de recursos y capacidades excelentes, su logro es generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Cmo consigue FUNKEN, S. A. generar ventajas competitivas sostenible s en el tiempo? 1. Sus recursos organizativos son valiosos, y por lo tanto fuente de ventaj as competitivas. Dichos recursos le permiten implantar estrategias que mejoran s u eficiencia y eficacia. 2. Sus recursos son raros, en el sentido de que no todos los competidores l os tienen a su alcance. 3. Sus recursos son difcilmente imitables. La tecnologa innovadora de la orga nizacin le otorga una posicin de ventaja competitiva, siempre consigue adelantarse un paso a sus competidores, de modo que cuando estos consiguen imitar la tecnol oga actual de la sociedad, FUNKEN, S. A. ha avanzado un paso en el proceso de pro duccin o tiene nuevos productos innovadores y mejorados en el mercado. La Cadena de Valor de FUNKEN, S. A. El anlisis de la cadena de valor nos permitir entender las fortalezas constructora s de ventajas competitivas o competencias nucleares. La figura 4.11 representa la cadena de valor de FUNKEN, S. A: De la cadena de valor de la sociedad FUN KEN, S. A. podemos extraer las siguient es conclusiones: 1. Actividades estratgicas. Son aquellas que suponen una ventaja competitiva para la organizacin. Qu actividades de FUNKE, S. A. generan ventajas competitivas sostenibles en el tiempo?. a. Gerencia. El papel que desempea la gerencia de la sociedad es estratgico, porque es responsable de la direccin de la compaa y en el pasado ha sido quien ha h echo posible la internalizacin de la organizacin y la ha conducido al xito. b. Investigacin y Desarrollo. Actividad estratgica que promueve los cambios y el desarrollo del producto. Departamento con actitud preventiva que anticipa nu evas necesidades del mercado. c. Aprovisionamientos. La pertenencia de la organizacin a un grupo de empres as le confiere una ventaja competitiva, puesto que las compras son intergrupo. L a relacin con proveedores del grupo permite trabajar con una calidad predeterminad a. El cumplimiento de plazos es una condicin indispensable para las empresas del g rupo. d. Logstica externa: repuestos. El servicio de transporte aporta valor al cl iente (la empresa de transporte pertenece tambin la mismo grupo y garantiza el do minio del mercado de la organizacin). El control del ndice de retrasos y del costo es origen de ventaja competitiva para la organizacin. e. Servicio posventa. La sociedad realiza esfuerzos para mejorar la resoluc in gil de problemas del cliente. La venta del producto se realiza a travs de tienda s especializadas, con vendedores formados por la casa, el servicio al cliente es

inmejorable y fuente de ventaja competitiva. Las tiendas especializadas ofrecen un servicio de atencin al cliente diferenciador de la competencia. 2. Actividades clave. Son aquellas indispensables para la existencia del ne gocio. a. Logstica interna. Las instalaciones de la sociedad son adecuadas y el flu jo de fbrica es coherente y eficaz. La sociedad realiza un control exhaustivo del stock, lo que le permite ganar en eficiencia. b. Produccin. La sociedad realiza una vigilancia permanente sobre los indica dores de eficacia en la produccin. El control de los procesos y del cumplimiento de las normas de calidad y seguridad est garantizado. c. Comercial y marketing. La marca est muy reputada en el mercado. Las campaa s de publicidad no son masivas porque estn dirigidas a un pblico muy especfico que no busca la publicidad novedosa y llamativa porque compra la calidad del product o de la que ya es conocedor el mercado. 3. Actividades de apoyo. Las actividades de administracin y finanzas y calid ad apoyan la actividad fundamental de la organizacin. Cuando estas reas operan cor rectamente, la sociedad puede concentrarse en el ncleo de su negocio. 4. Actividades mejorables. La sociedad debe mejorar en la gestin de los recu rsos humanos, la dificultad estriba en la ubicacin de las fbricas en puntos estratg icos donde el costo del personal es inferior pero existen dificultades de comuni cacin y cultura del personal. Competencias Nucleares de FUNKEN, S. A. El anlisis de la cadena de valor nos ha permitido determinar que la organizacin, a travs de sus actividades, genera ventajas competitivas que mejoran su posicin en el mercado; es importante, sin embargo, determinar cules de estas ventajas consti tuyen el ncleo de competencias nucleares, es decir, aquellas que determinan de ma nera crucial la ventaja competitiva de la sociedad. Estas competencias nucleares pueden desglosarse en 4 categoras: 1. Tecnologa (know-how). La sociedad tiene a su alcance la tecnologa ms innova dora del mercado, permitindole ser pionera en el abastecimiento de productos nove dosos en el mismo. La sociedad tiene una marca de referencia en el mercado. 2. Visin de futuro. La sociedad concentra sus mayores esfuerzos no solo en s er lder del mercado sino en convertirse en marca de referencia de innovacin y diseo . Su actividad I+D es estratgica no solo porque mejora los productos y procesos d e la sociedad sino y sobre todo porque capta las nuevas necesidades del mercado y busca soluciones para satisfacerlas. 3. Calidad de la organizacin. La comunicacin es fluida en la sociedad y la es trategia es difundida de forma que la toda la organizacin se involucre en la mism a. 4. Aprendizaje colectivo. FUNKEN, S.A. ha conseguido ser una sociedad de xit o y mantenerlo en el tiempo, para ello mantiene una plantilla orientada continua mente hacia el aprendizaje, pues saben que la ventaja competitiva que tienen ser efmera si no renuevan su conocimiento (tecnolgico, de mercado, etc.) El Liderazgo Intelectual de FUNKEN, S. A. FUNKEN, S.A. ha sido una de las primeras empresas a nivel mundial en creer en la teora del liderazgo intelectual. Los directivos de FUNKEN, S.A. son conscientes de que para alcanzar el xito deben imaginar productos, servicios e incluso sector es enteros que no existen y llegar a crearlos. En FUNKEN, S. A. los directivos n o se dedican a analizar y compararse con la competencia para llegar a ser tan bu enos como el resto del mercado, sino que van ms lejos, creando ellos mismo un mer cado nuevo en el que pueden dominar al resto de competidores, ya que el mercado ha sido diseado totalmente por ellos.

Anexo 5: Anlisis Interno.

En este anexo le proponemos una serie de preguntas que le ayudarn a completar el anlisis interno de su organizacin. Utilice las plantilla que le proponemos para ca da modelo de cuestionario, compltelas en una hoja de Excel y responda con objetiv idad a las preguntas planteadas. Las conclusiones de los cuestionarios le permit irn realizar un anlisis exhaustivo de la organizacin interna de su empresa y le per mitirn destacar aquellos factores internos que necesita potenciar, mejorar o camb iar. 1. Cuestionarios Anlisis de la Cadena de Valor. En el anlisis de la cadena de valor le proponemos una serie de pregunta para anal izar las actividades de su empresa (actividades primarias y actividades de apoyo ) para entender las fortalezas constructoras de ventajas competitivas o competen cia nucleares de su organizacin. Utilice una plantilla distinta para cada activid ad. Actividades Primarias: Logstica Interna. En el anlisis de la actividad de logstica interna le invitamos a responder a las s iguientes preguntas: Cuestionario Logstica Interna. 1. Cmo es la recepcin de mercancas de la empresa?. 2. Es la sociedad ms rpida a la hora de colocar la mercanca en los lugares adec uados para iniciar la produccin que el resto de las empresas del sector?. 3. Cunto tiempo como media tarda la sociedad desde que los materiales entran en las instalaciones hasta que inician el proceso de fabricacin?. 4. Corren dichos materiales algn peligro por tratarse de productos rpidamente perecederos o porque haga falta unas condiciones muy explicitas para su correcto mantenimiento?. 5. Las personas encargadas de su colocacin tienen la formacin adecuada para po der hacerlo de la mejor manera posible?. 6. Existen procedimientos escritos y actuales para la realizacin de dichas ta reas?. 7. Se podra mejora en tiempo o en calidad la relacin con los proveedores con e l objetivo de reducir tiempos de espera o costos debidos a la financiacin del sto ck?. 8. La gestin en la velocidad de devolucin de los materiales a los proveedores es significativa para la rentabilidad de la empresa? Qu sistemas tiene la sociedad para reducir al mximo el tiempo de envo de estas devoluciones?. 9. Se ha tenido en cuenta en el LAY OUT de la empresa la disposicin del almacn de entrada para incrementar la eficiencia de las operaciones de recepcin y poste rior suministro a la cadena de produccin?. 10. Cmo se gestiona la informacin de las entradas de materiales? Se puede tener inventario permanente?. 11. Se controla la calidad de los productos entrantes? Cmo?. 12. Los proveedores han sido involucrados, son conscientes y contribuyen a qu e la logstica interna sea una actividad estratgica para la empresa?. Actividades Primarias: Produccin. En el anlisis de la actividad de produccin le invitamos a responder a las siguient es preguntas: Cuestionario Produccin. 1. La sociedad utiliza los medios productivos disponibles de manera eficient e y eficaz?. 2. Los medios productivos de que dispone la sociedad son los ms adecuados par a el tipo de producto que la empresa ofrece?. 3. Se caracteriza por utilizar los medios productivos ms avanzados tecnolgicam ente del sector? Existe competencia que est ms evolucionada en la tecnologa para pro ducir? Cul es la antigedad de los equipos de fabricacin?. 4. Cmo es la tecnologa que utiliza la sociedad?.

5. Cunto costara en tiempo y en dinero cambiar los medios tecnolgicos para ser pioneros en el sector y as conseguir un mayor rendimiento de la sociedad?. 6. Cmo es el transporte de los materiales dentro de las instalaciones, su tra yectoria se hace en las condiciones ptimas desde todos los puntos de vista?. 7. Se consigue tener unos costos razonables o por el contrario la empresa se distingue por conseguir los mejores costos del sector?. 8. Reinvierte la sociedad siempre que puede en conseguir unos mejores medios ?. 9. La maquinara de la empresa est preparada para competir en un futuro a corto , medio y largo plazo?. 10. Cmo es la legislacin en cuanto a especificaciones tcnicas del producto, inst alaciones y otras cuestiones parecidas?. 11. Se prev a corto o medio plazo algn cambio de la legislacin?. 12. Se podra ver afectada la sociedad por un cambio de gobierno, de qu manera?. 13. Cumple la sociedad alguna certificacin de calidad, se hacen los controles suficientes y adecuados sobre el producto durante todo el proceso de su produccin ? Cuntos existen a lo largo de la produccin del bien?. 14. Existe algn cuello de botella en el proceso productivo que nos est haciendo producir en mayor tiempo que la competencia o a mayor costo?. 15. Qu parte o partes de la cadena de produccin son las que crean ms valor aadido para el cliente final? En cul convendra llegar a ser excelentes para poder crear u na ventaja competitiva respecto a las otras sociedades?. 16. Cmo planifica la sociedad la produccin (sobre pedido, almacenan y hacen tir adas largas, etc.)? Qu software tiene la sociedad para ayudarle a planificar?. 17. Cul es la capacitacin y formacin del personal clave de produccin? Cul es la di ponibilidad de este recurso? Es fcil seleccionar gente preparada?. 18. Est la sociedad a plena capacidad de produccin?. 19. Cul es el clima de trabajo existente en el departamento?. 20. La seguridad es un factor competitivo entre empresas o simplemente se apl ica la legislacin al mnimo posible?. 21. Cmo son los partes de produccin? Quin la planifica?. 22. Qu informacin solicita la direccin de este departamento? Qu tipo de controles existen?. 23. Qu actividades son las ms necesarias para que nuestro producto salga como s e espera por nuestros clientes? Qu actividades podemos subcontratar?. 24. Existen muchas mermas o robo de materiales por no estar controlados?. 25. Otros aspectos de inters.. Actividades Primarias: Logstica externa. En el anlisis de la actividad de logstica externa le invitamos a responder a las s iguientes preguntas: Cuestionario Logstica Externa. 1. Cunto tiempo tarda realmente el producto de la sociedad desde que finaliza su produccin hasta que sale de las instalaciones de la fbrica?. 2. Cunto tiempo tardan el resto de empresas del sector?. 3. Es el producto trasladado en las condiciones ptimas para su perfecta conse rvacin?. 4. Quin se encarga del transporte del producto y quin lo paga?. 5. Se est seguro de que financieramente es la mejor opcin considerando las con diciones del producto?. 6. Cunto costara cambiar a otra alternativa?. 7. Se podra mejorar la relacin con los clientes para acortar los plazos de tie mpo o mejorar las condiciones de traslado o entrega?. 8. Es el proceso de preparacin de los pedidos el mnimo posible? Existe alguna m ejora en el sector que se pueda implantar? Cmo se gestionan informticamente los mis mos?. 9. El nivel de stock de producto acabado es el mejor del sector, est en la me dia o es superior a la meda?. 10. Existe alguna plataforma virtual o B2B para gestionar las relaciones con

los clientes, se podra crear? Cul sera el costo y el tiempo de necesario para ponerl a en funcionamiento?. 11. Qu caractersticas de la logstica externa aprecian ms los clientes?. 12. Se prepara alguna informacin para la direccin?. 13. Otros aspectos de inters. Actividades Primarias: Marketing y ventas. En el anlisis de la actividad de marketing y ventas le invitamos a responder a la s siguientes preguntas: Cuestionario Marketing y Ventas. 1. Cmo es valorado el producto por los clientes de la empresa y por el consum idor final con respecto a la competencia?. 2. Cules son los diferentes productos de la empresa?. 3. En qu mercados se vende? En qu nuevos mercados podra entrar la empresa?. 4. Se podra desarrollar nuevos productos para nuevos nichos o sectores que or iginaran sinergias con los que la empresa produce actualmente y elevaran los ren dimientos de la sociedad?. 5. Conoce algn nicho de mercado que est sin explotar? O algn cambio en las neces idades de los clientes que est o pueda generar algn nicho de mercado desconocido h asta el momento?. 6. El producto goza de una imagen de marca, de calidad o de buen precio?. 7. Cmo se forma el precio final del producto, se podra reducir, a qu costo, en qu condiciones?. 8. Cmo es el precio con respecto a la competencia?, es justificada la diferenc ia de precio?. el cliente la valora como para demandar los bienes de la empresa e n vez de los de la competencia?. 9. Qu hace la sociedad por promover su imagen de marca, cunto se gasta en publ icidad?, y la competencia?, est justificada la diferencia de gasto?. 10. La calidad de nuestros productos es acorde a la imagen de marca que quere mos conseguir? Tenemos diferentes marcas o productos para determinadas calidades? . 11. Qu tipo de promociones comerciales y de publicidad realiza la empresa?, est comprobado el resultado de las mismas?, cmo valoran los clientes dichas promocione s?, qu hace la competencia en esos mismos temas?. 12. La retribucin a los vendedores es justa, equitativa y trata de compensar a quellos vendedores que venden lo que ms le interesa a la empresa? Cmo se pactan los objetivos de cada vendedor?. 13. Cmo retribuye la competencia?. 14. Se controla adecuadamente las ventas que hacen y los medios que emplean p ara hacerlas?. 15. La retribucin de los vendedores tiene en cuenta la experiencia, el tipo de producto que se vende, la dificultad de la venta segn zonas o clientes y la estr ategia de la empresa?. 16. Pierde la empresa pedidos por precio, por no estar presentes por falta de informacin, por no llegar a cubrir todas las zonas, etc.?. 17. Pierde pedidos por no gestionar bien la venta (tardar en presupuestar, no hacer el seguimiento?. 18. Los canales de distribucin son los adecuados?. 19. Se practica una distribucin privilegiada, selectiva o expansiva?. 20. Qu hace la competencia en ese sentido?. 21. Qu costara cambiar la distribucin?. 22. Se vigila que los medios sean los adecuados para mantener la imagen que l a empresa quiere?. 23. Cmo es la distribucin final del producto, guarda la imagen de calidad que l a sociedad quiere mantener?. 24. Qu informacin solicita la direccin de la empresa de este departamento?. 25. Puede existir alguna variable estratgica que nos diferencie del resto de l a competencia respecto al cumplimiento de los plazos y el nivel de la calidad?. 26. Cmo recoge la empresa las informaciones del mercado (estrategias de market

ing de la competencia, cambios en el gusto de los clientes, etc.)? Se hacen estud ios de mercado, se est suscrito a alguna revista del sector, encuestas, cuestiona rios de satisfaccin, etc.?. 27. Otros aspectos de inters. Actividades Primarias: Servicios. En el anlisis de la actividad de servicio le invitamos a responder a las siguient es preguntas: Cuestionario Servicios. 1. La empresa tiene un planning para las revisiones de las mquinas? Los de man tenimiento estn bien formados?. 2. Se ha paralizado alguna vez la produccin por estropearse alguna mquina y no se tena a los componentes de recambio en stock? Cmo se gestionan dichos recambios? . 3. Cmo se instrumenta en la empresa la atencin a clientes y el servicio posven ta? Cmo lo valoran nuestros clientes respecto a los de la competencia?. 4. Se gestionan adecuadamente las quejas o reclamaciones?. 5. El servicio posventa mantiene la imagen de calidad que la sociedad quiere tener?. 6. El servicio posventa es completo e incluye la instalacin, reparacin o manut encin si fuese necesario del producto?. 7. Cmo es el servicio posventa de las empresas del sector?. 8. Es el servicio posventa lo que marca la diferencia en el sector?. 9. Otros aspectos de inters. Actividades de Apoyo: Aprovisionamiento. En el anlisis de la actividad de aprovisionamientos le invitamos a responder a la s siguientes preguntas: Cuestionario Aprovisionamiento. 1. Se realiza una exhaustiva seleccin de los proveedores?. 2. Se controla convenientemente la calidad de las materias primas adquiridas ?, A la recepcin de la mercanca se informa al departamento de compras si el proveed or no cumple con las especificaciones esperadas?. 3. Se realizan inspecciones y controles en las instalaciones del proveedor?. 4. Estn perfectamente delimitadas las funciones, la capacidad de compra y la toma de decisin es de las personas encargadas de ello?. 5. Qu importancia tiene la funcin del aprovisionamiento en la empresa?. 6. El aprovisionamiento se hace en los plazos de tiempo adecuados y en las c ondiciones ptimas que requiere el producto?. 7. Los medios de transporte son los adecuados, el costo es el que se estima mnimo dadas las condiciones del producto?. 8. Cunto costara cambiar de proveedores, y de medios de transporte?. 9. Se controla el cumplimiento de precios y condiciones pactadas? Cul es el si stema?. 10. Cuntos presupuestos se barajan antes de decidir la eleccin de un proveedor? . 11. Existen normas y procedimientos de actuacin de este departamento? Se cumple n los procedimientos?. 12. Cmo se gestiona este departamento? Cul es la preparacin de su personal?. 13. Cmo se hace investigacin de mercado para la recogida de la informacin de nue vos proveedores, mquinas, materias primas, etc.?. 14. La empresa importa algunas materias primas? Tiene un departamento de impor tacin? Cmo se asegura de la calidad?. 15. Se puede saber de una manera rpida cundo se va a servir el producto porque la informacin del almacn es correcta o, por el contrario, hay que bajar fsicamente a supervisarla?. 16. Cules son las materias primas en las cuales la calidad es muy importante?, Para la obtencin de esta calidad existen varios proveedores que nos suministren o

