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Coleo do
AB DOMINGO, 1 DE SETEMBRO DE

ESPECIAL NEGCIOS

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EMPREENDEDOR
2002

Fascculo 1

Desafios do negcio prprio

Pesquisa mostra que 77% dos brasileiros querem ser donos do prprio nariz, mas a falta de faro para lidar com finanas e o perfil inadequado do empreendimento fulminam a maioria das empresas abertas do pas

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No prximo fascculo

Franquia ou negcio prprio? A escolha do ponto O mapa das oportunidades

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ENTREVISTA

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Nohoraparaconservadorismo
TOM PETERS

Nada como o caos na economia para formar bons gestores, opina o americano Tom Peters, 59, considerado um dos gurus da administrao mundial. Em entrevista Folha por telefone, ele afirma que o grande administrador aquele que sabe lidar com situaes adversas e perigosas, e que no hora para conservadorismo. Na opinio dele, h melhores empreendedores no Brasildo quenos Estados Unidos. As estatsticas no negam que o brasileiro realmente arrojado: 14,2% da populao adulta est envolvida em alguma atividade empreendedora, segundo o relatrio Global Entrepreneurship Monitor 2001, do Kauffman Center, o que coloca o Brasil em quinto lugar no ranking mundial. Entretanto, 32% das empresas abertas fecham no primeiro ano de vida, contabiliza o Sebrae-SP (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas). Aseguir, osprincipais trechos.

FRUM DE IDIAS

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Quais as recomendaes para quem quer abrir um pequeno negcio em um cenrio econmico instvel como o brasileiro?
SRGIO MOREIRA

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Folha - Como o senhor analisa o empreendedorismo hoje? Tom Peters - O importante ter um pro-

duto inovador no mercado. Vejo muitas pessoas investindo suas economias de uma vida inteira em algo que no realmente diferente. Para ter sucesso, o primeiro passo pensar em investir em um negcioque nuncafoi feito antes.
Folha - Mas isso no uma coisa fcil! Peters - Evidente. Mas a nica forma

que a pessoa tem de conseguir sucesso, seja qual for o negcioque ela comear.
Folha - E qual seria o segundo passo? Peters - necessrio ter o dinheiro sufi-

No importa o cenrio. Com estabilidade ou turbulncia, so fundamentais foco no mercado e capacidade gerencial. Em primeiro lugar, preciso saber o que e para quem vender. Antes de montar o prprio negcio, preciso mapear e ter o perfil do comprador, enxergar a clientela. Em segundo lugar, saber administrar. No adianta ter um bom produto se no h controle de custos. Montar uma logstica e fazer um mnimo de marketing so importantes. Em terceiro lugar, ousar. Sem criatividade, sem coragem para inovar, a empresa no vai para frente. Finalmente, atuar em rede, cooperar, associarse, para adquirir mais competitividade. O pequeno negcio, hoje, no sobrevive isoladamente. Coloque em prtica a mxima de Michel Porter: vital competir e cooperar, cooperar e competir.
SRGIO MOREIRA, 42, diretor-presidente do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)

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ciente para que o negcio sobreviva os primeiros meses. O terceiro passo ter na mesma equipe pessoas criativas e boas em finanas. Geralmente, pessoas criativas no so boasem finanas e vice-versa.
Folha - Qual a importncia das pequenas empresas na economia de um pas? Peters - So o corao e a alma do sucesso

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econmico,no Brasil ou nosEUA.

Folha - Quais as diferenas entre gerenciar uma grande companhia e um pequeno negcio? Peters - Enormes. As grandes compa-

nhias tm muitos sistemas e regras. Comandar um grande negcio requer possuir brilhantes habilidades administrativas que no so necessariamente essenciais para um pequeno negcio.
Folha - Qual o perfil ideal de um empreendedor? Peters - No hora para conservadoris-

mo. hora para quem tem prazer em novos desafios, em lidar com mudanas rpidas. Por isso digo, com segurana, que mais fcil encontrar uma pessoa com perfil empreendedor no Brasil do que nos EUA, portodasas crises que vocs tm passado. Um brasileiro sabe muito mais lidar com situaes adversas do que um americano,e disso que um empreendedor necessita. essa caracterstica que o diferencia. Os empreendedores brasileiros deveriam adorar esse caos, porque isso os ajuda a criar habilidades parasairdessasituao.
Folha - Quais so os mercados mais promissores hoje? Peters - Qualquer um, se voc tiver uma

um menu diferente e algum que invista nele, o negcio pode dar certo. Nunca prestei muita ateno em qual negcio bom e qual ruim. Sempre prestei ateno em quo imaginativo o empreendedor para sobreviver.
Folha - Qual tem sido o papel das mulheres no mundo dos negcios? Peters - Elas so melhores empreendedo-

PARA SABER MAIS

ras, tem as melhores idias.

Folha - Seguindo esse seu pensamento, o sr. aconselharia um cliente seu a contratar a mulher como gerente do negcio dele? Peters - No uma m idia! claro que

excelente idia. H muitos restaurantes em So Paulo, mas, se o empreendedor tiver

no vou generalizar. No estou falando que todos os homens so idiotas, e todas as mulheres, boas empreendedoras. S quero dizer que, claramente, menosprezamos abruptamente opotencialfeminino.

Sites www.success.org American Success Institute apresenta as 30 lies do curso Vencendo com um Pequeno Negcio, em espanhol, francs e ingls. www.empreender.com Agenda de cursos para micro e pequenos empresrios. Traz tambm artigos publicados e livros. www.geranegocio.com.br Informaes detalhadas e didticas que auxiliam da implantao ao desenvolvimento do negcio. www.desenvolvimento.gov.br O link para o portal do exportador rene informaes de oportunidades comerciais em outros pases. www.sebrae.com.br Site do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). Alm de servios ao empreendedor, tem link para as regionais da entidade.

