LIBRO Marketing en El Siglo XXI Parte 1

MARKETING EN EL SIGLO XXI - Rafael Muiz Gonzles
MARKETING EN EL SIGLO XXI. 3 Edicin El inicio del siglo XXI viene marcado por un entorno econmico altamente competitivo que va a obligar a las empresas a hacer un esfuerzo especial para lograr la entera satisfaccin de las necesidades de sus clientes. Pero conseguirlo slo es posible si se saben aplicar con rigor y profundidad las diferentes herramientas estratgicas de las que dispone el marketing, las cuales lejos de ser patrimonio exclusivo de las grandes compaas aportan a las pymes una visin dinmica y actual, lo que les permite dar respuestas prcticas a los permanentes retos del mercado. El libro nos muestra de forma prctica los diferentes protagonistas del nuevo milenio, que harn que las relaciones comerciales y econmicas del futuro se prevean diferentes a lo que han sido hasta ahora. La marca, las bases de datos, los cambios de estilo de vida, la innovacin, la gestin del conocimiento, el valor aadido, los equipos humanos y, como no, Internet, sern los que realmente nos obliguen a ir adaptando las diferentes estrategias de marketing de la empresa a la realidad del mercado. De esta forma, Marketing en el siglo XXI nos ayudar a tomar decisiones en el presente teniendo muy en cuenta cmo pueden afectar a la empresa en el futuro. En definitiva, nos permitir hablar de marketing, pero principalmente nos ayudar a salvar el escollo ms complicado: saber cmo aplicarlo. Rafael Muiz Gonzlez es fundador y director general de rmg & asociados, consultora de marketing estratgico presente en el mercado desde 1987, y creador y presidente de Foro Internacional de Marketing www.foromarketing.com. Es adems autor de dos libros ms sobre marketing, experto conferenciante y profesor MBA. ___________________________________________________________________________________
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MARKETING EN EL SIGLO XXI

CAPTULO 1: MARKETING PRESENTE Y FUTURO 1.1. PUNTO DE PARTIDA En el siglo XXI estamos asistiendo al nacimiento de un nuevo modelo de gestin en el mundo empresarial donde toda actividad gira en torno al cliente focus costumer. Este tipo de organizacin piensa y acta de modo diferente, sus resultados dependen directamente de cmo se les percibe por el mercado. Por ello, este nuevo modelo de gestin requiere personas que entiendan la complejidad de las nuevas tendencias y adopten hbitos para ponerse a la altura. La globalizacin de la economa est teniendo mltiples y variados efectos sobre la sociedad, el modo en que vivimos, los hbitos de consumo, la familia, el medio ambiente, las expectativas profesionales pero sobre todo est impactando de forma generalizada en los modelos de gestionar las empresas. Nos encontramos en una fase en la que es preciso superar el modelo tradicional de las compaas, para alcanzar uno nuevo basado en la integracin global y horizontal de todas las actividades empresariales y cuyo eje central sea la visin estratgica del marketing. El mercado est teniendo una importante evolucin no slo por el protagonismo que el cliente ha adquirido en estos ltimos tiempos, sino que la presencia de Internet y las nuevas tecnologas en el mundo econmico han suscitado la necesidad de crear una nueva visin estratgica que hasta la fecha es difcil poder predecir su alcance final y consecuencias. De lo que s debemos estar seguros es de que nos encontramos ante unos hechos equiparables en la historia a la revolucin industrial, el descubrimiento de la rueda, etc. Los consumidores han tomado el relevo a la produccin, ya que en la actualidad son los verdaderos artfices del inters de las empresas, lo que conlleva un cambio radical en la filosofa del marketing. Algunos autores nos han venido diciendo, en estos ltimos aos, que iniciamos una nueva etapa donde se pone punto final al marketing tradicional que conocemos, e iniciamos una nueva andadura con la implementacin de un nuevo marketing. La realidad nos indica que la forma correcta de actuacin en las compaas pasa por transformar y adoptar las diferentes variables y estrategias a las demandas actuales del mercado, ya que l ha sido quien realmente ha adquirido el derecho a reclamar una nueva manera de actuar tanto de la empresa como de los organismos pblicos, en los que se tome conciencia de la importancia del consumidor, se preocupen de conocerle, entenderle y as poderle dar las respuestas precisas a las necesidades que manifieste. Para ello se debe entender el marketing como un concepto empresarial ms global, donde todos los dems departamentos se impregnen de su filosofa y saber hacer, no se tiene que olvidar en ningn momento que la verdadera razn de ser de la empresa es la entera satisfaccin del cliente, lo que conlleva el xito. Pero para retomar nuestro punto de partida, hemos de ser conscientes de que la penetracin de las nuevas tecnologas y la plena integracin en la era digital de todas las reas de la organizacin empresarial estn otorgando al marketing estratgico un importante papel como hilo conductor de toda la informacin del negocio y principal actividad para adecuar los productos, procesos y ventas a los gustos y necesidades del cliente. Por tanto hay que potenciar las herramientas que nos ayuden a captar el talento y gestionar el conocimiento. [Escribir texto] Pgina 3
1.2. LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DEL MARKETING Segn Philip Kotler, el marketing ha dejado actualmente de funcionar. Muchos productos nuevos estn fracasando a un ritmo desastroso. Muchas campaas de publicidad no registran nada diferente en la mente del cliente. El correo directo y los e-mails raramente alcanzan un porcentaje de respuesta del 1 por 100. Muchos productos se revelan como commodities intercambiables en lugar de marcas potentes. No es de extraar que los directores generales estn pidiendo ms responsabilidad por parte del marketing. Quieren que sus expertos aporten estimaciones financieras de la rentabilidad de la inversin, antes y despus de cada campaa. Sin responsabilidad por el beneficio, los presupuestos de marketing continuarn siendo los primeros en reducirse cuando las compaas recorten costes. Cules son estas deficiencias que comenta Kotler en su libro Los diez pecados capitales del marketing?

La empresa no est suficientemente focalizada en el mercado y orientada hacia el cliente. La empresa no conoce bien a sus clientes. La empresa no controla a sus competidores. La empresa gestiona mal su relacin con los grupos de inters. A la empresa no se le da bien encontrar oportunidades nuevas. El proceso de planificacin de marketing de la compaa es deficiente. Se tienen que reforzar las polticas de productos y servicios de la compaa. Los esfuerzos de creacin de marca y de comunicaciones de la compaa son dbiles. La empresa no est bien organizada para llevar a cabo el marketing. La empresa no ha utilizado la tecnologa al mximo.
Pienso que, a partir de estos comentarios realizados por el nmero uno de marketing estratgico, el lector entender mejor lo que en esta nueva edicin de mi libro indico. 1.3. CONOZCAMOS MS EL MARKETING Dando por hecho su carcter interdisciplinario, tenemos que decir que el trmino marketing de origen anglosajn empez a utilizarse en EE UU a principios del siglo pasado, concretamente fue en 1910 cuando en la Universidad de Wisconsin apareci un curso denominado Mtodos de marketing impartido por Butler En nuestro pas, fue en los aos 60-70 cuando empez a manejarse a nivel de empresa, motivado principalmente por la irrupcin de las multinacionales en Espaa, pero ha tenido que transcurrir medio siglo para que en el tejido empresarial y en el mundo universitario comiencen a arraigar los beneficios que aporta el actuar bajo una ptica de marketing estratgico. Muchos autores han dado su definicin de marketing, pero conviene diferenciar primero si nos estamos refiriendo a su concepto filosfico o a su aceptacin empresarial. A nivel filosfico, el marketing arranca en aquella etapa de la historia donde el hombre deba realizar trueques para cubrir sus necesidades y aumentar el bienestar. Desde ese momento, y al igual que sucede con la mayora de las ideas, su evolucin ha ido indisolublemente unida al desarrollo social y econmico. La revolucin industrial, la creacin de grandes centros urbanos y comerciales, la especializacin en el trabajo y las nuevas tecnologas, hacen que se haya creado un mercado de oferta y demanda en donde el marketing debe buscar la entera satisfaccin del consumidor.
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En mi actividad profesional, me he visto obligado ms de una vez a comentar que desde un punto de vista filosfico, el marketing es la lgica estructurada y metodizada, ya que en todo momento se ha de actuar con el sentido menos comn de todos, que es el sentido comn. A nivel empresarial, vemos que es una actividad que tiene como fin primordial y ltimo la consecucin de los objetivos marcados. Basado en este punto de vista, el marketing comprende una serie de actividades interrelacionadas entre s, tendentes no slo a satisfacer la demanda del mercado, sino a cubrir los objetivos fijados por y para la empresa. Con el nimo de dosificar ms an el trmino y adentrar al lector en el apasionante mundo del marketing empresarial, indico a continuacin las definiciones dadas por los autores ms reconocidos:
Marketing es un proceso social por el que los individuos y los grupos obtienen lo que ellos necesitan y desean a travs de la creacin e intercambio de productos y su valoracin con otros (P. Kotler). Marketing es una funcin organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con ellos de tal modo que beneficie a la organizacin y a sus stakeholders ( Asociacin Americana de Marketing, AMA). El marketing tiene como objetivo el conocer y comprender tan bien al consumidor que el producto se ajuste perfectamente a sus necesidades (P. Drucker). Marketing es la accin de conjunto de la empresa, dirigida hacia el cliente con el objetivo de una rentabilidad (Goldmann). Marketing es aquel conjunto de actividades tcnicas y humanas realizadas por las empresas que tratan de dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado (R. Muiz).
Para cerrar este apartado sobre el conocimiento del marketing, he considerado incluir una divisin dentro del propio marketing: marketing interno es el que se lleva y ejecuta dentro de la propia compaa para que se d un buen servicio a los clientes, y marketing externo aquel que se da al mercado. Sera absurdo y poco rentable disponer de una cartera magnfica de productos y que el cliente interno o trabajador no estuviese bien preparado para ofrecerlos. 1.4. VARIABLES BSICAS DEL MARKETING El marketing estratgico nada tiene que ver con el arte adivinatorio y de improvisacin, sino que, por el contrario, es fruto de la lgica, el mtodo y el esfuerzo. No pretende determinar el futuro, sino proporcionar herramientas de trabajo para gestionarlo. No elimina las incertidumbres, pero ayuda a reducirlas y a convivir con ellas, posicionando a la empresa en una situacin altamente competitiva. Por tanto, y partiendo de una definicin genrica del marketing, observamos que convergen al menos una serie de variables que se dan en toda economa de mercado:
Producto. Es todo aquel bien material o inmaterial que puesto en el mercado viene a satisfacer la necesidad de un determinado cliente. Al bien material se le denomina producto y al inmaterial servicio, de ah que la principal caracterstica diferenciadora sea la tangibilidad del bien en cuestin. Mercado. Aunque se aborda mucho ms ampliamente en un captulo posterior, en principio definimos el mercado como el lugar fsico o virtual donde concurren compradores y vendedores para realizar una transaccin. La complejidad de los target potenciales, as como Internet, han segmentado de tal forma el mercado hasta llegar al extremo del one to one. Necesidad. La tan cacareada pregunta de que si el marketing crea o no las necesidades no es bice para que sta sea una importante variable bsica del marketing, pudindola definir como la
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sensacin de carencia fsica, fisiolgica o psicolgica comn a todas las personas que conforman el mercado. Percepcin. Considerado como un acto voluntario posterior a la necesidad, lo podemos definir como la forma en que la persona manifiesta la voluntad de satisfacer la mencionada necesidad, lgicamente los factores sociales, culturales y ambientales sern los que marquen los estmulos del marketing para su consecucin. Demanda. Nmero de personas interesadas por un determinado producto, servicio o marca. La actividad desarrollada por el departamento de marketing deber ir encaminada a adecuar lo mejor posible la necesidad ilimitada que existe en el mercado frente los recursos limitados de los que dispone el consumidor. Oferta. Es el conjunto de bienes o servicios que se orientan a satisfacer la demanda detectada en el mercado, generalmente queda suficientemente cubierta por las empresas.
1.5. UTILIDAD DEL MARKETING Nos encontramos en el siglo XXI y parece que desarrollar en nuestro pas una poltica de marketing es una labor normal y sencilla, a tenor de las veces que la palabra es utilizada por las empresas y medios de comunicacin; la realidad nos demuestra lo contrario, imprimir una dinmica de marketing encuentra un fuerte rechazo en muchas empresas, especialmente en determinados colectivos muy importantes. A pesar de estas barreras de implementacin, se puede decir que el mercado ya no es lo que era, est cambiando y evolucionando de manera muy rpida, motivado principalmente por la coyuntura econmica, la presin de las diferentes fuerzas sociales, avances tecnolgicos y globalizacin, los cuales crean nuevos comportamientos y retos que slo desde una ptica de marketing encontrarn respuestas satisfactorias. Cuando en EE UU, cuna del marketing, basan principalmente su elevada competitividad en el desarrollo continuo de nuevas estrategias de marketing, nosotros nos estamos cuestionando an la utilidad de las mismas, llegndose a tildar de ser poco ticas y contribuir nicamente a crear necesidades innecesarias, manipular a los consumidores, es decir, envolver un nada en un papel bonito y venderlo muy caro. Durante mucho tiempo he tenido que escuchar y leer cmo, de manera fcil y a veces inconsciente, se criticaban las bondades del marketing, sin saber muy bien qu se cuestionaba. Se habla de las argucias del marketing sin saber su verdadero y profundo significado. Es muy fcil meter en el saco comn del marketing acciones aisladas de ventas, publicidad y promociones e identificarlas con un plan estratgico de marketing y ello da pie a que plumas fciles en la crtica se afanen en demostrarnos cmo engaa el marketing sin saber cul es la funcin real de aquello a lo que atacan. Y es que seguimos defendiendo que todo el mundo habla de marketing, pero son muy pocos los que de verdad saben de su verdadero significado y menos an los que lo aplican de forma profesional. El marketing no es para engaar, sino para ayudar; no es un sortilegio, sino una serie de herramientas de trabajo; no hace milagros, sino que marca las directrices para realizar un trabajo duro y consciente, etc. Como he dicho anteriormente, la dinmica de nuestra vida cambia vertiginosamente y, con ello, las necesidades y deseos de las personas que, en muchas ocasiones, casi no tienen tiempo de pararse a pensar en lo que realmente quieren o les conviene. Esta creciente evolucin nos obliga a dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado en cada momento. Los estrategas del marketing analizamos cuidadosamente lo que de verdad necesita el mercado y actuamos en consecuencia, marcando los cimientos de una relacin beneficiosa y satisfactoria a corto, medio y largo plazo.
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El marketing ha sido en nuestro pas, hasta la fecha, el gran desconocido; ha sido utilizado y manipulado, pero raramente se ha aplicado de forma global y estratgica. En el nuevo milenio el marketing ha tomado casi de manera automtica el protagonismo de la situacin y se le har justicia. Es el momento del marketing, de los estrategas. El mercado demanda ya profesionales cualificados que, partiendo de la realidad, sepan dar respuestas satisfactorias al mercado y, por ende, incrementar la rentabilidad de las empresas. 1.6. EL MARKETING DENTRO DE LA EMPRESA Varios son los criterios que, cada uno por separado, nos demuestran la importancia creciente del marketing en nuestra poca. En vez de analizarlos por separado, consideraremos en bloque los diferentes grados de valoracin, para as simplificar lo que es evidente, es decir, la importancia del marketing en nuestros das. El adagio tpico de el buen pao en el arca se vende ha perdido toda vigencia. Muy al contrario, podra afirmarse rotundamente, a la vista de miles y miles de experiencias, que el buen pao en el arca no se vende, si no existe uno u otro tipo de actividad de marketing que lo d a conocer y lo haga desear. En este caso concreto el enfoque de la venta debe ser agresivo, ya que si a los consumidores no se les anima y motiva no comprarn suficientes productos. Han tenido que transcurrir muchos aos para que en Espaa empecemos a comprender la importancia y utilidad que aporta la aplicacin de las diferentes variables de marketing al contexto de la empresa. Si analizamos el problema con un criterio cuantitativo, a nivel mundial, encontraremos los siguientes resultados: En EE UU ms de la mitad del precio de venta de un producto de gran consumo se destina, como media, a actividades de marketing. Desde un punto de vista macroeconmico se advierte una fuerte correlacin positiva entre el desarrollo del marketing en un pas y su desarrollo econmico y social. En aquellos donde las actividades de marketing son incipientes se observa una renta por habitante muy baja. Aunque este ndice no sea una medida fiel y exacta del grado de progreso de un pas, puede utilizarse por aproximacin. El desarrollo econmico y social alcanza sus cuotas ms altas en los pases en los que sea mayor la preponderancia a la innovacin y uso del marketing. Para ratificar esta idea que se est plasmando, voy a basarme en el informe del World Economic Forum, sobre competitividad mundial del ao 2009-2010 y en el ranking de la revista Fortune , sobre las 20 compaas mundiales ms admiradas en el ao 2006. El informe del World Economic Forum sobre los niveles de competitividad de las diferentes economas nacionales ha refrendado a aquellos pases que han apostado por la innovacin. El ltimo informe de la Comunidad Econmica Europea clasifica a los Estados miembros en cuatro grupos segn su evolucin: pases lderes, los que se sitan en la media, los que se estn recuperando y los que pierden terreno, donde se sita Espaa. Competitivos de ms a menos Pas Suiza Estados Ranking 2009- Ranking 2008Pas 2010 2009 1 2 2 1 Korea Nueva Zelanda Ranking 2009- Ranking 20082010 2009 19 20 13 24
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Unidos Singapur Suecia Dinamarca Finlandia Alemania Japn Canad Holanda Hong Kong Taiwn, China Reino Unido Noruega Australia Francia Austria Blgica
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
5 4 3 6 7 9
Luxemburgo Qatar Emiratos Unidos Malasia Irlanda Islandia
21 22 rabes 23 24 25 26
25 26 31 21 22 20 23 27 30 28 33 39 29 40 32 34
10 8 11 17 12 15 18
Israel Arabia Saud China Chile Repblica Checa Brunei Espaa
27 28 29 30 31 32 33
16 14 19
Chipre Estonia Tailandia
34 35 36
FUENTE: World Eonomic Forum
En cuanto al ranking de las 40 empresas ms admiradas del mundo, realizado por la revista Fortune en colaboracin con la consultora Hay Group, hay que destacar que las compaas ms apreciadas son aquellas que, adems de tener una mayor capacidad para atraer, fidelizar y desarrollar el talento de sus empleados, saben fomentar el trabajo en equipo, la iniciativa, la innovacin y la orientacin al cliente. El predominio de espritu emprendedor de los norteamericanos queda reflejado en que entre las 40 empresas ms admiradas tan slo nueve tienen su sede fuera de EE.UU.
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LAS ALL-STARS EN 2008 Puesto Empresa 1 Apple (EE UU) 2 General Electric 12 (EE UU) Toyota (Japn) Motor 13 Puesto Empresa 11 Costco Wholesale (EE UU) Uniter Parcel 22 Service (EE UU) IBM(EE UU) 23 Puesto Empresa 21 Singapore Airlines (Singapur) Bank Amrica UU) of 32 (EE 33 DuPont (EE UU) Deere (EE UU) 34 AT&T (EE UU) 35 Northwestern Mutual (EE UU) Walgreen (EE UU) L'Oral (Francia) 38 (EE (EE UU) 39 Sony (Japn) 40 Dell (EE UU) Xerox Puesto Empresa 31 Toyota Industries (Japn)
Exxon Mobil (EE UU)
Berkshire Hatha-way (EEUU) Procter Gamble (EE UU)
14
PepsiCo (EE UU)
24
Nokia (Finlandia)
& 15
Cisco Systems (EE UU)
25
Intel (EE UU)
FedEx (EE UU)
16
Boeing (EE UU)
26
Anheuser36 Busch (EE UU) Nestl (Suiza) 37
Johnson Johnson (EE UU)
& 17
Wal-Mart Stores (EE UU)
27
Target (EE UU)
18
Honda (Japn)
Motor 28
HewlettPackard UU) Best Buy (EE UU)
BMW (Alemania)
19
Coca-Cola (EE UU)
29
10
Microsoft (EE UU)
20
Caterpillar (EE UU)
30
Lowes (EE UU)
FUENTE: Revista Fortune y Consultora Hay Group
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1.7. REAS DE ACTIVIDAD QUE COMPONEN LA GESTIN DE MARKETING El carcter interdisciplinario que tiene el marketing le hace ser una ciencia no exacta, por lo que fomenta la creacin de distintas teoras, opiniones encontradas y seleccin de estrategias que pueden llegar a diferenciarse enormemente en sus planteamientos, pero no tanto en los resultados. Pensemos la infinidad de criterios que se pueden aportar desde el punto de vista de la Sociologa, Psicologa, Economa, Estadstica, Derecho, Historia... para darnos cuenta del gran nmero de caminos que podemos elegir de cara a la consecucin de los objetivos que nos marquemos. Esta complejidad aadida a las que surgen en la propia actividad hace que los buenos profesionales del marketing tengan una fuerte demanda laboral, ya que las experiencias acumuladas les facilitarn la toma de decisiones. En cuanto a las reas de actividad que componen su gestin se pueden resumir en seis:

Investigacin de mercados. Programacin y desarrollo del producto, fijacin de precios. Canales de distribucin y logstica. Comunicacin integral: publicidad, comunicacin e imagen, relaciones pblicas (RR PP), marketing directo, promocin, etc. Organizacin del departamento comercial. Internet y nuevas tecnologas.
Cada una de estas variables pueden ser manejadas segn el criterio del especialista en marketing, al igual que no es preciso utilizar todas las tcnicas aqu expuestas, pues las necesidades de los clientes son diferentes en forma y tiempo, excepto Internet, que en mayor o menor medida es algo imprescindible su utilizacin en las empresas de xito. Asimismo, la experiencia indica que a travs de la lectura del libro se va a ir dotando al lector de una serie de herramientas de trabajo que dependiendo de cmo las utilice o deje de utilizarlas, los resultados irn aflorando en mayor o menor medida. 1.8. DETERMINANTES DEL MARKETING Podramos definir los determinantes del marketing como los factores condicionantes que existen en el mercado y que pueden influir en la conducta del consumidor. Su conocimiento y anlisis es bsico porque los condicionan en dos sentidos fundamentales:
Puede afirmarse que para la consecucin de los objetivos marcados, las acciones que se van a desarrollar y las tcnicas que se emplearn debern ser necesariamente distintas, en la medida en que lo sean los determinantes que existan. Es incuestionable que las mismas tcnicas nos darn resultados diferentes en el mercado, en funcin de los determinantes existentes.
Esto explica el hecho de que tcnicas que han probado su eficacia en un determinado pas, en circunstancias concretas por alguna empresa, ofrezcan, en ocasiones, resultados dispares, por muy iguales que se adopten y apliquen en otras naciones. Al tratar de averiguar las posibles causas de los fracasos, cuando una tcnica de probada eficacia no logra sus objetivos, encontraremos stas en fallos de las personas que la han aplicado [Escribir texto] Pgina 10
o en la variacin de los determinantes que influyen en ese pas, concretamente y a ttulo de ejemplo el elemento cultural es un determinante clave. Otra consecuencia prctica de lo dicho con anterioridad es el cuidado con el que debe efectuarse la utilizacin de tcnicas forneas, tanto si proceden de experiencias ajenas como si fueron aprendidas en textos que reflejen otras formas de marketing. El verbo adaptar, con todo lo que significa, es mucho ms apropiado en tales circunstancias que el de adoptar. El nmero e importancia de los determinantes del marketing puede variar segn criterios subjetivos del pas y mercado. A continuacin, se expone grficamente una posible clasificacin de estos elementos.
Si analizamos el grfico 1, resalta, en la parte central, la figura del consumidor. Este lugar no es caprichoso, revela la importancia primordial del cliente, no slo como destinatario de las acciones de marketing, sino como determinante principal de tales acciones.
1.9. MARKETING MIX Los especialistas en marketing utilizamos una serie de herramientas para alcanzar las metas que nos hayamos fijado a travs de su combinacin o mezcla (mix). Por ello, podemos definirlo como el uso selectivo de las diferentes variables de marketing para alcanzar los objetivos empresariales. Fue McCarthy quien a mediados del siglo XX, lo denomin la teora de las cuatro pes, ya que utiliza cuatro variables, cuyas iniciales en ingls empiezan por p:

Product --> Producto Place --> Distribucin - Venta Promotion --> Promocin Price --> Precio
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Sobre la combinacin y clasificacin de estas cuatro variables en la decisin comercial hacen girar algunos autores toda estrategia del marketing dentro de la empresa. Segn nuestro criterio existen otras variables que tambin marcan la actividad del marketing dentro de la empresa. Pensemos un momento hasta qu punto puede variar la fijacin del precio de un producto, si se tienen en consideracin los estudios y anlisis de la competencia, el tipo de mercado existente e incluso el mismo entorno socioeconmico; por tanto, podemos afirmar que el xito de una empresa vendr dado por el perfecto conocimiento y anlisis de los diferentes elementos del marketing que inciden en su actividad, y que a travs de la puesta en marcha del plan de marketing alcanzarn los objetivos marcados. Sin embargo, la evolucin del mercado ha hecho que del tambin denominado marketing de masas pasemos al marketing relacional o cuatro ces, donde el futuro comprador es el centro de atencin de todas las acciones de marketing, como es la tendencia en el siglo XXI. Grfico 2. Evolucin del marketing
1.10. EVOLUCIN Y FUTURO DEL MARKETING Aunque su nacimiento fuera en los primeros aos del milenio anterior, en Espaa tendramos que centrarnos en los ltimos aos para empezar a percibir un importante avance del marketing en las empresas. La poca que nos est tocando vivir no slo es una poca evolutiva, sino de constantes cambios y muy rpidos, mxime cuando las nuevas tecnologas han adquirido un gran protagonismo empresarial. [Escribir texto] Pgina 12
Producir y vender eran los principales objetivos de las estrategias de hace 40-50 aos. El nivel de xito se podr medir por la cuota de mercado que tena la compaa; en la actualidad este trmino est siendo reemplazado por la cuota de cliente. Se trata de un cambio radical en la visin del marketing, ya que si en el mercado local no se puede crecer, la compaa debe optar por salir a nivel internacional o mejorar la fidelidad de los clientes. Adems, la introduccin de las nuevas tecnologas est transformando el trabajo en los departamentos de marketing, abrindoles unas posibilidades difciles de predecir en el tiempo; todo esto nos arrastra a dar una dimensin estratgica de nuestra actividad con lo que se adquiere mayor influencia sobre las decisiones de la alta direccin. A este respecto, Kotler declaraba recientemente en un ciclo de conferencias que en estos tiempos existan dos tipos de directivos: los rpidos y los muertos. El actual reto del marketing y los cambios que se producen vienen condicionados principalmente por:
Mayor formacin e informacin del consumidor complementado con un mejor nivel de renta, por lo que los hbitos de compra cambian y un cliente se decide por un producto ms por su valor aadido que por su propia funcionalidad, de ah el protagonismo del marketing de percepciones. La transformacin de los medios de comunicacin social, el protagonismo de internet y la segmentacin de los mercados hace que la publicidad masiva como hasta ahora estaba configurada d un mayor protagonismo a lo que desde los inicios de los aos 80 vengo aconsejando: comunicacin integral. La venta de un producto o servicio de forma aislada deja de ser el centro de inters de la empresa para orientarse ms a aprovechar la relacin a largo plazo del cliente, es el denominado marketing de relaciones.
1.11. LOS LTIMOS VEINTICINCO AOS DE MARKETING EN ESPAA Para tener una visin global del apasionante mundo del marketing, he querido recrearme en lo que, para mi experiencia, est contribuyendo mayoritariamente en la realidad del marketing en nuestro pas a travs de los 25 hitos ms importantes.
Pensamiento lateral (adquiera aqu el libro "El Poder del Ingenio"). Mi experiencia como profesional del marketing me indica da a da que el mercado es ms exigente y nos plantea nuevos retos, por ello debemos diferenciarnos de los dems, empezar a pensar de forma lateral con ideas nuevas y no nos debe importar cometer fallos al principio ya que stos forman parte de la cultura de la innovacin. El marketing y la comunicacin son dos reas donde la creatividad adquiere un gran protagonismo y el pensamiento lateral es un campo de cultivo donde poder abrir nuevas miras en la bsqueda de nuevos caminos y horizontes. Quin me iba a decir a m en el ao 1984 cuando junto a un grupo de grandes profesionales creamos VisionLab, que aos ms tarde (2006) Kotler y Bono lo denominaran pensamiento lateral? Redes sociales. En la edicin anterior del libro mencionaba en este apartado a Second Life, creada en 2004 por Philip Reseadler, lo que le vali el premio en 2006 al empresario ms innovador. Sin embargo, hoy en da las redes sociales son los verdaderos protagonistas para poder interactuar con otras personas. Por tanto, podemos definirlas como el intercambio dinmico y activo entre personas, grupos o instituciones dentro de un sistema abierto y en evolucin permanente que involucra a diferentes miembros, con unas necesidades concretas para potenciar sus recursos. Las principales actualmente son Facebook, Tuenti, Linkedin, Twitter CRM. Hoy en da los clientes cambian de compaa con la rapidez de un rayo. Ante esto, la nica alternativa es convertirlos en el centro de la compaa con la finalidad de retenerlos y fidelizarlos, es decir, implantar una estrategia de CRM. Aunque son varias las herramientas tecnolgicas que Pgina 13
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forman parte del CRM, dos son las que adquieren vital importancia: Data Warehouse: integra toda la informacin interna y externa disponible del cliente que debe organizarse en funcin de las necesidades de la empresa para que pueda desarrollar las adecuadas estrategias de marketing, y Data Mining : posibilita explotar la informacin recogida en el Data Warehouse y obtener patrones de comportamiento entre determinados conceptos de informacin de clientes. Outsourcing. Tanto a nivel de contratacin como de servicios, las compaas estn viendo en esta forma de gestin una salida muy rentable y altamente competitiva. La externalizacin de determinados departamentos o funciones de la empresa como las fuerzas de ventas, la consultora, etc., parece ser el futuro. Y es que lo importante es tener una marca reconocida. IKEA, empresa lder en distribucin de mobiliario y complementos, es un buen ejemplo de ello, ya que posee un magnfico diseo, precio, imagen de marca y una gran cadena de puntos de venta, pero no fabrica ninguno de los productos que vende. Es decir, debemos centrarnos en el Core Business del negocio. Cambios de estilo de vida. La plena incorporacin de la mujer en el mundo laboral, la aparicin de nuevos segmentos como los single o clientes individuales, la tercera edad, los gays todos ellos con elevadas rentas, los cambios tecnolgicos, la mayor formacin e informacin de los consumidores, as como una creciente sensibilizacin con el medio ambiente, estn marcando y descubriendo nuevos mercados y productos. Auditora de marketing. Una herramienta de trabajo que permite analizar y evaluar los programas y acciones del rea comercial y de marketing de una empresa, as como su adecuacin al entorno y a la situacin del momento. En pocas palabras, examina todos los departamentos de la compaa y detecta las oportunidades y amenazas, o lo que es an ms importante, indica las reas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa, evitar posibles crisis, hacer frente a las fluctuaciones del mercado, o incluso salir de forma rpida y victoriosa de un conflicto interno. La experiencia indica que la mayor rentabilidad se obtiene si se acta de forma preventiva. De ah que la auditoria de marketing no deba realizarse nicamente en momentos de crisis sino de forma peridica y regular, al menos una vez al ao, evitando que los cambios futuros nos cojan desprevenidos. Bases de datos. Un tema del que se est hablando mucho en estos ltimos aos, sin embargo, considero que sigue siendo una de las asignaturas pendientes del marketing, ya que su manejo y actualizacin parece ser algo complejo. Sin embargo, las empresas deben marcarse el reto no slo de tener, sino de saber aprovechar sus bases de datos ya que constituyen un valor intangible fundamental. Han de saber segmentar adecuadamente para contar con una base de datos con la mayor cantidad y calidad de informacin posible y siempre acorde a lo que indique la legislacin vigente. Marketing de confrontacin. Un trmino que me he permitido acuar y crear para aportar mi granito de arena al gran diccionario del marketing. Fue, precisamente, cuando escuch a Philip Kotler hablar de marketing lateral, cuando llegu al convencimiento de que deba otorgar un nombre a un know how o saber hacer que vengo realizando desde hace tiempo. Esta tcnica radica en identificar la estrategia de marketing con una partida de ajedrez donde el tablero es el mercado y las fichas contrarias nuestra competencia. Pero, sabemos realmente quin es esa competencia? No debemos olvidar que sta no siempre adquiere la misma forma y que, al igual que las fichas de ajedrez, tiene que ser movida de forma diferente. Esto es el marketing de confrontacin, saber planificar todas nuestras jugadas estratgicamente para vencer a nuestros rivales, pues si actusemos de modo impulsivo estaramos jugando una simple partida de damas. Es necesario dar jaque al rey para posicionarnos con xito en el mundo empresarial, luchando con nuestra competencia, examinando con lupa todos los movimientos del tablero, es decir, nuestro mercado, nuestro campo de actuacin. Los equipos de ventas. Los equipos de ventas han sufrido una gran transformacin en estos aos, sin embargo, en la actualidad es muy difcil encontrar buenos comerciales con la cualificacin que requieren las empresas. Se ha pasado del vendedor que despachaba y a veces venda, al profesional de la venta que, con una formacin cultural universitaria, se ha convertido en un asesor Pgina 14
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del cliente, aportando con ello un gran valor aadido. Sin embargo, es una salida profesional que, hasta el momento, no est valorada cualitativamente ya que el trmino vendedor est a menudo minusvalorado, cuando de su actividad depende en muchos casos la viabilidad de la compaa. Hoy en da un equipo de ventas debe estar suficientemente motivado, y es aqu donde la formacin adquiere su mayor protagonismo, ya que a los conocimientos del producto los deben complementar las diferentes tcnicas de venta y comunicacin con el cliente. En la actualidad el futuro pasa por la frmula de las task forces o fuerzas de venta de alquiler. Fuentes de informacin. Una empresa de xito y que quiera ser competitiva no puede estar de espaldas a la realidad, por ello debe contar en todo momento con fuentes de informacin vlidas y contrastadas que pueden ser internas, es decir, aquellas donde la informacin obtenida emana de la propia empresa, o externas, que son las que provienen de diferentes organismos ajenos a la empresa, publicaciones, etc. En este sentido, toda empresa debe contar en su haber y manejar Internet, anuarios de entidades de crdito, el anuario de El Pas, informes sectoriales del ICEX, informacin de las Cmaras de Comercio, diferentes medios de comunicacin Pero a la hora de utilizar las diferentes fuentes de informacin toda la compaa debe tener en cuenta las siguientes premisas: el grado de fiabilidad, el origen de la fuente, el grado de obsolescencia, y que est perfectamente contrastada. Innovacin. Quin puede imaginarse hoy sin un ordenador personal o, lo que es ms importante, sin un telfono mvil? Pues, aunque ya no nos acordemos, hace 25 aos ni siquiera existan en nuestras vidas. La innovacin se ha convertido en una herramienta imprescindible para ser competitivo. Actualmente, el ciclo de la vida de los productos se ha acortado. Si no, basta con echar un vistazo al sector del automvil, la informtica, las telecomunicaciones que evolucionan a pasos agigantados para competir con fuerza en el mercado. Y es que, la innovacin ha de estar en la cultura diaria, tanto a nivel de producto y servicio como de gestin. Canales de distribucin. Hace un cuarto de siglo los hipermercados empezaban a convertirse en las grandes locomotoras de la distribucin, sin embargo, ahora son los centros de ocio los que les han tomado el relevo. La distribucin ha evolucionado y ha marcado las pautas de consumo. Los supermercados han adquirido el mayor protagonismo mientras que el comercio tradicional est siendo el gran perjudicado al estar perdiendo peso a pasos agigantados sin hacer apenas nada por retenerlo. Hoy en da, el cliente se ha convertido en el eje central de la distribucin. Comunicacin externa. Como ya predije en 1989 en mi primer libro Marketing Hoy, la publicidad ha perdido protagonismo y ha dejado de ser la nica opcin vlida para introducir un mensaje en el mercado, dando paso a una nueva etapa ms imaginativa: la comunicacin integral, una herramienta estratgica imprescindible dentro de toda empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado. A travs de ella vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra empresa, para situar en la mente de nuestro cliente una serie de valores propios que nos definan y aporten identidad diferenciadora a nuestra marca, lo que nos va a permitir posicionarnos de manera ms competitiva. Muchas son las herramientas que la comunicacin externa pone a disposicin de la empresa: el marketing directo, la esponsorizacin, las ferias, las RR PP, la comunicacin corporativa, etc. Comunicacin interna. Informarnos por los medios de comunicacin o por el mercado de que nuestra empresa est atravesando una importante crisis econmica, que se ha incorporado un nuevo director de expansin, que se va a llevar a cabo un recorte de plantilla o que corre el rumor de que la compaa est inmersa en un importante proceso de fusin, son situaciones cotidianas en el mundo empresarial. Y es que, aunque la comunicacin interna, la que va directamente dirigida al cliente interno, es decir al trabajador, ha ido adquiriendo un mayor protagonismo en el seno de las empresas, todava tiene mucho camino por recorrer. No hay que olvidar que motivar al personal, vender la empresa, su filosofa, sus productos y servicios al trabajador, a todo el equipo humano, es el verdadero activo de las empresas. Hemos pasado del tradicional tabln de anuncios a los news, a la Intranet y otras muchas herramientas que crean un flujo continuo de informacin esencial entre la empresa y el trabajador. Pgina 15
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Las ferias. Cuntas veces hemos odo decir a alguien: Qu semana ms dura me espera!, me toca feria? Y cuntas veces han odo decir el ltimo da del saln: Qu alegra! Hoy termina la feria. Pues probablemente, tambin miles de veces. Un error cada da ms comn ya que se trata de una de las mejores herramientas, que nos aporta el marketing para mantener un contacto directo con nuestros clientes actuales y potenciales, as como para conocer en vivo y en directo a la competencia y las tendencias del mercado. Y esto ser posible siempre que planifiquemos correctamente nuestra asistencia a las mismas, prestando atencin no slo al durante sino al antes y despus del certamen. En la actualidad las feridas necesitan evolucionar con el mercado. Franquicias. La franquicia se ha convertido en los ltimos aos en una clara alternativa al comercio minorista. Y aunque poco a poco est alcanzando la madurez, el sector est reclamando urgentemente una clarificacin, ya que como indica el ltimo estudio elaborado por www.foromarketing.com al respecto, existen muchas enseas en Espaa, pero lo cierto es que slo unas cuantas responden a la verdadera filosofa de la franquicia. Dicho de otra forma, si cuenta con una marca reconocida en el mercado de un producto o servicio, dispone de un know how o saber hacer transmisible y busca una expansin rpida con una inversin pequea, ya puede empezar a pensar en franquiciar su negocio. En caso contrario, siga creciendo al margen de la franquicia. Fidelizacin. El cliente se ha convertido en el eje fundamental de las empresas y el mercado, por ello, su fidelizacin es uno de los principales retos del siglo XXI. El marketing relacional se ha convertido en el gran protagonista dentro del entorno empresarial como estrategia que no slo nos ayuda a conocer a los clientes en profundidad, sino a conservarlos. Quin no utiliza hoy en da alguna tarjeta del fidelizacin como la tarjeta VIPS, Iberia Plus...? Pero debemos evitar caer en el error de confundir un cliente fiel con un cliente cautivo, es decir, aquel que atraemos nicamente a travs de las promociones. Mientras que el primero es, inevitablemente, fiel a nuestra marca, el segundo, sencillamente, no lo es; mientras que el primero nos premiar con su confianza, el segundo, tristemente, nos castigar con su indiferencia cuando se termine la promocin. La marca. Se ha convertido en una de las mejores estrategias para proteger y potenciar el patrimonio de las empresas. Cada vez los productos se parecen ms entre s y es ms difcil para los consumidores distinguir sus atributos. La marca, adems de ser el principal identificador del producto, es un aval que le otorga una garanta y lo sita en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relacin emocional con los consumidores. Por tanto, se ha convertido con los aos en uno de los principales activos de las empresas. Patrocinio. Una variable de la comunicacin externa en su doble vertiente, mecenazgo y deportivo, que est teniendo un gran auge debido a la rentabilidad cualitativa y cuantitativa que aporta a las empresas. Slo en el ao 2009, la inversin que dedicaron a esta partida super los 1.000 millones de euros. Un buen ejemplo de esta estrategia lo estn protagonizando los principales eventos deportivos y culturales que se han venido celebrando tanto a nivel nacional como internacional. Below the line. La publicidad convencional ha ido perdiendo peso y las empresas buscan nuevas frmulas que les ofrezcan mejores resultados a corto plazo. Es lo que se denomina publicidad no convencional o below the line, entre los que se encuentran soportes como el marketing directo, las tarjetas de fidelizacin, los regalos promocinales, el patrocinio, etc. Blogs. Englobados en los social media, actan como plataformas de uno o varios autores que actualizan sus contenidos en la web de forma regular y permanente. El objetivo es crear opinin y debate, por lo que cumplen una de las principales mximas de la publicidad hecha a medida. Su forma de interactuar permite un marketing de ida y vuelta con un feedback permanente y la posibilidad de realizar una estrategia de marketing viral. Posicionamiento. La evolucin del mercado en estos ltimos 25 aos ha dado lugar a una etapa donde lo esencial no es serlo, sino parecerlo, donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello debemos utilizar todas las herramientas que el marketing pone a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para que ste nos perciba de manera positiva y as, paralelamente, posicionarnos en el mercado de forma ms Pgina 16
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competitiva. No hay que olvidar que los productos se hacen en las fbricas y las marcas en nuestra mente. Internet. Ha sido la gran revolucin, el boom que nos ha obligado y nos seguir obligando a adaptar las estrategia de marketing a las empresas. Pasada la crisis de las punto com, Internet se presenta como un todo en marketing ya que nos ayuda a conocer e investigar el mercado, es un producto o servicio que han de saber manejar las compaas, empieza a ser un magnfico canal de distribucin, nos ayuda a comercializar nuestra empresa y se ha erigido como un magnfico medio de comunicacin. Por tanto, rene todas las variables del marketing. Aunque todava es una herramienta joven, tiene un gran potencial que an desconocen en profundidad muchas empresas. Pero nos atrevemos a afirmar que, hoy en da, la compaa que no est presente de forma activa en Internet, difcilmente ser competitiva. Mobile marketing. Definido como la actividad dedicada a la creacin e implementacin de las diferentes estrategias de marketing. A travs del mvil tiene un gran recorrido profesional, ya que las redes permiten un acceso cada vez ms rpido y los terminales disponen de mayor memoria y capacidad de proceso. Los negocios en torno al mvil crecen de forma exponencial dentro del sector de las comunicaciones y sern mltiples las novedades que se crearn, ya que en la segunda dcada del siglo XXI el mvil ser la herramienta por excelencia del marketing. Marketing directo. Se ha convertido en el medio de comunicacin externo que ms invierten las empresas espaolas. Permite segmentar el mercado en compartimentos bien definidos o targets y poder evaluar los resultados de forma directa y medible, as como promover productos o servicios empleando para ello medios o sistemas de contacto directo. Los ms destacados son el mailing y el telemarketing. Los call center han experimentado en los ltimos aos un enorme crecimiento, sin embargo, parece que en muchos casos se est cuestionando su verdadera efectividad por la mala atencin que prestan. E-commerce. Despus de la burbuja tecnolgica del 2000, el e-commerce experiment un acusado retroceso, pero a vuelto a introducirse en la actividad de los consumidores. Hoy en da se est utilizando, sobre todo, como escaparate y como medio de informacin, aunque en algunos sectores se haya impuesto ya con mucha fuerza, viajes, etc.
1.12. MARKETING DE SERVICIOS
Una vez ms vamos a referirnos al carcter interdisciplinario del marketing para abordar este apartado, ya que algunos autores consideran que es diferente al marketing realizado en el sector de consumo. El propio Kotler en EE UU fue uno de los pioneros en proponer una ampliacin del concepto de marketing, sin mencionar en ningn momento una diferenciacin al expuesto hasta aquel momento. Como es sabido, el concepto central del marketing se forj y desarroll en el sector de los productos de consumo masivo. Esto explica por qu las tcnicas, herramientas, conceptos y enfoques de gestin tradicionales del marketing responden con precisin a las necesidades que plantea la comercializacin de ese tipo de productos. Por ello, la justificacin habra que buscarla en la propia prctica, ya que la experiencia viene demostrando que al actuar sobre un mercado de productos se debe utilizar las mismas estrategias y herramientas de trabajo que si actuara en uno de servicios, la nica pero importante diferencia vendra marcada por la adaptacin que se hiciera de stas al sector especfico. Los compradores de productos y servicios actan movidos por las mismas motivaciones bsicas: seguridad, economa, confort... Las diferencias entre un mercado y otro son slo de matices y diferencias operativas, no conceptuales. En consecuencia, las mismas tcnicas que se utilizan para vender bebidas o automviles pueden utilizarse para vender gestiones financieras, seguros, viajes, etc. Pgina 17
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Estos planteamientos nos conducen a una visin global e igualitaria de productos y servicios. Sin embargo, he de insistir, por su importancia, en la palabra clave de adaptar frente a la errnea de adoptar. El profesional del marketing debe ser consciente de que la utilizacin de las diferentes herramientas de trabajo debe ser acorde al mercado y sector en que operemos. En consecuencia, el marketing de servicios debe entenderse como una ampliacin del concepto tradicional. ste debe, por tanto, reafirmar los procesos de intercambio entre consumidores y organizaciones con el objetivo final de satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios, pero en funcin de las caractersticas especficas del sector. Ejemplo de ello lo tenemos en los sectores de formacin, seguros, turstico, banca, juego, etc., mercados que estn tan avanzados como los de bienes de consumo. Sin embargo, existen otros mercados no tan maduros y que son los que determinan el grado de desarrollo de un pas: marketing cultural, sector pblico, instituciones no lucrativas, social, etc. Llegados a este punto conviene clarificar el concepto de servicio ya que llega a confundirse con el elemento complementario y de atencin que lleva anejo todo producto e incluso todo servicio (entendiendo como tal el producto intangible); por eso, la experiencia aconseja decir valor aadido aportado a un producto, en vez del servicio que tiene un determinado producto. Para dejarlo claro expondr el ejemplo de El Corte Ingls que cuenta con una clientela fiel tanto en su cartera de productos (electrodomsticos, muebles, supermercados, moda, libros...) como en su cartera de servicios (agencia de viajes, seguros, informtica...) ya que el servicio, mejor dicho, el valor aadido que aporta (atencin al cliente, parking, portes gratuitos, financiacin, devolucin del dinero si no gusta un producto, horario flexible...) hace que el mercado lo valore positivamente. En cuanto al tema central de la pregunta, nos ratificamos en lo expuesto hasta ahora, ya que las estrategias de marketing que realiza El Corte Ingls son idnticas tanto para la venta de sus productos como para la venta de sus servicios.
1.13. Productos versus servicios Aunque las estrategias y herramientas operativas deben ser las mismas para ambos pero adaptadas, hemos considerado oportuno especificar aquellas caractersticas que definen los servicios ya que en base a ellas se marcan las estrategias a seguir. El principal elemento diferenciador radica en la intangibilidad de los servicios ya que no se pueden percibir por los sentidos: vista, tacto... En cualquier caso, incluimos a continuacin las principales caractersticas diferenciadoras:

La no estandarizacin de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan dos servicios iguales. Sobre dos viajes de placer es muy difcil que se repita la misma valoracin de ellos. No se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta. La inseparabilidad, que significa no poder separar el servicio de quien lo presta, as en una operacin de cataratas tiene que estar presente el oftalmlogo que la realiza porque la produccin del servicio va unida al consumo del mismo. Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampoco intercambiar. Los servicios, en principio, son perecederos ya que deben utilizarse para el momento que fueron previstos y no posteriormente. Si el juicio era a las 12 de la maana no se puede ver el caso por la tarde. En los servicios, la empresa est en contacto directo con el cliente, en los productos, difcilmente se da este hecho. El cliente participa en la produccin de los servicios, en los productos no. Pongamos el ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el resultado pueda ser diferente. Los servicios son difciles de valorar, por ello en la presentacin de ofertas pueden existir grandes diferencias, principalmente de precios. La gestin de los servicios es ms problemtica que la de los productos. Pgina 18
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Todas estas caractersticas aqu mencionadas no justifican la utilizacin de un marketing diferente al de los bienes de consumo, pero s requieren unas estrategias acordes al servicio prestado. Espaa se est convirtiendo en una potencia importante en marketing de servicios ya que la competencia de las multinacionales no le resta apenas mercado, al poder fijar el precio en base a una determinada actividad donde la tarea personal adquiere un importante protagonismo. Independientemente del pas, en cualquiera que exista una consolidada economa de mercado, el sector servicios ocupar un porcentaje mayor al de produccin, de ah que haya considerado interesante traer a este captulo, como informacin complementaria, algunas de las ltimas tendencias de marketing de servicios, ya que exponerlas todas sera motivo de un nuevo libro: marketing poltico, bancario, de percepciones, deportivo, de organizaciones, one to one, ecolgico, Internet, etc. A) Mobile marketing Creo que nos encontramos con una de las herramientas de marketing con mayor futuro y recorrido ya que el mvil ofrece y ofrecer infinitas utilidades. En la actualidad est plenamente integrado en la vida del consumidor, le acompaa a todas partes y le permite comunicarse, hacer fotografas, escuchar msica, consultar el correo electrnico o ver la televisin. Pero las posibilidades son infinitas ya que podr interactuar con el cliente en el momento preciso, le permitir tenerlo como perfecto aliado en los estudios de mercado y de opinin, realizar todas las gestiones financieras, e-commerce, etc. B) Marketing burstil El punto de partida de este nuevo marketing, perteneciente al marketing de servicios, lo forman el conocimiento de las necesidades, intereses y posiciones de los clientes y los inversores. Al igual que el marketing de producto, en el marketing burstil tiene que aplicarse el mix de las diferentes variables del marketing. Pero, cmo se aplica el marketing burstil? Lo primero es comprender las necesidades de los inversores y del mercado. Entre estas necesidades se encuentra el hecho de que los inversores no necesitan saber solamente que la empresa tiene beneficios, sino por qu. Adems, tenemos que aplicar consecuentemente la segmentacin, la determinacin del pblico objetivo y el posicionamiento a la penetracin en el mercado de la empresa. Pero, sobre todo, la clave est en mantener a los inversores, es decir, en fidelizarlos. Para ello, hay que conocer con precisin el comportamiento del inversor, del mismo modo que hay que saber por qu algunos compran y otros dejan de hacerlo. Si las empresas son capaces de aplicar correctamente estas claves de marketing burstil, como ha quedado demostrado con General Electric, obtendrn enormes incrementos de valor. C) Marketing viral Aunque se aborda ms ampliamente en el captulo de Internet, lo hemos reflejado en este apartado ya que la empresa ha de estar habituada a convivir con esta herramienta y mxime con el protagonismo de la web 2.0. Lo podemos definir como la herramienta de Internet que permite la difusin de un mensaje, partiendo de un pequeo ncleo emisor, que se multiplica por la colaboracin de los receptores y su difusin generando un efecto piramidal que crece geomtricamente.
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D) Marketing de guerrillas O tambin denominado radical, tiene como objetivo el romper las directrices tradicionales aplicadas en el marketing. En vez de invertir dinero en estudios de mercado o realizar costosas campaas de publicidad, optan por acercarse a segmentos de clientes de una forma directa, creando soluciones personales y creativas a las necesidades del cliente de una forma no muy convencional. Ejemplo de ello lo tenemos en las campaas Virgin, Harley Davidson, etc. E) Marketing relacional Tiene como objetivo el crear relaciones slidas y satisfactorias con los clientes. Esta relacin ha de basarse en adecuar las necesidades del comprador a la oferta de nuestro producto que lgicamente debe tener calidad, precio y servicios para configurar un activo que lo haga mantenerse fiel a nuestra empresa en el tiempo. F) Marketing interno Da a da ha ido tomando mayor protagonismo en el mundo de la empresa y organizaciones el denominado marketing interno que es el que ha de realizarse dentro de la propia compaa para que su cliente interno o trabajador colabore de forma ms eficiente en su rentabilidad y productividad. Difcilmente se puede ser competitivo en el mercado si no sabemos gestionar el talento y actuar de forma altamente motivadora con los colaboradores de la empresa. G) Marketing social Podramos decir que el marketing social, tambin denominado marketing con causa, consiste en la dedicacin de recursos econmicos o tcnicos a actividades de asistencia y proteccin social, generando un beneficio a medio y largo plazo para la empresa y su entorno. As, por ejemplo, en el mbito externo, la vinculacin con una causa social repercute de forma positiva en la imagen de la compaa y apoya las estrategias de marketing contribuyendo a la promocin de sus productos y a la fidelizacin de sus clientes. Por lo que ser refiere al mbito interno, tambin se obtienen importantes beneficios relacionados con la gestin de recursos humanos, la cultura corporativa, el fortalecimiento de las relaciones laborales o la motivacin de los empleados. Pero, para que el marketing social sea realmente eficaz hay que determinar, en primer lugar, cul es la causa que tiene que ser compatible con la actividad de la compaa y las organizaciones ms adecuadas para prestar su ayuda social. Una vez determinado esto, hay que desarrollar una estrategia especfica para llevarlo a cabo. Pero, aqu no acaba todo. Tenemos que tener muy presente que el marketing social no debe ser algo puntual, algo que hacemos para aprovechar que est de moda, para seguir la tendencia, sino que tiene que partir de la autntica conviccin de la empresa de que tiene una responsabilidad social con su comunidad. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se encuentra englobada en este apartado. 1.14. MARKETING INDUSTRIAL Para acercar al lector a este apasionante concepto, he optado por reflejar a continuacin un artculo que publicamos recientemente en nuestro portal de marketing estratgico, www.foromarketing.com, escrito por el [Escribir texto] Pgina 20
doctor en marketing industrial y profesor de la Escuela de Ingeniera de Bilbao, don Jess M. Fernndez Acebes, titulado El marketing industrial: el gran desconocido. La realidad, hoy, del marketing industrial, despus de bastantes aos investigando el sector industrial de productos de alto valor aadido, es que tiene una escasa presencia, por no decir que ninguna. Que existan declaraciones manifestando que el cliente es el rey o que se asista a mltiples ferias con stands de ensueo o que se tengan catlogos y vdeos de diseo, no significa que exista detrs una poltica de demanda como modelo de gestin. No deja de ser un marketing exclusivamente mimtico. Se ha interpretado, al igual que en produccin, como una tcnica ms. No hay conciencia de lo que realmente significa el vocablo marketing. No se ha comprendido que hablar de marketing es hablar de fondo, no de formas. Marketing es una filosofa de empresa, es una forma de entender el negocio, es una forma de ser, que vive al cliente como centro de las decisiones. Y marketing industrial es gestionar desde esa mentalidad un empresa industrial. Si esto no llega hasta las entraas, todo lo que se haga se queda en la epidermis, no se hace una gestin centrada en el cliente. Se diga lo que se diga. Por esto el marketing industrial es una asignatura pendiente, porque, es lgico, no abundan profesionales que sientan al cliente en su exacta dimensin. Ha sido demasiado tiempo con una educacin en la direccin opuesta. Es imprescindible que se produzca una catarsis en el tcnico. Debe asumir que la diferenciacin ya no la encuentra el usuario ni en la mquina ni en el precio y, casi ya, ni en el servicio tcnico. La diferenciacin slo la encuentra en la relacin. Y esto que se afirma no son especulaciones filosficas, es lo que el usuario de la mquina-herramienta, de forma mayoritaria, dice. Fruto de todos estos aos en contacto permanente con l, se ha conseguido definir la pirmide de percepcin de valor de este tipo de usuario:
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Es una pirmide que el usuario recorre en la medida en que se siente satisfecho en el escaln. Inmediatamente que algn escaln de abajo deja de satisfacer, el usuario baja a ese escaln y ah se queda hasta que siente que sus expectativas estn satisfechas, en cuyo caso, reinicia el ascenso. La ascensin se inicia con el precio. Lo primero que busca el usuario es que el precio de la mquina encaje con sus posibilidades, slo si eso se cumple es cuando sube al peldao de la mquina. Ya en ese peldao, elegir el modelo que mejor se ajusta al trabajo que tiene que hacer y las marcas de las que tiene una buena imagen. Una vez hecha la eleccin, subir al peldao superior. En ste es donde analiza el cmo dar solucin cuando tenga un problema. Es un anlisis que hace que marcas de gran prestigio sean descartadas. Puede ms tener la garanta de verse atendido cuando exista un problema que la marca estratosfrica que siempre se ha soado. Una vez elegido el proveedor, es cuando sube, por ltimo, al cuarto escaln. Si el proveedor elegido le satisface en este escaln, existen muchas posibilidades de que lo sea para toda la vida, si no, lo podr seguir eligiendo, pero no le ser fiel. El servicio tcnico hace que el usuario elija a un proveedor, el servicio al cliente hace que le sea fiel. No es nada exagerado, por tanto, afirmar que slo podr haber marketing industrial si existe el profesional relacionador el closer. Slo este profesional sabr estar en ese ltimo escaln, en el que todo es sutil, intangible, subjetivo, pero donde el usuario percibe la autntica diferenciacin. [Escribir texto] Pgina 22
Ya se ha visto que slo el marketing industrial podr ser una realidad si, primero, hay una inquietud real, por parte del director general, de llevar a la prctica lo que se defiende tericamente y si, segundo, los profesionales tienen integrado lo que realmente significa un cliente. La experiencia dice que la revolucin que implica la implantacin del marketing industrial en una empresa, slo es posible si el director general la impulsa y la lidera. Es la condicin sine qua non. En cambio, que los profesionales lleguen a tener esa mentalidad es cuestin de tiempo. Sern unos u otros, ser ms o menos pronto, pero al final, la empresa tendr una efectiva poltica de demanda como modelo de gestin. El proceso de implantacin de marketing industrial que a continuacin se describe es el que el autor sigue en aquella empresa cuyo director general al comprobar que, a pesar de fabricar cada da mejores mquinas, de tener un precio con sntomas de congelacin y de dar un servicio posventa rozando la excelencia, cada vez resulta ms complicado conseguir clientes rentables y que stos se queden para siempre se ha parado, ha analizado y ha llegado a la conclusin de que una cosa es competir y otra ganar. Se ha dado cuenta de que el ir pertrechado esplndidamente le permite competir, pero para tener posibilidades de ganar con frecuencia, adems, es necesario algo ms y ha intuido que ese algo ms no viene por ms de lo mismo, aunque se alcance la excelencia. Esa intuicin es lo que le hace tener la inquietud a la que se haca referencia con anterioridad. El proceso tiene tres estadios, que tendrn diferente duracin segn lo existente en la empresa: El primer estadio corresponde a la investigacin. Este estadio se apoya en el trpode formado por:

Las variables que conforman la pirmide de valor del usuario. El mapa de posicionamiento. Las fortalezas y debilidades.
Lo existente, normalmente en las empresas, o es nulo, que suele ser lo ms habitual, o es muy genrico y tpico. El segundo estadio es el instrumental. Es el estadio de la definicin de las herramientas necesarias para la gestin. Aunque hablar de herramientas de trabajo siempre constituye un mundo, las que a continuacin se exponen permiten holgadamente realizar, medir y evaluar la gestin, as como hacer un seguimiento puntual y exhaustivo de la misma. Estas herramientas son:

Ficha operativa del cliente. Segmentacin de la clientela. Panel referencial. Panel de ventas. Panel de evaluacin cualitativa. Radar del mercado.
Y el tercero, y ltimo, estadio es el operativo, la clave de todo proceso. Es el estadio de la verdad. Si no es satisfactorio, el proceso tiene escaso sentido. Es definir, por un lado, qu hay que hacer? y cmo hacerlo? y, por otro, quin lo hace?, lo cual se hace a travs de las respectivas respuestas. Qu hay que hacer?: Acercarse al cliente. Cmo hacerlo?: Desde la amistad (la unin de estas dos respuestas es la definicin de closing). Quin lo hace?: Un profesional que siente de verdad que "el cliente es el rey" y con una gran capacidad de servicio y con una importante empata (definicin de closer).
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ste es el proceso. Si hay determinacin, paciencia y pedagoga, el marketing industrial ser una realidad en la empresa y slo entonces, s que existirn muchas posibilidades de tener clientes que se queden para siempre. 1.15. DAFO del marketing Palabra nemotcnica que corresponde a las iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Es una de las principales herramientas estratgicas desde el punto de vista prctico del mundo empresarial. Para poder entender, comprender y tener una referencia formativa e informativa del marketing, he considerado de sumo inters para el lector mostrarle de forma subjetiva la situacin actual que atraviesa en nuestro pas una disciplina de gestin que hace ser lderes a aquellas compaas que aceptan, entre otras, el reto de su puesta en marcha. En principio no voy a explicar cmo se realiza, ya que lo he abordado de forma exhaustiva en el captulo de estrategias, pero la lectura del DAFO al marketing, que por cierto es la primera vez que se realiza en un libro, nos va a hacer identificarnos mejor con las carencias, reas de mejora, posibilidades y potencialidad del marketing. Debilidades

Desconocimiento general de su utilidad como herramienta estratgica. Imagen un tanto deteriorada. Falta de buenos profesionales generalistas. Estudios universitarios muy recientes. Falta de cultura de marketing. Aparicin constante de nuevos conceptos con idnticas utilidades. Ha estado oculto por la publicidad. Inexistencia de un ente superior. Dependencia directa de las telecomunicaciones. Se piensa que precisa presupuestos elevados. Los resultados no se ven a corto plazo. Etctera.
Amenazas:

Atomizacin del sector. Deteriorada imagen en los medios de comunicacin social. Escepticismo y desconfianza de los consumidores. La improvisacin est muy arraigada en el pas. Dificultad empresarial de adaptacin rpida a los cambios. Intrusismo en el sector. Made in USA. Demasiada dependencia de la percepcin. La falta de ambicin sana. Falta de visin y riesgo de la banca. Las crisis econmicas. Etctera.
Fortalezas:
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Poltica receptiva del empresariado. Generador de beneficios tangibles. Gran potencial y ganas en los equipos profesionales. Extensible a todos los sectores. Su poder de influencia. Total aceptacin por la juventud. Posibilidades de outsourcing en las PYMES. Poder de fidelizacin. Disciplina empresarial muy flexible. Crea valor. Imagen motivadora. No es caro. Etctera.
Oportunidades:

Nuevo mercado: Internet y nuevas tecnologas. Globalizacin de la economa. Mayor poder adquisitivo. Mercados emergentes. Avances tecnolgicos. Apoyo de los medios de comunicacin. Mejor preparacin y formacin en los profesionales. Cambios en los mercados. Que los poderes pblicos tengan visin estratgica. Lo espaol est de moda. Aparicin de nuevos canales de distribucin. I+D+i en alza. Etctera.
CAPTULO 2: MARKETING ESTRATGICO 2.1. CONCEPTO DE MARKETING ESTRATGICO Una de las caractersticas ms tiles e importantes del marketing consiste en poder planificar, con bastante garanta de xito, el futuro de nuestra empresa, basndonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el xito de nuestra empresa depender, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptacin y anticipacin a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qu medida y de qu forma los cambios futuros que experimentar el mercado afectarn a nuestra empresa y de establecer las estrategias ms adecuadas para aprovecharlos al mximo en nuestro beneficio. Por tanto, el marketing estratgico busca conocer las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e inters de esos mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y disear un plan de actuacin que consiga los objetivos buscados. En este sentido y motivado porque las compaas actualmente se mueven en un mercado altamente competitivo se requiere, por tanto, del anlisis continuo de las diferentes variables del DAFO, no slo de nuestra empresa sino tambin de la competencia en el mercado. En este [Escribir texto] Pgina 25
contexto las empresas en funcin de sus recursos y capacidades debern formular las correspondientes estrategias de marketing que les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la competencia. As pues, el marketing estratgico es indispensable para que la empresa pueda, no slo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido comn parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extraar que tan slo el 25 por 100 de los planes estratgicos aportados por las empresas son los que se llevan a buen trmino. Responder con xito al interrogante, disponemos de una estrategia de futuro?, parece ser que es difcil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en prctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino ms rpido y seguro hacia la creacin de valor, entendido no slo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compaa, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores. 2.2. MARKETING ESTRATGICO VERSUS MARKETING OPERATIVO Mientras que el marketing estratgico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la compaa, saber dnde estamos y dnde queremos ir, el marketing operativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o tctico planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing del cmo llegar. Muchas empresas no tienen todava clara esta diferenciacin y consideran que realizando tan slo una campaa de publicidad para alcanzar los objetivos anuales ya estn actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente estn haciendo es trabajar con una herramienta del marketing operativo, vlida, eso s, pero sin haberse detenido en reflexionar sobre los valores que la harn diferenciarse de la competencia. En resumen, podemos decir que el marketing estratgico es imprescindible para que la empresa pueda no slo sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un lugar preferencial. Para ello, las variables que deber considerar en un plan de marketing estratgico son, entre otras:

Segmentacin de los mercados. Seleccin de mercados. Anlisis de la competencia. Anlisis del entorno. Auditora de marketing. Posicionamiento de valor. Etctera.
2.3. LA DIRECCIN ESTRATGICA Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
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Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y la creacin de valor aadido. En 1984 cuando cre como mximo ejecutivo, junto a un grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estbamos creando una ptica ms, sino que estbamos aportando un valor aadido a lo que exista en ese momento, sus gafas en una hora. Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a la competencia. La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:
Definicin de objetivos estratgicos:
Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.
Planificacin estratgica:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementacin estratgica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin. Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual. Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a hacer. Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es sta quien establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa:

La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin. La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado estamos, Pgina 27
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quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica. La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin. Est compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc.
Dentro del proceso de planificacin estratgico, est el saber qu herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor. Si seguimos leyendo el captulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio profesional son ms vlidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, ms de uno comentar la sencillez y lgica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad vendr en saber realizar, combinar y ponerlas en prctica. Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras fichas son las herramientas estratgicas de las que disponemos. Los movimientos que realicemos y la visin que tengamos ser lo que nos haga ganar la partida. Por tanto, la implantacin de la estrategia consiste en la asignacin de acciones especficas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organizacin.
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2.5. ANLISIS COMPETITIVO El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible: [Escribir texto] Pgina 29
La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar. La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.
La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis de la situacin que nos responde la posicin que ocupamos. Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos. Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.
2.5.1. Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Poder de negociacin con los proveedores. Poder de negociacin con los clientes. Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn Porter, de la siguiente manera: [Escribir texto] Pgina 30
GRFICO 1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
2.5.2. Barreras de entrada y de salida La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector. 2.5.2.1. Barreras de entrada Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra. Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca. Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
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Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de precio, promociones... reduciendo beneficios. Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto. Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.
2.5.2.2. Barreras de salida Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa. Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente especializados con pequeo valor de liquidacin. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de produccin, etc. Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo, etc. Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad concreta. Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales, etc.
2.5.3. Productos sustitutivos Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el beneplcito del gobierno. 2.5.4. Estrategia de actuacin frente a la competencia Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:
Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovacin, la Pgina 32
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distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas. Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir:
Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder. Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.
Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia. Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de beneficio.
2.6. ANLISIS DAFO Pienso que es la herramienta estratgica por excelencia, ya que en mi trayectoria docente y profesional he observado que es muy utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre tcnico. El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer la situacin real en que se encuentra la empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO, en latinoamerica FODA y en ingls SWOT: :
D: debilidades. A: amenazas. F: fortalezas. O: oportunidades.
Strengths: fortalezas. Weaknesses: debilidades. Oportunities: oportunidades. Threats: amenazas.
Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al realizar el anlisis de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de produccin, marketing, financiacin, generales de organizacin, etc. [Escribir texto] Pgina 33
Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo sta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las mismas. Aqu entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.
Debilidades. Tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Fortalezas. Tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. Un caso prctico del DAFO lo hemos incluido en el captulo 1.
En el cuadro adjunto indicamos el mtodo prctico para la realizacin del anlisis DAFO, en el que se observan las siguientes circunstancias:

El nmero de espacios blancos para completar sern los que se consideren oportunos. Lo realmente vlido consistir en tener el menor nmero de amenazas y debilidades y el mayor nmero de oportunidades y fortalezas. Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero posible, debern estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectosnegativos, en caso de producirse, o potenciarlas, convirtindolas en oportunidades y fortalezas. Las oportunidades y fortalezas tendrn que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas. Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemticamente DAFO a los productos y empresas de la competencia; as descubriremos los nichos o huecos que dejan, lo que nos servir como argumento de ventas o para introducirnos en un determinado mercado.
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2.7. LAS LEYES INMUTABLES DEL MARKETING Como profesional del marketing siento un cierto orgullo al poder presentar dentro del apartado de marketing estratgico a dos gurs de la estrategia, cuyas aportaciones no por simples y lgicas se han posicionado en lo ms alto del management. Las denominadas Veintids leyes inmutables del marketing fueron escritas por Jack Trout y Al ries y publicadas por McGraw-Hill: 1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor. 2. Ley de la categora. Si usted no puede ser el primero en una categora, cree una nueva en la que pueda serlo. 3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta. 4. Ley de la percepcin. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones. 5. Ley del enfoque. El principio ms poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes. [Escribir texto] Pgina 35
6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes. 7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldao que se ocupe en la escalera. 8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes. 9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia est determinada por el lder. 10. Ley de la divisin. Con el tiempo, una categora se dividir para convertirse en dos o ms. 11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo. 12. Ley de la extensin de lnea. Existe una presin irresistible para extender el valor de la marca. 13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra. 14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo. 15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le conceder a cambio algo positivo. 16. Ley de la singularidad. En cada situacin, nicamente una jugada producir resultados sustanciales. 17. Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podr predecir el futuro. 18. Ley del xito. El xito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso. 19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado. 20. Ley del bombo. A menudo, la situacin presenta una forma diferente a como se publica en la prensa. 21. Ley de la aceleracin. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias. 22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegar del suelo. 2.8. ANLISIS DE LA CARTERA PRODUCTO-MERCADO (Anlisis Portfolio o BCG) El mtodo ms simple, cuantitativo y conocido de anlisis de productos o centros de estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los aos 60 y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este mtodo es tambin conocido por Anlisis BCG o Anlisis Portfolio. Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable ms importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composicin de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cmo asignar los recursos. Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios, que estn dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios. El enfoque del BCG parte de dos premisas:
La liquidez obtenida a travs de las operaciones de la empresa es funcin del coste unitario, que a su vez es funcin del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos). La liquidez necesaria para la inversin en instalaciones, equipo y capital circulante es funcin de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratgico de negocio.
As pues, la estrategia asociada a cada centro de estrategia vendr determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una funcin de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarn la estrategia a seguir.
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A nivel operativo y con una adaptabilidad prctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construccin de dicha matriz.
GRFICO 3. MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIN (BCG)
Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participacin, debidamente combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificacin de los productos, segn el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generacin o consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representacin grfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de stos representa la posicin de un producto, atendiendo a su capacidad de generacin de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. As se establecen diferentes categoras de productos o grupos de productos. En el grfico de la matriz, las coordenadas (X - X') e (Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participacin en el mercado como de la tasa de crecimiento. Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa crtica, es decir, que su tasa de crecimiento est por encima o por debajo del 10 por 100; en la prctica, esto no es posible ni til ya que en etapas de ralentizacin de un determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o nios.
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2.8.1. Productos interrogante-nios Los productos interrogantes o nios son aquellos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrn ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algn motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron. Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeas de participacin. Representan el futuro de la empresa, razn por la cual precisan de una gestin adecuada de precios, promocin, distribucin... que se traduce en unas necesidades de inversin de recursos. Son los llamados a ser productos estrella. 2.8.2. Productos estrella Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de estrellas. stos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. En estos productos es bsico mantener y consolidar su participacin en el mercado, para lo cual a veces ser necesario sacrificar mrgenes y as establecer barreras de entrada a la competencia. La poltica de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compaas abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen. 2.8.3. Productos vaca lechera Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. stos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigacin y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno. Estos productos se sitan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos interrogantes, su investigacin y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrella. Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas vacas lecheras son nulas, que no precisan fondos adicionales y que ms pronto o ms tarde llegarn a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitucin por productos estrella.
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2.8.4. Productos perro Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de perros. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequea y es difcil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que estn inmovilizando recursos de la empresa que podran ser invertidos ms adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrn ser:

Productos que no tuvieron xito en alcanzar una posicin de liderazgo durante la etapa de crecimiento. Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos vacas lecheras. Productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros.
Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequea. La principal caracterstica de estos productos es que, en la mayora de los casos, difcilmente sern rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos. Son productos difciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicacin injustificadas, por lo cual no es lgico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde den de s o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciacin, pueda alcanzarse una participacin alta y defenderla. Asimismo, hay compaas que mantienen productos en esta categora por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendran una gama completa de productos. Excepcin a lo aqu expuesto son todos los productos realizados artesanalmente cuyos ingresos econmicos son positivos, pero que la propia filosofa de elaboracin no les permite la fabricacin en serie y, por tanto, el crecimiento. 2.8.5. Cartera ideal de productos Atendiendo a la clasificacin realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introducindose en el mercado productos con perspectivas de futuro en categoras de productos interrogantes y productos estrellas, adems de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a travs de los cuales se realizarn inversiones y acciones de investigacin y marketing en los anteriores. Tambin pueden tener productos perros, siempre que estn bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representacin grfica de la cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando stos en el lugar que les corresponda por su participacin en el mercado y tasa de crecimiento. 2.8.6. Diferentes tipos de estrategias genricas El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en trminos de cuota de mercado. Determinar cul es la ms apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia. A este respecto, vuelvo a recordar que el trmino cuota de mercado, aun siendo importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratgicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro:
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Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una accin ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtencin de la cuota de mercado crtica que le permita sobrevivir en el mercado. Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que estn en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hbitos de compra suelen ser ms estables y difciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sera a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia ms adoptada, siempre plantendose cul es la manera ms rentable de mantener la cuota del mercado. Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al mximo. Es la estrategia ms apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento. Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrn ser utilizados mejor en otra parte. Se deber aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crtica.
2.9. EL CUADRO DE MANDO Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y David P. Norton, a principios de los 90 como herramienta estratgica de gestin que debe entenderse como un panel en el que aparecen los principales indicadores de funcionamiento de cualquier organizacin y sus objetivos para que, de un solo vistazo, podamos ejercer los sistemas de control oportunos. En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las seales de funcionamiento de cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la forma ms adecuada. Como documento escrito servir en todo momento como herramienta de trabajo y de referencia para asegurarnos que, realmente, se est avanzando hacia los objetivos establecidos, haciendo lo que se haba previsto y alcanzando, como resultado, las metas establecidas, ayudndonos a tomar decisiones de accin cuando se produzcan desviaciones. Servir tambin para detectar la aparicin de contingencias (actividades, proyectos, requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a encuadrarlas dentro de los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y conveniencia de ser desechadas o trasladadas o, por el contrario, ser integradas en el plan, adjudicndoles su prioridad correspondiente dentro del plan de actuacin. 2.9.1. Cmo se estructura? La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando, ser diferente en funcin del nivel en que se encuadre dentro de la organizacin. Si partimos de un plan a nivel global tendremos que responder al siguiente esquema:
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Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes estratgicos de las diferentes reas en las que se estructura la empresa. Sin nimo de ser exhaustivo, estas reas pueden ser, por ejemplo, las siguientes:
reas de staff:
Organizacin y sistemas. Jurdica. Comunicacin. Responsabilidad corporativa. Etctera.
reas de lnea u operativas:
Marketing. Comercial. Financiera. [Escribir texto] Pgina 41
Recursos humanos. I+D. Produccin. Etctera. Debe decirse aqu que, en el caso de una gran empresa puede existir una estructura divisional para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes unidades de negocio. En este caso, la estructura puede ser ms compleja, con reas de staff, reas operativas y divisiones, etc. Centrndonos en el caso ms sencillo, cada rea bsica podr tener, a su vez, subreas, as, un rea de marketing puede tener las subreas de comunicacin, publicidad, investigacin de mercados Un rea comercial puede tener zonas, etc. En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA) compuesto por los planes operativos de las diferentes reas. El plan operativo de cada rea deber contener los siguientes puntos:

Objetivos, es decir, qu es lo que queremos conseguir. Plan de actuacin, es decir:
Qu vamos a hacer para conseguirlo. Cmo vamos a hacerlo. Cmo vamos a controlar que vamos por el buen camino.
Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto emplear para ejecutar el plan.
2.9.2. Cmo se trabaja con el plan? En funcin de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir desglosndose y concretndose hasta alcanzar el plan de actuacin de cada uno de los miembros del equipo en el rea, subrea o departamento; para ello, el responsable:

Marcar prioridades. Analizar los datos disponibles. Tomar decisiones. Establecer un plan o calendario de trabajo.
A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada miembro del equipo:

Informacin general necesaria para el desarrollo de sus actividades. Objetivos generales, hasta el nivel que deba conocer. Objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere operativo. Actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos. Pgina 42
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Recursos disponibles. Plan base de trabajo con el mando. Otras actividades generales, comunes o de coordinacin.
A partir de aqu se establece una sistemtica de trabajo en base a reuniones en las que, de manera general, se revisar:

Objetivos. Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados. Anlisis de desviaciones (si las hubiese). Metas a alcanzar hasta la prxima reunin. Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la prxima reunin. Recursos necesarios. En su caso, formacin especfica.
2.9.3. Punto de partida El punto de partida para cualquier plan es siempre la situacin actual. Cuanto ms se conozca de la misma, no slo en cuanto a resultados, sino en cuanto a las actuaciones que han conducido a la misma, mejor ser la calidad del plan, es por ello que siempre es conveniente la realizacin de una auditora previa de gestin realizada con criterios objetivos y profesionales. Independientemente de los objetivos estratgicos y planes de accin, a largo plazo ser imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la actualidad, reclaman atencin ms o menos inmediata, analizndolos cuidadosamente, viendo sus implicaciones, priorizndolos e incluyndolos finalmente en los planes operativos, de manera que se compatibilice el corto plazo con el medio y el largo desde una perspectiva estratgica. 2.9.4. reas de control y mejora en su cumplimiento Por bien estructurados que estn los planes, stos no servirn de nada si:

Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la tarea sin reflexionar en por qu y para qu la estamos realizando). Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de que lo seguimos. No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos. Caemos en la realizacin de actividades cmodas de baja o nula prioridad pero de aparente utilidad.
Para evitar estos peligros, la nica medicina preventiva es una disciplina rigurosa en cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de manera que sistemticamente se constate que se avanza hacia donde estaba previsto y se corrijan las desviaciones y, sobre todo, las actividades cmodas que nada aportan a los objetivos y frenan recursos vitales. Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al propio plan como tal, como una presin, agobio La persona tiene naturalmente una cierta tendencia a la anarqua y todo plan atenta contra ella. Cualquier plan sufrir esta amenaza en mayor o menor medida: desde el directivo o mando, que tender a olvidarlo hasta los miembros del equipo que tendern a buscarle pegas e inconvenientes para, ms o menos inconscientemente, torpedearlo. [Escribir texto] Pgina 43
El nico remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan de los mximos responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento. 2.10. La matriz RMG La matriz RMG es una herramienta de anlisis en marketing, netamente espaola, que ha sido desarrollada con xito por la empresa consultora que le da nombre. La creacin de la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de ms de 20 aos de investigacin y experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusin terica, la matriz se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han realizado auditoras de marketing, siendo un elemento vital para valorar su situacin o la de sus productos en el mercado. A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, as como la aceptacin o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparicin de un nuevo producto que parece responder a las directrices ms exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podra ver rechazada su aceptacin sin una lgica aparente, por tan slo pertenecer a una determinada empresa, que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha odo comentar el mercado siempre pasa factura. Muchas empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el mercado y vemos que no es as, ya que tan slo el conocimiento profundo de las diferentes variables que puedan alterar los comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una zona cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo. Cada da influye ms la imagen de la compaa en el mercado. El producto o servicio no es algo individual o aislado, sino que su aceptacin puede estar condicionada por elementos intrnsecos diferenciadores: precio, tecnologa... o por otros externos al propio producto como la imagen dentro del sector y/o mercado, etc. A ttulo de resumen cabe resaltar de la matriz:

Primera y nica realizada por una empresa espaola, ya que las existentes nos han venido principalmente de EE UU [BCG (Boston Consulting Group), McKinsey...]. Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad de la empresa frente al mercado. Eminentemente prctica. Ser preciso que el equipo directivo y la alta direccin estn dispuestos a aceptar la posible crtica de los resultados obtenidos. A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 15 por 100 sobre los objetivos marcados.
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2.10.1. Aplicacin de la matriz RMG Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de la compaa y del sector donde opere (al final del captulo indicamos las propias a una cadena de franquicias y a Internet para conocer dos ejemplos prcticos). Segn la valoracin que se le d a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en funcin tambin al grado de autonoma y profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la matriz ir configurando una forma de pirmide que se acercar a la forma de pirmide perfecta cuanto mayor puntuacin consiga en la suma de estas dos coordenadas. La altura de dicha pirmide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducir en la aceptacin o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirmide estar en funcin del grado de autonoma y profesionalidad del departamento de marketing, lo que nos configurar la solidez y reconocimiento del departamento de marketing. En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, segn nuestra experiencia profesional y de forma general, influyen ms sobre el mercado. 2.10.1.1. Nivel de innovacin en la compaa No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptacin del mercado, dando por supuesto que si se explotan al mximo sus bondades se obtendrn grandes beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado efecto fatiga, con el consiguiente deterioro de imagen y prdida de cotizacin econmica. La innovacin en los productos, imagen y estrategias sern uno de los principales pilares de xito en las compaas del siglo XXI. La empresa debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que desear en el futuro. 2.10.1.2. Atencin al cliente Todas las empresas reciben un nmero de reclamaciones anuales que debern ser atendidas como si se tratase de nuestro nico cliente. Conocer el porcentaje de reclamaciones realizadas, as como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital para la compaa que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido ser un prescriptor negativo. El mercado ha entrado en una dinmica donde el cliente, como eje central de toda estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello cualquier desviacin que se produzca en este sentido redundar negativamente en la imagen de la empresa. 2.10.1.3/4. Poltica de comunicacin de la compaa (externa e interna) Una empresa que pretenda mantener un buen posicionamiento y liderazgo deber ser reconocida por todos los grupos sociales, es decir, tanto por el mercado como por sus clientes internos o trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicacin tanto interna como externa. Hoy en da cualquier empresa independientemente de su tamao debe prestar una especial atencin a la comunicacin, mxime contando con la gran ayuda de Internet y las nuevas tecnologas. A la hora de valorar este apartado lo hemos considerado como dos variables diferentes. [Escribir texto] Pgina 45
2.10.1.5. Infraestructura inadecuada Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparicin de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de produccin como de mantenimiento y atencin. Aunque es difcil que ocurra el milagro de superar las expectativas, ninguna compaa puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a stas. El outsourcing aporta soluciones vlidas a esta limitacin. 2.10.1.6. Desconocimiento del cliente Muchas empresas no podran contestarnos sobre quin es su cliente real, cules son sus necesidades y sus tendencias, o en qu porcentaje dividen sus targets. Este tipo de compaas suele estar centrado en los procesos de produccin de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quin es nuestro cliente, qu quiere y, sobre todo, qu desear maana es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el sector. 2.10.1.7. Poltica de fijacin de precios Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa poltica, sufrir un fuerte rechazo de mercado, una vez que stos inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparicin de nuevos competidores. En cuanto a la poltica seguida por algunas empresas denominada low cost, es preciso matizar que aun siendo vlida no debe ser a costa de la calidad o servicio del producto. 2.10.1.8. Capacidad de cambio (adquiera aqu el libro "El Poder del Ingenio") Este fenmeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en compaas importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovacin, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si adems esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todava mayor, pues habr que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se ver plasmado en su cotizacin. Por eso, muchas compaas que aumentan de tamao pierden competitividad, especialmente si se desenvuelven en sectores dinmicos. De hecho, un 80 por 100 de las innovaciones tecnolgicas actuales las realizan las pequeas y medianas empresas. Existen ejemplos claros de ello en los sectores de nuevas tecnolgicas exceptuando a General Electric. 2.10.1.8. Fidelidad de la clientela A travs de esta variable se evaluar el grado de aceptacin o rechazo que puede existir por parte del cliente frente a una situacin, ya sea sta coyuntural o definitiva. El siglo XXI est marcando el gran protagonismo del marketing relacional, donde tiene como principal objetivo la creacin de las tcnicas precisas para la mejor fidelizacin del cliente. 2.10.1.10. Nivel de posicionamiento La evolucin del mercado ha dado lugar a una etapa donde lo esencial no es serlo, sino parecerlo, donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello, debemos utilizar todas las [Escribir texto] Pgina 46
herramientas que el marketing pone a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para que ste nos perciba de manera positiva y as, paralelamente, posicionarnos en el mercado de forma ms competitiva.
2.12. POSIBLES VARIABLES A ANALIZAR: SECTOR FRANQUICIAS

Grado de liderazgo que tiene la marca mster en el sector. Grado de know how transmitido al franquiciado.
Curso de iniciacin. Seminarios. Formacin continuada: nuevas tcnicas, productos, tcnicas de marketing.

Apoyos de marketing y calendario de acciones publicitarias determinados por parte del mster. Valoracin de la franquicia dentro del sector. Grado de atencin prestada a la competencia. Atencin prestada a los franquiciados y el nivel de coordinacin entre ellos. Poltica de comunicacin. Externa e interna. Fidelidad de la clientela a la marca. Nivel de reclamaciones existentes. Pgina 47
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Por parte del mster hacia los franquiciados. Por parte de los franquiciados hacia el cliente. Ratio de reclamaciones atendidas.
Nivel de infraestructura.
Franquiciador. Mster. Franquiciado.
Ratio de rotacin de la franquicia.
Tiendas abiertas. Tiendas cerradas. Tiempo.

Grado de servicio que presta el mster. Roturas de stock. Ubicacin de las franquicias. Grado de conocimiento del producto por parte del franquiciado. Carcter empresarial del franquiciado. Bondad del producto.
Calidad. Precio. Grado del conocimiento del franquiciado.

Grado de vinculacin del franquiciado a la tienda. Cobertura legal de las relaciones.
2.13. VARIABLES RECOMENDADAS PARA EL MUNDO DE LA RED

Contenidos y nivel de actualizacin. Usabilidad de la web. Estrategia de comunicacin y promocin. Grado y capacidad de fidelizacin. Posicionamiento en los buscadores. Garantas de seguridad. Atencin al cliente. Pginas vistas y tiempo de permanencia. Nivel de diseo. Soporte tcnico. Pgina 48
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Protagonismo en las redes sociales.
Hasta aqu hemos detallado los distintos tipos de estrategias ms importantes adoptadas por las empresas para alcanzar sus objetivos de marketing. Podramos definir ms tipos de estrategias, segn la clase de productos comercializados, segn cmo la empresa trate de conseguir sus objetivos, etc.; ahora bien, lo que no podemos dejar de mencionar es que un mismo objetivo se puede conseguir a travs de estrategias distintas, y que la misma estrategia no proporciona siempre los mismos resultados. Todo va a depender del tipo de empresa, del momento en el que se aplique la estrategia y del equipo que la lleva a cabo. Aqu tendremos la clave del xito. Una vez que hayamos adoptado las estrategias ms adecuadas para nuestra empresa y las hayamos aplicado, debemos evaluarlas a travs de los criterios de adecuacin, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales. Una vez que ha sido evaluada la estrategia, debemos proceder a su implementacin; este paso supone convertir los planes en acciones especficas con la finalidad de alcanzar los objetivos previstos. Para ello la empresa necesita de una organizacin adecuada a la que se debe coordinar, motivar, gestionar y controlar. Por ltimo, debemos establecer controles a la estrategia o estrategias adoptadas, ya que con ello aseguramos el cumplimiento de los objetivos establecidos en el plan de marketing. El proceso de control implica la medicin de los resultados de las acciones realizadas, el diagnstico del grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, por ltimo, la adopcin de medidas correctoras y, por supuesto, no olvidar:

Globalizacin. Piensa global acta local parece ser que es el lema que nos servir para marcar las directrices empresariales, independientemente de los mercados donde actuemos. Concentracin. Existirn grandes alianzas entre las empresas, ya sean indistintamente off line u on line. Se ha abierto la veda de realizar adquisiciones y uniones para poder competir. Comercializacin. Los nuevos equipos comerciales e Internet marcarn unas pautas diferentes de comportamiento frente al cliente. El xito ser de los que ofrezcan perfectamente diferenciado el valor aadido del producto. Cliente. El cliente se ha convertido por derecho propio en el punto de mira de todas las compaas, su fidelizacin hacia el producto y a la empresa ser una de las principales actividades del departamento de marketing. Comunicacin. Ya no basta con serlo, sino que hay que parecerlo, de ah el protagonismo del marketing de percepciones. Analtico. La toma de decisiones se tendr que efectuar a travs de anlisis profesionales del momento para evitar as el efecto pendular que ha imperado en los ltimos tiempos. Segmentacin. La tendencia actual pasa por intentar dividir o segmentar el mercado en el mayor nmero posible de tipos de clientes, teniendo como paradigma llegar al one to one.
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CAPTULO 3: INVESTIGACIN DE MERCADOS 3.1. CONCEPTO DE INVESTIGACIN DE MERCADOS Se puede definir como la recopilacin y el anlisis de informacin, en lo que respecta al mundo de la empresa y del mercado, realizados de forma sistemtica o expresa, para poder tomar decisiones dentro del campo del marketing estratgico y operativo. Se trata, en definitiva, de una potente herramienta, que debe permitir a la empresa obtener la informacin necesaria para establecer las diferentes polticas, objetivos, planes y estrategias ms adecuadas a sus intereses. La American Marketing Association (AMA) la define como: la recopilacin sistemtica, el registro y el anlisis de los datos acerca de los problemas relacionados con el mercado de bienes y servicios. En nuestro pas, la investigacin de mercados arroja unos datos para el ao 2009 nada alentadores por la cada sin precedentes de los estudios ad hoc. El negocio de la investigacin en Espaa creci un 0,8 por 100 en 2008 respecto a 2007, lo que se tradujo en una cifra neta de 537 millones de euros, segn el informe elaborado por AEDEMO (Asociacin Nacional de Empresas de Investigacin de Mercados). El 80,5 por 100 de la facturacin procedi de estudios nacionales, mientras que el 19,5 por 100 restante fue aportado por estudios contratados por empresas radicadas fuera de Espaa. Por lo que respecta a los mtodos, la investigacin cuantitativa sigue siendo la que ms peso tiene en la facturacin total: en 2008 represent el 82,3 por 100, frente al 81 por 100 de 2007; seguida de la cualitativa, 13,3 por 100 (15% en 2007) y del desk research y otros, 4,4 por 100 (4% en 2007). En cuanto a la investigacin cuantitativa, las tcnicas ms empleadas en 2008 fueron las entrevistas personales, el 24,8 por 100, y las telefnicas, el 23,8 por 100, si bien su participacin ha decrecido respecto a 2007, ao en que representaban el 34 por 100 y el 32 por 100, respectivamente. La postal se mantuvo casi igual, 1,7 por 100 en 2008 y 2 por 100 en 2007, y creci notablemente la investigacin on line, que en el estudio de este ao, por primera vez, se ha desglosado en tres partidas: la captura de datos por medios electrnicos/automticos (14%), la investigacin en lnea (3,6%) y la medicin del trfico en lnea o medicin de audiencia de webs (1,6%). En conjunto representan el 19,2 por 100 mientras que en 2007 suponan el 14 por 100. En cuanto a la facturacin mundial de 2008 ha ascendido a 32.462 millones de dlares, lo que supone un crecimiento del 4,5 por 100 con respecto a 2007. Lo ms destacable de este ejercicio es que Europa sigue siendo el mercado ms importante a nivel mundial y que Espaa ocupa un lugar destacado en este panorama situndose en sptimo lugar. El mercado europeo representa el 49,5 por 100 del conjunto. Tras l se encuentra Norteamrica, supone el 29,6 por 100 del mercado, seguida de Asia, el Pacfico 13,9 por 100, Latinoamrica, el 5,2 por 100, y Oriente Medio y frica, el 1,6 por 100. Asimismo y frente a la atomizacin empresarial que tiene el sector, la solucin vendr dada de la mano de la calidad que se aporte y mxime en un momento en que la investigacin se encuentra en un proceso de cambio profundo afectado por el desarrollo de las nuevas tecnologas, la nueva economa y la globalizacin del mercado.
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3.1.1. Carcter interdisciplinario de la investigacin de mercados Para poder llevar a buen trmino un anlisis de mercado, es necesario aplicar diversos conocimientos adquiridos a travs de las siguientes materias:
La economa aplicada, la psicologa y la sociologa. En la medida en que el funcionamiento del sistema econmico se apoya en decisiones de mercado el anlisis del comportamiento del consumidor necesita conocimientos de psicologa; la sociologa se hace necesaria para el estudio de los grupos e instituciones del mercado... La filosofa por la destacada importancia que tiene la lgica en la investigacin aplicada. La estadstica y las matemticas por su aporte fundamental en la cuantificacin de los hechos detectados en la investigacin. La comunicacin, por el dilogo que se produce de forma permanente en el trabajo de campo. La direccin empresarial, ya que los objetivos que se persiguen con la investigacin estn estrechamente ligados al diseo de una estrategia y al cumplimiento de unas metas de venta, precios, productos y distribucin. La capacidad innovadora, aplicada al desarrollo de nuevos mtodos eficaces y diferenciados, en el diseo de soluciones rentables.
3.1.2. Contribucin de la investigacin de mercados 3.1.2.1. En la toma de decisiones bsicas La investigacin de mercados proporciona la informacin necesaria para la maduracin de decisiones bsicas y de largo alcance de la empresa que requieren un anlisis cuidadoso de los hechos. Cuando las soluciones alternativas de los problemas son complejas, la toma de decisiones sin su auxilio es peligrosa. 3.1.2.2. En la tarea directiva La investigacin de mercados proporciona al directivo conocimientos vlidos sobre cmo tener los productos en el lugar, momento y precio adecuados. No garantiza soluciones correctas pero reduce considerablemente los mrgenes de error en la toma de decisiones. 3.1.2.3. En la rentabilidad de la empresa Bsicamente contribuye al aumento del beneficio empresarial pues:

Permite adaptar mejor los productos a las condiciones de la demanda. Perfecciona los mtodos de promocin. Hace por una parte ms eficaz el sistema de ventas y el rendimiento de los vendedores, y por otra reduce el coste de ventas. Impulsa a los directivos a la reevaluacin de los objetivos previstos. Estimula al personal, al saber que su empresa tiene un conocimiento completo de su situacin en el mercado y que se dirige hacia unos objetivos bien seleccionados.
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3.1.3. Aplicaciones de la investigacin de mercados Si esquematizamos las aplicaciones que tiene para las empresas, se detectan las siguientes utilidades:
Anlisis del consumidor:
Usos y actitudes. Anlisis de motivaciones. Posicionamiento e imagen de marcas. Tipologas y estilos de vida. Satisfaccin de la clientela.
Efectividad publicitaria:
Pretest publicitario. Postest de campaas. Seguimiento (tracking) de la publicidad. Efectividad promocional.
Anlisis de producto:
Test de concepto. Anlisis multiconcepto-multiatributo. Anlisis de sensibilidad al precio. Test de producto. Test de envase y/o etiqueta. Test de marca.
Estudios comerciales:
reas de influencia de establecimientos comerciales. Imagen de establecimientos comerciales. Comportamiento del comprador en punto de venta.
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Estudios de distribucin:
Auditora de establecimientos detallistas. Comportamiento y actitudes de la distribucin. Publicidad en punto de venta.
Medios de comunicacin:
Audiencia de medios. Efectividad de soportes. Anlisis de formatos y contenidos.
Estudios sociolgicos y de opinin pblica:
Sondeos electorales. Estudios de movilidad y transporte. Investigacin sociolgica. Estudios institucionales. 3.2. PROCESO DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS Su realizacin requiere generalmente un proceso largo y laborioso, en el que pueden diferenciarse diversas etapas:
GRFICO 1. ESQUEMA BSICO PARA EL DESARROLLO DE UN ESTUDIO DE MERCADO
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3.2.1. Estudios preliminares Los estudios preliminares tienen como objeto sentar las bases del futuro trabajo. 3.2.1.1. Anlisis de la situacin En principio, realizamos un anlisis de la situacin, manejando toda la informacin disponible para obtener una panormica completa de la organizacin acerca de:
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La empresa y el sector. Su evolucin, productos con los que opera, su importancia en el sector, problemas que ha tenido en otros tiempos, soluciones que se aportaron, etc. El mercado y los clientes. Anlisis sobre la distribucin geogrfica del mercado, variaciones estacionales de la venta, tipologa de la clientela, etc. Organizacin comercial. Canales de distribucin que se siguen, rendimiento de la red de ventas, mrgenes con los que se opera, descuentos ofrecidos, bonificaciones, etc. Posicionamiento en la red, motivado por la gran importancia que la red aporta a las compaas; habr que realizar un informe comparativo de su situacin con respecto a la competencia, tanto en el mercado nacional como en el internacional, aunque no estuviese implantada. Etctera.
Para realizar un completo y exhaustivo anlisis de la situacin hemos de obtener un histrico con los datos mencionados anteriormente; esto significa que deberemos contar con informacin de los tres o cinco aos anteriores, dependiendo del grado de rigor y profundidad que deseemos implementar al estudio. 3.2.1.2. Investigacin preliminar Este trabajo se realiza desde la propia oficina, sin tener necesidad de salir a la calle; no siempre tiene que ser exhaustivo, ya que el conocimiento de la empresa y los estudios anteriores que se han realizado o se vengan realizando peridicamente son suficientes para permitirse pasar a posteriores fases. No obstante, en caso de duda o no utilidad, debe realizarse de nuevo a partir de bases correctas y actuales. Conviene que los responsables de la realizacin de los cuestionarios e informes mantengan conversaciones y entrevistas a diferentes niveles, no slo para descubrir nuevas hiptesis, sino para confirmar los puntos estudiados anteriormente. Con esta segunda subfase quedan fijadas claramente las directrices que habrn de presidir la ejecucin del trabajo. 3.2.1.3. Determinacin de objetivos Puede parecer que el reconocimiento de los problemas de marketing es bastante sencillo; la experiencia nos demuestra que es una de las tareas ms difciles con que se encuentran los directivos, ya que hay que saber aceptar que no siempre se puede captar toda la informacin y que el director tcnico del instituto de investigacin difcilmente dispone de la bolita de cristal mgica, como a veces se le pide. Slo conociendo previamente cules son los problemas, puede empezarse a pensar en la forma de estudiarlos y, como consecuencia, en solucionarlos. El reconocimiento, formulacin y concrecin de los problemas es ni ms ni menos la misin de los estudios preliminares realizados. Una vez efectuados dichos anlisis, se est en condiciones de decidir el alcance del estudio y definir los objetivos o metas del trabajo que se va a realizar. 3.2.2. Investigacin real 3.2.2.1. Fuentes de datos La labor previa a toda investigacin debe ser siempre el anlisis y recopilacin de toda la informacin que se pueda obtener en relacin con los problemas que se pretenden investigar, aunque en el mercado existe una serie de informes monogrficos, datos estadsticos, estudios de organismos pblicos y asociaciones, etc. que estn a disposicin del analista, que constituyen una fuente muy valiosa y que en la mayora de los casos no se suelen utilizar, a pesar de la inmediatez con que se consiguen, amn de la informacin que puede obtenerse en la red, que da a da aumenta exponencialmente. [Escribir texto] Pgina 55
Una vez elegidas las posibles fuentes de datos, hemos de valorarlas, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

Grado de fiabilidad. Origen de la fuente. Grado de obsolescencia. Validez contrastada.
Las fuentes de datos las podemos dividir en internas y externas. Internas son aquellas cuya informacin obtenida emana de la propia empresa. ste es el caso ms favorable para los equipos investigadores, ya que la actualizacin permanente de los datos que posee la propia empresa es una valiosa fuente de informacin. Externas son aquellas que provienen de diferentes organismos ajenos a la empresa, publicaciones, Internet, etc. A continuacin indicaremos, a ttulo de ejemplo, una serie de publicaciones y estudios cuyo contenido informativo es necesario tener en toda empresa espaola.