estamos obligados a comprarle a uno?. 17. Existe alguna clase de colaboracin, alianza, o colaboracin ganar-ganar con algn proveedor digna de mencin?. 18. Se ha establecido alguna clase de sistema de feedback con el proveedor pa ra que entienda nuestro negocio y nosotros el suyo?. 19. Se tiene informacin de los das de stock que tenemos de cada una de las mate rias primas y lo que supone este stock financieramente hablando?. 20. Qu tipo de informacin y control ejerce la direccin sobre este departamento?. 21. Otros aspectos de inters. Actividades de Apoyo: Desarrollo tecnolgico. En el anlisis de la actividad de desarrollo tecnolgico le invitamos a responder a las siguientes preguntas: Cuestionario Desarrollo Tecnolgico. 1. Cmo es el desarrollo tecnolgico en general de la empresa?. 2. Hay algn proceso tecnolgico dentro de la empresa que goce de un desarrollo muy avanzado o que sea relevante con respecto a la competencia?. 3. El desarrollo tecnolgico de los medios de produccin de la sociedad es el ap ropiado y consigue generar una ventaja competitiva?. 4. Hay en la entrada, control o seguimiento de las materias primas una tecno loga fuertemente desarrollada?. 5. Los productos que desarrolla la sociedad llevan incorporada una tecnologa difcil de imitar?. 6. El desarrollo tecnolgico es interno o se ha comprado?. 7. Utiliza la compaa algn programa de gestin o de procesamiento de informacin que incorpora una fuerte carga de tecnologa?. 8. Es el proceso productivo en si un sistema complejo que requiera de unos e studios previos de ingeniera difciles de imitar?. 9. Es el control de la informacin relevante para la empresa? Faltara informatiz ar alguna parte de la empresa para gestionar la informacin de una manera rpida y m inimizando costos de producirla?. 10. 1o. Existe algn departamento interno que gestione la tecnologa o est subcont ratado?. 11. Siendo la tecnologa una fuente de ventajas competitivas, cree que en el se ctor una empresa podra llegar a posicionarse como lder tecnolgico y los clientes lo valoraran?. 12. Existe una cultura que incentive la creatividad y la innovacin?. 13. Son recientes los sistemas de gestin y los equipos?. 14. Se asiste a toda la cadena de valor o hay algn departamento que hace la gu erra por su cuenta en cuanto a control de la informacin? El sistema de informacin d e la compaa es integrado o no?. 15. Qu nivel de seguridad existe en la empresa para eliminar posibles virus o robo de informacin?. 16. Otros aspectos de Inters. Actividades de Apoyo: Gestin de recursos humanos. En el anlisis de la actividad de gestin de recursos humanos le invitamos a respond er a las siguientes preguntas: Cuestionario Gestin de Recursos Humanos. 1. Existe un departamento interno que asuma todas las tareas o existe alguna actividad que cuando es necesitada se subcontrata?. 2. Piensan los trabajadores que su retribucin es la que merecen?. 3. Cul es la rotacin de puestos existente en la sociedad?. 4. Cules son las causas principales de la salida voluntaria de los miembros d e la plantilla?. 5. Los mtodos de seleccin de personal son consensuadas con las personas que va n a trabajar con ellos, jefes y dems personas relacionadas?. 6. La bsqueda de personal en las diferentes fuentes de recursos posibles se h

ace de una manera ordenada, racional y sensata?. 7. La evaluacin del personal se hace siguiendo unos parmetros previamente esta blecidos, razonados y consensuados con las personas con mayor poder de decisin y con las personas interesadas?. 8. La retribucin se hace en funcin de unos criterios razonables, comprendidos por las personas implicadas y en funcin de la estrategia de la sociedad?. 9. La salida de las personas de la empresa se hace de una manera ordenada, r espetando la legalidad y explicando convenientemente las causas?. 10. Son los recursos humanos especialmente responsables del xito de la socieda d?. 11. Se tratan los recursos humanos de la empresa como un activo estratgico?. 12. Los empleados tienen trazado un plan de carrera profesional en la empresa ?. 13. La direccin promueve y subvenciona la formacin de los empleados?. 14. Los trabajadores se sienten parte de la organizacin o se sienten utilizado s?. 15. Cmo controla la direccin esta rea?. 16. Se incentivan de algn modo la participacin de los trabajadores a la mejora de la empresa?. 17. Otros aspectos de Inters. Actividades de Apoyo: Infraestructura de la empresa. En el anlisis de la infraestructura de la empresa le invitamos a responder a las siguientes preguntas: Cuestionario Infraestructura de la Empresa. 1. Son las finanzas de la empresa un deber que se tiene que llevar (rigidez) o son una fuente generadora de valor?. 2. Posee la empresa una planificacin presupuestaria y lleva un control presup uestario que origine las acciones correctoras oportunas para que la empresa cump la los objetivos marcados?. 3. Qu sistema de reporting financiero tiene la sociedad? Esta automatizado?. 4. Presta la direccin una atencin a los indicadores financieros y toma medidas correctoras de las desviaciones?. 5. Est la empresa muy endeudada respecto al resto del sector?. 6. El cash flow generado es satisfactoria para la gerencia y los socios?. 7. La sociedad reinvierte sus beneficios o reparte dividendos?. 8. Cmo se vigilan los riesgos por impago? Tenemos ms ratio de impagados que la competencia?. 9. Comercial pide aceptacin de los riesgos que va a asumir con los clientes?, Existe algn tipo de cobertura del riesgo por impago?. 10. Existen mercancas sin movimiento en el almacn? No hay ningn responsable de re utilizacin o venta de las mismas?. 11. Existe un procedimiento de aprobacin de las inversiones?. 12. Los fondos propios de la empresa son capaces de soportar la inversin en nu evas actividades?. 13. Est la empresa certificada por alguna organizacin y si es as es algo que la diferencia del resto de empresas del sector?. 14. Tiene la empresa en los sistemas de informacin un activo que le diferencia del resto y que le hace tomar las decisiones ms adecuadas en cada momento?. 15. Tiene la empresa una buena relacin con las corporaciones locales, autonmica s y estatales una relacin privilegiada?. 16. Es la contabilidad de la sociedad mediante la contabilidad de costos, el control de gestin u otras contabilidades diferentes al resto de las empresas cons iguiendo de esta manera una fuente de ventaja competitiva?. 17. Qu asesoras tiene la empresa para apoyar al departamento de administracin?. 18. Se han establecido niveles de responsabilidad de forma que los jefes de d epartamento pueden tomar decisiones de mediana cuanta sin consultar? Si afecta a ms de un departamento se resuelven en un Comit de Direccin?. 19. En la empresa la calidad es responsabilidad de todos y se entiende que tr

abajar con calidad abarata los costos?. 20. La direccin estimula la creatividad y el cambio, se admiten las nuevas ide as y se premia la capacidad de innovacin?. 21. Otros aspectos de Inters.

Captulo 5: Diagnstico Estratgico. 5.1. Anlisis FODA. a. Metodologa. b. Limitaciones de anlisis FODA. 5.2. Anlisis CAME. Caso Prctico: FUNKEN, S. A. Diagnstico estratgico de la sociedad FUNKEN, S.A. Objetivos del Captulo. 1. A qu fortalezas y debilidades inherentes a su negocio debe hacer frente su empresa?. 2. A qu oportunidades y amenazas consecuencia del entorno en el que desarroll a su actividad la empresa debe hacer frente?. 3. Qu estrategias debe adoptar su empresa para transformar las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades?. La ltima gran faceta del anlisis estratgico consiste en identificar cules son los as pectos clave que se derivan de los anlisis anteriores: anlisis del entorno y anlisi s interno. Solo en esta etapa es posible determinar claramente cules son las prin cipales fuerzas y debilidades de una organizacin, y cul es su importancia estratgic a. El anlisis empieza a tener utilidad como punto de partida para elegir entre po sibles actuaciones futuras. 5.1. Anlisis FODA. a. Metodologa.

El anlisis FODA resume los aspectos clave de un anlisis del entorno de una activid ad empresarial (perspectiva externa) y de la capacidad estratgica de una organiza cin (perspectiva interna). FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permite trab ajar con toda la informacin relativa al negocio, til para examinar sus debilidades , amenazas, fortalezas y oportunidades. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado en diferentes unidad es de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, c orporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocio, entre otras. El anlisis FODA consta de dos perspectivas: 1. La perspectiva interna: Tiene que ver con las fortalezas y las debilidad es del negocio, aspectos sobre los cuales los gestores de la empresa tiene algn g rado de control. 2. La perspectiva externa: Mira las oportunidades que ofrece el mercado y l as amenazas que debe afrontar el negocio en el mercado seleccionado. Se trata de aprovechar al mximo esas oportunidades y anular o minimizar esas amenazas, circu nstancias sobre las cuales los promotores del proyecto tienen poco o ningn contro l directo. Los objetivos que se persiguen con este anlisis FODA son convertir las debilidade s en fortalezas y las amenazas en oportunidades. El procedimiento para llevar a cabo el anlisis FODA es el siguiente: 1. l. Identificar los cambios clave en el entorno de la organizacin, siguien do el tipo de anlisis descrito en el Anlisis del Entorno (general y competitivo). 2. Analizar el perfil de los recursos y capacidades de su organizacin, sigui endo el tipo de anlisis descrito en el Anlisis Interno. 3. Representar grficamente los resultados anteriores en una matriz de 4 cuad rantes. 4. Consensuar con el equipo de direccin los resultados del anlisis anterior. A modo de ejemplo, vamos a realizar un anlisis FODA de una sociedad tipo: Ejemplo anlisis FODA. Perspectiva Interna: 1. Debilidades. a. Limitada capacidad productiva. Las instalaciones y la maquinaria existen tes en la actualidad funcionan al lmite de su capacidad productiva. b. Necesidad diaria de chequeos de la planificacin de la produccin. Necesario para cubrir las necesidades de los clientes. 2. Fortalezas. a. Organizacin empresarial estructurada y organizada. Controles internos de gestin y organizacin funcional. b. Ambiente de trabajo excelente. Nunca ha habido problemas con el personal , el objetivo es que el personal se sienta a gusto. El 100% de la plantilla es f ija. c. Personal cualificado. Todo el personal administrativo tiene formacin acadm ica. d. Excelente calidad del producto. Atestiguado por la certificacin de la cal idad ISO 9001: 2008. e. Fuerte capacidad financiera y elevada generacin de recursos.. Perspectiva Externa. 1. Amenazas. Peligro en la bsqueda de proveedores alternativos por parte de los clientes. Si l a organizacin no es capaz de satisfacer sus necesidades para mantener el prestigi

o en el mercado, los clientes buscarn vas alternativas. 2. Oportunidades. Existencia de elevadas barreras de entrada (know how). Introducirse en el mercad o es tecnolgicamente difcil. La organizacin ha desarrollado su propia maquinaria y no existe alternativa en el mercado. Competencia escasa y de peor calidad. Los productos de la competencia son de cal idad inferior y adems su capacidad productiva es menor. Cliente potenciales importantes en el mercado interior/ exterior. La organizacin mantiene relaciones con clientes potenciales del mercado nacional y europeo. b. Limitaciones del anlisis FODA. El anlisis FODA es una herramienta de anlisis estratgico probada y real. Se utiliza regularmente en los negocio para evaluar inicialmente las oportunidades y amena zas del entorno, as como las fortalezas y debilidades internas de la empresa. Per o el anlisis FODA tiene sus limitaciones. Es un primer paso en el inicio de una d iscusin estratgica, el FODA aporta la materia prima necesaria para iniciar un anlis is estratgico ms profundo. No deben hacer del anlisis FODA un fin en s mismo, alcanzando temporalmente conoci mientos sobre importantes cuestiones, pero fracasando a la hora de conducir a la clase de acciones necesarias para realizar el cambio estratgico. Las limitaciones del anlisis FODA son principalmente: 1. Las fortalezas pueden no conducir a una ventaja. Las fortalezas y capaci dades de una empresa, da igual si son nicas o importantes, pueden no ser capaces de conseguir una ventaja competitiva en un mercado. 2. Si una empresa basa su estrategia en una capacidad que no puede crear po r s misma o en una ventaja competitiva que no puede sustentar, el uso de recursos supone prcticamente un derroche. 3. El enfoque del FODA en el entorno es demasiado estrecho. Las estrategias que confan en las definiciones tradicionales de su entorno sectorial y competiti vo a menudo tienen miras demasiado estrechas sobre los clientes, las tecnologas y los competidores actuales. Por eso no consiguen percibir importantes cambios en la periferia de su entorno que pueden provocar la necesidad de redefinir las fr onteras de su sector y de identificar una nueva serie completa de relaciones com petitivas. 4. El FODA aporta una visin instantnea de un objetivo cambiante. Una debilida d clave del FODA es que se trata de un anlisis esttico. Centra demasiado la atencin de la empresa en un momento concreto, sin embargo, la competencia entre empresa s se juega a travs del tiempo. Como las circunstancias, las capacidades y las est rategias cambian, las tcnicas de anlisis esttico no revelan las dinmicas del entorno competitivo. 5. El FODA sobredimensiona una nica faceta de la estrategia. A veces las emp resas se preocupan de una nica fortaleza o caracterstica clave del producto que es tn ofreciendo e ignoran otros factores necesarios para el xito competitivo. El anlisis FODA tiene mucho que ofrecer, pero solo como punto de partida. l solo r aramente ayudar a una empresa a desarrollar ventajas competitivas que puedan ser sostenibles a lo largo del tiempo. 5.2. Anlisis CAME. Conocer los principales puntos fuertes y dbiles de la sociedad, dentro del entorn o general, mediante la matriz FODA, permite avanzar en el primer paso de la estr ategia, en el que se propone el tipo de estrategias dependiendo de estos puntos fuertes o dbiles del diagnstico. Por lo tanto, el anlisis CAME pretende corregir nu estras debilidades, afrontar nuestras amenazas, mantener nuestras fortalezas y e xplotar nuestras oportunidades. Las oportunidades y amenazas (anlisis externo) son siempre aspectos relativos a l a evolucin del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio

y actan en general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Alg unos ejemplos pueden ser los siguientes: Ejemplos de Oportunidades Amenazas. 1. Aspectos legislativos (regulaciones, necesidad de homologaciones). 2. Aspectos socioculturales (hbitos de vida, modas). 3. Aspectos demogrficos (evolucin de la pirmide de poblacin, aspectos migratori os). 4. Aspectos econmicos (renta disponible, etc.). 5. Aspectos polticos (liberalizacin del comercio, barreras arancelarias u otr o tipo de proteccionismo nacional). 6. Aspectos tecnolgicos (avances tcnicos). 7. Posibles ventajas de situacin, locales (especializacin local o acceso a ma terias primas, proximidad al mercado u otra ventaja en costos). Por contra, las fortalezas y debilidades (anlisis interno) son siempre aspectos r elativos a las propias capacidades de los promotores, que condicionan de alguna forma el planteamiento del proyecto y juegan generalmente a presente. Algunos ej emplos pueden ser los siguientes: Ejemplos de Fortalezas y Debilidades 1. Conocimiento del negocio, de clientes, de proveedores, etc. 2. Conocimiento de algn aspecto tcnico. 3. Capacidad comercial. 4. Capacidades generales de gestin. 5. Capacidad financiera. Estrategias dades (O). Estrategias O). Estrategias Estrategias FO: Se usan las fuerzas (F) del listado para aprovechar las oportuni DO: Se superan las debilidades (D), aprovechando las oportunidades ( FA: Se evitan las amenazas (A) con las fuerzas (F). DA: Se busca reducir las debilidades (O) y eludir las amenazas (A).

Esta reflexin debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente la r eflexin sobre la necesaria combinacin oportunidad-fortaleza, o pueden establecerse estrategias que tiendan a corregir las debilidades o defenderse de las amenazas ). Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qu estrategia sera la mejor, s ino solo contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las ms signif icativas. Las oportunidades y amenaza(anlisis externo) son siempre aspectos relativos a la evolucin del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actan en general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Algun os ejemplos pueden ser los siguientes: La organizacin deber escoger entre las siguientes alternativas de estrategias de a cuerdo al resultado del anlisis FODA. 1. Estrategias defensivas: Cuando se producen amenazas del entorno teniendo fortalezas la empresa. 2. Estrategias ofensivas: Cuando existen oportunidad es del entorno, junto a puntos fuertes de la empresa. 3. Estrategias de supervivencia: Es el caso contrario al anterior, en el qu e tenemos amenazas del entorno junto a debilidades de la empresa. 4. Estrategias de reorientacin: Se producen cuando la empresa es dbil en un e ntorno con oportunidades. A continuacin presentamos un ejemplo de anlisis CAME consecuencia del anlisis FODA

del apartado anterior: Caso Prctico: FUNKEN, S. A. En este captulo el objetivo del caso prctico es realizar un diagnstico estratgico de la sociedad FUNKE, S.A. En esta etapa determinaremos cules son las principales f uerzas y debilidades de la sociedad y cul es su importancia estratgica. Anlisis FODA de FUNKEN, S. A. En el caso de la sociedad FUNKEN. S.A. deberamos realizar un anlisis FODA para cad a una de sus UEN dada su especificidad, sin embargo y a modo de ejemplo, en este captulo nos centraremos en su UEN principal, la UEN de alta tecnologa. El anlisis FODA de FUNKEN, S. A. consta de dos perspectivas: Perspectiva interna. Tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del nego cio de FUNKEN, S. A., aspectos sobre los cuales su dirigente tienen algn poder. Perspectiva externa. Mira las oportunidades que ofrece el mercado de alta tecnol oga y las amenazas que debe enfrentar FUNKEN, S. A. en el mercado seleccionado. C ircunstancias sobre las que los dirigentes de la sociedad tienen poco o ningn con trol directo. La Figura 5.3 sintetiza el anlisis FODA de la sociedad FUNKEN, S. A. para su UEN alta tecnologa. Este anlisis tiene mltiples aplicaciones, como herramienta analtica es muy til porque permite trabajar con toda la informacin relativa al negocio. Anlisis FODA de FUNKEN, S. A. a. Debilidades. 1. Competencia en los ltimos 5 aos (productos japoneses mejoran su imagen de calidad), aprovechando para dar pasos importantes en la captacin de nuevos client es, gama de productos, etc. 2. Mercado limitado, consumidores que valoran en exceso la tecnologa, el dis eo y la innovacin. 3. Diversificacin del riesgo con otras lneas, se ha intentado paliar con una nueva UEN Gran Consumo. 4. La publicidad no puede ser masiva porque el grupo al que se dirige es re ducido. b. Fortalezas. 1. Calidad insuperable, tecnologa punta, producto innovador en el mercado. 2. Larga tradicin en marca e historia. 3. Personal calificado, comprometido, constante e imaginativo. 4. Poltica de distribucin bien definida. 5. Concienciacin empresarial de que el cliente es el principal valor. 6. Optimizacin de los materiales muy clara respecto a la competencia. 7. Fidelizacin de la clientela. 8. Produccin autnoma de casi la totalidad de productos. 9. Riesgo financiero minimizado. c. Amenazas. 1. Multitud de alianzas entre competidores para ser ms competitivos. 2. Desconocimiento parcial del mercado, solo un nmero limitado de consumidor es aprecia la diferenciacin del producto. Limita la expansin del mercado. 3. Necesidad de justificar precios mucho ms elevados. 4. Crisis econmica: Relacin dlar/euro y la entrada de los productos japoneses en el mercado. d. Oportunidades. 1. Calidad y servicio posventa superior al del 50% de la competencia. 2. Ineficiente poltica de distribucin de los competidores. 3. Posicin competitiva inmejorable a nivel nacional e internacional. 4. Diseo y calidad superiores al resto del mercado. 5. Depuracin de fabricantes a consecuencia de la ltima crisis econmica. 6. Reduccin del riesgo ante la introduccin de la nueva lnea de negocio.