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SEBRAE

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VOCAO

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Brasileiroalmejanegcioprprio
77% querem se tornar empreendedores, mas a falta de planejamento e o perfil inadequado fulminam a maioria das empresas abertas no pas
No toa que o Brasil considerado um pas empreendedor: 77% das pessoas tm vontade de ter um negcio prprio, de acordo com uma pesquisa do Datafolha realizada em novembro do ano passado. Por outro lado, estudos do Sebrae-SP (Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) mostram que 71% das empresas abertas no pas no duram mais que cinco anos. Ou seja, sobra interesse, mas falta preparoparaconcretizar o sonho. Mesmo que se tenha uma idia brilhante, ela no sustenta um negcio sem planejamento adequado. preciso conhecer bem o mercado escolhido, os clientes potenciais, os concorrentes e os fornecedores. Alm disso, deve-se buscar um diferencial em relao aosservios ou produtos j existentes. Mais da metade das empresas abertas no pas no faz uma pesquisa adequada das caractersticas e dos hbitos dos consumidores. E quase um tero no busca informaes sobre o que os concorrentes oferecem, mostram os dados do Sebrae-SP. Aqueles que conseguiram fazer com que seu negcio sobrevivesse por mais de cinco anos gastaram, em mdia, nove meses em atividades de estudo e de planejamento.
ANTES E DEPOIS DE ABRIR EPOIS
SONHO E REALIDADE*

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Caminhos para comear

Uma das opes atuar como empregado no segmento de interesse. A ttica permite a interao com fornecedores e clientes e a criao de uma rede de contatos. Outra estratgia usar olhos de consumidor e conhecer o mercado no papel de cliente. Pesquisar bastante sobre o ramo de negcios e recorrer orientao de entidades especializadas, como o Sebrae e as federaesdas indstrias, um bom comeo. Uma sada so as incubadoras de empresas grupos constitudos em universidades ou institutos de pesquisa que incentivam o desenvolvimento de pequenos negcios. O ndice de mortalidade das empresas nessas condies costumaser menor. Quem abre um negcio o faz, em geral, por oportunidade ou por necessidade. No Brasil grande a porcentagem de empresrios de ocasio: os que perderam o emprego, os que buscam uma ocupao psaposentadoria ou os que esto insatisfeitos no trabalho. Mas esses cenrios no so ideais para ensejar aabertura do negcio. Analise se voc tem o perfil de empreendedor: assume riscos calculados, tem persistncia,comprometimento e disciplina.

Atividades exercidas antes do negcio (em %) Empregados no setor privado 44 Estudantes 3 Outras (como desempregados 6 e aposentados) Porque abriram um empreendimento (em %) Desejavam ter um negcio prprio 34 Clientes ou fornecedores pediram** 6 Estavam sem ocupao 6
9 Estavam insatisfeitos 2 Outras razes em seus empregos

21 Autnomos 13 Donos de outras empresas 8 Donas-de-casa 5 Funcionrios pblicos 28 Identificaram uma

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oportunidade de negcio
11 Tinham experincia

anterior no segmento
4 Foram indenizados ou

demitidos
* *atuavam na informalidade, por exemplo

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Escolaridade (em %) Ensino mdio 41 completo Fundamental 14 incompleto

Faixa etria (em %)

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Superior completo
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De 25 a 39 anos
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De 40 a 49 anos
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Fundamental completo

At 24 anos

50 anos ou mais

Empresas que encerram as atividades (em %)

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Causa mortis na opinio dos prprios empresrios (respostas mltiplas, em %) Falta de clientes 30 Problemas particulares 19 Falta de capital ou de crdito 18 13 Inadimplncia dos clientes Concorrncia 8 Custos elevados 5 Impostos e encargos elevados 4 Problemas com scio 4 19 Outros motivos
Fonte: Sebrae-SP

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1 ano

2 ano

3 ano

4 ano

5 ano

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*Pesquisa realizada com 1.750 empreendedores que constituram empresa entre 1995 e 1999 no Estado de So Paulo

NA PRTICA

Como empregado ... do Gerentes e diretores s trabalham, em mdia, ia, 52 horas por semana a Os ganhos so regulares, lares mas muitas vezes o poder de compra reduzido pelo avano da inflao Muitas empresas oferecem 14 salrio, e algumas, bnus por desempenho e participao nos lucros O trabalho, quase sempre, em equipe Mesmo em cargo de chefia, est subordinado a algum com cargo mais alto na hierarquia Cobranas por resultados estruturam o sistema, mas a responsabilidade partilhada com outros profissionais Um dos maiores temores a demisso
Fonte: consultores de negcios

J como empregador... Trabalhar 12 horas por dia vira rotina no incio do negcio, bem como abrir mo de finais de semana e feriados No h garantias de rendimentos regulares, j que os lucros dependem da economia do pas. Mas a perspectiva de ganhos a longo prazo maior No existem benefcios como 13 salrio e frias remuneradas o responsvel por todas as atividades da empresa Deve satisfaes a uma srie de partes envolvidas: mercado, fornecedores, empregados e eventuais scios As decises tomadas so definitivas e estabelecem o rumo do negcio. responsvel pelos resultados obtidos Tem pesadelos com falncia

Terexperincia noramolargar emvantagem

Fernando Moraes/Folha Imagem

O comerciante Marcelo Gardim diz mal ter tempo para almoar

Marcelo Gardim, 32, aproveitou seu conhecimento de materiais hidrulicos para abrir sua prpria loja, h oito meses. Como empregado, era responsvel por 80% das vendas da empresa onde trabalhava.Parte desses clientes o acompanhou. Antes de abrir, fez um estudo na regio em que iria atuar e descobriu que, para ter sucesso, no deveria vender s material hidrulico mas tambm de construo. O nico problema do qual no se desvencilhou o expediente de at 17 horas por dia. No incio, tinha um scio.Hojeprefiro ser o nico dono. Para especialistas, a situao ideal de sociedade aquela em que as caractersticas dos parceiros se completam e em que h um plano de vida definido. Ao que parece, Leonardo Franco, 31, administrador, e Fabio Ciuchini, 30, engenheiro, estudaram bem a lio antes de abrir, em 99, uma empresaespecializada em compras. Amigos desde o colegial, fizeram em 96o plano da sociedade. Com essa meta, direcionaram suas carreiras. Para capitalizar o negcio, a Argos Global Partner Services, Franco ficou nove meses no emprego aps aberta a empresa, enquanto Ciuchini segurava as pontas nastarefas cotidianas.

