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Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam mostrar como deve ser a efetiva mudana de atitude do gestor com relao importncia que a gesto estratgica passa cada vez mais a adquirir no cotidiano das organizaes. Ao final desta aula, voc dever estar apto a compreender vrias concepes que podero ser empregadas para refletir a respeito dos rumos da gesto estratgica em sua organizao.

Introduo
Na aula anterior, estudamos a Governana Corporativa que parte de uma nova cultura que valoriza e implementa concretamente mecanismos de controle para minimizao de riscos associados m f aplicada gesto. A Governana Corporativa estabelece regras tanto para os altos executivos das organizaes quanto para os proprietrios-acionistas, delimitando as aladas de poder, atribuindo responsabilidades e exigindo tica na conduo da tomada de deciso estratgica. Nesta aula trataremos o tema da Gesto Estratgica. Refletiremos sobre a implantao da gesto estratgica em si e principalmente nas dificuldades tpicas encontradas neste processo. Os Cegos e o Elefante Os Cegos e o Elefante - John Godfrery Saxe (1816-1887): Eram cinco homens do Hindusto Inclinados para aprender muito, Que foram ver o Elefante (Embora todos fossem cegos) Que cada um, por observao, Poderia satisfazer sua mente.
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O Primeiro aproximou-se do Elefante, E aconteceu de chocar-se Contra seu amplo e forte lado Imediatamente comeou a gritar: Deus me abenoe, mas o Elefante semelhante a um muro. O Segundo, pegando na presa, Gritou, Oh! O que temos aqui To redondo, liso e pontiagudo? Para mim isto muito claro Esta maravilha de elefante muito semelhante a uma lana! O Terceiro aproximou-se do animal E aconteceu de pegar A sinuosa tromba com suas mos. Assim, falou em voz alta: Vejo, disse ele, O Elefante muito parecido com uma cobra! O Quarto esticou a mo, ansioso E apalpou em torno do joelho. Com o que este maravilhoso animal Se parece muito fcil, disse ele: Est bem claro que o Elefante muito semelhante a uma rvore! O Quinto, por acaso, tocou a orelha, E disse: At um cego Pode dizer com o que ele se parece: Negue quem puder, Esta maravilha de Elefante muito parecido com um leque!

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O Sexto, mal havia comeado A apalpar o animal, Pegou na cauda que balanava E veio ao seu alance. Vejo, disse ele, O Elefante muito parecido a uma corda! E assim esses homens do Hindusto Discutiram por muito tempo, Cada um com sua opinio, Excessivamente rgida e forte. Embora cada um estivesse, em parte, certo, Todos estavam errados! (in: MINTIZBERG e outros: 2000) Este conto pode ser perfeitamente utilizado para ilustrar as posturas freqentemente utilizadas na administrao. Com relao estratgia propriamente dita, podemos dizer que ns gestores somos os cegos, e a formulao de estratgia nosso elefante. Mintzberg e outros (2000, p. 13) afirma: Como ningum teve a viso para enxergar o animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte e prosseguiu em total ignorncia a respeito do elefante. Somando as partes, certamente teremos um elefante(...). O elefante, contudo, mais do que a soma das partes. Embora saibamos que para compreender o todo, tambm precisamos conhecer as partes. Na aula desta semana, trataremos de 10 escolas da administrao estratgica que procuram resolver a complexa tarefa da estratgia.

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1- Escolas da Administrao Estratgica

A organizao da evoluo da Administrao Estratgica em 10 escolas foi realizada pelos autores Mintzberg, Lampel e Ahlstrand, no livro Safri de Estratgia. Em suma, trata-se de um consistente resumo do desenvolvimento do pensamento estratgico, do qual podemos extrair resumidamente os seguintes aspectos bsicos:
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A escola do Design A escola do Planejamento A escola do Posicionamento A escola Empreendedora A escola Cognitiva A escola de Aprendizado A escola do Poder A escola Cultural A escola Ambiental A escola de Configurao

Formulao da estratgia como um processo de concepo Formulao da estratgia como um processo formal Formulao da estratgia como um processo analtico Formulao da estratgia como um processo visionrio Formulao da estratgia como um processo mental Formulao da estratgia como um processo emergente Formulao da estratgia como um processo de negociao Formulao da estratgia como um processo coletivo Formulao da estratgia como um processo reativo Formulao da estratgia como um processo de transformao

Vejamos a seguir, de modo mais explicitado, o que cada delas tem a oferecer em termos de contribuies relevantes para o aprimoramento do pensamento em Administrao Estratgica.

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1.1- A escola do Design

Sua estrutura bsica foi desenvolvida nos anos 60. Seus conceitos-chave continuam sendo os fundamentos do estudo da administrao estratgica. A Matriz SWOT (avaliao dos pontos fortes e fracos da organizao luz das oportunidades e ameaas do ambiente externo) pode ser considerada um produto desta escola que sistematiza as razes da administrao estratgica. Podemos citar algumas crticas pertinentes ao modelo de formulao de

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estratgia proposto por esta escola, como, por exemplo: O modelo no oferece flexibilidade para articular as estratgias e no lida com situaes de incerteza; H a separao entre formulao e implementao, o que torna frgil o processo na sua totalidade.