7.

Crisis de los materiales con elevados incrementos de precio.

Anlisis CAME de FUNKEN, S. A. El conocer los principales puntos fuertes y dbiles de FUNKEN, S.A. nos permite av anzar en el primer paso hacia la definicin de su estrategia. El anlisis CAME nos p ermite definir las estrategias seleccionadas en funcin de estos puntos fuertes o dbiles. La Figura 5.4 sintetiza el anlisis CAME de la sociedad FUNKEN, S.A. consecuencia del anlisis FODA presentado en el apartado anterior para su UEN alta tecnologa. En este anlisis definiremos las estrategias que tienen como objetivo corregir las d ebilidades de FUNKEN, S. A, afrontar sus amenazas, mantener sus fortalezas y exp lotar sus oportunidades. Figura 5.4. Anlisis CAME de FUNKEN, S.A. a. Estrategias ofensivas (F+O). 1. Inversin de los excedentes de tesorera. 2. Explotacin de nuevas lneas de negocio y nuevos mercados. 3. Explotar relaciones con clientes en mercado nacional internacional. b. Estrategias defensivas (A+F). 1. Ampliacin de gama de producto y servicio. 2. Desarrollo exhaustivo del plan de calidad orientado a cubrir la mxima sat isfaccin del cliente. c. Estrategias de supervivencia (A+D). 1. Elaboracin de plan estratgico. 2. Bsqueda de recursos adecuados y siempre compartiendo los valores de la co mpaa. 3. Incrementar el valor percibido por el consumidor mediante campaas de cult urizacin de la alta tecnologa. d. Estrategias de reorientacin (O+D). Mxima inversin en actividad I+D.

Captulo 6: Eleccin De Estrategias. 6.1. Definicin del negocio. 6.2. Estrategias de cartera de negocio (estrategia corporativa). a. Matriz de Posicin competitiva (McKinsey - General Electric). b. Matriz de crecimiento - participacin (Boston Consulting Group). c. Matriz de direccin del crecimiento (Ansoff). 6.3. Estrategias competitivas. a. Las tres estrategias de Porter: Liderazgo en costos. Diferenciacin. Especializacin. b. El modelo ampliado de Treacy-Wiersema.

 Excelencia operacional. Liderazgo de producto. Conocimiento intimo del consumidor. c. Seleccin de estrategias: rutas estratgicas. d. Conclusiones. 6.4. Estrategias funcionales. 6.5. Estrategia y ciclo de vida del sector. Caso Prctico: FUNKEN, S. A. Eleccin de estrategias de la sociedad FUNKEN, S.A. Caso Prctico: Grupo SOS Estrategia de cartera de negocio del Grupo SOS. Caso Prctico: KODAK Eleccin de estrategias de la sociedad KODAK. Caso Prctico: Sector Fotogrfico Digital Estrategias competitivas de los competidores en el sector de la fotografa digital . Caso Prctico: HEWLETT-PACKARD Eleccin de estrategias de la sociedad HEWLETT- PACKARD. Objetivos del Captulo. 1. Definicin de mi negocio: Debo ser capaz de responder al qu?, cmo? y a quin?. 2. Qu estrategia persigue mi organizacin en cada lnea de negocio?. 3. Qu estrategia competitiva adopta mi empresa en cada UEN para proveerse de ventajas competitivas sostenibles?. 4. Cules son las responsabilidades y patrones de decisin en las distintas func iones de la empresa?. 5. Cmo contribuye cada actividad de la empresa aportando valor aadido al produ cto/servicio final?. 6. En qu etapa del ciclo de vida se encuentran los principales productos/serv icios de la sociedad? Qu estrategia aplica la empresa a cada lnea de negocio en fun cin del ciclo de vida del producto/servicio?. Existen estrategias en los distintos niveles de una organizacin: 1. La estrategia corporativa est relacionada con el objetivo y alcance globa l de la organizacin para satisfacer la expectativa de lo propietario o principale s stakeholders, y aadir valor a las distinta partes (a menudo negocios individual es) de la empresa. La definicin de los tipos de negocios, la cobertura geogrfica, la tipologa de produ ctos o servicio a ofertar se incluyen en el nivel corporativo de la estrategia. 2. La estrategia competitiva se refiere a cmo competir con xito en un determi nado mercado; se trata de saber cmo aventajar a los competidores, qu nuevas oportu nidades pueden identificarse o crearse en los mercados, qu productos o servicios deben desarrollarse en cada mercado, y el grado en que estos satisfacen las nece sidades de los consumidores. 3. La estrategia operativa se ocupa de cmo lo distintos componentes de la or ganizacin, en trminos de recursos, procesos, procedimientos, personas y sus habili dades, hacen efectiva la estrategia corporativa y competitiva. Estrategia (Niveles): 1. Corporativa. a. En qu negocio debemos estar?. b. Cmo vamos a gestionarlo?. 2. Competitiva. a. En qu mercados y segmentos debemos competir?. b. Con qu productos?.

c. Cmo alcanzar ventajas competitivas sostenibles en cada producto mercado?. d. Cules son las competencias clave que demanda la industria en relacin con la s competencias desarrolladas por la empresa?. e. Cmo puedo cubrir los GAPs?. f. Esto implica definir las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). 3. Operativa. a. Cmo contribuyen las distintas funciones: Marketing, Diseo, I+D, Finanzas y Produccin a la estrategia? b. El anlisis de la cadena de valor puede ser til a estos propsitos. El alcance de las decisiones estratgicas de cualquier empresa pasa por un proceso a realizar en 5 fases: 1. La definicin del negocio, que significa concretar al menos lo siguientes aspectos: qu tipo de necesidades van a ser satisfechas (funciones del producto o servicio); qu segmentos de consumidores van a ser atendidos por la empresa (segme ntos y reas geogrficas); y con qu tecnologas van a ser realizados los productos o se rvicios. Todo ello comparado con nuestros competidores. 2. Una vez hecha la definicin del negocio, las estrategias de cartera deben concretar todas las actividades o unidades de negocio (UNE) que la empresa quier e abordar. 3. A continuacin se deber definir la estrategia competitiva a seguir dentro d e cada negocio. Las estrategias genricas pueden ser de tres tipos: liderazgo en c ostos, diferenciacin y enfoque o concentracin en un segmento o nicho del mercado. 4. Las estrategias de crecimiento definen las pautas de actuacin para cuando la empresa se ha marcado objetivos de crecimiento. Concretamente definen si la empresa debe crecer mediante desarrollo interno o mediante desarrollo externo (a lianzas, fusiones, absorciones, etc.). 5. Las estrategias operativas o funcionales deben establecer los planes de accin de cada una de las reas o departamentos de la empresa. 6.1 Definicin del Negocio. A la hora de definir el negocio, el enfoque de marketing sugiere que es ms eficaz para la empresa definir su campo de actividad en relacin con la funcin, necesidad satisfecha, o beneficios producidos por el producto, que en relacin con el produ cto tangible que comercializamos para satisfacer esa necesidad. Es de esta maner a como lo percibe el comprador, tanto si se trata de un consumidor final como de un cliente empresarial. La definicin del negocio se debe sustentar en las tres dimensiones siguientes: 1. El servicio o la funcin base aportada por el producto al cliente (qu). 2. Las tecnologas existentes, susceptibles de producir la funcin para el clie nte (cmo). 3. Los diferentes grupos de compradores que forman parte del mercado objeti vo de nuestra empresa (a quin). El cuadro de la pgina siguiente muestra un ejemplo de definicin de negocio de una empresa lder europea en cosmtica. 6.2. Estrategias de Cartera de Negocio (Estrategia Corporativa). Como decamos en los apartados anteriores, en un plan estratgico, las estrategias d e cartera debern incidir en primera instancia sobre las actividades que deber desa rrollar la empresa, es decir, sobre la cartera de negocios de nuestra empresa Para la definicin de las estrategias de cartera contamos con diversas herramienta

s de trabajo, que pasamos a analizar a continuacin: La matriz de posicin competitiva - McKinsey-General Electric. La matriz de posicin competitiva McKinsey-General Electric constituye una herrami enta de gran utilidad para el diagnostico de la situacin de una empresa. Las vari ables que manejamos para su construccin son dos: 1. El atractivo del mercado al que nos dirigimos corresponde al eje de orde nadas, en una escala de alto, medio, bajo. 2. La posicin en la que nos encontramos frente a nuestros competidores corre sponde al eje de abscisas, en una escala de dbil, media y fuerte. Para valorar el atractivo del mercado/sector tendremos en cuenta diversos factor es: Factores que Miden el Atractivo del Mercado: 1. Factores de mercado: Dimensin del mercado, tasa de crecimiento global y p or empresa, potencial de diferenciacin, poder de negociacin con los clientes, barr eras de entrada y de salida, rentabilidades medias, etc. 2. Factores tecnolgicos: Intensidad de la inversin, nivel de cambio tecnolgico , acceso a materias primas, etc. 3. Factores econmicos y financieros: Economas de escala y experiencia, mrgenes de contribucin, etc. 4. Factores sociales: Tendencias y actitudes sociales, normativa legal, gru pos de presin, etc. La posicin competitiva se valora a travs de la posicin de la sociedad: Factores que Miden la Posicin Competitiva: 1. Factores de mercado: Dimensin del mercado, tasa de crecimiento global y p or empresa, potencial de diferenciacin, poder de negociacin con los clientes, barr eras de entrada y de salida, rentabilidades medias, etc. 2. La posicin en el mercado: Cuota de mercado, gama de productos, cumplimien to de las necesidades del cliente y rentabilidades obtenidas. 3. La posicin econmica y tecnolgica: Posicin relativa en costos, capacidad util izada y posicin tecnolgica. 4. La posicin de capacidades propias: Experiencia y habilidades de la empres a, sistemas de distribucin utilizados, organizacin y gestin interna y diferenciacin de los competidores. La siguiente tabla muestra algunos ejemplos de factores frecuentes utilizados pa ra medir el atractivo del mercado/ sector y la posicin competitiva: a. b. a. b. a. b. a. b. a. b. a. b. Atractivo del mercado: Tamao del mercado. Posicin competitiva: Participacin de mercado. Atractivo del mercado: Tasa de crecimiento. Posicin competitiva: Servicio. Atractivo del mercado: Rentabilidad del sector. Posicin competitiva: Imagen de marca. Atractivo del mercado: Estabilidad. Posicin competitiva: Precio percibido. Atractivo del mercado: Estructura competitiva. Posicin competitiva: Mrgenes. Atractivo del mercado: Poder de negociacin de los clientes proveedores. Posicin competitiva: Calidad percibida.

La identificacin del mercado/sector en el que acta la empresa es funcin de su mbito geogrfico de actividad, por lo que pueden ser necesarias diferentes matrices para sealar su posicin competitiva en cada uno de ellos. En el plan estratgico se posicionarn los diferentes negocios o UNE en forma de crcu los con un tamao relativo a su participacin en la facturacin de la empresa, siguien do la metodologa que expondremos en el siguiente punto. El proceso de definicin de la matriz de posicin competitiva consta de las siguient es fases: Fase 1: Eleccin de los agentes a comparar: unidades de negocio, productos, marcas , etc. Fase 2: Definicin consensuada de una relacin de variables que se consideran releva ntes para la determinacin de un sector o mercado como atractivo o no atractivo. Fase 3: Definicin consensuada de una relacin de variables que se consideran releva ntes para determinar si la posicin competitiva de nuestra empresa en un mercado e s buena o mala. Fase 4: Valoracin individual de la importancia o peso especfico de cada una de las variables (importancia relativa en % sobre 100). Fase 5: Determinacin de la importancia o peso especfico de cada una de las variabl es (importancia relativa en % sobre 100). Fase 6: Valoracin individual del atractivo de las distintas unidades de negocio, productos, etc. La escala 1 a 3 representar lo peor o mejor posicionado que estem os respecto a nuestra competencia en trminos de competitividad. Fase 7: Valoracin individual del atractivo de nuestra posicin competitiva en cada una de las unidades de negocio, lneas de productos servicios, etc. La escala 1 a 3 representar lo peor o mejor posicionado que estemos respecto a nuestra competen cia en trminos de competitividad. La Figura 6.2 muestra un ejemplo de matriz de posicin competitiva McKinsey-Genera l Electric. a. Matriz de Posicin Competitiva. La matriz de posicin competitiva es una herramienta muy til como elemento de refle xin sobre aspectos de gran trascendencia en la estrategia corporativa. La matriz de posicin competitiva contribuye principalmente a determinar los siguientes aspe ctos: 1. Conocer qu negocios son ms atractivos para una empresa y, por tanto, cules son aquellos en los que debe concentrar sus recursos para potenciarlos y mejorar su posicin competitiva. 2. Qu negocios, por el contrario, son menos interesantes para la empresa y, en consecuencia, debe suprimir o al menos no invertir ms recursos en ellos porque no son negocios de futuro. 3. Qu negocios debido a su posicin competitiva conviene mantener pero en los cuales no merece la pena invertir ms, dado el bajo atractivo del mercado y la mal a posicin competitiva de los mismos. En la Figura 6.3 hemos representado las directrices de la matriz competitiva. b. Matriz de crecimiento-participacin (Boston Consulting Group). La matriz de crecimiento-participacin del Boston Consulting Group es una herramie nta muy til para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla co mo un portafolio de negocios. Esta tcnica aporta un marco de referencia para cate gorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignacin de recursos. La matriz de crecimiento- participacin se basa en dos dimensiones principales: 1. El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimient

o anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. 2. La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin e n el mercado de la UEN (Unidad Estratgica de Negocio) con relacin a su competidor ms importante. Se divide en alta y baja, y se mide en escala logartmica. En La concepcin de la matriz de crecimiento-participacin introducimos el concepto de UEN, que permite resumir tres caractersticas: 1. Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de negocios relacionados entre s, sobre el que la empresa puede planificar separadamente del resto de la c ompaa. 2. Tiene sus propios competidores. 3. La UEN est a cargo de un gerente responsable de su operativa y de sus res ultados econmicos y al que la alta direccin de la organizacin le encarga objetivos de planificacin estratgica y recursos apropiados. La matriz de crecimiento-participacin pretende establecer dos aspectos: 1. La posicin competitiva de la UEN dentro de la industria 2. El flujo neto de efectivo necesario para operar en la UEN. La matriz de crecimiento-participacin parte del principio que est operando la curv a de la experiencia y que la empresa con la participacin en el mercado ms grande, es a la vez lder en costos bajos. La Figura 6.4 representa la matriz de crecimiento-participacin; la matriz se divi de en cuatro cuadrantes, la idea es que cada UEN ubicada en alguno de los cuadra ntes tenga una posicin diferente de fondos de flujos, una administracin diferente para cada una de ellas, y una posicin de la empresa en cuanto a qu tratamiento deb e darse a su portafolio. Las UEN se caracterizan segn el cuadrante donde queden ubicadas, en estrellas, si gnos de interrogacin, vacas y perros. Sus caractersticas son las siguientes: a. UEN 1. 2. 3. ento. 4. b. UEN 1. 2. 3. 4. 5. c. UEN 1. 2. 3. 4. 5. d. UEN 1. 2. 3. 4. situadas en el Cuadrante Estrellas. Alta participacin relativa en el mercado. Mercado de alto crecimiento. Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimi Beneficios significativos. situadas en el Cuadrante de Interrogacin. Baja participacin en el mercado. Mercados creciendo rpidamente. Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento. Generadoras dbiles de crecimiento. La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en este negocio. situadas en el Cuadrante Vacas. Alta participacin en el mercado. Mercados de crecimiento lento. Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado. Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios. Mrgenes de beneficios altos. situadas en el Cuadrante Perros. Baja participacin en el mercado. Mercados de crecimiento lento. Pueden generar pocos beneficios o a veces prdidas. Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas.