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PLANEJAMENTO

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RECURSOS

Donos do prprio nariz tm faro para lidar com finanas

Plano de gesto do dinheiro da empresa deve ser feito antes de o empreendimento sair do papel
As chances de sucesso em um negcio prprio no so certeiras. Adotar o lema ser dono do prprio nariz requer, alm de perfil empreendedor, uma boa habilidade para lidar com finanas. O planejamento financeiro de uma empresa deve ser realizado muito antes de o empreendimento comear a existir. Um erro frequente dos empresrios novatos no avaliar o negcio de forma correta, no importa qual seja. Existem necessidades emergenciais que podem chegar a 20%, at 30% do investimento inicial. Procure fazer uma projeo financeira realista e avaliar as futuras receitas e despesas. E, ateno, no preciso comear grande, se o negcio pequeno. A melhor estratgia est em saber crescer.
ROTEIRO DE PREPARAO

ONDE BUSCAR AJUDA FINANCEIRA

CALCULE O INVESTIMENTO PARA ABRIR UM NEGCIO

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o financiamento no est escasso: O cliente que precisa saber onde e como conquist-lo. J o diretor de business do BankBoston, Celson Hupfer, avalia que o risco alto para emprestar recursos de longo prazo. Cerca de 80% das empresas morrem antes de completar trs anos. Segundo ele, nos EUA, os bancos emprestam, mas o governo garanteo crdito.

Exemplo de um restaurante
Ramo de atividade Comrcio de refeies Segmento Restaurante Investimento inicial R$ 74,6 mil Estoque inicial (para um ms) R$ 14,5 mil Retorno do investimento 6 a 12 meses Capital de giro R$ 10 mil Faturamento R$ 40 mil por ms Lucro R$ 10 mil por ms

Quantidade

Valor (R$)

BNDES Automtico Pblico-alvo: projetos de implantao, expanso e modernizao de empresas de qualquer porte Valor financiado: de R$ 1.000 a R$ 7 milhes Prazo de pagamento: varivel, mas a mdia 60 meses Juros: 3,5% a 8,5% ao ano e TJLP (Taxa de Juros de Longo Prazo), hoje em 10% ao ano Pr-requisito: o candidato no pode ter solicitado recursos do BNDES nos ltimos 12 meses Quem oferece: a maioria dos bancos BNDES/Finame Pblico-alvo: aquisies de equipamentos e mquinas Valor financiado: de R$ 1.000 a R$ 7 milhes Prazo de pagamento: de 12 a 60 meses Juros: 3,5% a 8,5% ao ano e TJLP (Taxa de Juros de Longo Prazo), hoje em 10% ao ano Pr-requisitos: o candidato no pode ter solicitado recursos do BNDES nos ltimos 12 meses, e a empresa no pode ser do setor financeiro Quem oferece: a maioria dos bancos

QUANTO TEMPO ESPERAR

Prazo mdio de retorno do capital, tomando como exemplo o segmento de franquias

Meses

Investimento inicial
Analise se o seu suporte financeiro (suas economias) suficiente. O percentual de crescimento do negcio tem de ser maior do que seria o rendimento em uma aplicao financeira. Caso contrrio, no vale a pena tirar as economias do banco para investir em uma empresa. Se voc no tem capital, e dependendo do investimento necessrio, pode ser perigoso iniciara empreitada com dvidas. Os programas de demisso voluntria podem ser uma alternativa para dar incio ao empreendimento. O velho ditado vale sempre: D o passo do tamanho da sua perna. Se voc no tem o capital para investir, associe-se a uma pessoa da rea da empresa que voc estmontando. Lema: Gaste cada centavo e cuide de cadacentavo como sefosseo ltimo. Terceirize o que valer a pena. Faa os clculos: em vez de contratar um office-boy, por exemplo, talvez compense recorrer a uma empresa de servios de mensageiros. Hoje h, ainda, servios on-line que podem substituir uma estrutura fsica. Todo negcio tem um risco: prepare-se para alternativasem caso de insucesso. Lembre-se de que uma empresa foi feita para dar lucro, e que muito mais fcil abrir negciono Brasildo quemant-lo.

Lazer, turismo e hotelaria Produtos e servios para veculos Vesturio, calados e acessrios Alimentao Esporte, sade e beleza Decorao, utilidades e construo Educao e treinamento Limpeza e conservao Informtica e eletrnica Perfumaria e cosmticos Impresso, sinalizao e fotografia Locao de veculos
Fonte: Censo do Franchising 2000, da ABF (Associao Brasileira de Franchising)

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Reforma e decorao do ponto (espao entre 80 m2 e 100 m2) Instalao do imvel, banheiros e balces (atendimento; caixa; expositor para alimentos frios; copos, pratos e talheres) Freezer vertical Geladeiras Balces refrigerados (para acondicionamento de bebidas e exposio de sobremesas) Mquinas de gelo (50 kg) Exaustor Fogo industrial de seis bocas e forno Estufa Banho-maria com capacidade de seis pratos quentes Processador industrial de alimentos Balana manual (at 6 kg) Cortador de frios Moedor de carne e fatiador Batedeira industrial Utenslios para copa, cozinha e restaurante Filtro de gua industrial Liquidificador industrial Fritadeira de batata Espremedores de frutas Panelas industriais (dez) Mveis (dez mesas e 40 cadeiras) Caixa registradora Calculadora Aparelho de ar-condicionado Linhas telefnicas Computador e perifricos Total
Fonte: Portal Geranegocio