Anuarios de entidades de crdito. Anuario de El Pas. Informes sectoriales ICEX. Informacin de las Cmaras de Comercio. Informaciones puntuales de las diferentes comunidades autnomas. Asociaciones profesionales. Diferentes medios de comunicacin social, off y on line. Buscadores y portales de Internet, Google, Yahoo, MSN, etc. Etctera.
3.2.2.2. Diseo de la muestra Si hemos decidido realizar la investigacin de mercados utilizando una encuesta, debemos definir la muestra. Es evidente que para cualquier empresa que se proponga conocer cuntos son los hogares de una pequea localidad que poseen Internet y televisin digital, el procedimiento que se seguir ser sencillo: consistir en preguntar a los 400 500 hogares de esa pequea localidad. Pero lo que toda compaa desea, por lo general, no es disponer de esos datos locales, sino los relativos a toda Espaa o a una amplia zona geogrfica, y este dato sera imposible de averiguar si para ello hubiera que preguntar a todas y cada una de las familias. De ah la necesidad de definir la muestra. Sin embargo, estas informaciones pueden obtenerse con relativa facilidad. Cmo? Se tendr en cuenta no a todos los hogares, sino a una muestra relativamente pequea de los mismos; lo que se hace, pues, es sustituir el universo que se quiere estudiar por una muestra que lo represente. La cuestin que ahora puede plantearse es la obtencin del grado de fiabilidad de la encuesta. Si la muestra est bien elegida y es suficientemente amplia, sta ser representativa. Adems, es necesario atender al mtodo mediante el cual se elige fsicamente la muestra:

Muestreo aleatorio o probabilstico. Muestreo no aleatorio u opintico puro.
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3.2.2.2.1. Muestreos aleatorios Como su nombre indica estn basados en el azar. Exigen para su utilizacin la existencia de una relacin numrica de los elementos que componen la poblacin. Se caracterizan porque todos los elementos tienen siempre la misma probabilidad de resultar elegidos. Supongamos que se trata de un conjunto de 1.000 elementos y que la muestra va a ser de 100 elementos. Entonces cada uno tiene el 10 por 100 de probabilidad de ser elegido para formar parte de la misma. Se comenzar por enumerar la relacin de elementos y una vez hecho esto se elegirn al azar 100 nmeros que nos determinarn la muestra. Cmo elegirlos? En principio, pensar en cualquier procedimiento es bueno; pero en la prctica para que las muestras sean representativas se utilizan las denominadas tablas de nmeros aleatorios. Este tipo de muestras presenta ciertos tipos de inconvenientes. Por eso, cuando el nmero de elementos que constituye la poblacin es elevado, este proceso lleva consigo un esfuerzo considerable. El mecanismo operativo se puede simplificar procediendo a una eleccin sistemtica, que consiste en lo siguiente: si conocemos el llamado coeficiente de elevacin, que se consigue dividiendo el nmero total de elementos de la poblacin que se quiere estudiar por el correspondiente al de la muestra, el resultado que nos d ser el lmite superior para seleccionar al azar un nmero entre este cociente y la unidad, quedando fijado entonces como el primer seleccionado. A continuacin, a este nmero se le suma el coeficiente de elevacin y el nmero obtenido es el segundo elemento, y as sucesivamente. Explicacin grfica: N Coeficiente de elevacin Ce = n
A continuacin se elige al azar un nmero entre la unidad y el Ce. 1, .............................................. X .............................................., Ce 1.erseleccionado = X 2. seleccionado = X + Ce 3.erseleccionado = 2. + Ce 4. seleccionado = 3. + Ce 5. seleccionado = 4. + Ce 3.2.2.2.2. Muestreos no aleatorios El muestreo no aleatorio, llamado opintico puro, consiste en la eleccin de una muestra segn el juicio del equipo investigador. Naturalmente, la calidad del muestreo no puede valorarse ni a priori ni objetivamente, [Escribir texto] Pgina 57
pues depende de los criterios utilizados para escoger a los componentes de la muestra. A veces, razones de economa y rapidez lo hacen aconsejable. En ocasiones se completa el muestreo con el denominado sistema de cuotas, que consiste en realizar cierto nmero de encuestas entre cada uno de los distintos grupos en que se divide el universo. As, se puede exigir que haya X entrevistas a familias que tengan dos hijos, Y entrevistas a familias cuyos padres vivan con ellos, etc. Esas especificaciones se determinan teniendo en cuenta las caractersticas conocidas del universo. Dentro de este apartado, tenemos el muestreo denominado semialeatorio, consistente en la obtencin al azar de ciertos grupos del colectivo para dejar, a criterio del entrevistador, la eleccin del elemento que se va a elegir. Un muestreo, bastante utilizado en las entrevistas y que segn algunos autores puede resultar prcticamente aleatorio, es el denominado muestreo por rutas, en el que partiendo de unos puntos determinados (calle, nmero...), los agentes van siguiendo su itinerario y efectan las entrevistas de acuerdo con un ritmo (por ejemplo, cada 10 edificios) y unas normas (para la eleccin de viviendas). Una variante de muestreo no aleatorio, que suele utilizarse frecuentemente en determinados casos, son los focus groups o grupos de discusin, cuya importancia en determinados estudios va en aumento. 3.2.2.3. Tamao de la muestra La muestra es el nmero de elementos, elegidos o no al azar, que hay que tomar de un universo para que los resultados puedan extrapolarse al mismo, y con la condicin de que sean representativos de la poblacin. El tamao de la muestra depende de tres aspectos:

Del error permitido. Del nivel de confianza con el que se desea el error. Del carcter finito o infinito de la poblacin.
Las frmulas generales que permiten determinar el tamao de la muestra son las siguientes:
Para poblaciones infinitas (ms de 100.000 habitantes): Z2 x P x Q n= E2
Para poblaciones finitas (menos de 100.000 habitantes):
n=
Z2 x P x Q x N
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E2 (N - 1) + Z2 x P x Q
Leyenda: n = Nmero de elementos de la muestra. N = Nmero de elementos del universo. P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenmeno. Z2 = Valor crtico correspondiente al nivel de confianza elegido; siempre se opera con valor sigma 2, luego Z = 2. E = Margen de error permitido (a determinar por el director del estudio). Cuando el valor de P y de Q no se conozca, o cuando la encuesta se realice sobre diferentes aspectos en los que estos valores pueden ser diferentes, es conveniente tomar el caso ms favorable, es decir, aquel que necesite el mximo tamao de la muestra, lo cual ocurre para P = Q = 50, luego, P = 50 y Q = 50. En mi larga trayectoria profesional siempre he visto los valores P x Q como 50 x 50. Para facilitar el clculo del tamao de la muestra suelen utilizarse las tablas, incorporadas en los anexos I y II al final del captulo, cuyo uso viene dado por el fcil mtodo del eje de coordenadas.
EJEMPLO 1 Poblacin infinita. Espaa tiene 44.000.000 de habitantes. En una investigacin de mercados que se est realizando en Espaa, se desea conocer entre otras cosas el nmero de personas que estaran dispuestas a trasladarse a vivir a otro pas de la Comunidad Econmica Europea. Cul ser el tamao de la muestra a estudiar para un nivel de confianza de la encuesta del 95,5 por 100 y un margen de posible error del 4 por 100?
22 x P x Q n= 42 =
4 x 50 x 50 = 625 personas 16
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EJEMPLO 2 Poblacin infinita. Un pueblo de 10.000 habitantes, para el mismo estudio 22 x 50 x 50 x 10.000 n= 42 (10.000 - 1) + 2 2 x 50 x 50 x 50 = 588 personas
En ambos casos si hubisemos ido a las tablas de los anexos I y II hubisemos obtenido el mismo resultado. 3.2.2.4. Elaboracin del cuestionario/gua de tpicos Conocidas las fuentes donde van a buscarse los datos, se elabora el cuestionario teniendo en cuenta las caractersticas de la fuente elegida. Es sta una cuestin de suma importancia, pues una adecuada realizacin del cuestionario puede eliminar, o al menos reducir, muchas de las causas que ocasionan fallos en una encuesta. El cuestionario no slo debe permitir una correcta plasmacin de la informacin buscada, sino que tambin tiene que ser diseado de tal forma que facilite al mximo las posibilidades de un tratamiento cuantitativo de los datos recogidos, ya que en los estudios cualitativos se denominan guas de tpicos. Es decir, hay dos aspectos que se deben tener en cuenta:
Por un lado, el cuestionario es el punto de encuentro, en la relacin de comunicacin, entre el entrevistador y el entrevistado. De ah la importancia de que el cuestionario posibilite una corriente de comunicacin, fcil y exacta, que no d lugar a errores de interpretacin y permita cubrir todos los objetivos. Por otra parte, el cuestionario es un formulario, es decir, un impreso en el que se registran datos e informacin, por lo que en su elaboracin se definen ya los cdigos de tabulacin y el formato, de manera que la labor del procesado de datos resulte simple. Asimismo, la experiencia aconseja que se aproveche la realizacin de los pretest o encuestas piloto para probar el cuestionario diseado, incluso despus de los estudios necesarios.
Un buen cuestionario debe tener las siguientes propiedades:

Claridad del lenguaje. Hay que procurar trminos que sean suficientemente claros, lo que evitar errores de interpretacin. Respuestas fciles. Para evitar incorrecciones como consecuencia de la fatiga, hay que elaborar preguntas cuyas respuestas no supongan gran esfuerzo mental. Evitar, en lo posible, preguntas molestas. Si a pesar de ello es preciso realizarlas, conviene introducir al entrevistado en el espritu de la encuesta. No influenciar la respuesta. Hay que dejar entera libertad a la hora de elegir la respuesta, sin influir de ninguna forma al entrevistado. Pgina 60
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Dentro del cuestionario, se pueden realizar diferentes tipos de preguntas:

Abiertas y cerradas. Abiertas son aquellas en que el entrevistado puede dar libremente su respuesta. Por el contrario, en las cerradas el entrevistado debe elegir una o varias. Preguntas para ordenar. En ellas se pide al entrevistado que segn su criterio coloque por orden los trminos que se le indican. Preguntas en batera. Constituyen un conjunto de cuestiones o interrogantes que, en realidad, forman una sola pregunta, con el objetivo de obtener una respuesta concreta. Preguntas proyectivas. Se pide la opinin al entrevistado sobre una persona, marca o situacin que se le muestre. Preguntas de control. Sirven para proporcionar una idea de la verdad y sinceridad de la encuesta realizada, es conveniente incluir una o dos en todo cuestionario. En el caso de detectar en las preguntas de control falsedad de criterio, se ha de proceder a la eliminacin de todo ese cuestionario.
En el anexo III se recoge un modelo real de la encuesta que sirve para evaluar el nivel de satifaccin de una empresa y sus productos. 3.2.2.5. Trabajos de campo Los trabajos de campo estn dentro de la fase en la que se realizan las entrevistas. Como comentamos anteriormente, es muy frecuente hacer, antes de los trabajos de campo propiamente dichos, una encuesta piloto que sirve para probar tanto el material de trabajo (cuestionarios, direcciones, instrucciones...) como la organizacin general y el grado de aptitud y de entrenamiento de los agentes entrevistadores. Para ello es necesario disponer de un personal eficiente y preparado: entrevistadores, jefes de grupo y supervisores o inspectores. Estos miembros del equipo investigador deben ser entrenados para cada investigacin, pues su influencia en los estudios es enorme, hasta el punto de que por muy planteada y dirigida que est una encuesta, si no se dispone del personal competente para efectuar los trabajos de campo, los resultados pueden desvirtuarse. Es sta una opinin avalada por la experiencia y muy generalizada entre los autores que hemos consultado. La seleccin y reclutamiento de este personal, que frecuentemente carece de autntica profesionalidad, debe ser cuidada al mximo. Qu requisitos y personalidad deben exigirse? Cmo tiene que ser un entrevistador? Hay muchas caractersticas que dependern del tipo de estudios que se vayan a realizar. As ocurre con las relativas a la edad, preparacin tcnica y cultural, etc.; sin embargo, existen algunas peculiaridades de las que difcilmente podr prescindirse:

Tipologa metdica y ordenada. Deben saber captar detalles sobre la veracidad y seriedad del entrevistado, as como otros factores externos. Sinceridad. Su trabajo es siempre algo libre, y la sinceridad y responsabilidad son importantes a la hora de puntuar a los posibles candidatos. Activo. Debe cumplir su cometido valindose por s mismo. No se trata de que estn ocupando cierto nmero de horas, sino de que sean capaces de alcanzar sus objetivos. Presencia positiva. Su aspecto ha de ser agradable. Capacidad de adaptacin. Su trabajo se realiza en medios diferentes.
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Los entrevistadores son dirigidos por jefes de grupo que, a veces, son entrevistadores veteranos. Se recomienda un jefe de grupo para cada cinco agentes encuestadores, aproximadamente, y su misin consiste en acompaar a los encuestadores en algunas entrevistas para verificar la calidad de su trabajo y corregirlos en caso necesario, as como efectuar aquellas visitas ms difciles y delicadas y, finalmente, proceder a una primera revisin de los formularios. 3.2.3. Trabajos finales 3.2.3.1. Recepcin y depuracin de cuestionarios Una vez que los cuestionarios llegan al departamento tcnico, se supervisan uno a uno en la fase denominada depuracin, que tiene como misin asegurarse del comportamiento y la conducta que mantuvo el entrevistador, as como la del entrevistado y comprobar que ambas han sido correctas, y por tanto no han dado lugar a fallos que ocasionaran errores en las estimaciones. La conducta de los entrevistadores puede resultar incorrecta por alguna de las siguientes causas (variables contaminadoras):

Por la no realizacin de algunas de las entrevistas, cumplimentando los cuestionarios falsamente. Las entrevistas se realizan, pero slo se hacen las preguntas claves, de tal manera que una vez conocida la postura general del entrevistado, las restantes cuestiones son cumplimentadas por el entrevistador. Las entrevistas se han hecho pero no a la persona adecuada.
Para disminuir la posibilidad de que sucedan estas cosas, el supervisor o jefe de equipo debe repetir algunas de las entrevistas y comprobar que todo se hizo correctamente, as como aclarar cualquier detalle que est incompleto o induzca a error. Si se comprueba la falsedad total o parcial de un cuestionario, se han de revisar todos los efectuados por el mismo agente. Una vez depurados los cuestionarios, el supervisor estampar su visto bueno en todos para someterlos a la tabulacin. 3.2.3.2. Codificacin y tabulacin El proceso de tabulacin consiste esencialmente en el tratamiento informtico de los datos contenidos en los cuestionarios. Sin embargo, tambin se incluyen en este proceso todas aquellas operaciones encaminadas a la obtencin de resultados numricos relativos a los temas de estudio que se tratan en los cuestionarios. La tabulacin puede ser tratada de forma manual o informtica. Aunque la primera est totalmente en desuso, se efecta a nivel particular o cuando el cuestionario es reducido y se realiza mediante el punteo o simple recuento de los datos. Se debe tabular informticamente, ya que la informacin que se recoge en las encuestas es muy amplia y exige, para su eficaz utilizacin, la realizacin de mltiples clasificaciones combinadas entre variables. En todo caso, el proceso de tabulacin requiere una previa codificacin de las respuestas obtenidas en los cuestionarios, es decir, la traduccin de los cuestionarios a una clave numrica. El momento ms adecuado para elaborar este plan de procesamiento de datos es al elaborar el cuestionario, ya que de esta forma se evita la posibilidad de que surjan cuestiones que no puedan ser correctamente tratadas por falta de preguntas adecuadas o de difcil tabulacin. 3.2.3.3. Informe final L. Brown dice sobre este tema: [Escribir texto] Pgina 62
Los investigadores pueden dedicar un tiempo considerable y mucho dinero de la firma para llevar a cabo una tarea, estar entusiasmados porque los resultados apuntan claramente hacia conclusiones importantes. Dedicar mucho esfuerzo para producir un informe realmente valioso. Los resultados se envan al principal directivo de la empresa y el analista espera los comentarios. Luego se le llama y se le pregunta: Quin ley el borrador de este trabajo?, he encontrado tres errores de ortografa en el informe. Cuando uno ha tenido experiencias similares a sta, comienza a apreciar la importancia que el ejecutivo da a la presentacin de los resultados. La triste reaccin del directivo es lo que hay que evitar a la hora de presentar un informe final o cualquier otro tipo de estudios, ya que en la mayora de los casos la efectividad de un informe se juzga por la habilidad con la que se haya escrito y presentado el mismo, olvidndose del planteamiento y la ejecucin adecuados. Algunas veces las presentaciones son demasiado largas, otras, muy cortas; a veces se abusa de grficos, por ello e independientemente de a quin vaya dirigido el informe se han incluido las principales caractersticas que deben servirnos para presentarlo:

La portada debe dar a conocer el tema sobre el que versa el informe, para y por quin ha sido preparado, as como la fecha en la que se ha terminado (mes y ao solamente). En la introduccin se explicarn los motivos por los que se ha llevado a cabo la tarea, el objetivo previsto en el estudio, as como el equipo que ha colaborado. El cuerpo del informe comenzar con una exposicin de los problemas que se van a investigar y las hiptesis sobre las cuales se apoyar la investigacin. A continuacin, se describirn los mtodos empleados, fuentes de informacin, forma de establecer la muestra, tipo de cuestionarios y el nmero y clase de investigadores que participen. Los resultados se presentarn en tablas y grficos que expliquen las relaciones existentes entre las diversas variables analizadas. A continuacin se indicarn el resumen final y las conclusiones, para aadir con posterioridad las recomendaciones, indicndose las acciones y normas que se debern seguir a la vista de los resultados obtenidos. Por ltimo, se proporcionarn el apndice y la bibliografa. La presentacin puede ser indistintamente en Power Pointo Word. Es aconsejable entregarlo en soporte papel y en USB.
3.3. Principales tcnicas de recogida de informacin La investigacin de mercados, como hemos dicho anteriormente, se ha basado tradicionalmente en soportes cuantitativos independientemente del medio utilizado (personal, telefnico, postal, panel, Internet, etc.). La encuesta estadstica estructurada es su mximo exponente y su objetivo es reflejar a travs de una muestra estadsticamente representativa la realidad social o econmica que sustenta a un mercado concreto. A efectos metodolgicos, las tcnicas cuantitativas se basan en agrupar y medir a los individuos muestrales en categoras, en funcin de variables preestablecidas, tales como pautas de consumo, rasgos sociodemogrficos, ejes lgicos de segmentacin, etc. Por tanto, los resultados obtenidos a partir de tcnicas cuantitativas se validan exclusivamente con criterios estadsticos, por lo que no son adecuadas para reconstruir las relaciones sociales que subyacen a la medicin concreta. En el mejor de los casos, se limitan a describirla. Es decir, no descubren procesos, simplemente los cuantifican.
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Pongamos un sencillo ejemplo. Supongamos que se realiza un anlisis del mercado turstico en Espaa y una de sus conclusiones descriptivas es que los individuos de ncleos poblacionales de ms de 10.000 habitantes escogen con mucha mayor frecuencia la temporada baja como poca vacacional de desplazamiento de su vivienda habitual. Con este dato de referencia, a una determinada agencia de viajes podra ocurrrsele una estrategia promocional de este tipo de turismo en municipios pequeos, creyendo haber descubierto un nicho de mercado. Pues bien, supongamos ahora que en los ncleos pequeos la distribucin por sectores de actividad incorpora una proporcin muy superior de trabajadores en el sector agrcola que en los ncleos grandes, y que la nica poca en la que pueden desentenderse de sus labores en el campo sea en verano. Si esto es cierto, la agencia que dise la campaa promocional fracasara. Podemos observar que, si bien la investigacin es estadsticamente perfecta (puesto que cuantific adecuadamente las variables), conceptualmente no tiene ningn valor, ya que la relacin entre tamao de hbitat y hbitos de consumo turstico es slo una relacin numrica pero prcticamente diferente. Ya en los aos 70, pero sobre todo en la dcada de los 80, se empezaron a desarrollar en la investigacin social, y especficamente en la de mercados, otro tipo de tcnicas complementarias que en ningn caso compiten, o as debera ser, con las cuantitativas, puesto que implican perspectivas diferentes. Se tratara de diversas maneras de observar la misma realidad. La investigacin cualitativa extrae las variables motivacionales que configuran los ejes valorativos y de actuacin. Por su parte, el anlisis cuantitativo mide tales ejes, as como las categoras surgidas y las relaciones entre ellas. En sentido figurado, la investigacin cuantitativa mide la parte visible de la luna y la cualitativa explica por qu una parte es visible y la otra no. Explicacin y descripcin son dos caras del mismo fenmeno. La visibilidad de la luna no implica necesariamente la imposibilidad del estudio de su cara oculta.
GRFICO 2. PRINCIPALES TCNICAS DE RECOGIDA DE INFORMACIN
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Antes de adentrarnos en las tcnicas cualitativas, he considerado interesante incluir una tcnica muy utilizada en los ltimos aos y que adquirir un importante protagonismo en el marketing del siglo XXI. 3.3.1. Mistery shopping Tambin denominado mistery shopper o comprador misterioso es una tcnica que consiste en la falsa compra o contratacin de un servicio, llevado a cabo por un equipo cualificado de personas especializadas en dicha tcnica, con el fin de detectar y valorar una serie de variables concretas definidas anteriormente, en el punto de venta o establecimiento, al solicitar, como un cliente ms, una serie de productos o servicios. Dicho modelo permite detectar y evaluar los ndices de calidad del servicio (trato, eficacia, profesionalidad...), seguimiento de las directrices emanadas de los manuales operativos, posibles optimizaciones de tareas, influencia del vendedor en la prescripcin de marcas, necesidades de formacin del personal, etc. Est cada vez ms claro que la demanda es uno de los principales termmetros del negocio. Si hay compradores, hay ventas y, por tanto, hay ingresos para la empresa. Por ello, las compaas deben tener muy en cuenta la calidad de la atencin que prestan a sus clientes. Y cul es la mejor manera de evaluar el grado de satisfaccin de una demanda ante la oferta de un producto, un servicio o incluso ante el tratamiento dado por un vendedor en el momento de una compra?: estando en la piel del cliente, y esto se consigue a travs de la estrategia del cliente misteriosoo mistery shopping, una herramienta sencilla y muy eficiente a la hora de detectar los posibles fallos en la actividad que uno se propone. Lo ms ventajoso es que no es necesario ser un experto, ni tampoco invertir mucho dinero para poner esta tctica en marcha. Quin no es capaz de reconocer una sonrisa de bienvenida al entrar en una tienda, o una [Escribir texto] Pgina 65
dosis de cordialidad en la despedida? Y quin no se da cuenta cuando un vendedor intenta contestar a las cuestiones que plantea con simpata, seguridad y agilidad? O bien detectar que el seguimiento no se est realizando como debera ser. Aunque ocurra por telfono, en el momento de hablar con la apoderada de un banco, o cuando pedimos informacin a una agencia de viajes, es posible detectar posibles fallos en la comunicacin y en la atencin al pblico, lo que muchas veces puede pasar desapercibido por la rutina diaria, generando posibles perjuicios a medio y largo plazo. Adems, la misma evaluacin que se hace a su propio negocio tambin puede ser puesta en marcha en la tienda de al lado, es decir: el mistery shopping es tambin una gran herramienta para conocer a la competencia y saber sobre sus debilidades, fortalezas, ventajas, etc. Pero, esas son slo algunas de las observaciones que se puede hacer con una simple visita a un local de venta al pblico o con una rpida llamada para, a partir de ah, trazar estrategias que permitan mejorar los resultados. Sin embargo, lo que se percibe en la prctica es que difcilmente los grandes directivos salen a la calle para conocer a fondo el funcionamiento de la empresa que dirigen. El director general de una compaa area, por ejemplo, siempre que viaja por su empresa lo hace como el director general y no como un pasajero ms de la clase econmica. As que la idea que se formar del servicio ofrecido no reflejar la realidad vivida por la mayora de los usuarios. El ideal sera que estas personas viviesen un da como cliente misterioso. Y esta afirmacin es vlida en todos los sectores donde existe gran rivalidad competitiva. Hay muchas empresas que venden casi lo mismo, a un precio muy similar. La atencin al cliente, junto con la estrategia de marketing y el saber hacer del vendedor son seguramente los grandes elementos diferenciadores que permiten a cualquier empresa ofrecer una ventaja competitiva en un mercado tan homogneo y atomizado. Pero parece que conceptos bsicos como stos son olvidados, y lo que se percibe en la prctica es justo al revs. Nuestra experiencia nos indica que la estrategia del cliente misterioso ha de realizarse de forma regular y a nivel profesional. Lo que est claro es que ningn negocio se mantiene dinmico sin su gran protagonista: el cliente, pues para l se crea, se produce y se vende. Por tanto, hay que estar muy atento para que los reyes del negocio no prefieran a la competencia y se conviertan en clientes fieles y prescriptores de nuestra empresa. Seguramente as el mistery shopping ayudar al empresario y directivo a conocer mejor las reas de mejora que tiene nuestra compaa para conseguir dar respuestas satisfactorias a las necesidades del mercado. 3.3.2. Utilidad de las tcnicas cualitativas El proceso bsico de la encuesta estadstica se basa en la relacin secuencial pregunta-respuesta. En las encuestas precodificadas, es el investigador el que decide la respuesta, dado que limita sus posibilidades. El entrevistado slo puede hacer zapping entre las diferentes cadenas de respuesta. Como suele ocurrir al encender el televisor, el encuestado decide entre la menos mala de las cadenas o apaga la televisin (lo que traducido a la encuesta equivale a no sabe/no contesta). Por ejemplo, es relativamente habitual que al preguntar por las razones de compra de un determinado producto, ninguna de las alternativas propuestas se adecue perfectamente a la realidad del entrevistado, o que varias de ellas encajen, pero slo parcialmente. Surgen as las tcnicas cualitativas, como una va de investigacin complementaria. Si el objetivo de la investigacin cuantitativa es clasificar, agrupar en categoras y medir (en definitiva, describir la realidad), la finalidad de las tcnicas cualitativas es analizar el estrato social, o sea, encontrar los porqus de esa realidad, o al menos marcarnos las tendencias. Las tcnicas cualitativas ms difundidas son los grupos de discusin, denominadas en determinadas ocasiones focus group, y las entrevistas en profundidad. En ambos casos, la recogida de informacin se [Escribir texto] Pgina 66
traduce en la obtencin y posterior anlisis del dilogo libre y espontneo entre un reducido grupo de personas (grupo de discusin) o entre el entrevistador y el entrevistado (entrevista en profundidad). Obviamente, el lmite de estas tcnicas es que no existen unidades de medida muestral, de ah que sean complementarias de las cuantitativas. Su relevancia cada vez mayor en la investigacin de mercados radica en que mediante el anlisis del discurso de los microgrupos podemos ser capaces de captar los ejes motivacionales que subyacen a las opiniones cotidianas y al comportamiento diario. 3.3.3. Cundo utilizar las tcnicas cualitativas A grandes rasgos, una investigacin debe incluir una fase cualitativa inicial cuando:

No se conocen las variables reales que estructuran el mercado, ni los procesos sociales que lo definen y reproducen. Se utilizan como pretest antes del diseo definitivo del cuestionario. No slo ayudan a formular correctamente las preguntas, sino que contribuyen a precodificar y cerrar las posibles respuestas en categoras semnticas claras y excluyentes entre s. Ayudan a controlar y a ponderar los efectos de variables que afectan al resultado de la investigacin pero que no son el objetivo de sta. Por ejemplo, es habitual que el encuestado tienda a situarse en torno a los valores centrales del intervalo entre las distintas posibilidades de respuesta, puesto que socialmente es lo que se espera de l (efecto de deseabilidad social). Esto es especialmente cierto en mbitos moralizados socialmente: sexo, alcohol, etc. pero tambin en mercados donde determinados productos afectan al estatus del entrevistado. Se utilizan igualmente para desarrollar determinados tipos de test actitudinales o motivacionales. En el anlisis de conductas no racionales desde una perspectiva econmica (coste/beneficio), las tcnicas cualitativas se adecuan mejor para explicar la irrupcin de impulsos y las contradicciones grupales. La entrevista en profundidad es especialmente apta para el anlisis de casos individuales tpicos o extremos, puesto que es aqu donde se encuentran las dimensiones motivacionales en su estado puro. Por ejemplo, pueden ser de gran ayuda para analizar los procesos mentales de consumidores compulsivos. Por su parte, el grupo de discusin tiene una ventaja adicional. En el desarrollo del propio grupo, suelen representarse los distintos roles sociales: lder de opinin, creativo, escptico, reforzadores, etc. La relacin entre la dinmica surgida y la evolucin del discurso en su contexto es lo que debe reflejar el microcosmos a partir del cual se extraern las dimensiones fundamentales.
Conviene puntualizar que estas tcnicas poco tienen que ver con ciertas dinmicas de grupo que se realizan a nivel interno de empresas, tales como las tormentas de ideas, cuya finalidad es exclusivamente la de producir ideas, con lo que no requieren un anlisis especfico, ms all del resumen o de la extraccin casi literal de tales ideas. 3.3.4. Metodologa La realizacin de los grupos de discusin se caracteriza por cierta flexibilidad. A continuacin mencionaremos brevemente algunos requisitos bsicos de funcionamiento. El moderador, figura indispensable para la realizacin, introducir el tema de manera concisa y clara, pero evitando opinar. Es relativamente frecuente incluir un guin manejado exclusivamente por el moderador denominado tcnicamente gua de tpicos, en el que estarn incluidas todas aquellas variables sobre las que el grupo tendr que debatir con entera libertad. [Escribir texto] Pgina 67
El grupo debe estar formado por un nmero de personas que puede oscilar entre 6 y 10 individuos. Los integrantes no deben conocerse previamente, al objeto de evitar alianzas surgidas de mbitos ajenos a la propia discusin. Si es posible, tampoco deben conocer con antelacin el objetivo de la investigacin, puesto que podran formarse opiniones o valoraciones preconcebidas. Una descripcin asptica y genrica de tal objetivo debe ser suficiente. Las condiciones de la sala sern agradables. Los integrantes del grupo se sentarn alrededor de una mesa sin que existan relaciones de prevalencia entre ellos, ni siquiera del moderador. Una mesa redonda se adecua perfectamente a este fin. La duracin de la reunin tambin es flexible. Como criterio orientativo, suelen girar alrededor de una hora y media. La informacin suele ser grabada en cinta o televisin y es transcrita posteriormente de manera literal. La grabacin, que en un primer momento puede coartar a los individuos, es fundamental puesto que la realizacin en un acta o resumen no tendra ninguna utilidad a efectos analticos. En el momento de introducir el tema a discutir, el moderador explicar los criterios que hacen necesaria la presencia del casete o televisor. 3.4. INVESTIGACIN DE LA VIABILIDAD EN EL LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO Ante la situacin de mercado de disponer de una idea/concepto de producto sobre la que deseamos conocer su viabilidad para su desarrollo y posterior posible lanzamiento al mercado, los estudios de mercado a realizar vienen condicionados, en principio, a tomar dos alternativas en base al grado de novedad/exclusividad del concepto o producto.
Si ya existen categoras de producto similares, es necesario realizar un estudio al consumidor actual, describiendo desde sus caractersticas (sexo, edad, poder adquisitivo...) hasta las pautas con las que consume los productos existentes (frecuencia, marquismo, lugar de compra...). Si es totalmente novedoso, el primer paso es un test de concepto, para averiguar hasta qu punto puede ser aceptado por el consumidor, qu valores le ve, qu posibles frenos al consumo y con qu categoras de producto sera asociable por el consumidor. (En su caso, puede aconsejarse realizar a continuacin un estudio sobre el consumidor actual de esas categoras asociables).
Tambin en el caso de productos novedosos puede ser aconsejable un test de producto o uso encaminado a averiguar si es necesario modificar caractersticas del producto (sabor, durabilidad, comodidad de manejo), o si estas caractersticas pueden anular en la prctica lo que era una buena idea sobre el papel. El test de concepto y/o el estudio de consumidor actual deben permitirnos definir, al menos en lneas generales, a qu segmentos deseamos dirigir el producto y en qu canales podra tener ms aceptacin por el consumidor. Entonces ser interesante realizar estudios tomando como informantes a los:
Consumidores de esos segmentos: estudio del mercado potencial que deber cuantificar cul es la demanda esperada, con qu sensibilidad al precio debemos contar, en qu canales estaran ms dispuestos a comprar nuestro producto (y en cules no lo compraran), etc. Representantes de los posibles canales: estudio al canal, en el que se plantea la posibilidad de comercializacin y se pregunta por condiciones, costes, posibilidades, etc. Pgina 68
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Si estos estudios arrojan unos parmetros de rentabilidad estimada suficiente, entonces se procedera a disear elementos de comunicacin (marca, packaging...), que debern ser convenientemente testados antes del lanzamiento, para asegurar que son acordes con el concepto y con las expectativas del consumidor potencial.
GRFICO 3. ESQUEMA DE VIABILIDAD Y DESARROLLO DE UN PRODUCTO
3.5. EL OBSERVATORIO COMO HERRAMIENTA DE CONOCIMIENTO DE MERCADO Un observatorio consiste en la recopilacin, anlisis e interpretacin de informacin relevante para el conocimiento de un mercado. Las caractersticas comunes a la mayora de los observatorios de mercado son las siguientes:
El observatorio se centra en una categora de producto/servicio o en un sector de actividad determinados. Por ejemplo, el sector seguros, la categora de productos bebidas refrescantes, el mercado turstico, etc. Pretende obtener informacin de todos los factores que intervienen en el mercado: produccin, importacin-exportacin, distribucin, logstica, legislacin, consumidores, prescriptores, etc. El observatorio va ms all del diagnstico de la situacin de una determinada marca. Como consecuencia del punto anterior, los observatorios suelen combinar informacin obtenida de distintas fuentes: organismos oficiales, estudios de mercado, asociaciones sectoriales, etc. En el observatorio, la recogida de informacin tiene un carcter peridico: a diferencia de un estudio de mercado ad hoc (que pretende resolver un problema de informacin en un momento dado), el observatorio hace especial nfasis en la evolucin de los datos. Debido a la importancia del carcter evolutivo de los resultados proporcionados por el observatorio, ste debe responder a un diseo sistemtico de recogida de informacin, que garantice la comparabilidad de los indicadores obtenidos en distintas olas.
A) Cmo se hace El primer paso en el diseo de un observatorio es la determinacin de los contenidos de informacin que va a aportar, y que normalmente se reflejarn en los resultados en forma de indicadores. Algunos ejemplos de indicadores bsicos para un observatorio en una categora de productos de gran consumo seran:
Estructura del mercado:
Valor total del mercado y volumen en unidades. Nmero de empresas y nmero de marcas presentes en el mercado. Cuotas de mercado de cada una de ellas. Variedades/subsegmentos en la categora de producto: cuotas de cada una de ellas. Precios. [Escribir texto] Pgina 69
Otros elementos que afecten a la evolucin del mercado (legislacin, entorno internacional, etc.).
Canales de distribucin y comercializacin:
Tipos de canal. Distribucin numrica (nmero de puntos de venta) y ponderada (peso sobre el volumen de mercado). Pautas de abastecimiento (frecuencia, logstica, exclusividad, etc.). Actitudes y percepciones de los puntos de venta hacia las marcas (satisfaccin, imagen, fidelidad, etc.).
El consumidor:
Perfil: caractersticas sociodemogrficas. Segmentos/tipologas de consumidor. Actitudes y percepciones hacia la categora de producto: motivaciones y frenos al consumo. Comportamientos de compra y consumo: frecuencia, volumen y gasto por acto de compra, momentos de compra y momentos de consumo. Relacin con las marcas: indicadores funnel: conocimiento --> consideracin de compra --> prueba --> consumo --> fidelidad/exclusividad. Actitudes y percepciones hacia las marcas (imagen de marca). Key drivers: peso de distintos elementos en la eleccin de marca: caractersticas del producto, imagen de marca, precio, etc. Una vez determinados los contenidos del observatorio, se procede a la definicin de las fuentes de informacin, comenzando por revisar qu fuentes de las existentes en la actualidad pueden aportar datos al observatorio cumpliendo los requisitos de consistencia, representatividad y vigencia (actualizacin). Entre estas fuentes solemos contar con organismos oficiales (Instituto Nacional de Estadstica, ministerios, etc.), anuarios estadsticos, y anuarios o memorias anuales de asociaciones profesionales/sectoriales. Normalmente estas fuentes slo cubren una parte de los indicadores planificados para el observatorio, por lo que suele ser necesario recurrir a proveedores especializados de informacin, como son los paneles de consumidores y los paneles de distribucin. Por ltimo, para aquellos indicadores no cubiertos por ninguna de las fuentes anteriores, se disearn estudios tipo tracking: encuestas peridicas a muestras representativas de consumidores y/o puntos de venta. Ola piloto: normalmente, la primera edicin del observatorio sirve para ajustar y validar tanto las fuentes de informacin como los indicadores resultantes: qu tratamiento estadstico se va a dar a la informacin, cul es la consistencia de datos entre distintas fuentes, cmo se van a presentar o editar los resultados.
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Pero el verdadero valor del observatorio se obtiene a partir de la segunda ola, a travs de un seguimiento peridico, cuando se pueden analizar los resultados desde un punto de vista evolutivo. La periodicidad en la actualizacin de indicadores vendr normalmente determinada por dos factores:

La disponibilidad de datos actualizados en las fuentes secundarias (organismos oficiales, etc.). El mayor o menor dinamismo en el mercado, que puede implicar mayor o menor frecuencia en la realizacin de las olas del tracking.
B) Aplicaciones del observatorio y utilidad Respecto a un estudio sectorial estndar, el observatorio tiene como objetivo dar una visin ms amplia y sobre todo con carcter evolutivo de la situacin del mercado en cuestin. En este sentido, adems del conocimiento del mercado en cada momento, aporta una serie de utilidades dignas de mencin:

La posibilidad de detectar tendencias permite a los usuarios del observatorio situarse en una posicin de ventaja a la hora de disear estrategias de cara a escenarios futuros. Correctamente interpretados, los indicadores del observatorio funcionan como un sistema de alerta temprana ante cambios perjudiciales en el entorno de competencia (aparicin de nuevos actores, cambios en la estrategia de los competidores, etc.), reduciendo los tiempos de reaccin. Con una serie histrica suficiente, el observatorio permite crear un banco de experiencia sobre distintos eventos ocurridos en el pasado: por ejemplo, guerras de precios, enfriamiento de la economa, etc. En estos casos, el usuario del observatorio contar con un conocimiento basado en experiencias anteriores sobre cules pueden ser las reacciones ms probables del mercado y actuar en consecuencia.
A partir de ahora no existe justificacin para decir que el mercado evoluciona tan rpidamente que nos ha cogido con el pie cambiado. Nuestro futuro es lo suficientemente importante para empezar a poner en prctica una de las herramientas que nos va a asegurar las ventas de forma permanente.
3.6. INVESTIGACIN Y ANLISIS DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE Una de las utilidades que se le da a la investigacin de mercados en la empresa actual es conocer el nivel de satisfaccin de sus clientes, el focus costumer se ha convertido en el gran protagonista de todas las compaas que deseen permanecer con xito en el mercado, por ello es preciso acudir a tcnicas cuantitativas o cualitativas para medirla y analizarla. Se puede realizar este trabajo de campo en el momento y lugar que se est efectuando la compra, por telfono, va postal u on line. Conocer a los clientes que nos han dejado de comprar o han presentado algn tipo de reclamacin nos puede aportar conocimiento sobre las variables del servicio que estn fallando, para poder actuar y as corregir las posibles reas de mejora. Por ello, aconsejamos realizar un mix de los estudios tradicionales de satisfaccin con la informacin comercial que tiene la empresa y los realizados ad hoc de compra misteriosa para saber exactamente si estamos orientados hacia el mercado, ya que considerar al cliente como centro de negocio slo se alcanza si la satisfaccin es plena.
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Pero no slo debemos conformarnos con saber el grado de satisfaccin, el marketing estratgico da un paso ms y quiere ampliar la informacin del cliente para traducirla en conocimiento. Por ello, tambin han de conocerse, entre otras variables, las siguientes:

Las causas de desercin o fugas del cliente. Opinin de los clientes de alto valor en determinadas reas. Conocer si el cliente percibe todo el esfuerzo que se hace por l. Si se cubren las expectativas que el cliente haba puesto en nuestras empresa/servicio. Conocimiento de la cobertura que el cliente esperaba de nosotros (zona geogrfica, gama de productos, servicios globales, etc.). Nivel comparativo que tiene de nosotros frente a la competencia. Nivel de vinculacin y posible abandono que tiene el cliente con nuestro producto o servicio. Nivel de fidelizacin y por tanto de posible prescripcin de la empresa. Etctera.
Una vez que dentro de la cultura corporativa de la compaa se valore positivamente el conocer el nivel de satisfaccin del cliente, es preciso protocolarizarlo con un plan director en el que al menos se contemple:

Que el servicio al cliente no es un hecho aislado sino un proceso continuo, evolutivo y comparativo. Que las decisiones de la empresa han de tomarse teniendo en cuenta la situacin del mercado y los posibles impactos en el cliente. Que se elaborarn cuantos planes de acciones especficos sean precisos para mantener un determinado nivel. Que todos los resultados sern presentados y actualizados por el comit de direccin.
Todo ello har que se tenga el nivel de competitividad que nos exige la dinmica actual del mercado. Para cerrar el tema hemos considerado oportuno incluir un breve modelo tradicional de encuesta. 3.7. SISTEMAS DE INFORMACIN GEOGRFICA Sigue siendo una herramienta de investigacin novedosa, y cada vez ms extendida en la actualidad, utilizada con xito en el marketing comercial y poltico. A travs de un sistema de informacin geogrfica (SIG) podemos saber dnde situar unas nuevas oficinas bancarias, tiendas en rgimen de franquicia o captacin de votos hacia un determinado partido, segn la renta que tienen los habitantes, la cilindrada de sus coches, su edad, el voto realizado en las ltimas elecciones y cualquier otro dato disponible en las estadsticas. Entonces, cmo podramos definir el SIG? Es una base de datos que contempla informticamente una componente geogrfica de informacin. Al utilizarla trabajamos con mapas que tienen unas bases de datos asociadas a los mismos. Cada dato se sita reflejado como un punto dentro del mapa que aparece en la pantalla del ordenador; los ejes de las calles y las carreteras son lneas que determinan una zona que nos da toda la informacin que se encuentra dentro de ella, a partir de ah podemos marcar las diferentes estrategias de marketing. Algunos autores lo denominan tambin como geomarketing. Con los estudios cualitativos podemos conseguir un buen retrato de las tendencias del mercado, pero con los SIG los datos disponibles nos pueden facilitar su ubicacin; esto permite ofrecer una clara ventaja competitiva, ya que su forma de tratar los datos la convierte en una herramienta que no es fcilmente imitable. Con este sistema de informacin, el control y el anlisis de la informacin que ya tienen mejora ostensiblemente la gestin de la empresa; ahora bien, no hay que olvidar que vivimos un cambio radical en [Escribir texto] Pgina 72
las orientaciones del marketing y cada vez ms se precisan herramientas ms flexibles, fciles de comprender y trabajar; aqu es donde los SIG estn adquiriendo un importante protagonismo por las mltiples utilidades que se pueden obtener. El principal objetivo que se tiene entonces es conocer cules son las necesidades especficas de informacin del cliente, determinar su urgencia, su importancia, establecer una jerarqua y, conforme a ella, actuar. Una constante en este libro ser ver varias veces que nos hemos alejado del marketing de masas y acudimos cada vez ms a la segmentacin del mercado o micromarketing, muchas empresas estn intentando dar respuestas a estos interrogantes pero pocas de forma profesional y seriamente. Las principales compaas coinciden incluso en denominar esta tcnica tipologa mosaic refirindose a los mercados potenciales de las empresas que han valorado las zonas, calculando reas de influencia, estableciendo reas por su potencial, jerarquizando provincias, etc., de manera acorde a diferentes criterios y dentro de ms de 40 tipos diferentes de clientes. Ventajas competitivas:

Mayor precisin y eficacia en las estrategias de marketing. Disminucin de riesgo en la toma de decisiones que conlleve la ubicacin fsica como elemento referencial. Evaluacin fsica del mercado actual. Evaluacin fsica del mercado potencial. Colocacin de un producto en un segmento elegido. Optimizacin de vendedores, puntos de venta y rutas de venta y gestin CRM. Nuevos mercados a travs de la gestin del trfico.
3.7.1. Demandas que satisfacen un sistema de informacin geogrfica Al analizar los datos volcados sobre una cartografa, el SIG puede responder a varias preguntas:

Qu hay en...? Localizacin de los elementos que estudiamos: pueden ser puntos de venta, clientes, almacenes, centros de asistencia, etc. Dnde se encuentra...? Buscamos un lugar o un elemento que rena una serie de condiciones. Por ejemplo, dnde se encuentran mis clientes que son menores de 25 aos. Qu ha cambiado desde...? Es un anlisis de tendencias, vemos las diferencias que se dan en una zona a lo largo del tiempo. Qu patrones de distribucin espacial existen...? Se podra estudiar si consumen ms los clientes que viven a menos de 100 metros de un centro comercial. Qu sucede si...? Buscar modelos y estudiar si son vlidos cuando ocurre un hecho determinado. Qu ruta debo coger? Tanto en ciudad como en carretera, hoy ya estamos habituados a conducir con navegador. Etctera.
3.7.2. Utilizacin dentro de la empresa actual Hace unos aos el motivo de la compra se basaba en la funcionalidad del producto, ya que vena a cubrir una necesidad. Actualmente la componente emocional de la compra es decisiva. Esto nos lleva a situaciones en las que un producto que cubre iguales necesidades se diferencia para dirigirse a distintos grupos de clientes. [Escribir texto] Pgina 73
En este tipo de poltica un marketing masivo no es eficaz. Por otro lado, la gran cantidad de medios de comunicacin que existen hoy en da hace que los expertos en marketing tengan su trabajo ms difcil. Como consecuencia de todo esto las bases de datos se han convertido en compaeras imprescindibles de los analistas de mercado. Definir un mercado objetivo para un producto implica identificar consumidores con necesidades similares, pero ser necesario tener en cuenta cuntos grupos homogneos componen ese mercado, y qu microzonas ocupan. Con un SIG localizo a mis clientes, puedo diferenciar dnde estn mis centros de venta y qu zonas ocupan los habitantes con el mismo perfil de mis clientes. Con esta informacin la ubicacin de un nuevo centro de ventas es una decisin sencilla. 3.7.3. Los sistemas de informacin geogrfica y las bases de datos Las bases de datos de las empresas estn compuestas de datos internos y externos, presentes y futuros, planificados y reales. El 80 por 100 de estos datos tienen una componente geogrfica. La utilizacin de un SIG termina con las consultas a grandes listados y los mapas con chinchetas. El acceso a la informacin se realiza de una forma ms clara y rpida. Realicemos un repaso de los datos que tenemos dentro de las empresas y qu tipo de anlisis se podra realizar con ellos. En primer lugar los clientes: dnde estn, quines son, o localizacin de un segmento especfico de poblacin, por ejemplo. El protagonismo del trmino CRM (Customer Relationship Management) o gestin de las relaciones con el cliente, nos vienen a confirmar que los SIG son imprescindibles para la tarea comercial. Tambin son susceptibles de estudio los puntos de venta: dnde estn, anlisis para detectar los huecos de mercado, eliminacin de los puntos menos rentables, apertura de nuevos centros, o estudio del acceso a los puntos de venta. Al estudiar la red de ventas podemos zonificar el mercado, controlar y analizar las visitas, controlar los gastos, estudiar histricamente las zonas, realizar nuevas asignaciones de zonas, etc. De los datos de volumen de ventas se puede realizar un anlisis de ventas por zonas, un anlisis de ventas por puntos de venta, por vendedor, planificar y controlar campaas de promocin, etc. En la red de asistencia localizaremos inmediatamente los medios propios, los clientes o las rutas ptimas de asistencia. Para la distribucin utilizaremos el SIG en control y planificacin de rutas, control de gasto o en la localizacin del producto en el mercado. 3.7.4. Nuevos sectores en los que implantar un sistema de informacin geogrfica Al analizar el posible uso de los SIG en la empresa podemos ver que se estn asentando en sectores en los que hasta ahora se han utilizado otros mtodos de trabajo:
Sector bancario. Localizacin de red de sucursales en funcin de las caractersticas de la poblacin. Estudio de modelos de mercado potenciales. Estudio de riesgos en la gestin de seguros. Seguimiento de inversiones y de los resultados del mercado bancario en su dimensin territorial. Pgina 74
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Sector de estudios de mercado. Segmentaciones de mercado, distribucin territorial de la poblacin y de sus caractersticas socioeconmicas. Sector sanitario. Seguimiento de estudios epidemiolgicos. Planificacin de la red de asistencia sanitaria en relacin con la poblacin que habita una zona. Anlisis de la distribucin geogrfica de los perfiles sanitarios de la poblacin. Sector logstico. Gestin de flota. Planificacin y optimizacin de rutas. Determinacin de centros de distribucin. Posicionamiento de puntos de venta y anlisis de itinerarios de recogida y suministros. Control de los envos. Sector de las telecomunicaciones. Planificacin de las redes de telefona mvil, anlisis de cobertura del medio, etc. Sector de la comunicacin. Informacin sectorial para su transmisin grfica hacia los sectores deseados de la opinin pblica. Anlisis de los efectos de las campaas de publicidad y promocin. Teletrabajo, educacin a distancia, tiempo libre, informacin sobre ocio, etc. Sector de franquicias. Localizacin de nuevos puntos de venta, captacin de clientes potenciales, etc. Sector medioambiental. Para realizar inventarios de suelos o controlar el tipo del uso del mismo.
3.8. INTERNET Y LA INVESTIGACIN DE MERCADOS Internet es una herramienta muy til para la investigacin de mercados desde el momento en que facilita una relacin inmediata con los posibles informantes (encuestados, panelistas, etc.), independientemente de la ubicacin geogrfica del investigador y del informante. Bien empleada, esta herramienta puede aportar una reduccin de costes y de plazos de ejecucin en los estudios de mercado. Las empresas se enfrentan a una nueva revolucin en la forma en la que vienen llevando a cabo su actividad, tanto en lo referente a nuevos productos y servicios ofrecidos como en la novedosa manera de plantearse las relaciones comerciales y profesionales con los clientes. El sector de investigacin de mercados en EE UU ha sido sensible a estos cambios significativamente antes que en Europa, llevando claramente el liderazgo mundial en materia de investigacin on line. Slo hay que saber que a nivel global en 2008 factur un 20 por 100 del total de la industria. La integracin de todos los procesos de la investigacin tradicional (diseo de cuestionario, recogida de datos, tratamiento estadstico y presentacin de resultados) en un nuevo medio interactivo va a renovar la manera de actuar con el cliente y el servicio que se le preste. Adems el mvil conectado a Internet apunta como un medio de investigacin con grandes posibilidades. Aunque en Espaa es una actividad poco madura, consideramos como referencia tres utilizaciones bsicas de Internet en investigacin:
Panel de informadores. Un grupo amplio de informantes (consumidores, especialistas, televidentes, etc.), previamente seleccionados y reclutados para el estudio, nos proporciona la informacin que deseamos, bien por correo electrnico bien a travs de una pgina web. Una de las principales preocupaciones del sector respecto a los paneles on line hace referencia a los profesional respondents (panelistas dispuestos a contestar muchas encuestas al mes hasta 10 encuestas al mes en algunos casos, y con ello ganarse un sobresueldo). Cuestionario colgado en la red. Situamos un cuestionario en una pgina web y provocamos la respuesta voluntaria incentivndola con algn tipo de compensacin. La ubicacin del cuestionario y los links que se contraten para provocar su visita son fundamentales para seleccionar el tipo de informante deseado y obtener un nmero alto de respuestas. Pgina 75
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Envo de cuestionario por e-mail. Si se dispone de un fichero de direcciones electrnicas de personas o empresas que deseamos que respondan a nuestro estudio, el correo electrnico puede sustituir a la encuesta postal clsica. Es importante que los informantes a los que se enven los cuestionarios hayan sido preavisados o hayan aceptado previamente la participacin en la encuesta. (El envo masivo y ciego de cuestionarios por e-mail puede ser considerado una prctica de spam).
Las principales ventajas de la investigacin a travs de Internet son:

La falta de intermediario entre el cuestionario y el entrevistado hace que los sondeos sean ms objetivos. En principio, es un mtodo ms barato. La interactividad del cliente con el instituto ser mayor, ya que se evita el condicionante del entrevistador, imprimiendo incluso mayor rapidez en el tratamiento de las respuestas y su posterior tabulacin. Precio. Los costes, en general, son ms reducidos. Rapidez en la recogida y anlisis de datos. Internacional. Las encuentas on line facilitan una ejecucin de proyectos internacionales.
Los principales inconvenientes de la investigacin a travs de Internet son:

La dificultad de acceso a determinados tipos de informantes entre los cuales an no est extendido su uso. La dificultad en controlar la seleccin de informantes (por ejemplo, evitar que la misma persona conteste varias veces a la encuesta, asegurar que la persona que ha respondido es la adecuada, etc.).
Hay por ltimo un tipo de estudios que consideramos ms investigaciones sobre Internet que investigaciones basadas en Internet. Nos referimos a los estudios de audiencia de pginas web, a los estudios sobre perfiles y comportamientos del internauta (tiempos medios de visita, tipos de informacin requerida, etc.). 3.9. LA INVESTIGACIN DE MERCADOS Y LOS INSTITUTOS DE OPININ Si deseamos conocer con mayor exactitud todo lo referente al tema de estudios de mercados, tendremos que mencionar los otros mtodos utilizados tambin por los institutos de opinin. Estos mtodos, cuya implantacin en Espaa ha tenido lugar en los ltimos aos, estn centrados principalmente en:

Paneles. mnibus.
La informacin que se facilita a continuacin est obtenida de la Gua de Marketing, editada por la revista IPMARK. 3.9.1. Panel Es un trmino anglosajn que indica la recogida de informacin regular en un determinado grupo de personas o puntos de venta, sobre aquellos sectores y productos que se deseen analizar y que, a su vez, son representativos, como unidad muestral, de un universo. Las empresas que estn interesadas en conocer y recibir informacin regular sobre los productos en cuestin debern realizar un contacto con los responsables del panel. [Escribir texto] Pgina 76
Se pueden realizar estudios, entre otros, de los siguientes aspectos: horas de permanencia frente al televisor o Internet, aceptacin de un determinado producto, rotacin de stocks, gustos, tendencias, lugares de compra, etc. La recogida de informacin de los diferentes paneles se realiza principalmente a travs de las nuevas tecnologas, pero tambin pueden recogerse mediante va postal, telefnica, visita personal, Internet, etc. Todos estos sistemas aqu comentados han de ser controlados de una forma profesional y adaptados a los ltimos avances tecnolgicos. A continuacin, damos una breve referencia de los ms conocidos, algunos de ellos incluso muy especializados, aunque siempre se podrn realizar de forma ad hoc, o sea, por encargo.
LOS PANELES
PANEL DE CONSUMIDORES HOMESCAN - NIELSEN COMPANY. Fecha de creacin: 1999 Sustituye al antiguo panel de consumidores basado en audit manual con soporte diario que se haba venido desarrollando desde 1993. Objetivos: Complementar la informacin proveniente del panel de detallista a travs del conocimiento del consumidor en el hogar con respecto a los diferentes productos/marcas, as como ahondar en los mecanismos del propio consumidor. Universos estudiados: Conjunto de hogares espaoles de la Pennsula y Baleares. Entendemos por hogar la persona individual, sea hombre o mujer, o conjunto de personas que habitan en un mismo domicilio y consumen con cargo a un mismo presupuesto. Muestra: 8.000 hogares representativos del universo total de referencia. Metodologa: Recogida de informacin a travs de lpiz ptico y transmisin semanal de la misma mediante comunicacin telefnica. El nivel de recogida de la informacin es a nivel cdigo EAN, con la misma estructura que el panel de detallistas scantrack.
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Periodicidad: La periodicidad estndar Nielsen es el informe trimestral y anual, con la posibilidad de obtener avances mensuales o cualquier otra periodicidad que el cliente requiera. Informacin suministrada: Todas las variables aparecen agrupadas en base a los siguientes anlisis: tendencia de mercado y participacin de las marcas. Comportamiento del consumidor en el acto de compra (compras totales, porcentaje de hogares compradores, promedio de compras por hogar, frecuencia de compras, compra media por acto). Perfil del consumidor, segn criterios sociodemogrficos. Posicionamiento en el hogar: importancia de los hogares, exclusividad de marcas en los mismos. Nivel de repeticin de compra de cada marca/variedad, pudiendo conocerse de forma directa el nmero y/o proporcin de hogares que adquieren una referencia o marca una, dos, tres, o ms veces, dentro de un perodo de tiempo determinado. Datos por cadena. Tamao del universo o nmero de hogares incluidos en cada uno de los segmentos de poblacin diferenciados. Desgloses de mercado: reas geogrficas Nielsen. Tamao del municipio. Clase social. Edad del ama de casa. Situacin laboral del ama de casa. Nmero de miembros del hogar. Presencia de nios en el hogar. De forma opcional etapas de la vida. Tambin se incluye en la base de datos estndar la informacin relativa a los tipos de establecimiento, y de forma ms especfica, a las diferentes cadenas de distribucin de forma independiente. Mtodos de anlisis: Junto con la informacin bsica de los informes que incluyen de forma estndar todas las variables mencionadas anteriormente, Homescan ofrece la posibilidad de realizar estudios especiales que permitan profundizar en el anlisis de problemticas ms concretas. De esta manera se estn realizando los siguientes anlisis: Sourcerer offering, Trial&Repeat, New, Lost and retained, Compra combinada, Anlisis de la cesta de la compra, Gain&Loss, Panel views, Chice segmente, Shopper missions, Fieles-ocasionales-espordicos, Heavy-medium-light, Etapas de la vida, Estilos de vida, Trade planner, Shopper ptimizer, Trade category, Analyser. Otros paneles de consumidores: panel de consumo de telefona mvil.
ESTUDIOS DE OBSERVACIN EN EL PUNTO DE VENTA - NIELSEN COMPANY. Objetivos: Los estudios de observacin forman parte de toda una cartera de servicios que Nielsen pone a disposicin de los profesionales del marketing en el punto de venta. Permiten disponer de un conocimiento exhaustivo de las variables concretas que se manejan con la moderna distribucin y establecer una ventaja diferenciadora sobre sus competidores. Esto es, trasladar los conceptos de marketing y de marca al punto de venta. As mismo ofrecen la posibilidad de obtener los datos en tiempo [Escribir texto] Pgina 78
real a travs del sistema de alertas. Tipos de estudios:
Key account causal. Seguimiento de las principales variables de merchandising y en cada uno de los principales grupos/cadenas/anagramas del territorio nacional:
Las variables de anlisis son: Presencia de cada una de las referencias. Presencia de: - Display. - Folleto. - Cantidad extra o bonus pack. - Promocin de precio (fabricante y detallista). - Regalo. - Lote. - Multicompra (3 x 2, 2 x 1). Espacio (lineal desarrollado en centmetros o nmero de facings). El espacio se recoge trimestralmente.
Merchandising monitor. Seguimiento mensual y nominativo en una seleccin de los ms importantes establecimientos de libre servicio de las variables relacionadas con el merchandising.
Las variables que se analizan: Presencia de European Article Number (EAN) en euros. Presencia de cabecera de gndola. Presencia de otras exposiciones especiales (torre, islas, mesas, expositores, etc.). Presencia de folleto publicitario. Presencia de multicompra del detallista. Presencia de bonus pack de fabricante. Presencia de lotes de fabricante.
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Presencia de oferta de precio. Presencia de premio/regalo. Espacio de lineal desarrollado: centmetros de lineal desarrollado y nmero de facing. Espacio de lineal desarrollado por nivel de estantera.
Price monitor. Control quincenal de la variable PVP, as como de las promociones a nivel de referencia en los puntos de venta ms relevantes de la geografa espaola.
Las variables de anlisis son: Presencia en tienda. Precio. Presencia de cabecera de gndola. Otras exposiciones especiales. Folleto. Oferta de promocin de precio. Bonus pack o cantidad extra. Lotes 3x2. Regalo. Otras promociones.
Space monitor. Seguimiento mensual del espacio tanto de la categora como de cada una de las referencias que la forman.
Las variables que se auditan son: Centmetros lineales desarrollados. Facings.
Spacetrack. Permite mediante la recogida de centmetros lineales desarrollados y nmero de facings en los establecimientos que componen la muestra regular del panel Scantrack, relacionar las ventas con el espacio, de manera que se puedan realizar anlisis de rentabilidad y productividad, al integrarlo con los datos volumtricos de Scantrack.
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Las variables de anlisis son: Ventas en valor y volumen. Precio medio. Distribucin numrica y ponderada. Ponderada de promociones. Ventas segn tipo de promocin, etc. Espacio (centmetros y facing).
PANEL DE AUDIENCIA-TNS AUDIENCIA DE MEDIOS. Fecha de creacin: 1. Constitucin de empresas: agosto 1985. 2. Comienza de la actividad: junio 1986. 3. Panel constituido: enero 1988. Objetivos: Conocer al mximo detalle la audiencia de las distintas cadenas de televisin (a nivel de hogar e individuos). Nmero de hogares: 3.845 hogares en los que residen 10.300 individuos de cuatro o ms aos. Producto y/o marcas estudiadas: todas las anunciadas en televisin. Sectores: todos los anunciados. Periodicidad: informacin diaria. Informaciones conseguidas: informaciones de audiencia de televisin referida a audiencia de individuos y por targets de minutos, cuartos de hora, franjas horarias, programas, spots y bloques publicitarios para las distintas cadenas. Universo: Pennsula, Baleares y Canarias de edad igual o superior a cuatro aos. Precios: variables, segn grado de informacin requerida.
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reas: cobertura Pennsula, Baleares y Canarias. Anlisis: para la variable spots, la informacin se podr jerarquizar segn coste por mil (CPM) o gross rating point (GRPs). Informacin procedente de la misma muestra referido a:

Configuracin de targets especficos. Audiencia para programar, spots publicitarios, perodos de 15 minutos para las cadenas solicitadas y audiencias de perodos libres desde un segundo a 24 horas. Evaluaciones de planes de televisin, para los targets fijados. Optimizaciones de planes de televisin, para los targets fijados. Seguimiento de campaas de publicidad, para los targets fijados. Inversiones publicitarias en televisin, segn marcas. Perfiles de programas y de perodos mensuales. Audiencias de medias mensuales y trimestrales para cualquier target y da de la semana.
3.9.2. mnibus Es al principio de la dcada de los setenta cuando comienza en Espaa esta tcnica de marketing; consiste en recoger la informacin demandada por distintas empresas y sobre diferentes temas al mismo tiempo. Se sigue el sistema de la entrevista personal, con cuestionarios estructurados segn el contenido que desea conocerse. Algunos colectivos sostienen la idea de que el uso de los mnibus viene determinado por un menor coste de realizacin (ya que los gastos se reparten entre las diferentes empresas que encargan el cuestionario); los defensores del mismo sostienen que el motivo determinante para decidirse por este sistema est basado en las siguientes caractersticas tcnicas:

Universo al que va dirigida la investigacin. Extensin de la muestra. Fechas de realizacin de trabajos de campo. Posibilidades futuras de obtener la misma informacin en pocas similares, de cara a los estudios comparativos.
La expresin grfica con que se representa este tipo de estudios en casi todo el mundo son los transportes pblicos colectivos (autobuses, trenes, etc.), y ello es as porque define con mucha precisin el concepto y las caractersticas que comporta el mnibus:

El cuestionario es un vehculo colectivo en investigacin. Accesible para distintos clientes al mismo tiempo. Flexible a lo largo del trayecto, con distintas paradas en funcin de las necesidades de informacin de cada cliente. Tiene das fijos de salida y de llegada. Tiene un destino marcado de antemano, que en investigacin es el universo al que va dirigido. Se paga en funcin del trayecto, es decir, de su utilizacin.
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Estas caractersticas ambivalentes han hecho del mnibus un estudio que ha alcanzado gran notoriedad, siendo para muchas empresas su primer contacto con la investigacin de mercados. Los estudios mnibus son, hoy en da, uno de los instrumentos importantes en la investigacin de mercados; su gran versatilidad permite que puedan ser utilizados por cualquier compaa, independientemente del tamao de la misma, pero, hasta la fecha, casi siempre para productos de gran consumo. En estos momentos, en Espaa existen suficientes mnibus como para poder responder a las exigencias de quienes los deseen utilizar; si bien en el futuro, y analizando el entorno de los pases que nos rodean, se puede asegurar que los estudios mnibus sern cada vez ms frecuentes; se crear una mayor diversificacin de tipos y aparecern otros nuevos dirigidos a universos ms concretos o especficos. En cualquier caso, las principales caractersticas que definen el mnibus son:

Un menor coste. Gran rapidez de realizacin. Menor nmero de preguntas y respuestas por cuestionario.
De las aproximadas 30 instituciones de investigacin que realizan mnibus en Espaa, indicar a continuacin dos de ellas que sirven de ejemplo en cuanto al contenido de los mismos, sin que ello signifique clasificacin alguna.
Tipo de Colectivo mnibus consultado
Tama Tipo de o Fecha de entrevist de la realizaci a muestr n a 3 oleadas al ao
Precio aproximado por tipo de pregunta Dicotmic Cerrad Abiert a a a 470 700 300 360 600 900 450 540 780 960 540 630 840 ? 1.250 ? 600 720 1.020 1.260 720 840
Personas mayores CLAU CONSULTO RS Mdico/ farmacuti co en Madrid y Barcelona
Telefnic 500 Mayores de o 55 65 aos Personal 1.000 Telefnic 100 o Mdicos generalistas Personal 100
Telefnic 200 o Personal 200
Trimestral 510 630 360 Trimestral 420
Farmacutic os
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630 750
960
1.260
1.080 1.440
Tipo de Colectivo consultado mnibus
Precio aproximado Tamao Fecha de por tipo de pregunta de la realizacin muestra Dicotmica Cerrada Abierta Semanal 555 825 1.335
CAPIBUS Hogares/individuos 1.000 Encuesta nacional mediante sistema CAPI Hombres/mujeres/amas 500 (entrevista de casa personal IPSOS asistida por ordenador) BUS EXPRESS (Encuesta nacional en sistema CATI) Incluye Pennsula, Baleares y Canarias Hogares/Individuos (15 a 79 aos) 1.045
Semanal
330
495
800 ?
Semanal (en fin de 410 semana) Semanal (en fin de 305 semana)
645
820
Hombres/Mujeres/Amas de casa 525 (15 a 79 aos)
480
665
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CAPTULO 4: PRECIO Y PRODUCTO 4.1. INTRODUCCIN Siguiendo con las diferentes reas de actividad de marketing, vamos a entrar dentro de la poltica del producto, pilar bsico en el desarrollo de las diversas estrategias a realizar por la empresa. Los productos y servicios se fabrican o crean para obtener beneficios, satisfacer las necesidades de los consumidores y dar respuestas vlidas al mercado; por tanto, podemos decir que constituyen la base de cualquier concepcin de marketing. El desarrollo y lanzamiento de nuevos productos es una actividad empresarial llena de riesgos e incertidumbre. Llevamos unos aos observando cmo los ciclos de vida de los productos se estn acortando en una gran mayora, motivos?, principalmente los cambios en la demanda y el aumento de la competencia. Un producto est compuesto principalmente por una serie de caractersticas fsicas e intangibles que satisfacen o intentan satisfacer las necesidades del comprador y deben corresponder a la idea de utilidad que se espera de l, aunque la tendencia actual viene marcada por el marketing de percepciones, que hace preferir a los diferentes consumidores un producto ms por sus valores emocionales o externos que por la propia utilidad. As pues, las peculiaridades de los diferentes productos ejercen un importante influjo sobre la totalidad de la poltica de marketing; para llevarla a buen trmino es necesario evaluar sistemticamente las posibilidades del mercado, es decir, determinar el contenido de las diferentes estrategias de los productos y servicios, tanto de nuestra compaa como de la competencia, seleccionar y analizar sus principales caractersticas, as como los precios fijados para su comercializacin, todo ello coordinado con la filosofa y estrategias de marketing que considere la empresa. 4.2. CONCEPTO DE PRODUCTO Cuando una persona acude a un establecimiento para efectuar una compra como, por ejemplo, una cmara de vdeo, no slo pide informacin sobre las caractersticas tcnicas y el precio, sino que adems solicita una informacin comparativa con otra serie de marcas, as como las ventajas y beneficios que le pueden reportar, tanto para realizar una filmacin como para su traslado fsico, y se informar seguramente sobre si en ese momento existe alguna oferta o descuento en el precio. Las respuestas que el cliente reciba le proporcionarn una idea comparativa acerca del producto que le ofrecen y del demandado por l que no se refiere exclusivamente al tamao, datos tcnicos y precio, sino a un conjunto ms amplio de caractersticas que llamaremos atributos del producto. Atendiendo a este ejemplo, extrapolable a cualquier otro bien o servicio, podemos decir que: Un producto es un conjunto de caractersticas y atributos tangibles (forma, tamao, color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto, en marketing un producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un deseo. La tendencia actual es que la idea de servicio acompae cada vez ms al producto, como medio de conseguir una mejor penetracin en el mercado y ser altamente competitivo. Hemos considerado oportuno [Escribir texto] Pgina 85
detenernos tambin aqu a considerar las posibles diferencias entre producto y servicio, ya que los conceptos suelen ser confundidos y utilizados errneamente como indicbamos en el captulo 1. Para una mejor comprensin podemos decir que la diferenciacin est marcada principalmente por la tangibilidad o no del bien. Los productos de consumo, industriales... se pueden ver y tocar. Los servicios financieros, tursticos, de ocio..., no. En cualquier caso, las diferentes teoras que se aplican al producto son perfectamente utilizables en el servicio, de ah que a partir de ahora slo utilicemos la palabra producto. 4.3. ATRIBUTOS DE PRODUCTO Los productos son susceptibles de un anlisis de los atributos tangibles e intangibles que conforman lo que puede denominarse como su personalidad. Este anlisis se efecta a travs de la evaluacin de una serie de factores que permiten realizar una diseccin del producto, partiendo de los elementos centrales hasta los complementarios, para que a la vista tanto de los nuestros como de los de la competencia, podamos elaborar la estrategia del marketing que nos permita posicionar el producto en el mercado de la forma ms favorable. En cualquier caso, los diferentes factores que incluimos a continuacin nos tienen que servir nicamente como guin o referencia, ya que dependiendo del producto que comercialicemos se estudiarn otros atributos totalmente diferentes. Los principales factores son:

Ncleo. Comprende aquellas propiedades fsicas, qumicas y tcnicas del producto, que lo hacen apto para determinadas funciones y usos. Calidad. Valoracin de los elementos que componen el ncleo, en razn de unos estndares que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser comparativos con la competencia. Precio. Valor ltimo de adquisicin. Este atributo ha adquirido un fuerte protagonismo en la comercializacin actual de los productos y servicios. Envase. Elemento de proteccin del que est dotado el producto y que tiene, junto al diseo, un gran valor promocional y de imagen. Diseo, forma y tamao. Permiten, en mayor o menor grado, la identificacin del producto o la empresa y, generalmente, configuran la propia personalidad del mismo. Marca, nombres y expresiones grficas. Facilitan la identificacin del producto y permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Hoy en da es uno de los principales activos de las empresas. Servicio. Conjunto de valores aadidos a un producto que nos permite poder marcar las diferencias respecto a los dems; hoy en da es lo que ms valora el mercado, de ah su desarrollo a travs del denominado marketing de percepciones. Imagen del producto. Opinin global que se crea en la mente del consumidor segn la informacin recibida, directa o indirectamente, sobre el producto. Imagen de la empresa. Opinin global arraigada en la memoria del mercado que interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor hacia los productos. Una buena imagen de empresa avala, en principio, a los productos de nueva creacin; as como una buena imagen de marca consolida a la empresa y al resto de los productos de la misma.
Aunque afortunadamente la tendencia actual es navegar en la misma corriente, la valoracin que normalmente efecta el consumidor de un producto suele comenzar en la imagen de empresa, yendo en sentido descendente hasta el ncleo del mismo. El camino seguido en las compaas, por contra, suele iniciarse en las propiedades fsicas, qumicas o tecnolgicas, ascendiendo, en la escala de atributos, hasta donde su mayor o menor ptica de marketing los site. De ah se desprende la importancia que tiene efectuar [Escribir texto] Pgina 86
este tipo de disecciones o valoracin de los atributos, ya que permite apreciar la mayor o menor aproximacin entre los valores atribuidos por el cliente, por el mercado, y la importancia y asignacin de recursos concedidos a estos valores por la empresa. 4.4. CONCEPTO DE CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Cada da nacen multitud de productos y servicios. No obstante, pocos encuentran el secreto de la vida. Conocer la fase del ciclo en la que se encuentra nuestro producto o servicio nos permitir disear la estrategia ms eficaz para alargar su vida en un mercado cada vez ms cambiante y rpido. En principio tengo que decir que es un error dejar morir un producto en el lineal, aunque segn Nielsen son ms de 300 los productos nuevos que se incorporan a la semana. Hay que intentar innovar y alargar por tanto la vida de los productos. Sabemos que la importancia del producto en la empresa ha llevado a sta a tratar de sistematizar el comportamiento de las ventas de los productos a travs de su permanencia en el mercado. Unos permanecen mucho tiempo y otros tienen una duracin efmera. An ms, durante todo el tiempo de permanencia, las ventas no sufren fluctuaciones? La problemtica de precios, estrategias de publicidad, presin de la demanda y de los competidores son siempre las mismas?, y tambin, es similar para todos los productos? La observacin de las situaciones y fases por las que atraviesan los productos en el mercado ha permitido deducir que ste recorre un camino que se asemeja al de los seres vivos, como le ocurre a la propia empresa cuando se renueva e innova. No cabe duda de que al ser cierto este concepto, el conocimiento de dnde nos encontramos y cules son las caractersticas de la etapa que va a venir nos permitir sacar importantes ventajas, si nos preparamos a tiempo. El ciclo de vida del producto es un concepto aceptado hoy da por casi todos, pero no siempre se utiliza y menos an adecuadamente. Pensemos que, como toda teora de base experimental, puede tener excepciones, o mejor, no adaptarse muy bien a ciertos productos. Se deduce, por tanto, que la aplicacin prctica del ciclo de vida del producto, a partir de las consideraciones tericas que se deduzcan, requerir unos estudios particulares, adaptados al tipo de mercado-producto de que se trate. El descubrimiento del modelo de ciclo de vida del producto se debe a Theodore Levitt, quien emple el concepto por primera vez en un artculo de 1965 publicado en la Harvard Bussines Review. Segn Levitt los productos, igual que los seres vivos, nacen, crecen, se desarrollan y mueren, pero el mundo de la empresa hace que estos conceptos puedan quedarse algo obsoletos ya que en la actualidad el ciclo de vida tiene una nueva etapa vital para el desarrollo satisfactorio del producto, estamos hablando de la de turbulencias. Por tanto, en el siglo XXI debemos hablar de cinco etapas:

Lanzamiento o introduccin. Turbulencias. Crecimiento. Madurez. Declive.
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4.5. FASE DE LANZAMIENTO O INTRODUCCIN En definitiva, es la etapa donde queda fijada la concepcin, definicin y perodo experimental del producto, los estudios dicen que cerca del 70 por 100 fracasan en su lanzamiento al mercado. Se caracteriza por:

Bajo volumen de ventas. Gran inversin tcnica, comercial y de comunicacin. Gran esfuerzo para poner a punto los medios de fabricacin. Dificultades para introducir el producto en el mercado. Escasa saturacin de su mercado potencial. Pocos ofertantes. Dedicacin especial del equipo de ventas.
En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad negativa debido a los grandes recursos que son precisos para fabricar, lanzar y perfeccionar el producto, en comparacin al volumen de ventas que se consigue. 4.5.1. INTERROGANTES Y ESTRATEGIAS EN ESTA ETAPA Para que toda la ilusin y esperanza que la empresa pone en el lanzamiento de un nuevo producto tenga respuesta positiva, el profesional de marketing ha de realizar un seguimiento puntual y exhaustivo de las siguientes cuestiones:
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A) Producto

Sacamos el producto a nivel nacional o probamos en zonas piloto? Responde el producto a las necesidades del mercado que se fijaron en el estudio? Debemos realizar modificaciones del producto inicial? Tiene la calidad adecuada?
B) Precio y condiciones

El precio fijado de lanzamiento, es aceptado por el cliente final y el canal intermediario? Considera este ltimo las condiciones econmicas vlidas para trabajar bien con el producto? Hemos de incentivarlos durante la etapa inicial?
C) Canal de distribucin

Se ha acertado con el canal elegido o debemos cambiar? Debemos abrir el producto a otros canales?
D) Organizacin comercial

Creamos un equipo nuevo para su lanzamiento? Ponemos a nuestros mejores vendedores? Contratamos un task force para su lanzamiento? Incentivamos al equipo para su introduccin?
E) Campaa de comunicacin

Est respondiendo la demanda potencial como esperbamos? Elegimos bien los medios? Existen otros medios fuera y que no hemos utilizado? Cuntas campaas de promocin hemos de realizar? Nos puede ayudar el marketing directo? Cmo nos puede ayudar Internet?
4.6. FASE DE TURBULENCIAS
La experiencia profesional nos ha hecho comprender la importancia de esta etapa, que a veces llega a pasar tan desapercibida por su carcter efmero en el tiempo y la circunstancia de que algunos autores no la contemplan. Pero qu sucedi con los diferentes productos o servicios de las punto com que afloraron en Espaa y en el resto de los pases? Tuvieron un brillante nacimiento, con importantes respaldos financieros, pero sus resultados al ao fueron negativos y su valor en Bolsa se desplom, por lo que se redujeron drsticamente plantillas y muchas punto com cerraron... Signific esto que las empresas de Internet estaban condenadas al fracaso? No, rotundamente no, pero al ser un producto nuevo no se supo gestionar y darle las herramientas precisas para que pasara a la siguiente etapa con las mejores garantas de xito. Ah es donde radica, el activo del autntico marketing es ser consciente de que el producto, como todo ser vivo, tiene un ciclo que hay que controlar y medicar, cuando est en sus primeros meses. Por tanto, podramos enmarcar esta etapa como la que puede llegar a producir fuertes convulsiones en la trayectoria del producto, tanto por las presiones externas o del mercado como internas por la Pgina 89
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propia empresa en sus luchas polticas y de personal. Lgicamente si se sabe tener dominio sobre las circunstancias que las producen, la solucin vendr pronto y har que inicie la siguiente etapa fortalecida. 4.7. FASE DE CRECIMIENTO Superados los esfuerzos tcnicos, comerciales y de comunicacin, propios de la fase anterior, incluso de la de turbulencias, si hubiesen existido, el producto puede fabricarse industrialmente y el mercado se abre, lo que permite un desarrollo paulatino de sus ventas. Esta fase se caracteriza por:

Ascenso vertical de las ventas. Se alcanzan elevados porcentajes en su mercado potencial. Se va perfeccionando el proceso de fabricacin. Se realizan esfuerzos para aumentar la produccin. Empiezan a aparecer nuevos competidores en nmero creciente. Posible aparicin de dificultades de tesorera debido a la gran expansin. Costes de fabricacin todava altos. Precio elevado.
En resumen, esta fase se caracteriza por una rentabilidad positiva que debe reinvertirse, en su totalidad, para financiar el crecimiento y los esfuerzos tcnicos, comerciales y de comunicacin propios de la misma. Una empresa que tenga la mayora de sus productos en esta fase arrojar, en balance, altos beneficios, pero, de forma incomprensible para el accionista, no pueden repartirse dividendos, ya que el esfuerzo de financiacin exigido es muy importante. 4.7.1. Interrogantes y estrategias en esta etapa A) Producto

Podemos empezar a fabricar en series largas? Empezamos un estudio de posibles modificaciones? Han surgido problemas de calidad y fabricacin de productos? Tenemos muchas reclamaciones en el departamento posventa? Es el momento de ampliar la gama? Nos abrimos a nuevos mercados?

Revisamos los precios de venta? Qu precios tiene la competencia? Fijamos una poltica de precios disuasorios? Modificamos las condiciones a los canales intermediarios? Incentivamos la exclusividad comercial de nuestros productos?
C) Canal de distribucin

Abrimos nuevos canales? Qu grado de aceptacin tiene el producto por su calidad y condiciones econmicas? Creamos un equipo de apoyo para los canales? Qu resultado se obtiene de los estudios comparativos en los diferentes canales? Pgina 90
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Abandonamos alguno en beneficio de otros ms rentables?
D) Organizacin comercial

Estamos cubriendo los objetivos marcados? Debemos ampliar la red comercial? Tenemos que buscar nuevos incentivos para el equipo comercial? Cul es el grado de integracin de los vendedores con el producto?

Estamos diferencindonos de los mensajes de la competencia? Hemos reforzado al mximo las campaas? Estamos diseando una poltica de creacin de imagen de marca? Estamos consiguiendo hacer marca?
4.8. FASE DE MADUREZ Toda poltica de lanzamiento de un producto tiene como objetivo llegar a esta etapa, cuyas principales caractersticas son:

Las ventas siguen creciendo, pero a menor ritmo. Las tcnicas de fabricacin estn muy perfeccionadas. Los costes de fabricacin son menores. Gran nmero de competidores. Bajan los precios de venta; puede llegarse a la lucha de precios. Gran esfuerzo comercial para diferenciar el producto.
En resumen, la rentabilidad no es tan elevada como en la fase anterior, pero se producen excedentes de tesorera (ya que no hay necesidad de grandes inversiones), lo que permite el reparto de buenos dividendos, o invertir en otros productos que se hallen en las primeras fases de vida. 4.8.1. Interrogantes y estrategias en esta etapa A) Producto

Hemos realizado todas las ampliaciones posibles en la gama? Qu modificaciones debemos realizar para permanecer ms tiempo en esta etapa? Abandonamos la produccin y dejamos la imagen de producto estrella? Encajar el producto en otros mercados? Hemos obtenido conclusiones vlidas en el estudio comparativo con nuestra competencia?

Hemos llegado a la optimizacin de los costes? Hasta dnde podemos variar el precio? Hacemos partcipe al canal de la bajada de los costes? Realizamos una poltica de liderazgo, basndonos en una poltica de precios agresiva? Se sigue motivando para el lanzamiento del producto modificado? Pgina 91
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C) Organizacin comercial

Reestructuramos el equipo de ventas? Revisamos la poltica de incentivos? Es el momento de crear un plan de incentivos en especies? (viajes, coches, equipos varios, etc.).
D) Canal de distribucin

Se estn obteniendo todos los beneficios fijados para el canal? Acepta el canal modificaciones en el producto?

Realizamos una campaa de mantenimiento o masificamos los mensajes? Basamos la estrategia de comunicacin en beneficio de la imagen de la empresa? Se reducen las inversiones en comunicacin? Intensificamos las campaas de promocin?
4.9. FASE DE DECLIVE El paso del tiempo, la evolucin de los gustos y necesidades de los clientes nos conducen a esta etapa. Sin embargo, no todas las empresas son conscientes de que han llegado a ella. Por el contrario, hay compaas que antes de que un producto se acerque a esta etapa lo retiran del mercado en plena madurez. Segn mi experiencia, se puede decir que cuando un producto llega a esta fase, ha de permanecer en ella el mnimo tiempo posible y siempre de forma transitoria pues las ventas entran en declive, los beneficios disminuyen ms por la escasa demanda que por los costes y la imagen de marca empieza a deteriorarse. Todo aquel que supere esta etapa es un gran profesional del marketing, ya que las presiones a las que se ve sometido son inmensas y desde todas las reas de la empresa, incluso las del capital que, a veces, impiden abandonar o modificar el producto que marc el origen de lo que hoy en da es la empresa. En resumen, esta etapa se caracteriza porque la rentabilidad sigue descendiendo, aunque habitualmente se producen excedentes de tesorera por la desinversin. Hay que renovar o abandonar el producto. 4.10. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE LAS FASES Situar los productos en su fase es, sin duda, un paso previo e indispensable para orientar la poltica de marketing de la empresa. As, por ejemplo, sera absurdo realizar un gran esfuerzo para reducir el coste de un producto en fase de crecimiento, cuando en realidad los esfuerzos deben encaminarse a activar y atraer hacia s una demanda creciente. Si bien este anlisis tiene gran utilidad desde el punto de vista conceptual, el principal inconveniente que surge al intentar su aplicacin a un producto concreto es la gran dificultad para situarlo en su correspondiente fase de vida. Las razones se basan principalmente en:

El carcter interdisciplinario del marketing. La duracin de las fases es muy variable. Es frecuente que los productos en sus ltimas etapas no sigan un camino descendente hacia el declive, sino que se produzcan fluctuaciones debidas a innovaciones tcnicas que se incorporan a los mismos.
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En algunos productos (principalmente los de temporada) es muy rpido el proceso que va de la primera a la ltima fase, de forma que un anlisis anual de este tipo no tiene utilidad. Internet a nivel conceptual debe pasar por las mismas fases.
No obstante, a pesar de estas dificultades, las informaciones que se obtienen de este anlisis justifican, en la mayora de los casos, hacer un esfuerzo para intentar situar el producto en su respectiva fase de vida. 4.11. EXTENSIN DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO Cuando nos encontramos en la fase denominada declive o al final de la de madurez, nos vemos obligados a tomar una alternativa para salir adelante de este crtico perodo de estabilizacin y estancamiento. Se debe analizar si es ms conveniente abandonar el producto o lanzarlo nuevamente con una serie de modificaciones. Una vez que hemos optado por esta ltima, denominada poltica de extensin de vida del producto, potenciaremos entonces las ventas del mismo por diferentes caminos que sern marcados por el responsable del departamento de marketing, a ttulo de ejemplo indicaremos los siguientes:

Fomentando un uso ms frecuente entre los actuales consumidores o usuarios del producto. Desarrollando un uso ms diverso entre los actuales consumidores o usuarios del producto. Creando nuevos usos para el material o producto bsico.
La extensin de la vida de un producto siguiendo las pautas que acabamos de mencionar se observa en la mayora de sectores y productos, tanto industriales como en el sector consumo, principalmente en alimentacin o en algunos servicios (banca, seguros, juegos...). Obsrvese cmo la banca est utilizando nuevos usos, nuevas modalidades de su servicio, y cmo est tratando de crear nuevos consumidores del mismo. Varias son sus ventajas, frente al ciclo de vida del producto, entre las que destacan las siguientes:
Conduce a una poltica activa del producto, en lugar de seguir la tcnica de reaccionar cuando el producto se encuentra ya en pleno declive. De esta manera obliga a los responsables del mismo a pensar, de antemano, las posibles medidas para extender su vida. Obliga a establecer un plan a largo plazo en previsin. Anticipar las medidas que se van a adoptar tan pronto como se presenten los primeros sntomas de declive. Quiz, la principal ventaja radica en que obliga a los responsables del producto a tener un conocimiento ms amplio y profundo de la naturaleza y posibles usos y aplicaciones del mismo.
4.12. ANLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS Segn vamos avanzando en el tiempo, la propia dinmica del mercado nos impone sus directrices; es entonces cuando empezamos a ver ciertos sntomas de obsolescencia en algunos de nuestros productos, bien por cambios en las modas, avances tecnolgicos, mejoras en los productos de la competencia, modificaciones en los materiales o, sencillamente, por desaparecer, en parte, la necesidad por la que se haban creado. Todo ello lleva a la aparicin en el mercado de nuevos productos que satisfacen mejor o de manera diferente las necesidades que hasta el momento realizaban los nuestros. La gran mayora de las empresas sin ptica de marketing realizan esta labor nicamente cuando se empiezan a producir importantes prdidas econmicas o acumulaciones de stocks en sus almacenes. Realmente una compaa que desee ser competitiva no puede permitirse esos lujos o fallos en su planificacin, por lo que deber realizar estudios permanentes de la rentabilidad y aceptacin de su gama, con el fin de tomar medidas de cara a la mejor viabilidad comercial de sus productos.
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Sin embargo, y segn mi experiencia, puedo decir que la decisin de abandonar un determinado producto es una tarea difcil y complicada. Hay casos en los que se ha estado mucho tiempo ligado a un producto determinado. En otros, ese producto es el verdadero artfice de la consolidacin como empresa. Ya lo dice Kotler ... se dedicarn a inventar procedimientos para disimular su debilidad, redoblarn sus esfuerzos los vendedores y el producto llegar a los almacenes de los comerciantes, aunque el cliente no sienta un gran atractivo por l. Para evitar su desaparicin, el rea comercial le apoyar, incluso, con el presupuesto de gastos para tratar de aumentar las ventas artificialmente. Pero esta situacin no podr mantenerse por mucho tiempo y al final el producto acabar cayendo. Toda empresa con visin de futuro debe plantearse la obligacin de realizar un anlisis peridico y sistemtico de su cartera de productos independientemente del BCG, ya tratado en el captulo 2; con ello no estamos diciendo que todo aquel producto que no sea rentable deba desaparecer del mercado, pues existen una serie de intangibles, como es la imagen de empresa o de marca, que aconsejan que un determinado producto permanezca en el catlogo. Generalmente, se piensa en el abandono cuando no es rentable, pero no siempre es recomendable hacerlo de inmediato, ya que pueden existir una serie de causas internas en la propia empresa que sean las que motiven la no viabilidad econmica del mismo. Por tanto, antes de realizarlo conviene chequear las siguientes circunstancias:
Mejora del diseo. Una premisa comercial que parece incuestionable es que el diseo del producto siempre es mejorable, aunque suele modificarse a peticin o sugerencia directa o indirecta del usuario. Obsolescencia en los mtodos de fabricacin. La falta de rentabilidad de muchos productos aqu en Espaa es consecuencia de los bajos niveles de competitividad en los sistemas de fabricacin existentes, por lo que la solucin para obtener costes competitivos ser renovar los sistemas de fabricacin antes que abandonar el producto o vender la empresa a una multinacional, como as est sucediendo. Seguridad. Hay productos que no ofrecen plena seguridad a los usuarios y llevan a la compaa a incurrir en elevadas prdidas por indemnizaciones o en un desprestigio comercial y tecnolgico, con lo que su modificacin es irrenunciable. Profesionalizar la gestin. Otras causas que contribuyen a la escasa rentabilidad de un producto son una mala gestin de ventas, mala distribucin o escasa labor de marketing, por lo que habra que potenciar la actividad mediante la formacin y/o incorporacin de personal ms cualificado. Colaboracin de terceros. En determinados casos hemos visto cmo empresas que tenan un buen equipo comercial, un buen producto y un buen mercado, pero un mal proceso de fabricacin, decidan abandonar el producto por no ser rentable, en lugar de encargar a un tercero la produccin y centrarse en sus puntos fuertes, tendencia muy acentuada en las empresas multinacionales.
En cualquier caso, una vez realizado ese anlisis exhaustivo, que nos ha dado como respuesta la conveniencia de dejar el producto, deberemos considerar una serie de acciones antes de su abandono total:

Colaboradores implicados, que debern ser reestructurados dentro de la compaa o cesados. Determinar el tiempo de garantas en el servicio. Artculos que deben mantenerse en almacenes para posteriores arreglos y mantenimiento. Existencias de materias primas. Cundo y cmo han de ser informados los clientes. Posible utilidad de la maquinaria e instalaciones que nos sirvi para la realizacin del producto.
Indudablemente, podramos contemplar ms acciones si supiramos de qu producto se trata; lo comn a todos e imprescindible realizar una vez se tenga decidido el abandono es fijar la fecha lmite de ejecucin, as
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como los responsables concretos que la llevarn a cabo, y que seguirn de forma rigurosa el programa marcado al efecto. 4.13. PRODUCT MANAGER Tambin denominado jefe de producto, es el responsable de marketing de una determinada gama de producto, dependiendo directamente del director de marketing. Esta figura se da cuando la compaa tiene en principio un gran volumen de facturacin o mercados diferentes. L'Oreal se dirige al sector perfumera, farmacia, gran consumo y peluquera. Adems las modificaciones y las nuevas tendencias del mercado obligan a la empresa a realizar un seguimiento exhaustivo porque nos vamos a encontrar con:

Mayor demanda de productos naturales y ecolgicos. Incorporacin de nuevos nichos de mercado, consumidores individuales, tercera edad. Mayor demanda de productos mejorados. Protagonismo de la marca. Mayor crecimiento del consumo fuera del hogar. Internet ha obligado a crear especialistas en la red: web master. Etctera.
Por tanto, las funciones que realizar el product manager sobre el anlisis, planificacin y desarrollo de nuevos productos, vendrn marcadas en las siguientes etapas:
Creacin y clasificacin de nuevas ideas. Algunos autores indican que la cifra de una idea es factible despus de haber desechado entre 50 y 70, la realidad me ha demostrado que despus de un anlisis y observacin exhaustiva de un determinado sector, se obtienen varias ideas, aunque no todas sean viables en principio. Desarrollo del proyecto. Partiendo del informe que genera la viabilidad del proyecto, hay que vincular a los diferentes departamentos de la empresa en el desarrollo prctico del nuevo producto: fabricacin, financiero, comercial, etc. Producto piloto. Una vez que el producto se ha desarrollado en base a la idea original, enriquecido con nuevas aportaciones que se hayan venido dando, se deber testear en el mercado antes de su lanzamiento final, ya que esta prueba nos definir el modelo definitivo. Lanzamiento. Arropado con las estrategias de marketing que se hayan previsto ms adecuadas, el producto se posicionar en el mercado de la forma ms rentable a la empresa.
4.14. LA MARCA Es una de las variables estratgicas ms importantes de una empresa ya que da a da adquiere un mayor protagonismo. No hay que olvidar que vivimos actualmente una etapa bajo el prisma del marketing de percepciones y por tanto resalta la marca frente al producto. Para estar bien posicionados en la mente del consumidor y en los lderes de opinin, la marca de nuestra compaa debe disfrutar del mayor y mejor reconocimiento en su mercado y sector. Segn la Asociacin Americana de Marketing, marca es un nombre, un trmino, una seal, un smbolo, un diseo, o una combinacin de alguno de ellos que identifica productos y servicios de una empresa y los diferencia de los competidores. Pero, la marca no es un mero nombre y un smbolo, ya que, como comentaba anteriormente, se ha convertido en una herramienta estratgica dentro del entorno econmico actual. Esto se debe, en gran medida, a que se ha pasado de comercializar productos a vender sensaciones y soluciones, lo que pasa inevitablemente por vender no slo los atributos finales del producto, sino los intangibles y emocionales del mismo. [Escribir texto] Pgina 95
Cada vez los productos se parecen ms entre s y es ms difcil para los consumidores distinguir sus atributos. La marca es, adems del principal identificador del producto, un aval que lo garantiza situndolo en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relacin emocional con los consumidores. Podramos decir que la marca se forma por la unin de dos factores: 4.14.1. La identidad corporativa y la imagen corporativa La diferencia entre una y otra es que la primera se sita en el plano del emisor y la segunda en el del receptor. El diseo de la identidad corporativa queda recogido en un manual tras un proceso meditado de anlisis, desarrollo y estudio del conjunto de valores y creencias que conforman la personalidad de la empresa. Todo ello plasmado en un logo-smbolo, es decir, en una tipografa determinada (logotipo) y en la imagen o recursos grficos que la acompaan (anagrama). Para la elaboracin del manual de identidad corporativa conviene plantearse:
Qu se quiere transmitir? Lo primero, hay que determinar cules son los valores con los que se desea que se identifique a la empresa. Para ello, hay que analizar factores como el sector en el que acta, la competencia, los puntos fuertes que valoran los clientes, etc. Cmo se va a transmitir? Esto implica elegir el nombre y los smbolos que acompaarn a la marca. Teniendo en cuenta que sta representar a la empresa a lo largo de su vida, su atractivo deber perdurar a lo largo del tiempo.
El logotipo o nombre es quiz lo ms importante porque, al final, es por lo que la empresa va a ser reconocida y diferenciada. ste debe ser breve, sencillo, fcil de pronunciar y con buena sonoridad. Adems, tiene que aportar grandes dosis de asociacin y evocacin. Por lo que se refiere a la imagen de marca, es el valor que percibe el mercado de ella y se forma como resultado acumulativo de todos los mensajes que emite la empresa. Para conseguir un buen posicionamiento y una imagen positiva es fundamental que todos los mensajes emitidos a travs de la empresa y sus productos estn controlados, sean coherentes entre s, y comuniquen una idea de empresa previamente formulada en funcin de sus objetivos estratgicos. De una correcta gestin de ambos elementos depende en gran medida conseguir la notoriedad y la diferenciacin que se pretende. Es decir, evitar que seamos uno ms, y situarnos dentro de las marcas reconocidas y preferidas por el consumidor. Actualmente Coca-Cola es, segn el informe Interbrand, la marca ms reconocida y valorada en el mercado con un valor superior a los 68.000 millones de dlares, la marca espaola Zara es, en principio, la nica de nuestro pas que se encuentra dentro del ranking de las 100 primeras. Para construir una marca poderosa, no slo hay que tener un buen producto y capacidad creativa, sino que habr que:

Crear un nombre fcil de memorizar, aunque a veces la realidad nos demuestre lo contrario. Alcanzar un alto nivel de identidad visual. Emitir emociones y sensaciones que simbolicen lo que el mercado espera de la marca. Tener adaptabilidad a todos los elementos de la empresa y diferentes mercados. Destacar una sola idea del producto o la empresa en todas las reas de comunicacin. No desarrollar una campaa publicitaria complicada que dificulte al consumidor memorizar la marca. Organizar un sistema comercial eficaz y un efectivo departamento de atencin al cliente. Alcanzar buen posicionamiento en la red. Pgina 96
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Ventajas de crear una marca fuerte y consolidada:

Diferenciacin frente a la competencia. Los costes de marketing se reducen puesto que la marca ya es conocida. Mayor facilidad en la venta de los productos a la distribucin porque los consumidores esperan encontrar esa marca. Permite subir los precios por encima de la competencia porque los consumidores perciben la marca de mayor calidad. La empresa puede crecer ms fcilmente porque el nombre de la marca encierra gran credibilidad. La marca ofrece una defensa frente a la competencia de precios.
4.14.2. Claves para conseguir el xito sostenido de la marca
Aportacin de valores acordes a las expectativas del consumidor.Tradicionalmente la calidad del producto se asociaba a los procesos tcnicos, a la ingeniera o a las mejores materias primas. Sin embargo, hoy, las expectativas de los consumidores van mucho ms all de la calidad del producto. El diseo, por ejemplo, se ha convertido en algo fundamental, no slo desde el punto de vista funcional, sino por su valor esttico y original. Seguir siendo relevante para cada audiencia en cada momento. Las compaas deben continuar trabajando en la segmentacin de sus productos y marcas. Ofrecer uno solo, dirigido a un target muy amplio, u orientarse a distintos pblicos de la misma manera, son cosas obsoletas. Crece el nmero de compaas con una amplia variedad de productos y que trabaja en su segmentacin para que la oferta sea customizable, ms a medida. Maximizar la percepcin del valor. El precio captura la percepcin del valor. Por defecto, entre dos marcas aparentemente iguales, una reaccin frecuente en el mercado es pensar que la de mayor precio es mejor, justificando de alguna manera la diferencia del importe. Pero existen otras formas para que el cliente perciba un producto mejor que el de la competencia. Insistir en diferenciarse: ser nicos y crebles. Un posicionamiento estratgico y creativo es fundamental para el xito de la marca. Adems, se debe estar siempre alerta para lograr que ese posicionamiento se consolide. Un caso muy ocurrente ha sido el lanzamiento de agua de sabores de Font Vella Sensacin, un producto que ha brindado a Font Vella otra dimensin para diferenciarse, e incluso para arraigar la marca. Supone el cumplimiento con el consumidor: promesa hecha, promesa cumplida. En una sociedad repleta de publicidades engaosas, el valor de la honestidad es realmente apreciado y agradecido por el consumidor. Equilibrar el binomio consistencia/flexibilidad. Trabajar supone ser consciente pero flexible al mismo tiempo. En un momento de cambios y avalancha de nuevas ofertas permanentes, es imprescindible mostrar la consistencia de la marca. Por supuesto, hay que estar al da con las tendencias, pero sin dejar de ser fiel a uno mismo. Optimizacin de la arquitectura de marca. Las compaas revisan constantemente su arquitectura de marca. Supone una forma de optimizar las marcas que pertenecen a una misma compaa o de asegurarse de que existen sinergias entre marcas distintas vinculadas por fusin, adquisicin, creacin o divisin. Las sinergias entre marcas o productos pueden disminuir considerablemente los costes y ayudar a lanzar un mensaje comn al consumidor. Desde la perspectiva de utilizacin de elementos en comn para la fabricacin, distribucin, venta, promocin e incluso publicidad, tambin puede suponer un ahorro de costes. La estrategia de la marca debe ser entendida y asumida por los empleados. Cada integrante de la empresa representa a la marca, y sta tiene que ser el eje central de la organizacin, su principio. De ah se deriva la intensa vinculacin que debe existir entre los valores de la marca y los miembros de la empresa, que tienen que sentirse partcipes e implicados. Para esto, es fundamental un plan de comunicacin interno constante, informativo y bidireccional, capaz de recibir ideas y propuestas. Pgina 97
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Gestionar las marcas como valor seguro a largo plazo. La gestin de la marca a largo plazo implica analizar los direccionadores de valor y medirlos, supone estar siempre al da sobre las nuevas tecnologas, mercados, formas y tendencias; consiste en medir y manejar. Integrar al consumidor en el desarrollo de las marcas. Preguntar al consumidor sobre sus necesidades es otra de las tendencias del marketing actual. La integracin del consumidor adquiere cada vez un papel ms importante. Las necesidades cambian y tambin las preferencias de la gente. Por eso, los empleados de Zara prestan tanta atencin a qu valora o echa en falta su pblico al ver y probarse su ropa. Consideran esa informacin muy valiosa y la utilizan para disear productos acordes con las necesidades del consumidor. Apoyar inquietudes sociales compatibles con la marca le aade valor. Las compaas deben ser ms inteligentes a la hora de responder a los valores ticos: convertirse en mecenas de inquietudes sociales es, sin duda, un valor aadido y una categora para la marca.
4.14.3. La marca del distribuidor Este fenmeno del consumo y del distribuidor inici su andadura en los aos 80 con la denominacin de marca blanca, pero es actualmente cuando ha adquirido un gran protagonismo, acentuado por el fenmeno de Mercadona y sus marcas Hacendado y Delyplus. La evolucin positiva de las marcas de distribucin es una de las claves de la competencia vertical entre fabricantes y grandes superficies, ya que comercializado el producto con el nombre del establecimiento, ofrece por lo general una relacin calidad-precio altamente competitiva. 4.15. POLTICA DE PRECIOS El precio es una variable del marketing que viene a sintetizar, en gran nmero de casos, la poltica comercial de la empresa. Por un lado, tenemos las necesidades del mercado, fijadas en un producto, con unos atributos determinados; por otro, tenemos el proceso de produccin, con los consiguientes costes y objetivos de rentabilidad fijados. Por eso deber ser la empresa la encargada, en principio, de fijar el precio que considere ms adecuado. Para el cliente potencial, el valor del producto se manifiesta en trminos objetivos y subjetivos, ya que tiene una escala muy particular a la hora de computar los diferentes atributos de los que est compuesto, de ah la denominacin de caro o barato que les da. Sin embargo, para la empresa el precio es un elemento muy importante dentro de su estrategia de marketing mix, junto con el producto, la distribucin y la promocin. Por tanto, podemos definir el precio como la estimacin cuantitativa que se efecta sobre un producto y que, traducido a unidades monetarias, expresa la aceptacin o no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo a la capacidad para satisfacer necesidades. 4.15.1. Factores que influyen en la fijacin de precios La fijacin de precios lleva consigo el deseo de obtener beneficios por parte de la empresa, cuyos ingresos vienen determinados por la cantidad de ventas realizadas, aunque no guarde una relacin directa con los beneficios que obtiene, ya que si los precios son elevados, los ingresos totales pueden ser altos, pero que esto repercuta en los beneficios depender de la adecuada determinacin y equilibrio entre las denominadas reas de beneficios.
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reas internas Costes. Cantidad. Precios. Beneficios fijados. Medios de produccin.
reas externas Mercados. Tipos de clientes. Zonas geogrficas. Canales de distribucin. Promocin.
Por tanto, una poltica de precios racional debe ceirse a las diferentes circunstancias del momento, sin considerar nicamente el sistema de clculo utilizado, combinada con las reas de beneficio indicadas. Para una ms fcil comprensin indicaremos que estas reas quedan dentro de un contexto de fuerzas resumidas en:

Objetivos de la empresa. Costes. Elasticidad de la demanda. Valor del producto ante los clientes. La competencia.
4.15.1.1. Objetivos de la empresa Normalmente, la fijacin de los precios est en interaccin con otros elementos del marketing mix, tales como objetivos de distribucin, de publicidad, financieros, y que son:

Se persigue un incremento a corto plazo a costa de la tasa de penetracin? Se desea dar prioridad a un producto concreto de la gama y provocar la obsolescencia de otros? Se quiere una penetracin rpida en el mercado y frenar posibles competidores?
4.15.1.2. Costes Suponen la determinacin de unos lmites inferiores por debajo de los cuales no se debe descender, so pena de poner en peligro la rentabilidad del negocio. A no ser que, perjudicando esta rentabilidad, la empresa desee que el precio juegue un papel estratgico, y cmo? A travs de:

Penetracin rpida en el mercado. Conseguir establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevos segmentos. Conseguir experiencia atendiendo a la demanda y capacidad de produccin, en relacin con la competencia.
4.15.1.3. Elasticidad de la demanda Es el conocimiento del grado de sensibilidad de la venta de un producto, entre cambios experimentados por alguno de los distintos factores internos que actan sobre ella. Su anlisis aportar informacin sobre posibles oscilaciones en el volumen de ventas de un producto, cuando el precio vara en un determinado porcentaje o cuando se incrementa un presupuesto como, por ejemplo, el de publicidad.
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4.15.1.4. Valor del producto en los clientes Para establecer una poltica de precios es preciso un buen conocimiento de los comportamientos de compra de los clientes, del valor que para ellos representa el producto vendido y su traduccin en el precio, as como la imagen que se tenga de ellos. No se venden productos, sino contribuciones a la actividad del cliente. Esta percepcin depende, como hemos dicho anteriormente, de factores objetivos y subjetivos y permite la prctica de precios diferenciados, atendiendo al valor atribuido al producto por los diferentes segmentos del mercado. 4.15.1.5. Competencia Las empresas, adems de considerar otros factores, establecen sus precios en funcin de las acciones o reacciones de la competencia. Temas como el alza o baja de precios alcanzan su importancia estratgica en funcin de las posibles reacciones de los competidores y productos sustitutivos y de la elasticidad de la demanda. Se puede sealar, por tanto, que los factores de fijacin de precios pueden clasificarse de la siguiente forma:
Factores internos:
Costes de fabricacin ms costes. Clculo del punto muerto. Rentabilidad capitales invertidos.
Factores externos:
Elasticidad demanda/precio. Valor percibido por el cliente. Competencia. 4.16. PUNTO MUERTO O UMBRAL DE RENTABILIDAD En un gran nmero de pequeas y medianas empresas el precio empieza a fijarse calculando el nmero de unidades que hay que vender para que con los ingresos totales obtenidos se puedan cubrir los gastos efectuados, esto es lo que se denomina punto muerto o umbral de rentabilidad, es decir, el volumen de ventas que se realiza a travs del cual la empresa no obtiene ni beneficios ni prdidas. El punto muerto es, pues, aquella cantidad de ingresos que genera un margen de contribucin (porcentaje sobre ventas) igual a la cuanta de costes fijos. Por encima de dicha cantidad se obtienen unos ingresos que, una vez absorbidos los costes fijos, proporcionan beneficios y por debajo de la misma proporcionan prdidas. El clculo del punto muerto se efecta partiendo de la siguiente formulacin matemtica:
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Beneficio = Ingresos totales Costes totales
Beneficio = B Ingresos totales = It Precio unitario = p Unidades vendidas = q Costes totales = Ct Costes variables totales = CV Costes fijos totales = CF Coste variable unitario = CVU
B = It Ct = It (CF + CV) = q x p (CF + CVU x q)
Teniendo presente que en el punto muerto el beneficio es nulo, es decir, los ingresos totales son iguales a los costes totales.
It = Ct ; q x p = CF + CVU x q q (p CVU) = CF
p CVU = Contribucin unitaria del beneficio
Punto muerto, en cantidad = CF
= Costes fijos
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p - CVU
Contribucin unitaria
CF Punto muerto, en euros = Margen de contribucin
Contribucin unitaria Margen de contribucin = Precio unitario
GRFICO 3. REPRESENTACIN GRFICA DEL PUNTO MUERTO
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4.16.1. Ventajas del punto muerto

Ofrece informacin sobre los riesgos derivados de las variaciones en los volmenes de produccin. Proporciona una visin clara de los efectos del aumento de los costes fijos. Sirve para determinar el cambio en los beneficios ante los cambios de precios y costes.
4.16.2. Limitaciones del punto muerto

Produccin y ventas no suelen ser procesos simultneos; el retraso del uno frente al otro produce efectos sobre el nivel de existencias. El volumen de productos vendidos no es, normalmente, independiente del precio de venta. Los costes variables surgidos en el entorno de la plena capacidad pueden variar ms que proporcionalmente el incremento de produccin. Clasificar a los costes en fijos y variables depende del horizonte de tiempo contemplado. Si la gama de produccin considerada es extensa, los costes fijos pueden no permanecer constantes y aumentar. En producciones diversificadas, el punto de equilibrio puede fluctuar por variados y diversos motivos (reas geogrficas, canales, tipos de clientes). La extrapolacin de los datos histricos, si stos no son estables, puede ser arriesgada, y las conclusiones errneas. En el anlisis tradicional no se tienen en cuenta ni el riesgo ni la incertidumbre al realizar estimaciones futuras. Este anlisis slo es vlido para el corto plazo.
4.17. ALGUNOS MODELOS DE DETERMINACIN DE PRECIOS 4.17.1. La fijacin del precio atendiendo a los costes de produccin 4.17.1.1. El precio mediante mrgenes Este procedimiento, seguido especialmente en el comercio minorista, se basa en calcular el coste unitario de produccin y sumar un porcentaje de beneficios. El coste unitario puede ser el coste total de produccin y entonces el margen va dirigido a obtener beneficios, o bien se toma, en caso de las actividades de distribucin, el coste variable de produccin o adquisicin y el margen cubre los costes fijos, gastos de administracin, comerciales, financieros y el beneficio.
EJEMPLO 1 Un producto cuyo canal comercial est integrado por el fabricante, distribuidor y minorista. Los distribuidores aplican un margen del 15 por 100 sobre el precio de venta al minorista, y ste con un margen del 40 por 100 sobre el precio de venta al pblico. El fabricante acta con unos costes unitarios totales que estima en 3,61 euros y espera tener un beneficio del 15 por 100 de las ventas:
Coeficientes sobre el coste [Escribir texto] Pgina 103
Fases Fabricante
Mrgenes (m) (1 - m/100) Coste (C) Precio [C/(1 - m/100)] 15% 0,85 0,85 0,60 3,61 4,25 5,00 4,25 5,00 8,33
Distribuidor 15% Minorista 40%
La gran utilizacin de este procedimiento se debe a que resulta muy fcil de aplicar, al conocerse mejor los costes que la demanda, y a que su uso por parte de todas las empresas del sector lleva a ofrecer precios similares, evitando situaciones de competencia en los precios. 4.17.1.2. El precio que obtiene una tasa de rentabilidad Consiste en fijar una tasa de rentabilidad deseada y calcular el volumen de ventas esperado; posteriormente, fijar el precio que para esas ventas proporciona la rentabilidad buscada. Como es sabido, la rentabilidad viene medida por:
Beneficios r= Capital invertido =
B K
El beneficio viene dado por la diferencia entre ingresos totales (PQ) y el coste total, es decir, el coste variable (Cv*Q) ms el coste fijo (Cf), donde Cv* es el coste variable medio o unitario, y Q el volumen de produccin o ventas: Por tanto:
B = PQ Cv* Q Cf
PQ Cv* Q Cf r= K
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Obteniendo el precio:
Cf + K x r P= Q = + Cv*
y como P - Cv* es el margen unitario:
Cf + K x r Margen unitario = P Cv* = Q
El margen calculado para un nivel Q de ventas estimado recuperar los costes fijos y el beneficio deseado, tal como se refleja en la siguiente figura:
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EJEMPLO 2 Una empresa que tiene unos costes fijos de 25.000 euros, unos costes variables de 500 euros y quiere obtener una rentabilidad del 20 por 100 para un capital invertido de 500.000 euros. Si estima sus ventas anuales en 2.000 unidades de producto, puede calcular el margen de la siguiente forma:
Cf + K x r Margen = Q
Margen = 25.000 + 500.000 x (0,20) = 62,50
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2.000
y el precio de venta ser:
P = Cv* + m = 500 + 62,5 = 562,5
La crtica a este procedimiento se basa en que utiliza una estimacin de la demanda para calcular el precio, y la realidad es que la cantidad demandada vendr dada en funcin del precio. 4.18. LA ESTRATEGIA DE PRECIOS En este apartado estudiaremos algunas cuestiones especficas de las decisiones de precios, como son su determinacin frente a la competencia, la fijacin de precios en una lnea de productos y la incidencia del ciclo de vida del producto. Denominamos fijacin del precio, en funcin de la competencia, al hecho de que las empresas determinen su precio, no por sus costes o demanda, sino en relacin al precio medio de las empresas competidoras. La decisin puede estar entre situarse en el precio medio o bien mantener determinadas diferencias al alza o a la baja. En estos casos, los movimientos de precios se producen al mismo tiempo, o con pocos das de diferencia entre las distintas empresas. Estas actitudes responden a acuerdos implcitos o explcitos entre las firmas competidoras y se producen en un mercado oligopolstico, es decir, con pocos productores, como es el de la mayora de los bienes de consumo duradero. Estos acuerdos evitan las posibles consecuencias de una guerra de precios entre las empresas que contribuira a una disminucin de los beneficios de todas ellas y a desplazar la competencia hacia otras variables, como son calidad del producto, comunicacin, servicio tcnico y logstica. Hace unos aos, los empresarios eludan la utilizacin de los precios como instrumentos para ampliar su cuota de mercado, por una serie de razones, entre las que destacaban: el ser acciones inmediatamente detectadas por la competencia, con lo que la respuesta era inmediata; y el que en los casos de descenso generalizado de los precios se restableca el equilibrio con un menor beneficio para todos los competidores, salvo cuando la demanda era muy elstica, como suele suceder muchas veces, en las que los hombres de marketing crean la necesidad de un mercado que, de otra forma, sera difcil de motivar. El precio mantiene un fuerte protagonismo en las diferentes estrategias de marketing, lo que obliga a la mayora de las compaas a entrar en un juego que intentan evitar por todos los medios. Tiene mucha importancia la actitud de la competencia en la fijacin de los precios mediante concurso o licitacin. Este es un procedimiento muy empleado en las empresas del gobierno, compras de las industrias y en la construccin. Consiste en que para un proyecto o producto determinado en el que se especifican sus caractersticas bsicas, las empresas concursantes presentan sus ofertas; se adjudica el contrato a la empresa que cumpliendo los requisitos establecidos ofrezca el precio ms bajo. La empresa decide su precio sin conocer a los competidores y sin conocer si obtendr el contrato. Presumiblemente, cuanto menor sea su precio ms fcil ser obtenerlo. En funcin de su experiencia puede [Escribir texto] Pgina 107
establecer una posibilidad de xito asociada a cada precio, P (P), con lo que al conocer la diferencia entre ingresos y costes puede calcular su beneficio esperado:
Beneficio esperado = Probabilidad de obtener el contrato x (Ingresos Costes)
Los costes pueden ser calculados dadas las circunstancias del contrato y los ingresos o bien ser igual al precio ofertado (en caso de un producto), o puede ser obtenido a travs de l (en caso de mltiples unidades de un mismo producto). La dificultad mayor en el modelo estriba en calcular la distribucin de probabilidad de la obtencin del contrato. Para ello pueden utilizarse los datos de experiencias anteriores, o bien acudir a estimaciones subjetivas de probabilidad.
EJEMPLO 3 Una empresa que concursa para la realizacin de un edificio y que estima, basndose en las empresas competidoras del sector, la probabilidad de alcanzar el contrato.
Precio concurso Probabilidad de obtener Coste estimado Beneficio esperado (millones) 80 81 82 83 90 91 92 93 la adjudicacin 0,98 0,96 0,90 0,85 0,60 0,30 0,10 0,05 (millones) 90 90 90 90 90 90 90 90 (millones) 9,80 8,64 7,20 5,95 0,00 0,30 0,20 0,15
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Por tanto, optara por concursar con una oferta de 91.000.000 de euros y con unas expectativas de beneficio que podemos estimar en 300.000 euros. A veces, se ha ofertado y ganado un concurso a la baja; significa que aun perdiendo dinero ha interesado, por diversos factores, introducirse o continuar en la empresa.
Por lo que respecta a la fijacin de precios para una lnea de productos, hay que considerar los posibles efectos de los costes de produccin conjunta, en la medida en que un cambio en el nivel de produccin de uno de ellos pudiera afectar a los restantes componentes de la lnea. Por otra parte, la demanda puede estar interrelacionada y las ventas de un producto incrementarse a costa de algn otro producto de la misma empresa. Por ltimo, cada producto de la lnea ocupar posiciones diferentes en un segmento de mercado, lo que dar una caracterstica especial a su precio. Por ejemplo, dentro de una lnea de automviles, podra ocurrir que slo hubiera un vehculo familiar con potencia intermedia, lo que le dara un poder considerable dentro de su segmento de mercado. En realidad, el problema se resuelve estableciendo los precios proporcionalmente a los costes de produccin de cada uno de ellos. Desde un punto de vista terico, los precios de toda la lnea de productos deben determinarse simultneamente mediante un modelo general de optimizacin que considere no slo las elasticidades de precios, sino tambin las elasticidades cruzadas entre cada uno. La elasticidad cruzada se define como el cambio porcentual de las ventas de un producto como consecuencia del cambio porcentual del precio del otro. Estos modelos anteriores no son aplicables cuando se fijan los precios de un producto nuevo. Para stos existe menos informacin que en los casos anteriores y la determinacin del precio no se hace mediante consideraciones de beneficio a corto plazo, sino de acuerdo con su explotacin a lo largo del ciclo de vida. Existen dos enfoques en la determinacin del precio de un nuevo producto, segn se fije teniendo en cuenta: 1. La seleccin del mercado. 2. La penetracin del mercado. La empresa selecciona el mercado cuando para un nuevo producto fija un precio artificialmente alto y, posteriormente, lo va reduciendo sucesivamente de cara a introducirse en nuevos segmentos del mercado. Por el contrario, cuando la empresa busca una fuerte penetracin en el mercado fija un precio bajo que permita una expansin rpida de sus ventas. 1. Este criterio de seleccin, denominado descremado, es adecuado para aquellos productos que son autnticas innovaciones y que, por tanto, gozan de ventajas competitivas en el mercado. Tiene las siguientes caractersticas: El mercado puede ser segmentado por niveles de renta, de forma que se venda en el segmento de mayor renta, que es poco sensible al precio y, posteriormente, las reducciones sucesivas de precios permitirn llegar a todos los consumidores. La demanda es inelstica, ya que los consumidores tienen poca informacin sobre el producto y, adems, hay pocos consumidores. Frente al desconocimiento inicial de las reacciones de los consumidores, tiene la ventaja de que es una decisin fcil de rectificar mediante descensos de precios. Por el contrario, las subidas de precios tienen una acogida ms difcil.
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La utilizacin de precios iniciales altos produce mayores beneficios con los que hacer frente a los costes de innovacin y lanzamiento; otras veces es utilizado por no disponer la empresa de recursos necesarios para penetrar en el mercado. Suelen ser productos con un corto ciclo de vida.
Tiene el inconveniente de que los precios y beneficios altos traern nuevos competidores al sector. Por lo que esta estrategia debe emplearse cuando el producto est protegido por patentes o existan otras barreras de entrada (tecnologa, capacidad financiera, etc.) que impidan el surgimiento de competidores. 2. Esta poltica, de corte ms bien conservador, tiene como alternativa la de penetracin en el mercado, que supone un riesgo mucho ms alto. Consiste en fijar un precio lo suficientemente bajo para asegurar una fuerte demanda que permita conquistar el mximo de segmentos del mercado; para ello deben darse las siguientes circunstancias: Una demanda elstica al precio. Existencia de economas de escala (reduccin del coste medio al aumentar la produccin) que compensen la bajada de precios. La no existencia de empresas competidoras que dispongan de mayores medios econmicos y poltica comercial agresiva. Tener canales de distribucin con unas grandes y estrechas relaciones comerciales. 4.19. VARIACIONES DE PRECIOS Y SUS ELEMENTOS Un aumento o disminucin de precios afecta a compradores, competencia, distribuidores y proveedores; puede tambin llegar a interesar al gobierno y, por supuesto, a la empresa. Su xito depende de cmo respondan las partes afectadas. Sin embargo, es una de las materias ms difciles de predecir y su decisin entraa grandes riesgos. 4.19.1. Los efectos sobre el propio producto Reacciones de los compradores al cambio de precio. La respuesta de los compradores al cambio de precio podemos medirla mediante la elasticidad de la demanda al cambio de precio:
Cambio relativo de la cantidad x,Px = Cambio relativo del precio =
x/x p/p
Supongamos que el bien es normal; es decir, una curva de demanda con pendiente negativa, y que por lo tanto, al incrementar el precio, disminuye la cantidad demandada. Una elasticidad de precio igual a uno significa que las ventas suben (o bajan) en el mismo porcentaje que el precio baja (o sube). En este caso el ingreso total no se ver afectado. Una elasticidad superior a uno significa que las ventas (x) suben (o bajan) en mayor proporcin de lo que el precio baja (o sube). En este caso los ingresos totales suben. Una elasticidad inferior a uno significa que las ventas suben (o bajan) en menor proporcin al porcentaje en que el recibo baja (o sube). En este caso los [Escribir texto] Pgina 110
ingresos totales disminuyen. Por tanto, para saber el resultado o los efectos de una variacin del precio es muy importante conocer la elasticidad. Es difcil medir la elasticidad en la prctica, pues nos encontramos con grandes obstculos estadsticos. Tambin hay que tener en cuenta que la elasticidad a largo plazo puede ser muy distinta. Existen diferentes tcnicas para medirla, como son el estudio directo mediante muestreos de la actitud de los compradores, el anlisis estadstico de la relacin precio/cantidad a travs de un estudio histrico o por anlisis de secciones transversales de mercados anlogos. Pueden igualmente hacerse pruebas de mercado mediante la utilizacin restringida a determinados grupos del nuevo precio o con clculos ms complicados de inferencia estadstica a travs de segmentaciones del mercado y cuantificacin de los resultados parciales. El problema radica no en calcular el ndice de estabilidad, sino en conocer si es suficientemente grande (o pequeo) a lo largo de los tramos de curva de demanda a que se refieran las magnitudes que se van a manejar, independientemente del punto de equilibrio y atendiendo a la respuesta total del mercado y no a la de todos y cada uno de los compradores. 4.19.2. Los efectos que desencadena sobre los competidores Las reacciones al cambio de precio: Las reacciones tienen particular importancia cuando el nmero de empresas ofertantes es muy pequeo, cuando el producto que se ofrece es idntico y cuando los compradores estn informados. En una situacin de competencia monopolstica se puede esperar: 1. Que cuando una empresa baje el precio, las dems lo bajen tambin. 2. Que cuando una empresa suba el precio, las dems no lo suban. 4.19.3. Los efectos sobre otros productos Se determinan utilizando la elasticidad cruzada, que se define como el cociente entre la variacin relativa de la demanda de un bien frente a la variacin relativa del precio de otro bien. y/y y,Px = Px/Px
Si y,Px > 0, los bienes son sustitutivos. Si y,Px < 0, los bienes son complementarios. Si y,Px aproximado a 0, los productos son independientes.
a. Sustitutivos. La empresa puede obtener beneficios encareciendo un producto, si fabrica un sustitutivo al bien encarecido. b. Complementario. Al aumentar el precio de un bien, disminuye la demanda del bien complementario. Al variar la empresa el precio de un bien, debe tener en cuenta estudiar los posibles efectos de esa variacin sobre la demanda de los otros productos de la empresa. [Escribir texto] Pgina 111
En resumen, podemos decir que la bajada de precios como estrategia de marketing es utilizable solamente cuando la demanda del producto es relativamente elstica y la empresa no compromete su rentabilidad; mientras que la compaa cuando inicia un alza de precios debe conocer las posibles respuestas de la competencia, ya que si se opta por ella, sabe que el mercado va a responder sobre todo si existe un lder que suele marcar las directrices a la hora de fijar los precios y las condiciones de venta, facilitando con ello estabilidad al sector. 4. 20. PREGUNTAS QUE TENDR QUE REALIZAR LA PYME ANTES DE LA FIJACIN DE PRECIOS En un mercado de oferta y demanda, donde el precio juega una gran baza a la hora de comercializar el producto, el empresario y el profesional de marketing tendrn que responder a una serie de interrogantes antes de realizar cambios en el valor dado al producto:

Los precios fijados nos permiten alcanzar los objetivos marcados para este ao? Debemos revisar la poltica de descuentos antes de tocar el precio? Qu reaccin tendr la competencia frente a nuestros nuevos precios? Elaboramos otro envase con diferente capacidad para no variar el precio? Cmo ser aceptada por el canal de distribucin la nueva tarifa? Reducimos la financiacin de nuestros productos antes de cambiar los precios? El precio fijado es coherente con el resto de la gama y el posicionamiento que queremos darle? Nos permitir posteriormente el precio marcado una flexibilidad comercial?
CAPTULO 5: LA DISTRIBUCIN. MERCADO Y CLIENTES 5.1. INTRODUCCIN Si sentramos alrededor de una mesa de trabajo a fabricantes, consumidores y distribuidores, obtendramos de ellos una opinin unnime: el mercado est evolucionando muy rpidamente a consecuencia de un marcado y profundo cambio en el comportamiento de los diferentes protagonistas que inciden en el mercado y su entorno:
Los fabricantes. El antiguo poder del fabricante se ha diluido y se enfrenta a serios retos que le plantean la globalizacin, los avances tecnolgicos, la competencia, el poder de la distribucin y, por qu no, la falta de fidelizacin del cliente. Los consumidores. El consumidor es cada da ms exigente, ya que al estar ms formado e informado demanda productos y servicios con la mxima calidad, mejor precio y mayor valor aadido. Por ello fidelizarlo se ha convertido en el principal objetivo de las compaas y es ah donde el concepto de cuota de mercado ha dado paso al concepto anglosajn share of costumer (cuota de cliente). Los distribuidores. Competencia, concentracin de mercados, globalizacin y diversificacin hacia nuevos formatos y canales, as como el avance rpido de las nuevas tecnologas y comercio electrnico, conforman los grandes retos a los que se enfrenta la distribucin tanto en nuestro pas como en el resto del mundo.
Pero para intentar dar respuestas vlidas a la multitud de interrogantes que se han planteado, conviene adentrarnos en el concepto de mercado, pero siempre desde una ptica comercial, refirindose al producto y lugar donde se produce el intercambio y las transacciones entre la demanda y la oferta. Por tanto, podemos indicar que el mercado existe cuando se dan cita en l los siguientes elementos: [Escribir texto] Pgina 112
Productos y/o servicios. Una oferta en mayor o menor medida. Una demanda real o con probabilidades de crearse. El contexto o entorno donde desarrollarse. Las fuerzas comerciales o intermediarios.
5.2. EL MERCADO EN EL MARKETING Uno de los efectos positivos de la globalizacin es que ha servido para darnos cuenta de que los mayores cambios que afectan a la actividad de la compaa se estn realmente produciendo en el entorno. La empresa y, sobre todo, los clientes, estn cambiando. Quiz todos deberan preguntarse: qu est cambiando alrededor?, cmo afectan estos cambios al cliente?, qu impacto tendrn en los productos y servicios de la empresa? Como afirmaba Jack Welch en su libro El ejecutivo del siglo XX: Si el ndice de cambio dentro de la empresa es menor que el ndice de cambio de su entorno, su final es prximo. Por ello, el mercado se encuentra estrechamente relacionado con la gestin profesional del marketing a travs de las siguientes etapas: A) Conocimiento Investigar y analizar un mercado supone considerar los diferentes nichos y segmentos de mercado que, una vez agrupados, forman el mercado global, un conocimiento profundo de ellos contribuir a que tengamos xito en nuestra gestin. B) Eleccin de las estrategias Una vez segmentado el mercado, debemos poner en marcha las diferentes estrategias posibles, de cara a alcanzar los objetivos marcados, adecuarnos a la demanda y mantenernos en una posicin estratgica. Para ello desarrollaremos una poltica de marketing acorde a nuestras posibilidades y objetivos. C) Implementacin Para alcanzar los objetivos que nos hemos marcado debemos pasar a la accin; para ello utilizaremos las diferentes variables o herramientas de marketing de que dispongamos. A este respecto tenemos que considerar la existencia en el mercado de una serie de variables incontrolables (competencia, management, cultura, leyes, entorno...) y otras controlables (canales elegidos, vendedores, promocin, precios, marca...) que pueden desvirtuar en gran medida los resultados previstos. Del mix que realicemos, con las diferentes variables, se obtendrn las respuestas vlidas que deseemos dar al mercado. D) Control Al encontrarnos en un mercado muy dinmico, cualquier cambio que se produzca, en una o varias variables, puede modificarlo, por lo que el responsable del marketing deber permanecer atento y efectuar los ajustes necesarios para alcanzar los objetivos marcados. 5.3. DIVISIN DEL MERCADO Todo profesional de marketing tiene como fin primordial gestionar la demanda de la mejor forma posible, para ello ha de estar permanentemente estimulando al mercado para que adquieran los productos de su empresa. Aunque en los ltimos tiempos se est hablando de otro tipo de mercados como los no lucrativos, [Escribir texto] Pgina 113
globales,etc., refirindose a este apartado, mi experiencia profesional me indica centrarme en la clasificacin tradicional existente, ya que todos los nuevos conceptos estn comprendidos en la misma:

Mercados de bienes de consumo. Mercados de bienes industriales. Mercados de servicios.
Sobre esta gran divisin se pueden realizar cuantas subdivisiones se consideren oportunas por la empresa, de cara a una mayor operatividad o clarificacin de mercados. A ttulo de ejemplo diremos que mientras que para el ama de casa el azcar es un producto de consumo ordinario, para el horno de pastelera es un bien industrial que utiliza en su proceso de fabricacin. De cualquier forma, y siguiendo con la divisin realizada en un principio, explicaremos estos tres tipos de mercado: 5.3.1. Mercados de bienes de consumo Son aquellos mercados donde se comercializan productos destinados a satisfacer las necesidades del consumidor final, que en base a la variable tiempo puede destinarlas a su consumo inmediato (pan, leche, detergente...) o duradero (televisin, mesa, camisa...). Las principales caractersticas del mercado de bienes de consumo son las siguientes:

Amplia gama de productos, con una fuerte renovacin de sus existencias. Utilizacin, en su mayora, de los diferentes canales de distribucin. Existencia de fuerte competencia en la mayora de los sectores. Fuerte implantacin de compaas multinacionales. Polticas de marketing muy desarrolladas para una mayor y mejor comercializacin. Mercado muy agresivo y de fuerte competitividad. Mayor protagonismo que ha adquirido la distribucin sobre la fabricacin. Mercado que ha de saber convivir con la influencia asitica. Etctera.
GRFICO 1. PROCESO DE DECISIN DE COMPRA DE PRODUCTOS DE GRAN CONSUMO
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5.3.2. Mercados de bienes industriales Son aquellos mercados que comercializan productos principalmente para utilizarse en la elaboracin de otros bienes. Este mercado est cada vez ms profesionalizado de cara a evaluar las diferentes ofertas que se le presentan para su eleccin. Las principales caractersticas que se dan en este tipo de mercado son las siguientes:

Proceso de comercializacin generalmente largo y complejo. Mercado que requiere grandes conocimientos tcnicos a la vez que comerciales. Utilizacin de canales cortos de distribucin en la mayora de los casos. Fuerte correlacin con la demanda derivada, ya que su comercializacin depender de la demanda que pueda darse por determinados sectores. Como ejemplo podramos citar el mercado del vidrio y su dependencia con el de la construccin de viviendas y oficinas. Productos que generalmente llevan un proceso de fabricacin y ciclo de vida largo. Menor utilizacin de las diferentes estrategias del marketing en sus planes de viabilidad. Necesidad de fuertes inversiones en I+D+i. Etctera.
5.3.3. Mercados de servicios Estn englobados en el sector terciario de la economa de un pas desde una ptica de marketing, nos estamos refiriendo a aquellos bienes o productos de naturaleza principalmente intangible que satisfacen la cada vez mayor demanda de este tipo de productos. Por las caractersticas tpicas de este mercado, Espaa
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tiene un importante potencial, aunque para ello se debera profesionalizar an ms la gestin (por ejemplo sanidad, banca, formacin, turismo, transporte, etc.). Las nuevas tecnologas y principalmente Internet y el e-commerce estn teniendo un importante protagonismo en la economa del pas y ms concretamente en lo referente a este apartado. Sus principales caractersticas son:

Dan mayor protagonismo al concepto calidad. Los servicios no pueden almacenarse. Difcilmente existen dos servicios totalmente iguales. Importancia creciente en la aplicacin de las diferentes variables del marketing. El factor humano adquiere un gran protagonismo. El valor aadido es el que marca el diferencial del bien. Su desarrollo puede llegar a sustituir, en una balanza de pagos de un determinado pas, la carencia de materias primas. Etctera.
5.4. TIPOS DE MERCADO EN RAZN A LA OFERTA Y DEMANDA
Quiz, la clasificacin ms conocida es la realizada por el economista Stackelberg:
Compradores Muchos Pocos Uno
Vendedores Muchos Pocos Uno Monopolio Oferta Monopolio limitado Oferta
Concurrencia Oligopolio perfecta Oferta Oligopolio Demanda Monopolio Demanda Oligopolio Bilateral
Monopolio limitado Monopolio Demanda Bilateral
Esta forma clsica de diferenciar los mercados segn los oferentes y demandantes puede ser mejorada si elaboramos una matriz de trabajo en la que se combine la clasificacin de Stackelberg con la etapa del ciclo vital del producto en que se encuentre. 5.5. EL CLIENTE Todo profesional de marketing desea que en el mercado se d la concurrencia perfecta para poder as desarrollar las diferentes estrategias que hagan posicionar al producto y a la empresa en un lugar privilegiado. El consumidor est cada vez ms formado e informado y es ms exigente, y con el incremento del nivel de vida, el deseo determina los hbitos de compra que generalmente prioriza el valor aadido de productos a su [Escribir texto] Pgina 116
funcionalidad. Adems tendremos que tener en cuenta que en todo mercado competitivo existen una serie de grupos sociales, cuyas reacciones incidirn de forma directa en nuestros resultados. A continuacin se indican los ms representados:

Compradores o utilizadores de los productos comercializados por nuestra empresa. Compradores o utilizadores de los productos comercializados por las empresas de la competencia. Compradores o utilizadores potenciales que en la actualidad no consumen nuestros productos ni los de la competencia, cualquiera que sea la razn. Los no compradores absolutos del producto que, sin embargo, pueden incidir en un momento determinado positiva o negativamente en su comercializacin. Ejemplo: los ecologistas con respecto a ciertos productos de perfumera, industriales, etc. Los prescriptores o indicadores son aquellos que conociendo el producto pueden influir por diferentes motivos en la adquisicin o no de un bien determinado. Ejemplo: directores de bancos con respecto a determinados productos (seguros, Bolsa, inmobiliaria, etc.), profesores de golf con respecto al material utilizado (palos, pelotas, etc.). Los lderes de opinin son las personas que debido principalmente a su posicionamiento y reconocimiento social pueden incidir fuertemente en la opinin general del mercado, segn sea su inclinacin hacia un determinado producto. Este tipo de personajes suelen ser utilizados en el mundo de la comunicacin y la publicidad para ayudar a sensibilizar a un determinado estrato social frente a una idea.
Una vez definidos los diferentes tipos de consumidores que existen tericamente en el mercado, conviene hacer una reflexin sobre los resultados que se obtienen tanto de los denominados clientes satisfechos como de los denominados por Peter Druker clientes internos que son todos aquellos que componen la plantilla de una compaa, ya que en ambos casos intervienen fuertemente en la comercializacin de una empresa. 5.5.1. TIPOS DE CLIENTES El marketing actual se acenta menos en la venta del producto y pone mayor nfasis en aprovechar la relacin en el tiempo con el cliente, es decir, fidelizarlo. Aqu es donde el trmino de marketing relacional vuelve a adquirir importancia, ya que trata de establecer una relacin rentable entre cliente y empresa. Pero para ello es preciso conocer lo mejor posible al cliente y as poder adecuar nuestra oferta a sus necesidades. En un principio he valorado traer a este apartado dos clasificaciones diferentes, aunque soy consciente de que el mercado puede ofrecernos un gran nmero de ellas. A continuacin indico en una matriz de trabajo los diferentes tipos de clientes que existen por nivel de fidelidad, en base al grado de satisfaccin y fidelidad que mantienen con nuestros productos.
Nivel de fidelidad Bajo Nivel de Bajo Opositor Alto Cautivo
satisfaccin Alto Mercenario Prescriptor
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Opositor. Busca alternativas a nuestro servicio. Descontento. Generador de publicidad negativa que puede destruir el mejor marketing. Mercenario. Entra y sale de nuestro negocio, sin ningn compromiso. Al menos no habla de nosotros. Cautivo. Descontento. Atrapado, no puede cambiar o le resulta caro. Es un vengativo opositor en potencia. Prescriptor. Alto grado de satisfaccin. Fiel. Amigo y prescriptor de la empresa. Un buen complemento de nuestro marketing.
Por nivel de compra los clientes pueden clasificarse de la siguiente forma:
Low cost. El objetivo del comprador low cost es ahorrar todo lo que pueda. Se les identifica porque son compradores frecuentes, con cestas pequeas y dominan el arte de descubrir los precios ms bajos. Su producto preferido, las marcas blancas. Cestas pequeas. Definitivamente, es un perfil en auge. Compradores que viven solos, en viviendas de reducidas dimensiones, con pocos armarios y neveras pequeas. Hacen pocas compras por obligacin, porque no les cabe ms en la despensa. Adictos a las compras. No pueden evitarlo, comprar es su mayor placer y son los que ms gastan. Son parejas jvenes con hijos de mediana edad. Viven en las ciudades de ms de 100.000 habitantes y en las grandes reas metropolitanas. Pragmticos. Hacen la compra porque la nevera no puede quedar vaca, pero adquieren slo lo necesario. Buscan las marcas de siempre, las que conocen y saben que no le acarrearn problemas. Reclaman, ante todo, una compra fcil. Tradicional. Llama a los tenderos por su nombre de pila. Le gusta hablar con ellos, pasearse, comentar la jugada y que los tenderos le mimen. Acuden a tiendas especializadas y realizan compras elevadas. Ms que comprar, pasan la tarde. Compra de barrio. Sea lo que sea, que quede cerca de casa. Suele ir a las tiendas muy a menudo, pero realiza compras muy reducidas. No es un gran previsor: cuando falta algo, sale a comprarlo sin pensar en lo que pueda faltar maana. Multiestablecimientos. No les importa dnde comprar: son infieles por necesidad. Se consideran innovadores porque les gusta probar marcas nuevas, tiendas nuevas. No se casan con nadie: son muy sensibles a las promociones de los productos. Hipercarros. El objetivo es llenar la despensa. No tienen tiempo y concentran gran parte de su compra en los fines de semana. Son los que menos veces van a comprar al ao. Pero cuando lo hacen lo ms normal es que los carros pasen por caja totalmente llenos.
5.5.2. EL VALOR DEL CLIENTE Existe una cierta confusin entre las personas de la empresa, que reciben mensajes contradictorios. Por un lado, les dicen que hay que tratar a todos los clientes igual. Por otro, les estn diciendo que hay que segmentar la base de clientes para identificar a los ms importantes y centrarse en ellos. Incluso algunas empresas instalan aplicaciones informticas muy potentes y sofisticadas pensando que son la solucin para eliminar esta confusin y as orientar a sus empleados; pero estas expectativas, segn nos demuestran muchos estudios empricos, no se alcanzan, creando mayor nivel de frustracin en todos y comenzando la bsqueda de responsables, y qu ms fcil que culpar a la herramienta, que no puede protestar.
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El problema no radica en la disfuncin de la herramienta pues la mayora de ellas funcionan muy correctamente y pueden ser una ayuda magnfica para todas las empresas que de verdad quieran fidelizar a sus clientes valiosos; la solucin debemos encontrarla actuando en el origen, esto es, la desorientacin del empleado. No podemos resolverlo actuando sobre los efectos ya que esto nos lleva a una dinmica reactiva continua, donde muy lejos de generar valor, razn de ser de la empresa, slo nos produce un consumo excesivo de recursos y la correspondiente frustracin de clientes, empleados, directivos y accionistas. La situacin por tanto se puede resumir en que tenemos la intencin y las herramientas para conseguir la fidelidad de los clientes valiosos, pero existe una desorientacin sobre cmo y sobre quin actuar. Lo primero que tenemos que hacer es ser precisos en la comunicacin hacia los empleados, autnticos pilares de la fidelizacin de los clientes; hay que eliminar las posibles contradicciones. As, cuando se dice que hay que tratar a todos los clientes por igual, creo que habra que perfeccionar el mensaje para crear una autntica cultura sobre la que edificar el proceso de fidelizacin de los clientes, siendo el mensaje que hay que tratar de forma correcta, profesional y clida a todos los clientes, pero hay que reservar los recursos suficientes como para dar un trato preferencial a los clientes ms valiosos. Una vez inculcada esta base cultural en la empresa lo que hay que hacer a continuacin es orientar a los empleados sobre quines son esos clientes valiosos, cmo identificarlos, cmo saber quines son. Por ello debe distinguirse entre valor del cliente y rentabilidad del cliente. La mayora de las empresas que segmenta a sus clientes lo hacen por criterios de rentabilidad individual, de tal forma que cuando se plantean los programas de fidelizacin, los esfuerzos se centran en los clientes que hacen ms transacciones y de ms volumen, en principio no parece que sea incorrecto, pero si pensamos en los objetivos reales de la fidelizacin, llegaremos a la conclusin de que puede ser un error, o ms bien que hay que matizar el criterio de segmentacin. El cliente no puede ser considerado de forma individual. Todo cliente se relaciona con otros que son como l y por lo tanto que pueden ser potenciales clientes de nuestra empresa, y en esa relacin, comenta las bondades y las frustraciones de sus relaciones profesionales, personales y comerciales con lo que puede influir en las decisiones de los que se relacionan con l, algo que las empresas tienen que considerar y aprender a valorar, para tomar decisiones cada vez ms precisas. Muchas empresas actan todava en base a criterios anticuados en los que se considera slo el nivel de ingresos que produce el cliente y preparan programas que denominan de fidelizacin, premiando a los que ms ingresos producen sin tener en cuenta los costes en los que incurre la empresa para conseguirlos y consecuentemente se da, ms veces de lo que muchos piensan, la paradoja de que se premia a alguien que produce prdidas. Cuando las empresas piensan con mentalidad profesional del siglo XX, comienzan por evaluar la inversin que han tenido que realizar para conseguir un cliente, en definitiva, cunto es el coste de adquisicin de un cliente y luego preparan una cuenta de resultados individual de ese cliente, teniendo en cuenta los ingresos que genera y los costes en los que hay que incurrir para conseguirlo y satisfacer sus necesidades y a partir de aqu preparan sus programas de fidelizacin, premiando a los que ms beneficios individuales les producen. No cabe duda de que es una mejora, pero el mercado y la tipologa de los clientes del siglo XXI exige algo ms, que no es otra cosa que considerar al cliente en toda su magnitud, con miras amplias, considerando al cliente como un ser social, esto es que se relaciona e influye en otros de su entorno.
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Aqu es donde los criterios amplios de valor del cliente cobran su autntica importancia, cuando estamos valorando a un cliente no slo tenemos que contemplarle a l como ser individual, si bien tenemos que tratarlo como si fuera el nico cliente, tenemos que evaluarlo por la suma de los beneficios directos que nos genera ms los beneficios indirectos que tambin nos genera, fruto de su capacidad de influir en su entorno. Tenemos que evaluarlo como suma de su rentabilidad y de su prescripcin efectiva y todo ello multiplicado por el nmero de aos durante los que estimamos va a actuar como cliente activo. 5.5.3. EL PROCESO DE LA FIDELIZACIN Son muchas las empresas que invierten autnticas fortunas en programas que denominan de fidelizacin, pero cuntas, despus de un anlisis riguroso, pueden afirmar que esa inversin tiene el retorno esperado y no se convierten esos programas en unos autnticos sumideros, pozos sin fondo donde se dilapidan cantidades ingentes de dinero y de donde difcilmente se puede salir. Las empresas no deben moverse espasmdicamente, sino que deben actuar de forma continua, aunque puedan existir aceleraciones en funcin de diferentes tipos de catalizadores externos e internos, de tal forma que cada accin que realicen produzca resultados en s misma y a su vez mejore todas las condiciones para que la accin siguiente produzca an mejores resultados, entrando en un crculo virtuoso, del que saldrn reforzados todos los stakeholders y por supuesto se obtenga mejores rendimientos y beneficios. Una frase que puede definir bastante bien estas ideas sera la que refleja el deseo que a todo accionista le gustara ver como objetivo asumido por todos los empleados de la empresa: crecimiento sostenido con un incremento progresivo de beneficios, una tarea ardua y difcil que precisa de una frmula concreta que oriente la actuacin de todos los empleados. Tradicionalmente una de las frmulas que han utilizado mltiples empresas ha tenido su plasmacin en la frase: conseguir clientes nuevos sin perder a los antiguos, en mi opinin deberamos ir ms lejos y se debera aadir ... incrementando el valor de cada uno. La concrecin de estas ideas tradicionalmente ha sido a travs de los denominados programas de fidelizacin de clientes, y digo denominados sin aceptar por principio que esos programas son de fidelizacin, ya que su objetivo fundamental es la retencin del cliente, es decir, seguir realizando transacciones con l, sin ir ms lejos, y para ello se realizan campaas peridicas o programas con recompensas, a travs de los que se debe conseguir en un cierto porcentaje esa repeticin de transacciones e incluso, en el mejor de los casos, un cierto porcentaje tambin incrementar el valor medio por transaccin. Hasta aqu nada que objetar salvo que el incremento de valor por transaccin y la repeticin de las transacciones se consiguen slo en un cierto porcentaje, en algunos casos tan bajo que la rentabilidad de esos programas y de esas campaas quedan clara y objetivamente en entredicho. Incluso cada vez ms estn siendo desaconsejadas por los autnticos profesionales, pues en muchos casos para intentar mejorar los resultados, algunos estn incrementando la frecuencia y consecuentemente la presin sobre los clientes; clientes maduros que admiten ser estimulados, pero que no aceptan ser presionados, lo que concluye en un incremento de costes con una reduccin progresiva en los resultados, justo lo opuesto a los objetivos que habamos planteado, lo que hace a las empresas entrar en un crculo vicioso, del que tienen problemas para salir por la repercusin negativa en el mercado y entre los clientes. Los datos objetivos que nos aportan los anlisis empricos sobre esos supuestos programas de fidelizacin nos aconsejan por tanto buscar la fidelizacin de clientes de otra manera. [Escribir texto] Pgina 120
La primera reflexin que se nos ocurre es sobre qu tipo de clientes debemos actuar de tal forma que, como toda accin en la empresa, nos produzca resultados con eficacia y rentabilidad y ste debera ser el punto de partida de lo que, en mi opinin, debe ser un proceso coherente y continuo y no actuaciones puntuales e incluso cclicas. Una vez definido el perfil del cliente deseado, el siguiente paso ser aproximarse a l de forma que se sienta mimado como si fuera nuestro nico cliente y arropado por el hecho de que tiene otros muchos compaeros de viaje, es decir que la empresa tiene muchos ms clientes, pero a l se dirige como nico. Una vez conseguida la aproximacin y establecido el contacto con el cliente, la empresa tiene que conseguir que, de forma natural y por convencimiento, aunque puede acompaarse de cierta presin, el cliente le conceda su confianza, a lo que la empresa debe responder demostrndole que no se ha equivocado y que la confianza est bien concedida a la vista del servicio prestado por la empresa. A partir de este momento las relaciones entre cliente y empresa deben irse reforzando en cada contacto donde, adems de la posible transaccin econmica, con toda seguridad se producir una transaccin de informacin, gracias a la que la empresa ir conociendo mejor al cliente, con lo que podr atenderle mejor y el cliente ir conociendo mejor a la empresa, reforzando su confianza en ella, de tal forma que se la ir concediendo de forma continua, entrando en un crculo virtuoso, muy a diferencia del crculo vicioso del que hablamos anteriormente. Este crculo virtuoso concluir en la autntica dimensin de la fidelizacin, donde el cliente no slo realiza transacciones repetitivas, sino que incluso, una vez depositada totalmente la confianza en su proveedor, se involucra en el xito del mismo, comentando a las personas e instituciones con las que se relaciona habitualmente las excelencias y satisfacciones que le produce esta relacin, en definitiva convirtindose en un cliente fidelizado, es decir que adems de ser cliente habitual, prescribe, con lo que ms all de su rentabilidad individual se convierte en un autntico stakeholder, con un valor muy superior al de su rentabilidad simple. Proceso continuo que queda reflejado en el siguiente esquema.
GRFICO 2. PROCESO DE FIDELIZACIN
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5.5.4. Declogo para fidelizar clientes Al igual que las ventas han evolucionado, tambin deben hacerlo las empresas y sus polticas de fidelizacin que, ahora ms que nunca, deben estar orientadas al cliente, de tal forma que tienen que dejar de pensar en cuota de mercado para hablar de cuota de cliente. Todo ello nos ha llevado a lo que denominamos Program Business Intelligence, donde la gestin comercial adquiere mayor protagonismo y el cliente se convierte en el eje central de la estrategia de marketing. Sin embargo, todava nos seguimos encontrando con compaas que no han sabido evolucionar en su actividad promocional y por ello desempean su labor sin metodologa y sin ms actividad que el instinto y su voluntad. Por ello, y como somos conscientes de que la fidelizacin de la cartera de clientes sigue siendo la asignatura pendiente de las empresas, le proponemos 10 consejos que le van a ayudar a profesionalizar su gestin y, por consiguiente, traern consigo un incremento en las ventas.