Cuando las UEN ya han sido ubicadas en la matriz de crecimiento-participacin, el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, orden arlos o eliminarlos. El anlisis de UEN no debe hacer e de forma esttica. El escena rio debe ser dinmico para ver dnde estaban las UEN en el pasado, dnde estn ahora y dn

de se prev que estn en el futuro. Las UEN tienen un ciclo de vida: comienzan siend o signo de interrogacin, pasan luego a ser estrellas, se convierten despus en vaca s, y al final de su vida se vuelven perros. La matriz de crecimiento-participacin fundamentalmente es una herramienta til de d iagnstico para establecer la posicin competitiva de un negocio, pero es a partir d e all cuando la empre a entra en otra fase y con otros sistemas de anlisis para de terminar la estrategia que deben seguir sus UEN. c. Matriz de direccin del crecimiento de Ansoff. La matriz de crecimiento de Ansoff es la herramienta ms conocida para estudiar la direccin estratgica de crecimiento de una empresa. La matriz de crecimiento de An soff responde al binomio producto-mercado en funcin de su actualidad y de su nove dad, para desembocar en una opcin estratgica de expansin o de diversificacin, segn lo s casos. Los recuadros 1, 2 y 3 del grfico reflejan opciones de expansin, mientras que el recuadro 4 marca la opcin de diversificacin. La siguiente Figura 6.5 representa grficamente la matriz de crecimiento de Ansoff : El criterio general es que toda empresa debe agotar todas las posibilidades de e xpansin (penetracin, desarrollo de nuevo producto y desarrollo de nuevo mercados) antes de abordar una estrategia de diversificacin. La experiencia ha demostrado que la probabilidad de xito en la eleccin de una estr ategia es mayor si se aprovechan de manera ptima las posibilidades ya existentes en la empresa: trabajar con producto que dominan en mercado que ya se conocen, o lo que es lo mismo, en los negocios bsicos o core business de la empresa. Las caractersticas de cada una de las opciones de direccin del crecimiento son las siguientes: 1. Estrategia de penetracin. La estrategia de penetracin de mercado es la ms s egura de las estrategias formuladas. Puede ir dirigida a mejorar la atencin del c liente (aumentando la unidad de compra, reduciendo la obsolescencia, haciendo pu blicidad de otros usos, facilitndole la compra, o mediante incentivos en los prec ios para aumentar los usos), o atraer clientes de la competencia (marcando las d iferencias con la marca de la competencia o aumentando los medios de apoyo de la s ventas). De su aplicacin obtendremos las siguientes ventajas: la experiencia de sarrollada a lo largo del tiempo en lo que a nuestro producto se refiere y al me rcado en el que este se mueve. Ejemplo de Estrategia de Penetracin. La estrategia de penetracin tiene un gran xito en las empresas fabricantes de prod uctos alimenticios. La empresa valenciana Papas Vicente Vidal, S.A. ha seguido e st estrategia, y como resultado de la misma ha conseguido incrementar de manera e spectacular su cartera de clientes y sus ventas en los ltimos 20 aos. Su estrategia ha sido ofrecer un producto de calidad, buen precio y promociones continas, con el fin de introducirse en todos los mercados objetivos: tiendas tra dicionales, pequeos supermercados y grandes superficies. Su estrategia de penetra cin ha dado muy buenos resultados en el mercado espaol y ha iniciado su introduccin en el mercado europeo. 2. Estrategia de desarrollo de nuevos productos. La estrategia de desarroll o de nuevos productos implica, como su nombre indica, un cambio que puede formal izarse de muy diferentes modos. Nos movemos en un mercado que ya conocemos, pero que a su vez est imponiendo una adaptacin del producto a los nuevos gustos y nece sidades de los usuarios. El cambio puede manifestarse adaptando el producto a otras ideas u otros diseos, secuencias y componentes, modificando su color, sonido, olor, forma, tamao, movim

iento, o sencillamente creando ms versiones (modelos y tamaos). Ejemplos de Estrategia de Desarrollo de Nuevos Productos. Un ejemplo evidente de la prctica de la estrategia de desarrollo de nuevos produc tos es la aplicada por los grandes almacenes del Corte Ingls. La estrategia ha su puesto el desarrollo de nuevas formas comerciales creando Hipercor, desarrolland o los conceptos de teletienda y la tienda en casa, y desarrollando el concepto d e supermercado de barrio Supercor, el de tiendas de conveniencia Opencor y las t iendas de moda joven Sfera. 3. Estrategia de diversificacin. Cuando la alternativa elegida es de lanzar nuevos productos en mercados en los que todava no estamos presentes, estaremos op tando por una estrategia de diversificacin. Cuando la diversificacin es pura o rad ical, esta estrategia es la que comporta un mayor ndice de riesgo, dado que parti mos de una experiencia producto-mercado nulo. Las posibilidades de xito dependern en mucho casos no solo de las condiciones del nuevo mercado al que nos vayamos a dirigir (si presenta caractersticas idnticas, similares u opuestas al que ya cono cemos), o del tipo de producto (similar o diferente), sino tambin de las prcticas comerciales que requiere y del dominio que tengamos de la tecnologa empleada en s u produccin. En el caso en que la empresa no quiera adoptar una postura tan arriesgada, exist en estrategias de diversificacin menos radicales como pueden ser la diversificacin horizontal y la integracin vertical. La diversificacin horizontal consiste en aadir a la cartera de la sociedad, produc tos o servicios nuevos que no estn relacionados con el resto de productos, para l os clientes actuales. La integracin vertical permite que la empresa controle a los distribuidores, a lo s proveedores y a la competencia. Esta incluye la integracin hacia delante (impli ca aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas), la integracin hac ia atrs (es una estrategia para aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio) y la integracin horizontal (se refiere a la estrat egia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los co mpetidores de una empresa). Ejemplo de Estrategia de Diversificacin. La estrategia de diversificacin puede actuar como un buen medio alternativo de cr ecimiento; las empresas de alimentacin no han permanecido ajenas a este hecho; en los ltimos aos han invertido muchos recursos en dar a conocer nuevos productos co n la misma marca. Este es el caso de la empresa fabricante de pastas alimenticia ; pastas Gallo tiene hoy una extensa gama de productos en el mercado: salsas, so pas, comida precocinada, etc. 6.3. Estrategias Competitivas. a. Las tres estrategias genricas de Porter. Porter presenta tres estrategias genricas (liderazgo en costos, diferenciacin y es pecializacin) que una empresa puede utilizar para hacer frente a las cinco fuerza s y conseguir una ventaja competitiva. Cada una de las estrategias genricas de Po rter tiene el potencial de permitir a una empresa superar los resultados de sus rivales dentro del mismo sector. La primera de estas estrategias, liderazgo en costos, est basada en la creacin de una posicin de bajo costo en relacin con las empresas competidoras. Con esta estra tegia, una empresa debe manejar las relaciones a lo largo de la cadena de valor y debe tambin estar dispuesta a reducir costos en todas las partes de las mismas. Por otro lado la diferenciacin requiere que la empresa (o UEN) cree productos y o servicio nicos y que estn valorado como tales. El xito reside en los atributos qu

e no son el precio y por lo que el consumidor estar dispuesto a pagar un sobrepre cio. Finalmente, una empresa que persigue una estrategia de especializacin debe c oncentrar sus esfuerzos en gamas de productos, grupos de compradores o mercados geogrficos objetivos ms limitados. Mientras que las estrategias de liderazgo en costos y diferenciacin luchan por al canzar ventajas a nivel global del sector, las empresas especialista tratan de c onstruir una estrategia teniendo en mente un mercado objetivo ms reducido. La Figura 6.6 muestra las tres estrategias genricas definidas por Porter: a.1. Liderazgo en costos. Histricamente, el anlisis estratgico de la empresa ha destacado la ventaja en costo s como el primer fundamento de la ventaja competitiva en un sector, esto es debi do al tradicional papel que ha desempeado el precio como medio principal de compe tir entre las empresas. La posibilidad de competir en precio depende directament e de la eficiencia en costos. La estrategia de las grandes corporaciones en el siglo XX ha estado orientada pr incipalmente hacia la bsqueda de economas de escala, mediante inversiones que perm itieran la produccin y distribucin en masa. En qu consiste la estrategia de liderazgo en costos? Qu origen puede tener? En el origen de la estrategia de liderazgo en costos podemos distinguir tres gra ndes grupos: 1. Las fuentes estructurales son, en la mayora de los casos, las que produce n mayores ventajas de costos. Se trata de una gran ventaja que, en principio, de be mantenerse de manera prolongada en el tiempo. 2. En este grupo, podramos incluir las ms tpica fuente de ventaja competitiva como son las economas de escala. En un sector se producen cuando los costos unita rios se reducen a medida que aumenta el valor absoluto por periodo. De este modo la empresa de mayor tamao tendr unos costos menores. 3. Cuando consideramos que a medida que el valor acumulado se incrementa lo s costos unitarios se reducen, nos estamos refiriendo a la curva de experiencia o aprendizaje, siendo esta otra fuente importante de liderazgo en costos. 4. Los costos pueden reducirse tambin al compartir la produccin, la distribuc in, el marketing, etc., entre distintos productos relacionados. Se trata de crear sinergias entre distintos productos que me permitan compartir ciertos costos y, por lo tanto, reducirlos. 5. Otras fuentes estructurales de ventaja en costos pueden ser una mejor te cnologa, una buena configuracin de las plantas (lay out) o un buen diseo de product o. 6. Un segundo grupo de fuentes en liderazgos en costos proviene de la propi a gestin de la empresa. Se trata de mejorar los detalles de la operativa de la em presa como la dedicacin al personal, la calidad de la direccin, las relaciones, la cooperacin con proveedores y clientes. 7. Por ltimo, tendramos las fuentes de liderazgo en costos externos a la empr esa. En este caso podramos mencionar las ayudas de los gobiernos u otras instituc iones, la localizacin, los precios de los inputs y el tipo de cambio. La Figura 6.7 sintetiza los factores que originan la ventaja en costos: Los Factores de la Ventaja en Costos. a. Economas de Escalas. 1. Indivisibilidades. 2. Especializacin y divisin del trabajo. b. Economas de Aprendizaje. 1. Aumento de la destreza. 2. Mejoras incrementales en coordinacin y organizacin.

c. Tcnicas de Produccin. 1. Reduccin del factor trabajo a travs de la mecanizacin y la automatizacin. 2. Utilizacin ms eficiente de las materias primas. 3. Aumento de la previsin (menor nmero de defectos). d. Costo de los INPUTS. 1. Ventajas de localizacin (cercana de las fuentes de inputs de bajo costo). 2. Propiedad de las fuentes de inputs de bajo costo. 3. Acuerdos de cooperacin con proveedores que faciliten la coordinacin y redu zcan los costos de transaccin. e. Diseo del Producto. 1. Diseo del producto que facilite la automatizacin. 2. Diseo del producto que reduzca el costo de los materiales. f. Utilizacin de la Capacidad. 1. Ratio de costos fijos entre costos variables. 2. Costos de instalacin y de reduccin de la capacidad. g. Eficiencia Directiva Organizativa. 1. Aptitudes de los directivos. La estrategia de liderazgo en costos es aplicable en sectores donde el producto final e homogneo, de este modo la empresa que ofrece un servicio o producto simil ar a los dems pero cuyos costos son ms bajos podr ofrecerlo a un menor precio y ser ms competitivo. Si alguna empresa quiere arrebatarle participacin en el mercado l o har rebajando el precio final de venta (a costa de sus mrgenes). Debemos puntual izar una idea importante, la ventaja competitiva radica en tener los costos ms ba jos del sector, no en tener los precios ms bajos. A pesar de que la estrategia en costos, como hemos definido, permite a la empres a adquirir una ventaja competitiva que le permite liderar el mercado, la implant acin de esta estrategia conlleva una serie de riesgos: 1. Intentar alcanzar el liderazgo en costos basado en algunas fases del pro ceso productivo de la empresa, hace necesario controlar el costo de cada una de las actividades que realiza la empresa para lograr ser los ms competitivos. 2. El producto final es homogneo para todo el sector, los productos con dich as caractersticas, productos commodity, son muy sensibles a las subidas de precio e n los factores de produccin. 3. La estrategia es fcilmente imitable. Uno de los peligros ms comunes de una estrategia de liderazgo en costos es que la estrategia de la empresa est basada en actividades creadoras de valor fcilmente imitables. 4. Falta de igualdad en lo atributos de la diferenciacin. Las empresas que h acen un esfuerzo por alcanzar ventaja de liderazgo en costo necesitan obtener un nivel de paridad respecto a los atributos de diferenciacin. La paridad puede ser conseguida en dimensiones de diferenciacin como son la reputacin y la calidad. 5. Erosin de las ventajas del costo, cuando aumenta la informacin disponible para los clientes sobre los precios. Este aspecto constituye un autentico reto d esde que Internet facilita el acceso a la informacin para los consumidores sobre las polticas de precios y la estructura de costos. La Figura 6.8 sintetiza la estrategia de liderazgo en costo de Porter: Actividades de la Cadena de Valor: Ejemplos para un Liderazgo en Costos. a.2. Diferenciacin. Como indica su nombre, la estrategia de diferenciacin consiste en crear diferenci as en la oferta de productos o servicios de la empresa mediante la creacin de alg una caracterstica o atributo que es percibido como nico y valorado por los consumi dores con respecto al sector de actividad. La diferenciacin puede tomar diferente s formas: Factores de Diferenciacin. 1. Prestigio o imagen de marca (automviles Mercedes, electrodomsticos Bosch,

diseos 2. etc.). 3. 4. 5. 6.

de Armani, etc.). Tecnologa (televisores Bang & Olufsen, equipamiento de camping Northface, Innovacin (productos de cosmtica Loreal). Caractersticas (Harley Davidson, etc.). Servicio al cliente (almacenes El Corte Ingls, etc.). Red de distribucin (compaas de telefona mvil, coca-cola, etc.).

Las empresas pueden diferenciarse mediante diferentes dimensiones al mismo tiemp o. Por ejemplo, El Corte Ingls se caracteriza por su servicio al cliente, su imag en de marca y su esfuerzo en innovacin incorporando continuamente nuevos servicio s. Las empresas consiguen, sostienen y desarrollan las ventajas de diferenciacin por encima de la media, cuando su sobreprecio excede los costos extra en los que se incurre por llegar a ser nicos. La Figura 6.9 muestra algunos ejemplos de diferenciacin en los diferentes niveles de la cadena de valor de una empresa: Actividades de la Cadena de Valor: Ejemplos de Diferenciacin. La diferenciacin es una estrategia viable para obtener ganancias sobre la media m ediante la creacin de una posicin defendible para hacer frente a las 5 fuerzas com petitivas de Porter. Podemos destacar 4 frentes ante los cuales la diferenciacin ofrece a la empresa una posicin privilegiada: 1. La diferenciacin nos ofrece proteccin antes los rivales porque la fidelida d de marca reduce la sensibilidad al precio de los clientes y eleva los costos d e los consumidores a la hora de cambiar de proveedor. 2. La diferenciacin tambin evita la necesidad de una situacin de bajo costo, a travs del incremento de los mrgenes de la empresa diferenciada. Las mayores barre ras de entrada se dan gracias a la fidelidad de los dientes y la habilidad de la empresa para aportar singularidad a sus productos y servicios. 3. La diferenciacin, al ofrecer mayores mrgenes, da fuerza a la empresa para hacer frente al poder del proveedor y disminuye el poder del consumidor, al redu cir sus alternativas de compra, siendo por ello menos susceptible al precio. 4. El poder del proveedor se reduce debido al prestigio asociado a ser el p roveedor de un fabricante de productos y/o servicios altamente diferenciados. 5. La empresa que usa la diferenciacin disfrutar de un alto nivel de fidelida d por parte del consumidor, por consiguiente experimentar menos temor hacia los p roductos sustitutivos que sus competidores. A pesar de que la estrategia de diferenciacin como hemos definido permite a la em presa adquirir una ventaja competitiva y una posicin privilegiada en el mercado, la implantacin de esta estrategia conlleva una serie de riesgos: 1. La diferenciacin no valorada por el consumidor. Una estrategia de diferen ciacin debe proporcionar productos/servicios nicos que los clientes valoren altame nte. No es suficiente con ser diferentes. 2. Diferenciacin excesiva. Las empresas luchan por conseguir la calidad o un servicio que supere el deseo de los consumidores. Pero las empresas muy diferen ciadas se hacen vulnerables a aquellos competidores que ofrecen un nivel apropia do de calidad a un menor precio. 3. Un precio muy elevado. Los clientes puede que deseen el producto, pero t ambin puede que se vean frenados por un sobreprecio excesivo comparado con el de los competidores. 4. Una diferenciacin fcilmente imitable. Los recursos que son fcilmente imitab les no pueden desembocar en ventajas competitivas sostenibles. 5. Las empresas pueden luchar y llegar a alcanzar una estrategia de diferen ciacin exitosa por un tiempo, sin embargo, las ventajas van erosionndose debido a la imitacin.

6. Distorsin de la identificacin de marca a travs de ampliaciones de la lnea de producto. Las empresas pueden erosionar la calidad de su imagen de marca aadiend o producto o servicio con menores precios y meno calidad. Aunque esto pue de aumentar la ventas a corto plazo, puede llegar a ser perjudicial a largo plaz o debido a que lo beneficios no siempre siguen a las ventas. 7. La percepcin de diferenciacin puede variar entre los compradores y los ven dedores. Las compaas deben darse cuenta de que aunque ellos perciban sus productos o servicios como diferenciados, sus clientes puede que los vean como productos genricos. En el mercado existen numerosos productos y servicios que han sido redu cidos a productos genricos. El riesgo de que una empresa sobrevalore su oferta pu ede hacerle perder mrgenes si tiene que bajar los precios para reflejar la realid ad del mercado. a.3. Especializacin. La especializacin est basada en un estrecho mbito competitivo dentro de un sector. Una empresa que sigue una estrategia de especializacin selecciona un segmento o g rupo de empresas y disea su estrategia para servirlos a medida. El especialista c onsigue ventajas competitivas dedicndose exclusivamente a estos segmentos. La ese ncia de la especializacin es la explotacin de un nicho particular del mercado que es diferente al resto del sector. La estrategia de especializacin tiene dos variantes: 1. La especializacin por costos en la que una empresa lucha para crear una v entaja de costo en su segmento objetivo. 2. La especializacin va diferenciacin, en la que una empresa busca diferenciar se en su mercado objetivo. Las dos variantes de la estrategia de especializacin se basan en ofrecer un mejor servicio que los competidores; se trata de satisfacer el segmento objetivo del especialista pero a un precio ms asequible globalmente. La especializacin va costo explota las diferencias en el comportamiento de los costos para atender algunos segmentos mientras que la especializacin va diferenciacin centra en la explotacin de las necesidades de los compradores en determinado segmentos. Las empresas que persiguen una estrategia de diferenciacin pueden obtener una ren tabilidad por encima de la media. La especializacin requiere que la empresa adopt e una posicin de bajo costo o una alta diferenciacin. Estas posiciones ofrecen def ensas ante cada una de las fuerzas competitivas. La especializacin se utiliza tam bin para seleccionar nichos que sean menos vulnerables a lo sustitutivos o donde los competidores sean ms dbiles. Las empresas deben prestar atencin a los riesgos que, junto con las ventajas comp etitivas, presenta la estrategia de especializacin: 1. Prdida paulatina de las ventajas competitivas dentro del estrecho segment o. Las ventajas de una estrategia de especializacin en costos pueden ir perdiendo fuerza si las diferencias en costos se van reduciendo con el tiempo. Las empres as especializadas pueden ver cmo sus mrgenes se reducen a medida que los competido res entran en el segmento del producto. 2. Los productos y servicios muy especializados tambin estn sujetos a la comp etencia de los nuevos entrantes y a la imitacin. Algunas empresas que adoptan una estrategia de especializacin pueden disfrutar de ventajas de duracin temporal, po rque seleccionan un pequeo nicho con pocos rivales. Sin embargo, sus ventajas pue den durar muy poco tiempo en la medida en que ms rivales invadan su nicho de merc ado. Cuando las barreras de entrada son fcilmente superables o la imitacin del pro ducto/servicio es factible, las empresas que disfrutan de una ventaja competitiv a basada en una estrategia de diferenciacin vern cmo a lo largo del tiempo los ingr esos descienden, los mrgenes de beneficios son aplastados, y solamente el ms fuert e de los jugadores conserva su ventaja competitiva. 3. Las empresas especializadas pueden acabar siendo demasiado especializada s para satisfacer las necesidades de los consumidores. Algunas empresas que inte