Capital de giro Pblico-alvo: antecipao de recursos necessrios para financiar os gastos de uma empresa durante seu ciclo produtivo, ou seja, at o recebimento do produto das vendas; e de recebveis (cheques pr-datados, duplicatas, faturas de cheque eletrnico e de carto de crdito) Valor financiado: de R$ 1.000 a R$ 100 mil Prazo de pagamento: de 1 ms a 12 meses Juros: de 0,83% ao ms mais TR (este ano, at 30/8, em 1,68%) at 8,75% ao ms Pr-requisito: a empresa deve ter no mnimo 12 meses Quem oferece: quase todos os bancos Proger Pblico-alvo: empresas com no mnimo um ano de atividade Valor financiado: at R$ 100 mil Prazo de pagamento: de 1 ms a 60 meses Juros: de 3% a 5,33% ao ano mais TJLP (Taxa de Juros de Longo Prazo), hoje em 10% ao ano Pr-requisito: a empresa deve ter no mnimo 12 meses Quem oferece: Banco da Amaznia, Banco do Brasil, Banco do Nordeste e Caixa Econmica Federal

S 1,4% supera todas as barreiras do financiamento

Apenas 1,42% dos pequenos negcios comearam com um emprstimo bancrio, revela estudo da Fundao Getlio Vargas-RJ. Os recursos mais utilizados, segundo pesquisa do Sebrae e da CNI (Confederao Nacional da Indstria), foram: pessoais (49%), cheque pr-datado (20%) e cheque especial (19%). No SimpiSP (Sindicato da Micro e Pequena Indstria), s uma em cada 30 pessoas que solicitam mensalmente crdito no BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social)consegue odinheiro. Microempresrios reclamam da burocracia e dos juros altos para obter crdito tanto para abrir como para fomentar o negcio. Para o diretor de vendas para pequenas empresas do HSBC, Odair Dutra,

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1 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 2 1 1 2 -

25.000 12.700 1.600 9.000 3.400 1.500 1.000 1.020 400 2.700 1.400 500 850 800 380 2.500 80 670 250 540 250 3.400 1.300 120 1.000 140 2.100 74.600

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Antes de assinar
Pesquise as taxas de juros e os prazos de

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COMPARE ALGUMAS OPES DE MICROCRDITO

No Estado de So Paulo Banco do Povo Paulista Onde atua: 216 municpios do Estado Limite de crdito: R$ 200 a R$ 25 mil Prazo de pagamento: de 6 meses a 18 meses Taxa de juros: 1% ao ms Contato: www.emprego.sp.gov.br ou nas prefeituras Em quase todo o pas Ceap (Centro de Apoio aos Pequenos Empreendimentos) Onde atua: 230 municpios do pas Limite de crdito: R$ 100 a R$ 15 mil Prazo de pagamento: mdia de 4 meses Taxa de juros: 5% a 7%, conforme regio (incide apenas sobre o saldo devedor) Contato: www.ceap.org.br ou 0/xx/61/248-7132
Fonte: bancos

Na regio Nordeste CrediAmigo Onde atua: Nordeste e norte de Minas Gerais Limite de crdito: R$ 200,00 a R$ 4.000 Prazo de pagamento: at seis meses Taxa de juros: 3,5% ao ms Contato: www.bancodonordeste.gov.br ou 0800-783030

pagamento. Leve o contrato para casa e leia com ateno. Desfaa todas as suas dvidas. Avalie, com a ajuda de um consultor, se a quantia solicitada efetivamente atender s suas necessidades.

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Microcrdito tira da informalidade

Na hora de pedir emprstimo para abrir ou ampliar o negcio, os empreendedores enfrentam barreiras como juros altos ou exigncia de garantias. Essas condies podem ser dispensadas quando se trata de um microcrdito (R$ 800, em mdia, com juros menores que os de mercado), opo para quem no temacesso a bancos.
NA PRTICA

Retorno

NA PRTICA

Projete ao mximo o tempo de retorno do investimento realizado. No espere lucro danoiteparao dia. H dois tipos de equilbrio financeiro nas empresas: quando d o retorno e quando ainda no recuperou o investimento, mas no exige mais injeo de capital.

Famlia
Nunca se esquea de que, alm das despesas com a empresa, voc tambm tem os gastos rotineiros (com a manuteno da casa e com a famlia, porexemplo). Por isso no deixe de elaborar, paralelamente, um planejamento domstico.

Controle do dinheiro indispensvel

Conhecimento

Antes de montar o negcio, voc precisa entender da rea em quevai atuar. Procure analisar o mercado e garantir uma carteira mnima declientes. Avalie: quem so seus competidores, aonde quer chegar e qual ser seu retorno a curto/mdio prazos. Se o negcio for baseado em servios, o capital investido dever ser amortizado entre 12 e 30 meses, dependendo do aporte A economista Sandra Del Picchia abriu inicial,segundo osespecialistas. um buf com o dinheiro sacado do FGTS

Fernando Moraes/Folha Imagem

A economista Sandra Del Picchia, 51, abriu um buf de eventos e festas com o dinheiro do FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Servio) acumulado por mais de dez anos trabalhados como auditora. Juntou-se cunhada para iniciar uma empresa que ela dizsertipicamentefeminina. O escritrio funcionava na sua casa, e as scias alugaram um galpo para guardar os utenslios. No comeo do negcio, fazamos apenas eventos para at 30 pessoas. Hoje, eles comeam em 30 e j chegaram a4.000, comemora. O retorno veio aps 42 meses. Em 1993, a sociedade foi desfeita, mas Del Picchia continuou o negcio, que agora tem sede prpria, oito funcionrios e em mdia 20 terceirizados. Controlo as finanas emantenho aqualidade,diz.

