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Internationales Management Josef Windsperger Univ.-Professor für Organisation und Management

Internationales

Management

Josef Windsperger

Univ.-Professor für Organisation und Management

Internationales Management

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Leistungsnachweis:

Josef Windsperger

http://im.univie.ac.at

00431-4277-38180

Diskussionspapiere

Prüfung

Leistungsbewertung für die Vorlesung aus IM

Leistungen und Bewertung des Kurses: (100 Punkte) (Minimum 50)

Prüfung: 70 Punkte (mindestens 40 %)

Mitarbeit und Anwesenheit: (bis 10 Punkte, jedoch Mindestanwesenheit: 50 %)

Zwei ‚Discussion Papers- bis zu 20 Punkte. Die relevante Literatur finden Sie im Ordner: IMDiskussionspapiere.

Diese müssen bis 17. 6. 2011 abgegeben werden (per Email an

 

josef.windsperger@univie.ac.at).

Diskussionspapiere (3-5 Seiten): Es besteht aus drei Teilen:

Zusammenfassung des Artikels (2 Seiten)

Kritik: Stärken und Schwächen des Papers (1 2 Seiten)

Beurteilung der Relevanz für die Unternehmenspraxis

(1 Seite)

Inhalt

1 Die Entstehung der multinationalen Unternehmung

1.1

Die Produktlebenszyklustheorie

1.2

Die Transaktionskostentheorie

1.3

Die eklektische Theorie

1.4

Der Netzwerkansatz

2 Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung

2.1 Kulturkonzepte

2.2 Ansatz von Hofstede

2.3 Ansatz von Trompenaars

3 Strategie der multinationalen Unternehmung

4 Organisation der multinationalen Unternehmung

Inhalt

5 Netzwerke der multinationalen Unternehmung

5.1

Die Entstehung der Netzwerk-Unternehmung:

Interne versus externe Netzwerke

5.2

Externe Netzwerke der MNU

5.3

Internationale Lizenzvereinbarungen

5.4

Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien

5.5

Franchising-Netzwerke

5.6

Netzwerke und M&As

5.7

Internationaler Countertrade

5.8

Wettbewerbsvorteile durch Clusters

6 Internationaler Markteintritt

6.1

Markteintritt und Kultur

6.2

Markteintritt von Dienstleistungsunternehmen

6.3

Integratives Modell

1. Die Entstehung der multinationalen

Unternehmung

1.1. Produktlebenszyklustheorie

Vernon (1966):

Erweiterung der PLZ-Theorie auf die multinationale Unternehmung

1.2 Transaktionskostentheorie

Transaktionskosten =

Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen

» costs of using the price mechanism (Coase 1937)

Arten von Transaktionskosten:

Planungsphase

Suchkosten,

Informationsweitergabe-

kosten

Entscheidungskosten

Transaktionskosten

Transaktions-

kosten in der

Vollzugsphase (Ver- tragsabschluss- und

Durchführungsphase)

Vereinbarungskosten

Kontrollkosten,

Durchsetzungskosten

und

Anpassungskosten

Ablauf einer Transaktion

Ablauf einer Transaktion Planungsphase Vollzugsphase Anregung Suche Auswahl Vertrags- abschluss Durchführung und

Planungsphase

Ablauf einer Transaktion Planungsphase Vollzugsphase Anregung Suche Auswahl Vertrags- abschluss Durchführung und

Vollzugsphase

Anregung Suche Auswahl
Anregung
Suche
Auswahl

Vertrags-

abschluss

Vollzugsphase Anregung Suche Auswahl Vertrags- abschluss Durchführung und Kontrolle vorvertragliche Phase

Durchführung

und Kontrolle

vorvertragliche

Phase

Abschlussphase

nachvertragliche

Phase

Michaelis,

1985

Transaktionskostentheorie

Annahmen:

Begrenzte Rationalität Unsicherheit über Umwelt und Verhalten

Einflussfaktoren:

Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion Unsicherheit (Umwelt und Verhalten) Spezifität der Investitionen

Transaktionskostentheorie von

O. E. Williamson (1975)

Transaktionsatmosphäre

Begrenzte Rationalität

Unsicherheit/Komplexität

‚Informationsverkeilung„

Opportunismus

Spezifität

Vom Markt zur Hierarchie

KK

Organisationskosten

(Setup-Kosten)

Markttransaktionskosten

Vom Markt zur Hierarchie KK Organisationskosten (Setup-Kosten) Markttransaktionskosten Organisationsgrad

Organisationsgrad

Quasi-Rente und Hold-up

A

D

g BA

Quasi-Rente und Hold-up A D g BA g AB g AC g BD B C A
g AB g AC g BD
g AB
g AC
g BD

B

C

As Gewinn mit B: g AB

B„s Gewinn mit A: g BA

A„s Quasi-Rente: QR AB = (g AB g AC )

B„s Quasi-Rente: QR BA = (g BA g BD )

Quasi-Rente von A (QR BA ) =

HOLD-UP Potential von B (H B )

Transaktionskostentheorie nach Teece

Transaktionskostentheorie nach Teece

1.3. Eklektische Theorie von Dunning

1.3. Eklektische Theorie von Dunning

1.4. Der Netzwerkansatz

Grad der Internationalisierung des Marktes

Grad der

Internatio-

nalisierung

der Unterneh-

mung

Low

High

Low

High

“The Early

Starter”

“The Late Starter”

“The Lonely

International”

“The International

Among Others”

2. Kultur und Organisation der

multinationalen Unternehmung 2.1. Kulturkonzepte

•“Kultur ist die kollektive Programmierung des

Bewusstseins, die Mitglieder einer Gruppe von denen einer

anderen unterscheidet.”

Geert Hofstede

•“Kultur ist akkumuliertes Wissen, auf das Menschen zurückgreifen, um Erfahrungen zu interpretieren und ein soziales Verhalten zu entwickeln. Aus diesem Wissen

werden Werte und Meinungen geformt und unsere

Verhaltensweisen beeinflusst.”

2.2 Dimensionen nach Hofstede

Individualismus/Kollektivismus

Maskulinität/Femininität

Unsicherheitsvermeidung

Machtdistanz

Machtdistanz

beschreibt

Ausmaß, in dem die

ungleiche Verteilung von

Macht akzeptiert wird

geringe Machtdistanz:

egalitär, Machtausübung nur soweit, als für reibungslosen

Ablauf nötig (etwa D, Ö)

hohe Machtdistanz:

Ungleichheit als Tatsache

Gehorsam wichtiger als

eigene Meinung

Individualismus

beschreibt

Grad, zu dem Individuen in

eine Gruppe integriert sind

Individualismus:

universelle Standards,

Eigenverantwortlichkeit,

Zielorientierung (z.B. USA)

Kollektivismus:

Gruppendenken, verschiedene

Maßstäbe, Beziehungs-

orientierung (arabische Länder)

Maskulinität

beschreibt

wie stark maskuline Werte

(z.B. Leistung, Erfolg, Wettbewerb, Geld) im

Vergleich zu femininen

Werten (Sicherheit,

Lebensqualität, soziale

Kontakte) im Vordergrund

stehen

In Japan sehr hoch, niedrig in N-Europa, NL, mittel in

den USA

Unsicherheitsvermeidung

beschreibt

die Toleranz für neue,

unstrukturierte, risikobehaftete Situationen

hohe UV: Versuch, mit Regeln,

Gesetzen und Normen Risiko zu

minimieren; intolerant, formal

(z.B. Japan, D, Ö, CH)

niedrige UV: wenige Regeln,

pluralistisch, kein Problem mit

vagen Vorgaben (z.B.

