3 Recursoshumanosemateriais

__________________________________EVOLUO_________________________ ADMINISTRAO
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS treinamento, desenvolvimento, manuteno,
controle e avaliao do conceito do Gil. 1. Conceituao da administrao de pessoal 2. O rgo de recursos humanos na organizao 3. O papel do administrador na organizao 4. Motivao 5. Planejamento 6. Recrutamento 7. Seleo 8. Funo cargos e salrios 9. Treinamento 10. Benefcios 11. Higiene e segurana no trabalho 12. Avaliao do desempenho 13. Relaes trabalhistas 14. Desenho do sistema de remunerao RECURSOS HUMANOS 1. CONCEITUAO DA ADMINISTRAO DE
1)
Suprimento
nada
mais
que
recrutamento e a seleo do pessoal. Para se ter sucesso no recrutamento e seleo necessrio saber tcnicas, fontes e etc...
2)
Manuteno est relacionada com as reas responsveis por manter o empregado na empresa, ou seja, cargos e salrios, planos de benefcios, higiene e segurana no trabalho, cumprimento das leis trabalhistas. Sem dvida o Plano de cargos e salrios um dos responsveis pela manuteno do empregado na organizao, visto que se h perspectiva de crescimento na organizao o empregado no vai embora. Outro fator fundamental o clima da organizao, muitos empregados, mesmo ganhando pouco, permanecem por ter um ambiente agradvel. Sentir-se seguro quanto ao cumprimento das leis trabalhistas tambm favorece a permanncia.
PESSOAL Durante muito tempo Administrao de Pessoal foi conhecida como a rea da Administrao que cuidava exclusivamente das admisses, do pagamento e das demisses da mo de obra das empresas de acordo com a legislao trabalhista vigente. Modernamente, de Pessoal o sofreu que os conceito uma de Administrao rea da enorme do do
3)
Desenvolvimento a parte responsvel pelo treinamento e avaliao dos resultados do treinamento. Sempre que se treina empregados treinamento. devemos acompanha-lo no desempenho para avaliar a eficcia do
ampliao. Hoje, a Administrao de Pessoal a Administrao da de cuida e suprimento, manuteno todos
desenvolvimento
recursos
humanos da empresa. Administrar pessoal significa atrair, manter e desenvolver pessoas na empresa. Conceito segundo Chiavenato, Idalberto A Administrao de Recursos Humanos o ramo tem especializado como objetivo da a Cincia integrao da do Administrao que envolve todas as aes que trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade. , pois, a rea que trata de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e avaliao de pessoal. Conceito segundo Gil, Antonio Carlos Passa-se Chiavenato ento com a relacionar recrutamento, suprimento, seleo,
Para o sucesso das organizaes necessria a participao conjunta de diversos parceiros, tais como: a) Fornecedores: Contribuem com matrias-primas, insumos bsicos, servios e tecnologias. b) Os acionistas: Contribuem recursos. c) Os clientes: Contribuem adquirindo seus bens ou servios colocados no mercado. d) Os empregados: Contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que dinamizam a organizao. com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisio dos
manuteno e desenvolvimento do conceito do
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Geralmente as organizaes procuravam privilegiar os parceiros mais importantes. At pouco tempo os acionistas eram os mais privilegiados na distribuio de resultados. Atualmente, considerando que todos os parceiros so indispensveis para o sucesso da empresa, os administradores esto dando uma viso sistmica e integrada a todos os parceiros. Ocorre que o empregado o parceiro mais ntimo, pois ele est dentro da empresa e lhe d vida e dinamismo. De um lado os empregados podem ser tratados como recursos produtivos, ou seja, recursos 3) Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados; 4) Aumentar a auto-atualizao e a humanos, visto que precisam ser administrados atravs do planejamento, organizao, direo e controle de suas atividades para obter deles o mximo rendimento possvel. Por outro lado, as pessoas podem ser visualizadas como parceiras da organizao. Como tais, elas fornecem, habilidades como e j vimos, e conhecimentos, ainda, o mais 6) Administrar a mudana; 7) Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel O que Gesto de pessoas? Em seu trabalho, cada administrador seja ele um Aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas 1) As pessoas como seres humanos. Ver as pessoas como indivduos, com personalidade prpria, diferentes entre si, com histria particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensveis adequada gesto dos recursos organizacionais. Essas polticas e prticas podem ser resumidas em 2) As pessoas como de ativadores recursos 1) Processos de agregar pessoas 2) Processos de aplicar pessoas 3) Processos de recompensar pessoas 4) Processos de desenvolver pessoas 5) Processos de manter pessoas 3) As pessoas como parceiros da 6) Processos de monitorar pessoas organizao As pessoas investem na organizao esforo, dedicao, responsabilidade, como comprometimento, incentivos 1) Processos de agregar Pessoas: So processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa, Tambm chamados de proviso ou riscos,etc. na expectativa de obter retorno destes investimentos salrios, financeiros, crescimento profissional, carreira, etc.
Na medida em que o retorno bom, a tendncia o aumento do investimento. Objetivos da gesto de pessoas: 1) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso; 2) Proporcionar organizao; competitividade
satisfao dos empregados no trabalho 5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
capacidades,
importante, a inteligncia, que proporciona decises racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. So ento, o capital intelectual da organizao. As empresas bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionrios como parceiros do negcio e no mais como simples empregados contratados.
diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.
seis processos, segundo Chiavenato.
inteligentes organizacionais.
Seriam as pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos
suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas. 2) Processos de aplicar pessoas: Consiste em definir o que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho. 3) Processos de recompensar pessoas: Consiste em incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais. 4) Processos de desenvolver pessoas: Consiste em e capacitar e incrementar programas o de Nas empresas menores, como as de pequeno porte, e que dispem de poucos nveis hierrquicos, o rgo de Administrao de Pessoal fica em um nvel de chefia ou superviso. medida que as empresas crescem, crescem tambm a quantidade de rgos e nveis hierrquicos, e o rgo de Administrao de Pessoal vai ganhando seu espao medida que os dirigentes pessoas. forem dando maior importncia s desenvolvimento pessoal e profissional. Incluem treinamento desenvolvimento, mudanas e desenvolvimento de carreiras. 5) Processos de manter pessoas: Consiste em criar condies ambientais psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem a administrao da disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais. 6) Processos de monitorar pessoas: Consiste em acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistema de informaes gerenciais. 2) Todos estes processos esto relacionados entre si e se influenciam reciprocamente. 2. O RGO DE RECURSOS ORGANIZAO 1) Posio da Administrao de Pessoal na Estrutura Organizacional da Empresa. Sendo a Administrao de Pessoal responsvel por um dos mais importantes recursos da empresa, as pessoas, a rigor o rgo deveria estar nos nveis decisrios da organizao, o que acontece nas grandes organizaes e at mesmo em algumas empresas de mdio porte. Treinamento Ocorre que nas empresas de porte mdio para pequeno, com menor nmero de pessoas e Administrao salrios Higiene e segurana Diretores, pode no justificar uma Diretoria de DEPARTAMENTOS Recrutamento Seleo Pessoal Relaes trabalhistas e rotinas de pessoal, admisses, desligamentos, pagamentos... Integrao e treinamento de pessoal de Anlise e descrio de cargos, avaliao de cargos, avaliao Medicina, higiene e segurana do trabalho. FUNES E ATIVIDADES e Recrutar e selecionar pessoal HUMANOS NA Evidente que a quantidade de rgos da rea de Administrao de Pessoal depende do porte da organizao, compor a por rea este de motivo torna-se de difcil apresentar exatamente quais rgos que devem Administrao Pessoal. Portanto podemos simular uma situao de uma empresa de mdio porte, na qual os principais rgo da Administrao de Pessoal Pessoal ou de Recursos Humanos. Neste caso o rgo de Administrao de Pessoal fica no nvel gerencial subordinado, neste caso, a um Diretor, normalmente, no especialista. Vejamos no organograma a seguir:
do desempenho, remunerao. _________________________________________________________________________________________________________________________ WWW.EVOLUCAOCONCURSOS.COM (48) 3025-1165 3025-1166
rgos da Administrao de Pessoal seriam os seguintes: Conflitos entre linha e Staff Chiavenato Geralmente so conflitos referentes autoridade, ou Lembramos que esta estrutura serve apenas como referncia. Cada empresa, de acordo com suas necessidades desenvolve uma estrutura organizacional prpria e especfica. seja, discordam sobre quem tem autoridade para tomar as decises ou porque existem diferentes orientaes a respeito. O especialista de staff deve estar preocupado com suas Centralizao / descentralizao das funes e bsicas de consultoria, sobre sua aconselhamento atividades de Recursos Humanos Na rea de Recursos Humanos sempre predominou uma forte tendncia para a centralizao e concentrao na prestao de servios para as demais reas da empresa. Havia pouca participao das demais reas nos processos de recrutamento, seleo, avaliao do desempenho, anlise e descrio de cargos e etc., estes eram concentrados na rea de Recursos Humanos. Agora, a tendncia a descentralizao. Gradativamente as reas de Recursos Humanos esto deixando de ser a prestadora de servios especializados de RH e se transformando cada vez mais em rea de consultoria interna para preparar e orientar os Gerentes para a nova realidade. Estes passam ento a ser os novos gestores de pessoal dentro das empresas. 2) A interao entre especialistas de Recursos Humanos e gerentes de linha. As tarefas de Administrao dos Recursos Humanos agora so desempenhadas por dois grupos: 1) Os especialistas em Recursos Humanos e os Gerentes de Linha (Gerentes, supervisores, etc...), por serem responsveis diretos pela atuao de seus subordinados. 2) O Administrador ou Gerente, despende um tempo considervel na administrao de pessoas, em reunies, conversas, telefonemas, soluo de problemas e planos futuros. 3) Da mesma forma que o gerente responsvel por mandar consertar uma mquina que quebrou e est prejudicando a produo, ele tambm deve cuidar do treinamento, desempenho e satisfao dos subordinados. Desta forma podemos concluir que os especialistas de Recursos Humanos devem interagir constantemente com os Gerentes de linha. 3) Apresentamos abaixo trs maneiras: 1) Demonstrar Atribuir decises de RH. Treinamento em dos gerentes como de linha e especialistas de RH sobre como trabalhar conjunto, tomar decises conjuntas. Recomenda-se proporcionar ao gerente de linha os benefcios de usar programas de RH; responsabilidades de RH por certas aos exclusivamente Como reduzir o conflito entre linha e staff? Gerente de linha. O gerente de linha que tem autoridade para tomar decises relacionadas com suas operaes e seus subordinados. Os conflitos surgem porque os limites de autoridade nem sempre esto bem claros nas organizaes. Os conflitos tendem a aumentar a medida em que as decises exijam um trabalho conjunto entre o Gerente de linha e o especialista de Recursos Humanos, em assuntos como disciplina, condies de trabalho, transferncias, promoes e planejamento de pessoal. informao
especialidade. Ele no tem autoridade direta sobre o
gerentes de linha e outras aos especialistas
rodzios entre as posies, fazendo com que cada grupo compreenda os problemas dos outros. PROCESSOS Agregando pessoas Aplicando pessoas Recompensando pessoas Desenvolvendo pessoas TAREFAS ENVOLVIDAS Recrutamento de pessoal Seleo de pessoal Desenhos de cargos Avaliao do desempenho Recompensas e remunerao Benefcios e servios Treinamento desenvolvimento e
Programas de mudanas Programas de comunicao Mantendo pessoas Disciplina Como visto, as empresas ao longo do tempo vm se estruturando privilegiando tornando os a de forma departamentalizada, de cada rgo, mais departamentais especializao objetivos Higiene e segurana Administra Gesto Qualidade de vida Caractersti Relaes o de de Relaes com sindicatos cas Industriais Recursos Pessoas Monitorando Sistema de informaes Humanos pessoas gerenciais e Banco de dados Descentr Responsabilid Centralizad alizao Formato do ade de linha e o no rgo rumo trabalho funo de de RH aos staff Gerentes Focaliza Burocratiza Nvel atuao de da Rotina e operacional. Departament alizada ttica e o global e estratgi ca no negcio Decises vindas Comando ao da cpula aes centralizada s no RH da e Decises vindas cpula da da Decises e do Gerente e de sua equipe Consulto ria Execuo Tipo atividade de de servios especializad os Consultoria interna servios especializado s interna. e Descentr alizao e comparti lhament o Orientar os Gerentes Admisso, demisso, Principais atividades controle de freqncia, legislao, etc. Recrutamento de linha , seleo, que podem treinamento, de etc. Os desafios do terceiro milnio Tendncias atuais do mundo moderno: Todas Globalizao Tecnologia Informao Conhecimento Servios nfase no cliente Qualidade Produtividade Competitividade essas tendncias esto afetando pela qual e as aes Chiavenato, Gesto de Pessoas.
importantes que os organizacionais. Nesse caso os departamentos mais brigam do que cooperam entre si. Com a abordagem sistmica, segmentar, dividir e separar foi substituda por uma nova maneira de organizar a empresa. A nfase agora est em juntar, no mais separar. O foco no est mais nas tarefas e sim nos processos. No mais nos meios, mas nos fins e resultados. No mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito por equipes autnomas e multidisciplinares. Os movimentos de organizao empresarial, como a reengenharia substituio e da o downsising, organizao provocaram funcional a pela