ONG Viso Mundial - Programa Promicro Onde atua: em quase todo o pas; sede em Belo Horizonte (MG) e filiais em Montes Claros (MG), Fortaleza (CE), Recife (PE), Salvador (BA), Mossor (RN) e Po de Acar (AL) Limite de crdito: R$ 200 a R$ 3.000 Prazo de pagamento: de 6 a 9 meses Taxa de juros: 4,8% ao ms Contato: 0/xx/81/3241-5451

Existem 9,5 milhes de microempresas informais no pas, das quais 95% no tm acesso a crdito, segundo o IBGE (Fundao Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica). Estamos longe de alcanar a situao ideal, analisa o coordenador do Sebrae Eli Moreno. Atualmente, o microcrdito oferecidos por 121 instituies.

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Ateno: pesquise valor financiado, prazo de pagamento e taxas de juros, que variam muito de banco para banco
EMPRSTIMOS CONCEDIDOS VALOR EMPRESTADO

(em milhares de operaes) 98.116 31.086 1998

Fonte: BNDES

(em R$ bilhes) 136.825 4,406 2,295 2,735 1999 2000 2001 2001 1998
Fonte: BNDES
Raphael Falavigna/Folha Imagem

5,785

Prazo para analisar o projeto falso

54.589 1999 2000

ANALISE O PESO DOS JUROS

Valor da prestao de um emprstimo de R$ 1.000 em 12 meses Juro Valor da

mdio prestao ao ms (em R$)

Fracasso
A academia de ginstica que o engenheiro A.S., 36, abriu com o FGTS sacado aps ser demitido durou um ano: Todo dinheiro que entrava eu pensava que era lucro, e comecei a gastar. Hoje, estou desempregado e comdvidas.
SEBRAE

Microcrdito com subsdios Microcrdito sem subsdios Bancos Financeiras

1% 3,9% 5,35% 12%

88,85 105,93 115,06 161,44

Fonte: Associao Nacional dos Executivos de Finanas, Administrao e Contabilidade

Depois de quase dois anos de produo caseira, Dbora Simonsen, 34, decidiu que era hora de abrir a sua fbrica de tomate seco, em Pira (SP ). Mas enfrentou barreiras logo de cara: Conseguir emprstimo sem ter a empresa aberta h pelo menos um ano praticamente impossvel, diz. Quase desistindo da idia, soube do programa Novos Empreendedores, do Sebrae. Fez o curso e apresentou o plano de negcios ao Banco do Brasil, em dezembro de 2001. A anlise, que deveria sair em 20 dias, para posterior aprovao do crdito de R$ 50 mil, chegou apenas em junho. Foi o perodo mais desgastante, sem retorno algum das diversas ligaes. A impresso que o dinheiro existe,mas eles no querem emprestar. Ao contrrio do que se propaga, a liberao do segundo crdito tambm difcil. Os scios do Femme Laboratrio da Mulher esto com dificuldades para conseguir R$ 120 mil via BNDES. Planejado para sair em trs meses, o financiamento est h quase sete meses em anRogrio Ramires, do Femme Laboratrio da lise. A burocracia e a falta de retorno Mulher, espera h sete meses pelo crdito incomodam, diz Rogrio Ramires, 32.

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AUTO-AVALIAO

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Prepare-separarotinadedesafios
Microempresa brasileira j nasce com obstculos pela frente; mensure todos antes de encar-los
No tem jeito: empresas de pequeno porte no pas j nascem com um longo caminho de obstculos pela frente. bom mensurar todaessatrilha antes de encar-la. O primeiro desafio: escapar dos 71% de empresas que baixam as portas antes do quinto ano por falta de planejamento e informao e por descuidona gesto. Outra grande dificuldade obter crdito. Segundo dados do Sebrae e da Confederao Nacional da Indstria, embora as micro e pequenas empresas sejam responsveis por 60% dos empregos, recebem apenas 10% dos financiamentos. Entre os motivos, alm da escassez de programas, esto a burocracia e a dificuldade de contato dos empresrios comos bancos. Para quem dribla os outros obstculos, h o risco de cair no fosso da informalidade. Se, por um lado, existe a tentao de economizar com encargos e tributos, por outro proliferam os porns, no que diz respeito fiscalizao, credibilidade no mercado e dificuldade nas operaes com fornecedores e empregados terceirizados e na obteno de financiamentos bancrios. No se esquea de outro bicho-papo: os juros. As taxas bancrias sobre emprstimos geralmente variam de acordo com a possibilidade da empresa de gerar dinheiro em caixa e da capacidade de pagamento. importante avaliar o peso da cobrana dos juros para no fechar uma operao mal calculada. Quando no h uma projeo, o empresrio pode ter a infeliz surpresa de ver que o valor dos juros no compensao lucro obtido com o emprstimo. A possibilidade de variao da taxa de cmbio pode desestabilizar a economia e

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os negcios e tornar as negociaes uma incgnita, principalmente para os que lidam com importao e exportao. Ainda h o custo-Brasil (conjunto de gastos que sobrecarregam as empresas em todas as fases da produo). Na cadeia produtiva, a diferena pode chegar a 20% de custos adicionais para o produtor brasileiro em relao aos estrangeiros. Entre os viles do custo-Brasil, esto desde os impostos em cascata (cobrados sobre o mesmo produto em vrias etapas de produo e comercializao) atos encargos sociais.