China,SUSA)

Modell von Hofstede

Modell von Hofstede

Ländervergleich

Ländervergleich

Rumänien (see geert-hofstede.com PDI IDV MAS UAI (geschätzte Werte)

90 30 42

90

Rumänien (see geert-hofstede.com PDI IDV MAS UAI (geschätzte Werte) 90 30 42 90

Landes- und Organisationskultur:

Machtabstand

Landes- und Organisationskultur: Machtabstand

Landes- und Organisationskultur:

Femininität

Landes- und Organisationskultur: Femininität

Landes- und Organisationskultur:

Unsicherheitsvermeidung

Landes- und Organisationskultur: Unsicherheitsvermeidung

Landes- und Organisationskultur:

Individualismus

Landes- und Organisationskultur: Individualismus

Unsicherheitsvermeidung

Village market(Nordisch)

Family or tribe (Asiatisch)

-Dezentralisiert

-Zentralisiert

-Flexible, nicht spezialisiert -Koordination durch

-Loyal

informelle, persönliche

-Zwischenmenschliche

Kommunikation

Beziehungen

-Soziale Kontrolle

Well-oiled machine

 

(Germanisch) -dezentralisierte Entscheidungsfindung -Begrenzte Kontrollspanne

-Starke Rolle der Experten

-Spezialisiert

-Top Management Team

-Industrie- u. Firmenwissen

 

-Koordination durch Routine

niedrig Hierarchie hoch
niedrig
Hierarchie
hoch

-Nicht spezialisiert, general

Traditional bureauchracy

„Pyramid of people“ (Latin) -zentralisierte Entscheidungs- findung -Koordination auf höchster Ebene

-Analytische Fähigkeiten

-Informelle Beziehungen

-Elitär (Macht u. Autorität)

Macht-

distanz

2.3 Modell von Trompenaars

Individualismus/Kollektivismus

Universalismus/Partikularismus

Neutral/Emotional

Diffus/Spezifisch

Leistung/Ansehen

Individualistische und kollektive Kulturen

Man spricht vom Ich

Mitarbeiter arbeiten individuell und sind

persönlich dafür

verantwortlich

Ferien verbringt man

allein oder mit seinem

Partner

Gruppennormen

Delegierte entscheiden

nach Rücksprache

Gruppenarbeit und geteilte Verantwortung

Ferien in Gruppen und im

Kreis der Familie

Universalismus/Partikularismus

Regeln sind wichtiger

als Beziehungen

Verträge müssen eingehalten werden

Vertrauen genießt,

wer das gegebene

Wort oder den Vertrag

akzeptiert

Geschäft ist Geschäft

Beziehungen sind

wichtiger als Regeln

Verträge müssen modifizierbar sein

Vertrauen genießt,

wer auch Änderungen

akzeptiert

Beziehungen entwickeln sich weiter

Neutrale und affektive Kulturen

Man enthüllt nicht, was

man denkt und fühlt

Zurückgehaltene

Emotionen können

plötzlich hervorbrechen

Kühles und selbstbeherrschtes Auftreten wird bewundert

Gedanken und Gefühle

werden offengelegt

Temperamentvolles,

vitales, ausdrucksstarkes

Verhalten wird bewundert

Körperkontakt, Gestikulieren sind die Regel

Spezifische und diffuse Kulturen

Direkt zur Sache,

absichtsvolle

Beziehung

Genau, eindeutig und transparent

Prinzipien und

Moralvorstellungen

sind Wert an sich

Indirekt, scheinbar

zwecklose Formen der

Beziehung Ausweichend,

taktvoll, unklar,

bisweilen

undurchsichtig

Sehr

situationsbedingtes

moralisches Urteil

Leistungsorientierung/ Ansehen (Statuszuschreibung)

Titel nur zum Zweck

einsetzen

Achtung vor Vorgesetzten

beruht auf Erfolgen

Manager mit unterschiedlichem Alter

und Geschlecht haben sich

in spezifischen Aufgaben

ausgezeichnet

Titel als Statussymbol in

der Organisation

Achtung für Vorgesetzte

ist Maßstab für Bewertung

in der Organisation

Manager vor allem

männlich, mittleres Alter,

haben sich durch den

Status ausgezeichnet

Landes- und Organisationskultur

Personen-

orientiert-

orientiert

Dezentralisierung

Incubator

(erfüllungs-

orientiert)

Guided Missile

(projektorientiert)

Family

(machtorientiert)

Eiffel Tower

(rollenorientiert)

Hierarchie

ziel-

zielorien-

tiert

3. Strategie der multinationalen

Unternehmung

3.1. Grundstrategien der MNU

Was sind Wettbewerbsvorteile?

Langfristige Kosten- und Ertragsvorteile gegenüber den

besten Konkurrenten

- Verkaufspreis ist höher als jener der Konkurrenz

- Kosten sind niedriger

Ressourcen und

Fähigkeiten

Strategie
Strategie
ist höher als jener der Konkurrenz - Kosten sind niedriger Ressourcen und Fähigkeiten Strategie Industriestruktur

Industriestruktur

3.2 Strategische Ansätze:

Ansatz von Porter

Wettbewerbsvorteile durch niedrigere Kosten- und Differenzierung

durch niedrigere Kosten- und Differenzierung monopolistische Rente Niedrigkosten-, Differenzierungs- und

monopolistische Rente

Niedrigkosten-, Differenzierungs- und Fokusstrategie

Ressoucenorientierter Ansatz

4.Auswahl einer Strategie Unternehmensstrategie 3.Bewertung des Gewinnpotentials der Ressourcen und Wettbewerbs-
4.Auswahl einer
Strategie
Unternehmensstrategie
3.Bewertung des Gewinnpotentials der Ressourcen und
Wettbewerbs-
Kompetenzen bezüglich:
A: ihrer Fähigkeit den Wettbewerbsvorteil zu stärken
vorteil
B: ihrer Rentabilität
5.Ressourcenlücken erkennen
2.Identifizierung der
Unternehmenskompetenzen
und füllen, Investition in den
Kompetenzen
Ausbau der
Unternehmensressourcenbasis
1.Identifizierung und
Ressourcen
Klassifizierung der
Unternehmensressourcen

3.3 Internationale Strategien Ansatz von Perlmutter

Ethnozentrische Strategie

Polyzentrische Strategie Geozentrische Strategie Regiozentrische Strategie

Ansatz von Perlmutter

Ansatz von Perlmutter

Ansatz von Bartlett/Ghoshal:

Internationale Wettbewerbsstrategien

Kostendruck

hoch Trans- Globale nationale Strategie Strategie Multi- Internationale nationale Strategie Strategie niedrig
hoch
Trans-
Globale
nationale
Strategie
Strategie
Multi-
Internationale
nationale
Strategie
Strategie
niedrig
niedrig
hoch

Lokale Anpassung

4 Strategie und Organisation

Chandler (1962): Structure follows Strategy

Chandler (1962): „ Structure follows Strategy “ Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale

Matrixstruktur

Produkt-/geografische Struktur

Funktionale Struktur

Differenzierungsstrategie

Komplexe Struktur Entscheidungsdezentralisation Mehr laterale Koordination

Niedrigkostenstrategie

Weniger komplexe Struktur Entscheidungszentralisation

weniger laterale Koordination

Organische Struktur

Mechanistische Struktur

Bartlett/Ghoshal-Modell

Bartlett/Ghoshal-Modell

Internationale Abteilung

CEO HR Finance R & D Int. Division Europe Middle East Brazil Staff
CEO
HR
Finance
R & D
Int. Division
Europe
Middle East
Brazil
Staff

Globale geografische Struktur

CEO Pacific European Latin American Corporate Division Division Division Staff Long Term Planning Product
CEO
Pacific
European
Latin American
Corporate
Division
Division
Division
Staff
Long Term
Planning
Product
Coordination

Matrixorganisation

Zentrale PRODUKTE K1 K2 K3 Regionen Austria Germany Schnittstellenmanager USA Japan
Zentrale
PRODUKTE
K1
K2
K3
Regionen
Austria
Germany
Schnittstellenmanager
USA
Japan

ABB

ABB

Vergleich der Formen

Vergleich der Formen

Globale Heterarchie (Hedlund)

Transnationale Organisation (Bartlett/Ghoshal)