rea e aes centralizadas no rgo de RH
organizao em rede de equipes voltadas para processos. Isto tambm est ocorrendo na Gesto de Pessoas. As trs etapas da Gesto de Pessoas
administrao escolher, salrios, treinar, motivar, avaliar seus emprega dos. Criar melhor a benefcios,
continuaro
a afetar
a maneira
organizaes utilizam as pessoas. 3. O PAPEL DO ADMINISTRADOR NA
ORGANIZAO
Vigilncia, Misso rea da coero, coao
Atrair manter e melhores
e empresa os e melhor a
_________________________________________________________________________________________________________________________ punies WWW.EVOLUCAOCONCURSOS.COM funcionrios qualidad (48) 3025-1165 3025-1166
de
trabalho.
Nos ltimos anos a rea de Recursos Humanos est passando por profundas mudanas. A seguir apresentamos resumidamente essa transio: Essas mudanas provocam uma profunda
transformao nas caractersticas da rea, como mostramos a seguir:
Para que essa transformao seja possvel, torna-se necessrio que ela, a rea de administrao de pessoal, assuma uma nova estrutura e desenvolva uma nova postura a fim de dinamizar as suas potencialidades e contribuir para o sucesso da empresa. Para atender toda essa nova realidade, o profissional de Recursos Humanos deve apresentar um novo perfil, que inclui: a) Viso generalista Alm dos conhecimentos especficos de RH, ele domina outros campos, como finanas, por exemplo. b) Preocupao com os resultados finais da empresa Saber ler balanos, projetar custos, retorno de investimentos etc. c) Na era da informao as mudanas que ocorrem nas empresas no o so somente das estruturais, pessoas que so, dela sobretudo, mudanas culturais e comportamentais transformando participam. papel Disposio para atuar em parceria
Buscar contatos com outros setores, procurando juntar esforos para o alcance dos objetivos da empresa. d) Ao estratgica O trabalho rotineiro delegado para um ncleo de servios e o profissional de RH fica mais disponvel para o trabalho estratgico.
ANTES Especializao funes Vrios nveis hierrquicos Introverso e isolamento Rotina operacional da e burocrtica Preservao nfase Busca interna Viso para o presente e passado Administrar humanos Fazer tudo sozinha nfase nos controles operacionais recursos nos da cultura e da organizao meios procedimentos eficincia AGORA das Gerenciamento pessoas Enxugamento downsising Benchmarking extroverso Consultoria estratgica Inovao e mudana cultural nfase nos objetivos e resultados Busca da eficincia organizacional Viso para o futuro e destino Assessorar na gesto de pessoas Ajudar os gerentes e nfase na liberdade e participao e viso e e de
e) Atualizao Estar em permanente auto qualificao. Assinar revistas especializadas, ler sees dos jornais que tratam do assunto, participar de cursos, seminrios, grupos de discusso, encontros de profissionais etc. f) Ateno preferencial para qualificao e motivao do pessoal Esforar-se para promover capacitao de pessoal em todos os nveis bem como para tornar motivador o ambiente de trabalho. g) Capacidade integradora Atuar junto a seus pares, demais gerentes da organizao, como consultor e mesmo conselheiro sobre assuntos de relacionamento humano de forma harmnica. h) Habilidade para negociar
_________________________________________________________________________________________________________________________ equipes WWW.EVOLUCAOCONCURSOS.COM (48) 3025-1165 3025-1166
Negociao atividade constante no 3) Cargos-chaves e cargos crticos No pode ficar vago pois provoca prejuzos; Necessita de alta capacitao profissional; Erros no so tolerados pelas conseqncias; 5. PLANEJAMENTO Conceito: Planejamento de Recursos humanos compreende o processo gerencial de identificao e anlise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o conseqente desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que satisfaam essas necessidades, a curto, mdio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realizao das estratgias do negcio, dos objetivos da Empresa e de sua continuidade sob condies de mudana (Maria Diva da Salete Lucena). Componentes bsicos do planejamento de 1) Planejamento organizacional 4) Nada mais que a estrutura organizacional, ou seja, como esto estabelecidas as relaes entre a organizao operacionais correspondente. Conhecer a estrutura a dinmica organizacional da empresa, significa isto , compreender do e trabalho, a seus processos profissional capacitao Linha de sucesso Compreende uma hierarquia de cargos, do menor ao maior nvel, cujos cargos ou funes intermedirios supem comum, uma que capacitao possibilitar profissional aos bsica ocupantes Os cargos-chaves e crticos iro subsidiar os seguintes programas e atividades decorrentes do Planejamento de RH: Estruturao das linhas de sucesso; Elaborao dos perfis profissionais; Dimensionamento das prioridades e elaborao dos programas de treinamento e planos de desenvolvimento; Avaliao e capacitao profissional; Avaliao do desempenho; Critrio de remunerao; Polticas de colocao de pessoal. Recursos Humanos Capacitao profissional de natureza criativa e inovadora; No h profissionais disponveis no mercado; Cargo exclusivo da empresa em razo da tecnologia utilizada.
relacionamento humano. O gerente de RH precisa ser um negociador. Alm das negociaes verticais com sua prpria equipe, l sobretudo negocia horizontalmente com os demais gerentes.
Caractersticas mais comuns:
progredirem profissionalmente. A linha de sucesso, os planos de sucesso e os planos de desenvolvimento oferecem para o planejamento de RH, uma alternativa eficaz para formao do corpo gerencial e tcnico.
conhecer o seu negcio, os resultados esperados, os riscos e desafios que enfrenta, as relaes com o mercado, etc. 2) Estrutura e descrio de cargos
utilizada no Planejamento de RH para subsidiar os seguintes estudos: Identificao de cargos chaves e crticos; Dimensionamento sucesso; Formulao dos planos de sucesso; Suporte ao processo de colocao (recrutamento, movimentao interna). Elaborao dos planos de seleo, das linhas de
5)
Perfil profissional
Compreende o dimensionamento dos objetivos do cargo, do tipo de contribuio esperada, expressa nos resultados esperados. Estes indicadores experincias, orientaro a identificao das responsabilidades, conhecimentos, qualificaes, habilidades e aptides requeridas pelos objetivos do cargo. So, portanto, condies para o desempenho do ocupante do cargo. O perfil profissional aplicado, dentre outras, nas seguintes situaes: processo de Instrumento para anlise do impacto da capacitao profissional no desempenho, na produtividade e nos resultados esperados;
desenvolvimento e dos programas de treinamento; Formulao do avaliao do desempenho.
Subsidiar pessoal o processo de colocao de a) motivos internos como: Poltica salarial e benefcios, estilo gerencial, fsicas e oportunidade de crescimento, desenho dos cargos, de vista capacitao orientar a de b) motivos externos como: Oferta e procura no mercado de RH, conjuntura econmica, oportunidades no mercado de trabalho, etc. Fatores que intervm no Planejamento de Recursos Humanos: 1) Absentesmo O absentesmo constitui a soma dos perodos em que os funcionrios encontram-se ausentes do trabalho, seja por falta ou atraso. A assiduidade pode ser reduzida por barreiras presena, como doenas, familiares, acidentes, de O como recompensas mundo em acelerada mudana, o desenvolvimento tecnolgico, as novas formas de organizao, novos produtos e novos processos de trabalho requisitos 2) Rotatividade de pessoal o resultado da sada de funcionrios e a entrada de outros para substitu-los. Os desligamentos 6. RECRUTAMENTO Mercado de trabalho a ) Iniciativa do empregado Pode ser por insatisfao com o trabalho e/ou ambiente, ou por alternativas mais atrativas no mercado de trabalho. Pode ocorrer ainda por adeso a planos de demisso quando a empresa oferece incentivos ao desligamento para reduzir a fora de trabalho. b) Iniciativa da organizao. Ocorre para substituir empregados por outros mais adequados, para corrigir problemas de seleo inadequada ou ainda para reduzir a fora de trabalho. Por vezes para reduzir a fora de trabalho, as empresas negociam critrios com os funcionrios ou sindicatos, minimizando assim possveis problemas de reduo do moral, fidelidade, e at futuras aes trabalhistas. A rotatividade pode ocorrer por: Muitas oportunidades Poucas oportunidades de emprego de emprego Escassez candidatos de Excesso de candidatos Excesso de ofertas de Escassez de vagas emprego SITUAO DE SITUAO OFERTA Demasiada oferta de Demasiada trabalho trabalho DE PROCURA procura de podem ocorrer por: esto da modificando fora de profundamente As os trabalho. empresas responsabilidades problemas 3) Mudana nos requisitos da fora de trabalho Custos de reposio em funo da rotatividade A rotatividade organizaes, de funcionrios estes custos so gera custos referentes s ao do relacionamento humano, condies psicolgicas de trabalho.
(recrutamento,
seleo,
readaptao, remanejamento, promoo a cargo de maior contedo). Possibilitar profissional, indicao a de avaliao em sucesso, e de tendo
formulao avaliao
planos de desenvolvimento e programas de treinamento, desempenho.
recrutamento, seleo, treinamento e desligamento.
transporte, frias, etc. A motivao para a assiduidade afetada pelas prticas organizacionais, assiduidade e punio ao absentesmo.
precisam direcionar o planejamento no sentido de reabilitar seus empregados para atender as novas exigncias de conhecimentos e habilidades.
_________________________________________________________________________________________________________________________ Competio 3025-1166 entre Competio entre WWW.EVOLUCAOCONCURSOS.COM (48) 3025-1165
empresas
candidatos
o conjunto de oportunidades de emprego que existe em uma determinada comunidade ou regio. Este mercado pode se apresentar em situao de oferta ou de procura. Quando o mercado de trabalho se encontra em situao de oferta, excesso de oferta de emprego e escassez de procura, torna-se difcil o preenchimento das vagas. Neste caso as empresas concorrem entre si e aumentam as ofertas de salrios para conquistar empregados de outras empresas. Quando o mercado de trabalho se encontra em situao de procura (excesso de procura de emprego, isto , excesso de candidatos e escassez de vagas), o preenchimento da vaga fica mais fcil. Neste caso os candidatos concorrem entre si e diminuem as suas pretenses salariais para conquistar o emprego. As situaes de oferta e procura: MERCADO DE TRABALHO. Conceito de Recrutamento Tendncias no mercado de trabalho no mundo: Recrutamento 1) Reduo do nvel de emprego industrial Produo maior com menos pessoas atravs de novas tecnologias e processos. Oferta de emprego em expanso no setor de servios. Para atingir seu objetivo a rea responsvel pelo 2) braal. 3) Conhecimento importante. Capital financeiro importante, mas ainda mais importante o conhecimento de como aplica-lo e rentabiliz-lo. Conhecimento novidade, inovao, criatividade, a mola mestra da mudana. 4) Tendncia globalizao 1 A fase Anlise de das requisies preenchida de e empregado requisio empregado encaminhada rea de Recursos Humanos sempre que algum rgo da empresa precisa preencher determinada vaga. Na requisio de empregado deve constar todas as informaes a respeito da vaga a ser preenchida e quais as caractersticas que dever possuir o seu futuro ocupante. Mercado de Recursos Humanos 2 fase Anlise das fontes de recrutamento o conjunto de candidatos reais ( procura de emprego) ou potenciais (pessoas que esto As fontes de recrutamento variam amplamente conforme o cargo a preencher. Se o cargo de um engenheiro recm formado, a fonte seria constituda
trabalhando
podem
se
interessar
por
outro
emprego), que existe em uma determinada regio. Este mercado tambm pode se apresentar em situao de oferta ou de procura. Quando encontra o mercado de Recursos de oferta, Humanos excesso se de em situao
candidatos e escassez de vagas, aumenta a disputa pelas poucas vagas existentes. Neste caso os candidatos concorrem entre si e o recrutamento torna-se mais fcil, exigindo poucas tcnicas de recrutamento sobre o mercado Quando o mercado de Recursos Humanos se encontra em situao de procura (h mais procura de candidatos do que oferta), o preenchimento da vaga fica mais difcil. Neste caso as empresas concorrem entre si na disputa aos poucos candidatos existentes no mercado de Recursos Humanos, e o recrutamento torna-se mais difcil, exigindo a aplicao de muitas tcnicas de recrutamento.
um
conjunto
de
tcnicas
procedimentos que visa atrair um conjunto de candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Chiavenato
Gradativa sofisticao do emprego.
recrutamento deve saber quais so as vagas em aberto na empresa, onde esto os possveis candidatos, como inform-los da oportunidade de trabalho e como fazer com que compaream
Trabalho industrial cada vez mais mental e menos
como
recurso
mais
empresa para a entrevista inicial.
O mercado de trabalho cada vez mais mundial e menos local.
pelas escolas de engenharia, se o cargo for de ferramenteiro, o ideal procur-lo nos bairros onde existem empresas que possuem ferramentaria. As fontes podem ser divididas em duas espcies, as fontes internas (dentro da prpria organizao) e externas (no mercado de trabalho). 3 fase Escolha das tcnicas de recrutamento Existe uma variada gama de tcnicas de Portanto, a finalidade da seleo de pessoal escolher os candidatos mais adequados aos cargos da empresa. Nem sempre aquele recrumento, como: anncios em jornais e revistas especializadas, agncias de recrutamento, contatos com escolas, universidades e agremiaes, cartazes ou anncios em locais visveis, indicao de A importncia da Seleo pode ser vista sob dois aspectos: a) Para a empresa, medida que supre as vagas com pessoas de qualificaes mais adequadas, exigindo menor treinamento, menor tempo de adaptao, maior produtividade e maior eficincia. b) Para as pessoas, medida que lhes fornece o 5 fase Recepo dos candidatos quando o candidato entrega seu curriculum e/ou preenche a proposta de emprego. 6 fase Triagem inicial e encaminhamento seleo a fase final do recrutamento, em que se analisa cada candidato para verificar se ele deve ou no ser encaminhado ao processo seletivo. 7. SELEO A exemplo do recrutamento, a seleo faz parte do processo de agregar pessoas na organizao. Enquanto o recrutamento uma atividade 1) Execuo da tarefa em si 2) Interdependncia com outras tarefas 3) Interdependncia com outras pessoas convidativa e atrativa, a seleo uma atividade de escolha, ou seja, de aceitao ou de rejeio de um candidato. Na realidade o recrutamento abastece a seleo de sua matria prima, o candidato. As bases para a seleo de pessoas Conceito de seleo Seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado, de acordo com Chiavenato. O ponto de partida da seleo a obteno de informaes significativas sobre o cargo a ser preenchido, que podem ser colhidas atravs de cinco maneiras distintas: 1) Descrio cargos e anlise de cargo mais adequado com suas caractersticas pessoais, proporcionando funcionrios, consulta a arquivos de candidatos, banco de dados de candidatos e internet. 4 fase Escolha do contedo do recrutamento Trata-se do que ser comunicado aos candidatos a respeito da vaga e dos aspectos relacionados com a mesma, como as exigncias do cargo (em termos de escolaridade, habilidades), benefcios, etc. experincia, local de conhecimentos e trabalho, remunerao, que possui as melhores qualificaes. Para ser adequado a um determinado cargo o candidato deve possuir as qualificaes exatas, nem mais, nem menos Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. Ou simplesmente,