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AVALIE SE TEM PERFIL DE EMPREENDEDOR

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Respostas
9. Durante uma negociao a) vou para o tudo ou nada b) sei o que quero e geralmente coloco uma margem para perder c) sei dos meus limites e busco me ajustar dentro de um acordo de cooperao mtua 10. Revendo os meus projetos passados, percebo que a) abandonei vrios deles porque percebi que eram muito complexos ou arriscados b) algumas vezes tive medo de arriscar e, em certas ocasies, sentime frustrado. Outras vezes, ultrapassei os meus limites e os dos outros c) abandonei alguns porque cheguei ao meu limite ou ao dos outros 11. Quando tenho uma idia, a) j gosto de coloc-la em prtica e quero que os resultados apaream imediatamente b) fico muito excitado, mas sinto que no planejo direito c) gosto de analisar o ambiente, os recursos e as condies para implement-la Se voc respondeu alternativa C na maioria das questes Est bem preparado para ser um empreendedor de sucesso. O risco de fracassar baixo. Analise o tipo de negcio Se voc respondeu alternativa B na maioria das questes Voc ainda no est pronto para ser empreendedor, mas pode desenvolver habilidades para gerir uma empresa. Espere um pouco mais para abrir o prprio negcio. pretendido e sua tendncia no mercado atual, procure orientaes e faa uma projeo de seu empreendimento nos prximos 12 meses. O entusiasmo que voc deposita no trabalho Identifique as suas dificuldades e, a partir da, trabalhe para super-las e adotar uma outra postura em relao ao seu perfil profissional. Uma boa sada fazer treinamentos e cursos. O mundo dos negcios exige pessoas com autoconfiana, automotivao, energia, capacidade de aprender Se voc respondeu alternativa A na maioria das questes Abrir um negcio prprio pode ser frustrante para voc, j que ficar provando o seu valor profissional muito desgastante. Empreendimentos de sucesso exigem dedicao total e controle absoluto sobre diversos setores. pode impulsion-lo para um negcio muito bem elaborado. Voc tem pacincia e capacidade de reflexo e sabe providenciar facilmente uma soluo para contornar as dificuldades e perseverana. Com essas caractersticas bem trabalhadas, possvel ter garra e disciplina para enfrentar o dia-a-dia de uma empresa, onde tudo, ou quase tudo, depende de voc. Se tiver determinao e boa formao, perfeitamente possvel tornar-se empreendedor Isso pode deix-lo angustiado e fatigado. Reveja as suas deficincias no que diz respeito a dinamismo e capacidade de administrao e calcule o risco de abertura de um negcio nesse momento de sua vida. Evite agir por impulso, sem planejar direito o que voc quer exatamente

Escolha uma das alternativas para as perguntas: 1. Ao analisar meus ltimos anos 5. Quando me relaciono com outras pessoas, profissional ou de vida profissional, a) sinto que, por diversas vezes, as pessoalmente, cada nova experincia que surge pessoas no reconheceram meu a) um momento de estresse e valor profissional fico irritado ou frustrado b) sinto-me frustrado por ter de b) faz com que eu perceba e ficar provando meu valor profissional c) sinto confiana em mim e tenho respeite os meus limites e os limites dos outros conscincia do meu valor como c) uma oportunidade para rever profissional conceitos e aprender 2. O trabalho para mim 6. No final do dia de trabalho a) o que me permite manter a) estou esgotado e s quero meu padro de vida chegar em casa, tirar o sapato e ligar b) pode ser bom ou ruim, dependendo do que tem de ser feito a televiso b) fico preocupado porque estou c) fonte de prazer, e eu me trabalhando demais entusiasmo com o aprendizado de c) Final do dia de trabalho? Que novidades final? 3. Quando quero expressar uma 7. No dia-a-dia idia, geralmente a) penso que em time que est a) sinto-me irritado pela vencendo no se mexe dificuldade das pessoas de b) sigo os procedimentos, mas entenderem a idia estou aberto a questionamentos b) tenho dificuldades de fazer os c) tento fazer tudo de forma outros compreenderem a idia na diferente, procurando facilitar a primeira vez c) consigo vend-la na primeira realizao vez que a exponho 8. Para mim, um negcio s bom quando 4. Toda vez que um a) sinto que levei problema surge vantagem a) fico frustrado porque a vida b) me sinto poderia ser mais simples. Resignosatisfeito, sem me me e tento achar a melhor soluo b) procuro buscar na memria se preocupar como as j passei por situao parecida, e, s partes esto se sentindo c) as partes saem vezes, fico angustiado c) busco refletir com calma e achar satisfeitas, ou, no mnimo, tranquilas a soluo mais vivel para o momento. Se no tiver soluo, solucionado est

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5
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Teste elaborado por Eugnio Mussak e Marcelo Aguilar, consultores especialistas em educao corporativa

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SEBRAE

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AB
B--B DOS NEGCIOS

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nos etc) exceto o capital prprio, cuja remunerao o prprio lucro lquido. LUCRO PRESUMIDO Lucro previsto para o recolhimento do Imposto de Renda baseado na expectativa de negcios da empresa. LUCRO REAL Lucro real da empresa, obtido aps pagamento de todas as despesas e impostos. produto ou servio a fim de cumprir com xito e eficincia o que se prope. um diferencial que a empresa pode ter em relao s expectativas do mercado. QUOTA Quer dizer parte/ participao. Pode ser referente empresa, s vendas, ao trabalho, aos lucros.

A
ALQUOTA Percentual aplicado sobre uma base de clculo (valor) para cobrana e pagamento de impostos. ASSOCIAO SEM FINS LUCRATIVOS Associao de pessoas com a finalidade de realizar atividades sociais, filantrpicas ou de defesa dos interesses de um grupo social ou profissional, cujos resultados financeiros so revertidos unicamente para esse objetivo. AVAL Garantia que se d para o cumprimento de obrigaes.

CONSRCIO DE EXPORTAO Associao de empresas, sob o mesmo controle ou no, que objetiva a exportao de produtos. CONTRATO Formalizao de um compromisso entre partes. Pode ser feito entre pessoa fsica e jurdica, entre consumidor e fornecedor etc. COOPERATIVAS Associao autnoma de pessoas que se unem voluntariamente para realizar objetivos comuns. Os lucros so divididos entre os cooperados.

ou municipal, encarregado da arrecadao, fiscalizao e controle de impostos de pessoas fsicas e jurdicas. FRANQUIA Estabelecimento comercial que, mediante autorizao e pagamento, representa determinada marca. A loja franqueada paga uma taxa percentual sobre as vendas para o franqueador ou apenas um pagamento vista.