Globaler Markt
Globaler Markt
Organisation (Bartlett/Ghoshal) Globaler Markt Länderkompetenzzentren Lokale und globale Vorteile

Länderkompetenzzentren Lokale und globale Vorteile

Markt Länderkompetenzzentren Lokale und globale Vorteile Dezentralisierung der Entscheidungen Zentralisierung der
Markt Länderkompetenzzentren Lokale und globale Vorteile Dezentralisierung der Entscheidungen Zentralisierung der

Dezentralisierung der Entscheidungen Zentralisierung der Kontrolle IT-unterstützt Organisationskultur als implizite Kontrolle

der Entscheidungen Zentralisierung der Kontrolle IT-unterstützt Organisationskultur als implizite Kontrolle
der Entscheidungen Zentralisierung der Kontrolle IT-unterstützt Organisationskultur als implizite Kontrolle
der Entscheidungen Zentralisierung der Kontrolle IT-unterstützt Organisationskultur als implizite Kontrolle

5

Design und Management von

Netzwerken der multinationalen

Unternehmung

5.1

Die Entstehung der Netzwerk-Unternehmung:

Interne versus externe Netzwerke

5.2

Externe Netzwerke der MNU

5.3

Internationale Lizenzvereinbarungen

5.4

Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien

5.5

Franchising-Netzwerke

5.6

Netzwerke und M&As

5.7

Internationaler Countertrade

5.8

Wettbewerbsvorteile durch Clusters

Interne und externe Netzwerkbeziehungen

Netzwerkunternehmen Unternehmensnetzwerk Entwick- Fertigung lung Broker Vor- Vertrieb produkte rechtlich
Netzwerkunternehmen
Unternehmensnetzwerk
Entwick-
Fertigung
lung
Broker
Vor-
Vertrieb
produkte
rechtlich selbstständige Unternehmen

Mertens/Faißt,

1996

5.1. Übergang von der Matrixorganisation

zum internen Netzwerk

Umweltunsicherheit

hoch niedrig
hoch
niedrig

Mechanistische Strukturen:

hohe Gliederungstiefe

Entscheidungszentralisation

Geringe laterale Koordination

Standardisierung

große Menge formaler Rege-

lungen

Organische Strukturen:

geringe Gliederungstiefe

Entscheidungsdezentralisation

mehr laterale Koordinations-

mechanismen

geringe Menge formaler

Regelungen

Laterale Koordinationsmechanismen

Horizontaler Koordinationsbedarf

hoch

niedrig

Teams

Integrationsstellen

Temporäre Arbeitsgruppen

Verbindungsstellen

Direkter Kontakt

niedrig

hoch

Horizontale Informations-

verarbeitungskapazität

Funktionale Organisation und laterale Koordinationsmechanismen

Beschaffung Produktion Absatz HRM Team Produktmanager K1 K1 K1 Task Force K2 K2 K2 K3
Beschaffung
Produktion
Absatz
HRM
Team
Produktmanager
K1
K1
K1
Task Force
K2
K2
K2
K3
K3
K3
Direkter Kontakt

Übergang zur Matrixorganisation

Relativer Einfluss

Produktorientierter Einfluss auf die Entscheidungen Funktionaler Einfluss auf Entscheidungen
Produktorientierter Einfluss
auf die Entscheidungen
Funktionaler Einfluss
auf Entscheidungen

Funktionale O.

Matrixorganisation

‚Duale Struktur„

Geschäftsbereichsorg.

‚Duale Struktur„ Geschäftsbereichsorg. Temporäre Gremien Integrationsstellen: Produktmanager
‚Duale Struktur„ Geschäftsbereichsorg. Temporäre Gremien Integrationsstellen: Produktmanager

Temporäre Gremien

Struktur„ Geschäftsbereichsorg. Temporäre Gremien Integrationsstellen: Produktmanager Zunnahme des

Integrationsstellen:

Produktmanager

Zunnahme des produktorientierten Einflusses

Produktteams

Temporäre Gremien

Einflusses Produktteams Temporäre Gremien Funktionsmanager Zunahme des funktionalen Funktionales Team

Funktionsmanager

Zunahme des funktionalen

Funktionales Team

Einflusses

Netzwerkunternehmung

Netzwerkunternehmung

5.2 Arten von externen Netzwerken

Hierarchie

Stabiles

Netzwerk

Internes Netz-

Dynamisches

werk

Netzwerk

ein Unternehmen

mehrere Unternehmen

Rechtsform

Formen von externen Netzwerken

Joint Venture Hoch Konsortium Countertrad e Franchising Cluster Cross- Licencing Lizenzvertra g Kooperation
Joint
Venture
Hoch
Konsortium
Countertrad
e
Franchising
Cluster
Cross-
Licencing
Lizenzvertra
g
Kooperation
Interaktionsniveau
Niedrig
Wettbewerb
Kooperation
Kooperationsneigung

Keiretsu

Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen Handelsunternehmung Industrieunternehmung Subkontrakt- unter- A B C
Andere Finanzinstitute
Banken
Versicherungen
Handelsunternehmung
Industrieunternehmung
Subkontrakt-
unter-
A
B
C
D
F
G
Nehmen
Kapitalbeteiligungen:
Finanzflüsse:
Güterflüsse:

Internes

Netzwerk

Externes

Netzwerk

Konsortium: NewPC-Konsortium in Taiwan

Konsortium: NewPC-Konsortium in Taiwan

5.3 Internationale Lizenzbeziehungen

Licenzvereinbarung

Eine Unternehmung hat das Recht, ein bestimmtes Gut, Know-how, Patent

des Lizenzgebers zu verwenden. Der Lizenznehmer zahlt eine Gebühr.

Formen

(a) ‚In-licensing„: Erwerb von Know-how

(b) ‚Out-licensing„: Risikoreduzierung, Abwehr von potentiellen

Konkurrenten, Aufbau eines Industriestandards

(c) Cross Licensing: Vereinbarung über den Austausch von Rechten

bezüglich neuer technologischer Entwicklungen

Bedingungen für Lizenzvereinbarungen

Ressourcen

Genau definierte Verfügungsrechte

Kontrahierbare Ressourcen

TC und Lizenzvereinbarungen

TC Lizenz Netzwerk Hierarchie S 1 S 2 S 3
TC
Lizenz
Netzwerk
Hierarchie
S 1
S 2
S 3

Spezifität,

Know-how

Komplexität

Property Rights-Erklärung

Kontrahierbares Know-how

A Nichtkontrahierbares Know-how

Kontrahierbares

Know-how

B

Nichtkontra-

hierbares

Know-how

B an A:

Lizenz

Marktvertrag

A an B:

Lizenz

Netzwerk

Lizenzvergabe als Innovationsstrategie

Innovation is the engine that

drives competition in capitalist economies.

Schumpeter (1942)

Soll die Unternehmung eine Lizenz an Konkurrenten

vergeben oder die Innovation selbst vermarkten?

Welche Faktoren beeinflussen die Wahl der

Organisationsform?

Determinanten der Organisationswahl

Strategische RENTEN hängen von der „RATE OF IMITATION‟ durch Konkurrenten ab.