pessoas mais satisfeitas, mais entrosadas, mais motivadas e com provvel maior permanncia na empresa. Identificao das caractersticas pessoais do candidato. Requer da rea de Recursos Humanos conhecimento da natureza humana, das repercusses que a tarefa impe ao ocupante do cargo e muita sensibilidade. Quase sempre esto relacionadas com trs aspectos principais:
10
2) 3) 4) 5) Tcnicas crticos Requisio de pessoal Anlise mercado Hiptese de trabalho do cargo no dos incidentes Tcnicas de Seleo As tcnicas de seleo so meios pelos quais se busca informao a respeito do candidato e de suas caractersticas pessoais. Dependendo da complexidade do cargo a ser Descrio e anlise de cargos Alm do contedo do cargo, ou seja, as tarefas a serem exercidas, fornece tambm informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo deve ter. preenchido, se utiliza uma gama maior ou menor de tcnicas. Em cargos simples aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimento e provas de capacidade. Em cargos mais complexos, como gerentes e diretores, aplica-se uma enorme bateria de testes de seleo. As tcnicas so basicamente as seguintes: Tcnicas dos incidentes crticos a identificao, por parte dos gerentes ou de sua equipe, das caractersticas desejveis e indesejveis do futuro ocupante, com base em fatos e comportamentos de ocupantes que melhoram ou pioram o desempenho. Requisio de pessoal Quando a empresa de no possui os um sistema e 1) Entrevista de seleo
a tcnica mais rpida e barata, porm, a mais imprecisa e subjetiva. Deve ser aplicada em local adequado, tranqilo e discreto, e ser previamente planejada. O entrevistador deve ser treinado e conhecer as caractersticas do cargo vago. Como conduzir uma entrevista de seleo: a) Identifique entrevista. os objetivos principais os da
estruturado de anlise e descrio de cargos, a requisio pessoal, com requisitos caractersticas desejveis do futuro ocupante do cargo, servir de base para todo o processo de seleo.
Obtenha
todos
dados
possveis a respeito da situao. Descrio e perfil do cargo, requisio de empregado e a solicitao de emprego.
Anlise do cargo no mercado Quando a empresa no dispe das informaes sobre os requisitos e caractersticas do cargo, por ser novo ou tenha seu contedo atrelado ao desenvolvimento tecnolgico, ela lana mo da pesquisa de mercado.
b)
Crie um bom clima para a entrevista. Ambiente adequado, tratamento amigvel e tempo suficiente.
c)
Conduza
entrevista
orientada
para
objetivos. Conhea claramente o que deve ser colhido e avaliado. d) Anote suas impresses imediatamente aps a entrevista. No confie na memria. Faa anotaes necessrias durante o processo. 2) Provas de conhecimento ou de
Hiptese de trabalho Caso nenhuma das alternativas anteriores possam ser utilizadas resta estabelecer hipteses ou idias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. Obtidas as informaes preenchida uma ficha de especificao do cargo ou ficha profissiogrfica, que deve conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho co cargo. Com a ficha de especificao pode-se definir quais as tcnicas de seleo so mais adequadas para pesquisar tais atributos.
capacidade Provas de conhecimento procuram medir o grau de conhecimentos gerais e especficos do candidato, como, noes de informtica, contabilidade, redao, ingls, etc. Provas de capacidade procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, percia em lidar com computadores, percia do motorista, do operador de mquinas, do digitado, etc.
11
Estas provas podem ser escritas ou de realizao gerais ou especficas, descritivas ou objetivas. 3) Testes Psicomtricos ou seja, uma uma predisposio, para uma
1)
Subsdios ao recrutamento: definio do mercado de RH no qual se dever recrutar e dados para a elaborao de anncios ou tcnicas de recrutamento.
So testes que visam avaliar as aptides das pessoas, potencialidade, facilidade aprender
2)
Subsdios seleo de pessoas: perfile caractersticas do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definio de bateria de provas e teste de seleo.
alguma habilidade ou capacidade especfica. So, geralmente, aplicados e aferidos por psiclogos que fornecem laudos a respeito dos resultados. Quando aplicados adequadamente possuem
3)
Material dos
para treinamento: contedo de treinamento,
validade e preciso. 4) So Testes de personalidade psicolgicos emocional, que revelam aspectos interesses,
programas
conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes frente ao cliente.
testes
relacionados com o carter e temperamento, como: equilbrio frustraes, motivao, etc. Tanto a aplicao como a interpretao exige a presena de um psiclogo. 5) Tcnicas de simulao
4)
Bases para avaliao e classificao de cargos: fatores de especificao para serem utilizados como fatores de avaliao, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salrio, etc.
So tcnicas de dinmica de grupo. So mais utilizadas para cargos que exijam relacionamento interpessoal, como direo, gerncia, superviso, vendas, assunto. 8. FUNO CARGOS E SALRIOS Conceito de cargo: Cargo uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posio formal do organograma da empresa (CHIAVENATO) compras, por contatos, ou etc. Devem ser no conduzidas psiclogos especialistas
5)
Avaliao do desempenho: definio de critrios e padres de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcanados, etc.
6)
Base
para
programa
de
higiene
segurana: informao sobre condies de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos.
7)
Guia para o gerente: informao sobre o contedo dos cargos e desempenho dos ocupantes.
Avaliao e Classificao de cargos: Descrio e anlise de cargos: Anlise de cargo o estudo que se faz para obter informaes sobre as tarefas ou atribuies de um cargo. cargos. Consiste na identificao dos requisitos necessrios para o desempenho das tarefas de um cargo. Ela abrange as aptides, conhecimentos, habilidades e responsabilidades que o ocupante do cargo deve possuir, bem como as condies de trabalho e riscos que o envolvem. Os objetivos da descrio e anlise de cargos so os seguintes: uma investigao no mercado de trabalho, que visa buscar o equilbrio externo. Para a pesquisa utilizam-se cargos de referncia ou cargos-chave, que representem vrios nveis salariais, vrios setores de atividades e devem ser
Avaliar um cargo estabelecer o seu valor relativo em comparao com os demais cargos da empresa. Classificar um cargo orden-lo em classes de cargos com valores equivalentes, ou seja, estaro em faixas salariais comuns. Pesquisa Salarial:
Tambm
chamado
de
especificao
de
12
facilmente identificveis no mercado. Da mesma forma, deve-se selecionar as empresas participantes, considerando a localizao geogrfica, ramo de atividade, tamanho e poltica salarial. Monta-se, ento, o questionrio de pesquisa, Salrio por resultado Refere-se a quantidade ou nmero de peas ou obras produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comisses ou percentagens) e prmios de produo (gratificaes pela produtividade alcanada ou pelos negcios realizados). Salrio por tarefa contendo os cargos da amostra e suas respectivas descries e anlises para melhor comparabilidade. O questionrio deve solicitar ainda, data de dissdio ou reajuste salariais, benefcios concedidos, etc. Devido ao seu custo operacional e tempo total de aplicao e anlise, muitas empresas preferem recorrer para consultorias de RH para comprar suas pesquisas. Conceito de salrio: a retribuio em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em funo do cargo que este exerce e dos servios que presta durante determinado perodo de tempo. Chiavenato Administrao de salrios o conjunto de normas e Conceito de remunerao: Remunerao total de um funcionrio constituda pela remunerao bsica, incentivos salariais e benefcios, recebidos em retribuio ao trabalho desenvolvido. o conjunto de decises organizacionais tomadas a Remunerao bsica: respeito de assuntos e relacionados com a aos remunerao em geral o principal componente da remunerao total. Trata-se do pagamento fixo mensal ou por hora. So Incentivos salariais: programas desenhados para recompensar A poltica salarial deve ser: funcionrios. benefcios concedidos Conceito de Poltica salarial procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao (Chiavenato). Conceito de administrao de salrios: uma fuso dos dois anteriores. O empregado est sujeito a uma jornada de trabalho, ao mesmo tempo que o salrio determinado pela quantidade de peas produzidas. pago de acordo com o tempo que o trabalhador fica disposio da empresa e a unidade de tempo pode ser dimensionada em hora, semana, quinzena ou ms.
Adequada deve distanciar-se dos padres estabelecidos pelo governo e sindicatos Eqitativa pagamento de acordo com o esforo, profissional Balanceada Salrios, benefcios e outras recompensas devem proporcionar um pacote razovel. habilidades e capacitao
funcionrios com bom desempenho. So concedidos de diversas formas, como bnus e participao nos resultados a ttulo de recompensa por resultados alcanados.
Benefcios:
Eficcia quanto a custos salrios no podem ser excessivos, mas em funo do que a empresa pode pagar. Segura salrio deve ser suficiente para dar segurana ao empregado, e satisfazer suas necessidades. Incentivadora deve motivar o trabalho produtivo. Aceitvel para os empregados as pessoas devem compreender o sistema, e
Tambm denominado de remunerao indireta. Os benefcios so concedidos atravs de vrios programas como frias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeies subsidiadas, etc. Tipos de salrios
Salrio por unidade de tempo:
13
sentir que razovel para ele e para a empresa. 9. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE Mudana de atitudes com as negativas pessoas, para os
atitudes favorveis, de conscientizao e sensibilidade com clientes internos e externos. Mudana de hbitos no atendimento ao telefone, atitudes frente aos clientes ou usurios, frente ao colega, como conduzir vendas, reunies ou problemas.
PESSOAL Conceito: Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar (Chiavenato). Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas. Embora o treinamento e o desenvolvimento constituam processos de aprendizagem, podemos dizer que h diferena entre eles. O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato dos cargos. O desenvolvimento os cargos de a pessoas serem focaliza ocupados geralmente
4.
Desenvolvimento de conceitos Elevar o nvel de abstrao: Desenvolver idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos. Indicado para gerentes e dirigentes. mais intelectual e sofisticado, pois ensina a pensar, ter uma viso pessoal das coisas e aprender a aprender.
ETAPAS
OU
FASES
DO
PROCESSO
DE
TREINAMENTO: O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas ou fases:
1.
Diagnstico: necessidades ou futuras.
de
levantamento a
das serem
treinamento
futuramente na organizao e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. Os quatro tipos de mudanas de comportamento atravs do treinamento:
satisfeitas. Podem ser passadas, presentes
2. 3.
Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento. Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento.
1.
Transmisso conhecimento
de das
informaes pessoas:
ou
de o
conhecimentos
Aumentar
4.
Informaes
sobre a organizao, seus produtos/servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes. Conhecimentos de redao, arquivo, clculo de preos, preenchimento de formulrios, programa de integrao de novos empregados, etc. Pode ser ministrado em sala de aula.
O treinamento no deve ser confundido com uma simples questo de realizar cursos e proporcionar informao, significa atingir o nvel de desempenho desejado trabalham. Para tanto, desejvel uma cultura interna favorvel ao aprendizado e comprometida com as mudanas. pela organizao atravs do desenvolvimento contnuo das pessoas que nela
2.
Desenvolvimento Melhorar as
de
habilidades e
habilidades
destrezas:
Habilitar para a execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas e ferramentas. Geralmente recebem o treinamento no cargo. 10. BENEFCIOS Conceito: Benefcios sociais so as facilidades, convenincias, de atitudes vantagens e servios sociais que as empresas
3.
Desenvolvimento Desenvolver/modificar
comportamentos:
14
oferecem a seus empregados no sentido de pouparlhes esforos e preocupaes. (Chiavenato) Constituem pagamentos financeiros indiretos. Os benefcios fazem parte da remunerao total do empregado. Os benefcios sociais esto intimamente entre as organizaes na relacionados com aspectos da responsabilidade Gratificaes Refeies Transporte Seguro de vida em grupo Emprstimos empregados Assistncia Complementao aposentadoria Etc. mdicode hospitalar (convnio) aos
social da empresa. As origens e o desenvolvimento dos planos de benefcios sociais se devem s seguintes causas: 1. Competio
2. Quanto sua natureza