1
11

R
RECEITA OPERACIONAL BRUTA decorrente das vendas totais de uma empresa, no considerando qualquer desconto, nem mesmo as despesas operacionais ou custos.

G
GARE Guia de Recolhimento de Tributos Estaduais, entre eles ICMS e IPVA.

M
MERCOSUL Mercado Comum do Sul. Acordo aduaneiro estabelecido entre Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai pelo qual so definidas taxas e preos preferenciais com tarifas mais baixas.

13

D
DARF Documentao de Arrecadao de Tributos Federais: guia para o recolhimento de tributos como Imposto de Renda, PIS/ Pasep, Cofins, IPI. DARF-SIMPLES Documento de arrecadao do Simples Federal, um programa de pagamento de impostos simplificado. DARM Documentao de Arrecadao de Tributos Municipais: guia para o recolhimento de algumas taxas, entre elas o ISS e a TLIF. DESPESAS COM PESSOAL Valores destinados a remunerar ou beneficiar os funcionrios da empresa.

2 3

N
NATUREZA JURDICA o que determina o tipo da empresa, tendo como base o capital social: pode ser sociedade civil, sociedade annima, individual etc.

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RECEITA OPERACIONAL LQUIDA Resultado obtido aps deduo de impostos incidentes sobre vendas, das vendas canceladas e dos abatimentos concedidos da Receita Operacional Bruta. ROYALTIES Porcentagem que uma empresa paga para utilizar os direitos de algum, de uma outra empresa, de um espao fsico etc. RETORNO Refere-se ao tempo necessrio para o negcio gerar lucro. REGISTRO DE MARCA Registro de nome, marca e logotipo junto a um rgo autorizado.

AVERBAO Registro exigido para empresas que dependem de profissionais habilitados para dirigi-las.

GESTO Sinnimo de administrao. GPS Guia da Previdncia Social.

B
BALANA COMERCIAL Transaes de mercadorias entre pases. Todos os bens que so exportados ou importados, podendo ser produto acabado, matria-prima ou insumos. BALANO PATRIMONIAL Relatrio contbil que traz os elementos componentes do patrimnio de uma organizao, composto por ativo (bens da empresa), passivo (todo e qualquer tipo de pagamento) e conta de resultados (lucros e prejuzos da empresa no perodo de janeiro a dezembro).

H
HOLDING Sociedade holding aquela em que determinada pessoa participa do capital de vrias empresas em nveis suficientes para control-las.

O
OTIMIZAO Processo que visa as melhores aes entre um conjunto de alternativas.

E
EFICCIA fazer a coisa certa. EFICINCIA fazer certo as coisas. ENCARGO Valor que a empresa deve aplicar sobre o salrio dos empregados como INSS, frias, 13 salrio, FGTS etc. ESTATUTO DA MICRO E PEQUENA EMPRESA Lei federal que tem como objetivo apoiar micro e pequenas empresas no que diz respeito a crdito, comrcio exterior, leis trabalhistas etc.

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I
INADIMPLNCIA Termo utilizado para designar pessoas fsicas e jurdicas que tenham um compromisso de pagamento que no foi cumprido. INCUBADORA Geralmente ligada a universidades ou a institutos de pesquisa, oferece instalaes fsicas e orientaes tcnicas aos novos negcios durante os dois primeiros anos, em mdia, de atuao no mercado.

P
PATENTE Registro que se faz de uma determinada idia, novidade ou descoberta, no Inpi (Instituto Nacional de Propriedade Industrial), a fim de preservar cpias e reprodues ilegais. PIB Produto Interno Bruto: riqueza de um pas, tendo como base a produo total (produtos e servios) gerada em um determinado perodo. PREO DE VENDA Valor estabelecido para a venda de um produto ou servio no qual esto embutidos gastos com impostos, matria-prima, processo de fabricao, mo-de-obra, comisso de vendas etc.

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S
SUPERVIT Sobra de capital quando a receita superior despesa em uma transao comercial.

4
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C
CADIN Cadastro de Inadimplentes: relao de contribuintes que no cumpriram com suas obrigaes tributrias e tiveram os seus dbitos lanados como dvida ativa. CAPITAL DE GIRO Recurso utilizado pela empresa para cumprir seus compromissos financeiros de curto prazo. CAPITAL DE RISCO Capital investido por empresas em empreendimentos que podem ou no gerar bons resultados. CAPITAL SOCIAL Contribuio de capital proveniente de fundos de investimentos ou de investidores individuais que adquirem quotas ou aes da empresa. COMODITIES Mercadorias e produtos de um pas que tm referncias de preos em outros pases.

V
VAREJO Estabelecimento comercial onde se vende diretamente para o consumidor final.

J
JUROS Custo do dinheiro em um determinado perodo.

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K
ESTOQUE Matrias-primas, produtos acabados e mercadorias para revenda armazenados pelas empresas. KNOW-HOW Conhecimento terico e prtico sobre determinado assunto, campo de ao ou negcio.

W
WARRANT Promissrias que funcionam como garantia para determinadas transaes. PROLABORE Retirada mensal feita pelos donos da empresa como remunerao pelo seu trabalho e no como resultado na participao dos lucros.
FONTES Com consultoria de Rogrio Chr, escritor e professor de empreendedorismo da FGVEaesp (Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas) e do Laboratrio de Negcios SSJ; Ricardo Humberto Rocha, professor do Laboratrio de Finanas da FIA/ FEA/ USP; Miguel Ribeiro de Oliveira, vice-presidente da Anefac, Associao Nacional dos Executivos de Finanas, Administrao e Contabilidade; Fernando Mattos, professor de economia da PUC de Campinas, e consultores de planejamento do Sebrae/SP.