RATE OF IMITATION wird bestimmt:

1. Imitationsanreiz

2. Imitationsbarrieren

3. Imitationsfähigkeiten der Konkurrenten

Imitationsanreiz

Wettbewerbsintensität

Geringe Wettbewerbsintensität (geringer Imitationsanreiz)

» Hohe Konzentration

» Spezifisches Produkt

Große Wettbewerbsintensität (hoher Imitationsanreiz)

» Hohe Fixkosten für R&D

» Geringe Konzentration

» Standardprodukt

Imitationsbarrieren und

Imitationsfähigkeiten

Determinanten der Imitationsbarrieren:

Patente

R&D (hohe Geheimhaltung)

„causal ambiguity‟

Unwissen über den Zusammenhang zwischen der

Innovation und deren erfolgreichen Vermarktung

Determinanten der Imitationsfähigkeiten:

R&D-Fähigkeiten der Konkurrenten – „Reverse engineering‟-Fähigkeiten Zugang zu komplementären Ressourcen

Strategische Optionen

Strategische Optionen

5. 4 Joint Ventures, strategische Allianzen und Konsortien als stabile Netzwerke

Charakteristika:

Stabiles Netzwerk aufgrund hoher

transaktionsspezifischer Investitionen, hoher

Unsicherheit und/oder

Komplementäre firmenspezifische Ressourcen und

organisationaler Fähigkeiten

Joint Ventures: Allokation von Entscheidungs- und

Eigentumsrechten

Strategische Allianzen: Übertragung von

Entscheidungsrechten, keine Eigentumsrechte

Weiche Integrationsfaktoren:

Vertrauen substituiert formelle

Koordinationsmechanismen

Joint Ventures vs. strategische Allianzen

Joint Venture A B a b JV Strategische Allianz
Joint Venture
A
B
a
b
JV
Strategische Allianz
a, b A
a, b
A
B
B

Property Rights-Erklärung des Joint

Ventures

kontrahierbares

Know-how

B

Nichtkon-

trahierbares

Know-how

kontrahierbares

Know-how

Nichtkon-

A trahierbares Know-how

B überträgt KH an A mit LV

Marktvertrag

Joint Venture
Joint Venture

A überträgt KH

an B mit LV

Determinanten der Verteilung der

residualen Entscheidungs- und Eigentumsrechte

Hennart 1988:

When knowledge is tacit, it cannot be effectively transferred in

codified form; its exchange must rely on intimate human contact“ (366)

- Gemäß der PR-Theorie bestimmt die Kontrahierbarkeit der Assets die Governance Structure.

- Nichtkontrahierbare Assets erfordern die Übertragung von

residualen und Eigentumsrechten.

-Sind die Assets kontrahierbar (Patentrechte), dann erfolgt

die Koordination mit Hilfe von Lizenzverträgen.

- Intangible Assets sind vor allem marketing- und länderspezifisches Wissen oder technologisches Know-how.

Markteintritt durch Joint Venture

- Lizenzvergabe

- Joint Venture

- Tochtergesellschaft

Charakteristika:

Markteintritt und Kontrolle

Lizenzbeziehungen: geringe Kontrolle Joint Ventures: geteilte Kontrolle Tochtergesellschaft: Entscheidungen trifft die Zentrale

Markteintritt und Ressourcenbindung

Lizenz

» Kosten für Vertragsverhandlungen

Lizenz » Kosten für Vertragsverhandlungen Ressourcenbindung gering Joint Venture » hohe Such- und

Ressourcenbindung gering

Joint Venture

»

Ressourcenbindung gering Joint Venture » hohe Such- und Verhandlungskosten und Kosten der

hohe Such- und Verhandlungskosten

und Kosten der Direktinvestition

Tochtergesellschaft

Ressourcenbedarf am größtengering Joint Venture » hohe Such- und Verhandlungskosten und Kosten der Direktinvestition Tochtergesellschaft

Markteintritt und Risiko

Vergabe von Lizenzen

Gefahr von Missbrauch (Diffusionsrisiko)

Joint Venture

Risiko geringer, durch Einfluss- und

Kontrollmöglichkeiten

Tochterunternehmen

Geringstes Risiko

Alternativenvergleich

Faktor

Faktor

Faktor

Eintrittsart

Kontrolle

Kapitalbindung

Diffusionsrisiko

Kapitalbindung Diffusionsrisiko
   
   

Lizenzierung

Joint Venture

Niederlassung

gering

mittel

groß

Lizenzierung Joint Venture Niederlassung gering mittel groß

gering

mittel

groß

gering mittel groß groß mittel gering

groß

mittel

gering

1990

Strategische Variablen

 

Umweltvariablen

1.

Nationale

1. Länderrisiko

Unterschiede

 

2. Kulturelle Distanz

2.

Scale Economies

3. Nachfrageunsicher-

3.

Globale

heit

Konzentration

 

4. Wettbewerbs-

4.

Marktpotential

dynamik

   

Markteintritts-

 

form

 
   
Markteintritts-   form       Ressourcenvariablen 1. Wert des firmenspezifischen

Ressourcenvariablen

1. Wert des firmenspezifischen Know-How

2. Tazites Wissen

3. Internationale Erfahrung

Konsortien

Latin „consortium“: association, society

= temporäre Zusammenarbeit zwischen Unternehmungen,

Universitäten oder Regierungen

Entscheidung: Konsortium oder Internalisierung - Transaktionskosten

- Organisationale Fähigkeiten

Transaktionkosten

Transaktionskosten entstehen durch Marktversagen

- Asymmetrische Information

- Opportunistisches Verhalten

Interne Transaktionen verursachen geringere TK!

Intern können aber höhere Incentivekosten entstehen!

Organizational Capabilities

Schumpeter (1912, 1942) and Penrose (1959)

Resourcenorientierte Theorie:

Organisationale Fähigkeiten führen zu

Wettbewerbsvorteilen

- Vorteile der Nutzung des Know-how von externen Partnern

übersteigen die TK-Nachteile!

Sakakibara„s Modell Integration der TK- und OC-Sichtweise

Sakakibara„s Modell Integration der TK- und OC-Sichtweise TC-View  „ Cost- sharing Motives” - Annahmen –
Sakakibara„s Modell Integration der TK- und OC-Sichtweise TC-View  „ Cost- sharing Motives” - Annahmen –

TC-View Cost-sharing Motives”

- Annahmen

Firmen haben die gleichen Fähigkeiten

- Annahmen – Firmen haben die gleichen Fähigkeiten OC-View  „Skill - Sharing Motives“ - Annahmen
- Annahmen – Firmen haben die gleichen Fähigkeiten OC-View  „Skill - Sharing Motives“ - Annahmen

OC-View „Skill-Sharing Motives“

- Annahmen

Heterogene Fähigkeiten

Direkte Konkurrenten in einer Industrie

Wissen (tazit und komplementär)

Sakakibara„s Modell

Motives
Motives
Cost-sharing
Cost-sharing
Skill-sharing
Skill-sharing

competition in R&D

consortia

single-industry

competition

wide industry

participation

firm capabilities in

R&D consortia

homogeneous,

substitutable

heterogeneous,

complementary

role of R&D consortia

divide tasks

create/transfer

knowledge

private R&D

spending

can decrease

can increase

constraints firms

face

financial resources

Research

capabilities

Sakakibara„s empirische Ergebnisse (1)

H1:

The skill-sharing motive is relatively more important where the participants

possess more heterogeneous capabilities

H2:

The importance of the cost-sharing motive is positively associated with

project size

H3:

Firms which are motivated relatively more by skill-sharing concerns to

participate in cooperative R&D are likely to increase R&D spending as a

result of their participation, while firms whose relatively greater motivation is cost-sharing will likely decrease their R&D spending

71
74

65
68

77
80

59

86
89

83

62

92

Sakakibara„s Ergebnisse (2)

Konsortien mit Regierungen (Toshiba und Sony) 5753 Beobachtungen

14

12

10

8

6

4

2

0

(2)  Konsortien mit Regierungen (Toshiba und Sony)  5753 Beobachtungen 14 12 10 8 6
(2)  Konsortien mit Regierungen (Toshiba und Sony)  5753 Beobachtungen 14 12 10 8 6
(2)  Konsortien mit Regierungen (Toshiba und Sony)  5753 Beobachtungen 14 12 10 8 6
(2)  Konsortien mit Regierungen (Toshiba und Sony)  5753 Beobachtungen 14 12 10 8 6
(2)  Konsortien mit Regierungen (Toshiba und Sony)  5753 Beobachtungen 14 12 10 8 6
(2)  Konsortien mit Regierungen (Toshiba und Sony)  5753 Beobachtungen 14 12 10 8 6
(2)  Konsortien mit Regierungen (Toshiba und Sony)  5753 Beobachtungen 14 12 10 8 6
(2)  Konsortien mit Regierungen (Toshiba und Sony)  5753 Beobachtungen 14 12 10 8 6
(2)  Konsortien mit Regierungen (Toshiba und Sony)  5753 Beobachtungen 14 12 10 8 6
(2)  Konsortien mit Regierungen (Toshiba und Sony)  5753 Beobachtungen 14 12 10 8 6

ToshibaSony

SonyToshiba

5. 5 Franchising-Netzwerke

Variable Gebühr

t

o

FG: Systemspezifisches Know-how FN: Pauschalgebühr Spezifische Investitionen

Charakteristika:

t

-Franchisegeber und Franchisenehmer sind unabhängige

Unternehmer.

