TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION: TEORIA CIENTIFICA TEORIA CLASICA ENFASIS EN LAS TAREAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES

ADMINISTRACION CIENTIFICA RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL TEORIA CLASICA TEORIA NEOCLASICA TEORIA DE LA BUROCRACIA. TEORIA ESTRUCTURALISTA -ORGANIZACIN FORMAL. -PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION. -FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. -ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA. -RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE: -ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL. -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL.

EN LA ESTRUCTURA

EN LAS PERSONAS

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

-ORGANIZACIN INFORMAL. -MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO. -ESTILOS DE ADMINISTRACION. -TEORIA DE LAS DECISIONES. -INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E

INDIVIDUALES. -CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. EN EL AMBIENTE TEORIA ESTRUCTURALISTA TEORIA NEOESTRUCTURALISTA -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. EN LA TECNOLOGIA TEORIA DE LA CONTINGENCIA -ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO).

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracion, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia: 1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus

cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica. 2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica. ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos: 1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la imnestabilidad y la improvisacin. 2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa. El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con

tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin. ADMINISTRACION CIENTIFICA El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables alos problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. OBRA DE TAYLOR Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. PERIODOS DE TAYLOR Primer Perodo de Taylor .- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin. .- 1895; "A note on belting". "A piece Rate system". .- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study). En esta publicacin Taylor expresa: Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados.

Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. Segundo Perodo ..- 1911: "Principios de administracin cientfica" - La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios. RACIONALIZACION DEL TRABAJO Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT). PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Principios de la administracin cientfica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor 1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.

2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. 3.Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4.Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5.Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7.Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 10.Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11.Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso. Principios de eficiencia de Emerson Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: 1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2.Establecer el predominio del sentido comn. 3.Mantener orientacin y supervisin competentes. 4.Mantener disciplina. 5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

7.Fijar remuneracin proporcional al trabajo. 8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11.Establecer instrucciones precisas. 12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Principios bsicos de Ford Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adopt tres principios bsicos: 1.Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. 2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios. Principio de excepcin Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en

informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin. APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de deficiencias en cuanto a: La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos. La precaria experiencia industrial y empresarial. Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse as: 1.Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la mquina" ya que concibe la organizacin como "una distribucin rgida y esttica de piezas". 2.Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia". 3.Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero. 4.Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto

donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos. 5.Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc. 6.Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. . 7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. 8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes. TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como un estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar. OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos,

considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son: Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encimade ellas. Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin: Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas. Planificacin Organizacin Direccin Coordinacin Control

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. Administrativas Tcnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin. La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominacin principio, aprtndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL: Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.

Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. TEORIA DE LA ORGANIZACION 1.La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsica afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de que siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria. 2.Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. As la

preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION Elementos de la Administracin para Urwick Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones: Investigacin Previsin Planeamiento Organizacin Coordinacin Mando Control Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin. Elementos de la administracin para Gulick Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador: Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin. Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. Direccin (directing): tarea contnua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la empresa. Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION Para los autores clsicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administracin, era necesario ir ms all, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberan ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempear bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all los llamados principios generales de la administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. Principio de Administracin para Urwick Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. A continuacin dichos principios: 1.Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo. 2.Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base. 3.Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo. 4.Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos. APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA 1.Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido psicolgico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a travs del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la mxima eficiencia. 2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones de las teoras. 3.El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta de realismo.

4.Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como teora de la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable. 5.Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup por la organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada teora de la organizacin formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales. BIBLIOGRAFIA CARACAS, 20 DE AGOSTO DE 1.999

Teora de la burocracia
Volver a escuelas de administracin El principal exponente de esta corriente es Max Weber (1864-1920). Weber de origen alemn fue socilogo, abogado y profesor de las universidades de Berln. Friburgo, Heildelberg y Munich, fue el creador del Modelo burocrtico. En su investigacin, Weber, analiz distintas formas de autoridad, las que clasifico en:

Tipos de autoridad

autoridad legal, autoridad tradicional y autoridad carismtica.

La forma tradicional de autoridad de las organizaciones descansaba ms en la persona que en el cargo. El concepto de tradicin de Weber tambin puede verse en las culturas de las empresas en la actitud del siempre lo hemos hecho as, lo que es una auto-justificacin para resistirse al anlisis crtico de los recin llegados.