ntan alcanzar ventajas competitivas a travs de una estrategia de especializacin pu ede que tengan un producto o servicio demasiado limitado. Esto les ocurre, por e jemplo, a las tiendas de venta al por menor, teniendo en cuenta el gran poder de las grandes cadenas nacionales, les resulta muy difcil poder alcanzar una parida d a nivel de costos. b. El modelo ampliado de Treacy-Wiersema. El libro The Discipline of Market Leaders de Treacy y Wiersema se public en enero de 1995; en este libro sus autores explican las carencias de las estrategias co mpetitivas de Porter y presentan tres disciplinas de valor o alternativas para a portar valor al cliente. Las compaas que queran dominar sus mercados deberan dominar una de ellas, y solo una, si queran llegar a conseguirlo. Estas disciplinas de v alor se resumen de la siguiente forma: b.1. Excelencia operacional. Las compaas operativamente excelentes ofrecen una combinacin de calidad, precio y f acilidades de compra de sus productos que ninguna otra compaa de ese mercado puede ofrecer. No son innovadoras en cuanto a sus productos y servicios ni tampoco ma ntienen una relacin de persona a persona con sus clientes. Funcionan muy bien y g arantizan a sus clientes precios bajos y un servicio rpido y efectivo. Entre los ejemplos que podemos destacar de empresas que han escogido la excelenc ia operacional como va estratgica tenemos McDonald s o Zara. Las principales caractersticas de las empresas operativamente excelentes son las siguientes: 1. Se centran en la eficiencia y en la coordinacin de sus esfuerzos. Ofrecen productos a costos bajos, productos y/o servicios sin adornos excesivos. 2. Optimizan y perfeccionan los procesos de negocios. Utilizan procedimient os operativos estndar y eficaces. Incluso los activos fsicos estn estandarizados; t odos los Zara y McDonald s presentan exactamente la misma esttica. 3. Funcionan con precisin planificada. Se da por supuesto que todo el mundo conoce las normas y sabe lo que tiene que hacer. Todo el mundo debe cumplir con su deber. Los espritus libres no son bien recibidos. Se valora mucho el trabajo e n equipo. 4. Desarrollan unas relaciones con sus proveedores muy estrechas y francas. Por ejemplo, McDonald s implement un proceso de reposicin continuado para que los proveedores pudieran asumir la responsabilidad de controlar el inventario de su s productos en los restaurante McDonald s. El sistema permite una rebaja en cost os tanto para McDonald s como para sus proveedores. 5. Desarrollan y mantienen unos sistemas de informacin integrados, fiables y rpidos y otras tecnologas para conseguir mejor eficiencia y control operacionales . Por ejemplo, cualquier dependiente de Zara es capaz de averiguar si la prenda que busca se encuentra disponible en otro Zara y tramitar su traslado para que p ueda estar disponible en un par de das. 6. Detestan malgastar y recompensan la eficiencia. En McDonald s es conocid o el estricto abanico de normas que deben cumplir los empleados en cuanto a limp ieza del local, rapidez del servicio, etc. Existen premios y recompensas a la ef iciencia, el premio al mejor empleado del mes, del ao, al restaurante que ms factu ra, etc. 7. Ofrecen un servicio bsico estandarizado sin problemas y sin sorpresas. El cliente ya sabe lo que va a encontrar en cualquier McDonald s del mundo, no hay sorpresas ni problemas, porque si algo no est a su gusto se lo cambian de inmedi ato. 8. Gestionan la empresa de forma que se aseguran un volumen importante, con sistente a nivel diario, semanal y/o anual. Los picos en la demanda de un produc to se consideran como problemas operacionales que se deben corregir. En todas la s tienda de Zara la ropa se repone dos veces a la emana, de este modo se genera un equilibrio constante entre oferta y demanda, evitando los picos ocasionales.

Lo que hace que una compaa sea lder en excelencia operacional es: Una astuta combinacin de know-how incomparable, aplicacin tecnolgica y gestin impeca ble. El secreto para triunfar con esta disciplina de valor se resume en una sola palabra: frmula. Nuestros ejemplos de empresas operacionalmente excelentes son la materializacin d e dos conocidas frmulas: todo el mundo asocia McDonalds y Zara como dos frmulas de negocio de xito. b.2. Liderazgo de producto. Una compaa que desea conseguir el liderazgo de producto continuamente sita sus prod uctos en la esfera de lo desconocido, lo no probado y muy deseable. Sus practica ntes se concentran en ofrecer a sus clientes productos o servicios que superan l os resultados de los productos o servicios existentes. Lo que un lder de producto ofrece a sus clientes es el mejor producto. Entre los ejemplos que podemos destacar de empresas que han escogido el liderazg o de producto como va estratgica tenemos: Nike, Mercedes Benz o Microsoft. Las principales caractersticas de las empresas lderes de producto son las siguient es: 1. Se especializan en invencin, desarrollo de productos y explotacin del merc ado. Por ejemplo, Nike concentra sus esfuerzos en satisfacer continuamente las n uevas necesidades de los deportistas, productos ms cmodos, ms especficos, etc. 2. Tienen una estructura poco precisa, especfica y definida para un fin, y e mprendedora. Agrupan a la gente en equipos multifuncionales o en grupos. Por eje mplo, en Nike el equipo de investigacin se agrupa por temas, deportes, prendas, e tc. 3. Son muy creativos y rpidos a la hora de vender sus ideas. A estas compaas l es encanta lanzar productos nuevos organizando el mayor montaje posible. Nike, p or ejemplo, hace campaas publicitarias muy estudiadas, promociones en gimnasios, etc. 4. Organizan su trabajo por etapas, definen claramente los objetivos de cad a una de las etapas, as como los plazo que deben cumplir. 5. Disean sus procesos empresariales en funcin del tiempo. Constantemente tra tan de acortar los ciclos de tiempo. En Merced Benz esta caracterstica es muy evi dente; sacan un nuevo modelo de coche cuya duracin en el mercado es de 5 o 6 aos, sin embargo a mitad del ciclo del producto tratan de sacar un restyling que camb ie ligeramente el modelo y atraiga la atencin del consumidor. 6. Se les conoce por la rapidez a la hora de tomar decisiones. 7. Aprecian a los experimentadores y a los pensadores innovadores. 8. Generan muchas ideas de nuevos productos y despus reducen la cartera de p royectos, dejando nicamente aquellos que tienen ms probabilidades de ser buenos. Lo que caracteriza a una compaa lder en producto es la tensin, definida como: Mientras que la mano izquierda de una compaa lder de producto prolonga la vida de u n producto con modificaciones, mejoras y otras variaciones que aaden valor, la ma no derecha se dedica a la generacin siguiente. Esta tensin es la que hace vibrar a las compaas y define a las compaas lderes de produ cto. Las mantiene ocupadas controlando lo dinmico entre la defensa de los product os ya existentes y la introduccin de nuevos productos. b.3. Conocimiento ntimo del consumidor. Una compaa que aporta valor a travs de las relaciones ntimas con los consumidores ti ene una relacin con sus clientes parecida a la que existe entre buenos vecinos. L as compaas que mantienen este tipo de relaciones con sus clientes no ofrecen lo qu e el mercado quiere, sino lo que un determinado cliente en particular quiere. Es te tipo de compaa funciona bien si conoce a la gente a la que vende y los producto s y servicios que necesitan. Continuamente est cambiando los productos y servicio

s, y lo hace a precio razonable. El principal activo de las compaas que mantienen estas relaciones estrechas es la lealtad a sus clientes. Entre los ejemplos que podemos destacar de empresas que han escogido la intimida d con el cliente como va estratgica tenemos la cadena de hoteles Meli y Altar (consu ltora de estrategia, finanzas y business intelligence). Las principales caractersticas de las empresas que eligen la estrategia de intimi dad con el cliente son las siguientes: 1. Cultivan la relacin a largo plazo con el cliente. Las primeras transaccio nes que una compaa de este tipo realiza con un nuevo cliente pueden no ser muy ren tables en s mismas. Ms bien, se consideran como una inversin para fomentar una rela cin a largo plazo que con el tiempo resultar muy rentable. Los hoteles Meli tienen ofertas para clientes asiduos, lo que permite establecer relaciones a largo plaz o con el cliente. 2. Desarrollan un profundo conocimiento y perspicacia acerca de los proceso s subyacentes a sus clientes. Crean y mantienen sistemas con informacin detallada acerca de sus clientes. 3. Por norma general, ofrecen a sus clientes ms de lo que estos esperan. Est e es el caso de Altair Consultores S.RL que siempre en sus proyectos ofrece un p lus al cliente extrapresupuesto para que su satisfaccin alcance el grado mximo. 4. Se concentran en retener a sus clientes y en el valor de la vida de un c onsumidor individual. Lo peor que le puede pasar a una compaa con esta poltica es p erder a un cliente. 5. Ofrecen productos y servicios a medida de sus clientes. La cadena de hot eles Meli pone a la disposicin de sus clientes todas las facilidades para que su e stancia sea lo ms cmoda posible, servicios de traslado, lavado y planchado de ropa , servicio completo de habitaciones, etc. 6. Normalmente no venden productos punteros. Lo que estas empresas ofrecen a sus clientes son productos slidos, probados y que estn pensados para satisfacer sus necesidades especficas. 7. Trabajan con sus clientes para resolver sus problemas y posteriormente s e ocupan de implementar las soluciones. Esta es la misin misma del negocio de Alt air Consultores S.R.L. 8. Delegan la toma de decisiones en los empleados que trabajan ms cerca de s us clientes. Este es el modo operandos de Altair Consultores S.R.L., porque nadi e mejor que el consultor conoce las necesidades del cliente. Lo que caracteriza a una compaa con una estrategia de intimidad con el cliente es la solucin: En realidad, el verdadero atractivo de las empresas que mantienen relaciones est rechas con sus clientes, que consiguen atraer hacia ellas los clientes ms leales, est generado por una combinacin de estrategias, un personal de calidad superior c on un know-how incomparable, la aplicacin de las ltimas y mejores tcnicas para los procesos vitales de los consumidores y una amplia red de distribucin de sus produ ctos y servicios. Este atractivo indica una cosa: solucin. En la empresa que mantiene una relacin estrecha con sus clientes, la solucin es el fundamento de una empresa agresiva y prspera. c. Seleccin de estrategias: rutas estratgicas. La organizaciones compiten por obtener clientes y la estrategia competitiva est r elacionada, esencialmente, en dar respuesta a cmo las organizaciones cubren las n ecesidades de los mismos de forma ms efectiva que sus competidores. Para dar respuesta a esta pregunta, Cliff Bowman desarroll una herramienta denomi nada The Customer Matrix o la matriz del cliente, pero ms conocida como El reloj est ratgico de Bowman (debido a su forma) porque de su estudio es posible encontrar ru tas de xito en las estrategias competitivas que focalizan su atencin en la relacin entre el valor percibido por el cliente y el precio pagado por el producto o ser

vicio. En la Figura 6.10 se presenta El reloj estratgico de Bowman, que a continuacin pasam os a explicar en detalle. El eje de ordenadas (vertical) recoge los niveles (bajo-alto) de valor percibido (satisfaccin) por el comprador al adquirir y usar un producto o servicio. El eje de abscisas (horizontal) recoge los niveles (bajo-alto) de precio percibi do por parte del comprador. Es importante sealar que el precio percibido no se co rresponde nicamente al costo inicial pagado por el bien o servicio, sino tambin co n aquellos costos o gastos derivados de su adquisicin en el futuro. El valor percibido y el precio percibido representan, en opinin de Bowman y Faulk ner (1995), los componentes esenciales del valor del dinero, y ambos pueden medirs e a travs de encuestas de opinin. La posibilidad de medicin de estos dos factores e s crtica desde la ptica de que pueden ser gestionados (al ser medibles y cuantific ables) y, por tanto, modificados por parte de la organizacin si se considera que alguno o algunos de valores no son adecuados para un producto concreto. Realmente el reloj estratgico es una matriz en la que pueden darse mltiples combin aciones entre el valor percibido y el precio percibido (la interseccin de una com binacin dada marca el posicionamiento de un producto para una organizacin). Sin em bargo, no todas esas combinaciones sern exitosas o consideradas exitosas por part e de la organizacin. Definiremos aqu xito como la combinacin valor percibido-precio percibido que permite a la organizacin obtener una posicin competitiva mejor respecto a sus competidores y, en consecuencia, alcanzar unos niveles de rentabilidad superiores, y denomin aremos a esta combinacin como combinacin satisfactoria. Es decir, para una combinacin dada de valor percibido-precio percibido, los niveles de rentabilidad que obtie ne la organizacin superan a los de sus competidores y, en consecuencia, debe exis tir en tal combinacin una situacin de ventaja competitiva respecto a dicho competi dores. En primer lugar y de acuerdo a la percepcin de los clientes, deberemos situar en la matriz Reloj estratgico de Bowman el estado actual de la organizacin, analizando entonces cul es el posicionamiento de la organizacin con respecto al valor percibi do y al precio percibido. Si tal combinacin no es satisfactoria en los trminos antes expuestos: qu puede hacer la organizacin para modificarla?, qu puede hacer para mejorar su posicin competitiv a? Las dos opciones estratgicas bsicas son claras: reducir el precio (manteniendo el valor percibido), para lo que debe mejorar su posicin competitiva (dicha posicin c ompetitiva se determina por la relacin entre valor percibido y precio percibido, que ahora habr aumentado) o aumentar el valor percibido (manteniendo el precio) , lo que tambin har mejorar su posicin competitiva: Opcin 1: Reducir el precio (ruta 2). Reducir el precio percibido manteniendo el n ivel de valor percibido debera conducir a una organizacin a aumentar su cuota de m ercado; ya que su posicin competitiva sera mejor que antes. Si el resto de competidores responde a este movimiento de la organizacin, el resu ltado global ser un descenso del precio del producto y de la rentabilidad de la i ndustria y el mercado ser el beneficiado de esta situacin. En este caso, la organi zacin no habr mejorado su posicin competitiva. nicamente sera posible una mejora de la posicin competitiva si la organizacin pudier a mantener a lo largo del tiempo la reduccin de precios (sin alterar el valor per cibido) y contrarrestar de esta forma los movimientos de sus competidores. Para que esto sea posible, una organizacin debe ser capaz de producir con los menores

costos de la industria (de otra forma la reduccin de precios no podra prolongarse ni en magnitud ni en el tiempo). Opcin 2: Aumentar el valor percibido (ruta 4). Un aumento del valor percibido sin alterar el precio percibido debera conducir a una organizacin a ganar cuota de me rcado. La dimensin y duracin de esta ganancia de mercado depender de la facilidad o dificultad con que los competidores puedan imitar dicho aumento de valor percib ido; pero sobre todo, de la dificultad de imitar el porqu se produce dicho aument o de valor percibido. No obstante, existen otras rutas estratgicas que combinan acciones en el precio y en la percepcin de valor del cliente que puede adoptar la sociedad, y que explic amos a continuacin. Opcin 3: Reducir el precio y el valor percibido (ruta 1). Reducir el precio y el valor percibido de forma simultnea puede conducir a la organizacin a un nuevo segm ento de mercado (ms bajo). Este movimiento puede ser peligroso al desarrollarlo s obre algunas de las UEN, si puede tener efectos contaminantes sobre el resto de UEN (por ejemplo, que el mercado empiece a reducir el valor percibido del resto de los productos, lo que podra provocar una reduccin del precio de venta para volv er a la situacin original). Esta estrategia solo es posible llevarla a cabo si el segmento ms bajo ya existe previamente y es muy sensible al atributo precio. Aunque el reconocimiento del v alor del producto sea bajo, tal segmento no puede permitirse (o no desea) adquir ir productos de mayor valor percibido. Opcin 4: Estrategia hbrida (ruta 3). Esta estrategia se desarrolla cuando es posib le aumentar el valor percibido al mismo tiempo que pueden reducirse los precios. El xito de esta estrategia va a depender de la habilidad de la organizacin de ent ender las necesidades de los clientes y proporcionarles el producto o servicio a decuado, a la vez que la organizacin dispone de las bases para reducir los costos que posibiliten la reduccin del precio y que esto, a su vez, sea difcil de imitar . De acuerdo con Bowman y Faulkner (l 995), esta es la nica ruta capaz de garantiza r, bajo las condiciones anteriores, un aumento de la cuota de mercado, pero requ iere que la organizacin sea lder en costos (debe tener la capacidad para reducir l os costos y, adems, que dicha reduccin no pueda ser imitada fcilmente). Esta ruta e s claramente una estrategia de xito, dado que el mercado percibe el producto como el ms barato y, a la vez, el de mayor valor. Opcin 5: Diferenciacin focalizada (ruta 5). El xito de esta estrategia depende de a existencia de un segmento de mercado que sea capaz de pagar mayores precios a cambio de un mayor valor percibido y de la facilidad con que dicho aumento de va lor percibido pueda ser imitado por los competidores. Opcin 6: Aumentar del precio percibido manteniendo el valor percibido (ruta 6). A umentar el precio percibido sin alterar el valor percibido solo puede tener xito (mayor rentabilidad) si los competidores imitan el movimiento iniciado por la or ganizacin y si existe demanda suficiente en el mercado para soportar tal movimien to. Este movimiento puede ocurrir despus de una guerra de precios que ha reducido los mrgenes del sector por debajo de los niveles exigidos. Los requerimientos para el xito de esta estrategia son muy elevados (imitacin del comportamiento seguido por la organizacin y demanda suficiente), por lo que, habi tualmente, es considerada una ruta de fracaso. Opcin 7: Aumentar el precio percibido y reducir el valor percibido (ruta 7). Esta ruta solo es factible en situaciones donde existan restricciones al suministro. Incluso en estos casos, provoca decepcin en el mercado y nicamente puede sostener se en el corto plazo, por lo que tambin suele ser considerada como una ruta de fr acaso. Opcin 8: Reducir el valor percibido manteniendo el precio (ruta 8). Esta ruta es muy peligrosa porque puede desarrollarse de manera inadvertida por parte de la o rganizacin (por ejemplo, en un intento de mantener o reducir los costos para sost ener el precio podran suprimirse atributos valorados por el mercado; por ejemplo una reduccin en la calidad del servicio prestado posventa). Suele producirse, en consecuencia, cuando la organizacin no es consciente de los atributos del valor p ercibido por parte del mercado y cmo dichos atributos son valorados por parte de

los consumidores, lo que conduce en el largo plazo a una prdida de cuota de merca do. En consecuencia, suele tambin ser catalogada como una ruta de fracaso. En la Figura 6.11 presentamos un resumen de las ocho rutas alternativas detallad as en este apartado: Resumen de rutas alternativas. Ruta 1. Estrategia Precio Valor: Bajo precio Bajo valor percibido. Comentarios: Se corresponde con un segmento especfico. Ruta 2. Estrategia Precio Valor: Bajo Precio. Comentarios: Existe riesgo de guerra de precios y bajos mrgenes y requiere ser lde r en costos. Ruta 3. Estrategia Precio Valor: Hbridos. Comentarios: Requiere ser lder en costos y desarrollar inversiones en mantener el bajo precio y la diferenciacin. Es la nica ruta exitosa que garantiza un aumento de la cuota de mercado. Ruta 4. Estrategia Precio Valor: Diferenciacin: a. Sin aumento del precio. b. Con aumento del precio. Comentarios: El valor percibido por los consumidores conducir a mayores beneficio s (sin aumento del precio) o incluso aunque haya aumento de precio si la percepc in de mayor valor supera el mayor precio. Ruta 5. Estrategia Precio Valor: Diferenciacin Focalizada. Comentarios: El valor percibido se dirige a un particular segmento (foco), que p aga los mayores precios. Ruta 6. Estrategia Precio Valor: Aumento del precio sin modificacin del valor percibido. Comentarios: Provoca mayores mrgenes si los competidores no siguen esta estrategi a y existe riesgo de perder cuota de mercado. Habitualmente es una ruta de fraca so. Ruta 7. Estrategia Precio Valor: Aumento del precio y reduccin del valor percibido. Comentarios: Slo es posible en situaciones monopolsticas u oligopolsticas con funci onamiento de crtel. En los dems casos suele ser una ruta de fracaso. Ruta 8. Estrategia Precio Valor: Reduccin del valor percibido manteniendo el precio. Comentarios: Suele conducir a prdida de cuota de mercado. Ruta de fracaso, habitu almente. d. Conclusiones. Las estrategias genricas (liderazgo en costos o diferenciacin) desarrolladas por P orter, son tiles como base de las ventajas competitivas de una organizacin. Sin em bargo, tienen escasa utilidad si una estrategia particular no tiene valor para e l consumidor. El mercado tiene que poder valorar lo que una organizacin concreta le est ofreciendo. Asumiendo que los productos o servicios de diferentes organizaciones son ms o men os iguales, los consumidores pueden elegir adquirir los productos o servicios de una organizacin u otra de acuerdo tanto al precio percibido del producto como al valor percibido del mismo. A modo de ejemplo realizaremos el anlisis del reloj estratgico de Bowman de una de las empresas del Grupo 1 de la matriz de grupos estratgicos planteada anteriorme nte. Ejemplo: Aplicacin del Reloj Estratgico de Bowman.