disputa de talentos humanos, seja para atra-los ou mant-los. 2. 3. 4. 5. Exigncias dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho. Exigncias da legislao trabalhista e previdenciria. Deduo, por parte das empresas, de suas obrigaes tributrias. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionrios e da comunidade. Tipos de benefcios Sociais: 1. Quanto exigibilidade legal Frias 13 salrio Gratificaes Complementao dos salrios nos afastamentos prolongados por doenas. Etc.
Benefcios monetrios: So concedidos em dinheiro. Geralmente atravs da folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles decorrentes. Os principais so:
Benefcios legais: So os exigidos pela legislao trabalhista ou ainda ou por previdenciria,
Benefcios monetrios: benefcios financeiros
noSo no-
conveno coletiva entre sindicatos. Os principais benefcios legais so: Frias 13 salrio Aposentadoria Seguro de acidentes do trabalho Auxlio doena Salrio famlia Salrio maternidade Etc. Benefcios concedidos empresas. benefcios Incluem: espontneos: por So mera tambm ou So os das de liberalidade chamados -
oferecidos na forma de vantagens usurios, como: Refeitrio Assistncia hospitalar Assistncia odontolgica Servio social e aconselhamento Clube ou grmio Transporte Horrio mvel ou flexvel Etc. mdicoservios, ou
facilidades para os
Alguns destes benefcios so pagos pela empresa, outros pelos rgos previdencirios.
3. Quanto aos seus objetivos
marginais
voluntrios.
15
Benefcios assistenciais: Visam prover o empregado casos de e sua famlia ou de certas condies de segurana e previdncia em imprevistos emergncias. Incluem: Assistncia hospitalar Assistncia odontolgica Assistncia Servio social Complementao aposentadoria Complementao prolongado por doenas Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais Creche Etc. recreativos: ao empregado Visam condies para filhos de empregados de salrio em afastamentos de financeira atravs de emprstimo mdico-
Agncia bancria no local de trabalho Etc.
Objetivos dos planos de benefcios 1. Objetivos individuais: Procuram atender s necessidades individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal familiar e de trabalho mais tranqila e produtiva. Visam proporcionar condies para que cada pessoa possa desligar-se concentrar-se das nas preocupaes atividades do cotidianas trabalho e para
satisfazer necessidades mais elevadas. 2. Objetivos econmicos: Os benefcios devem funcionar como um elemento de atrao e de reteno de pessoal. Neste sentido visam: Reduzir a fadiga fsica e psicolgica das pessoas Apoiar o recrutamento e atrair candidatos Reduzir a rotatividade e fixar o pessoal na empresa.
Benefcios proporcionar
fsicas e psicolgicas de repouso, diverso, recreao, higiene mental ou lazer. Podem ser estendidos famlia. Incluem: Grmio ou clube reas de lazer nos
Reduzir o absentesmo Melhorar a qualidade de vida das pessoas Minimizar o custo das
intervalos de trabalho Msica ambiente Atividades comunitrias Passeios Etc. e excurses programadas esportivas e
horas trabalhadas 3. Objetivos sociais: Procuram preencher deficincias da previdncia
Planos supletivos: Visam proporcionar aos empregados certas facilidades, convenincias e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem: Transporte Restaurante no local de trabalho Estacionamento privativo Horrio mvel de trabalho Cooperativa de gneros alimentcios ou convnio com supermercados
social, do sistema educacional e dos demais servios prestados pelo governo ou comunidade, como transporte, segurana etc. Para atender um ou mais destes objetivos, em geral os planos de benefcios sociais so planejados para ajudar o empregado em trs diferentes reas da sua vida:
No
cargo:
envolvendo
gratificaes, prmios de produo, seguro de vida etc.
Fora dentro
do da
cargo:
mas
organizao
16
envolvendo etc. Relacionamentos humanos agradveis Tipo Estilo de de atividade gerncia de agradvel democrtico fontes e e de motivadora 11. HIGIENE E SEGURANA NO TRABALHO A misso da Higiene e Segurana no Trabalho a proteo humanos, e preservao garantindo-lhes dos recursos condies 3. Aplicao de princpios de ergonomia, envolvendo: Mquinas e equipamentos adequados s caractersticas humanas. Mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas. Ferramentas que reduzam a necessidade de esforo fsico humano. 4. Sade ocupacional Uma definio ampla de sade um estado fsico, HIGIENE E MEDICINA DO TRABALHO a rea que se preocupa com a preservao da sade dos funcionrios e com a manuteno de condies de trabalho higinicas e saudveis, ou seja, preocupa-se com a qualidade da sade e a qualidade de vida dos funcionrios. Para alcanar esses objetivos, ela responsvel pelos seguintes aspectos: a. b. c. d. e. Exame mdico pr-admissional Exames mdicos peridicos Ambulatrio mdico Campanhas peridicas Monitorao das condies ambientais de trabalho da empresa Os principais itens do programa de higiene do trabalho esto relacionados com: 1. Ambiente fsico do trabalho, envolvendo: Iluminao Ventilao Temperatura Rudos Umidade As conseqncias da falta de programas de sade ocupacional, ou programas inadequados podem trazer conseqncias negativas organizao, tais como: Exame mdico pr-admissional. Exame mdico peridico. Exame de retorno ao trabalho (para afastamentos superiores a trinta dias) Exame de mudana efetiva de funo, antes da transferncia. Exame mdico demissional, nos quinze dias que antecedem o desligamento definitivo. mental e social de bem-estar. A sade de um empregado pode ser prejudicada por doenas, acidentes ou estresse. Os dos gerentes devem assumir seu tambm a responsabilidade de cuidar do estado geral de sade funcionrios, incluindo bem-estar psicolgico. Um funcionrio excelente e competente, mas deprimido e com baixa auto-estima, pode ser to improdutivo quanto um funcionrio doente e hospitalizado. A sade ocupacional est relacionada com a assistncia mdica preventiva. A Lei n 24/94 instituiu o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional, que exige: participativo Eliminao estresse. possveis refeitrio, 2. Ambiente psicolgico de trabalho
cantina, lazer, transporte
envolvendo:
Fora
da
organizao: recreao, esportivas e
envolvendo atividades comunitrias.
ambientais e pessoais para a execuo de suas atividades. A parte relacionada com a higiene do trabalho compete Higiene e Medicina do Trabalho, enquanto a parte relacionada com a segurana do trabalho Trabalho. compete rea de Segurana do
17
aumento indenizao aumento doenas aumento do absentesmo aumento da rotatividade (turn over) baixa produtividade baixa qualidade dos produtos ou servios presses categoria. Um programa de sade ocupacional requer as seguintes etapas: dos representantes da Os acidentes devem ser registrados e deve ser preenchida a CAT Comunicao de Acidente de Trabalho. Existem duas causas bsicas de acidentes no local de trabalho: as condies inseguras e os atos inseguros. dos afastamentos por de pagamentos por Incapacidade parcial permanete
(mais de um ano) Incapacidade permanente total. Morte
1. 2.
Condies Atos
inseguras:
refere-se refere-se
s ao
condies de trabalho. inseguros: a. Estabelecimento sistema de de abrangendo de um comportamento das pessoas que predispe ao acidente. Como prevenir acidentes 1. Eliminao das condies inseguras: papel dos supervisores, gerentes de linha e engenheiros de de segurana. 2. Reduo dos atos inseguros: de e procedimentos aos supervisores de sade de relatrios
indicadores, estatsticas e de
afastamentos
acompanhamento doenas. b. Desenvolvimentos sistemas mdicos c. Desenvolvimento regras d. para preveno mdica. Recompensas gerentes da e
Processos procurar
de
seleo
de
pessoal que do
selecionar
pessoas
no cargo,
possuam traos que predispe acidentes, verificando, etc. dependendo estabilidade emocional, habilidade visual,
pela administrao eficaz funo ocupacional.
SEGURANA NO TRABALHO Conceito o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantao de prticas preventivas. Os acidentes de trabalho so classificados em:
Comunicao interna utilizar cartazes de segurana, no trabalho, palestras, etc.
Treinamento
Usado
principalmente
quando da entrada de novos empregados. Reforo positivo seria, por exemplo, divulgar o nmero de dias sem acidentes, discutir com os empregados periodicamente os casos e exemplos de acidentes, alm de demonstrar destes. Custos dos acidentes 1. 2. Acidentes sem afastamento Acidentes com afastamento Incapacidade temporria (menos de um ano) Alm dos custos emocionais , os acidentes tambm provocam perdas financeiras para o acidentado, familiares e para a organizao. a freqncia e localizao
18
a)
Custos diretos so as despesas hospitalares mdicas e aos
As principais razes pelas quais as organizaes esto preocupadas em avaliar seus funcionrios so: 1. Proporciona para um julgamento sistemtico salariais,
acidentados e respectivas indenizaes. Em geral so despesas pagas pelas companhias de seguro.
fundamentar
aumentos
promoes, transferncias e, muitas vezes, demisso de funcionrios.
b)
Custos cessantes, tempo
indiretos reduo
de
2.
Atravs
dela
pode-se
comunicar
aos
reduo na produo, lucros rendimento pelo substituto, dos profissionais 3. Aceita-se em diversos pases a proporo de 4 para 1 entre custos indiretos e diretos, ou seja, o custo indireto representa 4 vezes o custo direto do acidente do trabalho. CIPA Comisso interna de preveno de acidentes uma imposio legal da CLT Metade dos membros so eleitos pelo voto dos empregados empresa. Mandato de um ano. Cabe a CIPA apontar as condies inseguras e atos inseguros na empresa. 12. AVALIAO DO DESEMPENHO Conceito: e a outra metade indicada pela envolvidos no socorro, etc.
funcionrios como eles esto indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanas no comportamento, nas atitudes, habilidades e conhecimentos. Permite que os subordinados conheam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. A avaliao do desempenho constitui um meio para desenvolver os recursos humanos da organizao. Graas a ela, torna-se possvel: definir o grau de contribuio de cada empregado os para a que os tem do organizao; identificar possuem identificar programas contribudo empregados qualificao em de para que a superior medida melhoria
requerida pelo cargo; treinamento
desempenho do empregado; promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento empregados; A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das atividades que ele desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. Avaliao excelente do desempenho para considerado problemas um de A Avaliao do desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender as seguintes linhas bsicas: 1. A avaliao deve abarcar no somente o desempenho Por que avaliar o desempenho? como objetivos. dentro o do cargo de ocupado, metas e tambm alcance meio localizar obter subsdios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos; obter subsdios para remunerao e promoo; obter subsdios para elaborao de planos de ao para desempenhos insatisfatrios. dos
superviso e gerncia, de integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao programas problemas. de para carncia eliminar de ou treinamento os meios neutralizar e, e tais conseqentemente, estabelecer
19
2. A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho. 3. A avaliao deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo de que a avaliao deve trazer benefcios tanto para a empresa como para o empregado. Nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho 4. A avaliao deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao. que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providncias necessrias para sua melhoria. Alm da avaliao a equipe define seus objetivos e metas a alcanar, Quem deve avaliar o desempenho? 5. A avaliao de 360 graus: 1. Auto-avaliao do desempenho: Neste caso participam da avaliao o chefe, os Utilizado nas organizaes mais toma abertas por e colegas e pares, os subordinados, os clientes democrticas. A auto-avaliao base internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado. 6. A avaliao para cima ou avaliao invertida: Permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar seus objetivos. Permite, ainda, que o grupo promova negociaes e intercmbios com o gerente, exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao que tornem as relaes de trabalho mais livres e eficazes. 2. O supervisor direto ou o gerente: a situao mais freqente, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados. Neste caso o rgo de RH entra com a funo de staff para montar, acompanhar e controlar o sistema. 3. O indivduo e o gerente: Se o a avaliao do desempenho uma uma a 8. O rgo de Recursos Humanos: Nesta alternativa o pela RH assume totalmente de todas a as 7. A comisso de avaliao: A comisso geralmente constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos e formada por membros permanentes (o presidente ou representante, o gerente de RH e o especialista em avaliao) e transitrios (o gerente de cada rea e seu superior). fortemente centralizadora, onerosa, trabalhosa e demorada. 4. A equipe de trabalho: desempenho pela retroao fornecida pelo gerente. O gerente fornece recursos (orientao, treinamento, equipamentos, metas, objetivos, etc) e cobra resultados, enquanto o funcionrio fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente.
alguns referenciais como critrio para evitar a subjetividade. O desempenho avaliado como um meio de alcanar metas e resultados fixados e de superar pontos expectativas, fortes e analisar as necessidades potencialidades e e carncias pessoais para melhorar o desempenho, os fracos, fragilidades, com isto, o que reforar e como melhorar os seus resultados pessoais. Essa autoavaliao tem proporcionado excelentes resultados.
responsabilidade de linha e se o maior interessado prprio empregado, uma alternativa forte. aproximao das duas partes. O envolvimento de ambos tendncia muito Nesta alternativa o gerente serve como elemento de guia e orientao enquanto o empregado avalia o seu responsabilidade avaliao
pessoas. Quase sempre as informaes so obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas, gerando relatrios e programas de providncias que
20