5
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F
FLUXO DE CAIXA Tambm conhecida como cash flow, trata-se de um controle com previses de entradas e sadas a fim de apurar os saldos com as necessidades da empresa. Com ele, sabem-se o faturamento e as dvidas da empresa. FISCO rgo oficial, federal, estadual

L
LOJA VIRTUAL Canal de vendas e divulgao de produtos ou servios na internet. LUCRO LQUIDO Resultado final alcanado pela empresa aps remunerar todos os fatores de produo (mquinas, equipamentos, recursos huma-

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Q
QUALIDADE Busca da perfeio e aprimoramento de um determinado

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RAIO X

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Criserondaosetordealimentao
Em alta

1
11

Sobe-e-desce da rea sempre existiu e no deve desestimular novos negcios; empreendedor precisa focar nas necessidades do consumidor
Alimentao o sonho de 33% dos brasileiros que querem abrir um negcio prprio, segundo pesquisa Datafolha realizada em 2001. Apesar de comida no ser um bem suprfluo,a crise ronda o setor. O ltimo censo do setor de franchising mostra que o faturamento caiu 27%, perdendo para beleza, esporte e sade, que subiu 186%. Na Grande So Paulo, de cada 100 bares e restaurantes que abrem, 35 fechamem um ano, e50, emdoisanos.
POR QUE INVESTIR

O QUE EST EM ALTA E O QUE EST EM BAIXA

Pratos prontos congelados

Consumo paulista
(em milhes de toneladas)

410% Potencial de crescimento de demanda

19,16

H poucos nichos a serem explorados, e grande parte dos negcios que envolvem alimentao, como aougues e padarias, comea a ver os lucros minguarem em funoda concorrncia dossupermercados. O sobe-e-desce do setor sempre existiu, lembra Francisco Rojo, professor de marketing da Fundao Getlio Vargas, e no deve desestimular novos negcios. O foco do empreendedor deve ser se o que ele quer abrir uma necessidade do consumidor.
POR QUE NO INVESTIR

de pratos prontos congelados, segundo o Provar 11,98 (Programa de Administrao de Varejo) da USP 1999 (Universidade de So Paulo) Faturamento
(em R$ milhes)

15,02

13

2000

2001

Investimento: de R$ 30 mil a R$ 40 mil Capital de giro: R$ 10 mil Retorno: 24 a 36 meses Faturamento anual: R$ 180 mil Lucro mdio anual: 15%
H forte concorrncia de grandes empresas nos congeladores dos supermercados
Fonte: Vecchi & Ancona Consultoria

2 3

191,72

153,52 126,57 1999 2000 2001

24
Fonte: consultoria AC Nielsen

Sorveterias
Em 2001, a produo de alimentos cresceu 1%; neste ano, a perspectiva de um aumento percentual de 2,5% a 3%. Se as fbricas esto produzindo mais, porque o varejo est consumindo mais alimentos O retorno mdio do investimento no setor de alimentao de um ano, e o lucro varia de 5% a 10% ao ms. O horrio de trabalho quase integral, e as chances de prejuzo com produtos perecveis so grandes

26

Em alta

Nmero de pontos-de-venda na cidade de So Paulo

1.000

Nmero de estabelecimentos
(no pas)

6.000

4.800 2000 Faturamento

(em R$ bilhes)

Investimento: de R$ 40 mil a R$ 100 mil Capital de giro: R$ 5.000 Retorno: 24 meses Faturamento anual: R$ 250 mil Lucro mdio anual: 15%
Redobre a ateno na escolha do ponto e do produto
Fonte: Vecchi & Ancona Consultoria

2001 2

37

1,5 2000 2001

Fonte: consultoria AC Nielsen

39

Cafeterias
NA PRTICA

Consumo de caf por pessoa

(em milhes de sacas)

Em alta

30% Crescimento do consumo

de caf em estabelecimentos comerciais em 2001, segundo o Sindicato da Indstria do Caf

Adilson Carvalhal Jnior, 33, tinha s 3 anos de idade quando seu pai fundou a Casa Flora (SP), especializada na venda de alimentos nacionais e importados. Ele at tentou seguir engenharia mecnica, mas a herana gentica falou mais alto. Trabalhar com alimentos e comrcio um dom, atesta. H 13 anos no comando, diz que a crise de bares e restaurantes sempre reflete no seu negcio, que tem o melhordesempenho sempre no inverno, quando as pessoas comem mais. Para os novatos, avisa que a competio grande: preciso atuar deformaresponsvel,com qualidade. R.C., 27, um exemplo de quem no se deu bem no setor de alimentao. Herdeira de uma das mais tradicionais rotisseries da capital paulista, chegou a trabalhar nos negcios da famlia, at a loja fechar definitivamente asportas, em2000. Por achar que gastronomia era sua verdadeira vocao, chegou a cursar hotelaria, mas no concluiu os estudos. Convidada para administrar uma rede de franquias de fast food, no aguentou Adilson Carvalhal Jnior, herdeiro da trs meses.A rea uma escravido. Casa Flora, comanda h 13 anos a loja

Herana gentica fala mais alto

13,2 12,7 1999 2000 4,78 2000

13,6

14

4
50

Investimento: de R$ 30 mil a R$ 150 mil Capital de giro: R$ 20 mil Retorno: 24 a 36 meses Faturamento anual: R$ 200 mil a R$ 300 mil Lucro mdio anual: 18%
Fonte: Vecchi & Ancona Consultoria

2001 4,87

2002* 4,95

(em kg/ano)

52

4,65 1999

2001

2002*
*estimativa

preciso grande volume de vendas para obter lucro. Os melhores pontos j esto ocupados

Fonte: Associao Brasileira da Indstria do Caf

Aougues

Padarias

10% Fechamento de aougues

de bairros na cidade de So Paulo, segundo Sindicato do Comrcio Varejista de Carnes Frescas

0% Aumento do faturamento das

padarias na cidade de So Paulo em 2001, comparado a 2000, segundo o Sindicato da Indstria da Panificao

5
63

Em baixa

Em baixa

Fernando Moraes/Folha Imagem

65

Por que: concorrncia dos supermercados

Por que: aumento de 50% no custo da matria-prima e concorrncia dos supermercados

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