1.2- A escola do Planejamento

A dcada de 70 particularmente foi rica em publicaes acerca do Planejamento Estratgico, concebido como um modelo para a profissionalizao da administrao. A partir do pensamento desta escola, as organizaes deveriam possuir um departamento de planejamento estratgico que seria o responsvel pelo processo formal do planejamento, contando com funcionrios altamente capacitados e diretamente ligados ao executivo principal. Subtraindo os excessos, indubitvel a contribuio positiva desta escola, principalmente na organizao do processo do planejamento estratgico. Mesmo assim, pertinente levantar algumas falcias provenientes dela: Falcia da predeterminao - dificuldade para lidar com problemas no previstos no planejamento, como por exemplo, mudanas externas importantes; Falcia do desligamento dificuldade da alta administrao em conhecer profundamente a realidade dos demais nveis da organizao (ttico e operacional), que, muitas vezes, elaboram estratgias totalmente desligadas da realidade; Falcia da formalizao como o processo do desenvolvimento do planejamento estratgico formal e seqencial, ele no oferece subsdios para o desenvolvimento da estratgia propriamente dita, entretanto considerado como um sistema que simplesmente organiza o exerccio da gesto; Falcia do planejamento estratgico por sistematizar um roteiro de anlise da organizao, o planejamento estratgico consegue apenas coletar e organizar as informaes, mas ele no um mtodo para gerao de estratgias.
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1.3- A escola do Posicionamento

O incio dos anos 80 foi marcado por grandes crises econmicas, que, influenciaram diretamente a administrao. Neste contexto, a cincia da administrao focou suas pesquisas na busca de respostas para o problema da formulao das estratgias. Nesta fase, a denominao administrao estratgica foi formalizada junto ao pblico e esta nova viso da gesto ganhou impulso. Acerca deste fato, Michael Porter, por exemplo, publicou Competitive Strategy (Estratgia Competitiva), livro no qual prope uma tcnica para fazer uma anlise competitiva de indstrias. Esta escola de pensamento foi chamada de escola de posicionamento, tendo em vista que as estratgias so elaboradas a partir da posio da organizao na indstria e no mercado no qual ela pertence. A grande crtica a esta escola minimizar a importncia dos fatores operacionais concretos da organizao que influenciam na tomada de deciso estratgica bem como na sua efetiva implementao.

1.4- A escola Empreendedora

Esta escola enfatiza a intuio, a capacidade de julgamento, a experincia e o perfil do gestor. O conceito fundamental dela a viso, ou seja, a representao mental da estratgia pelo lder. Segundo Mintzberg, (...) a estratgia empreendedora , ao mesmo tempo, deliberada e emergente: deliberada em suas linhas amplas e seu senso de direo, e emergente em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante o curso. (2000, p. 98) Esta escola, portanto, foca a elaborao da estratgia na capacidade do empreendedor. A forma como o lder elabora sua viso e orienta a organizao para sua implementao fundamental para se vislumbrar todo o processo de adoo das estratgias administrativas.

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1.5- A escola Cognitiva

A escola cognitiva preocupa-se em estudar como se d o processo de criao
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na mente do gestor. Para isso, ela utiliza-se dos conhecimentos produzidos pela psicologia cognitiva. A importncia da psicologia na formao do gestor tomou fora a partir dos anos 90. Segundo esta tica, cada gestor, dependendo da forma como se relaciona com o mundo enquanto pessoa desenvolver seu estilo de gerenciar, que pode ser extrovertido, introvertido, mais intuitivo, racional, etc. Das combinaes de atribuies pessoais, iro se desenvolver estilos de perfil para os potenciais lderes. Podemos perceber que a fundamentao terica desta escola vlida e consistente, mas ela acaba abordando somente uma face da complexa tarefa de se administrar estrategicamente, que a face do perfil do gestor.

1.6- A escola de Aprendizado

A escola de aprendizado compreende que: se o mundo da estratgia realmente complexo como diz a escola cognitiva, esmagando assim as prescries dadas pelas escolas do design, planejamento e posicionamento, como devem ento proceder os estrategistas? Nossa sexta escola sugere, portanto, uma resposta justamente a esta questo: eles aprendem ao longo do tempo.

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trabalho, aprendem a lidar com situaes e a responder estrategicamente a elas. A partir desta tica, a dicotomizao entre formulao e operacionalizao de estratgias no existe, pois o executivo somente aprende quando ele acompanha o processo por inteiro. Sendo assim, preciso perceber que a Gesto do Conhecimento uma ao concreta que surge a partir de premissas que advm desta forma de conceber o processo de gesto. Em detrimento disso, a criao do conhecimento torna-se um processo inerente gesto, e da, portanto, a importncia de se implementar mecanismos de gerir e disseminar o conhecimento produzido

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Deste modo, esta escola defende que as pessoas, assim como os times de

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(NONAKA & TAKEUSHI).