so coordenados de e pelo no rgo de com com RH. Tem a de (de horas extras, de trabalho noturno, de insalubridade, de periculosidade) quando for o caso, 13 salrio. c. 13. RELAES TRABALHISTAS Conceito: Relaes trabalhistas o nome atribudo s Proporcionar condies de gozo de frias anuais, e demais direitos adquiridos pelo trabalhador. 14. DESENHO DO SISTEMA DE REMUNERAO Existem nove critrios a definir na construo de um plano de remunerao: 1) obedecem s prescries da interna devem 2) Remunerao fixa ou varivel: Consiste em definir se vai adotar o pagamento com Admitir um empregado por meio de contrato de trabalho; Registrar um empregado na empresa; Remunerar o empregado ao fim de cada ms; Interromper o contrato de trabalho; Suspender o contrato de trabalho; Rescindir o contrato de trabalho; Efetuar contribuies sindicais e 3) Desempenho ou tempo de casa: empresas oferecem um adicional em previdencirias; Pagar frias; Pagar 13 salrio, etc. 4) Hoje, o alicerce das relaes trabalhistas no Brasil ainda a Consolidao das Leis do Trabalho CLT De acordo com a CLT, o empregador ou patro a empresa, que a pessoa jurdica legais constituda com seus legalmente. Como empregador, a empresa assume determinadas obrigaes empregados, a saber: a. Oferecer condies ambientais de trabalho adequadas, isto , que no ofeream risco integridade fsica do trabalhador. b. remunerar de acordo com o contrato O Remunerao do cargo ou remunerao da pessoa: sistema tradicional privilegia o salrio pela contribuio do cargo e no pelo desempenho dos funcionrios. Essa poltica funciona bem quando os cargos no mudam, a tecnologia estvel, a rotatividade baixa, os cargos so padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer atravs de promoes na carreira. J o sistema de remunerao baseada no conhecimento ou nas habilidades se baseia nos talentos que as pessoas devem possuir para serem aplicados a uma variedade de tarefas e situaes. A remunerao aumenta a medida em que a pessoa se torne capaz de desempenhar mais deveres com sucesso. 5) Igualitarismo ou elitismo: individual de trabalho e conforme determina a legislao trabalhista no que se refere jornada mensal de trabalho, repouso semanal remunerado, adicionais devidos
desvantagem desempenho individualizado.
trabalhar
mdias
desempenho
atividades de relacionamento entre a empresa e os seus funcionrios ou representantes legais, como os sindicatos. Quase sempre legislao do trabalho, que so fiscalizadas pelo governo atravs do Ministrio do Trabalho. As relaes trabalhistas envolvem uma srie de rotinas trabalhistas que as empresas obedecer para:
Equilbrio externo:
interno
versus
equilbrio
Consiste em remunerar com justia eqidade, tanto como externamente para cargos com mesmo grau de importncia.
uma base fixa (salrio mensal ou por hora) ou varivel conforme critrios previamente definidos como metas e lucros da organizao. A maioria paga na base do salrio mensal. Outras optam por valores flexveis para cargos elevados como presidente, diretor (em funo dos resultados operacionais) e vendedores (na base de comisso de vendas).
Algumas
funo do tempo de casa.
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O igualitarismo abriga um maior nmero de pessoas sobre o mesmo plano de remunerao, j o elitismo pode estabelecer diversos planos conforme o nvel hierrquico ou grupos de funcionrios. A tendncia utilizar sistemas igualitrios. ADMINISTRAO DE MATERIAIS 6) Remunerao abaixo do mercado ou acima do mercado: A deciso de pagar abaixo do mercado mais comum em empresas novas e pequenas. J pagar acima do mercado comum em empresas que procuram reter e motivar seus empregados e minimizar seus custos de rotatividade e absentesmo. 7) Prmios monetrios: O plano de remunerao pode prever o pagamento de prmios monetrios, em dinheiro, como Sob a designao genrica de materiais entendese, portanto, todas as coisas contabilizveis que entram, na qualidade de elementos constitutivos e constituintes, outros itens na linha de produo que, de uma no empresa. Alm disso, abarca tambm designao 8) Remunerao aberta ou confidencial: aberta e como permitir as decises o acesso salariais dos so contabilizveis embora Remunerao dos outros contribuindo diretamente para a fabricao ou comisses, gratificaes, bnus, e no monetrias como cargos mais interessantes emprego. ou segurana no monetrios ou no 1. CONCEITOS DE ADMINISTRAO DE A administrao de materiais se aplica a todas as empresas, seja ela pequena, mdia ou de grande porte; uma vez que nenhuma delas autosuficiente, necessitando de materiais que elas no produzem, em razo da diversificao do sistema de produo. 12. Mtodo FIFO 13. Mtodo LIFO 14. Mtodo de Preo mdio 15. Mtodo do preo standart
MATERIAIS
empregados s informaes sobre a remunerao tomadas, ou confidencial quando esse conhecimento evitado aos seus empregados. 9) Centralizao ou descentralizao das decises salariais: No sistema centralizado as decises so tomadas em um rgo central, como DRH, no descentralizado as decises so centralizadas no gerente de linha.
manufatura de produtos especficos, fazem parte da rotina diria da empresa. o caso, por exemplo, de materiais de escritrio para os servios burocrticos, de materiais de limpeza para os servios de conservao, de materiais de reposio para os servios de manuteno, de materiais de segurana para os servios de preveno contra acidentes de trabalho, e assim por diante (SRGIO BOLSONARO MESSIAS). Uma administrao de materiais bem estruturada
ADMINISTRAO DE MATERIAIS 1. Conceitos de administrao de materiais 2. Definio de administrao de materiais 3. Interfaces da administrao de materiais com outras reas da organizao 4. Catalogao de materiais 5. Classificao dos materiais 6. Recebimento dos materiais 7. Armazenamento de materiais estocagem de materiais 8. Inventrios 9. Tipos de produtos em estoque 10. Anlise de valor, qualidade tcnicas de materiais 11. Mtodos de avaliao de custo e normas
permite a obteno de vantagens competitivas por meio de reduo de custos, da reduo dos investimentos em estoques, das melhorias nas condies de compras mediante negociaes com os fornecedores e da satisfao de clientes e consumidores em relao aos produtos oferecidos pela empresa (PAULO SRGIO GONALVES).
2.
DEFINIO
DE
ADMINISTRAO
DE
MATERIAIS A administrao de materiais visa abastecer, de modo contnuo, a empresa com material que seja necessrio para as suas atividades. So 5 requisitos bsicos para o abastecimento:
22
a) qualidade do material; b) quantidade necessria; c) prazo de entrega d) preo; e) condies de pagamento. a) Qualidade do Material: O material dever apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitao dentro e fora da empresa (mercado). b) Quantidade: Dever ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produo e estoque, evitando a falta de material para o abastecimento geral da empresa bem como o excesso em estoque. c) Prazo de Entrega: Dever ser o menor possvel, a fim de levar um melhor atendimento aos consumidores e evitar falta do material. d) Menor Preo: O preo do produto dever ser tal que possa situ-lo em posio de concorrncia no mercado, proporcionando empresa um lucro maior. e) Condies de pagamento: Devero ser as melhores possveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na transformao ou venda do produto. A administrao de materiais tem sob sua direta responsabilidade as tarefas administrativas de A administrao de materiais tem uma grande interface com os diversos setores da empresa, como: A rea financeira, considerando a compra, transporte, armazenagem, conservao, manipulao e controle de estoques. Gere as tarefas administrativas de compra, de transporte do material do fornecedor at o depsito ou armazm, o servio de administrao de materiais cuida desde a compra at a entrega a quem vai utilizar os materiais solicitados, obedecendo s especificaes tcnicas exigidas para cada material em particular. A Administrao de Materiais tem recebido um novo enfoque, com uma denominao de logstica. A Logstica fsica. Atividades da Logstica e Materiais: compras programao de entrega para fbrica
transportes controle de estoque de matrias-primas controle de estoque de componentes armazenagem de matrias-primas armazenagem de componentes previso de necessidades de materiais controle de estoque nos centros de distribuio processamento de pedido de clientes administrao dos centros de distribuio planejamento dos centros de distribuio planejamento de atendimento a clientes
As compras de materiais ou aluguis de servios necessrios empresa devero ser feitos sempre junto aos fornecedores que apresentem boa qualidade e bom preo em relao da aquisio de materiais. Da aos seus forma,
concorrentes, quando da contratao de servios ou mesma possam prest-los, entreg-los, dentro dos limites de tempo estabelecidos pelo comprador. As compras podem ser de dois tipos: efetuadas no mercado local, ou compras locais, e as realizadas no mercado estrangeiro, mediante importao, ou compras importadas. Assim como um servio pode ser contratado por um terceira empresa, ou pode-se admitir pessoal especializado na empresa, para a execuo dos servios estabelecidos. 3. INTERFACES COM DA ADMINISTRAO OUTRAS REAS DE DA
MATERIAIS
ORGANIZAO
necessidade de aporte de recursos para a aquisio dos diversos materiais que sero necessrios para a produo de bens e servios. A produo pelo de propriamente fornecimento dos utilizao dita, das diversos
compe-se
de
dois
subsistemas
de
atividades: administrao de materiais e distribuio
responsvel previses
insumos, matrias-primas e componentes necessrios fabricao dos produtos oferecidos pela empresa.
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A rea de vendas, por representar esse elemento-chave para definir o volume de fabricao dos produtos estabelecer e, sua Eletroduto 1 Tubo s s galvaniza dos Galvaniza 2 Chap as das Chapa Preta Inoxidvel Em U 3 Vigas Em H Em T A rea de logstica de distribuio, objetivando otimizados para articular o processos de 4 fornecimento Tarug o Redondo Quadrado Chato (retangula r) 4010 4020 4030 (m) mant 2010 2020 2030 3010 3020 3030 Kg. m2 er em local plano 1010 1020 pea (6m) consequentemente, nte n o do de go Padr o
Material
respondncia quanto ao suprimento dos diversos itens (insumos, matrias-primas, componentes etc.) que compem o leque de produtos oferecidos pela empresa ao mercado consumidor. A rea de recursos-humanos, em face da necessidade de suprir a rea de administrao pessoal de materiais com o e devidamente capacitado
treinado ao exerccio da funo.
produtos acabados, de acordo com as necessidades e expectativas dos clientes e consumidores. A rea de informtica como elemento importantssimo de apoio e manuteno dos registros e informaes necessrios aos diversos rgos da empresa, envolvendo as vrias etapas do fluxo de suprimento de bens, tanto destinados produo quanto ao abastecimento do mercado consumidor. O funcionamento harmnico destas reas com a administrao de materiais proporciona o pleno exerccio de suas funes e propicia a essa administrao a coeso operacional indispensvel que a situa como unidade em mtua articulao e dependncia com as demais.
a) Simplificao de material: reduzir a grande variedade de um tipo de produto empregado para o mesmo fim. Exemplo: detergentes para limpeza. (Magnus, ODD, Minerva, etc). b) Especificao de material: a descrio tcnica do material. Utilizando-se de suas caractersticas, a descrio minuciosa possibilitar melhor entendimento entre requisitante, comprador e fornecedor. (Utilizar catlogo tcnico do fornecedor para auxiliar o comprador). Exemplo: pilha alcalina, marca Duracell, tamanho AA, 1, 5V. Especificao nada mais que a identificao do material, na qual procuramos apresentar todas as
4. CATALOGAO DE MATERIAIS Para um atendimento mais rpido ao consumidor e para um melhor controle do material em estoque, cada item dever possuir um cdigo prprio. Este poder se referir, por exemplo, ao nmero da prateleira, estante, armrio ou depsito onde se encontra o material. Exemplo de ficha de catalogao: Esta Se Descri Cdi Unida Obs.
particularidades ou caractersticas fsicas e qumicas a fim de individualizar tal material. Diz-se, ento, que se adota o mtodo descritivo para especificar o material. Exemplo: lmpada para escritrio Philips TL 40W/75 RS Fluorescente modelo 40W marca referncia comercial modelo potncia General Eletric BR 40W incandescente 40W
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1200mm 40mm Extra luz do dia 110V comprimento dimetro tipo tenso 120mm 60mm Econmica 110V A classificao o processo de aglutinao de materiais por caractersticas semelhantes. Grande parte do sucesso no gerenciamento de estoques depende fundamentalmente de bem classificar os materiais da empresa. Assim, o sistema classificatrio seleo para pode servir e tambm, decidir dependendo da situao, de processo de identificar prioridades. Classificar materiais critrios significa orden-los as ou na 5. CLASSIFICAO DOS MATERIAIS
A perfeita especificao a certeza de uma compra exata. c) Normatizao: A normatizao se ocupa da maneira pela qual os materiais devem ser utilizados em suas diversas finalidades, tornando-os normaisa sua aplicao ( o emprego adequado). Alguns rgos governamentais cuidam de criar normas para produo de determinados materiais. Exemplo: gasolina, medicamentos, E.P.I., tolerncia do peso dos produtos, esterilizao de produtos hospitalares. b) Padronizao: Objetiva facilitar a identificao do material, bem como a sua aplicao (vrios comprimentos de pilha). A padronizao aplicada no caso de medidas (rosca de uma lmpada), peso (sabonete e creme dental) e forma do produto (garrafa de cerveja). O estudo do tipo-padro a ser utilizado em uma empresa dever ser escolhido por uma equipe com representantes de todas as reas envolvidas na compra, estocagem, transporte e utilizao do material, para que todos os interesses possam ser defendidos.
segundo
pr-estabelecidos, conforme confuso e alterao
agrupando-os contudo, disperso qualidade.
caractersticas semelhantes ou no, sem ocasionar no espao
Atributos para Classificao de Materiais: a) Abrangncia deve tratar de uma gama de caractersticas em vez de reunir apenas materiais para serem classificados. b) Flexibilidade deve permitir interfaces entre os diversos tipos de classificao, de modo que se obtenha ampla viso do gerenciamento de estoques. c) Praticidade a classificao deve ser direta e simples. Tipos de Classificao: Valor de consumo; Importncia operacional; Perecibilidade; Periculosidade; Possibilidade de fazer ou comprar; Dificuldade de aquisio; e Mercado fornecedor. A classificao de materiais compreende:
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a) Identificao - o conjunto de dados para cada material, constitudo por nome e Desenvolvimento materiais; Definio de uma linguagem tcnica para a rea de materiais; Reduo da variedade dos itens, facilitando a padronizao de materiais; Possibilidade de informatizao do sistema; Facilidade para atuao do sistema de administrao de materiais. A CRITICIDADE na administrao de materiais: c) Catalogao - a ultima fase do processo de classificao de materiais e consiste em ordenar, de forma lgica, todo um conjunto de dados relativo aos itens identificados, codificados e cadastrados. De modo a facilitar a sua consulta pelas diversas reas da empresa. A classificao de materiais: a) Desenvolve: Interfaces com outras reas; Relao com fornecedores. b) Proporciona: Base para qualquer sistema de A. M. Subsdios para padronizao; Reduo de tempos de fornecimento; Reduo de estoques. c) Define: Linguagem tcnica de suprimentos; Composio e caracterstica de cdigos de materiais e fornecedores. d) Possibilita: Banco de informaes para A.M.; Intercmbio entre empresas; Permutabilidade de itens; Melhor aproveitamento estocagem; Melhor programao de compras. e) Evita: Proliferao de itens idnticos; Estoques inativos; Degenerao na gesto de estoques. Objetivos da classificao de materiais:
de
mtodos
simples,
padronizado,
caractersticas
fsicas
racionais e claros de identificao de
identificao auxiliar. b) Codificao - A codificao sistematizao atravs de cdigos numricos, alfabticos ou mistos da classificao existente dentro da organizao, cuja finalidade a criao de uma linguagem prpria da rea de materiais a ser utilizada dentro da empresa ou fora dela, dependendo de sua abrangncia.
Chamamos
de
CRITICIDADE de itens que
o se
acompanhamento com relativa a
encontram abaixo do estoque mnimo freqncia parada do podendo processo de sua ocasionar produtivo.
Dependendo
importncia podem classificar-se em X, Y ou Z, conforme vemos a seguir. Classe X: So imprescindveis empresa; No disponveis, acarretam paralisao das fases operativas vitais; Podem envolver riscos relacionados segurana pessoal e/ou patrimonial, se ocorrer falta; e No possuem equivalentes e/ou permutveis. Classe Y: So No imprescindveis empresa; disponveis, vitais, Podem de reas de afetam fases operativas na a gerando riscos mudanas relacionados ao funcionamento da ao funcionamento da
programao ou reduo na produo; envolver segurana pessoal e/ou patrimonial, se ocorrer falta; Possuem equivalentes e/ou permutveis. Classe Z: No so imprescindveis ao funcionamento da empresa; No afetam fases operativas vitais;
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No esto envolvidos com riscos quanto segurana; Podem ou no possuir equivalentes e/ou permutveis. Funo responsvel pela guarda dos estoques de materiais em perfeita ordem quando e se segurana. Normalmente,
refere a estoques, procura-se abordar as quantidades existentes, e raramente, a conservao destas quantidades.
6. RECEBIMENTO DOS MATERIAIS um setor de muita importncia e que requer elementos qualificados com muito preparo, uma vez que no recebimento o material com a 1 filtragem em sua entrada na empresa. Primeiramente o setor de recebimento dever ter um sistema de arquivo bem organizado com as cpias dos pedidos feito pelo Departamento de Compras. Ao receber o material, o recebedor confronta a nota fiscal com o pedido. Uma vez conferido antes de dada quitao assinando a respectiva nota fiscal, deve-se proceder a uma conferncia rigorosa conforme as indicaes abaixo: a) antes de abrir os volumes, deve-se verificar se as indicaes contidas nas notas de entrega: endereo, nmeros, marca, etc., constante dos volumes, conferem devidamente; b) fazer conferncia quanto a quantidade, quebras e faltas; c) fazer conferncia quanto ao peso, certo ou errado; d) conferncia do peso cobrado no frete com o peso do material recebido inspecionado pelo Controle de Qualidade de Recebimento - C.Q.R. Caso o material seja controlado pelo C.Q.R. o Almoxarifado coloca a disposio mantendo o material em separado para aprovao do mesmo, e uma vez liberado encaminhar ao estoque. No caso em que o material no sofra inspeo do C.Q.R. encaminhar diretamente ao estoque. Quando a encomenda for, em todo ou em parte, rejeitada, uma comunicao imediata feita ao setor de Compras; poder ser realizada pelo relatrio de recebimento e poder ser realizada pelo relatrio de recebimento e inspeo de materiais, quando for usado um nico relatrio para essas funes. Em seguida, o setor de Compras informar o fornecedor do ocorrido e providenciar devoluo dos bens rejeitados. 7. ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS
Genericamente, a palavra estoques de origem inglesa STOKS significa aquilo que reservado para ser utilizado em tempo oportuno; poder outrossim, significar poupana ou previso (JORGE SEQUEIRA DE ARAJO). A custdia ou estocagem de materiais, matriasprimas, gneros alimentcios em dos geral exigem conhecimentos especializados responsveis,
fato este que valoriza o trabalho deste profissional no mercado de trabalho. Os estoques representam custos acumulados de Matria-prima, material no vendido ou no usado que ser mantido para o futuro. Os estoques tm ligao com os vrios departamentos da empresa, tais como compras, fabricao (produto em processo), almoxarifado (insumos) e controle da produo e vendas (produto acabado). Polticas de Estoque Metas da empresa quanto ao tempo de entrega dos produtos e o nvel de atendimento aos clientes; Definio da estrutura do almoxarifado e dos materiais mesmo; At que nveis devero flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa das vendas ou uma alterao no consumo; Diretrizes At que ponto ser permitido a especulao com estoques, fazendo compras antecipadas com preos mais baixos ou comprando uma quantidade maior para obter descontos; Definio da rotatividade dos estoques; Exigncias quanto aos fornecedores; Autonomia em funo do valor das compras; Legislaes que devem ser seguidas para vendas empresas pblicas. a serem estocados no
ESTOCAGEM DE MATERIAIS
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Localizao de Materiais O objetivo dever de um sistema de localizao os meios Sistema de Estocagem Fixo: determinado um nmero assim, de que reas de
ser
estabelecer
estocagem para um tipo de material, definindo-se somente materiais deste tipo poder ser estocado nos locais marcados. Com este sistema corre-se um risco muito grande de desperdcio de reas de armazenagem. Em caso de excesso de material no de um em
necessrios perfeita identificao da localizao dos materiais estocados sob a responsabilidade do almoxarifado. Dever utilizar uma simbologia (codificao) normalmente representativa estocagem, de cada at abrangendo alfanumrica local de o menor
espao de uma unidade de Estocagem. Cada conjunto de cdigos, apresentado sob a forma de um cdigo alfanumrico deve indicar, precisamente, o posicionamento de etc. cada material, facilitando as
determinado tipo, este ter que ficar aguardando espao corredor frente ao seu local. Sistema de Estocagem Livre:
operaes de movimentao, inventrio Neste sistema no existem locais fixos de As estantes devero ser identificadas por letras, cuja seqncia dever ser da esquerda para a direita em relao a entrada principal. No caso de vrios pisos, as estantes devero ser identificadas com o cdigo de seu respectivo piso. As prateleiras devem ser identificadas por letras, cuja seqncia deve ser iniciada no sentido de baixo para cima da estante e o escaninho por nmeros no sentido do corredor principal para a parede lateral. Normalmente so usados dois critrios de localizao de material: Sistema de estocagem fixo; Sistema de estocagem livre. Busca a preciso nos registros de estoques. Consiste em efetuar contagens fsicas de seus itens de estoque e produto em processo para verificar: Discrepncia em valor, entre o estoque fsico e o contbil; Discrepncia entre registro (Kardex) e o fsico (quantidade real na prateleira); Apurao do valor total do estoque (contbil) para efeito de balanos ou balancetes. O controle dever ser feito com duas fichas de controle, uma com o saldo total e outra com o saldo por local de estoque. 8. INVENTRIOS Inventrio Fsico: O nico inconveniente deste sistema o perfeito mtodo de controle que deve existir sobre o endereamento, pois pode haver perda do produto. Os materiais vo ocupar os espaos vazios disponveis dentro do depsito. armazenagem, a no ser, para materiais de estocagem especial.
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Artigos produzidos ou comprados destinados Inventrios Gerais: Efetuados ao final do exerccio fiscal, eles abrangem todos os itens de estoque de uma s vez. So operaes de durao relativamente venda, distribuio ou consumo final. e) Estoques Materiais Indiretos: So materiais que no entram diretamente na produo de bens. Seu consumo no tem proporcionalidade com o volume da produo. 10. ANLISE DE VALOR, QUALIDADE E NORMAS TCNICAS DE MATERIAIS Embora o estoque de materiais seja indispensvel para um perfeito funcionamento do processo de fabricao e o equacionamento da produo e das vendas de produtos, de ele tem tem um por custo. A administrao vista Inventrios Rotativos: Utilizados para distribuir as contagens ao longo do ano com maior freqncia, porm, concentrado a cada ms em menor quantidade de itens. Possibilita melhores condies de anlise das causas controle. Dependendo do produto pode ser realizado um nmero maior de verificaes. 9. TIPOS DE PRODUTOS EM ESTOQUE a) Matria-prima: So os materiais de um bsicos necessrio para a fabricao determinado produto. Seu de ajustes visando melhor das estoques quanto objetivo do ou
prolongadas. Dificultam: Reconciliaes; Anlise das causas de divergncias; Ajustes em relao ao perodo da divergncia (ms, bimestre, trimestre semestre).
encontrar um equilbrio entre os diversos pontos de gerncias manuteno suprimento regular dos materiais e aos seus nveis de estoques. A avaliao adequada dos materiais recebidos e localizados no estoque um importante problema de contabilidade de custos. A questo quais elementos deveriam ser includos na avaliao de materiais? O preo de fatura dos materiais no ponto de embarque do fornecedor, menos os descontos comerciais oferecidos, mais os custos de transporte at o setor de recebimento do comprador, podem ser chamados de elementos visveis do custo, os quais so facilmente reconhecidos nos registros contbeis. Todavia, possvel encontrar outros custos que no so facilmente contabilizveis, como recebimento, desembalagem, inspeo, teste, seguros, estocagem, controle e eregistro de estoque e custos de compra. A qualidade do artigo considerada de grande importncia no sculo em que vivemos, no sendo mais um requisito de vantagem competitiva e sim de obrigatoriedade. De um modo geral, a qualidade que dever possuir um material regida por uma especificao adequada. A especificao de um material nada mais significa do que a descrio do aspecto fsico do mesmo; portanto tais descries devem redigidas com clareza nos seus pormenores. Alguns fatores devero sempre ser levados em considerao para elaborar a especificao de um determinado material: forma fsica, tipo econmico e o comportamento em servio. 1. Forma fsica: para se obter a forma fsica de qualquer material ou tipo de material, necessrio
consumo proporcional ao volume da produo. b) Produtos em Fabricao: So aqueles que esto nas diferentes etapas (fases) de elaborao do produto final, a transformao da matria-prima em produtos semi-acabados (nas mquinas). c) Produtos Semi-acabados So aqueles sados da produo que, para serem considerados acabados, passaro ainda por diversas fases do processamento (nos estoques intermedirios). Dependem de pequenos acertos, regulagens, pintura, lustramento, etc. d) Produtos Acabados
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que a especificao se atenha sua usinagem, levando em conta: a) a matria-prima; b) o volume, o peso, a consistncia e a composio das matrias-primas; c) a resistncia mecnica; d) a forma que corresponda a uma composio que incida na psicologia do trabalho a ser executado. 2. Tipo econmico: obedece aos seguintes das entradas e respectivos preos, o que vai permitir computar o valor das sadas em funo das quantidades requisitadas e as diversas entradas e seus preos. usado com sucesso para itens razoavelmente volumosos e de custo unitrio elevado desde que sejam facilmente identificveis com o lote especfico de compra a que perteam. 13. MTODO LIFO MTODO UEPS LIFO Last-in, last-out. UEPS ltimo a entrar, primeiro a sair. Esse mtodo de avaliao dos estoques considera que as sadas de estoques devero ser valoradas de acordo 3. O comportamento em servio: a prova efetiva de sua boa formao fsica, pode ser verificada por: a) reao da matria-prima na temperatura ambiente; b) verificao da boa ou m aceitao quando utilizado; c) defeitos verificados; d) exame do desgaste quando empregado. 11. MTODOS DE AVALIAO DE CUSTO Diversos mtodos so utilizados para a avaliao financeira dos estoques que levam em conta as diversas formas de computar o preo de cada um dos itens existentes no estoque. Essa avaliao envolve alguns critrios para a precificao dos materiais, ente eles, uso do preo de aquisio, utilizao de preos mdios ou preos da ltima aquisio. Trs mtodos so comumente empregados: Mtodo FIFO Mtodo PEPS Mtodo LIFO Mtodo UEPS Mtodo do preo mdio - custo mdio 12. MTODO FIFO MTODO PEPS FIFO First-in, first-out. PEPS Primeiro a entrar, primeiro a sair. Esse mtodo considera a ordem de entrada dos itens em estoque e respectivos preos de entrada. O processo de precificao leva em conta essa ordem e contabiliza as sadas de acordo com os histricos Custo mdio a avaliao mais comum e a nica aprovada pelas autoridades fiscais para a realizao do balano das empresas. Essa tem como fundamento que o preo de um item de estoque envolve as diversas entradas, saldos e respectivos preos, ocasio em que, com base nas entradas em estoques e seus preos de aquisio, computado o preo mdio do item, calculado com base na mdia aritmtica do valor do estoque e a respectiva quantidade, do valor das entradas e respectivas quantidades de entrada (aquisies por exemplo), em dado momento. Esse processo dinmico visto que, a cada entrada em estoque, um novo preo mdio passa a ser calculado. Traz grandes vantagens quando o preo est sujeito a constantes variaes (para baixo ou para cima), quando o estoque consiste em itens fungveis encontrados na indstria do petrleo, minerao, 14. MTODO DE PREO MDIO CUSTO MDIO com as de de ltimas cada acordo entradas em ordem as das cronolgica. As sadas so processadas conforme as quantidades quantidades entrada, com o reduzindo histrico