El producto de la sociedad del Grupo 1 competa en un mercado de precios bajos y c alidad baja luego, bajo el supuesto de que esto es exactamente lo que perciben l os consumidores situaramos a la sociedad en la posicin actual que muestra la Figur a 6.12. El reloj estratgico de Bowman nos permite disear cul es la ruta que debe se guir la sociedad para alcanzar el xito. Dado que la competencia est en relacin a lo s precios, la sociedad, para desmarcarse, deber incrementar la percepcin de calida d que los consumidores tienen de su producto; no estamos diciendo que deba incre mentar la calidad del producto, sino la percepcin de la misma. De este modo, con el incremento de la percepcin de calidad por parte de los consumidores, la socied ad podr incrementar sus precios. La ruta estratgica escogida seraLa ruta 4: Diferenciacin. 6.4. Estrategias Funcionales. Algunas de las compaas ms exitosas de nuestro tiempo operan en sectores de bajo cre cimiento y de una moderada rentabilidad, aplicando estrategias no particularment e originales, la razn de su extraordinario xito es la atencin que prestan a los det alles asociados con la implantacin estratgica. Por ejemplo, una de las razones de que McDonald s contine creciendo y siendo rentable en un momento en el que otras cadenas de comida rpida estn en declive, es que ofrece un servicio rpido y fiable, comedores y reas de servicio limpias y empleados atentos y amables. El patrn colectivo de las decisiones y acciones adoptadas hoy por los empleados r esponsables de las actividades generadoras de valor crea estrategias funcionales que sirven de gua al crecimiento y a las estrategias competitivas de la empresa. Las responsabilidades y patrones de decisin articulados por las distintas funcion es de la empresa son los siguientes: a. Estrategia de marketing. La funcin principal de los empleados del rea de marketing es ampliar el entorno en el que se conoce la organizacin e interactuar con grupos de inters externos como clientes y competidores. El rea de marketing es la encargada de obtener informacin esencial sobre las necesidades de los nuevos clientes, las demandas previstas, las acciones de los competidores y las nuevas oportunidades para que sirvan de m otor a los planes de desarrollo continuo, a la expansin de la capacidad y de la m ano de obra, a las nuevas tecnologas y a los nuevos productos y servicios. Para apoyar la estrategia de crecimiento, el marketing identifica nuevos cliente s potenciales, propone oportunidades de negocio, disea campaas publicitarias y pro mocionales, organiza canales de distribucin y crea polticas de precios y servicios de atencin al cliente que ayudan a posicionar los productos de la compaa para los grupos de clientes adecuados. b. Estrategia operativa. La estrategia operativa emerge del patrn de decisiones articulado dentro de la em presa entorno a las operaciones de productos y servicios. La tarea de los direct ivos es gestionar una organizacin de operaciones que pueda crear los productos y servicios con los que la empresa pueda contar para competir en el mercado. Una u nidad de operaciones eficaz no es necesariamente aquella que promete la mxima efi cacia o la perfeccin tecnolgica, sino la que se ajuste a las necesidades de la emp resa, la que lucha por adaptar su capacidad y sus polticas con las ventajas compe titivas que se persiguen. Todas las estrategias afectan directamente a la operativa de la empresa: 1. Las estrategias de crecimiento ejercen cierta presin sobre los sistemas y procedimientos utilizados para programar los pedidos de los clientes, planifica r los acuerdos de trabajo de los empleados, pedir materias primas y gestionar in ventarios. 2. Las estrategias de racionalizacin de gastos se dirigen normalmente a las

actividades operativas en primer lugar: los empleados de lnea son despedidos, los equipos se detienen y las plantas (oficinas y tiendas) se cierran. 3. Las estrategias de diferenciacin basadas en la flexibilidad y en un servi do de alta calidad requieren a menudo mano de obra flexible y temporal, acuerdos especiales con proveedores y un alto nivel de formacin para empleados. c. Estrategia de investigacin y desarrollo. En numerosas organizaciones los esfuerzos en I+D son esenciales para una implant acin efectiva de la estrategia. La estrategia que nace de las decisiones y accion es de las actividades de I+D, ingeniera y soporte tcnico se denominan estrategias d e investigacin y desarrollo. d. Estrategia de sistemas de informacin. El conjunto de las decisiones sobre los sistemas de informacin crea una estrategi a de sistemas de informacin. El objetivo de esta estrategia es proporcionar a la organizacin la tecnologa y los sistemas mnimos necesarios para operar, planificar y controlar su actividad. En algunos casos, unos sistemas de informacin integrados muy bien diseados sirven de base para una ventaja competitiva al permitir una ge stin de costos ms agresiva que la de sus competidores, un uso ms efectivo de la inf ormacin pertinente del mercado o la integracin de las operaciones en la cadena de suministro de clientes y proveedores. e. Estrategia de recursos humanos. El patrn de decisiones creado por los directivos acerca de la evaluacin del rendim iento, la seleccin, la formacin, las primas y los subsidios generan una estrategia de recursos humanos. La funcin de los directivos de recursos humanos es actuar de nexo de unin entre la direccin organizativa y los empleados, y entre la organizacin y los grupos de int ers externo, incluidos los sindicatos, organismos reguladores del Gobierno en mat eria laboral y de seguridad. A medida que las compaas se vuelven ms globales, el papel del rea de recursos humano s se vuelve ms imprescindible. El personal de recursos humanos debe determinar cul es son las tcnicas necesarias para dirigir a personas de diferentes culturas, con tratar a los mejores candidatos en todo el mundo, crear programas de formacin y e xperiencias que ayuden a los empleados a apreciar otras culturas, y disponer tra slados a diversos pases. f. Estrategia financiera. Las funciones de finanzas y contabilidad juegan un papel estratgico primordial de ntro de las organizaciones puesto que controlan uno de los recursos necesarios ms importantes para la implantacin de las estrategias: el dinero. Para implantar un a estrategia se necesitan dos fuentes de financiacin: grandes cantidades de capit al tanto para el crecimiento como para los objetivos y estrategias de mantenimie nto y presupuestos de gastos para financiar las actividades diarias de la empres a. El principal propsito de la estrategia financiera es proporcionar a la organiz acin la estructura de capital y fondos adecuados para implantar las estrategias d e crecimiento y competitivas. Cada rea funcional es una pieza de un sistema ms amplio, y la coordinacin entre las mismas resulta esencial para ejecutar con xito la estrategia. Las estrategias fu ncionales bien desarrolladas deben presentar las siguientes caractersticas: 1. Las decisiones adoptadas dentro de cada funcin deben ser coherentes entre s. Por ejemplo, en el caso de una poltica de liderazgo en costos no servir de much o que el departamento de I+D y Produccin promuevan nuevos mtodos de trabajo para p roducir a un menor costo si los gastos generales de la compaa (ajenos a la producc in) no siguen la misma lnea 2. Las decisiones adoptadas dentro de una funcin deben ser consecuentes con las tomadas en otras funciones. Es muy habitual que las decisiones de un departa

mento no sean coherentes con las de los dems. Por ejemplo las funciones de Market ing y Operaciones defienden frecuentemente posturas muy distintas, mientras que los primeros querrn enfocar su estrategia hacia la diferenciacin los segundos cons ideraran ms adecuado seguir una estrategia de bajo costo. 3. Las decisiones adoptadas dentro de las funciones deben de ser consecuent es con las estrategias de la empresa. Por ejemplo, sera absurdo que el departamen to de Marketing promoviera la distribucin de los productos en grandes almacenes s i la estrategia de la empresa es posicionarse como una marca de reconocido prest igio asociada con artculos de lujo. 6.5. Estrategia y Ciclo de Vida del Sector. El ciclo de vida de un sector se refiere a las diferentes etapas de introduccin, crecimiento, madurez y declive que se suceden a lo largo de la vida del sector. La Figura 6.13 representa las etapa del ciclo de vida de un sector: El nfasis de cada una de las estrategias genrica, reas funcionales, actividades cre adoras de valor, e incluso de los objetivos globales de la empresa, vara a lo lar go del ciclo de vida del sector. En la Figura 6.14 se ilustran las cuatro etapa del ciclo de vida del sector y la forma en los factores, tales como las estrategias genricas, el porcentaje de cre cimiento del mercado, la intensidad de la competencia, y los objetivos globales de la empresa varan a lo largo del tiempo. La direccin de la empresa, debe adecuar la importancia otorgada a cada una de las reas funcionales clave en cada una de las cuatro fases para alcanzar un nivel de paridad en todas las reas funcionales y actividades creadoras de valor. En general, la mayora de lo producto (excepto los productos que responden a una m oda pasajera y cuya existencia e efmera) atraviesan cronolgicamente toda las etapa s del ciclo de vida; en este sentido existe una analoga con la vida de un ser viv o. Las distintas etapas del ciclo de vida del producto responden a las siguiente s caractersticas: 1. Etapa de introduccin. En esta etapa inicial del ciclo de vida el producto suele ser desconocido para los consumidores. Sus caractersticas, su forma de uso y sus utilidades resultan novedosas en el mercado. Cuando se trata de un tipo d e producto totalmente nuevo, como en el caso de la introduccin de los ordenadores porttiles, los primeros usuarios suelen ser clientes innovadores e informados. Para el marketing puede ser interesante localizar los grupos poblacionales ms inn ovadores o primeros adoptantes. La estrategia de marketing inicial puede enfocar se a unos pocos grupos que actan como referentes para el resto de la poblacin o qu e son ms receptivos a la adopcin de ciertas tecnologas. En la etapa inicial puede s er preciso enfocar la comunicacin a la explicacin de las utilidades, caractersticas tcnicas, ventajas y forma de uso del producto. Ciertos grupos poblacionales son los primeros en adoptar nuevas modas o tipos de consumos. Estos grupos pueden actuar como grupos de referencia y ser copiados s us comportamientos de compra por otros grupos. Por ejemplo, ciertos grupos actan como referentes de moda y su forma de vestir es imitada por una parte de la pobl acin. Cuando algunos actores, cantantes, actrices o la familia Real utilizan cier tas marcas o tipo de ropa su forma de vestir suele ser copiada muy rpidamente. Cuando surge una categora totalmente nueva de producto, tal como ocurri cuando nac ieron los ordenadores personales, puede existir una gran indefinicin tcnica. Al pr incipio numerosas tecnologas distintas se prueban hasta que ciertas opciones se v an estandarizando. Por ejemplo, en el caso de los ordenadores personales el sist ema operativo Windows y los programas de Microsoft constituyen el estndar.

En esta etapa de introduccin tiene gran importancia la innovacin. Un gran nmero de distintas empresas innovadoras prueban distintas soluciones tcnicas. Existe, por tanto, una cierta indefinicin tcnica y no se conoce la solucin tcnica que definitiva mente triunfar Por ejemplo, en el sector del video domstico surgieron diversos sis temas (VHS, Betamax, etc.) hasta que uno de ellos consigui convertirse en el estnd ar de referencia. 2. Etapa de crecimiento. En la etapa de crecimiento los ingresos se increme ntan a un ritmo acelerado porque nuevos consumidores sienten la curiosidad de pr obar el producto y adicionalmente los consumidores pioneros satisfechos repiten sus compras. Este crecimiento de las ventas atrae nuevos competidores. Algunas de las primera s empresas pueden ser superadas por nuevas empresas que entran en el sector con recursos abundantes. Por ejemplo, muchas de las primeras empresas fabricantes de ordenadores personales desaparecieron cuando el mercado creci y entraron grandes empresas en el sector. En esta etapa de crecimiento algunas de las empresas ms e xitosas consiguen un posicionamiento claro para su producto y una imagen definid a que las diferencian de los competidores. 3. Etapa de madurez. En la etapa de madurez las ventas se estabilizan o cre cen con moderacin. Una parte importante de las ventas son ventas de reposicin. Es decir, una vez que casi todos los hogares tienen nevera, la mayor parte de las v entas proceden de la sustitucin de un aparato por otro nuevo o mejor. En esta fase, la produccin adquiere un mayor grado de estandarizacin y existe un m ayor enfoque en la reduccin de costos de produccin. La innovacin tcnica puede tener importancia para atraer a los consumidores que estn dispuestos a pagar mayor prec io, tal como sucede en el sector de los refrigeradores, donde Liebherr vende sus productos a mayor precio. En la etapa de madurez adquiere importancia definitivamente la imagen del produc to y la diferenciacin respecto a los competidores. La etapa de madurez suele trae r una mayor estandarizacin de los productos y, por tanto, los productos de distin tos fabricantes pueden ser muy parecidos. Por ejemplo, al madurar el sector de o rdenadores personales, estos se han estandarizado, siendo muy parecidos los de d istintos fabricantes. Ahora el marketing de los fabricantes de ordenadores trata de mostrar como distintos sus productos de los competidores, cuando cada vez so n ms parecidos desde el punto de vista tcnico. En los sectores maduros puede producirse una concentracin de las empresas. Por ej emplo, de los miles de fabricantes de ordenadores personales, solo quedan unos p ocos importantes, o en el caso de los automviles, cuando comenzaron a fabricarse se crearon cientos de empresas, de las que solo han sobrevivido unas pocas. 4. Etapa de declive. En el periodo de declive se produce una disminucin drsti ca de las ventas. Muchas veces el declive se produce por la aparicin de una nueva tecnologa o producto que realiza las mismas funciones mejor o a menor costo. Por ejemplo, todo el sector de mquinas de escribir prcticamente ha desaparecido por e l xito de los ordenadores personales. Una decisin estratgica fundamental es seleccionar los negocios en los que invertim os, los que reestructuramos para ordenar y los negocios que abandonamos. El aban dono de un sector o negocio suele ser una decisin complicada que se puede ir retr asando, poniendo en peligro la rentabilidad o supervivencia de la empresa. Salir rpidamente de sectores que se hunden, como el sector de mquinas de escribir, puede ser una decisin difcil pero fundamental para la rentabilidad de la empresa. En algunos sectores en declive existen empresas que se han reestructurado para ser rentables y sobrevivir e incluso ganar mucho dinero. El siguiente cuadro presenta un ejemplo del ciclo de vida de un sector, el secto r automovilstico. Cada sector muestra sus particularidades y, por lo tanto, deber emos realizar un estudio del ciclo de vida del mismo en funcin del sector selecci

onado. Ejemplo: Anlisis del Ciclo de Vida de un Vehculo. 1. A modo de ejemplo, es notorio que la gestin del ciclo de vida de un model o automovilstico del segmento de alta calidad se ha convertido en una prioridad p ara la industria del automvil para hacer frente a la competencia y garantizar la productividad de su encarecida I+D, debilitada adems por los mrgenes de beneficios cada vez ms estrechos. 2. Para exprimir la biografa del modelo de vehculo antes de que alcance su ma durez, las compaas institucionalizan actualmente una estrategia de gestin del ciclo de vida de un modelo de vehculo en todas sus fases y no en los aos prximos a la ex piracin del modelo 3. El modelo de lanzamiento, crecimiento, madurez y declive que explica la vida del vehculo est representado por la tpica curva de producto. En el momento en que se pone un modelo en el mercado las unidades son escasas para aumentar las e xpectativas y el deseo del consumidor de poseer el nuevo modelo. En esta primera fase la publicidad del nuevo modelo es determinante de sus ventas, existe una r elacin muy directa entre el atractivo de la publicidad y el inters en el modelo de este vehculo. 4. En las fases posteriores del ciclo de vida del producto se incrementan e l nmero de unidades vendidas, y con ello los ingresos de la compaa. 5. En la etapa de madurez del vehculo la actividad I+D debe dar lugar a un r estyling del modelo para seguir manteniendo el inters del consumidor. Por ltimo, e n la etapa de declive la atencin del consumidor debe acapararse mediante ofertas porque el consumidor es consciente de que el nuevo modelo saldr en poco tiempo y el anterior quedar desfasado. Las ofertas permiten mantener las ventas del viejo modelo mientras dura la promocin del siguiente, y en ese momento se inicia un nue vo ciclo de vida. 6. Cualquier paso en la gestin de vida del producto debe ir encaminado a mej orar el producto inicial: se trata de proteger la trayectoria del vehculo y sus v entas. Caso Prctico: FUNKEN, S.A. En este captulo el objetivo del caso prctico es realizar una seleccin de estrategia de la sociedad FUNKEN, S. A. En esta etapa determinaremos cules son las principa les fuerza competitivas de la sociedad y su seleccin estratgica para combatir a su s competidores directos, satisfacer a sus clientes y empleados y alcanzar sus me tas. Definicin del Negocio de FUNKEN, S. A. En la definicin del negocio de FUNKEN, S. A. en lnea con los anexos anteriores, se guiremos con que el anlisis de la UEN Alta Tecnologa debe sustentarse en las sigui entes dimensiones: 1. El servicio o la funcin base aportada por el producto al cliente (qu). En e te sentido FUNKEN.S. A. aporta producto audiovisuales de alta tecnologa, inn ovadores y de diseo. 2. Las tecnologas existentes, susceptibles de producir la funcin para el clie nte (cmo). FUNKEN. S.A. dispone de la tecnologa ms avanzada, que le permite ofrecer al client e el mejor y ms innovador producto del mercado. 3. Los diferentes grupos de compradores que forman parte del mercado objeti vo de FUNKEN, S. A. (a quin). Hemos definido al mercado objetivo de FUNKEN, S. A. como un grupo de compradores exigentes, que valora la alta tecnologa y est dispuesto a pagar un sobreprecio po r ella y para poseer lo ltimo del mercado. Estrategia de Cartera de Negocio (Estrategia Corporativa) de FUNKEN, S. A. La Figura 6.15 sintetiza la estrategia corporativa adoptada por FUNKEN, S.A. com o resultado de su decisin de estrategia de carteras.