1.7- A escola do Poder

Esta escola compreende a formulao da estratgia como um processo de negociao. Segundo Mintzberg, A escola de poder abre o jogo e caracteriza a formao de estratgia como um processo aberto de influncia, enfatizando o uso do poder e poltica para negociar estratgias favorveis a determinados interesses. Portanto, a formulao de estratgias concebida como um processo poltico. Ainda segundo Mintzberg, Se a formulao de estratgia pode ser um processo de planejamento e anlise, cognio e aprendizado, tambm pode ser um processo de negociao e concesses entre indivduos, grupos e coalizes. Caracteristicamente, esta escola utiliza-se dos conhecimentos da Sociologia e da Cincia Poltica para compreender e lidar com as foras de poder que agem nas corporaes.

1.8- A escola Cultural

A escola cultural compreende a formulao de estratgias como um processo coletivo. Ela utiliza-se dos conhecimentos da Sociologia e da Antropologia para compreender a dinmica da empresa como uma organizao social. No entanto, posiciona-se de forma contrria escola do Poder no ponto em que valoriza a cultura organizacional como fator determinante na formulao estratgica, pois o poder, segundo sua concepo, representa interesses particulares de indivduos ou coligaes, enquanto que a cultura reflete uma forma de pensar e agir de todo o grupo, integrando os indivduos de toda a organizao. Assim sendo, segundo esta escola de pensamento, a cultura influencia o estilo de pensar e, portanto, faz emergir um estilo de tomada de deciso.

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Ao mesmo tempo, ela cria resistncia natural mudana, criando, assim, barreiras importantes elaborao de estratgias que a implementem.

1.9- A escola Ambiental

Esta escola compreende que a formulao de estratgias deve ser realizada a partir da compreenso do conjunto de foras externas organizao, notadamente chamadas de ambiente. Neste campo de viso, a organizao deve responder s foras ambientais, ou seno ser eliminada do mercado. Por outro lado, a liderana deve acompanhar o mercado e suas aes devem ser orientadas para garantir a sobrevivncia da organizao nele. Percebe que esta escola recebe, claramente, a influncia da viso da Biologia e dos sistemas vivos, representados pela Ecologia, em particular. Uma contribuio importante desta escola o conceito de populaes de organizaes, compreendendo o mercado a partir da metfora do meio ambiente, e as mudanas organizacionais como um mecanismo de aprendizagem e adaptao ao meio.

1.10- A escola de Configurao Administrao Estratgica

Esta escola foi organizada a partir de duas concepes: a da configurao e a da transformao. Podemos caracterizar a configurao como o conjunto estvel de caractersticas que cada organizao possui, ou ainda um perodo de estabilidade. A transformao o processo pelo qual a organizao passa, para adaptar-se mudana a fim de atingir novo perodo de estabilidade. Este um processo de ruptura, que, contudo, no destri a organizao, mas a impulsiona a se manter viva (ciclo de vida das organizaes).

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Neste sentido, esta escola apresenta estudos em relao mudana organizacional e gesto de processos de mudana.

2- A Gesto Estratgica o que ?

Aps esta reviso das escolas da administrao estratgica, pode-se estabelecer um conceito geral: o de que no h consenso no conceito a respeito do que a implementao da gesto estratgica. Relembrando o conto dos Cegos e o Elefante, podemos estabelecer a metfora de que a construo da imagem da fera inteira um processo complexo que deve levar em considerao a prpria evoluo do elefante. Mintzberg afirma: Analogamente, (...), o campo da administrao estratgica percorreu um longo caminho desde o incio dos anos 60. Uma literatura e prtica que inicialmente cresceu devagar, depois mais depressa, mas deforma unilateral nos anos 70 e 80 e decolou em vrias frentes nos anos 90. Hoje, ela constitui um campo dinmico, embora desigual. As primeiras escolas, que eram fceis de identificar, deram origem a outras que so mais complexas e cheias de nuances entre si. A postura do gestor estratgico, portanto, deve ser considerada como o conjunto de todas as escolas e tendncias de Administrao Estratgica e, ao mesmo tempo, o seu posicionamento diante das escolas que mais lhe so afins, dependendo de suas habilidades pessoais e do contexto organizacional no qual ele estiver inserido. Conclusivamente, a formao do gestor um processo eminentemente complexo e contnuo, devendo ser procurado e cultivado ao longo de toda sua carreira profissional.

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Sntese:
Esta aula resgatou a evoluo da Administrao Estratgica a fim de

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consolidar a construo das competncias inerentes formao do gestor. Na prxima aula, estudaremos a Gesto da Mudana Organizacional. At l, ento!

Bibliografia Bsica
MINTZBERG, H. AHLSTRAND; B. LAMPEL, J. Safri de Estratgia um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2005.

Bibliografia Complementar
PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 2a.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. NONAKA, I. TAKEUCHI, H. The Kknowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press, 1995.

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