preceitos: a) o volume do material, eliminando o suprfluo; b) o custo da usinagem, considerada a quantidade a ser empregada; c) a aplicao racional; d) o tempo de vida til.
entradas; porm, considerando sempre que as primeiras unidades a sair devem ser valorizadas com base na ltima entrada e, assim, sucessivamente. Tambm conhecido com o mtodo do custo de substituio, onde os lotes so consumidos na ordem inversa. Esta prtica no inteiramente observada, no h a distino fsica dos lotes de conformidade com a sua idade (tempo em estoque), mas uma distino nos registros contbeis para fins de avaliao (apreamento).
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alimentos enlatados etc., ou quando haja Os estoques so materiais e suprimentos que uma empresa ou instituio mantm, seja para vender ou 15. MTODO DO PREO STANDART Seu uso exige que se realize, antecipadamente, um estudo dos contratos de fornecimento efetuados, listas de preos e condies do mercado para o perodo contbil. Para maior facilidade burocrtica, os custos dos bens adquiridos so ajustados para o standard por ocasio do seu recebimento, evitando a necessidade de reajustamento dos custos unitrios de cada item de material aps cada entrada (mtodo do custo mdio) ou a identificao dos lotes remanescentes no Almoxarifado aps cada sada (mtodo PEPS e UEPS). 3 - Controle operacionais Controlar um estoque de alto giro to importante quanto ter produtos a serem vendidos. No importa quanto tenha em estoque mas sim o giro do seu estoque. O giro do estoque demonstra a rotatividade do mesmo ou seja, quanto tempo cada item do estoque permanece na empresa antes de ser vendido. A Contabilidade de Custos tem como uma de suas funes, avaliar quantitativa e qualificadamente os valores em Estoque, demonstrando-os periodicamente nas Demonstraes financeiras. OUTROS CUSTOS: Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Em empresas comerciais ou de servios (quando for o caso), os materiais no estoque de produtos acabados chamam-se mercadorias. Em empresas industriais, chamam-se produtos. A boa administrao dos estoques de vital importncia para a sade financeira das empresas, uma vez que grande parte do capital das empresas esto nos materiais envolvidos na produo, sendo comum representarem 50% de todo o seu capital. Assim redues no montante estocado se traduz na liberao de grande volume do capital necessrio ao andamento do negcio como um todo. 4 - Administrao de Estoques: Onde: Q = Lote Econmico D = Demanda A = Custo de um pedido E = Custo do Capital Parado C = Custo do Item GIRO DE ESTOQUES: LOTE ECONMICO: quantidade que minimiza os ECONMICO: custos com compra (fretes, descarga, empilhamento, manuseio), porm tende a aumentar custos com estocagem. Q= (2 x D x A) ExC Perdas, Frete, perda do prazo de validade, falta da pronta entrega ou parada do processo produtivo. custo de oportunidade: estoque imobiliza capital que poderia ser empregado de forma diferente dentro e fora da firma; custos de armazenagem: quanto maior o estoque, custos maior a rea necessria de depsito. Os custos podem ser de imobilizado ou de aluguel; custo de manuseio: proporcionalmente ao volume custo de produtos estocados, maior ser a necessidades de pessoas e equipamentos para manuse-los; CUSTOS DE ESTOCAGEM: Diretrizes para o gerenciamento do estoque levam em conta: quanto manter estocado: estoque de segurana, mnimo, mximo, lead time de suprimento e reposio quando efetuar pedidos: de acordo com as necessidades ou atravs de sistemas de gerenciamento: localizao: centralizada ou descentralizada giro do estoque: tempo necessrio para consumo de cada insumo volume dos pedidos: lote econmico ou just in time. para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de produo.
necessidade da mistura de um material com o outro.
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Logstica tambm pode ser definida como, satisfazer GIRO = Custo das Mercadorias Vendidas x 100 Custo do Estoque mdio no perodo COBERTURA DE ESTOQUES: Cobertura = Estocagem data ($ ou Q) Previso de venda ($ ou Q). JUST IN TIME: uma estratgia de competio industrial, o cliente ao menor custo total (Ferreira, 1986, p.1045). Pode-se dizer ento que os termos Logstica e Cadeia de Suprimentos tm o mesmo significado, j que ambas tem a finalidade de satisfazer o cliente com o menor custo possvel. Entre as atividades da logstica esto o transporte, movimentao objetivando fundamentalmente dar uma resposta rpida s flutuaes do mercado (orientado para o consumidor), associado a isto um elevado padro de qualidade e custos reduzidos dos produtos. Tem como objetivo fundamental melhoria contnua do processo produtivo de abastecimento dentro da cadeia. A perseguio destes objetivos d-se, atravs de um mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas Os estoques ocupam espao, geram custos (capital e humanos) e por isso devem ser minimizados. Melhora a eficincia no que toca a gastos com desperdcio por falhas. Abrangncias do just in time A logstica dividida em dois tipos de atividades - as - Reduo de lotes fabricados, por conta de menor tempo de reposicionamento de mquina; No tem pretenso na mxima quantidade de produo, mas sim fluxo; Qualidade de produo, organizao so requisitos essncias no processo; Metas: zero defeitos; tempo zero de preparao(SETUP); estoque zero; movimentao zero; quebra zero; LEAD TIME zero; Lote unitrio (uma pea). 5 - Logstica: a rea da gesto responsvel por prover recursos, equipamentos e informaes para a execuo de todas as atividades de uma empresa. Carga e descarga dos veculos de transporte; Segundo Dias (2005, P.202), na armazenagem esto envolvidas operaes como: 6 - Armazenamento principais e as secundrias (Carvalho, 2002, p. 37): Em resumo: "Logstica a arte de aprovisionar, receber, armazenar, separar, expedir, transportar e entregar o produto/servio certo, na hora certa, no lugar certo, ao menor custo possvel. Pela definio do Council of Logistics Management, "Logstica parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes (Carvalho, 2002, p. 31). informaes. de materiais, armazenamento, processamento de pedidos e gerenciamento de
Principais:
Transportes,
Manuteno
de
Estoques, Processamento de Pedidos.
Secundrias: Armazenagem, Manuseio de materiais, Embalagem, Suprimentos, Planejamento e Sistema de informao
Recepo e conferncia da mercadoria; Colocao e retirada da mercadoria dos locais de armazenamento; Movimentao mercadorias; Preparao das entregas; e manuseamento das
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Operaes de postponement suas atividades no core bussiness da empresa. A distribuio tem grande importncia dentro da empresa por ser uma atividade de alto custo. Os custos de distribuio esto diretamente associados O processo de armazenagem e inerente reteno de mercadorias, produtos acabados ou semi-acabados, apenas produz resultados quando realizada uma operao, p. 226). Suply Chain, Cadeia logstica ou ainda Cadeia de abastecimento: pode ser definido como o processo global de satisfao dos clientes atravs da criao de uma cadeia de valor que integra, de forma otimizada, todos os intervenientes que esto na origem da execuo de um produto ou de uma famlia de produtos. O Supply Chain todo esforo envolvido nos processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produto e servio para o consumidor final. Custos logsticos so todos os custos relacionados com a logstica de uma empresa, entre os quais se podem destacar os custos de armazenagem, custos de existncia (stock), custos de processamento de encomendas e custos de transporte. Os custos logsticos so, s geralmente, os segundos pelos mais da importantes, ultrapassados custos - Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com ateno especial pela administrao; Classe B: Grupo de itens com situao intermediria entre A e C; - Classe C: Grupo de itens de menor importncia com pouca ateno para a administrao; Com estas definies podemos ordenar os itens de acordo com sua importncia, ou seja, definimos o seu grau conforme o valor do item em estoque. Aps ordenarmos de acordo com a coluna de valor do item em ordem decrescente, calcula-se as porcentagens de cada um em relao ao valor total cumulativo. De posse desta nova tabela podemos construir a curva ABC ou como chamada, "Curva de Pareto", que consiste de um sistema de eixos cartesianos em que no eixo das abscissas (x) registrado o nmero de itens, no eixo das ordenadas 7 - Distribuio um dos processos da logstica responsvel pela administrao dos materiais a partir da sada do produto da linha de produo at a entrega do produto no destino final (Kapoor et al., 2004, p. 2). Uma organizao pode ser divida em trs processos principais suprimentos, produo e distribuio (Gomes et al., 2004, p. 8-9). Onde termina o processo de distribuio de uma empresa, inicia o processo de suprimentos da empresa seguinte. As empresas esto cada vez mais terceirizando suas atividades relacionadas a distribuio e focando (y) so marcadas as somas acumuladas aos valores de consumo. Inicia-se a construo pelo item de maior valor de consumo acumulado, o qual ser marcado da esquerda para a direita e assim sucessivamente. Marcados todos os pontos relativos aos itens, podemos interligar os mesmos formando assim a curva ABC. Para a obteno das classes so consideradas geralmente 20% dos itens para a classe A, 30% dos itens para a classe B e os 50% restantes para a classe C. Essas porcentagens podero variar de acordo com a poltica adotada pela gerncia quanto as necessidades do mercado. Como resultado teremos, em conseqncia, valores altos para a classe A com poucos itens relativos, na classe B os valores so intermedirios para um nas existncias em trnsito, com o SISTEMA ABC O Sistema ABC, conforme conceito definido por Dias (1995), diz que a classificao dos itens justificada pela sua importncia em relao ao controle de estoques, isto , para os itens com menor valor (consumo), o grau de importncia na administrao de estoques mnima, e para os itens com maior valor, o grau de importncia mximo. Sendo assim, classificam-se os itens conforme abaixo: objetivo de lhes acrescentar valor. (Carvalho, 1996, ao peso, volume, preo, Lead Time do cliente, importncia na Cadeia de suprimentos
(personalizao do produto); Tarefas administrativas.
prpria mercadoria. Por isso, saber gerir esses custos pode ser crucial para a sobrevivncia da empresa (Ricarte, 2002).
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nmero maior de itens e na classe C os valores sero pequenos para uma grande quantidade de itens. MTODO MRP (MATERIAL REQUERIMENTS MTODO PONTO DE PEDIDO PP (Estoque Mnimo ou Estoque de Segurana) Em um sistema de controle de estoque, um dos principais Mnimo objetivos (EM) ou estabelecer o Estoque Para estoque de segurana. - Manter os inventrios em um nvel mais baixo possvel; Planejar as atividades de manufatura, de suprimento e de programao de entrega. PLANNING) = exploso do produto (em seus componentes)
O MRP I um software que permite calcular as quantidades de subconjuntos, componentes e matrias-primas necessrias para fabricar e montar os produtos finais que constam do plano mestre de produo da empresa. preciso elaborar a estrutura do produto, ou seja, a ordenao de suas diversas partes, de uma forma hierarquizada, como um dizer organograma que do produto a definir ou uma rvore a genealgica. Com relao a este mtodo, podemos prope-se exatamente quantidade e o tempo necessrio para a sua utilizao na confeco do produto final. Na linha de produo utiliza-se este mtodo para ressuprimento do estoque relativo as classes A e B. O MRP verifica todos os ingredientes ou componentes que sejam necessrios para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo. Nas dcadas de 80 e 90, o sistema e o conceito de planejamento das necessidades de materiais expandiram-se e foram fazer parte de outras reas da empresa (cho-de-fbrica). Esta verso ampliada conhecida como planejamento dos recursos de manufatura (Manufacturing Resource Planning) ou MRP II, um conjunto dos programas de controle da produo e realimentao da informao emanada do cho-de-fbrica. Com ele, concretiza-se o sonho dos programadores da fbrica, de dispor de uma ferramenta capaz de priorizar e seqenciar centenas de ordens de produo a serem conduzidas de um posto de trabalho ao outro, em instalaes contendo centenas de mquinas.
fornecer informaes que supriro este objetivo, aplicamos o mtodo de Ponto de Pedido (PP), que o intervalo de tempo (Tempo de Reposio = TR) que necessitamos para a verificao do estoque at o momento da chegada do material no almoxarifado da empresa. Para melhor definio, dividimos o Ponto de Pedido em trs partes:
Emisso do pedido: o tempo que leva para emitir o pedido de compra da empresa at a chegada do mesmo ao fornecedor; Preparao do pedido : o tempo em que o fornecedor produto, leva para a fabricao faturamento do e separar, emitir
deixar em condio de ser transportado;
Transporte : o tempo que leva desde a sada do fornecedor at o recebimento na empresa.
A equao que representa o ponto de pedido : PP = C . TR + EMn PP = Ponto de pedido C = Consumo mdio mensal TR = Tempo de reposio EMn = Estoque mnimo Para verificao do estoque existente, devemos ter um levantamento confivel. Para isto consideramos para o clculo do estoque disponvel o seguinte: Estoque existente (fsico); Os fornecimento em atraso; Os fornecimento em aberto ainda dentro do prazo.
Objetivos Principais do MRP Podemos citar alguns dos motivos principais do MRP: Garantir a disponibilidade de materiais, ao aos
ANLISE DOS RESULTADOS
componentes planejamento clientes;
e produtos da produo
para atendimento e as entregas
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A eficincia do sistema de controle de estoque pode ser verificada atravs do nvel de atendimento que dado pela relao abaixo: quantidade atendida NA = x 100 quantidade necessitada
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__________________________________EVOLUO_________________________ ADMINISTRAO