- Intangible Assets:

FG„s Markenname, systemspezifisches Know-how

FN„s lokales Markt-Know-how

-Anreizsystem:

FG verrechnet pauschale Gebühr (F) und variable Gebühr (r)

Erklärungsansätze

Agency-Theorie:

Der Franchisegeber hat sehr hohe Kontrollkosten, wenn er einige Filialen mit einem

Geschäftsführer errichtet. Übertragung von Residualeinkommensrechten (r) vermindert opportunistisches Verhalten des FN. Je wichtiger die Aktionen des FN sind, desto geringer ist die Gebühr. Signalling-Theorie: Eine hohe Pauschalgebühr und hohe spezifische Investitionen

signalisieren einen starken Markennamen des Franchisegebers. Je stärker der

Markenname ist, desto höher ist die Pauschalgebühr.

Screening-Theorie: Eine hohe Pauschalgebühr und hohe Royalties für zu FN mit

hohem finanziellen und unternehmerischen Fähigkeiten. Transaktionskostentheorie: Nach dem Geiselmodell verringern die

transaktionsspezifischen Investitionen und die Pauschalgebühr das opportunistische

Verhalten des Franchisenehmers.

Suchkostentheorie: Der FG hat zu Beginn keine Informationen über die lokalen

Absatzmärkte. Durch den FN kann er einen Suchkostenvorteil am lokalen Markt erlangen. Dieser Vorteil vermindert sich im Laufe der Zeit. Property Rights-Theorie: Die Verteilung der residualen Entscheidungs- und Einkommensrechten hängt von der Verteilung der intangiblen Assets ab.

Transaktionskostentheorie des Franchising

TK Hierarchie: Lizenz Franchising Filialorganisation ‚Geisel-Modell„ Spezifität, S 1 Unsicherheit S 2 S 3
TK
Hierarchie:
Lizenz
Franchising
Filialorganisation
‚Geisel-Modell„
Spezifität,
S 1
Unsicherheit
S 2
S 3

Property Rights-Ansatz

Je wichtiger das systemspezifische Know-how des FG im Vergleich zum outletspezifischen Know-

how des

Residualeinkommens ist, desto größer ist der FG-

Anteil an den residualen Entscheidungs- und

Residualeinkommensrechten.

FN für die Generierung des

Property Rights-Ansatz

Je wichtiger das systemspezifische Know-how des FG im Vergleich zum outletspezifischen Know-

how des

Residualeinkommens ist, desto größer ist der FG-

Anteil an den residualen Entscheidungs- und

Residualeinkommensrechten.

FN für die Generierung des

Property Rights-Theorie:

Governance Structure„ der Franchiseunternehmung

Intangible Assets

Systemspezifisches Wissen und lokales Marktwissen H1 Wer hat das spezifische Wissen im Franchising-Netzwerk? Residuale
Systemspezifisches Wissen und lokales Marktwissen
H1
Wer hat das spezifische
Wissen im Franchising-Netzwerk?
Residuale Entscheidungsrechte
Wer trifft die Entscheidungen,
H2
die das Residualeinkommen
bestimmen?
Eigentumsrechte
(Residualeinkommensrechte)
Laufende Gebühren (4,2 %)/
Filialanteil
Einstiegsgebühr (ca. 10000 EUR)
(27 %)
H3
Wie wird das Residualein-
kommen verteilt?

Allokation von Entscheidungsrechten

Residuale Entscheidungsrechte

Werbung, Preis, Produkt, Beschaffung, Investition und Finanzierung, Controlling-System, Rekrutierung und

Ausbildung der Mitarbeiter

Intangible Assets (geringe Kontrahierbarkeit)

FG: Systemspezifische Assets/Brand Name Assets

FN: Outletspezifische Assets

Proposition 1:

Residuale Entscheidungsrechte

Je höher die systemspezifischen Assets des FG im

Vergleich zu den outletspezifischen Assets des FN

sind, desto mehr Residualeinkommen generieren sie,

und desto höher ist der Anteil des FG an den

residualen Entscheidungsrechten.

H1: Der FG-Anteil an den residualen Entscheidungsrechten

variiert mit den systemspezifischen Assets positiv und den

outletspezifischen Assets negativ.

Allokation der Residualeinkommensrechte

Variable Gebühren:

Positive Beziehung zwischen variabler Gebühr (Royalties) und

Einstiegsgebühr

Substitutionseffekt zwischen Filialanteil und var. Gebühren:

Je wichtiger der Anreizeffekt für FG und FN ist, desto mehr

Residualeinkommensrechte müssen an beide übertragen werden. In

diesem Fall werden die verdünnten Eigentumsrechte des FG (geringe

variable Gebühr) durch Erhöhung des Filialanteils kompensiert

(dualer Incentiveeffekt der variablen Gebühr).

Propositionen II und III:

Residualeinkommensrechte

- Je höher der FG-Anteil an den residualen Entscheidungs-

rechten aufgrund der Bedeutung des systemspezifischen Know- hows ist, desto höher ist der FG-Anteil an den Residualeinkommensrechten.

- Verdünnte Residualeinkommensrechte aufgrund von geringen

variablen Gebühren werden durch einen höheren Filialanteil

kompensiert.

H2: Der FG-Anteil an den Residualeinkommensrechten variiert mit dem Anteil

an den residualen Entscheidungsrechten positiv.

H3: Filialanteil und variable Gebühren sind negativ korreliert.

Entscheidungsrechte

Zentral

Dezentral

Entscheidungsrechte (DR)

Minimum Maximum Mittelwert Standardab- weichung Beschaffung 1 7 3,94 2,30 Produkte 1 7
Minimum Maximum Mittelwert Standardab- weichung Beschaffung 1 7 3,94 2,30 Produkte 1 7
Minimum Maximum Mittelwert Standardab- weichung

Minimum

Maximum

Mittelwert

Standardab-

weichung

Minimum Maximum Mittelwert Standardab- weichung Beschaffung 1 7 3,94 2,30 Produkte 1 7
Beschaffung 1 7 3,94 2,30 Produkte 1 7 4,73 2,00 Controlling-System 1 7 4,74
Beschaffung 1 7 3,94 2,30 Produkte 1 7 4,73 2,00 Controlling-System 1 7 4,74

Beschaffung

1

7

3,94

2,30

Produkte

1

7

4,73

2,00

Controlling-System

1

7

4,74

2,16

Preis

1

7

4,88

2,14

Werbung

1

7

5,29

1,76

Ausbildung der

1

7

5,35

1,57

Mitarbeiter

 

Investitionen (Outlet)

2

7

5,87

1,49

Finanzierung

1

7

6,05

1,63

Rekrutierung

1

7

6,53

1,30

‚Governance Structure„ der Franchise-Unternehmung

Intangible Assets:

Systemspezifisches und lokales Markt-Know-how (-) (+) H1: IDAY und ADV (-): sig. P<0,01) H1: Exploration
Systemspezifisches und lokales Markt-Know-how
(-)
(+)
H1: IDAY und ADV (-): sig. P<0,01)
H1: Exploration Capabilities (+): sig.
Exploitation Capabilities (-): schwach
sig.
Residuale Entscheidungsrechte (Dezentralisierung)
(-)
(-)
H2: DR (-): sig. (P<0,01)
Eigentumsrecht
e (-)
Laufende Gebühren/
Filialanteil
Einstiegsgebühr
(-)
H3:

ROY(-): sig. (P<0,05) PCO (-): sig. (P<0,01)

Markteintritt durch Franchising A) Franchising versus Filialsystem

Transaktionskostenerklärung

- bilaterale Transaktionsbeziehung durch hohe spezifische Investitionen

- hohe Marktunsicherheit

Agencykosten-Erklärung

- hohe Monitoring-Kosten bei Filialsystem

Ressourcenorientierte Erklärung

- Ressourcenvorteile der lokalen Parnter

Direktes Franchising

Franchisegeber

Heimatland

Direktes Franchising Franchisegeber Heimatland Franchisenehmer Gastland Filialen Franchisenehmer Quelle: Burton, A. R.