Las caractersticas principales del modelo son:

Un sistema de reglas y procedimientos que regulan el Trabajo. Las reglas y procedimientos cumplen diversos fines:

o o

Estandarizar operaciones y decisiones. Servir corno receptculos de un aprendizaje pasado. Facilitar la igualdad de tratamiento.

La seleccin y promocin del personal son fundamentales en la formacin tcnica y en el rendimiento.

Sistemtica especializacin del Trabajo y especificacin de responsabilidades. Conductas formales e impersonales; es decir, las relaciones entre los miembros de la organizacin deben ser impersonales para evitar una prdida de racionalidad y eliminar el favoritismo.

Separacin completa entre Propiedad y administracin. Existencia del principio de jerarqua, de acuerdo con el cual cada puesto de Trabajo es controlado por el superior. La jerarqua es adems impersonal y est basada en reglas.

Por cierto existen ventajas y desventajas en el Modelo burocrtico. Entre las ventajas se pueden sealar:

Coherencia del empleado. Eliminacin de conflictos. Supervisin. Papel de la experiencia y los mritos. Especializacin. Continuidad en la organizacin.

Y entre las desventajas se mencionan:

Excesivo formalismo. Los empleados no tienen inters por la organizacin. Los empleados son tratados de forma impersonal.

Conformidad en el comportamiento.

Burocracia Pblica y Privada

SBADO 24 DE ENERO DE 2009 21:30 ALFONSO J. PALACIOS COLUMNAS - GOTAS AMARGAS

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Ene 24 | Hace un poco ms de treinta aos se public en castellano la obra "Dilema de la Sociedad Organizacin" que inclua diversos ensayos de autores tan importantes como Jaspers, G. Marcel, E. Fromm, R. Morton y otros. En la introduccin de la obra, escrita por Ruitenbeek, se mencionaba lo siguiente: "resulta gracioso el hecho de que frecuentemente las mismas personas que se quejan del poder creciente de la burocracia gubernamental y que se esfuerzan (por lo menos verbalmente) por reducir la participacin del gobierno en la vida econmica y social, estn muy dispuestos a burocratizar su vida privada. A menudo estos individuos permiten que su punto de vista moral, por ejemplo, sea determinado por la burocracia de una iglesia. Sus opiniones sobre deportes la obtienen de otra burocracia. Se ganan la vida en las redes de burocracias colectivas. A menudo sus actividades polticas son las de las burocracias de los partidos, porque la maquinaria poltica... tiene muchas caractersticas de la burocracia descrita por Weber". Si bien el anlisis de la obra se orientaba hacia los problemas de la lealtad, la libertad y capacidad del individuo para elegir, para dar forma a su propia vida (hasta el extremo de rechazar la sociedad y sus valores) el planteamiento actual ha cobrado dimensiones insospechadas hace tres dcadas. Se pone en tela de juicio en la actualidad normas y valores sociales que ya han sido aceptados. Lo que no ha cambiado es el olvido de la nefasta dictadura de las diversas burocracias (poltica, religiosa, cultural, etc.) sobre el comportamiento de cada uno de nosotros, y en cambio se presta especial atencin a la exacerbacin de la burocracia gubernamental, que ha llegado al punto de manejar de manera autocrtica e impersonal todos los variados elementos de la existencia de los ciudadanos. Las preguntas claves para entender el fenmeno parecen ser las siguientes: Cmo llegamos a este extremo? Fue por simple evolucin generada por diversos factores? O acaso tenemos nosotros mismos la culpa? La respuesta o respuestas parecen estar en tres rotundos si. Somos los habitantes de esta parte del mundo que consideramos civilizado, los responsables de la situacin actual. Dejamos de lado la individualidad y la creatividad para sumirnos en las corrientes de pensamiento que exaltaban el predominio de lo social, entendindolo como la uniformidad de la masa. Y por otro lado, dichas corrientes, consideradas como fuerzas externas, han sido los factores que empujaron a todas las colectividades nacionales a otorgarles a las crecientes burocracias, poderes que atentan contra el ms elemental de los derechos humanos: la autodeterminacin.