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS treinamento, desenvolvimento, manuteno,

ampliao. Hoje, a Administrao de Pessoal a Administrao da de cuida e suprimento, manuteno todos

manuteno e desenvolvimento do conceito do

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satisfao dos empregados no trabalho 5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;

seis processos, segundo Chiavenato.

do desempenho, remunerao. _________________________________________________________________________________________________________________________ WWW.EVOLUCAOCONCURSOS.COM (48) 3025-1165 3025-1166

especialidade. Ele no tem autoridade direta sobre o

gerentes de linha e outras aos especialistas

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rea e aes centralizadas no rgo de RH

organizaes utilizam as pessoas. 3. O PAPEL DO ADMINISTRADOR NA

Vigilncia, Misso rea da coero, coao

Atrair manter e melhores

_________________________________________________________________________________________________________________________ punies WWW.EVOLUCAOCONCURSOS.COM funcionrios qualidad (48) 3025-1165 3025-1166

transformao nas caractersticas da rea, como mostramos a seguir:

_________________________________________________________________________________________________________________________ equipes WWW.EVOLUCAOCONCURSOS.COM (48) 3025-1165 3025-1166

Caractersticas mais comuns:

desenvolvimento e dos programas de treinamento; Formulao do avaliao do desempenho.

_________________________________________________________________________________________________________________________ WWW.EVOLUCAOCONCURSOS.COM (48) 3025-1165 3025-1166

planos de desenvolvimento e programas de treinamento, desempenho.

recrutamento, seleo, treinamento e desligamento.

_________________________________________________________________________________________________________________________ Competio 3025-1166 entre Competio entre WWW.EVOLUCAOCONCURSOS.COM (48) 3025-1165

Gradativa sofisticao do emprego.

Trabalho industrial cada vez mais mental e menos

empresa para a entrevista inicial.

O mercado de trabalho cada vez mais mundial e menos local.

_________________________________________________________________________________________________________________________ WWW.EVOLUCAOCONCURSOS.COM (48) 3025-1165 3025-1166

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para treinamento: contedo de treinamento,

conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes frente ao cliente.

segurana: informao sobre condies de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos.

Salrio por unidade de tempo:

_________________________________________________________________________________________________________________________ WWW.EVOLUCAOCONCURSOS.COM (48) 3025-1165 3025-1166

TREINAMENTO: O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas ou fases:

Diagnstico: necessidades ou futuras.

satisfeitas. Podem ser passadas, presentes

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2. Quanto sua natureza

Benefcios legais: So os exigidos pela legislao trabalhista ou ainda ou por previdenciria,

Benefcios monetrios: benefcios financeiros

3. Quanto aos seus objetivos

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Agncia bancria no local de trabalho Etc.

horas trabalhadas 3. Objetivos sociais: Procuram preencher deficincias da previdncia

gratificaes, prmios de produo, seguro de vida etc.

_________________________________________________________________________________________________________________________ WWW.EVOLUCAOCONCURSOS.COM (48) 3025-1165 3025-1166

cantina, lazer, transporte

organizao: recreao, esportivas e

envolvendo atividades comunitrias.

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(mais de um ano) Incapacidade permanente total. Morte

pela administrao eficaz funo ocupacional.

Comunicao interna utilizar cartazes de segurana, no trabalho, palestras, etc.

_________________________________________________________________________________________________________________________ WWW.EVOLUCAOCONCURSOS.COM (48) 3025-1165 3025-1166

Custos diretos so as despesas hospitalares mdicas e aos

acidentados e respectivas indenizaes. Em geral so despesas pagas pelas companhias de seguro.

promoes, transferncias e, muitas vezes, demisso de funcionrios.

Custos cessantes, tempo

requerida pelo cargo; treinamento

_________________________________________________________________________________________________________________________ WWW.EVOLUCAOCONCURSOS.COM (48) 3025-1165 3025-1166

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__________EVOLUO_ ADMINISTRAO