Franchisenehmer

Gastland

Filialen

Franchisenehmer

Indirektes Franchising

Franchisegeber

Heimatland

Gastland

Master Franchising/JointVenture

Heimatland Gastland Master Franchising/JointVenture Filialoutlets Sub-Franchisenehmer Quelle: Burton, A. R.

Filialoutlets

Gastland Master Franchising/JointVenture Filialoutlets Sub-Franchisenehmer Quelle: Burton, A. R. Cross (1997), S.

Sub-Franchisenehmer

Markteintritt durch Franchising B) Formen des Franchising

Direkte Eintrittsformen

- Tochtergesellschaft

- Gebietsentwicklungsfranchising

- Direktes Franchising

Indirekte Eintrittsformen: Netzwerke

- Joint Venture

- Master Franchising

Eintrittsformen

Eintrittsformen
Eintrittsformen
Eintrittsformen

Determinanten der Eintrittsform:

Umwelt- und Organisationsfaktoren

- Geografische Distanz

- Kulturelle Distanz

- Länderrisiko

- Politische Risiko

- Marktgröße und Marktwachstum

- Ressourcen des Partners

- Brand Name Assets

- Internationale Erfahrung

- Finanzielle Situation des FG

Vergleich der Markteintrittsalternativen

Tochtergesellschaft

kapitalintensiv

Zentrale Kontrolle

Schutz des System-Know-hows

Geeignet:

Geografische und kulturelle Distanz sind hoch

Sehr starker Markenname

Systemspezifisches Know-how sehr wichtig

Großes Marktpotential und Marktwachstum

Große internationale Erfahrung

Gebietsentwicklungsfranchising

Geringerer Kapitaleinsatz

Relativ starke Kontrolle

Schneller Markteintritt

Geeignet:

Geografische und kulturelle Distanz ist groß

Unsichere Marktentwicklung

Instabile rechtliche Situation

Lokales Marktwissen ist sehr wichtig

Geringe internationale Erfahrung

Direktes Franchising

Relative hohe Kontrollkosten

Geeignet:

Geografische und kulturelle Distanz sind gering

FN haben lokales Markt-Know-how

Relativ geringes Marktpotential und Marktwachstum

Filialoutlets

Zentrale Kontrolle

Schutz des Markennamens

Geeignet:

Geografische und kulturelle Distanz sind gering

Relativ geringe Marktunsicherheit

Starker Markenname

Joint Venture

Geteilte Kontrolle

Gefahr des Know-how-Abflusses

Risikoteilung

Geeignet:

Lokales Marktwissen des FG ist gering

Marktentwicklung unsicher

Rechtliche und politische Unsicherheiten

Relativ große Kulturunterschiede

Rechtliche Barrieren

Master Franchising

Weniger Kontrolle durch die Zentrale

Geeignet:

Geografische und kulturelle Distanz sind hoch

Geringe Erfahrung bei der Internationalisierung

Politisches Risiko ist hoch

Schnelles Marktwachstum

Hohe Marktunsicherheit

Lokales Markt-Know-how ist sehr wichtig

5.6 Netzwerke und M&As als

Internationalisierungsstrategie

Gründe für JV statt Akquisitionen:

Unteilbarkeit gering Kosten der Unternehmensleitung hoch

Schwierigkeiten bei der Bewertung des Zielunternehmens gering

Staatliche Hemmnisse

Institutionelle Hemmnisse

´Unverbundene´ und ´verbundene´ Diversifikation

NPV(A+B)=NPV(A)+NPV(B)

NPV(A+B)>NPV(A)+NPV(B)

Funktionale und finanzielle Synergien

Postmerger-Integrations-Modell

Kombinations-

Kombinations-

Kombinations-
potential

potential

Kombinations- potential
Kombinations- potential
Kombinations- potential
Kombinations- potential
Kombinations- potential

Synergie-

realisierung

+

Kombinations- potential Synergie- realisierung + + - Mitarbeiter- widerstand Organisatorische Integration + +

+

Kombinations- potential Synergie- realisierung + + - Mitarbeiter- widerstand Organisatorische Integration + + +

-

Mitarbeiter-

widerstand

Kombinations- potential Synergie- realisierung + + - Mitarbeiter- widerstand Organisatorische Integration + + +

Organisatorische

Integration

+

+

Kombinations- potential Synergie- realisierung + + - Mitarbeiter- widerstand Organisatorische Integration + + +
Kombinations- potential Synergie- realisierung + + - Mitarbeiter- widerstand Organisatorische Integration + + +

+

Kombinations- potential Synergie- realisierung + + - Mitarbeiter- widerstand Organisatorische Integration + + +

Hypothesen

Je größer das „combination potential“, desto größer die

Synergierealisierung.

Je größer die „organizational integration“, desto größer

die Synergierealisierung.

Je größer die „employee resistance“, desto kleiner die Synergierealisierung.

Je größer „combination potential“, desto größer die

„organizational integration“.

Je größer „combination potential“, desto größer die

„employee resistance“.

Je größer die „organizational integration“, desto stärker

die „employee resistance“.

5.7 Countertrade als stabile

Netzwerkbeziehung

- Formen: Rückkauf, Offset, Kompensationsgeschäft, Barter

- Ökonomische Erklärung von Contertrade:

Marktversagen auf den internationalen Produkt- und

Kapitalmärkten

Vorteil für die MNU:

Ausweitung des Marktpotential auf zusätzliche

Nachfragesegmente, die aufgrund der hohen TK

bisher keine Transaktionen durchführen konnten.

- Formelle werden durch informelle Koordinationsmechanismen

(Reputationskapital, Vertrauen) ersetzt.

Incentives für Countertrade

Eintritt in neue Märkte

Exportförderung Umgehung von Markteintrittsschranken

Förderung des Handels mit weniger entwickelten Ländern

Verlängerung des Produktlebenszyklus

Geringere Steuern und Zollabgaben

Mangel an Devisen

Bonitätsprobleme

Umgehung des Preiswettbewerbs

Verminderung der Transaktionskosten

Alternative zu Direktinvestitionen

Formen des Countertrade:

Kompensationsgeschäft

Gelieferte Ware wird dem Exporteur von seinem

Vertragspartner bezahlt.

Exporteur verpflichtet sich in Parallelvertrag, für einen bestimmten Prozentsatz seines Exportwertes

Waren aus dem Land des Importeurs zu kaufen.

Barter

Anstelle einer Bezahlung erhält der Exporteur Waren von seinem Vertragspartner.

Durch den Verkauf dieser Waren erlöst er den Gegenwert seiner Exportware.

Produktabnahmegeschäft

(Rückkauf) Buy-back

Bei Lieferung kompletter Anlagen (oder des dazu notwendigen Know-how) bezahlt

Importeur mit Produkt, das mit gelieferten

Anlagen erzeugt wird.

OFFSET

Beim Export von High Tech-Produkten

Exporteur kauft bestimmte Produkte oder Teilelemente im Land des Importeurs

Produktabnahmegeschäft (Buy-back- Beziehung)

- Beispiel:

Ein französischer Modeartikelerzeuger (F) verkauft eine Maschine zur

Produktion von Konsumartikeln an einen rumänischen Produzenten, der diese Konsumgüter auf dem rumänischen Markt vertreibt. Diese Maschine kann der

rumänische Produzent (R) nicht leicht für andere Produkte verwenden.