Desde el nacimiento hasta la muerte de cada individuo existe una o varias organizaciones que le sealan qu es lo que puede o no puede hacer. La salud, la educacin, el deporte, el ocio, sus creencias religiosas, el transporte, los servicios urbanos bsicos, en fin, todo, o es producido por una organizacin de alguna ndole, o es producido o regulado por el Estadoorganizacin. Por el bien comn y no simplemente por comodidad, debe someterse a menudo al consenso del grupo, y busca entonces una satisfaccin ideolgica, es decir, una serie de creencias que hagan de esa necesidad una virtud. Y con ello deformamos la libertad, la individualidad y la autodeterminacin personal. Por ello se hace necesario aclarar algunos puntos que quiz, si le dedicramos un poco de reflexin, nos daran un respiro frente a la interpretacin de la dictadura burocrtica que nos asfixia. En primer lugar debemos reconocer que la burocracia pblica no es tan ineficiente y autocrtica como le sealan, ni la burocracia privada es tan eficiente y productiva como tratan de representarla. En ambos mundos existen islas de eficiencia y de ineficiencia en iguales proporciones dentro de un continuo bastante extenso. Adems, a los panegiristas de la administracin privada y a la vez detractores de la administracin pblica (por lo general neoliberales) se les olvida que los funcionarios y empleados de ambas provienen de la misma sociedad y del mismo sistema educativo, con todos sus aciertos y desaciertos. Y que no se obra ningn milagro en las organizaciones privadas, para superar las mediocridades, la ausencia de formacin y cultura, y los vicios sociales. En segundo lugar, tanto en una como en la otra, la carencia de formacin en administracin en todos lo niveles, y no solamente en los niveles intermedios encargados de la supervisin y el control de las operaciones, es una enfermedad endmica. En parte porque la gran mayora de los que dirigen las organizaciones pblicas o privadas, por lo general, no tiene formacin administrativa aunque posean ttulos en otras disciplinas; y en parte porque la formacin en administracin que se recibe en las universidades, salvo rarsimas excepciones, es bastante superficial, de "recetario" como acostumbran los anglosajones, y en la mayora de los casos desfasada en el tiempo e impartida por profesores carentes de excelencia acadmica y debidamente actualizados en su ramo. En tercer lugar, la prepotencia burocrtica no es un fenmeno propio de la administracin pblica, existe tambin y en igual proporcin en la burocracia privada, y tampoco lo es como "caracterstica" inherente a la burocracia, sino que es un producto cultural de la sociedad, fruto a su vez de la ignorancia, la falta de clase y el aldeanismo propio de los ciudadanos de aquellos pases en donde las nuevas generaciones son escasamente la siguiente a la que emigr del campo a las ciudades en los ltimos decenios. En cuarto lugar, el burocratismo, en el mal sentido de la palabra, es tambin producto de la no participacin de la sociedad en la toma de decisiones, ya sea por indiferencia o porque el sistema est diseado para que el Estado y por smosis lar organizaciones privadas acten de manera autocrtica, paternalista y clientelar, dejndole a los polticos en cargos de gobierno y a los ejecutivos en empresas privadas, la responsabilidad de decidir por los ciudadanos y clientes. Si los ciudadanos participaran ms en las decisiones pblicas, cuando el sistema lo permite, y presionaran ms a las empresas privadas, muy probablemente la relacin burocracia-ciudadano/cliente sera totalmente diferente.

Alfonso J. Palacios Gotas Amargas - El Pregn.org Mencionar este artculo en su blog o sitio web

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Ene 24 | Hace un poco ms de treinta aos se public en castellano la obra "Dilema de la Sociedad Organizacin" que inclua diversos ensayos de autores tan importantes como Jaspers, G. Marcel,...

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ULTIMA ACTUALIZACIN ( SBADO 24 DE ENERO DE 2009 21:39 )

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2. La burocracia corporativa, segn Drucker El modelo de burocracia weberiana ideado como el instrumento administrativo eficaz de toda clase de organizaciones, se expresa de mejor modo como arquetipo de la administracin pblica. Segn Drucker , la corporacin, si bien comparte la esencia del sistema burocrtico, se ha impuesto como modelo alternativo al esquema weberiano. Para Drucker, la diferencia sustantiva entre el modelo de burocracia pblica y su contraparte corporativa se debe a los derechos que cada una de ellas protege. La burocracia ha sido diseada como instrumento de administracin de la propiedad pblica, en tanto que la corporacin nicamente vela por los derechos de la propiedad privada individual (esto es, los socios de una sociedad), como fundamento de su poder legtimo. La corporacin es la gran empresa industrial, cuya misin, a diferencia de la burocracia estatal, es satisfacer sus propias necesidades y, en consecuencia, interpretar las demandas sociales. Hallamos, entonces, la inversin de la escala de valores que propugnan la misin de uno y otro modelo organizativos. El fin corporativo se interpreta