La compaa debe pensar a medio y largo plazo, teniendo muy claro el objetivo a conseguir. La empresa ha de contar con una base de datos de clientes con toda la informacin precisa y puesta al da para poder segmentarla lo ms ampliamente posible. Defina claramente y en un lenguaje totalmente comercial el contenido del programa de fidelizacin, as como las herramientas que va a utilizar. Seleccione los productos a promocionar pensando ms en los clientes y sus familias que en su bolsillo. No cometa el error de regalar exclusivamente productos de la compaa. La empresa ha de ser consciente de la necesidad de trabajar dentro de una dinmica de gestin por objetivos, aplicando una metodologa y control que le permitan conocer mes a mes las causas de sus aciertos y errores en aras de una mejora continua. Aunque el programa est operativo, hay que tener flexibilidad suficiente para introducir las modificaciones necesarias. Escuche y conocer las aportaciones de los clientes. Disee una estrategia de comunicacin para dar a conocer ampliamente el programa. Aporte al programa un valor aadido que lo diferencie claramente de la posible competencia y lo posicione en la mente del cliente como proveedor incuestionable. Interacte con el cliente de forma continua. El cliente ha de estar permanentemente informado de los puntos disponibles y de los regalos a los que puede acceder. Premie la prescripcin. Es un sntoma claro del nivel de fidelizacin de la cartera de clientes.
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5.5.5. Director de clientes Debido al cada vez mayor protagonismo del cliente, las empresas han empezado a crear esta figura que debe ser la cara de la organizacin y de la empresa para sus clientes. Es el interlocutor que est para construir satisfactoriamente y fomentar la fidelizacin a todos los niveles, es decir, dar respuestas y soluciones a las necesidades explcitas del cliente. En principio, debe contar con creatividad e innovacin, tener una sensibilidad especial para entender lo que los clientes necesitan y poseer la capacidad de poder traducirlo en recomendaciones claras a los departamentos de I+D+i. Por ello, su perfil profesional debe reunir:

Visin de negocio. Debe tener la capacidad de anticiparse a lo que pueda ocurrir en el mercado y, por tanto, saber descubrir nuevos nichos. Solidez, confianza y seguridad. El director de clientes debe tener slidos conocimientos en las diferentes reas de la organizacin bajo una visin estratgica. Marketing. Es una de las principales reas de conocimiento que debe poseer el director de clientes, ya que debe conocer en profundidad al cliente y debe saber cmo comunicarse con l, as como saber cmo presentar el producto o servicio que requiere. Una vez que esto se ha realizado, debe tener el feedback suficiente para aportar a la empresa las diferentes reas de mejora. Liderazgo y carisma. Y, por ltimo, debe saber actuar como conductor lder dentro y fuera de la organizacin, por lo que se requiere que aporte confianza y transparencia en su gestin.
5.6. DERECHOS DEL CLIENTE-CONSUMIDOR La reglamentacin vigente en Espaa es la Ley Nacional de Defensa del Consumidor de febrero de 2009, Ley 24.240, con las reformas introducidas por la Ley 26.361. Esta ley se considera como marco jurdico estatal bsico en materia de consumo. En lnea con los principios y directrices vigentes en esta materia en la Unin Europea, aspira a dotar a los consumidores y usuarios de un instrumento legal de proteccin y defensa. Sus objetivos son:

Establecer, sobre bases firmes y directas, los procedimientos eficaces para la defensa de los consumidores y usuarios. Disponer del marco legal adecuado para favorecer un desarrollo ptimo del movimiento asociativo en este campo. Declarar los principios, criterios, obligaciones y derechos que configuran la defensa de los consumidores y usuarios y que, en el mbito de sus competencias, habrn de ser tenidos en cuenta por los poderes pblicos en las actuaciones y desarrollos futuros en el marco de la doctrina asentada por el Tribunal Constitucional.
Pensamos que an existen lagunas legislativas que cubrir y demasiados desequilibrios en las relaciones entre empresas y consumidores, por ello es importante hacer valer nuestros derechos como consumidores y reclamar cuando sea preciso, a pesar de estar ms sensibilizados con el tema. La cultura como cliente-consumidor es una asignatura que todava se tiene pendiente en la actualidad, y slo a travs de las instituciones y organismos de proteccin correspondientes se pueden realizar las posibles reclamaciones. Lgicamente el primer paso es acudir a la compaa para realizar la reclamacin y, tan slo si no recibimos la adecuada respuesta a nuestra queja, intervienen otros estamentos entre los que destacamos las Omic (Oficina Municipal de Informacin al Consumidor), la OCU (Organizacin de Consumidores y Usuarios), etc.
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5.7. EL EFECTO DE LAS VARIABLES AMBIENTALES SOBRE LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR Desde hace tiempo, diferentes estudios nos han informado de cmo influyen las diferentes variables del ambiente en los locales comerciales tales como la msica, la aglomeracin, el ambiente, el olor y el color sobre la conducta del consumidor. Respecto a los efectos de la msica, se ha comprobado que con la msica lenta el ritmo del flujo de los compradores dentro del establecimiento es significativamente ms lento. Esto significa que su permanencia en el establecimiento se alarga, por lo cual tambin se incrementan las posibilidades de que compre ms. Por el contrario, una msica rpida hace que el cliente realice sus compras con mayor celeridad. Estos datos pueden hacernos creer que el ritmo ideal de msica es el lento pero no siempre es as, ya que los fines de semana la gente asiste en mayor nmero a los centros comerciales y tiendas, por ello la msica ha de ser rpida para que exista mayor rotacin dentro de los mismos. Por lo que se refiere a los efectos de la aglomeracin, se ha demostrado que la sensacin de aglomeracin vara el comportamiento ante la compra. Por ejemplo, se reduce el tiempo dedicado a la compra, se adquieren menos productos y se modifica el uso de la informacin dentro de la tienda. Sin embargo, este fenmeno produce que en pocas de rebajas, donde stas son ms impulsivas, el cliente elija ms rpidamente el producto. Por otra parte, el olor es uno de los componentes menos estudiados y, sin embargo, es uno de los que ejerce mayor influencia en comercios como alimentacin, restaurantes o tiendas de cosmtica. Existen algunos trabajos que afirman que el olor influye en la evaluacin del consumidor del establecimiento as como en su comportamiento. Por ejemplo, se ha comprobado que las evaluaciones referidas al comercio y al ambiente del mismo son ms positivas cuando el olor es agradable que cuando no lo hay. Concretamente, el establecimiento se perciba ms atractivo, moderno, etc. Asimismo, los consumidores estimaban que los productos eran ms modernos, estaban mejor seleccionados y tenan ms calidad. Adems, manifestaban mayor intencin de visitar el establecimiento en la condicin de olor agradable que sin olor. Pero, hay que tener en cuenta que aunque el olor agradable es importante a la hora de incitar a la accin, lo es ms la congruencia del olor con el producto que estamos ofertando. A nivel de oficinas, existe un informe japons en el que se indica que el aroma de limn reduce en un 50 por 100 el nivel de errores. Respecto a los efectos del color, las investigaciones han demostrado que el color afecta a las reacciones del organismo humano provocando respuestas fisiolgicas, creando ciertos estados emocionales o atrayendo la atencin. As, por ejemplo, los colores calientes producen una mayor atraccin fsica hacia los establecimientos mientras que los colores fros lo hacen hacia el interior de la tienda. Por esta razn, los colores fros resultaran adecuados para situaciones donde los consumidores tuvieran que tomar decisiones importantes ya que en este tipo de situaciones los colores calientes generaran ms tensin, llegando a hacer la toma de decisiones ms desagradable, hasta el punto de hacer aplazar la decisin de compra al consumidor. Por lo que se refiere al ambiente, ste es un concepto que se utiliza para referirse a la impresin global que el consumidor tiene del establecimiento. El ambiente influira de manera indirecta en las respuestas de consumo mediante el estado emocional que produce, el cual lleva a incrementar o disminuir la actividad de compra. Si genera estados emocionales positivos, el consumidor tender a permanecer ms tiempo y, por tanto, habr ms posibilidades de que compre ms productos. Los efectos del ambiente no slo influyen en el estado emocional, tambin lo hacen en la capacidad de autocontrol de los consumidores. As los que estn dotados de menos capacidad de autocontrol sern ms [Escribir texto] Pgina 124
vulnerables a los efectos del contexto y, por tanto, ms proclives a que el gasto de recursos (tiempo y dinero) sea mayor. Pero la influencia del ambiente no se queda aqu sino que tambin afecta a la percepcin de la calidad del producto, la cual interacta con el tipo de producto. Por otra parte, el ambiente contribuye a crear la imagen global o actitud hacia el establecimiento as como a la eleccin del establecimiento. Resumiendo, podemos decir que las variables ambientales influyen en aspectos como el tiempo de permanencia, la imagen que tenemos del establecimiento, la percepcin de calidad, la satisfaccin de compra... pero adems hay que tener en cuenta que, aparte de estos factores ambientales, tambin influyen decisivamente los estados emocionales as como la propia personalidad de cada consumidor. Ante estos dos ltimos factores poco podemos hacer excepto estudiar en profundidad las variables ambientales para intentar minimizar sus efectos o bien para implantar mecanismos de adaptacin a ellas. 5.8. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT O GESTIN DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES Fue en los inicios del ao 2000 cuando surgi un nuevo concepto que pronto se erigi en el trmino de moda: CRM (Customer Relationship Management) o gestin de las relaciones con el cliente. Sin embargo, este concepto ms que una novedad es una evolucin natural de otro concepto muy asumido dentro del mbito del marketing: el marketing relacional. Lo que ha facilitado enormemente esta evolucin ha sido la sofisticacin de la tecnologa dedicada al almacenamiento y anlisis de los datos de los clientes impulsada, sin duda, por las nuevas tecnologas. Pero no tenemos que confundir ni identificar CRM con tecnologa; sin duda es una parte muy importante que conforma el CRM pero no lo nico. CRM es sobre todo una estrategia de marketing destinada a construir proactivamente una preferencia en los consumidores por una determinada empresa, que produce lgicamente una mayor fidelizacin y como consecuencia un mayor beneficio econmico. Al final, el principal objetivo del CRM consiste en construir relaciones duraderas mediante la comprensin de las necesidades y preferencias individuales y de este modo aadir valor a la empresa y al cliente. Es conseguir que los clientes sean fieles. Eso supone conocerlos, saber quines son, cules son sus gustos, sus preferencias para, as, poder ofrecerles lo que quieran, cuando lo quieran y como lo quieran. Por tanto, el CRM supone una orientacin estratgica de la empresa hacia al cliente. No se trata de implantar una determinada tecnologa ni de crear un departamento para ello, sino que debe implicar a cada uno de los trabajadores de la compaa con independencia del papel que desempea en ella. Esta orientacin totalmente centrada en el cliente es necesario que se apoye sobre tres pilares fundamentales:
Tecnologa. La tecnologa CRM tiene que ser capaz de recoger toda la informacin surgida de la relacin con el cliente con independencia del canal por donde se ha producido: e-mail, fuerza de ventas, Internet, telfono, etc. y analizarla para as conocer sus necesidades y poder satisfacerlas. Aunque son varias las herramientas que forman parte de la solucin tecnolgica, dos son las que adquieren vital importancia: Data Warehouse y Data Mining. El Data Warehouse es un almacn donde se integra toda la informacin interna y externa disponible del cliente. Es la solucin tecnolgica ms idnea para recoger y tratar la informacin operativa necesaria de los clientes con el objetivo de que la empresa desarrolle actuaciones de marketing. La informacin se organiza de forma histrica y se disea para facilitar los procesos de consulta orientados a las necesidades de negocio. Hay que tener en cuenta que el Data Warehouse necesita para una ptima explotacin de los procesos la modelizacin de la informacin. De esta forma, se establecen relaciones causales entre Pgina 125
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los datos con un objetivo de negocio predeterminado. Una de las herramientas tecnolgicas ms eficaces y que aportan un gran valor aadido a esta explotacin de informacin en el Data Mining. Esta tecnologa est basada en la aplicacin de tcnicas analticas y estadsticas a una poblacin de datos registrada en el Data Warehouse. En sentido figurado es la mina donde quedan ubicados todos los datos de los clientes. La finalidad del Data Mining es obtener patrones de comportamiento entre determinados conceptos de informacin de los clientes. Entre otros podremos prever la demanda, analizar la cartera de productos, hacer una simulacin de precios/descuentos, hacer una simulacin de campaas o investigar y segmentar mercados. Procesos. Los procesos tambin tienen que estar orientados a satisfacer con la mxima rapidez las necesidades de los clientes. Esto implica, en la mayora de las ocasiones, cambiarlos, es decir, cambiar la forma de hacer las cosas con el fin de mejorar el servicio a los clientes. Recursos humanos. Las personas de la compaa son, al final, la clave de toda estrategia de CRM. Es la parte que determina su xito o su fracaso y no se puede infravalorar. Es fundamental que conozcan el proyecto, resolver sus miedos, sus temores, sus dudas ante su implantacin. Tenemos que hacerles ver la importancia pero, sobre todo, formarles en esta nueva cultura de servicio al cliente. Estas tres piezas del engranaje conforman la base de toda estrategia CRM. Si durante todo el proceso de implantacin nos olvidamos de alguna de ellas estaremos abocados al fracaso.
5.8.1. Respuestas a los principales interrogantes del CRM En torno a este concepto y a su implementacin en las empresas se han cometido graves errores de base motivados principalmente por su desconocimiento, de ah que hayamos considerado interesante dar respuesta a los principales interrogantes que tiene planteado el mercado en la actualidad. A) Qu beneficios se obtienen al aplicar el CRM? Los beneficios se basan principalmente en el hecho de orientarse al cliente e intentar tener un trato personalizado, marketing one to one, con cada uno de ellos en funcin de sus necesidades, gustos, preferencias, hbitos de compra... Al lograr sacar partido a esta herramienta lo que conseguimos es poder gestionar al cliente de forma personalizada y enfocar la empresa a la obtencin de cuota de cliente y rentabilidad de clientes versus cuota de mercado. Lo importante de utilizar bien un CRM es que logramos convertir datos en informacin, y luego esa informacin en conocimiento, lo que aporta un gran valor para cualquier empresa. B) Cmo ha influido la aplicacin del CRM en la ventaja competitiva de la empresa? La ventaja competitiva de una empresa no debe basarse en su CRM, puesto que eso significara que cualquier otra empresa competidora que hiciera uso de su CRM de forma ms eficiente desbancara a sta del mercado. Hay que tener en cuenta que el sistema CRM suele subcontratarse, por tanto, si mi ventaja competitiva residiera en l estara sacando fuera de mi empresa aquello que me diferencia del resto. Lo que si se puede decir es que el CRM es un medio pero no un fin en s mismo, es decir, es un medio para optimizar la cartera y el trato con mis clientes, para rentabilizarlos y para conseguir un alto grado de satisfaccin.
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C) Qu objetivos desean alcanzar las empresas con la aplicacin del CRM? Principalmente lo que se pretende es elevar el grado de satisfaccin del cliente, y lograr retenerlo y fidelizarlo a travs de un trato personalizado y adaptando nuestros productos y servicios a lo que ste demanda. Desde un punto de vista empresarial eso revierte en mayores beneficios a la cuenta de resultados. Asimismo gracias a esta herramienta lo que logramos es conocer el valor que cada cliente tiene para la empresa y en funcin de ello prestar el trato que cada uno merece. D) A qu tipo de clientes est destinada la aplicacin CRM? A todos. Pensamos que el CRM es la aplicacin informtica en s que nos permite gestionar a los clientes, pero no es as, el CRM es una filosofa de empresa orientada al cliente. Hay que tener en cuenta que a una empresa con una cartera de clientes elevada, por ejemplo 25.000, le es imposible poder gestionar la misma de forma individualizada si no cuenta con la tecnologa necesaria. En cambio, cualquier tienda de barrio puede llevar a cabo polticas CRM conociendo los gustos de cada uno de los clientes y prestando a cada uno un trato personalizado. Que el tendero conozca tu nombre, tus preferencias y gustos y sea capaz de adaptar el producto o servicios aadidos a ello es una filosofa CRM. E) Qu valor aadido reciben los clientes a los que va enfocada esta herramienta? Que reciben un trato personalizado y que las ofertas que reciben por parte de la empresa van adaptadas a sus necesidades, gustos, preferencias, e incluso los servicios aadidos como entrega, financiacin, etc. se adaptan a los requisitos que en otras ocasiones ya ha solicitado el cliente. En definitiva la adaptacin y personalizacin al cliente. F) En cuntas etapas o procesos se divide el ciclo del CRM? No existe unanimidad de criterio pero nosotros apuntamos 10 etapas:

Poner en orden los datos. La base de datos actualizada, calidad de datos. Ampliar la visin del cliente. Valor pasado de cada cliente y prever su valor futuro. Contratar un data yonky. Un analista de datos con experiencia. Analizar la base de datos de clientes. Definir las mtricas, fijar los objetivos y conocer las restricciones. Automatizar la actividad multi-canal de campaas. Todos los medios de contacto con el cliente integrados en el CRM. Testar, analizar y testar de nuevo. Controlar y mejorar aquellos procesos que fallen. Optimizar las decisiones. Que seamos capaces de tomar decisiones de una cantidad ingente de datos del cliente. Calcular el retorno... constantemente. Al igual que asignamos recursos al proyecto debemos saber el retorno de la inversin que conseguimos. Operacionalizar todo lo anterior. Reingeniera de procesos, inversin en tecnologa y contratacin de especialistas.
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5.9. EL MERCADO Y SU ENTORNO Daramos la espalda al mercado si al disear nuestra poltica de marketing no tuviramos en cuenta uno de los factores que ms influyen en l, ya que dependiendo de su situacin as deberemos actuar. A continuacin, indicamos aquellos factores ms representativos del entorno de un pas en estos momentos:
Demogrfico. La evolucin del crecimiento vegetativo, la creciente incorporacin de la mujer al mundo laboral, reduccin del tamao de los hogares, mayor poder adquisitivo, tercera edad, aumento de la poblacin de emigrantes, etc. Institucional. El tipo de rgimen poltico, la legislacin vigente y otros condicionantes similares tienen una gran influencia sobre la manera de evolucionar el mercado: pases del Este, Islam, Comunidad Econmica Europea, mercados asiticos, etc. Econmico y social. Aumento del nivel de vida, mayor valoracin del ocio, las tasas de desempleo y otros aspectos influyen en la actividad comercial del pas. Cientfico. Internet y las nuevas tecnologas estn dando un importante avance al mercado. Cultural. La mayor formacin e informacin del consumidor y las costumbres de un pas sern las que dirijan los hbitos de compra en un sentido u otro. Ecolgico. Concepto todava algo novedoso, principalmente en Espaa donde todava no est muy arraigado, ser el que marque en gran medida las directrices de un determinado consumo en el siglo XXI.
5.10. CANALES DE DISTRIBUCIN Dentro del captulo del mercado, es necesario incluir el de los canales de distribucin por ser stos los que definen y marcan las diferentes etapas que la propiedad de un producto atraviesa desde el fabricante al consumidor final. Por ello los cambios que se estn produciendo en el sector indican la evolucin que est experimentando el marketing, ya que junto a la logstica sern los que marquen el xito de toda empresa. En cualquier caso, debemos abordar los sistemas tradicionales de distribucin ya que, independientemente de ser bsicos para entender la filosofa de los canales, an abarcan en la actualidad una parte importante de nuestra actividad comercial. Canal de distribucin, lo podramos definir como reas econmicas totalmente activas, a travs de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor final. Aqu el elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los productos y nunca sobre su traslado fsico. Por tanto, no existe canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy importante y que puede pasar desapercibido. El canal de distribucin representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Segn sean las etapas de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el cliente, as ser la denominacin del canal. La estructuracin de los diferentes canales ser la siguiente:
Canal
Recorrido Consumidor Consumidor
Directo Fabricante -------------------------------------------------------------------------------> Corto Largo Fabricante ---------------------------------------------------------> Fabricante -----------------------------------> Detallista ---->
Mayorista ----> Detallista ----> Consumidor Pgina 128
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Doble
Fabricante ----> Agente exclusivo ----> Mayorista ----> Detallista ----> Consumidor
Cuando una empresa o fabricante se plantee la necesidad de elegir el canal ms adecuado para comercializar sus productos, tendr en cuenta una serie de preguntas que sern las que indiquen el sistema ms adecuado, en razn a su operatividad y rentabilidad:

Qu control quiero efectuar sobre mis productos? Deseo llegar a todos los rincones del pas? Quiero intervenir sobre la fijacin final del precio? Voy a intervenir en todas las actividades promocionales? Tengo gran capacidad financiera? Dispongo de un gran equipo comercial? Me interesa introducirme en otros pases directamente? Cmo es mi infraestructura logstica? Qu nivel de informacin deseo? Etctera.
A) Ejemplos de canales

Directos: bancos, seguros, industriales, cupn ONCE, etc. Cortos: muebles, grandes almacenes, grandes superficies, coches, etc. Largos: hostelera, tiendas de barrio, etc. Dobles: mster franquicias, importadores exclusivos, etc.
B) Funciones de los canales de distribucin

Centralizan decisiones bsicas de la comercializacin. Participan en la financiacin de los productos. Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan almacenaje, transporte... Se convierten en una partida del activo para el fabricante. Intervienen en la fijacin de precios, aconsejando el ms adecuado. Tienen una gran informacin sobre el producto, competencia y mercado. Participan activamente en actividades de promocin. Posicionan al producto en el lugar que consideran ms adecuado. Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa. Colaboran en la imagen de la empresa. Actan como fuerza de ventas de la fbrica. Reducen los gastos de control. Contribuyen a la racionalizacin profesional de la gestin. Venden productos en lugares de difcil acceso y no rentables al fabricante. Etctera.
Internet es un canal propio e independiente englobado en la estrategia del marketing on line.
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5.11. TRADE MARKETING Si lo definimos brevemente podemos decir que es el marketing para el canal de distribucin. Pero el trade marketing es mucho ms que eso, ya que supone un nuevo enfoque del fabricante para generar negocio consiguiendo que el canal de distribucin se ponga de su lado y colabore conjuntamente en beneficio mutuo, es decir, haciendo que sus productos sean atractivos para el canal. Se trata, por tanto de una herramienta esencial en la relacin fabricante-consumidor, fruto de su estrecha colaboracin y que en un entorno altamente competitivo como es el de gran consumo se convierte en imprescindible, ya que la concentracin de la distribucin, la guerra entre canales, la evolucin de la marca y la aparicin del consumidor infiel se convierten en factores decisivos que comienzan a marcar las relaciones comerciales del siglo XXI. Los cometidos principales del trade marketing son mejorar la rotacin en el punto de venta, impulsar y acelerar las ventas mediante la planificacin y coordinacin de promociones, desarrollar el merchandising y generar traffic building (conseguir que el consumidor pasee por el establecimiento). 5.12. DETALLISTAS Y MAYORISTAS Los detallistas son las personas, fsicas o jurdicas, que venden al consumidor final; establecerse en el mundo del minorista o detallista es relativamente fcil, pero no muy aconsejable desde el punto de vista de la rentabilidad, ya que en principio tan slo se necesita una aportacin econmica que cubra el local y los productos, pero los resultados de esta incursin no son siempre satisfactorios, ya que la inexperiencia, falta de formacin y fuerte competencia contribuyen a que en muchas ocasiones se abandone el proyecto o se tenga una prdida considerable de dinero. Los mayoristas son aquellas personas, jurdicas o fsicas, que compran a fabricantes, con objeto de volver a vender el artculo a un detallista para obtener un beneficio. Son varias las razones por las que un fabricante debe considerar el uso de un almacenista, pero principalmente destacaremos aquella que le permite llegar a un mayor nmero de puntos de venta, con menor coste operativo, una mejor rentabilidad y aprovechamiento del equipo humano del fabricante, consiguindose as aumentar la cifra de ventas. En la actualidad es un segmento de la distribucin que est a la baja. 5.12.1. Cmo conseguir vender en el pequeo comercio Histricamente, el marketing se ha considerado un lujo al alcance de unas pocas empresas, generalmente las grandes compaas. El marketing estratgico, como el gran desconocido que es para la mayor parte del pequeo comercio, ha sido y es confundido normalmente con la publicidad, sin embargo somos conscientes de que el mercado necesita al comercio minorista, pero adaptado a las nuevas demandas de la sociedad. Nuestra experiencia nos ha hecho conocer pequeos negocios que no han sido capaces de ver cmo la competencia les coma terreno, cmo las grandes cadenas iban a desembarcar en su mercado, cmo sus ventas decrecan paulatinamente o cmo sus vendedores no vendan lo que deban. Cuando se han dado cuenta era, sin duda, demasiado tarde! Por ello, empiezan a aparecer nuevas soluciones de marketing on-demand, servicios adaptados para el pequeo comercio y desconocidos para la mayora, que les permiten poder seguir siendo competitivos, analizando la situacin en la que se encuentran y conociendo sus posibles reas de mejora. A travs de la auditora de marketing, realizaremos una radiografa de la situacin de la empresa que nos permitir conocer las reas de mejora y realizar un plan de viabilidad que nos indicar el presente y el futuro del negocio. Nos [Escribir texto] Pgina 130
estamos refiriendo a herramientas al alcance de todos! que, en nuestra experiencia, nos han permitido ver aumentar las ventas de forma casi inmediata. Si no, hagmonos la siguiente reflexin, por qu el sector franquicia puede competir con xito con las grandes superficies?... Sin duda porque las franquicias cuentan con un franquiciador que les da soporte y les transfiere su know how. Por qu no entonces sustituir a la franquicia por un outsourcing de marketing? No hay que olvidar que al igual que en las grandes compaas, el modelo de negocio del pequeo comercio precisa de una reorientacin permanente, enfocndose hacia el cliente, focus customer, y hacia las nuevas situaciones de mercado. Por ello, yendo de la mano del marketing es mucho ms fcil para el comercio evolucionar en paralelo a las nuevas tendencias. A) Gasto o inversin? A este interrogante es muy fcil darle una respuesta ya que por el inters del propio empresario y por el simple hecho de no querer perder ms dinero o simplemente por querer vender ms, el marketing supone una inversin. Es verdad que no cuenta con la bolita mgica de cristal que todo lo sabe, sino que observa, estudia y analiza el mercado eliminando o minimizando las incertidumbres existentes con el fin de estar preparados para la toma de decisiones pensadas, rpidas y, lo ms importante, acertadas. Nuestra experiencia nos indica que el realizar un audit y un plan de viabilidad del negocio puede ofrecernos las soluciones que llevbamos buscando largo tiempo y que nos hacan pensar que la globalizacin iba a erradicar al pequeo comercio del tejido comercial, cuando la realidad es bien distinta ya que la tienda urbana tiene un gran futuro, siempre y cuando est gestionada de forma profesional. Por tanto, es obligado preguntarse por qu las pequeas empresas y comercios no recurren ms al marketing? La respuesta es sencilla, porque ni existe cultura de mercado ni queremos realmente evolucionar. Sin embargo, soy consciente de que cada vez ms los pequeos empresarios quieren ver que sus comercios se llenan nuevamente de clientes, por ello voy a indicar la metodologa que hay que seguir, cuando queramos posicionar en la mente del comprador que un determinado comercio le va a satisfacer plenamente; potenciando los valores que tienen frente a las grandes superficies: la cercana, especializacin, atencin prestada, flexibilidad, capacidad de adaptacin, etc. A continuacin vuelvo a recordar lo tratado en el captulo 2 sobre las etapas necesarias para desarrollar con xito un plan de viabilidad en el pequeo comercio. B) Punto de partida En esta etapa se analiza la situacin real en la que se encuentra la empresa comparando el histrico de aos anteriores con el fin de definir de forma realista la evolucin del punto de venta y su tendencia. C) Anlisis estratgico En esta etapa se debe chequear toda la actividad comercial. Mediante la utilizacin de una serie de herramientas estratgicas conoceremos nuestras reas de mejora y puntos diferenciales frente a la competencia. DAFO, Matriz RMG, Mystery Shopping, etc.
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D) Trabajo de campo Estudio de la competencia, gestin del personal y servicio recibido, productos y precios, cierre de la venta... Asimismo controlaremos el nivel de conocimiento que se tiene en la zona de nuestra tienda, el nmero de visitas y compras que se realizan versus competencia. E) Estudio de la demanda Por producto y visitas de los clientes. Anlisis del pblico objetivo, cartera de productos, precios, ratios de conversin de visitas/ventas, etc. F) Work shop ejecutivo La labor de campo realizada nos va a dar respuesta al grado de notoriedad y conocimiento de nuestro punto de venta, valoracin que tiene nuestro mercado, nuestra competencia, identificacin de nuestros productos, valores diferenciales, etc. Por ello es preciso tener reuniones de trabajo con el personal de ventas donde se marquen las primeras directrices a seguir. G) reas de mejora El plan ha de concluir con un resumen y un anlisis final en el que se dictaminen claramente aquellas reas de mejora que necesitamos para poder competir con xito. A este respecto es fundamental que cada una de las variables y acciones a realizar sean priorizadas bajo los apelativos de necesarias, urgentes y recomendables. Seis simples pasos que pueden marcar la diferencia entre optar por una estrategia de crecimiento o por una de declive. 5.13. LOS CAMBIOS EN LA DISTRIBUCIN En la actualidad coexisten en Espaa dos sistemas de distribucin diferentes: el primero constituido principalmente por empresas multinacionales con tecnologas modernas y un marketing muy avanzado, y el segundo integrado por el comercio tradicional que sigue manteniendo una cuota importante de mercado principalmente en las tiendas de no alimentacin. La distribucin espaola tiene, por tanto, el reto de hacer frente a las nuevas tendencias sociales y econmicas. Y para ello, deber concentrar su estrategia en la diferenciacin de su oferta y en la rentabilidad, ms que en el puro crecimiento de las ventas; hasta hace muy pocos aos los hper estaban en alza y actuaban de locomotoras en los grandes centros comerciales. Hoy en da son los locales de ocio y restauracin los que atraen al gran pblico e incluso en algunas comunidades autnomas les han puesto freno a su expansin. En cuanto a la tendencia futura en la distribucin se prevn fuertes modificaciones y para ello slo hay que realizar un anlisis comparativo con el mercado en Europa y EE UU principalmente.

Mayor potenciacin de canales especializados como los hard discount y las category killers. Comercio electrnico, verdadero protagonista de los prximos aos. Incremento del poder de concentracin de las ventas. Benchmarking, lo ms interesante es observar y estudiar lo que hacen las mejores y ponerlo en prctica en nuestra compaa.
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Consolidacin del sector franquicias, para ello ha de potenciar la gestin profesional de sus protagonistas o actores del sector. Fabricacin por terceros, el xito de la cadena de muebles IKEA hace presagiar una potenciacin de la frmula consistente en crear marcas comerciales de distribucin, cuya fabricacin sea dada a terceros en rgimen de outsourcing, principalmente en el mercado asitico. Y frente a la globalizacin de mercados no hay que olvidar una de las ms importantes mximas del marketing: piensa global, acta local.
5.14. OTROS SISTEMAS DE VENTA 5.14.1. Category killers Grandes espacios comerciales superespecializados que ofrecen la ms amplia y variada gama de productos en su segmento. Los asesinos de categoras cuentan con precios gancho para atraer al pblico y operan en muy distintos sectores: deporte, ocio, informtica, etc.
Ventajas:
Mxima oferta de productos, incluidas las ltimas novedades. Atractivas ofertas.
Desventajas:
No todas las redes cuidan de igual modo la especializacin de su personal. La mayora obliga a desplazamiento en coche. Ejemplo: Toys R Us (absorbe el 50% de las ventas del juguete en EE UU), Ikea, Fnac, Decathlon o Media Markt. 5.14.2. Central de compras Son operadores que, disponiendo de recursos econmicos y personalidad jurdica propia, desarrollan actividades y prestan servicios a las empresas independientes que, con espritu de cooperacin, se han asociado a su organizacin mediante una reglamentacin interna para mejorar su posicin competitiva en el mercado. As, las orientadas al minorista ofrecen servicios como compra de productos, distribucin, marketing En cierta forma, sustituyen a las tradicionales cooperativas. Una interesante variante, an sin implantacin significativa en Espaa, son las asociaciones de empresas de diferente signo pero con necesidades comunes. A travs de esta asociacin, dirigida por un gestor, se establecen sinergias para negociar en bloque tarifas en servicios o precios en productos. Por ejemplo, de telefona, electricidad o para la compra de material informtico. Su mayor volumen de pedido les permite acceder a precios que de otra forma nunca podran negociar.
Ventajas:
El minorista puede ampliar la oferta de producto sin tener todas las referencias en su establecimiento.
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Se reduce la superficie de almacenaje, pudiendo dedicar un mayor espacio a la exposicin. Sus tarifas son econmicas, ya que el negocio les llega por la compra. Algunas realizan marketing y publicidad comn a travs de catlogos u otros soportes.
Desventajas:
Dependencia del detallista frente a la central. Algunos de sus servicios estn condicionados a la eficiencia con que se prestan desde la central. Estn ligadas a zonas geogrficas. 5.14.3. Comercio electrnico Es toda transaccin comercial que se realiza a travs de Internet. Existen tiendas on line en todos los sectores, pero en algunos destacan ms que en otros.
Ventajas:
Inmediatez en la compra desde cualquier lugar del globo. Precios competitivos, gracias a que los costes de personal e infraestructuras son mnimos. Operar desde cualquier ubicacin. No existe limitacin de espacio en la oferta de productos. Permiten grandes sinergias gracias a su base de clientes.
Desventajas:
Las plataformas de pago on line todava despiertan recelo entre los consumidores. El coste del envo del producto al domicilio del comprador. Garantas en la devolucin del producto. No existe cultura de compra en Internet. Algunos productos, sobre todo los que necesitan del examen sensorial, tienen escasa acogida. Carencia de trato personal. Ejemplos: www.barrabes.com (la referencia espaola de e-commerce , su oferta de productos especializados en nieve y aventura ha alcanzado gran popularidad en EE UU. www.amazon.com (la cibertienda de ocio ms grande).
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5.14.4. Comercio tradicional Transacciones comerciales con trato directo entre el comprador y el vendedor o venta asistida. La tradicional figura del dependiente se convierte en un asesor comercial personal. La asesora y la confianza son dos valores altamente apreciados por el consumidor, y es en el comercio tradicional en donde encuentran su desarrollo por la complicidad que se establece en el vis a vis en el acto de venta. Pienso que si el comercio tradicional se profesionaliza y beneficia de las nuevas frmulas, volver a plantar cara a los otros sistemas comerciales.
Ventajas:
Pueden asociarse a una o varias centrales de compra (u otras frmulas) sin asumir un coste elevado, ni perder su identidad. Cercana con el cliente.
Desventajas:
Falta de cultura de emprendedor. Escasa formacin en gestin de ventas. No utiliza las modernas herramientas de merchandising. Individualismo. 5.14.5. Concesionario Comercio distribuidor en exclusiva de una marca. La nueva normativa comunitaria sobre comercio prohbe la exclusividad, por lo que en este momento el sector vive tiempos de incertidumbre. Todo indica que tendrn que convertirse en establecimientos multimarca.
Ventajas:
Su especializacin. Gran apoyo de la casa matriz: el marketing, la publicidad y la formacin vienen dados por la casa central. Las marcas que se comercializan por esta va suelen tener un gran reconocimiento por parte del consumidor.
Desventajas:
La inestabilidad actual sobre el futuro del sistema. Supeditacin de la empresa a la marca en concesin. Al no actuar en su propio nombre, la marca del propietario del concesionario es muy dbil, frente a la ruptura del contrato su fondo de comercio tendra escaso valor. Los mrgenes comerciales tienden a reducirse y las exigencias de la marca son cada vez ms fuertes. [Escribir texto] Pgina 135
Ejemplo: los establecimientos que venden vehculos. 5.14.6. Cooperativas Asociaciones de minoristas sin nimo de lucro. Las cooperativas comerciales tienen un escaso desarrollo frente a las centrales de compra que, en buena medida, han invadido su territorio natural.
Ventajas:
Permiten ser ms competitivos a sus asociados. Comparten gastos comunes generando beneficios para todos.
Desventajas:
Su naturaleza, sin nimo de lucro, se ha convertido en un arma de doble filo que les ha impedido modernizarse y acceder a modelos ms operativos. No estn sabiendo adaptarse a los nuevos retos de la distribucin. 5.14.7. Discount En el mercado espaol, se identifica con los supermercados especializados en la alta rotacin de un escaso rango de productos, lo que les permite llegar al consumidor final con unos precios sin competencia. Se caracterizan por su agresividad comercial y por apoyarse en precios gancho. Este modelo ha encontrado una rpida identificacin en un determinado pblico. Hoy algunas redes estn esforzndose por mejorar sus puntos dbiles.
Ventajas:
Precios. Beneplcito del pblico. Suelen estar asociados a marcas o empresas multinacionales. Potenciacin de la marca blanca, productos elaborados y envasados por terceros con la marca del establecimiento en el que se van a comercializar.
Desventajas:
Catlogo de productos escasos. La especial atencin en el ahorro de costes va, en muchos casos, en detrimento de otros valores comerciales como la atencin al cliente o la poltica de personal. Merchandising descuidado.
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Ejemplo: la cadena de distribucin francesa Dia% y la alemana Lidl son los mejores exponentes de esta frmula. 5.14.8. Franquicias Segn la Asociacin Espaola de Franquiciadores(AEF), para que un negocio pueda ser considerado franquicia debe cumplir los siguientes requisitos: ser un concepto experimentado con xito mediante centros pilotos dirigidos por el franquiciador; poseer un saber hacer propio, diferenciado y transmisible; y comprometerse a dar a su red de franquiciados formacin y asistencia tcnica.
Ventajas:
Atractiva frmula de autoempleo. En general, no es necesario contar con un conocimiento empresarial previo. En teora, invertir en franquicias es apostar por una frmula de xito ya comprobada.
Desventajas
Tu xito est condicionado a la propia marcha de la casa central. Iniciativa propia limitada; la central controla todos los procesos. Renovacin peridica del contrato. Ejemplo: por la importancia de este sistema se aborda con profundidad en la ltima parte del captulo. 5.14.9. Multinivel Un concepto no exento de polmica. Segn la World Federation of Direct Selling Associations (Wfdsa), es uno de los diferentes mtodos de organizar y recompensar a los vendedores en un negocio de venta directa. Este mismo organismo entiende por venta directa la comercializacin de productos y servicios directamente al consumidor fuera de locales minoristas permanentes. Sus caractersticas son: los vendedores pueden obtener descuentos por su volumen personal de ventas; comisiones por las ventas o compras de aquellas personas a las que han reclutado; tambin pueden obtener comisiones sobre la venta del grupo en el que se les ha incluido dentro de la estructura o sobre la red reclutada. En ocasiones el multinivel se identifica con la venta piramidal que fue prohibida por la Ley de Ordenacin del Comercio Minorista por considerarla prctica pseudocomercial. Esta norma recoge el multinivel como frmula especial del comercio.
Ventajas:
Escasa inversin inicial. Es compatible con otras obligaciones laborales, permitiendo obtener ingresos extras. [Escribir texto] Pgina 137
Suelen ser productos o servicios innovadores.
Desventajas:
Las denuncias y fraudes que rodearon a la venta piramidal han influido sobre la imagen del multinivel. Ejemplos: Amway, Herbalife (nutricin). 5.14.10. Multiprecio Fueron los populares Todo a Cien, que desde que irrumpieron en la dcada de los ochenta alcanzaron un censo en Espaa de 15.000 establecimientos. En la actualidad, este tipo de comercio est siendo sustituido por las tiendas atendidas por personal de origen asitico.
Ventajas:
Precio. Cuentan con un importante nicho de mercado, ya que cubren una de las necesidades impuestas por la moderna sociedad de consumo: ir de shopping sin que la cartera se resienta. Amplsimo rango de productos. Incorporacin progresiva de oferta de productos espaoles.
Desventajas:
El precio prima sobre la calidad de los productos. La oferta de los productos es muy limitada en el tiempo. En la tienda se despacha, no se vende. Ejemplos: Euro y Compaa (franquicia), las populares Todo a Cien. 5.14.11. Oportunidad de negocio Trmino marketiniano introducido en el mercado en contraposicin a la franquicia. Se refiere a todas las propuestas de negocio lanzadas a particulares por la empresa propietaria de la marca que ha desarrollado la frmula comercial sin reunir los requisitos que exige el sistema de la franquicia. No cuentan con una regulacin especfica, por lo que no pueden ser consideradas como una frmula comercial en s misma. 5.14.12. Tiendas de conveniencia Se caracterizan por su amplia apertura de horarios, ubicacin estratgica y escogida oferta de productos de primera necesidad. Su espritu se resume en: lo que usted necesita a la hora que usted lo necesite. [Escribir texto] Pgina 138
Ventajas:
Proximidad con el cliente. De todo un poco: buena y amplia seleccin de productos. El acelerado ritmo de vida apoya esta propuesta.
Desventajas:
Precios por encima de la media. La compra media por el cliente es reducida. Ejemplos: Opencor (Grupo El Corte Ingls), Sprint (Repsol). 5.14.13. Vending Venta automtica a travs de mquinas expendedoras. Puedes adquirir la maquinaria para gestionarla directamente o alquilar un espacio de tu local a una empresa especializada, a cambio recibirs un porcentaje de las ventas o una cantidad fija. Existen empresas franquiciadas especializadas en vending. Los productos que ms se comercializan por esta va son alimentacin y bebidas, tabaco e higiene. Y un dato, el 35 por 100 de la facturacin del comercio minorista japons llega por este camino.
Ventajas:
Las necesidades de personal son mnimas, limitndose a la reposicin de producto, mantenimiento y reparacin. Menor espacio. Horario ininterrumpido.
Desventajas:
Nmero de productos limitado. Dependencia del servicio de mantenimiento. Vandalismo. 5.14.14. Venta por catlogo Las ventas se realizan a travs del catlogo enviado directamente por correo, depositado en el buzn o a travs de anuncios en prensa.
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Venden productos en exclusiva. Ahorro de costes.
Desventajas:
Tiende a ser sustituido por el comercio electrnico, aunque algunas empresas estn haciendo de Internet un buen aliado. Poca implantacin en Espaa. Ejemplos: Venca (moda y belleza), Avon (cosmtica). 5.16. LA FRANQUICIA La franquicia es una de las formas de comercio asociado ms conocida y extendida. En la actualidad representa algo ms del 16 por 100 de la venta minorista en Espaa, con una tendencia un tanto estabilizadar. El sistema de franquicias se ha convertido en una frmula cada vez ms acertada y amplia para poner en marcha una actividad comercial. Muchos negocios, amparados por una marca reconocida, una gama de productos o servicios demandados en el mercado y un know how especfico, buscan en el sistema de franquicias una forma de expansin rpida dentro de un mbito geogrfico determinado. Pero al igual que nos encontramos inmersos en un cambio de las tendencias generales en la distribucin comercial, he de decir que el sector franquicias tambin est envuelto en un profundo cambio que tendr como consecuencia la clarificacin del sector y por ende la an mayor consolidacin de la que goza actualmente, ya que el xito de la franquicia se basa principalmente en la confianza y reconocimiento mutuo que se debe producir entre el franquiciador y el franquiciado. Pero realmente, qu es una franquicia? Podemos definirla como un sistema de comercializacin de productos, servicios o tecnologas basado en una colaboracin estrecha y continua entre personas fsicas o jurdicas financieramente distintas e independientes, denominadas franquiciador y franquiciado. En esta relacin comercial, el franquiciador otorga al franquiciado el derecho a explotar su idea de negocio conforme al concepto y criterio del franquiciador. Este derecho faculta al franquiciado a la utilizacin del nombre comercial, marca de los productos o servicios, know how y dems derechos de propiedad intelectual que posea el franquiciador a cambio de una contraprestacin econmica, pactada dentro del marco legal de un contrato escrito y firmado por ambas partes. El origen de la franquicia podemos situarlo en EE UU hacia el ao 1929, donde la General Motors se vali de ella para oponerse a la ley antitrust, que le prohiba como fabricante tener su propia red de vendedores. En Espaa comenz tmidamente en la dcada de los 60 con la implantacin de firmas como Pingin, Spar o Pronovias, pero no se hizo notar hasta los aos 70 cuando una serie de cadenas, principalmente multinacionales, se establecieron con cierta fuerza: Burger King, Prenatal, etc. Entre los aos ochenta y noventa se acelera el punto de salida, tanto para las empresas como para las tiendas, siendo punto de arranque para franquicias espaolas con xito como Imaginarium, Adolfo Domnguez, Mango, MRW, Pan's & Company, etc., y otras no nacionales como McDonald's, Rodier, Body Shop, Hagen Dazs. En la segunda dcada del siglo XXI sigue siendo la restauracin un sector puntero, as como nuevos nichos de mercado, tercera edad con los centros de da Vitalia. La situacin actual de la franquicia en Espaa est cambiando sus datos continuamente, por ello he considerado oportuno no facilitar ninguno ante la disparidad y multitud de datos que existen en las diferentes [Escribir texto] Pgina 140
fuentes y guas de franquicias que se encuentran en el mercado, as como los manejados por las Cmaras de Comercio, verdaderos motores de gestin y ayuda para el sector. 5.17. REQUISITOS PARA SER FRANQUICIA Los criterios para admitir cundo una empresa puede considerarse franquiciadora han sido, durante mucho tiempo, excesivamente dbiles en nuestro pas. Se ha dado prioridad al aspecto cuantitativo en cuanto al crecimiento de nmero de enseas y volmenes de facturacin realizado, frente a ser rigurosas en establecer las condiciones que debe cumplir una autntica franquicia. Siguiendo el criterio de la AEF, un sistema de franquicia est perfectamente establecido cuando cuenta con un concepto de xito probado a travs de centros pilotos, un know how diferenciado y transmisible, tener la propiedad o la autorizacin de uso de las marcas y distintivos propios, y la capacidad de proporcionar formacin, asistencia tcnica y servicios de marketing a sus franquiciadores.
GRFICO 3. CARACTERSTICAS QUE DEBERN CONCURRIR EN UN NEGOCIO PARA QUE STE PUEDA CONSIDERARSE FRANQUICIABLE
5.18. ACTIVOS DE LA FRANQUICIA Toda franquicia necesita definir su propia filosofa, esto es, unas ideas y unos valores que son o se convierten en principios, al igual que una serie de compromisos y responsabilidades, stos tienen que ser compartidos por todos los franquiciados. La estructura de esta organizacin, que est totalmente descentralizada y
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compuesta de empresas autnomas con intereses propios, aconseja optimizar los diferentes factores que caracterizan la estructura empresarial de la franquicia. Entre los principales destacamos:
La comunicacin interna. Constituye un factor clave de cohesin en la cadena, adems de mantener una relacin constante del franquiciador con sus franquiciados crea un sentimiento compartido de proximidad entre ambas partes, consiguiendo la integracin de la identidad corporativa por parte del franquiciado. Cuando la cadena est compuesta por un pequeo nmero de franquicias, el contacto verbal y las visitas frecuentes suelen ser suficientes; no obstante, cuando la red crece es necesario establecer nuevas formas de comunicacin para llegar a los franquiciados. Entre ellas destacamos: medios audiovisuales, convenciones, correo electrnico, news letters, intranet, etc. El know how. La franquicia se caracteriza por un mtodo de explotacin, que es denominado know how o saber hacer que es el elemento que diferencia a la franquicia de otras frmulas de asociacionismo comercial. Este saber hacer lo componen un conjunto de conocimientos prcticos no patentados, que permiten al franquiciador transmitir al franquiciado la filosofa corporativa de su empresa, base de su xito empresarial. Para cualquier empresa, crear unas seas de identidad es la base fundamental de su negocio, ahora bien, para una franquicia es indispensable desarrollar un concepto de negocio de xito, verificarlo, probarlo en la prctica, describirlo y recogerlo en soportes que nos permitan su transmisin a terceros. Nada de lo mencionado puede quedar en manos de la improvisacin. Este know how que transmite el franquiciador al franquiciado debe provenir de la propia experiencia y haber sido verificado por l, as como estar protegido, esto es, debe ser secreto para el resto del mbito empresarial. Su acceso debe ser difcil, de tal forma que, exceptuando a las personas que pertenezcan a la red, no se conozca, por ello queda recogido en un manual operativo denominado popularmente la biblia. Las ventajas de tener un buen manual son:
Permite conocer el grado de conocimiento de la empresa. Permite identificar todas las tareas que se hacen en la unidad de negocio y obliga a decidir la mejor manera de cmo debe procederse en cada tarea. Permite mantener la homogeneidad a lo largo de la cadena. Su cumplimiento ayuda a hacer marca. Permite exigirle al franquiciado cmo debe hacer las cosas. Evita tener que corregir una y otra vez los mismos errores por haber entrenado mal. Reduce el coste de entrenamiento por franquiciado. Ayuda a vender franquicias.
Establecimientos piloto. Son aquellos que la franquicia utiliza como campos de prueba por el franquiciador; gracias a ellos consigue trasladar su proyecto del papel a la realidad. De esta forma se puede comprobar si los productos o servicios que se ofrecen satisfacen necesidades reales y legtimas de nuestro pblico objetivo y si consiguen ser competitivos y rentables. Con ello se consigue minimizar el riesgo de su futuro negocio, ofrecindole una mayor seguridad. Estos establecimientos piloto no tienen por qu ser propiedad del franquiciador, pueden serlo tambin de los franquiciados que, a cambio del mayor riesgo que asumen, obtienen condiciones ms ventajosas. Adems, no slo deben ser implantados en la fase previa y de iniciacin de la franquicia, sino durante la existencia de la misma, de tal forma que podamos incorporar de forma experimental Pgina 142
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nuevos productos o servicios, modernizar los sistemas de procedimientos, mejorar la formacin, disear nuevas campaas de marketing y comunicacin... El nmero mnimo aconsejable de tiendas piloto es tres: una en una calle comercial del centro de la ciudad, otra tienda ubicada en un centro comercial y un tercer punto de venta en un barrio popular pero muy comercial. Normativa legal de la franquicia. La normativa que afecta al sector se refleja principalmente en el Real Decreto 2485/1998, de 13 noviembre, por el que se desarrolla el artculo 62 de la Ley 7/1996, de 15 de enero, de Ordenacin del Comercio Minorista, relativo a la regulacin del rgimen de franquicia, y se crea el registro de franquiciadores, modificado por Real Decreto 419/2006, de 7 de abril.
5.19. TIPOS DE FRANQUICIA
Franquicia de produccin. El propio fabricante comercializa sus productos directamente o mediante master-franchise en aquellos pases o zonas geogrficas en que no desee hacerlo l. Tambin se denomina franquicia integrada. Franquicia de distribucin. El franquiciador decide qu productos fabricados por sus proveedores interesa comercializar a travs de sus franquiciados. Denominada tambin vertical-inversa. Franquicia de servicios. Muy extendida en EE UU; supone para el franquiciado vender las prestaciones del servicio creado y puesto en marcha por el franquiciador. Franquicia semi-integrada. Es la que se mantiene entre un productor y un mayorista, o bien entre el mayorista y los detallistas. Franquicia horizontal. Es la que soportan empresas situadas a un mismo nivel, como fabricantes con fabricantes, mayoristas con mayoristas, etc. Franquicia asociada. Tambin muy extendida en EE UU. Permite a ambas partes participar econmicamente en sus respectivas actividades econmicas, incluyendo el intercambio de acciones o participaciones. Multifranquicia. Consiste en que un mismo franquiciado tenga la titularidad de varios puntos de venta o franquicias. En nuestro pas es un valor al alza. Plurifranquicia. El franquiciado de una cadena de tiendas se une a otra red de establecimientos que no sea competencia directa de la primera. Franquicia crner. Tiene lugar cuando un detallista tradicional reserva una superficie de su tienda a un determinado fabricante o distribuidor, y siempre en rgimen de franquicia. Cobranding. No es un tipo concreto de franquicia, sino la unin de dos enseas complementarias en un mismo local, en el que comparten gastos y gestin comercial. Por sus ventajas en el sector de la distribucin conviene al menos tenerlo en cuenta.
5.20. COMO FRANQUICIAR UNA EMPRESA He sealado con anterioridad que cada franquiciado, a cambio de unas contraprestaciones econmicas, se convierte en un empresario independiente que explota un negocio acreditado en su zona, haciendo las inversiones que precise y gestionando su organizacin total. Uno de los requisitos fundamentales para el xito de una franquicia es que todos los franquiciados ganen dinero y, como consecuencia de esta ganancia, el franquiciador obtenga beneficios. De lo contrario no funcionar. El perfil de un franquiciador es el de un emprendedor con una total entrega a su proyecto empresarial, que pone una gran pasin en todo aquello a lo que se dedica; una persona que est acostumbrada a trabajar en equipo, con una gran capacidad de liderazgo.
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No todas las empresas pueden ser franquiciadas. La falta de profesionalidad en el sector hace que muchas de las empresas franquiciadas fracasen. Para franquiciar es necesario poseer un excelente concepto de negocio, que aporte novedades y valores diferenciales, ya sea en el producto, en el servicio o en su forma de comercializacin. Es totalmente necesario que se posea experiencia en el sector, que se haya probado con xito. El franquiciado debe comprobar que se trata de un negocio rentable, que no est basado en una moda pasajera, que existe un mtodo comercial, una imagen diferenciada y que est experimentado. En definitiva, que es un negocio que est adaptado a las necesidades del mercado. En una mayora de casos se trata de cumplir la regla del tres por dos, que consiste en elegir una franquicia que tenga tres unidades de negocio piloto y dos aos de experiencia en el mercado. La idea comentada anteriormente de tres unidades piloto se basa en que el mercado es diferente segn las poblaciones, y los resultados no son extrapolables. En cuanto al requisito temporal de dos aos, se basa en la experiencia real. Se ha demostrado que muchos negocios tienen muy buena acogida en su primera etapa pero que, una vez pasada la novedad, se produce una cada en las ventas, no pudiendo permanecer en el mercado, aunque en el mercado de nuevas tecnologas es difcil mantener el tiempo sin llegar a franquiciar. En cuanto a los pagos que se recogen en el contrato se pueden establecer tres tipos:
La cuota de entrada. Es una cantidad que se paga a la firma del contrato por los derechos de explotacin del negocio y vara de una cadena de franquicia a otra. Se paga una sola vez y no puede recuperarse. El royalty. Es la cantidad que el franquiciado debe pagar peridicamente al franquiciador por el hecho de utilizar su sistema de negocio. Puede ser una cantidad fija mensual, un porcentaje sobre las compras o un porcentaje sobre las ventas realizadas, en algunos casos no existe aportacin monetaria. El canon de publicidad y marketing. No siempre obligatorio, puede establecerse de diferentes formas y tiene como objetivo financiar la publicidad general de la cadena. Se puede establecer sobre el porcentaje de ventas del franquiciado o en base a otros conceptos.
El sistema de franquicia puede resultar interesante siempre que est desarrollado con profesionalidad, para ello el franquiciador debe comprometerse a reforzar constantemente la imagen de la cadena; a introducir nuevos productos de forma permanente y actualizar peridicamente el concepto de negocio; a asistir al franquiciado y formarlo permanentemente; a controlar, dirigir y animar la red franquiciada; a definir planes a medio y largo plazo para el desarrollo de la franquicia; a controlar la calidad de los productos y/o servicios; a buscar y seleccionar a los franquiciados ms adecuados; en definitiva, a garantizar la buena marcha y el xito del negocio. Muchas veces la franquicia se utiliza como medio de expansin por parte de empresas con pocos recursos econmicos o de gestin y que piensan obtenerlos a travs de este proceso. Esto perjudica mucho al sector de franquicia al igual que a los franquiciados, ya que la falta de recursos econmicos degenera en una falta de apoyo al franquiciado, as como la falta de medios para la propia franquicia, falta de criterios para la seleccin en los franquiciados y una ausencia de estrategia empresarial que no sea a corto plazo. Por su parte, el franquiciado que ha profesionalizado su gestin bastante en los ltimos tiempos debe entender perfectamente el espritu del sistema de franquicia y adaptarse al mismo, respetando las directrices del franquiciador, estudiando conjuntamente los problemas que puedan surgir y contribuyendo al xito de la red. Este xito proviene, pues, tanto de su trabajo y esfuerzo personal como de su compromiso con las normas y disciplina corporativas impuestas por el franquiciador que no en todos los casos son aceptadas de buena gana por el franquiciado.
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5. 21. OBLIGACIONES DEL FRANQUICIADOR Y DEL FRANQUICIADO La franquicia no puede ser entendida sin ms como sinnimo de buen negocio o garanta absoluta de xito. La franquicia no es en s misma un negocio, como hemos expuesto con anterioridad, sino un especial sistema de asociacin comercial que se adapta a casi todos los sectores de actividad. Por ello es necesario, tanto por parte del franquiciador a la hora de seleccionar a sus franquiciados, como por parte del franquiciado al elegir la franquicia, hacer una esmerada seleccin a travs de un proceso de anlisis. Para ello es necesario conocer con precisin cules son las obligaciones de ambos. 5.21.1. Obligaciones del franquiciador