Wie soll die Koordination dieser Transaktion durchgeführt werden?

a) Marktvertrag zwischen F und R

b) Vertikale Integration c) Rückkauf: Der französische Erzeuger verpflichtet sich, eine

bestimmte Menge von Endprodukten als Kompensation für die Lieferung der

Maschine abzunehmen.

F R
F
R

Marktvertrag:

Problem ?

Rückkauf:

‚doppelter Geiseleffekt„

Geiselmodell des Countertrade (Williamson 1983)

TK

Markt Countertrade Hierarchie: DI ‚Geisel-Modell„ Spezifität, S 1 Unsicherheit S 2 S 3
Markt
Countertrade
Hierarchie: DI
‚Geisel-Modell„
Spezifität,
S 1
Unsicherheit
S 2
S 3

5. 8 Wettbewerbsvorteile durch Cluster als

stabiles Netzwerk

„Clusters are geographic concentrations of interconnected

companies and institutions in a particular field.“ (Michael

E.Porter)

Dimensionen

geografisch (geografisch abgegrenzte

Netzwerkbeziehungen)

horizontal (verschiedene Industrien)

vertikal (Wertschöpfungskette)

lateral (verschiedene Sektoren)

technologisch (gemeinsame Grundtechnologie)

fokal (Unternehmen gruppiert um einen ‚Focal Player„)

Organisationsdesign des Clusters

Charakteristika:

Unternehmensnetzwerk aufgrund verschiedener

Kernkompetenzen

Geografisch abgegrenzt

Institutionelle Unterstützung

Organisatorische Konfiguration:

Geringer Grad formeller Abstimmung

- einheitliches Auftreten gegenüber Kunden

- stabiler Pool von Kooperationspartnern

Weiche Integrationsfaktoren:

Vertrauen als Koordinationsmechanismen

Unterstützung durch Informationstechnologie

Porter´s Diamanten-Modell

Unternehmung:

Ressourcen

Wettbewerbsvorteile

Unternehmung: Ressourcen Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsstrategie Industrie- umwelt
Unternehmung: Ressourcen Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsstrategie Industrie- umwelt

Wettbewerbsstrategie

Ressourcen Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsstrategie Industrie- umwelt Nationaler/regionaler Kontext

Industrie-

umwelt

Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsstrategie Industrie- umwelt Nationaler/regionaler Kontext Strategie, Struktur,

Nationaler/regionaler Kontext

Strategie, Struktur, Wettbewerb

Nationaler/regionaler Kontext Strategie, Struktur, Wettbewerb Faktorbedingungen Nachfragebedingungen Verbundene und
Nationaler/regionaler Kontext Strategie, Struktur, Wettbewerb Faktorbedingungen Nachfragebedingungen Verbundene und

Faktorbedingungen

Nachfragebedingungen

Kontext Strategie, Struktur, Wettbewerb Faktorbedingungen Nachfragebedingungen Verbundene und unterstützende Industrien
Kontext Strategie, Struktur, Wettbewerb Faktorbedingungen Nachfragebedingungen Verbundene und unterstützende Industrien

Verbundene und unterstützende Industrien

Vorteile durch lokale Netzwerkbildung (Porter)

Höhere Produktivität

Zugang zu Humankapital und Lieferanten

Ressourcenkomplementarität zwischen den Netzwerkmitgliedern

Höhere Koordinationskapazität durch informelle

Koordination

Zugang zu öffentlichen Institutionen

Höhere Motivation durch Wettbewerb im Cluster

Höhere Innovationskapazität

Zugang zu Markt- und Technologie-Informationen

Mehr Firmenneugründungen

Besseres Marktwissen (Marktnischen)

Regionsspezifischer Wettbewerbsvorteil

Innovation und Know- How-Upgrading
Innovation und Know-
How-Upgrading

Wettbewerb-

fähige

Zulieferer

Anspruchs-

volle

Nachfrager

Starke

lokale

Konkurrenz

Spezifische

Faktoren

Ressourcenorientierte Sicht der Clusterbildung

Firmenstrategie, Struktur,

Wettbewerb

der Clusterbildung Firmenstrategie, Struktur, Wettbewerb ‚Diamant‟ Verbundene/ unterstützende Industrien

‚Diamant‟

Verbundene/

unterstützende

Industrien

Nachfrage-

bedingungen

Faktor- bedingungen standortspezifisch
Faktor-
bedingungen
standortspezifisch

Nicht standort-

spezifisch

Regierung
Regierung
standortspezifisch Nicht standort- spezifisch Regierung Komplementarität Firmenspez. Ressourcen Wettbewerbsvorteil

Komplementarität

Firmenspez. Ressourcen

Nicht standort- spezifisch Regierung Komplementarität Firmenspez. Ressourcen Wettbewerbsvorteil ‚ Unternehmens- ebene

Wettbewerbsvorteil

Unternehmens-

ebene

6. Internationaler Markteintritt 6.1 Markteintritt und Kultur

Hofstede:

Individualismus/Kollektivismus

Maskulinität/Femininität

Unsicherheitsvermeidung

Machtdistanz

Kultur als Kontingenzfaktor

ME hängt von zwei Faktoren ab:

I. Kulturelle Distanz (‚National culture paradox„)

A. Positive Beziehung zwischen KD und

‚lower control modes„ durch Netzwerke

(dominante Sichtweise)

B. Negative Beziehung zwischen KD und

‚lower control modes„ II. Nationalcharakter-Ansatz

Messung der kulturellen Distanz nach Kogut,

Singh 1988

Markteintritt = f(kulturelle Merkmale,….)

Je größer die kulturelle Distanz zwischen Mutterland und Gastland ist, desto eher wird ein JV gewählt.

H1: Je größer die KD zwischen Mutterland und Gastland ist, umso

wahrscheinlicher wählt die MU ein JV oder eine Greenfield

Investment (Eigenaufbau) im Vergleich zur Akquisition.

H2: Je größer die Unsicherheitsvermeidung im Mutterland der MU ist,

desto eher wird ein JV oder eine Greenfield Investment im Vergleich

zur Akquisition gewählt.

Hennart, Larimo 1998 (CDj is der Index der kulturellen Distanz des j-ten Landes im Vergleich

Hennart, Larimo 1998

(CDj is der Index der kulturellen Distanz des j-ten Landes

im Vergleich zu US)

Was ist das Hauptproblem dieser Messung?

Nationalcharakter oder KD als Determinante der ME-Form (Hennart, Larimo 1998)

Kultur beeinflusst den ME auf zweifache

Art und Weise:

1. National Charakter-Theorie

2. KD - Theorie

National Charakter-Theorie

Die Netzwerkstrategie wird durch die Kultur

des Mutterlandes beeinflusst.

Zwei Einflussgrößen:

Machtdistanz

Unsicherheitsvermeidung

Nationalcharakter-Hypothese

The lower the power distance and the

uncertainty avoidance indices of the home

base of the investing firm, the greater the

likelihood that it will enter the United States with shared-equity ventures.”

Kulturdistanztheorie

Der Erfolg der MU im Zielland erfordert:

Lokales Know-How, Reputation, Serviceleistungen

→ hohe TK

→ großes Interesse zur Netzwerkbildung

KD-Hypothese

The greater the cultural distance between the

home base of the MNC and the target country, the

more likely that they will enter target country

through shared-equity ventures.”

enter target country through shared-equity ventures .” (1) MD, UV von Japan > MD, UV von

(1) MD, UV von Japan > MD, UV von Finland

mehr Kontrolle (Akquisition, Greenfield)

(2) Japan: KDJapan > KDFinland

Netzwerke

von Japan > MD, UV von Finland mehr Kontrolle (Akquisition, Greenfield) (2) Japan: KDJapan > KDFinland

Ergebnisse

ME von japanischen und finnischen Unternehmen in

den USA

Bestätigung der KD-Hypothese!