como la armonizacin entre la bsqueda del beneficio (fuente de su propia riqueza) y el servicio que debe brindar a la sociedad. La revolucin tecnolgica plasmada en la produccin en masa, demanda de una nueva clase de organizacin que articule los desarrollos tcnico y social de una empresa y relacione a la organizacin industrial con la organizacin humana. La complejidad mayor de las operaciones coporativas, requiere de la formacin de lderes o managers (en lugar de funcionarios)en cada lnea de su jerarqua, mediante el empleo de la descentralizacin de las operaciones. La mayor autonoma decisoria capacita a los directivos en el manejo de las funciones de sus cargos. Este es un nuevo punto de contraposicin con la burocracia weberiana, cuya estructura vertical se rige por la centralizacin de la autoridad. La rgida disciplina burocrtica cede su lugar al propsito de eficacia. Los managers, segn Drucker tienen como misin dirigir el negocio. Como en el caso de los funcionarios de carrera burocrticos, el alcance de su autoridad y responsabilidad se hallan limitados, pues su funcin consiste en ejercer una autoridad social y ejercer el gobierno corporativo. Su poder y su legitimidad se conciben a travs de la responsabilidad social que el manager posee frente a los accionistas. Sin embargo, ambos modelos comparten la preferencia por la especializacin progresiva de sus empleados de manera que desarrollen una carrera profesional. Segn Drucker, el sistema de promocin de los managers debe considerar algunos de los siguientes criterios:

A travs de medir cul es el grado de eficiencia logrado en la gestin del presupuesto anual y en los niveles de produccin de su responsabilidad. Mediante programas de formacin que profundicen en los detalles del puesto actual de cada manager, y que adems le provean de una visin del trabajo de otros departamentos y del negocio global de la corporacin. En ciertos niveles jerrquicos, la rotacin de cargos provee de un aprendizaje integrado de las operaciones.

Desde una perspectiva funcional, el desarrollo de mayores economas de escala le brinda a las corporaciones una mayor estabilidad de manera que pueda idear estrategias y planes de largo plazo. Esta capacidad es distintiva de las corporaciones respecto de otra clase de organizaciones, pues consolida las ventajas competitivas actuales de la empresa, y desarrolla las futuras. La racionalidadcorporativa se vincula en sus fines con su capacidad de generar beneficios, y en los medios, con la rentabilidad del capital, la productividad de los saberes y la innovacin en productos y en procesos. 3. Dialctica de la perspectiva weberiana: La concepcin marxista de la burocracia. Marx asimila la Burocracia a la Administracin del Estado, enmarcndose su elaboracin en el estudio y crtica de la Filosofa del Estado de Hegel. Esta concepcin es el punto de referencia para Weber y Michels, ambos profundamente crticos de ese pensamiento, pero a la vez fuertemente influidos por l. La concepcin hegeliana de la Administracin Pblica como el puente entre el Estado, representante del inters general, y la sociedad civil (profesiones y corporaciones, representantes de los intereses particulares). La Burocracia estatal sera la mediadora que posibilitara el paso del inters particular al inters general. Para Marx, la concepcin hegeliana reflejara la falsa imagen que esa burocracia tiene de s misma, pero no indicara su verdadera esencia. El Estado no representara el

inters general, sino los intereses particulares de la clase dominante, constituyendo all la Burocracia un grupo social muy especfico y particular: no se reuniran las caractersticas con las que ese autor identifica las clases sociales, pero s sera un instrumento con el que la clase dominante ejercera el poder sobre las otras clases sociales. Son rasgos principales de la Burocracia en la concepcin marxista:

La burocracia atribuye al Estado sus propios objetivos, esto es, mantener la divisin social para confirmar y justificar su estatus de cuerpo particular y privilegiado. En primer lugar, sera una instancia central del proceso general de alienacin, concepto central en esa corriente de pensamiento: a travs de ese proceso, las fuerzas sociales escaparan al control del hombre, alcanzando una existencia independiente que se vuelven finalmente contra l, su creador. Como cita Mouzelis:

De esta forma, la Burocracia acaba convirtindose en un mundo cerrado, una especie de casta que guarda celosamente sus secretos y prerrogativas, y que presenta al mundo exterior un frente unitario de silencio y hostilidad . El burcrata se preocupa por el carcter opresivo y parasitario de una tarea..., piensa que es indispensable para el inters general. Y esta autoilusin se consolida en el interior de la Burocracia por medio de una jerarqua y disciplina estrictas y la veneracin del burcrata a la autoridad (otra forma de alineacin) .