Disponer de una marca, producto o servicio debidamente registrado e introducido en el mercado con xito probado y que pueda ser fcilmente transmisible. Saber transmitir a sus franquiciados el know how de la franquicia. Contar con la infraestructura suficiente para proporcionar el servicio adecuado a las necesidades. Estar asesorado permanentemente de los ltimos avances, tanto a nivel tcnico como de marketing. Saber evaluar las diferentes zonas geogrficas. Capacidad financiera y solvencia profesional. Disponer de tiendas piloto, como mnimo tres, que demuestren la rentabilidad de la franquicia al franquiciado. Tener el correspondiente package o manual operativo, que garantice el xito comercial y econmico de la transaccin. Proporcionar exclusividad de zona. Que facilite, sin ninguna reticencia, la lista completa de sus franquiciados. Que su rentabilidad no dependa exclusivamente de los cnones de adhesin o de la venta inicial de maquinaria. Que la actividad que desarrolla se site en un mercado en expansin y duradero y no est basada en una demanda temporal, moda pasajera o cotice a la baja. Que su concepto se adapte plenamente a la demanda de un target amplio. Que lleve a cabo una seleccin esmerada de sus franquiciados y opere un crecimiento ajustado a sus medios. Que dedique esfuerzos potentes para incrementar la notoriedad de su marca. Que garantice a sus franquiciados unos servicios permanentes de seguimiento, comunicacin interna, investigacin, apoyo y marketing. Que su contrato respete el equilibrio entre las partes y defina claramente las reglas de juego. Y, por ltimo, que asuma en todos los terrenos un compromiso total con sus franquiciados.
5.21.2. Obligaciones del franquiciado

Disponer de un local adecuado para desarrollar la actividad comercial. Solvencia econmica y profesional. Disponer del equipo humano. Capacidad de entusiasmo y entrega frente a la experiencia que, dependiendo de los casos, llega a no ser necesaria. Respetar las directrices marcadas por el franquiciador y que fueron recogidas en su momento en el contrato y en el package. Entender perfectamente el espritu del sistema de franquicia y adaptarse plenamente a la filosofa y a la identidad corporativa de la misma, asumiendo un compromiso personal tanto con las normas como con la disciplina. Seguir la poltica comercial de la red, comn a todos los franquiciados. Pgina 145
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Abono de las cantidades econmicas pactadas en lugar y tiempo. Disponer de la organizacin necesaria para prestar servicio, tanto a la actividad propia de la franquicia como a lo demandado por el franquiciador y que en su da fue recogido en el manual del franquiciado. Que dedique, al igual que el franquiciador, esfuerzos patentes para incrementar la notoriedad de la marca franquiciada. Que sus relaciones con el franquiciador estn basadas en la honestidad de sus acciones y en un trato de mutua confianza. Y, por ltimo, contribuir al xito de la red estudiando y resolviendo conjuntamente con el franquiciador los problemas que pueda.
5.22. VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA FRANQUICIADORES Y FRANQUICIADOS A continuacin expondremos cules son las ventajas y los inconvenientes de este sistema de asociacin comercial, desde dos perspectivas diferentes: la del franquiciador y la del franquiciado. 5.22.1. Ventajas e inconvenientes para el franquiCIADOR 5.22.1.1. Ventajas

Es la mejor y ms rpida manera de desarrollar una actividad empresarial con infraestructura ajena y mnimo desembolso econmico. Reduce la necesidad de disponer de buenos mandos intermedios y de establecer controles permanentes, ya que el primer interesado en que funcione el negocio es el propio franquiciado. Menores gastos de personal y sistemas de control. Se pueden realizar grandes economas de escala a nivel de fabricacin, compras y costos. Se reduce el riesgo econmico-financiero y comercial. Permite la apertura a nuevos mercados. Mayor rapidez a la hora de abordar el plan de expansin. Mayor control de la produccin, suministro y distribucin de los productos o servicios. Puede recibir ideas y experiencias sin coste alguno. Creacin de una slida imagen de marca, y de una mayor notoriedad y presencia en el mercado. En definitiva, la franquicia evita al franquiciador dos limitaciones clave en su proyeccin futura como son la econmica y los recursos humanos.
5.22.1.2. Inconvenientes

Inversin inicial importante, pues la concepcin y puesta en marcha de la franquicia obliga a este primer desembolso. Mayor complejidad en la comunicacin con los diferentes puntos de venta. A veces, se producen relaciones tensas con los franquiciados, ya que la dependencia jerrquica no es la de jefe. Dificultad para influir en el comportamiento empresarial de los franquiciados. Cesin del know how a los franquiciados, que en el caso de no existir confidencialidad suficiente puede ser problemtico. Posible prdida de contacto directo con el mercado y de informacin sobre el mismo. Menor beneficio por unidad, pero mayores beneficios por ms unidades vendidas. Las desventajas derivadas del control local, que han de ejercerse puntualmente sobre los franquiciados.
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Las limitaciones que se tienen a la hora de tomar ciertas decisiones, por la resistencia del franquiciado a seguir las normas del franquiciador. Problemas a la hora de realizar cambios estratgicos en el negocio. Gran riesgo de competencia desleal.
5.22.2. Ventajas e inconvenientes para el franquiciado 5.22.2.1. Ventajas

El prestigio de que goza la marca le asegura una clientela desde el inicio de la actividad. Es propietario de un negocio seguro y con resultados contrastados. Reacciones del mercado ya experimentadas a travs de las tiendas piloto y del resto de la cadena. Reduce el riesgo de cualquier inicio comercial, con unas inversiones econmicas muy similares. Se beneficia de la experiencia y know how del franquiciador. Exclusividad de zona. Seguridad en el aprovisionamiento y ventajas econmicas de compra ya que se beneficia de la economa de escala en cadena. Imagen de empresa consolidada, lo que proporciona mayor solvencia frente a terceros: bancos, etc. Mayor notoriedad de marca e imagen comercial. Aun tratndose de una actividad local, se aprovecha de campaas y estrategias de marketing a nivel nacional. Recibe una formacin inicial con un soporte formativo e informativo permanente y acorde con las ltimas tcnicas. Se aprovecha en su zona del fondo de comercio que tiene el franquiciador. Utilizacin de programas informticos acordes a sus necesidades. En definitiva, podemos decir que la gran ventaja que tiene el franquiciado es la de obtener los beneficios de las grandes empresas debidamente organizadas, sin perder su condicin de ser pequeo, siendo incluso su propio jefe.
5.22.2.2. Inconvenientes

Falta de conocimientos sobre los medios necesarios para determinar la bondad de la cadena. No percibir inmediatamente o en su justo momento la planificacin u organizacin del franquiciador. Mala adaptacin en algunas ocasiones a la filosofa del franquiciador en los diferentes aspectos comerciales. Prdida potencial de la libertad que le otorgara el ser propietario de un comercio, con la consiguiente prdida de independencia empresarial. No ser propietario del nombre y marca comercial que trabaja. Estar directamente relacionado con la suerte del franquiciador, dependiendo totalmente de la gestin que ste realice. Sus aportaciones de criterios se producen en un nivel consultivo y nunca ejecutivo. Pago de derechos de entrada. Tener que abonar parte de sus beneficios de forma permanente y puntual en la mayora de los casos.
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CAPTULO 6: ORGANIZACIN COMERCIAL. EQUIPOS DE VENTA 6.1. INTRODUCCIN El cada vez ms complejo mundo de las ventas nos hace presagiar para el siglo XXI grandes cambios producidos no slo por los avances tecnolgicos, sino por la evolucin profesional de las personas que componen los diferentes equipos comerciales. Llevamos algunos aos siendo conscientes de que el verdadero valor de las empresas est en la actualidad en el talento de quienes las forman y se han puesto en marcha para gestionar, adems de los activos propios de la compaa, el capital humano y el conocimiento. Es aqu donde la fuerza de venta y todas las personas que engloban la actividad comercial adquieren un mayor protagonismo. El mercado est evolucionando muy rpidamente y ello obliga a que el departamento de marketing trabaje muy estrechamente con el de comercial para adecuarse lo mejor posible a la denominada era de inteligencia comercial. Incluso algunos analistas precisan que el modelo tradicional de venta no puede cambiar de repente y precisa una etapa de transicin larga hacia nuevos sistemas, la realidad nos est demostrando que el cambio se est produciendo y debemos estar abiertos para dar respuestas satisfactorias a la fuerte competitividad que existe hoy en da entre las empresas. Por eso no podemos dar la espalda a aquellas variables que influyen muy directamente en el mercado y sern las que marquen el futuro de la venta. Principalmente destaco las siguientes:

La innovacin en la gestin de equipos y clientes. La irrupcin de las nuevas tecnologas y sistemas de informacin. La mejor preparacin de las personas que enfocan su actividad profesional a la venta. La apertura a nuevos canales de distribucin. La aparicin de las task forces y servicios auxiliares. Mayor protagonismo de la distribucin.
Lo hasta aqu expuesto hace pensar en un futuro muy prometedor a las personas que se dediquen a vender, pero hoy en da el mercado nos indica que en muy pocas tarjetas de visita profesionales aparece la palabra vendedor, ya que en nuestro pas se sigue considerando un trmino peyorativo y que se sustituye por otras de mayor estatus. Durante estos ltimos aos se han invertido innumerables esfuerzos en mejorar nuestro I+D+i; los procesos de produccin y el marketing, pero no as los procesos de venta para adecuarlos a la problemtica actual, a lo que denomino ventas inteligentes. 6.2. CMO SE ORGANIZA UN DEPARTAMENTO COMERCIAL La organizacin del departamento comercial viene dada por las diversas alternativas que una empresa tiene para estructurar las diferentes actividades comerciales; siempre estar condicionada a una serie de factores internos y externos, como pueden ser: el tamao de la empresa, la filosofa que se va a seguir, los recursos econmicos, la proyeccin de futuro, el tipo de mercado y producto, etc. Su principal logro radica en la realizacin y consecucin de los objetivos comerciales dados por la empresa. Al igual que no existe un vendedor tipo en las organizaciones comerciales, tampoco hay una serie de [Escribir texto] Pgina 148
modelos estndar de organizacin, debido principalmente a la enorme diversidad de clientes y mercados. Los estudios realizados sobre organizacin comercial han dado como resultado una serie de premisas que en principio son necesarias:

Se deben definir y comunicar claramente los objetivos empresariales, departamentales e individuales. Se debe delegar, tanto como sea posible, la responsabilidad (y necesaria autoridad) para la consecucin de resultados. Las personas en las que se ha delegado el poder han de ser capaces de ejercerlo y creer en lo que estn haciendo, ya que en caso contrario ninguna estructura organizativa servir para nada.
La direccin general con el apoyo de la direccin comercial marcan los instrumentos de organizacin que consideren ms adecuados, aunque en principio nosotros recomendemos: un manual con la descripcin detallada de los puestos de trabajo, los manuales operativos precisos para llevar a buen trmino su gestin y el manual de venta, herramienta imprescindible en todo departamento comercial que se considere competitivo. Debido a su importancia, su elaboracin y utilidad los tratamos de forma independiente en el captulo 7. 6.2.1. Principios de la organizacin comercial

Unidad de mando. Cada comercial depender de un solo jefe y trabajar directamente con l. Los jefes conocern el nmero de colaboradores a su cargo. Todas las funciones estarn definidas por escrito hasta en los ltimos detalles. Las supervisiones han de ser oportunas y constantes para que sean efectivas. La delegacin de tareas ha de quedar perfectamente definida. Estabilidad del personal. Debemos conseguir una rotacin del personal comercial lo ms baja posible. Ser capaces de soportar las bajas de personal sin grandes prdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada atencin al cliente. Flexibilidad. La organizacin ha de ser capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes del mercado, previnindolas y haciendo frente a los cambios de negocios, sin prdidas en el rendimiento. Expansin. Cuando se efecte una expansin con el consiguiente aumento del nmero de ventas y trabajo, hay que prever la ampliacin de personal para poder atender adecuadamente a los clientes. Coordinacin. Armonizar las acciones de los diversos comerciales, de modo que no se creen interferencias ni duplicidades en el trabajo. Adecuar a los comerciales en funcin de las delimitaciones de las zonas de ventas, de modo que todas estn atendidas y cubiertas. Creacin de la figura junior. En todo equipo comercial es interesante contar con la presencia de personal junior, para que acten de comodn en suplencias o necesidades puntuales; posteriormente sern promocionados.
6.2.2. Factores que afectan a una estructura de vendedores A la hora de disear la organizacin de ventas hemos de estudiar los siguientes factores:
Volumen de la empresa. Cuanto mayor es el nmero de personas que forman la plantilla, mayores esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En empresas grandes es necesaria la divisin o agrupacin del personal por reas geogrficas, tipos de clientes, tipos de productos, etc. Nmero y naturaleza de los productos. El tipo de productos y gamas implica la necesidad de la especializacin del personal. Se han de marcar diferencias entre las lneas de productos.
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Mtodos de distribucin. Determinar el tipo de distribucin adecuado y los medios e in-fraestructura necesarios.
6.3. EL PROCESO DE DECISIN Independientemente del grado de responsabilidad, todo ejecutivo ha de saber hoy en da tomar una decisin importante para su empresa de forma racional y metdica. La realidad me sigue demostrando que el impulso y la primera impresin siguen marcando enormemente la forma de actuar en una compaa. En principio lo definiremos como aquel proceso racional y continuo mediante el cual, partiendo de ciertos datos y realizando un anlisis y una valoracin sobre la conveniencia y las consecuencias de las posibles soluciones alternativas respecto a un determinado objetivo o problema, se efecta la eleccin final. Parte de la formacin de un directivo consiste precisamente en el entrenamiento en este proceso continuo, y su capacidad se mide teniendo en cuenta la toma de decisiones vlidas, en situaciones de emergencia y bajo la urgencia del tiempo. Para toda organizacin, es bsico disponer de un mtodo cientfico de decisin que pueda suplir las eventuales limitaciones de datos, de conocimientos o de capacidad de anlisis por parte de sus directivos. Normalmente, se distinguen seis fases en el proceso de decisin:

Identificacin del problema (el problema existe). Anlisis del problema (bsqueda de las causas). Bsqueda y estudio de soluciones alternativas. Eleccin de la solucin ms conveniente. Ejecucin de la solucin elegida. Control de los resultados reales tras aplicar la solucin.
Un problema surge cuando existe una desviacin entre lo que tenamos previsto que sucediera y lo que realmente pasa. A este respecto, he de comentar que muchas empresas confunden las consecuencias con el problema, y a lo que realmente hay que dar solucin es a este ltimo. La fase siguiente comprender el anlisis de las causas del problema, para ello se buscarn los datos necesarios, se estudiarn las interrelaciones y se pasarn de las causas primarias a otras, de mayor nivel, hasta llegar a las ltimas que expliquen la desviacin: alguna causa externa a la organizacin es la responsable?, fallo en los recursos?, problema organizativo?, dificultades con la competencia?, cules son los factores crticos que han desencadenado el problema?... El proceso de decisin contina con la bsqueda de los posibles tramos de accin a los que se puede optar y con la posible solucin, as como con la determinacin de su coste, duracin, ventajas e inconvenientes y, principalmente, sus consecuencias e implicaciones para la organizacin. Incluso la no actuacin constituye una posible alternativa que ha de tenerse en cuenta. Planteadas las posibles alternativas, se adoptar la que satisfaga unos requisitos mnimos de aceptabilidad, como son la exigencia de menos recursos, el menor coeficiente riesgo/ventajas de la solucin, la oportunidad, el menor esfuerzo... La eleccin de la mejor solucin no significa que el problema est resuelto, sino simplemente que la decisin est lista para la accin. Hay que tener en cuenta que la mayora de las decisiones son ejecutadas por quienes no las toman; por tanto, es importante saberlas comunicar a los colaboradores que son los que van a ejecutarlas; esto supone traducirlas en reglas e instrucciones precisas y concretas, asegurarse de que han sido asimiladas y poner a punto las acciones organizativas derivadas de ello. Por ltimo, nos queda marcar los medios de control exigidos por la solucin, que nos indicarn si el problema se resuelve con la decisin tomada. Este control permitir al directivo comprobar su calidad,
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identificar rpidamente sus errores, asegurarse de que es ejecutada efectivamente, observar los cambios ocurridos desde que se tom la decisin inicial y adaptarse a ellos.
Diferentes formas de decidir Por estudio del problema Hay que tratar de ver cada situacin como si fuera un nuevo reto para no Como acabamos de ver sera la caer en la monotona y para forma que garantiza un mayor adecuar las resoluciones a las caractersticas de cada problema. xito. Por omisin Es el mtodo que empleamos cuando decidimos frases del tipo ya veremos lo que se puede hacer o tengo que pensar algn da qu hacer con esto. Por democracia Son las decisiones tomadas por consenso, teniendo en cuenta la opinin de los dems y valorando en grupo cul es la mejor opcin.
Por experiencia En muchas ocasiones, las decisiones de ayer pueden ayudarnos hoy, pero siempre habr que tener en cuenta la variabilidad de las situaciones para poder adaptar la situacin. Por intuicin
Por presin emotiva En el mbito empresarial no es conveniente tomar decisiones pensando con el corazn en vez de con la cabeza.
Por normativa reglamentaria
Esta forma es muy utilizada sobre Las formas nos vienen dadas sin todo en Espaa apelando al que exista ninguna posibilidad de Por azar sentido del emprendedor que, modificarlas. segn l, nunca o pocas veces En la empresa no conviene dejar falla. en manos del destino la solucin Por rutina Por comodidad de los problemas. El destino es caprichoso... No debera utilizarse nunca. Otra forma que no debe emplearse, pues supone una minimizacin del problema y puede acarrear desastrosas consecuencias.
6.4. LA DIRECCIN COMERCIAL Hoy en da est considerado uno de los principales departamentos de la empresa, ya que depende de su saber hacer para poder afrontar con xito los permanentes cambios del mercado, no olvidemos que la competitividad viene en gran medida marcada por la actividad que el equipo comercial desarrolle. Asimismo, estudia e implanta los medios necesarios para poder efectuar la venta de la forma ms rentable y beneficiosa para la empresa, teniendo en cuenta la necesidad de cubrir sus objetivos de facturacin. Su gestin debe alcanzar todo el proceso de la venta, de ah que sea imprescindible contar con una experiencia dilatada. Para ello organiza y coordina la actividad de la fuerza comercial con la de los servicios que [Escribir texto] Pgina 151
intervienen antes y despus de la venta. Dentro del espritu del marketing, ajusta la oferta de la empresa a la demanda existente en el mercado. 6.4.1. Funciones bsicas del director comercial

Analizar y desarrollar la metodologa de trabajo incluida en el manual de ventas. Determinar el potencial de compra de las diferentes categoras de clientes. Elaborar las previsiones de venta de comn acuerdo con el departamento de marketing. Planificar los objetivos y estrategias de su equipo. Desarrollar una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los objetivos. Reclutar y seleccionar al personal de ventas, o contribuir a ello. Formar a estos equipos comerciales con arreglo a los conocimientos y otras tcnicas necesarias para el desarrollo de sus funciones. Motivarlos y dinamizarlos para que desempeen su trabajo lo mejor posible. Valorar y controlar su labor para asegurarse de que alcancen los objetivos previstos.
6.4.2. La direccin comercial dentro del Marketing Sabemos que la labor comercial es una de las principales actividades del marketing. En un porcentaje muy elevado de empresas esta actividad se considera su principal funcin, de ah la necesidad que tiene todo director comercial de conocerla en profundidad, imprimiendo a su quehacer diario una dinmica y ptica de marketing, necesaria en todo mercado competitivo. Trabajar de forma sincronizada y en equipo ambos departamentos contribuye a desarrollar positivamente la actividad de la empresa, ya que las reas que requieren su intervencin son numerosas; a ttulo de ejemplo, indicamos las siguientes:

Investigacin. Proporciona datos obtenidos del mercado directamente y a travs de los rapports de vendedores as como su control. Produccin. Indica modificaciones o ayuda para crear nuevos productos. Precios. Aporta un criterio de mercado actual en su fijacin. Canales. Seala los ms adecuados en cada momento y en qu condiciones. Comunicacin. Determina las formas ms adecuadas para hacer llegar el mensaje al mercado.
Pero la realidad nos demuestra que ambos departamentos no actan todo lo coordinados que deberan hacerlo. A ttulo de ejemplo, los vendedores suelen presumir que slo ellos conocen realmente al cliente y en algunos casos se reservan valiosas informaciones porque opinan que el cliente es suyo y no de la empresa, craso error. Y los de marketing? Cmo se sienten frente al vendedor? La mayora de las veces infravalorados, a pesar de que invierten su talento en generar oportunidades de venta, que acusan de no saben aprovechar. Como departamentos integrantes de la empresa deberan trabajar sumando esfuerzos, ya que en las manos de marketing y ventas descansan los clientes: nicos creadores de los ingresos y motor de crecimiento.
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6.4.3. Retos del director comercial del futuro
Los clientes sern siempre ms exigentes, poseern mayores conocimientos y requerirn que se diseen estrategias de venta ms especficas totalmente hechas a medida y completamente diferente a las tradicionales. La competencia ser ms dura, estar mejor preparada y ser capaz de responder en menos tiempo y con mayor eficacia a cualquiera de nuestras iniciativas comerciales. Adems, con una total globalizacin de los mercados, a la competencia nacional se le sumar la internacional. Los productos y los servicios sern cada vez ms equiparables entre s, lo cual provocar que el diferenciarse sea ms difcil y costoso. Los vendedores sern, en general, ms caros, en menor nmero, ms difciles de dirigir y ms exigentes, ya que estarn ms preparados y sus valores y objetivos personales no siempre coincidirn con los de la organizacin. Las nuevas tecnologas, unidas al desarrollo imparable de las telecomunicaciones, cambiarn todava ms las reglas del juego en el mercado, obligando a las organizaciones a reaccionar rpidamente para sobrevivir.
6.5. VENTAS INTELIGENTES El deseo de toda empresa es llegar al mayor nmero de clientes de la forma ms efectiva, para venderle sus productos y servicios. Pero las relaciones con el cliente han evolucionado vertiginosamente en los ltimos aos. El desarrollo de las nuevas tecnologas ha trado unas comunicaciones personalizadas, tanto por el medio utilizado (contact centers, Internet, e-mail, telfonos mviles, PDA, etc.) como por mensaje, o por el producto. En relacin directa con ello est la evolucin de los sistemas de venta y distribucin; aparecen nuevos canales de comercializacin ms eficientes, que alejan al productor del cliente, y fortalecen al distribuidor. Ante este nuevo escenario, a las empresas no les queda otra opcin que entrar en contacto directo con sus clientes, escuchndoles, comprendindoles y adaptndose rpidamente a ellos. En paralelo a esta personalizacin de la comunicacin, las nuevas tecnologas abren vas distintas para obtener un conocimiento de los clientes pragmtico y til desde el punto de vista comercial. Sin embargo, muchas empresas desconocen que la mayor parte de esta informacin se atesora en la propia organizacin. El anlisis riguroso de la ingente documentacin interna almacenada en las bases de datos permitir conocer ms y mejor al cliente, para definir estrategias preactivas de gestin que aumenten su valor a largo plazo. Esto permitir alinearse cada vez ms con la estrategia de la empresa, y se traducir en concretar y priorizar objetivos y en ampliar recursos crticos en las acciones derivadas para conseguirlos. Para el departamento de marketing, obligado constantemente a justificar y demostrar sus resultados, la informacin interna es un valioso aliado; y en este paradigma de conseguir ms efectividad por menos coste, la utilizacin de tcnicas de Data Mining aporta respuestas a las cuestiones ms estratgicas de la gestin de la actividad comercial. El ciclo de vida de la informacin interna y su aplicacin en el conocimiento del cliente y en la ejecucin de acciones orientadas a maximizar su valor a largo plazo para la empresa consiste en:

Obtencin de datos. Todos los contactos con el cliente deben utilizarse como oportunidades para recoger ms informacin sobre l. Aplicacin de modelos. Se puede aflorar informacin oculta y de alto valor. Conocer al cliente. Obtener un conocimiento pragmtico sobre el cliente, utilizable comercialmente y sostenible en el tiempo.
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Estrategias de gestin del cliente. Desde un profundo conocimiento, hay que orientar la estrategia de un modo proactivo hacia el establecimiento de relaciones personales y duraderas. Cumplimiento de objetivos. Con las ventas que se obtienen, es posible generar ms datos y comenzar as un nuevo ciclo.
La homogeneizacin de la oferta de productos y precios reduce la fidelidad a las marcas. Si cada vez resulta ms difcil diferenciarse por producto, precio, canal de distribucin o medio de atencin, slo queda concentrarse en conocer al cliente lo suficiente como para saber anticiparse a sus necesidades en el momento preciso, el de la verdad. El hecho diferencial est en lo que se conoce de los clientes y la organizacin, y que el resto an no sabe. Esto lleva a considerar la informacin interna como un valioso tesoro por descubrir y explotar. No todas las compaas son capaces de aprovechar el material que obtienen de sus sistemas, especialmente de sus CRM (Customer Relationship Management), y explotarlo adecuadamente, por tanto, es esencial preguntarse qu informacin til se ha generado en la organizacin?, y cmo utilizarla de modo estratgico? 6.5.1. Gestin del conocimiento Para que una organizacin est perfectamente alineada con sus objetivos debe recolectar la informacin, convertirla en conocimiento y transformar ste en accin para, por fin, traducirla en ingresos. Si la informacin est sobrecargada, desorganizada, fuera de contexto y resulta catica, lo primero a conseguir es que sea concisa, organizada, relevante y personalizada. Con las denominadas tcnicas de Data Mining (o minera de datos) es posible responder a las principales cuestiones de negocio. El origen de su nombre es la similitud del proceso de bsqueda de una veta de mineral entre una montaa de mena, de ah que se compare con el proceso de aflorar informacin de negocio valiosa en grandes bases de datos. As, se define como el conjunto de tcnicas utilizadas en el proceso de bsqueda de modelos comprensibles a partir de grandes volmenes de datos. Algunas de las principales caractersticas de dichas tcnicas se resumen como una actividad no manual que descubre patrones tiles y traducibles en reglas de negocio; permite tomar decisiones preactivas mediante el conocimiento de tendencias y comportamientos futuros, y genera nuevas oportunidades de negocio. Pero, cmo es capaz el Data Mining de descubrir informacin de negocio que se desconoce o de realizar predicciones sobre comportamientos futuros? Mediante la modelizacin se prepara un modelo, que no es ms que la reconstruccin de una situacin de la que se sabe la respuesta, con el fin de aplicarla sobre otra de la que se desconoce. Las tcnicas de enriquecimiento de la informacin comercial se basan, fundamentalmente, en la obtencin de modelos de comportamiento de los clientes. Para obtenerlos hay que tener un repositorio de informacin histrica, vlida, conocer y aplicar las tcnicas estadsticas y de Data Mining, y contar con las herramientas adecuadas.
GRFICO 1. ETAPAS EN LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
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6.5.2. Algunas aplicaciones prcticas Objetivo: CONOCIMIENTO DEL CLIENTE Tarea: anlisis del perfil del cliente y mejora del conocimiento de la cartera. Tipo A, B y C. Descripcin: aplicar tcnicas de anlisis descriptivo para hallar el perfil de cliente afn a cada producto o servicio. Mediante anlisis multivariante se pueden obtener las caractersticas de los clientes de forma exhaustiva y aprovechar la informacin para generar, por ejemplo, el briefing de las campaas. Resultado: mapa del perfil del cliente para cada producto o servicio. Beneficios: mejorar la aceptacin de los productos por parte de los clientes mediante la oferta afn al perfil concreto. Deteccin de necesidades no satisfechas y generacin de productos que las satisfagan. Objetivo: SEGMENTACIN DE LA CARTERA Tarea: segmentacin predictiva de la cartera de clientes. Descripcin: generacin de segmentos de clientes en funcin del uso que hacen de los productos y servicios contratados. Tipificar los grupos de clientes obtenidos y hallar sus umbrales de uso de servicios, clasificando a los clientes en funcin de la intensidad con la que los utilizan. A continuacin se genera un modelo predictivo capaz de asignar a cada uno la probabilidad de pertenecer a un segmento u otro en funcin de su comportamiento. [Escribir texto] Pgina 155
Resultado: segmentos homogneos de clientes y los umbrales de uso de servicios de cada segmento. Score de propensin a pertenecer a uno y otro segmento. Beneficios: tipificacin de los clientes en funcin del uso que hacen de los servicios para mejorar, por ejemplo, la oferta realizada a los clientes. Objetivo: CROSS SELLING UP SELLING Tarea: deteccin de oportunidades de venta cruzada. Descripcin: a partir de tcnicas de minera de datos (Data Mining) se obtendrn las relaciones existentes entre productos y servicios para hallar estas cestas consumidas al mismo tiempo por los clientes. Utilizar las cestas obtenidas para crear modelos predictivos y obtener scores de clientes de elevada propensin a consumir una determinada cesta. Resultado: cestas de productos y score de propensin a consumir una determinada cesta. Beneficios: conocer las relaciones entre servicios/productos para hallar oportunidades de venta cruzada o bien canibalizacin entre servicios. Predecir anticipadamente la propensin de un cliente a consumir determinadas cestas de productos/servicios. Objetivo: RETENCIN DE CLIENTES Tarea: prevenir la fuga de clientes de valor. Descripcin: se ha de definir en primer lugar el concepto de abandono, teniendo en cuenta que en muchos casos puede ser parcial y no total, pero quererse analizar igualmente. Modelar el comportamiento de los clientes fugados para aprender de ellos determina las causas que han motivado dicho fenmeno y predecir anticipadamente la fuga de otros. Resultado: score de propensin a la fuga y descripcin del perfil con propensin a abandonar. Beneficios: mantenimiento de la cartera y de aquellos clientes de ms valor. Ralentizar el proceso de renovacin total de la cartera de clientes. Objetivo: AUMENTO DEL BENEFICO MEDIO POR CLIENTE Tarea: oferta afn de productos. Descripcin: en funcin de las caractersticas del cliente y de sus hbitos de consumo es posible crear un sistema de asignacin de oferta que determine qu productos ofrecer a qu clientes. La oferta de productos se hara entonces en funcin de la afinidad del cliente con el producto y de sus caractersticas intrnsecas. Se mejora el grado de satisfaccin de los clientes con la oferta y se aumenta el beneficio medio proporcionado por cliente. Resultado: para los individuos seleccionados se obtiene la oferta ms afn a su perfil. Beneficios: aumento del beneficio medio por cliente y del grado de satisfaccin de los mismos con la oferta. Disminucin de costes y mejora de la redencin de las campaas de marketing directo. [Escribir texto] Pgina 156
6.6. SELECCIN DE PERSONAL COMERCIAL La seleccin de personal es una actividad que cada vez adquiere mayor protagonismo. La experiencia ha demostrado que es necesario llevarla a cabo de la forma ms profesional para optimizar los recursos humanos de la empresa y la gestin del talento. Una buena seleccin obtiene unos resultados importantes y rentables, pensemos en las dificultades, legales, humanas y sociolaborales que existen al despedir a un trabajador, de ah la importancia que tiene el proceso de seleccin. Adems ste se acenta en el rea comercial, ya que existen verdaderas dificultades a la hora de hallar buenos vendedores. Para encontrar a la persona adecuada a cada puesto hemos de considerar, por una parte, las diferencias individuales que existen; pensemos que cada individuo tiene unas condiciones fsicas, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencia distintas; por otra parte hemos de tener en cuenta las diferencias que implica el trabajo, pues segn sea ste, as se exigirn unos determinados requisitos.
EL XITO EST EN LA ADECUACIN DE LA PERSONA AL PUESTO
6.6.1. Descripcin del puesto de trabajo La descripcin de los puestos de trabajo es fundamental en la tarea comercial, ya que no slo es necesaria para la seleccin, sino tambin para valorar al equipo, organizar la distribucin de tareas, evaluar los excesos de personal o la necesidad de reducirlo. Para que la informacin del puesto sea adecuada debe contener:

Identificacin del mismo. Descripcin del sistema de trabajo del departamento comercial a nivel general e individual. Funciones principal y secundarias que se van a desarrollar. Obligaciones, autoridad y responsabilidad que van asociadas. Condicionantes (fsicos, edad, culturales, etc.). Formacin y experiencia necesaria. Dificultades que pueden surgir durante el perodo de formacin o en la realizacin del trabajo. Posibles causas de fracaso. Grados de satisfaccin del trabajo y, por tanto, puntos fuertes de cara a la motivacin. Jerarqua de mandos. Colaboradores a su cargo. Valoracin del rendimiento. Remuneracin. Oportunidades que ofrece el puesto. Etctera.
6.6.2. Profesiograma de un puesto comercial Apoyndonos en la descripcin del puesto y en el perfil del vendedor que deseemos, trazaremos el profesiograma, que contendr los factores que determinen la idoneidad del candidato. El profesiograma es el resultado grfico del anlisis del puesto de trabajo que se necesita cubrir. Su objetivo es: definirlo grficamente, determinar las exigencias del puesto, actualizar los conocimientos del mismo y su marco dentro de la empresa y estudiar, a partir de l, el ajuste de cada candidato a dicho perfil, estableciendo sistemas comparativos. [Escribir texto] Pgina 157
A continuacin expondr dos ejemplos de profesiogramas, teniendo en cuenta que en la realidad vienen marcados por las caractersticas de la empresa y del puesto que se vaya a cubrir. Para cada uno ha de realizarse un profesiograma especfico y, por tanto, marcar las diferencias que puedan existir dando la valoracin que nosotros consideremos adecuada a cada uno de los factores y que, posteriormente, se compararn en su totalidad al del candidato. 6.7. RECLUTAMIENTO DE LOS CANDIDATOS AL PUESTO Cuando deseemos realizar una correcta seleccin, debemos pensar en dos tipos de fuentes para captar candidatos: fuentes internas y externas. Cuando sea posible, hemos de cubrir los puestos con personal de la empresa, de manera que se aproveche el potencial humano de que se disponga, aunque en ocasiones esto resulta difcil de conseguir por la propia idiosincrasia del trabajo. Para ello revisaremos la plantilla y comprobaremos si existe algn posible candidato. Acudir a los colaboradores actuales nos aporta las siguientes ventajas: se considera una promocin, el vendedor tendr conocimientos de la empresa y de los productos, se eleva la moral en cuanto a las posibilidades de ascensos, se aumenta la lealtad hacia la empresa, el sistema suele funcionar bien cuando la venta tiene un contenido tcnico... Cuando se carece de potencial humano en puestos de alta responsabilidad y nivel jerrquico, como el de director comercial, jefe de ventas, supervisores, etc. es necesario acudir a fuentes externas a la empresa. Hay que buscar candidatos cualificados, sea cual sea el nivel, y para ello dispondremos de los siguientes medios: Internet, conocidos y contactos, empresas que ofrecen personal temporal, anuncios en prensa, consultoras de seleccin de personal, head hunter o cazatalentos, personal de la competencia... 6.7.1. Task force Este trmino anglosajn viene a definir el desarrollo de un servicio comercial llave en mano por una fuerza de venta externa a la compaa que la contrata. Muchas veces se ha identificado como un servicio prestado por las empresas de trabajo temporal (ETT), aunque el grado de responsabilidad y cometido es totalmente diferente. El task force como herramienta de marketing se comenz a utilizar en nuestro pas a finales de los 80 dentro del sector financiero y la banca, para pasar posteriormente al resto de los mercados. La flexibilidad en tiempo y lugar as como los resultados en lanzamiento de nuevos productos o apertura de nuevos canales le hace ser rentable a una compaa, al no comprometerse en una estructura de costes fijos. Es una alternativa que cotiza al alza, mxime cuando se contrata un gran nmero de vendedores. 6.7.2. Clasificacin de candidaturas y estudio del currculum Una vez obtenidas todas las candidaturas, se procede a realizar la primera preseleccin. En el estudio de los currculum vtae tendremos en cuenta las carencias de los candidatos en lugar de sus mritos, es una etapa de desestimacin o criba. Estudiadas las candidaturas, el paso siguiente es realizar una primera clasificacin formando tres grupos:

Desechables. Este grupo lo componen todas aquellas candidaturas que se desestiman por no poseer los requisitos mnimos del puesto. Posibles. En l se incluyen las candidaturas que renen los requisitos pedidos. Interesantes. Est formado por aquellas candidaturas que cumplen los requisitos mnimos y adems aportan mayores cualificaciones.
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A las personas que se consideren no adecuadas para el puesto o aquellas que vayan siendo eliminadas del proceso, se les debe remitir una carta informativa o e-mail. 6.7.3. Toma de contacto A los candidatos con posibilidades de adaptarse al puesto, se les informar de su condicin de preseleccionados. Al mismo tiempo que se les convoca para mantener una primera entrevista. Tambin puede darse la posibilidad de convocar a diferentes grupos de los candidatos en un mismo da; de esta manera se les informa del puesto y se aprovecha la ocasin para realizar alguna prueba eliminatoria que nos sirva como segunda criba. Esto es adecuado en los casos en que haya muchos aspirantes para pocos puestos a cubrir. La mejor prueba adaptada a este sistema y que resulta muy interesante para la preseleccin de personal comercial es la dinmica de grupo. Este tipo de prueba colectiva es un mtodo rpido y da buenos resultados si se aplica adecuadamente. Requiere una gran capacidad de observacin y de interpretacin, tanto de la comunicacin verbal como de la no verbal. 6.7.4. Entrevista en profundidad Con los candidatos que todava se mantengan en el proceso de seleccin se mantendr una entrevista larga, en la que se ahondar en todos los aspectos que deseemos conocer. Para dicha entrevista hemos de crear un clima agradable para que el candidato se comporte con la mayor naturalidad, la plantearemos de forma amistosa pero teniendo perfectamente claro nuestro objetivo. Ser preparada con anterioridad, de modo que sepamos todos los puntos en los que queremos profundizar. Se buscarn posibles contradicciones y se insistir en todos los puntos que no queden completamente claros. Pondremos especial cuidado en las reacciones de los sujetos, su forma de sentarse a lo largo de toda la reunin... Su duracin ser por trmino medio entre 30 y 60 minutos. Inmediatamente despus de realizar la entrevista, se valorar todo lo que en ella se ha tratado. Conviene hacerlo as para evitar posibles fallos de memoria que se produciran si transcurre un tiempo considerable entre la entrevista y su valoracin. Cuando se carece de la prctica necesaria, se deben tomar notas de forma disimulada, sin crear suspicacias, pues aunque rompe la armona de la conversacin y descentra al entrevistado, no por ello podemos permitirnos el lujo de olvidar detalles que pueden ser cruciales. 6.7.5. Comprobacin de referencias Una parte fundamental del proceso de seleccin es la comprobacin de referencias; se ha dado ms de un caso en el que un candidato, a nuestros ojos ideal (que se supo vender muy bien en las diversas fases de seleccin), luego resulta ser inadecuado por razones de inadaptacin al trabajo, problemas de conocimientos, de trabajo en equipo, etc. No debemos fiarnos de nuestras impresiones, seamos inteligentes y comprobemos las informaciones. Previo permiso de los candidatos que hasta el momento nos parezcan adecuados al puesto, pediremos referencias de ellos de manera confidencial y bajo secreto profesional a los responsables de sus anteriores empresas, de manera que estemos seguros de que no existen aspectos dudosos en su trayectoria profesional. A nivel de head hunter, estos dos ltimos apartados son los ms importantes en el proceso de seleccin, pues la experiencia viene dada por los cargos desempeados anteriormente. [Escribir texto] Pgina 159
6.8. FORMACIN DE PERSONAL COMERCIAL La actual dinmica del mercado nos obliga a ser conscientes de la importancia de la formacin profesional y de la necesidad de estar plenamente actualizados, lo cual implica estar inmersos en un proceso continuo de reciclaje. Por ello, para tener xito profesional es preciso algo ms que actualizar nuestros conocimientos, precisamos tambin desarrollar nuestras habilidades y competencias y mantenerlas alineadas con las propias del puesto de trabajo, su responsabilidad y el entorno organizacional, de ah que el liderazgo y el saber gestionar equipos de trabajo se hayan convertido en uno de los grandes retos estratgicos del siglo XXI. Muchas empresas ignoran que, para ser competitivas y enfrentarse con xito al cambio que nos empuja inexorablemente al mercado, han de saber motivar a su equipo humano, retener y potenciar el talento de los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organizacin. Y es precisamente aqu donde hay que saber dar respuestas y soluciones a los interrogantes que el da a da aborda inexorablemente a los diferentes equipos humanos. Por ello, saber gestionar de manera eficiente estos grupos se convierte en una herramienta estratgica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia a los empleados. A ttulo de ejemplo indico a continuacin posibles reas de mejora en el mbito de la venta:

La comunicacin comercial como elemento clave en la venta. Cmo crear valor en la venta. La gestin del talento. Venta de soluciones. Cmo cerrar una venta. La planificacin y gestin del tiempo en el vendedor. Conocimiento en profundidad del producto. Etctera.
6.8.1. Diferentes mtodos de formacin Lgicamente despus de conocer las necesidades de formacin del comercial, tendremos que ver y analizar el sistema que ms se adecue a las necesidades explcitas, ya que junto a la inversin econmica son los dos principales factores a la hora de tomar la decisin.
Workshop. Actividad desarrollada con los vendedores eminentemente prctica donde los protagonistas son ellos, ya que son los que en todo momento participan siguiendo una metodologa marcada por el ponente y coordinador de la misma. La conferencia. Para que sean efectivas es recomendable realizarlas en grupos reducidos, lo que facilita la comunicacin y el dilogo. Role playing o teatro de ventas. Se basa en simular la accin, y es muy importante para desinhibir a los individuos. Las mesas redondas. Facilitan el conocimiento entre los participantes y tienen las ventajas de los trabajos en grupo, como es la de aportar distintas ideas. Los retiros. Consisten en reunir a un grupo de personas durante unos das con fines formativos en un lugar solitario y que inspire relajacin. Mtodo del caso. Se trata de plantear casos para despus resolverlos. Deben ser prcticos, concretos y actuales relacionados con la vida laboral. E-learning. Las nuevas tecnologas nos abren un amplio abanico de posibilidades en calidad y tiempo pudindose complementar con formacin presencial.
6.9. LA MOTIVACIN EN EL ENTORNO LABORAL [Escribir texto] Pgina 160
Actualmente las empresas son conscientes de la importancia de poseer una estructura comercial convenientemente cualificada y con un alto grado de motivacin, capaz de compartir los objetivos fijados por el propio departamento, hacindolos suyos. Entendemos por motivacin toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el mbito laboral estar motivado supone estar estimulado e interesado suficientemente como para orientar las actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente. Aunque nos centremos en el equipo comercial, puede ser extensible a cualquier otro departamento. La proactividad es una de las principales variables positivas del siglo XXI. 6.9.1. Proceso de la motivacin La motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de estmulos internos y externos que hacen sentir unas necesidades, cuando stas se concretan en un deseo especfico, orientan las actividades o la conducta en la direccin del logro de unos objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.
GRFICO 2. PROCESO DE LA MOTIVACIN
Si aplicamos el proceso de motivacin al mbito comercial, la empresa entre otros estmulos e incentivos puede iniciar la motivacin entre sus vendedores aplicando por ejemplo una poltica de promociones internas. sta har surgir la necesidad que se concretar en la aparicin del deseo de ser promocionado dentro del departamento, orientando las actuaciones del comercial hacia la consecucin del objetivo ser uno de los promocionados. A nivel general, podemos establecer la distincin entre dos clases de motivaciones:
Motivacin intrnseca. Aquella en la que la accin es un fin en s mismo y no pretende ningn premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se considera totalmente automotivado. Motivacin extrnseca. Se produce como consecuencia de la existencia de factores externos, es decir tomando como referencia algn elemento motivacional de tipo econmico.
Es evidente que si la empresa logra que su estructura comercial est motivada tanto intrnseca como extrnsecamente, podr tener a sus trabajadores con un buen nivel de integracin y satisfaccin, creando un [Escribir texto] Pgina 161
clima laboral que repercutir positivamente en su nivel de rendimiento, lo que redundar en beneficios para la compaa. 6.10. TEORAS DE LA MOTIVACIN Existen diversidad de teoras que centran la atencin en uno o varios de los aspectos que forman parte del proceso de motivacin de los trabajadores. Desarrollamos las ms significativas: 6.10.1. Teora de Maslow Maslow estableci una serie de necesidades experimentadas por el individuo, dando origen a la llamada pirmide de necesidades. Segn esta teora, la satisfaccin de las necesidades que se encuentran en un nivel determinado lleva al siguiente en la jerarqua, sin embargo se dan zonas de coincidencia entre un nivel y otro ya que no se da una satisfaccin total de las necesidades. Maslow indic en un principio cinco niveles de necesidades y los clasific por orden de importancia. En la base de la pirmide se encuentran las necesidades bsicas o primarias, y en la cspide las de orden psicolgico o secundarias. Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que establecern el orden de necesidades e incluso podr modificar la jerarqua con el paso del tiempo. En la actualidad, cuenta con ocho etapas distribuidas en las mismas necesidades ms la de transcendencia en el vrtice de la pirmide.
GRFICO 3. TEORA DE MASLOW
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Necesidades bsicas. Se encuentran en el primer nivel y su satisfaccin es necesaria para sobrevivir. Son el hambre, la sed, el vestido... Necesidades de seguridad. Estn situadas en el segundo nivel, son la seguridad y proteccin fsica, orden, estabilidad... Necesidades sociales o de pertenencia. Estn relacionadas con los contactos sociales y la vida econmica. Son necesidades de pertenencia a grupos, organizaciones... Necesidades de estatus y prestigio. Su satisfaccin se produce cuando aumenta la iniciativa, autonoma y responsabilidad del individuo. Son necesidades de respeto, prestigio, admiracin, poder... Necesidades de autorrealizacin. Surgen de la necesidad de llegar a realizar el sistema de valores de cada individuo, es decir lograr sus mximas aspiraciones personales.
6.10.2. Teora de los factores de Herzberg Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivacin de los trabajadores en la empresa:
Factores motivadores. Son los que determinan el mayor o menor grado de satisfaccin en el trabajo y estn relacionados con el contenido del trabajo:
La realizacin de un trabajo interesante. El logro. [Escribir texto] Pgina 163
La responsabilidad. El reconocimiento. La promocin. Etctera. Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir satisfaccin.
Factores de higiene. Estn relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo:
Las condiciones de trabajo. El sueldo. Las relaciones humanas. La poltica de la empresa. Etctera. Cuando estos factores no se han resuelto bien producen insatisfaccin, pero cuando se intenta mejorarlos no logran por s solos provocar la autntica satisfaccin. En resumen, la satisfaccin se logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta dimensin. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una correcta utilizacin por parte de los directores de los equipos de trabajo. 6.11. LIDERAZGO SITUACIONAL. MODELO DE KENNETH BLANCHARD En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. 6.11.1. Tipos de comportamiento de un lder
Comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados.
Comportamiento de apoyo. Pgina 164
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Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo. El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
GRFICO 4. ESTILOS DE LIDERAZGO
Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores. Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo: Nivel de desarrollo 1: el lder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas. Pgina 165
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Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder. Nivel de desarrollo 3: el lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin. Nivel de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.
6.11.1.1. Aplicacin del liderazgo situacional al departamento comercial y atencin al cliente Es esencial determinar en primer lugar el nivel de desarrollo de los miembros que conforman el departamento para elegir el estilo de direccin idneo. La medida inicial consiste en realizar un buen diagnstico. Los pasos a seguir son:

Identificar funciones y actividades concretas. Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar las tareas. Evaluar el nivel de competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y conocimientos. Evaluar el nivel de motivacin y autoconfianza de las personas respecto a cada funcin. Diagnosticar el nivel de desarrollo en funcin del nivel de competencia y dedicacin para decidir finalmente el estilo de liderazgo adecuado.
Tomando como base un buen diagnstico, la flexibilidad del lder es fundamental para aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo) con mayor o menor intensidad en la eleccin de un estilo determinado de liderazgo. Al comienzo de la implantacin del departamento, el lder adoptar el estilo de control para ir progresivamente reduciendo la cantidad de direccin y aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicacin de los colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los miembros han conseguido una buena integracin y experiencia y el propio departamento se ha consolidado. 6.12. POLTICA DE MOTIVACIN Y REMUNERACIN DE VENDEDORES Encontrar el motivo real por el que un departamento comercial funciona a pleno rendimiento es realmente difcil, ya que, debido a la compleja personalidad del vendedor, es complicado marcar unas directrices nicas a travs de las cuales la fuerza de ventas se encuentre verdaderamente motivada y dinamizada para realizar su dura labor diaria. Por lo tanto, y con vistas a conseguir los objetivos que les sean marcados, hemos de configurar un plan de motivacin que sea vlido y alcanzable para ambas partes. Hemos de pensar que el trabajo que realiza un vendedor es distinto al de los dems colaboradores de la empresa, pues comporta una serie de riesgos y dificultades que deben ser compensados, y no siempre de forma cuantitativa, ya que los elementos motivacionales cualitativos suelen tener una gran importancia. Cada da es ms difcil mantener un buen equipo de ventas, de ah la importancia de este apartado. En l se van a indicar los diferentes resortes por los que un vendedor acta de una forma o de otra; no pretendo
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mostrar la bolita mgica con soluciones tangibles, sino reflejar todos y cada uno de los elementos motivacionales que el responsable deber manejar de la forma ms conveniente para conducirlos al xito. Se ha hablado mucho sobre qu es lo que hace que un vendedor consiga resultados. Cuando se emplea el trmino vender, lgicamente no nos estamos refiriendo a despachar. Segn nuestro criterio profesional y basndonos en lo observado en diferentes sectores y empresas, somos tajantes al decir que el proceso de motivacin comienza cuando se comunican a una persona los objetivos, metas y resultados que deseamos que alcance. La motivacin no existe sin un propsito. Muy pocos vendedores no necesitan de otros incentivos para alcanzar resultados positivos; slo para algunos la venta es la cosa ms fascinante del mundo. En su gran mayora necesitarn una estimulacin especial desde la venta; incluso es positivo dedicarles unas palabras de agradecimiento y estmulo de vez en cuando por los logros conseguidos, esto no significa una debilidad de carcter o no tiene por qu traer consigo una fuerte demanda econmica en la prxima revisin anual. Quiz el mejor planteamiento del proceso de motivacin de los vendedores sea tratarlos de la misma forma en que esperamos que ellos traten a sus clientes, y del modo con que desearamos que nuestros superiores nos tratasen a nosotros. Adems de darles a entender claramente los resultados que deseamos que alcancen, debemos:
Proporcionarles cuanta informacin precisen para realizar sus funciones de forma profesional. Es triste y desmotivador, por ejemplo, enterarse por un cliente de la campaa de publicidad que ha iniciado nuestra compaa en televisin. Mantenerles informados de los progresos realizados hacia la consecucin de los objetivos. A pesar de que el vendedor debe llevar controlado este apartado, el jefe de ventas est obligado a dar una amplia informacin al colaborador, en las diferentes reuniones de trabajo que se mantengan. Alentar sobre los puntos fuertes y subestimar los efectos de los dbiles. Es totalmente negativo aprovechar los momentos bajos que se producen en todo buen comercial para recriminar actuaciones negativas. La actuacin ms adecuada consiste en minimizar las debilidades y reforzar los logros conseguidos.
6.12.1. Poltica de remuneracin comercial El xito de una organizacin de ventas pasa por disponer de una buena poltica de remuneracin acorde al mercado y a las necesidades del equipo. Toda direccin profesionalizada debe conseguir, con el mencionado plan, los mejores resultados de su gente, fidelidad hacia la compaa y contar con el mejor equipo humano. A continuacin destacaremos las principales caractersticas que debe tener un buen sistema de remuneracin comercial:
Justa. El esfuerzo del vendedor que se ve debidamente cumplido en los volmenes alcanzados de venta por las empresas debe ser remunerado justamente, sin ningn intento de recorte econmico. Igual. Toda la fuerza de ventas tiene que tener idnticas posibilidades de conseguir la misma remuneracin, dependiendo nicamente del esfuerzo desarrollado. Motivadora. La retribucin debe establecerse de tal forma que el comercial se considere constantemente estimulado, y con las necesidades vitales perfectamente cubiertas. Uniforme. Tiene que establecerse un sistema de remuneracin igual para todo el ao, independiente de las cifras de venta fijadas, ya que se sabe que el comportamiento de stas vara a lo largo del ao. Por tanto, debemos asignar para cada mes una cuota acorde a la realidad de los objetivos y, en
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consonancia, la gratificacin media del ao por alcanzarla. Slo los que trabajan a comisin perciben un dinero de acuerdo con las ventas alcanzadas. Operativa. Por la propia complejidad de la venta, se ha de procurar que el sistema que se establezca sea lo ms sencillo posible a la hora de aplicar a la prctica y perfectamente comprensible por parte de los vendedores. Humana y social. En mi trayectoria profesional he visto vendedores preocupados por cmo sera su situacin en caso de accidente o enfermedad. Sus honorarios se veran mermados, ya que durante el tiempo que permanecieran convalecientes no produciran ventas. No hay que olvidar que el nivel de riesgo es elevado en este tipo de trabajador. Flexible. Por las causas indicadas hasta ahora y por la propia flexibilidad del mercado y del trabajo, la remuneracin ha de adaptarse a los posibles cambios. Integradora. Aunque en los equipos de venta la retribucin vara segn el esfuerzo y resultados obtenidos, la poltica de remuneracin debe evitar que existan marcadas diferencias individuales de percepcin econmica.
6.12.2. Sistemas de remuneracin Denominamos remuneracin a los ingresos totales que perciben los vendedores de una empresa por desarrollar su actividad profesional. El nivel de los ingresos percibidos es difcil de cuantificar, ya que existen grandes diferencias por el sector, tamao, multinacional, responsabilidad, desplazamientos, etc. Aunque hay unos sistemas de remuneracin ms utilizados que otros, en la actualidad existen bsicamente tres: salario fijo, comisiones, variable. 6.12.3. Salario fijo A travs de este sistema el vendedor percibe sus honorarios de forma fija, independientemente de los resultados obtenidos. En determinados pases de Centro Europa se aplica con xito. Si slo nos bassemos en la teora, sera el sistema idneo, ya que todo trabajador ha de entregarse a su actividad por igual, pero, en la realidad, presenta una serie de ventajas y desventajas que vamos a tratar.
Ventajas:
Permite saber con exactitud el dinero que se va a ganar en ese ao. Dedica el tiempo necesario a otras tareas (promocin, estudios de mercado, organizacin, etc.). La empresa conoce el coste de su fuerza de ventas. El vendedor colabora de mejor forma en la introduccin de los productos nuevos. Se evitan los piques, por motivos econmicos, con otros colectivos de la empresa.
Desventajas:
Obliga a la empresa a realizar un mayor control sobre el equipo de ventas. Se deben encontrar otros elementos motivacionales.
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Hace que el vendedor trabaje ms relajado. Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados. Si las ventas disminuyen, los costes de la empresa suben. Puede facilitar la salida laboral a los mejores vendedores. 6.12.4. Comisiones Consiste en retribuir al vendedor, exclusivamente, segn las ventas conseguidas, para ello se aplica un porcentaje previamente estipulado. Es un sistema que ha estado vigente durante mucho tiempo en Espaa ya que remunera el esfuerzo y las ventas conseguidas.
Ventajas:
Se cobra el dinero en relacin al esfuerzo realizado, lo que puede llegar a ser mucho, en algunos casos. La empresa remunera proporcionalmente a los ingresos obtenidos. El vendedor, de esta forma, no se somete a una disciplina empresarial. A veces, es la nica forma posible de contar con comerciales en las PYMES. Respetando la cartera de clientes, puede ser una fuente regular de ingresos sin apenas trabajo posterior.
Desventajas:
La empresa estar supeditada a la fuerza de ventas. Es complicado mantener un control del mercado. A largo plazo puede resultar caro sostener este sistema y puede encontrar dificultades para seguir creciendo. Resulta difcil formar equipos de trabajo, pues suelen ser colaboradores desvinculados con la empresa. Crea inseguridad en el vendedor. Las relaciones estn totalmente mercantilizadas. Por lo general, se presta ms atencin a la venta de productos de fcil salida. Este sistema de remuneracin se aplica, principalmente, a los agentes y representantes de comercio que no pertenezcan a la plantilla de la empresa, ya que la legislacin vigente no permite tener colaboradores en la empresa sin cubrir el mnimo estipulado en el convenio correspondiente. Seguros, libros, cursos, venta domiciliaria y espacios publicitarios, entre otros, son los sectores donde se da ms esta frmula remunerativa.
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6.12.5. Variable A nuestro juicio y a nivel general, se puede considerar que es ste el sistema ms racional entre los comentados, ya que aprovecha la parte positiva de cada uno de los anteriores. Cuando se impone este tipo de remuneracin, hay que realizar un estudio detallado de las ventas histricas de la empresa (tres a cinco aos) para establecer unas cuotas alcanzables y, en paralelo, fijar unas comisiones adecuadas a esas ventas. 6.12.6. Incentivos Se denomina as la retribucin que percibe el vendedor en efectivo o en especie, para estimular ms an su trabajo (esta cifra es independiente de su remuneracin base, tratada anteriormente). Al llegar a este punto es conveniente hacer las siguientes matizaciones:

Comisin e incentivos son conceptos distintos. La comisin se percibe cuando se cubre un volumen de ventas y los incentivos se reciben cuando se alcanzan unos objetivos principalmente cualitativos. Los incentivos indirectos suelen percibirse en especie (vehculo, casa, viajes, colegio, etc.). Los bonos se fijan a los diferentes responsables comerciales por alcanzar un objetivo determinado en un plazo concreto. Su finalidad es tener vinculado al responsable de ventas con la empresa el mayor tiempo posible.
Un buen director comercial tiene en la poltica de incentivos una de las mejores herramientas de cara a conseguir grandes e importantes objetivos para la empresa. De esta forma, con uno o varios incentivos se conseguir:

Obtener una mayor rotacin de un producto. Recuperar clientes que no consumieron en el ltimo ao. Mejor introduccin de un producto. Tener en el punto de venta toda la gama. Hacer ms extensiva la distribucin. Conseguir que un cliente determinado trabaje algn producto que no estaba comercializando. Visitar ms clientes. Vender ms a un cliente. Etctera.
6.12.7. Prestaciones complementarias y gastos No quisiramos terminar sin hacer referencia a la enorme importancia, no explcita, que se concede a este apartado y que hace que el individuo se sienta ms arraigado a la empresa. En su mayora estas prestaciones estn destinadas a mejorar la seguridad del colaborador y su estatus (vehculos, seguros, tarjeta de crdito, planes de jubilacin, kilometraje, gastos de representacin, etc.). Hay que elaborarlos de tal forma que el vendedor no saque beneficio econmico de ello, por eso debemos ejercer un sistema de control riguroso, todo gasto efectuado por el comercial debe ir acompaado de su justificacin y motivo.
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6.13. CONTROL Y SUPERVISIN DEL EQUIPO DE VENDEDORES Afortunadamente, la palabra control comienza a perder las connotaciones negativas que para los comerciales tena; durante mucho tiempo no supieron captar su verdadero significado ni la gran utilidad que tiene para la empresa. En la actualidad, est perfectamente aceptado que el control se ejerza en la fuerza de venta, lo que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. Cualquier empresa tiene que tener una meta que alcanzar y un plan a seguir, ah es donde radica principalmente la actividad que todo director comercial debe desarrollar para poder luchar con ventaja en un mercado altamente competitivo. La planificacin comercial, que es una de las funciones ms importantes de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisin a travs de un sistema consistente en:

Fijar los objetivos. Planificarlos. Poner en funcionamiento mtodos de control.
Tal y como hemos comentado anteriormente, una de las principales fuentes de informacin interna que tienen las compaas es su propio equipo comercial, el saber aprovecharlo reportar beneficios casi de inmediato. Por tanto, los mecanismos de control que se establezcan en los diferentes departamentos comerciales de las compaas con ptica de marketing irn encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fijadas, como en la obtencin de datos del mercado. Quiz uno de los factores ms importantes en el trabajo diario del vendedor y no aceptado de buen grado sea la organizacin y planificacin de su trabajo. El motivo puede estar en un error de comunicacin a la hora de transmitir esta tarea. Consiste en indicarles cmo deben realizar sus funciones, es decir, la utilizacin del report o informe diario, ficheros, agendas, listados de facturacin, rutas y puntos de venta. La mejor cualidad del vendedor es ser organizado, por eso hay que ensearlo e insistir en ello. 6.13.1. Trabajos administrativos Suele ser costoso acostumbrar a los vendedores a este tipo de funciones, hay que convencerles de su necesidad de cara a la buena marcha del trabajo. Comprende la realizacin de informes, la parte rutinaria de envos de informacin, gastos y entregas de facturas, cobros de impagados, informar continuamente de su localizacin exacta... Se debe establecer un manual de procedimiento, de manera que todos acten igual y de forma adecuada a nivel administrativo. No olvidemos que esta actividad supone una de las mejores fuentes internas de informacin para la empresa. El vendedor es quien vive directamente el mercado. En la actualidad, con la incorporacin de las nuevas tecnologas, se ha dado un gran protagonismo a los mal discriminados sistemas de control, ya que con la informacin que facilitan podemos beneficiarnos de la aplicacin de una poltica de CRM de cara a una mayor competitividad. 6.13.2. Establecimiento de objetivos Cuando la direccin comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente involucrar al equipo humano en la realizacin, ya que al conocer profundamente los aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie de datos interesantes para su ejecucin, slo el mero hecho de preguntarles ya les motiva. Para establecer los objetivos del equipo de ventas est muy extendida la regla nemotcnica MARTE.
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Ya que nuestros objetivos deben ser Mensurables, en el sentido de que podamos medir su progreso; Alcanzables, con unas probabilidades razonables de llegar a ellos; Retadores o motivadores, es decir, con una clara razn para conseguirlos; Temporales, deben alcanzarse en un plazo de tiempo determinado, y Especficos, de manera que podamos ver claramente lo que podamos conseguir. Asimismo, conviene disponer de un anlisis histrico de las ventas realizadas en los tres o cinco aos ltimos para conocer la evolucin de nuestra empresa y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices y estrategias dadas por la empresa, estaremos en disposicin de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.
Objetivos cuantitativos:
Previsin de ventas en euros. Previsin de ventas en productos. Previsin de ventas por zonas geogrficas. Previsin de ventas por vendedores. Nmero de visitas. Nmero de pedidos. Etctera.
Objetivos cualitativos:
Captacin de nuevos clientes. Recuperacin de clientes perdidos. Introduccin de nuevos productos. Ampliacin de gama en un punto de venta. Consecucin de una mayor cobertura territorial. Mayor informacin del cliente. Etctera. 6.13.3. Herramientas de control y apoyo Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluacin del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas que nos ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologas, los vendedores llevan las soportes informticos capaces de darnos una exhaustiva informacin de nuestros clientes y mercado, lo que redundar en una mayor competitividad. Por ello nos valdremos del siguiente material logstico que en soporte informtico o papel necesitamos utilizar: [Escribir texto] Pgina 172
Fichas de clientes: el vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompaado de este tipo de documento; en l se recogen los siguientes datos:

Datos del cliente y su clasificacin. Frecuencia de la visita. Forma de pago y plazos. Fecha de la ltima visita realizada. Volumen de pedidos del ao anterior. Volumen de pedidos previstos para este ao. Cantidad servida en el ltimo pedido. La gama de productos que trabaja. Cmo y en qu cantidad trabaja con la competencia. Observaciones.
Esto nos permitir evaluar:

El tiempo transcurrido desde la ltima visita. La rotacin del producto en ese tiempo. El comportamiento de nuestro producto en ese perodo. Tendencias del mercado. Etctera.
6.13.4. Informe diario, report (ingls) o rapport Se entregar diariamente en las oficinas o se enviar semanalmente en caso de desplazamiento; tiene como finalidad conocer lo siguiente:

La actividad diaria del vendedor. Resultado de la gestin de ventas. El grado de cobertura de los objetivos. Gestin de cobros realizada. Clientes nuevos conseguidos. Productos vendidos. Observaciones.
6.13.5. Nota de gastos Este documento puede ser semanal, quincenal o mensual. Recoge los gastos efectuados por el vendedor en un determinado tiempo. Asimismo, permite chequear junto a los informes diarios la informacin recogida en uno y otro, para comprobar el grado de coherencia de las gestiones, ya que el contraste de esta informacin con la obtenida en el rapport nos permitir verificar la veracidad de los datos del anterior, de cara a su mayor fiabilidad. Entre otros, debe recoger los siguientes aspectos:

Rutas seguidas. Kilmetros recorridos. Detalle de las invitaciones (clientes y motivos) con facturas incluidas. Observaciones.
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6.13.6. Informe mensual Este informe, que se emite a la direccin de la empresa una vez al mes, es realizado por el jefe de ventas o responsable comercial. Recoge y resume la informacin dada por los vendedores con su anlisis. Entre los principales puntos que trata estn:

Anlisis de los resultados globales de ventas del mes correspondiente. Objetivos cualitativos del mes y grado de cumplimiento. Resultado de las acciones promocionales. Situacin del mercado. Acciones de promocin local. Objetivos cualitativos y cuantitativos del mes siguiente. Tendencias del mercado, tanto para nuestra empresa como para la competencia.
6.13.7. Las reuniones de trabajo No se podra considerar el tema cerrado si no se hace mencin de una de las herramientas que debe saber manejar el responsable comercial para incrementar el rendimiento de los vendedores. Nos estamos refiriendo a las reuniones de trabajo que todo directivo debe saber conducir en aras de obtener un buen control, una mejor informacin y dar una mayor dinamicidad a su equipo. Debido a su carcter eminentemente prctico, hemos considerado oportuno marcar un guin que se debe seguir en todo o en parte, segn el tipo de reunin. A) Fases de preparacin
Precisar el tema.
Obtener antecedentes e informacin, anlisis. Concretar el objetivo. Preparar un guin detallado. Seleccionar los puntos clave. Definir conceptos. Revisar conclusiones previas, acordes con el objetivo.
Organizar el grupo.
Examinar las caractersticas individuales. Procurar que el grupo est equilibrado. Distribuir a los participantes del modo ms eficaz y oportuno (es importante su colocacin, principalmente en forma de U). [Escribir texto] Pgina 174
Planear la reunin.
Preparar: introduccin y clausura. Prever cmo abordar los puntos que se vayan a debatir. Programar las preguntas. Determinar sistema de discusin. Fijar tiempos.
Prevenir los detalles.
Enviar la convocatoria con suficiente antelacin, acompaada de la informacin precisa. Disponer el material y la documentacin adecuada. Preparar convenientemente la sala de reuniones. Comprobar todo con antelacin. B) Formas de dirigir las reuniones para que sean eficaces
Introduccin.
Empezar a la hora sealada. Centrar la atencin del grupo. Definir el propsito de la reunin. Indicar procedimiento de discusin. Conseguir acuerdos.
Dirigir la discusin.
Estimular la discusin: preguntar, evitar fricciones, moderar, controlar, etc. Hacer participar a todos, vigilar el ritmo. Analizar y resumir con frecuencia. Mantener la discusin centrada en el tema (los vendedores son muy dados a divagar).
Conducir el resumen.
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Sealar puntos de acuerdo y desacuerdo; conclusiones intermedias. Valorar opiniones, observar su efecto al exponerlas. Ser flexible, sin perder de vista el objetivo. Considerar y resumir las soluciones posibles.
Conclusiones.
Obtener acuerdo, comprobar comprensin y aceptacin. Fijar un plan de accin, responsabilizar a las personas en l. Fomentar el espritu de colaboracin. Clausurar la reunin a la hora prevista. Levantar acta por escrito de la reunin. 6.14. LAS ZONAS Y RUTAS DE VENTAS Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales asignados a un determinado vendedor, delegacin, distribuidor, etc. La zona de ventas tiene que estar localizada en un rea que facilite su adecuada y rentable cobertura, quedando bien definidos sus lmites geogrficos para facilitar la tarea de valoracin y control. No siempre es conveniente realizar una divisin territorial. Analizaremos ahora tanto las razones que justifican esta divisin como los motivos que no la justifican.
Queda justificada la divisin para conseguir:
Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada. Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas. Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas. Asegurar una mejor cobertura del mercado. Eliminar la duplicidad de gestiones. Establecer una mejor definicin de las obligaciones del vendedor. Un adecuado control y seguimiento. Realizar planes de expansin.
No se justifica la divisin en: Pgina 176
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Empresas pequeas, en las que hay que intentar llegar a todo el mercado. En las compaas donde las ventas se deben ms a la accin personal del vendedor que al producto. En las empresas que, por poltica de producto y comercial, se da prioridad a la divisin por clientes que por zonas (empresas informticas y otras de alto desarrollo tcnico). Aquellas empresas donde las ventas estn valoradas por encima de otros factores (generalmente empresas donde trabajan agentes libres y comisionistas). El objetivo que se persigue con la divisin racional del territorio es cubrirlo de la forma ms rentable, obedeciendo, en todo momento, a una lgica de marketing, verdadero artfice de las pautas de comportamiento del mercado. 6.14.1. Cmo establecer los territorios El objetivo ideal que se persigue con la divisin geogrfica es elaborar sectores iguales, en funcin del potencial y la carga de trabajo. Se ha escrito mucho sobre los diferentes sistemas para poner en funcionamiento una zona; la realidad es que sta queda configurada con un determinado nmero de clientes que, debidamente atendidos, nos permitir fijar un volumen de ventas, de tal forma que resulte rentable a la empresa destinar un vendedor a esa zona concreta. No todos los clientes deben ser visitados con la misma frecuencia, por lo que dentro de la misma zona se ha de practicar una subdivisin, de acuerdo a unos parmetros de venta y servicio. Pensemos que dentro de la gestin de ventas existe un tiempo de desplazamiento, presentacin, negociacin, esperas, interrupciones, cancelaciones, cobros de impagados, etc. 6.14.2. Estudio de rutas Puede definirse como la tcnica que intenta lograr el mximo aprovechamiento del tiempo de los vendedores, mediante el estudio y establecimiento de los mejores circuitos de desplazamiento que deba realizar. Ruta es el conjunto de itinerarios que el vendedor ha de seguir para visitar, peridicamente o no, a los clientes designados. Por tanto, el estudio de rutas es la previsin y coordinacin, en el tiempo y espacio, de los traslados y movimientos de los vendedores. Los objetivos de un buen estudio de rutas son los siguientes:

Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento. Hacer que los kilmetros de desplazamiento sean de la mxima rentabilidad posible. Reducir, en lo posible, la fatiga fsica de los vendedores. Reducir al mnimo los gastos improductivos. Poder localizar en todo momento y rpidamente a los vendedores. Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.
6.14.3. Ventajas de definir las rutas

Incremento del tiempo productivo (una visita diaria ms supone, a lo largo de un ao, en trminos de tiempo de venta un mes ms). Consigue que se visiten a todos los clientes y no slo a los que son amigos o ms cmodos para el vendedor. Facilita elaborar el presupuesto de gastos por desplazamientos. Pgina 177
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Aumento de la regularidad de las visitas y con ello la satisfaccin del cliente de sentirse atendido. Cubrir las zonas con igual intensidad.
6.15. EL PROCESO DE LA VENTA EN EL SIGLO XXI La dinmica actual del mercado est obligando a las empresas a dotar a sus equipos de venta de los recursos y habilidades que precisen para responder con xito a los retos del mercado, adems con la incorporacin de las nuevas tecnologas se est facilitando la actividad diaria del vendedor. Quienes dirigen las compaas no han tardado en darse cuenta de que uno de los ms importantes activos de sus empresas est en los equipos de venta y principalmente en el talento de quienes los forman, de ah que se hayan puesto manos a la obra para gestionar la experiencia y el conocimiento que acumulan. El objetivo clave en estos momentos est en desarrollar profesionalmente la gestin integral del talento, hecho que se hace ms importante si nos centramos en el departamento comercial, ya que el seor vendedor del futuro deber trabajar como el asesor de sus clientes aportando conocimientos, soluciones, dedicacin y una gran cultura de servicio. Por ello, he considerado necesario incluir a continuacin aquellos conceptos claves sobre los que pivotar la gestin profesional del responsable comercial:
Gestin del conocimiento. Enfoque estratgico de su gestin, adquirido a travs de la formacin constante y el desarrollo de la trayectoria profesional para ponerlo al servicio tanto de su cliente interno como externo. Flexibilidad. Los cambios que se estn produciendo en el mercado obligan a los vendedores a ser polivalentes y saber adaptarse eficazmente al entorno, aportando soluciones innovadoras y creativas. Cambio de modelo. El concepto tradicional de la venta ha evolucionado profundamente y ha pasado de captar y vender nicamente a captar, vender, satisfacer, fidelizar y prescribir. Por lo que ahora el comercial deber saber aportar, aparte de conocimientos, habilidades y metodologa. Inteligencia emocional. Definida como la capacidad para gestionar las propias emociones en la relacin con los dems y en este caso con los clientes, nos indica que ya no se tiene nicamente el xito asegurado por saber hacer un uso inteligente de la informacin, sino que el control de las emociones y el aporte personal aseguran un mejor resultado.
CAPTULO 7: EL MANUAL DEL VENDEDOR 7.1. EL MANUAL DEL VENDEDOR Tanto por el desarrollo creciente y dinmico que viene experimentando la empresa en general, como por la competitividad establecida en estos momentos dentro del mercado, las empresas se ven obligadas a establecer un perfeccionamiento a todos los niveles, de cara a superar lo logrado y alcanzar ambiciosos objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Las empresas lderes no slo quieren seguir manteniendo ese privilegiado puesto, sino tambin dotar de los conocimientos y herramientas de trabajo suficientes a las diferentes estructuras comerciales, para que en un momento determinado y frente a nuevas posibilidades de mercado, se tenga plena conciencia, por parte de todo el equipo humano, del reto que puede suponer y la responsabilidad que se debe adquirir.
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Pasaron ya los aos en los que la venta era un proceso relativamente fcil, ya que estaba orientada bsicamente a cubrir necesidades primarias enmarcadas en un entorno competitivamente dbil. En la actualidad, toda compaa debe considerar la venta y su proceso como una tcnica perfectamente estructurada y organizada hacia un objetivo final. Por tanto, las empresas estn obligadas a ofrecer a su red de ventas un instrumento que permita un mejor conocimiento de ella misma, el entorno y el producto. Esta herramienta es el manual del vendedor, el cual permitir homogeneizar su fuerza de ventas, adems de dar unas pautas de comportamiento y un amplio conocimiento para realizar mejor la labor. Lgicamente el soporte del mismo puede estar reflejado en papel o informticamente a travs del porttil. Debido al carcter prctico y general de este captulo, daremos unas pautas pormenorizadas sobre los contenidos, a modo de gua, que deben incluirse. Evidentemente, todo manual ha de ser adaptado a las caractersticas del producto y del mercado hacia el que va dirigido. Principalmente, han de tratarse, al menos, los siguientes temas:

Introduccin. Informacin de inters. El asesor comercial. El mercado. El cliente. Los productos y gama de productos. La poltica comercial. La organizacin comercial. Nuevas tecnologas. Consideraciones generales del manual.
A continuacin indicamos un modelo terico prctico que nos debe servir para realizar el de nuestra empresa. 7.2. INTRODUCCIN El cada vez ms complejo mundo de las ventas nos hace presagiar grandes cambios debido no slo a los avances tecnolgicos, sino a la evolucin profesional de las personas que componen los diferentes equipos comerciales. Somos conscientes de que el verdadero valor de las empresas en la actualidad est en el talento de quienes las forman y se han puesto en marcha para gestionar, adems de los activos propios de la compaa, el capital humano y el conocimiento. Es precisamente aqu donde la fuerza de venta y todas las personas que engloban la actividad comercial adquieren un mayor protagonismo. En esta situacin, justificar la existencia y necesidad del manual es totalmente necesario ya que lo esencial es que la empresa sea consciente de que al ponerlo en manos del vendedor est contribuyendo a facilitarle una herramienta de trabajo que le ayudar no slo a alcanzar el xito en sus gestiones sino a mejorar su saber hacer. Es por ello por lo que es imprescindible que la empresa transmita al vendedor que el manual no es el fin, sino el medio para lograr esta meta, que llegar siempre y cuando las directrices expuestas sean llevadas a la prctica. 7.2.1. Para qu sirve un manual de ventas? El manual del vendedor debe ser un documento vivo, actual y de consulta. No se trata de alabar los logros alcanzados, sino que su enfoque sea eminentemente prctico. No puede considerarse como documento [Escribir texto] Pgina 179
cerrado, ya que el propio dinamismo de la empresa, as como la evolucin que experimente el mercado irn indicando una serie de cambios que han de ser introducidos en el momento que se considere oportuno. El objetivo prioritario que tiene la compaa al poner en manos del vendedor el manual es beneficiarle a nivel personal, ya que se le ofrecen, de forma organizada y conjunta, las diferentes normas, precisas y concretas y tiles para desarrollar con xito su labor profesional. Con el manual del vendedor se pretende ofrecer una gua que ayude al vendedor a conseguir una mayor eficacia y resultados positivos en su trabajo, con la inmediata repercusin en la rentabilidad de la empresa. En l se deben encontrar todas las normas, sugerencias y temas de marketing para el desarrollo satisfactorio de la labor diaria. El manual del vendedor es necesario en todas las empresas que comercialicen productos o servicios, especialmente aquellas que disponen de una amplia red comercial y en las que es difcil conocer, controlar e incentivar al equipo humano. El manual del vendedor debe suplir ese contacto diario con el staff directivo que sera deseable en cualquier red de ventas. Por su carcter flexible y dinmico, los objetivos del manual variarn segn las prioridades que tenga cada empresa, las caractersticas del producto y del mercado al que va dirigido. Cada compaa incluir en el manual los contenidos que considere oportunos, siempre y cuando englobe todo aquello que repercute en el mejor cumplimiento del trabajo diario y la actividad en general. En trminos globales, los objetivos del manual son los que se exponen a continuacin:

Transmitir la filosofa de negocio. Especificar el concepto de atencin al cliente propio de la actividad, y que deber desarrollar el asesor, entre otras funciones. Presentar y especificar todo tipo de acciones comerciales que el vendedor ha de desarrollar para una gestin correcta.
7.2.2. Cmo utilizar el manual? Dado el dinamismo del entorno en el que se va a mover la empresa, con nuevos productos y servicios, aplicacin de nuevas tecnologas, como la informtica y las comunicaciones, y en una situacin econmicosocial cambiante, debemos hacer un manual que fcilmente sea actualizable y permanezca siempre vivo. Al ser una herramienta eminentemente prctica, dinmica y flexible, el documento ser actualizado cuando la empresa lo estime oportuno a travs de comunicados internos, que deben llegar a todos en el menor tiempo posible. Estas caractersticas hacen pensar en la necesidad de crear un material escrito presentado en tantos cuadernillos como captulos existan o, de forma ms operativa, en una carpeta de anillas con cada uno de los apartados encuadernados separadamente. Lgicamente si el soporte es informtico, ha de tener un formato atrayente, informativo e intercambiable. Cosa importante es remarcar que la web de la compaa no es sustituto del manual. El lenguaje utilizado ser coloquial y amable, utilizando la tercera persona e involucrando permanentemente al lector en el contenido. Dispondr de espacios en blanco, por ejemplo, en los mrgenes y lugares internos, para ir haciendo anotaciones o referencias y aclarar el espacio visual. Presentar tambin dibujos o vietas que ilustrarn actitudes, presentaciones
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7.3. INFORMACIN DE INTERS 7.3.1. Historia de la compaa Aunque la direccin comercial pueda considerar que la historia de la compaa es una asignatura ya sabida por los vendedores, hemos comprobado que muchos de ellos desconocen las races de la compaa en la que trabajan, de ah la necesidad de recordar los hitos histricos que han permitido a la empresa llegar hasta su estado actual. 7.3.2. Organigrama Consideramos esencial que el vendedor conozca la estructura empresarial, as como el nmero total de empleados y la ubicacin del equipo comercial dentro de la misma. Se definirn los puestos y personas que actualmente ocupan cada jerarqua para proporcionar un conocimiento ms profundo y por escrito. 7.3.3. Galardones, premios y sello de calidad Para completar los hitos histricos y corroborar el xito empresarial, en ocasiones se enumeran los premios obtenidos hasta la fecha, aunque no es lo ms comn en los manuales. Sin embargo, los sellos de calidad que tengan tanto la compaa como los productos es importante. Por ejemplo, AENOR. 7.3.4. Qu queremos ser? Este apartado resumir los objetivos empresariales, de una manera clara y concisa. Normalmente se enumeran las metas a nivel externo, es decir, cul es la imagen de marca que se quiere alcanzar en el mercado y la posicin en el sector. Dentro de los objetivos del vendedor, conviene destacar la importancia que tiene el compromiso con el cliente y la profesionalizacin del equipo para el xito empresarial, pues son los valores aadidos ms demandados por aqul. 7.3.5. Cmo lo conseguiremos Para lograr los objetivos expuestos anteriormente, se enumerarn unas pautas bsicas que permitirn alcanzar dicha meta. Aunque cada empresa presenta sus propias debilidades, en general son clusulas que el vendedor ha de tener presentes a nivel estratgico. Nuestra experiencia nos indica que las ms usuales son potenciacin de la marca, cultura de orientacin al cliente, profesionalidad y rigor y cumplimiento de los objetivos corporativos. Esta seccin contiene tres conceptos muy destacables que sirven a los vendedores como motivacin, reflexin y renovacin:

La misin corporativa. Objetivo general, razn de la empresa. Suele plantearse en trminos de rentabilidad y compromiso con el cliente. La visin. Al ser el resultado de la experiencia y acumulacin de informacin, determina en qu rea la empresa es lder o especialista. Valores. Aquellas variables diferenciadoras y positivas de la empresa.
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7.4. EL ASESOR COMERCIAL Nuestra experiencia nos indica que el equipo comercial realiza su labor diaria de una forma mecnica e invariable durante todos sus aos de experiencia. Por ello, las empresas han de aleccionarse sobre cmo adaptarse a los tiempos, y eso implica tanto el da a da como los objetivos estratgicos. Este captulo es uno de los ms significativos y extensos del manual, ya que describe con detalle el da a da del vendedor, quien podr consultarlo cuando se le plantee una duda. En trminos generales, los objetivos servirn de estela para dirigir sus acciones, las funciones de gua prctica en su quehacer diario, los retos harn de motivacin a alcanzar en un futuro no muy lejano, y las herramientas de trabajo de ayuda material. 7.4.1. Objetivos del asesor comercial Cuando la direccin comercial empieza a establecer objetivos, es conveniente involucrar al equipo humano en la realizacin, ya que al conocer profundamente los aspectos y peculiaridades concretas de su zona nos pueden facilitar una serie de datos interesantes para su ejecucin, como los vendedores conocen su zona pueden contribuir a la elaboracin de los objetivos con su opinin; slo el mero hecho de preguntarles ya les motiva. Asimismo, conviene disponer de un anlisis histrico de las ventas realizadas en los tres o cinco aos ltimos para conocer la evolucin de nuestra empresa y, a su vez, compararla con la del mercado y la competencia. Una vez que hayamos recopilado todos estos datos y conozcamos las directrices o recomendaciones dadas por la empresa, estaremos en disposicin de fijar los objetivos, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Nuestra experiencia nos indica que lo ideal es marcar el objetivo principal que el equipo comercial ha de lograr en conjunto, y que en muchos casos consiste en obtener de manera profesional la mayor cobertura de mercado, as como la mejor imagen tanto para la empresa como para el producto dentro de su cartera de clientes o zona, y siempre con una actitud de compromiso con el cliente. En segundo lugar, se enumeran los objetivos respecto a las siguientes variables, y que varan segn la poltica comercial de cada compaa:

Respecto a la empresa. Respecto a la red comercial. Respecto a nuestros productos. Respecto a la competencia. Respecto a las herramientas de venta. Respecto a nuestros clientes.
Es imprescindible que los objetivos sean formulados de una manera clara, directa y que no den lugar a ningn tipo de tergiversacin por parte del vendedor. 7.4.2. Funciones del asesor comercial Antes de describir las funciones del vendedor, conviene hacer hincapi en la importancia que su gestin tiene para que la empresa siga siendo competitiva, y destacar que su proactividad e implicacin en todo el proceso comercial y con todo el equipo sern los motores para alcanzar los objetivos establecidos.
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Hemos considerado oportuno dividir las funciones del asesor comercial segn las fases de su trabajo: antes, durante y despus de la venta. Algunos manuales tambin incluyen otras funciones como la del cobro o el lanzamiento de productos. A continuacin se desglosa cronolgicamente cada etapa, que variar segn la empresa para la que se realice el manual:

Antes de la venta. Realizar prospecciones, organizar el tiempo, intentar descubrir nuevos sectores, establecer contacto previo con el cliente, preparar las rutas, preparar las visitas. Durante la venta, la visita. Presentacin, oferta, tratamiento de objeciones, cierre de la venta. Despus de la venta, el seguimiento. Anlisis de cumplimiento de objetivos, informe de gestin diario o raport, atender reclamaciones e incidencias.
7.4.3. Principales retos del vendedor del futuro Dentro de los retos del vendedor, hemos tenido la oportunidad de apreciar que es ineludible insistir en los cambios que actualmente est experimentando el mercado, as como enfatizar la importancia de que el vendedor conjugue los intereses de la empresa con los del cliente a travs del Business Intelligence. En general, en el manual planteamos varios retos a los que el vendedor ha de hacer frente:

Clientes. Competidores. Productos del sector en el que opera la empresa. Nuevas tecnologas. Gestin del conocimiento. Flexibilidad. Cambio de modelo de venta.
7.4.4. Herramientas de trabajo Para ser eficaces en la tarea de seguimiento y evaluacin del equipo de ventas, se cuenta con una serie de herramientas grficas que ayudan a conseguir este objetivo. En la actualidad, con las nuevas tecnologas, existen soluciones electrnicas capaces de darnos una exhaustiva informacin de nuestros clientes y mercado, lo que redundar en una mayor competitividad. Aunque cada empresa opera de manera diferente y el contenido de este apartado vara, nuestra experiencia nos indica que existen fundamentalmente dos herramientas que el vendedor debe manejar con la mxima familiaridad. Por ello nos valdremos del siguiente material logstico:
Fichas de cliente. El vendedor tiene que seguir unas rutas diariamente acompaado de este tipo de documento; en l se recogen los siguientes datos:
Datos del cliente y su clasificacin. Frecuencia de la visita. Forma de pago y plazos. Fecha de la ltima visita realizada. Volumen de pedidos del ao anterior. [Escribir texto] Pgina 183
Volumen de pedidos previstos para este ao. Cantidad servida en el ltimo pedido. La gama de productos que trabaja. Cmo y en qu cantidad trabaja con la competencia. Observaciones. Esto nos permitir evaluar: El tiempo transcurrido desde la ltima visita. La rotacin del producto en ese tiempo. El comportamiento de nuestro producto en este perodo. Tendencias del mercado. Etctera.
Raport o informe de gestin. Se entregar diariamente o se enviar semanalmente en caso de desplazamiento. Tiene como finalidad conocer lo siguiente:
La actividad diaria del vendedor. Resultado de la gestin de ventas. El grado de cobertura de los objetivos. Gestin de cobros realizados. Kilmetros recorridos. Clientes nuevos conseguidos. Productos vendidos. Observaciones. Es frecuente que el vendedor sea reacio a este tipo de herramientas, pero hay que hacerle ver la importancia de disponer de una base de datos actualizada para una gestin profesional y un mejor conocimiento de las necesidades de los clientes. Del mismo modo, la direccin comercial ha de enfatizar la necesidad de que se complete diariamente y de que se incluya toda la informacin que la empresa desea conocer.
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7.4.5. Rutas de venta Denominamos zona de venta al conjunto de clientes actuales, antiguos y potenciales asignados a un determinado vendedor, delegacin, distribuidor, etc. La zona de ventas tiene que estar localizada en un rea que facilite su adecuada y rentable cobertura, quedando bien definidos sus lmites geogrficos para facilitar la tarea de valoracin y control. Creemos en que es necesario aprovechar correctamente las rutas, para lo cual en el manual exponemos las ventajas que tiene la definicin de rutas en la gestin comercial. Queda justificada la divisin en rutas para conseguir:

Ofrecer una imagen positiva como empresa organizada. Aumentar la efectividad de la fuerza de ventas. Facilitar el establecimiento de cuotas de ventas. Asegurar una mejor cobertura del mercado. Eliminar la duplicidad de gestiones. Establecer una mejor definicin de las obligaciones del vendedor. Un adecuado control y seguimiento. Realizar planes de expansin.
7.4.6. La motivacin en el entorno del asesor comercial Promover y fomentar la motivacin del vendedor ha de ser un propsito constante de la direccin comercial. Por ello, el contenido de este apartado ha de cuidarse con especial dedicacin, ya que ha de ser eminentemente alentador y didctico para el vendedor. En este sentido, destacaremos la importancia que le da la empresa a la preparacin y motivacin del equipo comercial, razn por la cual les anima a que afinen su perfil profesional en los siguientes aspectos:

Actitudes adquiridas. Aptitudes innatas. Proactividad (involucrarse, ser positivo).
7.5. EL MERCADO Nuestra experiencia nos indica que los equipos comerciales estn acostumbrados a operar sin conocer el mercado en el que operan. Un error comn que ha de ser solventado con una frecuente utilizacin del know how empresarial. A diferencia de los apartados anteriores, el contenido de ste variar en gran medida en funcin de la empresa para la que se elabore el manual pero en general han de darse datos presentes y tiles para que el vendedor tenga una visin global de la situacin del mercado en el que se desenvuelve habitualmente. 7.5.1. El mercado de la empresa Partiendo de una definicin terica de mercado, describiremos el mercado y sector en el que opera la empresa, incluyendo por ejemplo situacin actual y pblico objetivo de cada producto.
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7.5.2. Principales caractersticas del sector Un anlisis de las principales tendencias del sector permitir al vendedor ponerse al da. Se trata de una breve exposicin de los datos ms relevantes del mercado, tales como consumo, acompaados de grficos y tablas. 7.5.3. Principales competidores Lo ideal en este apartado es incluir un ranking de competidores, donde se represente la situacin real de la empresa dentro del sector. Tambin conviene mencionar brevemente el posicionamiento de cada una para que el vendedor perciba las diferencias respecto a su propia empresa. 7.5.4. Qu nos diferencia de la competencia? Conviene que la empresa determine cul es el valor aadido que el vendedor debe ofrecer a la hora de promocionar su empresa, sus valores y claves de su xito. Dependiendo de cada compaa, lo expresaremos en trminos de liderazgo, posicionamiento, imagen de marca, tecnologa, experiencia y profesionalidad, etc. 7.6. EL CLIENTE Adems de conocer su mercado, el vendedor ha de conocer al cliente al que se dirige, que es la razn de ser de la compaa. El cliente est cada vez ms formado e informado, por lo que el asesor debe dar respuesta a sus crecientes demandas con el mismo grado de informacin y de una manera personalizada y con un compromiso formal. 7.6.1. Caractersticas Como hemos comentado, conocer a los clientes es fundamental para que los vendedores adapten sus mensajes comerciales a razn de sus necesidades. Es positivo que este conocimiento abarque todas y cada una de las caractersticas que sean de inters para los vendedores, de manera que pueda profundizar en su entendimiento y en el proceso por el que pasa antes de tomar la decisin final. 7.6.2. Clasificacin de clientes La tipologa de clientes de una empresa vara segn el sector en que sta se desenvuelva, pudiendo ir desde clientes directos al mbito industrial a clientes finales del canal gran consumo. En el manual se diferencian tantos tipos como sea necesario, para que el vendedor se familiarice con los conceptos y sea consciente de dicha distincin. Una prctica muy comn es clasificarlos en tres categoras (A, B, C) en funcin del volumen de compra, y asignarles un nombre simblico que los vendedores recuerden fcilmente y con el que se sientan cmodos. 7.6.3. Mecnica con cada tipo de clientes La gestin con cada tipo de cliente es un arma estratgica que el vendedor no puede ignorar. Por ello, se explicar la mecnica ms adecuada a seguir con cada tipo de cliente, segn la clasificacin anterior y el objetivo que se pretenda con cada uno.
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7.6.4. Recuperacin de clientes perdidos La recuperacin de clientes perdidos, asignatura pendiente de la gran mayora de los equipos comerciales, puede ser tratada en el manual como una cuestin estratgica, ya que no slo es ventajoso captar y fidelizar a los clientes habituales, sino que los clientes antiguos son una interesante opcin que aumenta las oportunidades de la cartera de cada vendedor. 7.7. PRODUCTOS Y GAMAS DE PRODUCTOS Para terminar con la descripcin de la empresa en s, incluimos una explicacin detallada de su cartera de productos, independientemente de que el vendedor al que se le entrega el manual los comercialice personalmente. 7.7.1. Productos y tarifas Enumeraremos los atributos que en general caracterizan los productos de la empresa, y los describiremos uno a uno, ya que es importante que todos los vendedores los conozcan y puedan promover la venta cruzada. En este apartado pueden incluirse como anexo las diferentes fichas tcnicas de los productos. La definicin de cada producto ha de ir acompaada de las tarifas correspondientes que se aplican en la actualidad y, si estn disponibles, tambin los descuentos. 7.7.2. Zonas y reas de actuacin No son muchas las empresas que incluyen este apartado en el manual, pero cuando se trate de estructuras complejas es conveniente hacer un breve recordatorio de las zonas y reas en las que mejor se comercializa cada producto. 7.8. POLTICA COMERCIAL 7.8.1. Objetivos anuales y facturacin Proporcionaremos la cifra exacta de lo que se pretende conseguir para el prximo ao y que en muchos casos la cifra vara para cada vendedor. De esta manera, ningn vendedor podr poner en duda a lo que se le requiere, ni el departamento comercial tendr que recordarlo con frecuencia, aunque s realizar un seguimiento puntual de los objetivos a travs de: previsto, realizado y diferencia. La cifra de facturacin es un dato susceptible de ser incluido o no en el manual. En el caso de serlo, dar una visin del xito que est logrando la empresa, y en l indirectamente han participado todos los vendedores. 7.8.2. Condiciones de pago y envo Cuando es directa o indirectamente responsabilidad del vendedor, incluiremos las condiciones de pago y envo, y en otros casos lo haremos a modo informativo para que el vendedor est integrado en todo el proceso comercial.
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7.8.3. Poltica de remuneracin comercial Los rpeles, comisiones e incentivos tambin son datos que muchas empresas prefieren omitir, aunque aconsejamos que se establezcan por escrito en el manual las clusulas bsicas, que sern actualizadas cuando la direccin lo estime oportuno. 7.8.4. La feria como estrategia comercial Es frecuente que las empresas con presencia en ferias no las sepan aprovechar como estrategia comercial y, por tanto, desperdicien la oportunidad a la vez que los recursos econmicos y humanos. Resaltaremos las ventajas de asistir y gestionar la participacin en la feria, as como las claves para que se convierta en xito y el equipo comercial capte nuevos clientes y establezca unas relaciones profesionales positivas. 7.9. LA ORGANIZACIN COMERCIAL Hemos podido constatar que este captulo vara mucho segn cada empresa, sus productos y su poltica. En general, se describe el proceso de la organizacin comercial, desde la produccin hasta la entrega del producto. La planificacin comercial, que es una de las funciones ms importantes de la empresa y de las organizaciones en general, engloba el proceso de supervisin a travs de un sistema consistente en:

Fijar los objetivos. Planificarlos. Poner en funcionamiento mtodos de control.
La experiencia ha demostrado que una de las principales fuentes de informacin interna que tienen la compaas es su propio equipo comercial, al saber aprovecharlo reportar beneficios casi de inmediato. Por tanto, los mecanismos de gestin y control que se establezcan en los diferentes departamentos comerciales de las compaas con ptica de marketing irn encaminados tanto a evaluar las desviaciones producidas en las cuotas fijadas, como en la obtencin de datos del mercado. Quiz uno de los factores ms importantes en el trabajo diario del vendedor y no aceptado de buen grado sea la organizacin y planificacin de su trabajo. El motivo puede estar en un error de comunicacin a la hora de transmitir esta tarea. Consiste en indicarles cmo deben realizar sus funciones, es decir, la utilizacin del report o informe diario, ficheros, agendas, listados de facturacin, rutas y puntos de venta. La mejor cualidad del vendedor es ser organizado, por eso hay que ensearle o insistir en ello. 7.10. NUEVAS TECNOLOGAS Las nuevas tecnologas han pasado a ser un recurso ineludible en la gestin diaria del asesor comercial. Sin embargo, hemos podido comprobar que existe cierta reticencia por parte de los vendedores por adaptarse a los cambios y adoptar los nuevos recursos. Es por ello por lo que incluiremos una evaluacin detallada y convincente de las tecnologas y sus ventajas. 7.10.1. Los avances tecnolgicos e internet en la compaa Describir las herramientas tecnolgicas de las que dispone el vendedor en la actualidad permitir a la empresa hacerle partcipe del esfuerzo que se est realizando por mantenerse en la vanguardia y por facilitar [Escribir texto] Pgina 188
su trabajo para alcanzar mayor eficiencia y aportarle un valor aadido al cliente. Convencer al vendedor de la necesidad de aplicar las tecnologas disponibles es la tarea ms ardua de este apartado, por ello, enumeraremos las ventajas que el empleo de las nuevas tecnologas puede verdaderamente aportar al vendedor en la gestin diaria. 7.10.2. Reto de la compaa Dependiendo del grado de implicacin actual de la compaa con las nuevas tecnologas, el futuro requerir unas u otras operaciones que le permitirn adaptarse a la evolucin del mercado y ser ms competitiva. 7.11. CONSIDERACIONES GENERALES

La extensin de un manual de ventas oscila entre 60 y 100 pginas. Cuidar el estilo y la redaccin. Es importante ser claro y a saber a qu pblico nos estamos dirigiendo. Intercalar las palabras vendedor, asesor y comercial. Destacar el nombre de la empresa siempre que sea mencionada. Tener presente que es un documento vivo, y que ser actualizado por la empresa cuando la direccin lo establezca necesario. Las secciones que se incluyen varan en funcin de cada cliente. Considerarlo como un documento confidencial. Por tanto se deben establecer mecanismos de seguridad y anti-copia. Al tener una gran importancia su implementacin, ha de cuidarse mucho el cmo y cundo de su presentacin y entrega. En resumen, constar de todos aquellos temas que pensemos repercuten en el trabajo diario del emprendedor. Por ltimo, indicar que el manual puede llevar como anexo catlogos, fichas y fotos de los productos.
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Luxemburgo Qatar Emiratos Unidos Malasia Irlanda Islandia

Israel Arabia Saud China Chile Repblica Checa Brunei Espaa

Chipre Estonia Tailandia

FUENTE: World Eonomic Forum

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Exxon Mobil (EE UU)

Berkshire Hatha-way (EEUU) Procter Gamble (EE UU)

PepsiCo (EE UU)

Cisco Systems (EE UU)

Intel (EE UU)

FedEx (EE UU)

Boeing (EE UU)

Anheuser36 Busch (EE UU) Nestl (Suiza) 37

Johnson Johnson (EE UU)

Wal-Mart Stores (EE UU)

Target (EE UU)

HewlettPackard UU) Best Buy (EE UU)

Coca-Cola (EE UU)

Microsoft (EE UU)

Caterpillar (EE UU)

Lowes (EE UU)

FUENTE: Revista Fortune y Consultora Hay Group

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1.12. MARKETING DE SERVICIOS

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Definicin de objetivos estratgicos:

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GRFICO 1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

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D: debilidades. A: amenazas. F: fortalezas. O: oportunidades.

Strengths: fortalezas. Weaknesses: debilidades. Oportunities: oportunidades. Threats: amenazas.

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