Japanische Investoren (größere KD zwischen Japan und

USA im Vergleich zu Finland und USA) tendieren eher

zu JV als finnische Unternehmen.

Kulturdistanz und ME-Form (Harzing

2003)

(1) KD

+/-

Kulturdistanz und ME-Form (Harzing 2003) (1) KD +/- Netzwerken (Lizenz, Franchising, Export) +: resourcenorientierte

Netzwerken (Lizenz, Franchising,

Export)

+: resourcenorientierte Theorie (lokales Marktwissen)

-: TK-Theorie (Unsicherheitsreduzierung)

(2) KD

-/+

-: TK-Theorie (Unsicherheitsreduzierung) (2) KD -/+ Akquisition oder Greenfield Investment G: KD erschwert die

Akquisition oder Greenfield Investment

G: KD erschwert die Integration des Managements A: Die Errichtung einer Niederlassung in einem Land

mit hoher KD ist schwierig.

(Die meisten Studien bestätigen den ersten Effekt)

Neue Ergebnisse: Wang, Schaan (2008) (1)

Neue Ergebnisse: Wang, Schaan (2008) (1) Netzwerke (JV) KD

Netzwerke

(JV)

Neue Ergebnisse: Wang, Schaan (2008) (1) Netzwerke (JV) KD

KD

Richards und Young 2007: Nationalkultur- Hypothesen

Machtdistanz (n.s.):

MD im Zielland korreliert positiv mit dem Eigentumsanteil

des ausländischen JV-Partners.

Unsicherheitsvermeidung (sig.)

UV beeinflusst die Risikopräferenzen!

Je höher die UV im Mutterland der MU ist, desto stärker

ist die negative Beziehung zwischen Umweltunsicherheit

im Gastland und dem Eigentumsanteil des multinationalen

Unternehmens.

Offene Fragen? (Tihanyi et al. 2005)

KD beeinflusst den ME? (n.s. in vielen Studien!) (Was ist die theoretische Begründung?)

Wichtigkeit der Mutter-/Gastlandskultur (CoO-Effekt!)

KD als globaler Index kritisierbar!

(andere Messungen: Sprache, Religion, Familie)

Fehlende Moderator-Effekte:

KD

Religion, Familie)  Fehlende Moderator-Effekte: KD ME (Internationale Erfahrung, international Strategie,

ME

(Internationale Erfahrung, international Strategie, Investitionsrisiko

(IR) im Gastland) Brouthers, Brouthers (2001):

(1) KD

(2) KD

Hohe Kontrolle (ohne Interaktionen)(IR) im Gastland) Brouthers, Brouthers (2001): (1) KD (2) KD + Hohe Kontrolle (mit Interaktionen mit

+Brouthers, Brouthers (2001): (1) KD (2) KD Hohe Kontrolle (ohne Interaktionen) Hohe Kontrolle (mit Interaktionen mit

Hohe Kontrolle (mit Interaktionen mit IR)

Brouthers, Brouthers 2001

6. 2 Internationale ME-Formen von

Dienstleistungs-Unternehmen (DL)

HARD (separable) services and SOFT (non-separable) services!

(1) „Hard‟ DL (Musik, Fernsehprogramme):

Die Wertschöpfungsprozesse zwischen Produktion und Konsum kann getrennt werden!

(2) „Soft‟ DL (Restaurants): Simultane Durchführung von P und

K! Diese sind standortgebunden!

Durchführung von P und K! Diese sind standortgebunden! „Separable services‟ können wie Produktionsgüter

„Separable services‟ können wie Produktionsgüter

internationalisiert werden!

Overview of the Model

Overview of the Model

Hypothesen (1)

Hypothesen (1)
Hypothesen (1)
Hypothesen (1)
Hypothesen (1)

Hypothesen (2)

Hypothesen (2)
Hypothesen (2)
Hypothesen (2)
Hypothesen (2)

Hypothesen (3)

Nicht-Trennbarkeit zwischen P und K:

MNCs müssen die Wertschöpfungsaktivitäten der P in das

Gastland verlagern.

(3) Nicht-Trennbarkeit zwischen P und K: MNCs müssen die Wertschöpfungsaktivitäten der P in das Gastland verlagern.
(3) Nicht-Trennbarkeit zwischen P und K: MNCs müssen die Wertschöpfungsaktivitäten der P in das Gastland verlagern.

Hypotheses (4)

Lokales Marktwissen ist sehr wichtig für nicht-separierbare DL!

Marktwissen ist sehr wichtig für nicht-separierbare DL! Reputation ist sehr wichtig für Wettbewerbsvorteile bei

Reputation ist sehr wichtig für Wettbewerbsvorteile bei nicht-sep.

DL- Unternehmungen!

für nicht-separierbare DL! Reputation ist sehr wichtig für Wettbewerbsvorteile bei nicht-sep. DL- Unternehmungen!

6. 3

Internationaler Markteintritt:

Integratives Modell

 Madhok, 1998 Internalisier- Organisationale ungstheorie Fähigkeiten
 Madhok, 1998
Internalisier-
Organisationale
ungstheorie
Fähigkeiten

Internalisierungstheorie

(1) Tazites Wissen

Factors of the internalization Theory Probleme bei der Performancemessung

Asset Spezifität x Umweltunsicherheit

Tazites Know-How
Tazites Know-How

das KH kann nicht genau formuliert werden
das KH kann nicht genau formuliert werden

Kontrahierungsprobleme
Kontrahierungsprobleme
 100 % Eigentum
 100 % Eigentum

Internalisierungstheorie

Tazites Wissen

Factors of the internalization Theory

(2) Probleme bei der Performancemessung

Asset Spezifität x Umweltunsicherheit

Schwierigkeiten bei der Spezifizierung und Messung der Performance
Schwierigkeiten bei der Spezifizierung und Messung der
Performance

Gefahr von opportunistischem Verhalten
Gefahr von opportunistischem Verhalten

hohe TC
hohe TC
 100 % Eigentum
 100 % Eigentum

Internalisierungstheorie

Tazites Wissen

Factors of the internalization Theory

Probleme bei der Performancemessung

(3) Asset Spezifität x Umweltunsicherheit

Sehr spezifische Assets
Sehr spezifische Assets

Gefahr von opportunistischem Verhalten
Gefahr von opportunistischem Verhalten
 umfassende Vertragsgestaltung ist in einer dynamischen Umwelt sehr schwierig
 umfassende Vertragsgestaltung ist in einer
dynamischen Umwelt sehr schwierig
Verhalten  umfassende Vertragsgestaltung ist in einer dynamischen Umwelt sehr schwierig  100 % Eigentum

100 % Eigentum

Organisationale Fähigkeiten (OC-Ansatz)

Wettbewerb der Unternehmungen durch den Einsatz

ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen

Beim Markteintritt haben die MNU zu wenig lokales Know-How

Durch Markteintritt werden OC erworben und es

kommt zum Know-How-Upgrading.

OC-Ansatz

Internationale Erfahrungen

Wenig internationale Erfahrung
Wenig internationale Erfahrung
 Eintrittsformen mit geringer Kontrolle (Lizenz) Umfangreiche internationale Erfahrung  Eintrittsform mit mehr
Eintrittsformen mit geringer Kontrolle (Lizenz)
Umfangreiche internationale Erfahrung
Eintrittsform mit mehr Kontrolle (z. B. eigene Tochter)

OC-Ansatz

Transfererfahrungen

Frühere erfolgreiche Erfahrungen beim Know-How-Transfer durch bestimmte Organisationsformen  Lizenz – Lizenz
Frühere erfolgreiche Erfahrungen beim Know-How-Transfer durch
bestimmte Organisationsformen
Lizenz – Lizenz
JV – JV
JV – JV
Tochergesellschaft – Tochtergesellschaft
Tochergesellschaft – Tochtergesellschaft

Fallstudien

Unicredit Bank Austria GRAWE