Para FUNKEN, S. A. el paso decisivo ha ido diversificar su negocio hacia otra UE N Gran consumo con una estrategia totalmente opuesta a su lnea de negocio tradicion al, de hecho, y para evitar confusiones (el cliente puede asociar el cambio con una prdida de valor del producto original y no estara dispuesto a pagar el sobre p recio de los productos de la UEN de alta tecnologa). Los productos de la UEN Gran consumo se comercializan con distinta marca, los centros de produccin y distribucin estn separados y el mercado no asocia esta segunda marca con el producto tradici onal de FUNKEN, S.A. Estrategia corporativa de FUNKEN.S. A. Para hacer realidad su MISION, En FUNKEN satisfacemos los deseos de tecnologa punt a, diseo vanguardista y calidad en el mundo audiovisual haciendo realidad los des eos que nos confan nuestros clientes, comprometindonos a disear cada pieza con prof esionalidad y tica empresarial, asegurando de este modo tanto la satisfaccin de nu estros clientes como del resto de grupos de inters de la sociedad-. FUNKEN, ha dec idido dotarse de dos UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO. 1. Matriz de Crecimiento-Participacin. Si quisiramos situar las dos UEN de FUNKEN, S. A. en una matriz de crecimiento pa rticipacin, observaramos que sus productos lderes son los productos estrella de la UEN alta tecnologa y adems ha introducido producto vaca por el beneficio que gener a esta UEN, el mercado amplio que a barca y la generacin de efectivo en exceso co n respecto a sus necesidades para el crecimiento. 2. Matriz de crecimiento de Ansoff. FUNKEN, S. A ha escogido dos estrategias muy diferentes para cada una de sus UEN : 1. Estrategia de desarrollo de nuevos productos en su UEN de alta tecnologa para seguir cubriendo las nuevas necesidades de sus clientes. La clave de esta e strategia es la constante inversin en actividad I+D de la que FUNKEN, S. A. es pi onera en el mercado. 2. Estrategia de diversificacin con el desarrollo de una nueva UEN gran consu mo, para FUNKEN, S. A. es una lnea complementaria que diversifica el riesgo, aunqu e su estandarte seguir siendo los productos de tecnologa punta. Estrategia Competitiva de FUNKEN, S. A. La Figura 6.18 representa la seleccin de estrategia competitiva de FUNKEN, S. A.

Seleccin de Rutas Estratgicas de FUNKEN, S. A. La aplicacin del reloj estratgico de Bowman a la sociedad FUNKEN, S.A. tiene como resultado la seleccin de las siguientes estrategias: Opcin 5: Diferenciacin focalizada (ruta 5) en UEN alta tecnologa. El xito de esta trategia depende de la existencia de un segmento de mercado que sea capaz de pag ar mayores precios a cambio de un mayor valor percibido y de la facilidad con qu e dicho aumento de valor percibido pueda ser imitado por los competidores. Opcin 3: Reducir el precio y el valor percibido (ruta 1). Reducir el precio y el valor percibido de forma simultnea puede conducir a la organizacin a un nuevo segm ento de mercado (ms bajo). Este movimiento puede ser peligroso, al desarrollarlo sobre algunas de las UEN, si puede tener efectos contaminantes sobre el resto de UEN (por ejemplo, que el mercado empiece a reducir el valor percibido del resto de los productos, lo que podra provocar una reduccin del precio de venta para vol ver a la situacin original). Esta estrategia solo es posible llevarla a cabo si el segmento ms bajo ya existe previamente y es muy sensible al atributo precio. Aunque el reconocimiento del v alor del producto sea bajo, tal segmento no puede permitirse (o no desea) adquir ir productos de mayor valor percibido. Y esto es exactamente lo que ocurre en el mercado de productos audiovisuales. FUNKEN, S. A. con esta estrategia, ha cread o una nueva UEN cuyos productos son accesibles para un mercado ms amplio. El peli

gro queda subsanado por la diferenciacin de marcas y la nula identificacin de una y otra, el consumidor no puede apreciar que los productos son de la misma empres a. Estrategias Funcionales de FUNKEN, S. A. Todas las estrategias afectan directamente a la operativa de la empresa, sin emb argo en FUNKEN, S. A. si una estrategia operativa destaca es la estrategia de I+ D. Para la sociedad los esfuerzos es I+D son esenciales para una efectiva implan tacin de la estrategia. Estrategias y Ciclo de Vida del Sector de FUNKEN, S. A. En el sector en el que opera FUNKEN, S.A., se produce una caracterstica particula r, la constante innovacin en los productos hace que el sector no alcance el decli ve, por el contrario, la sociedad se ve obligada a realizar inversiones masivas en I+D para poder permanecer en la cima del mercado. El sector est continuamente en etapa de crecimiento; esto nicamente puede ocurrir en mercados donde la innovacin es imprescindible y donde la demanda contina crecie ndo constantemente. Caso Prctico: GRUPO SOS. En este caso prctico analizaremos la estrategia corporativa adoptada por el grupo SOS. El siguiente cuadro es un extracto de un artculo publicado en El Pas el 3 de octubre de 2004, donde se recogen algunas de las pautas de la estrategia corpor ativa del grupo. Estrategia Corporativa del GRUPO SOS Las galletas salvan las cuentas de SOS 1. Los resultados de Cutara compensan la menor rentabilidad del rea del aceit e 2. El grupo SOS (Cuetara, SOS, Koipe-Carbonell) obtuvo un beneficio neto de 11,9 millones de euros en el primer semestre de 2004, lo que supone una rentabi lidad media del 2.3% sobre ventas y un crecimiento del 41.75% sobre el resultado del mismo periodo del ao anterior. Sin embargo, esa cifra global oculta la reali dad de cada uno de los sectores donde Cutara salva la rentabilidad discreta del a rroz y los malos resultados del aceite. 3. El aceite no es hoy un buen negocio para la industria, a pesar de que, s egn los datos de Comercio, los precios al consumo se han encarecido casi un 15% e n lo que va de ao. La causa de esta paradoja, segn denuncian fuentes del sector, s e debe a los precios impuestos por la gran distribucin para las segundas marcas y , sobre todo, para las marcas blancas, coincidiendo adems con una subida de los p recitos en origen hasta el pasado mes de junio. 4. En contra de la poltica seguida por otros grandes grupos agroalimentarios espaoles. SOS mantiene una estrategia de crecimiento en ventas -tanto desde las empresas del grupo como por su poltica de adquisiciones- pensando sobre todo en s u entrada en el mercado norteamericano. Esta poltica se puede disparar si el grup o espaol cierra en los prximos meses las negociaciones con la cadena de distribucin mundial Wal-Mart, lo que supondra colocar sus productos en casi 5000 establecimi entos en todo el mundo. En el primer semestre de 2004 el volumen de ventas del g rupo ascendi a 516.56 millones de euros, frente a los 380.27 millones del mismo p eriodo en 2003, lo que supone un incremento del 35.84%. Este crecimiento se debi a una mayor facturacin del grupo, pero, sobre todo, a la compra de American Rice. 5. Sobre el volumen de las ventas del grupo, los aceites y grasas en su con junto suponen el 50%, seguido del arroz con el 28%, las galletas con el 13% y ot ras actividades con el 9%. Sin embargo, el comportamiento de cada sector ha sido muy diferente y ello se refleja, en primer lugar, en el resultado bruto operati vo (Ebitda). 6. Aunque el comportamiento global ha sido positivo al crecer un 21.7%, pasa ndo de 34.5 a 41.9 millones de euros-, el peso de cada actividad es dispar. El c onjunto de aceites y grasas solo aport el 42% y el arroz el 24.7%, con la incorpo

racin de la arrocera norteamericana. 7. Por el contrario, las galletas, a pesar de la ralentizacin en la demanda, suponen el 26.1%, gracias a la innovacin de productos con ms valor aadido. Esta mi sma distribucin se repite en los beneficios por sectores, donde el grupo maneja p ara el primer semestre 11.9 millones de euros, frente a los 8.396 el mismo perio do del ao anterior, con un aumento del 41.75%. La conclusin que podemos extraer del artculo es e negocio es lo que permite al grupo SOS tener la us UEN son muy diversas entre s, se trata de una ha permitido a la sociedad diversificar su riesgo de sus actividades en auge y en declive. que la diversificacin de las lneas d dimensin y el alcance de hoy. S estrategia de diversificacin que y compensar las rentabilidades

La Figura 6.21 muestra la estrategia de cartera de negocio (estrategia corporati va) del grupo SOS: Estrategia Corporativa. En Grupo SOS queremos ser reconocidos a nivel nacional/ internacional como un cls ico en el sector de la alimentacin basndonos en una vocacin marquista y de calidad Nuestras marcas son sinnimo de calidad para el consumidor y nuestros objetivos so n satisfacer sus deseos y necesidades a la par que aportamos valor a nuestros ac cionistas. Grupo SOS ha decidido dotarse de cinco UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOC IO. Caso Prctico: KODAK. En este caso prctico analizaremos la estrategia corporativa adoptada por KODAK. E l siguiente cuadro es un extracto de un artculo publicado en El Pas el 3 de octubr e de 2004 donde se recogen algunas de las pauta de la estrategia corporativa de la empresa. Estrategia Corporativa de KODAK. 1. El espaol Antonio Prez (Vigo, 1946) es el encargado de dirigir la transicin de una empresa centenaria a la nueva era digital. Como director de operaciones de KODAK y mano derecha del presidente Daniel Carp, Prez es el responsable de sup ervisar el da a da de esta compaa, que trata de trasladar su privilegiada posicin de mercado en la fotografa analgica a la digital. 2. Antonio Prez se incorpor a KODAK en abril de 2003, tras 25 aos en HP. Despus de revisar sus patentes y la calificacin de su plantilla, KODAK anunci en septiem bre que iba a centrarse en tres reas de negocio: Consumo, Impresin comercial y Sec tor sanitario. Son los sectores donde podemos ser lderes mundiales, porque en el m undo digital, sino eres el nmero uno o dos, es muy difcil hacer dinero, explica Prez . 3. Durante este ao, KODAK ha desinvertido en su negocio tradicional y ha anu nciado que gastar 3000 millones en reforzar el digital. Tambin realizar un recorte del 23% de la plantilla hasta 2006, que afectar a unos 15000 empleados. La compaa a segura que la reestructuracin marcha como prevea, pero algunos analistas temen que no sea capaz de trasladar la liquidez y rentabilidad de su negocio tradicional al mundo digital, mucho ms competitivo. Los dirigentes de KODAK fueron conscientes de que un cambio en la estrategia cor porativa (estrategia de cartera de negocio) era un factor indispensable para gar antizar su continuidad en el mercado. Su lnea de negocio principal hasta entonces haba dejado de ser rentable y para competir en el mercado actual necesitaban ser lideres en el mercado de la fotografa digital. El cambio de rumbo en la estrateg ia corporativa es lo que ha permitido a la empresa sobrevivir al declive de su n egocio tradicional. El siguiente esquema muestra la estrategia de cartera de negocio (estrategia cor porativa) de KODA.K;

Estrategia Corporativa. La misin do KODAK es Proporcionar comodidad y calidad a nuestros consumidores para hacer que ms y ms personas experimenten las maravillas de la fotografa y puedan ca ptar y revivir sus ms apreciados momentos, para ello hemos abierto camino con inf inidad de productos y procesos innovadores que han hecho la fotografa ms fcil, ms til y ms divertida. Nuestro trabajo hoy, involucra cada vez ms tecnologa digital, comb inando el poder y la comodidad de la electrnica con la calidad de la fotografa tra dicional, para producir sistemas qua aporten tanto utilidad como diversin a la ho ra de tomar, hacer o usar una imagen. Para hacer realidad su misin, KODAK ha decid ido dotarse do cuatro UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO. Caso Prctico: Sector Fotografa Digital. En este caso prctico analizaremos la estrategia competitiva adoptada por las prin cipales empresas del sector de la fotografa digital. El siguiente cuadro es un ex tracto de un artculo publicado en El Pas el 3 de octubre de 2004, donde se recogen algunas de las pautas competitivas de este sector. Estrategia Competitiva en el Sector de la Fotografa Digital. 1. Nikon, Canon, Kodak, Sony, Olympus y HP compiten por el pastel de la fotog rafa digital. 2. Sea como fuere, muy lejos quedan ya las 4000 cmaras digitales que se vend ieron en 1999, el primer ao que salieron a la venta. Este desarrollo tan fuerte y casi imposible de encontrar en otro segmento comercial- se produce dentro de u n mercado nacional que mueve unos 550 millones de euros anuales y en el que comp iten, con una enorme agresividad en precios y modelos, multinacionales como Sony , Kodak, Nikon y Hewlett Packard (HP), junto a otras firmas ms pequeas - muchas de ellas recin llegadas- del estilo de Data Logic o Infomaster. 3. La lucha es muy fuerte por hacerse con este suculento segmento en un mer cado donde el ao pasado se vendieron en el mundo 50 millones de cmaras digitales 17 millones correspondieron a Europa-, la cifra ms alta de la historia. 4. En este sector, los primeros puestos del ranking nacional estn controlado s por Nikon, Canon, Sony, HP, Olympus y Kodak, de acuerdo con los datos de Allma rket. 5. La pelea por el mercado de las cmaras digitales no es comparable a ninguna otra, ya que las ofertas y contraofertas de precios y productos son constantes, comenta un experto. dems, subraya, esta situacin se ha intensificado con la entrada d e empresas principalmente informticas, como HP, Data Logic o Epson, que tambin qui eren sacar tajada. 6. Una de las compaas que ms activa se est mostrando es Sony. El gigante tecnolg ico tiene clara su estrategia: novedades constantes, lo que implica invertir gra ndes sumas en innovacin y precios para todos los segmentos. Esta multinacional es una radiografa perfecta de cmo se vive en este segmento. La prdida de cuota de mer cado entre 2002 y 2003 -algo que tambin ha afectado a Nikon y Canon- y la cada del precio de las mquinas digitales la esta compensando mediante el lanzamiento de n uevos productos. 7. Los lderes de este mercado, Nikon y Canon, tambin estn siguiendo una estrat egia similar. Ambas firmas son un claro ejemplo de cmo compaas tradicionalmente cen tradas en el negocio analgico han sabido reconducirse hacia la tecnologa digital. Gracias a este esfuerzo controlaban en 2003, conforme a los datos de Alimarket e l 14.7% y el 13.8% del mercado nacional, respectivamente. 8. Las previsiones apuntan a que a partir de 2006 se vendern alrededor de 25 millones de aparatos al ao en Europa. Los ingresos del sector se han multiplicad o por diez desde 2002, segn la consultora IDC. Las cifras se estabilizarn en alred edor de 8100 millones de euros al ao. La fotografa digital es un sector donde se compite con una enorme agresividad en precios y modelos fuertes multinacionales como Sony, Kodak, Nikon y Hewlett Pack ard, junto con pequeas empresas de reciente creacin que tratan de hacerse un hueco en un mercado muy rentable. La lucha competitiva es constante y se materializa

en permanentes guerras de ofertas y contraofertas, nuevos modelos, etc. En este contexto, la estrategia competitiva de las empresas tiene que estar orie ntada hacia la diferenciacin: se trata de conseguir dominar cierto segmento del m ercado y para ello es necesario dedicar los esfuerzos mximos a la actividad I+D y a reducir los costos en todos los productos. Es una competencia difcil, porque a la vez que hacen falta fuertes inversiones en I+D, el mercado no aprecia sufici entemente la diferenciacin como para poder sobrecargar los precios de determinado s productos. Caso Prctico: Hewlett-Packard. En este caso prctico analizaremos la estrategia corporativa adoptada Hewlett Pack ard. El siguiente cuadro es un extracto de un artculo publicado en El Pas el 3 de octubre de 2004 donde se recogen algunas de las pautas de la estrategia corporat iva de la sociedad. Estrategia Corporativa de Hewlett Packard. 1. Nos movemos hacia el ocio digital. 2. Hewlett-Packard (HP), firma que ocupa los primeros puestos a escala mund ial en los sectores de ordenadores, impresoras y hardware empresarial, est irrump iendo en el mercado del entretenimiento digital, negocio que vive una autntica ec losin gracias a la expansin de la banda ancha en Internet. 3. En la presentacin de los nuevos productos para este otoo, Carly Fiorina, p residenta de la compaa, augur que, en 2007, el ocio digital mover en el mundo unos 3 60,000 millones de dlares. Kevin Frost, director general para Europa de la divisin de consumo de HP, confirma la apuesta, si bien matiza que no se produce en detr imento de otras Unidades de negocio de la multinacional y afirma Nuestra estrateg ia se basa en asumir que la banda ancha de Internet ser pronto una realidad en cu alquier hogar. Los dirigentes de HP fueron conscientes de que un cambio en la estrategia corpor ativa (estrategia de cartera de negocio) era un factor indispensable para garant izar su continuidad en el mercado. Su negocio tradicional sigue siendo el core-b usiness de la sociedad, sin embargo necesitan diversificar el riesgo introducindo se en mercados emergentes que resultan muy rentables. Hewlett Packard apuesta po r el ocio digital como lnea de negocio del futuro. La Figura 6.23 muestra la estrategia de cartera de negocio (estrategia corporati va) de Hewlett Packard: Estrategia Corporativa. La misin de HP es Proporcionar soluciones tecnolgicas orientadas a todos los nivele s, desde particulares a empresas e instituciones internacionales. Las soluciones para empresa abarcan infraestructura informtica, informacin personalizada y dispo sitivos de acceso, servicios globales as como soluciones de creacin de imgenes e im presin. El desafo es seguir cambiando de acuerdo con el impacto de las corporacion es como fuerza constructiva utilizando nuestra herencia y acciones como principa les herramientas. Hoy da, estamos utilizando nuevos modelos de contratacin y nueva s soluciones de tecnologa y negocios para hacer que cada da ms gente participe en l a economa mundial a travs de las tecnologas de la informacin. Para hacer realidad su misin HP ha decidido dotarse de cuatro UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO.

Captulo 7: Implantacin de la Estrategia. 7.1. De la definicin a la implantacin de la estrategia. 7.2. Diseo organizativo. a. Diseo de una estructura organizacional. b. Tipos de estructuras organizativas, ventajas y desventajas. 7.3. Planes de accin. Arquitectura de los planes de accin. Caso Prctico: FUNKEN. S. A. Implantacin de la estrategia en FUNKEN, S.A. Objetivos del Captulo. 1. Una vez definida la estrategia, cmo conseguimos implantarla?. 2. Cules la estructura organizativa adecuada para implantar la estrategia?. 3. Cmo traduce mi organizacin su estrategia en acciones concretas?. 4. Cmo debo estructurar el plan de accin de mi empresa para que se ejecute con xito?. 7.1. De la Definicin a la Implantacin de la Estrategia. Todo el proceso de reflexin estratgica que hemos realizado hasta el momento cubre el aspecto de la definicin de la estrategia de la empresa u organizacin. Pero nos a segura esta definicin la implantacin prctica de la misma? En modo alguno. Hasta ahora hemos realizado un largo camino que recorre el anlisis del entorno, e l anlisis interno, la fijacin de estrategias en tres niveles (corporativa, competi tiva y operativa) y la seleccin de objetivos estratgicos. Asimismo, hemos fijado diversos criterios que nos aseguren un alto grado de xito en las estrategias seleccionadas. Hemos establecido como criterios los siguiente s: 1. La estrategia debe tener prevista la creacin o mantenimiento de una venta ja competitiva. 2. La estrategia debe representar una respuesta adaptable al medio externo y a los cambios crticos que ocurren en l. 3. La estrategia no debe presentar metas y polticas inconsistentes entre s. 4. La estrategia no debe sobrepasar los recursos disponibles. Sin embargo, no debemos confundir la definicin de la estrategia con la implantacin de la misma. Esta es habitualmente una confusin que genera la misma consecuencia : La direccin de las organizaciones cree que sus procesos estratgicos finalizan en el momento en que han sido capaces de establecer los objetivos estratgicos, sin tener en cuenta que dichos objetivos deben ser comunicados a toda la organizacin, ya que son los responsables de su implantacin. Este hecho lo ponen de manifiesto claramente en sus trabajos Kaplan y Norton (20 01), ya que en los mismos sealan encuestas realizadas donde se indica que menos de l 10% de las estrategias formuladas correctamente se aplicaban con xito. A qu se debe este hecho? En el estudio seminal a principios de los aos noventa de K aplan y Norton que dio lugar a la metodologa del Cuadro de Mando Integral (CMI) s

e extraan las siguientes conclusiones sobre un anlisis de diversas empresas nortea mericanas: 1. La existencia de una estrategia orientada a la accin es requisito impresc indible para asegurar el xito de una organizacin. 2. Sin embargo, menos del 60% de los altos directivos y menos del 10% del p ersonal total crea tener una comprensin clara de la estrategia. 3. Adems, de ese 60% de altos directivos, menos del 30%, consideraba que la estrategia se haba implantado eficientemente. Y cules son las causas de este fracaso de la implantacin de la estrategia? Las podra mos resumir en las siguientes: 1. La visin estratgica no es suficiente, debe ser comunicada y comprendida po r toda la organizacin. 2. Falta de vinculacin entre los objetivos estratgicos y los objetivos operat ivos de las reas o departamentos funcionales. 3. Las decisiones operativas del da a da normalmente ignoran el plan estratgic o: el plan estratgico debe ser convertido en objetivos e iniciativas alineadas pa ra los departamentos y personas. 4. No existe un seguimiento sistemtico del cumplimiento de los objetivos est ablecidos en el plan estratgico. Todos estos factores vienen motivados por la existencia de una serie de barreras para la ejecucin de la estrategia, entre las que podemos mencionar: 1. Una amplia mayora de los empleados no comprenden la estrategia de la empr esa. Esto le recuerda a su empresa? Si su estructura impide que los empleados com prendan la estrategia y que acten en consecuencia, cmo se puede esperar que tomen d ecisiones eficaces para alcanzar los objetivos fijados? 2. Casi todos los sistemas proporcionan recompensas por el logro de objetiv os financieros a corto plazo, no por iniciativas estratgicas a largo plazo. Recue rde que lo que se mide se hace. Cuando la meta es alcanzar objetivos financieros a corto plazo, los empleados inteligentes harn lo que haga falta para asegurarse q ue esa meta se cumpla, algo que a menudo va en contra de la creacin de valor a la rgo plazo para la empresa. 3. El 60% de las empresas no vinculan los presupuestos con la estrategia, p ero esto no debera sorprendernos, dado que casi todas las empresas tienen proceso s separados para hacer el presupuesto y planificar la estrategia. 4. Qu hace el equipo directivo de su empresa durante sus reuniones mensuales o trimestrales? Si su empresa es como casi todas, probablemente dedican la mayor parte del tiempo a analizar los resultados financieros y buscar remedio a las de sviaciones que aparecen cuando los resultados no concuerdan con las expectativas presupuestarias. Todas las barreras enumeradas anteriormente nos conducen por tanto a la gran pre gunta: cmo rompemos estas barreras con el fin de lograr la implantacin efectiva de la estrategia? Los instrumentos fundamentales para asegurar la efectiva implantacin de la estrat egia se concretan bsicamente en tres: a. la existencia de una adecuada estructura organizativa, b. la definicin de planes de accin que concreten los objetivos estratgicos, y c. la puesta en marcha de un sistema de monitorizacin de la estrategia a tra vs del CMI o en terminologa anglosajona, el Balanced Scorecard (BSC). Al anlisis de la estructura organizativa y a la definicin de los planes de accin le dedicamos los dos apartados siguientes del presente captulo, pero a la metodologa del Cuadro de Mando Integral le dedicaremos la segunda parte de la presente obr a (Captulos 8 al 16), dada la especial relevancia que ha adquirido como palanca p ara la implantacin efectiva de la estrategia en las organizaciones. Y esto por qu? Aunque inicialmente el CMI naci como un sistema de control de gestin que trataba d

e cubrir las ineficiencias de los sistemas de indicadores tradicionales (prcticam ente centrados en indicadores financieros), poco a poco se ha convertido en una metodologa propia que nos facilita el proceso de transformacin de la estrategia en una realidad. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es la herramienta q ue permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. No s e puede aplicar una estrategia que no se puede describir. El CMI presenta una metodologa clara de enlace entre la estrategia de la empresa y la accin, algo que habitualmente no se cumple en la mayora de planes estratgicos. Desde la perspectiva desarrollada por los profesores Norton y Kaplan, el CMI tie ne como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y res ultados a travs de la alineacin de los objetivos de todas las perspectivas desde la s que puede observarse una empresa: financiera, procesos, clientes y capacidades estratgicas. Y por qu el Cuadro de Mando Integral ayuda en la implantacin efectiva de la estrate gia? La aplicacin del CMI permite a los empleados demostrar cmo su trabajo contribuye a la consecucin de las metas de la empresa. De este modo, para los empleados, la e strategia ya no es una cosa rara de los grandes jefes. Por lo tanto, se facilita la coordinacin entre los objetivos personales y la estrategia corporativa. Dicho de otro modo, la aplicacin del CMI nos permite llegar a toda la empresa y p roporcionar los medios para que cada persona pueda contestar la pregunta crtica: cm o aado valor y contribuyo significativamente a nuestro xito? Quienes han implementado el CMI con xito saben que los empleados que estn en prime ra lnea deben conocer y usar esta herramienta si se quiere que alcance el nivel d e eficacia que son capaces de obtener. El principal beneficio de la aplicacin del CMI es permitir que todo el mundo cono zca su importancia para la estrategia general de la empresa y que es una parte a ctiva y fundamental; y no se trata de palabras, sino que es algo real. De este modo, ya hemos encontrado el nexo de unin, tan inexistente en la mayora de las organizaciones, entre la definicin de la estrategia y la implantacin efectiva de la misma: el Cuadro de Mando integral, al cual le dedicaremos todo el desarr ollo metodolgico y prctico de la segunda parte de esta obra. 7.2. Diseo Organizativo. Toda empresa cuenta en forma implcita o explcita con cierto juego de jerarquas y at ribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia, se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es es tablecer lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a travs de los diversos nivele s y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un supervisor inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relacin con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarqua bien definid a consiste en que reduce la confusin respecto a quin da las rdenes y quin las obedec e. Define cmo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puest os. Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. L a estructura informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder r

elativo de los individuos que componen la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la estructura formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros. a. Diseo de una estructura organizacional. Los elementos clave para el diseo de una estructura organizacional son los siguie ntes: 1. Especializacin del trabajo o divisin de la mano de obra. Basada en el hech o de que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en una serie de etapas y cada individuo termina una de las etapas. 2. Departamentalizacin. Como paso previo a la divisin de los puestos por medi o de la especializacin del trabajo, se necesita agruparlos para que se puedan coo rdinar las tareas comunes. La departamentalizacin es el proceso que consiste en a grupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el cumplimiento de cier to tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos , secciones, reas. 3. Cadena de mando. Es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo y define quin reporta a quin. Respo nde a una organizacin jerrquica y muy organizada que resuelve dilemas de los emple ados del tipo: A quin acudo si tengo un problema? Y Ante quin soy responsable? En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos: autoridad y unidad de mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin administrat iva para dar rdenes y esperar que se cumplan, y la unidad de mando ayuda a preser var el concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad; si se rompe la unidad de mando un subordinado podra tener que atender a demandas o prioridades conflictiv as de varios superiores. 4. Extensin del tramo de control. Determina en gran parte el nmero de niveles y administradores que tiene la organizacin. 5. Centralizacin y descentralizacin. La centralizacin se refiere al grado hast a el cual la toma de decisin se concentra en un solo punto de la organizacin; la d escentralizacin se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisione s; en una organizacin descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas: ms personas contribuyen con informacin. 6. Formalizacin. Se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos d entro de la organizacin. Si un puesto est muy formalizado, entonces su ocupante ti ene una mnima posibilidad de ejercer su opinin sobre lo qu se debe hacer, cundo se d ebe hacer y cmo se debe hacer. Cuando la formalizacin es baja, el comportamiento e n el puesto no est programado relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en su trabajo. Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideracin para el diseo de una estructura organizacional: 1. Toda organizacin deber establecerse con un objetivo previamente definido y entendido: Incluyendo las divisiones o funciones que sean bsicas al mismo tiempo : para que una organizacin sea eficaz, requiere que sus objetivos sean claros y l a consecucin de los mismos est apoyada por un plan de organizacin que mantenga las polticas para llevar a cabo la accin. 2. La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad correspondi ente: La autoridad no se puede concebir separada de las responsabilidades, es de cir, esta debe ser comprendida por la persona que la ejerza y por los dems miembr os de la organizacin. 3. La delegacin de la autoridad deber ser descendente para su actuacin: De acu erdo con el sistema de organizacin que se establezca, la autoridad debe darse de un nivel superior a otro inferior, la falta de una apropiada delineacin de autori dad produce demora, mala comunicacin, falta de control administrativo, y sobre to do, fuga de responsabilidad. 4. La divisin del trabajo adecuado evitar duplicidad de funciones: Una lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de gua para asignar las a reas especficas, estableciendo y determinando como entidades separadas el me nor nmero de funciones en que pueda ser dividido el trabajo.

5. Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona: si no se respe ta el principio bsico de la unidad de mando es imposible establecer responsabilidad es. Es necesario diferenciar ante quin se es responsable y las cosas por las que se es responsable. 6. Debe estructurarse una organizacin lo ms sencilla posible: cada estructura deber ser analizada con el objeto de asegurarse que esta resulte prctica, desde e l punto de vista de costos: si la misma implica costos elevados, la organizacin t endr que ser modificada. b. Tipos de estructuras organizativas, ventajas y desventajas. La Figura 7.1 sintetiza los tipos de estructura de puede adoptar la organizacin e n su proceso de crecimiento. Diseo Organizativo. Para implantar estrategias con xito las empresas deben tener estructuras organiza tivas apropiadas. Patrones do crecimiento habituales: Fase 1: Estructura SIMPLE. Estrategia:Base de ingresos baja; alcance del producto mercado simple. Fase 2: Estructura FUNCIONAL. Estrategia: Incremento de los ingresos; dedicada a la integracin vertical. Fase 3: Estructura DIVISIONAL. Estrategia:Expansin en nuevos productos - mercados relacionados y/o reas geogrficas. Fase 4: Estructura DIVISION INTERNACIONAL, POR REAS GEOGRAFICAS, POR PRODUCTOS, M ATRICIAL. Estrategia: Expansin en mercados internacionales. Estructura simple. La estructura simple es la ms antigua y la ms comn de las formas organizativas. La mayora de organizaciones son muy pequeas y tienen una sola lnea de productos, o una lnea de productos muy estrecha en la cual el director - propietario toma casi to das las decisiones. La estructura simple es altamente informal y la coordinacin de las tareas se real iza a travs de la supervisin directa. La toma de decisiones se encuentra muy centr alizada, existe poca especializacin de las tareas, pocas reglas y regulaciones y un sistema de evaluacin y recompensa informal. Una empresa pequea, con una estructura simple, a menudo puede favorecer la creati vidad y el individualismo, puesto que existen generalmente pocas reglas y regula ciones. Sin embargo, tal informalidad puede generar problemas. Los empleados pue den no comprender bien sus responsabilidades, lo que puede conducir a conflictos y confusiones. Lo empleados pueden sacar provecho de la ausencia de regulacione s y actuar en su propio beneficio. Tales accione pueden disminuir la motivacin y la satisfaccin, as como conducir a posibles malos usos de los recursos organizativ os. Adems, las organizaciones pequea tienen estructuras planas (es decir, pocos ni veles verticales y jerrquicos) que limitan las oportunidades de movilidad. Sin po tencial para futuros avances, el reclutamiento y la retencin del talento puede co nvertirse en algo complicado. Estructura funcional. La estructura funcional se organiza en torno a los inputs o actividades requerid as para elaborar productos o servicios, como el marketing, operaciones, finanzas , I+D, etc. Centralizada y altamente especializada, esta estructura es la ms adec uada cuando se ofrece una lnea de productos limitada en un segmento de mercado de terminado, y las necesidades de los stakeholders externos son relativamente esta bles. La estructura funcional est orientada hacia la eficacia interna y potencia la pericia funcional. Resulta especialmente apropiada para las organizaciones qu e quieren explotar economas de escala y efectos de aprendizaje a partir de activi

dades focalizadas. Las empresas incipientes utilizan a menudo estructuras funcionales de forma muy eficaz. Este tipo de estructura tambin puede dar buenos resultados en empresas qu e persigan una estrategia de penetracin de mercado, porque prev el alcance de la o rganizacin. Estructura divisional. La estructura divisional organiza las actividades segn los outputs del sistema or ganizativo, como los productos, clientes o regiones geogrficas. Cuando una empresa aplica una estrategia de desarrollo de productos, amplia la o ferta de su lnea e interacta con ms clientes, distribuidores y proveedores. Si el c recimiento y la continuidad provocan confusin e ineficacias administrativas, la e mpresa debera pasar de una estructura funcional a forma divisional o grupo de pro ductos. Los grupos ms descentralizados pueden manejar un alcance de actividades ms amplias y ser ms receptivos a las diversas necesidades de los clientes. Las empresas que persiguen estrategias de crecimiento de desarrollo de mercado t ambin aaden complejidades que tal vez exijan una nueva estructura. Una empresa que expande sus actividades desde una base de mercado regional a una base nacional puede constituir nuevas unidades para los distintos segmentos de mercado geogrfic os. De este modo pueden asignarse responsables regionales o para cada unidad div isional. Del mismo modo, una empresa que busca nuevos grupos de consumidores y n uevas aplicaciones de productos, puede reorganizarse en grupos de clientes.

7.3. Planes de Accin. El anlisis y la eleccin estratgica tienen poco valor para la organizacin, salvo que se puedan implantar las estrategias. El cambio estratgico no se produce nicamente porque se crea que resulta conveniente; se produce si se puede aplicar, y si los miembros de la organizacin pueden llevarlo a la prctica. En efecto, la estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una estr ategia efectiva. Adems, es importante asignar un responsable que supervise y ejec ute los planes de accin marcados en los plazos previstos, as como asignar los recu rsos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costos previstos y, de una manera especial, jerarquizar la atencin y dedicacin que se debe prestar a dichos planes en funcin de su urgencia e importancia. Las decisiones estratgicas es probable que den lugar a importantes cambios, por t anto, resulta esencial analizar qu tipo de cambio y cmo se puede controlar, as como la arquitectura estratgica que hay que crear para garantizar el xito. El anlisis d e la arquitectura incluye toda una gama de cuestiones representadas en la Figura 7.6. Planes de Accin: Relacin de las acciones a acometer para el logro de los objetivos estratgicos con identificacin clara de: 1. Responsables 2. Acciones a acometer 3. Metas y fracasos 4. Hitos Intermedios 5. Fechas 6. Control, evolucin y seguimiento Arquitectura de los planes de accin. Los planes de accin deben cumplir una serie de requisitos para acometer el logro de los objetivos estratgicos. El primer paso en la elaboracin de un plan de accin e

s la identificacin de proyectos acciones e iniciativas a acometer. En esta fase d eben designarse a los responsables de cada objetivo estratgico con el fin de que estos propongan una serie de acciones y proyectos relacionados con la obtencin de las metas fijadas para el cumplimiento del mismo. El equipo de trabajo debe rec opilar toda esta informacin y realizar un primer trabajo, de agrupacin de diferent es iniciativas en proyectos corporativos. Al final de este trabajo quedar una lis ta de proyectos estratgicos que la compaa quiere acometer en los prximos aos, todos e llos vinculados. Con el objetivo de concretar ms los planes de accin determinados y que su consecucin no se convierta en una ardua tarea a emprender en un horizont e temporal excesivamente amplio, los responsables de cada objetivo pueden marcar hitos intermediarios que harn del plan de accin una realidad ms cotidiana. La segunda fase, una vez identificadas las acciones a acometer para conseguir el logro de los objetivos estratgicos, es el establecimiento de fechas de consecucin , para ello los responsables del proyecto deben emprender un ejercicio de priori zacin de proyectos. Algunas herramientas pueden ayudar a decidir qu proyectos son los ms relevantes y prioritarios; este es el caso de la matriz de priorizacin de los planes de accin r epresentada en la Figura 7.7. Cada una de las acciones que la organizacin se ha propuesto acometer debe situars e en esta matriz de priorizacin de los planes de accin. El comit de direccin realiza r el seguimiento de las acciones de alta importancia (en algunos casos para poner las en marcha de inmediato y controlar su cumplimiento, y en otros analizar el p osible aumento de su urgencia), mientras que los niveles operativos de la empres a se encargarn de las acciones urgentes de menor importancia, que son menos prior itarias.