Otro rasgo caracterstico de la Burocracia en esta concepcin es su incompetencia: falta de iniciativa e imaginacin, miedo a cualquier tipo de responsabilidad. No obstante, paradjicamente, el burcrata se cree capaz de cualquier cosa, buscando continuamente extender sus funciones y consolidarlas.

Este proceso de autoengrandecimiento va acompaado, adems, de lo que Marx llama el srdido materialismo de la burocracia, la lucha interna por la promocin, el carrierismo, el apego infantil a smbolos triviales, la defensa del status y el prestigio. En referencia al reino de la incompetencia, Lefort halla otras citas de Marx: La cabeza confa a los crculos inferiores la comprensin del detalle, y los crculos inferiores creen que la cabeza es capaz de comprender lo general, y se engaan as mutuamente. La burocracia quiere ocuparse de todo, est condenada a una actividad incesante de justificacin, al no tener una funcin real. Para Marx, con el advenimiento de una sociedad sin clases, y con el fin consiguiente de la divisin del trabajo propia de las sociedades clasistas, habra de cambiar radicalmente el carcter de la Administracin del Estado: a la administracin de las personas habra de sucederle la administracin de las cosas. A la luz de las experiencias de la Revolucin Rusa de 1917, Lenin advierte que con ella no slo no se habra de desintegrar de modo automtico el aparato burocrtico, sino que ste mostraba signos evidentes de fortalecimiento, que l atribua sobre todo al profundo retraso del pas en su desarrollo econmico y social. Para l el remedio a esa burocratizacin habra de venir automticamente con la culminacin del proceso de desarrollo econmico,,, la creciente industrializacin vendra a poner las bases objetivas para una victoria final sobre la Burocracia Marx roz en sus anlisis muchos de los problemas que luego habran de ser elaborados por investigadores posteriores; pero, al intentar explicarlos en el marco de la sociedad global, fuerza y desva sus observaciones para encajarlas en su marco terico general. Los representantes posteriores de esa corriente de pensamiento se enfrentaron reiteradamente con sus consecuencias para sociedades que estaban dejando de ser clasistas, pero, en general, no lograron se dira que tampoco se lo propusieron con la suficiente fuerza- superar ese claro condicionamiento, por lo que sus avances tericos no aparecen como demasiado significativos.

4. Nuevos aportes a la Teora de la Burocracia En este apartado nos proponemos abordar cuatro perspectivas crticas al fenmeno burocrtico, expuestas por Robert Michels en la Ley de Hierro de la Oligarqua, por Jorge Etkin en su visin del sistema expresada en Burocracia en Corporaciones Pblicas y Privadas , por Crozier, en El Fenmeno Burocrtico, y por Brown y Erie, en su perspectiva relativa al Poder y Administracin en el seno de la burocracia. Las cuatro perspectivas, si bien posteriores a los escritos de Weber, nuclean buena parte de los principales aspectos crticos de la burocracia. Aqu hallaremos de manera aunada, el tratamiento crtico y particular de cada autor hacia la dinmica del poder en la burocracia, que nos lleva a comprender el complejo entramado de relaciones inscriptos en las disfuncionalidades del sistema. La nocin de racionalidad, admitir desde las posturas crticas significados, su disyuncin con la irracionalidad inmanente en la burocracia, producto de su esencia mecanicista en s, como causada por las tramas de poder. La cuestionada racionalidad deriva en el tratamiento del desplazamiento de los fines organizativos, expuestos de manera particular tanto por Etkin como por Brown y Erie, que deriva en la contradiccin existente entre la misin de la organizacin, construida desde y para la sociedad, y los objetivos reales de la misma. A continuacin desarrollaremos cada uno de estos enfoques. 4.1. La concepcin de Robert Michels: burocracia y oligarqua En estudios posteriores a los de Weber, las preocupaciones de los estudiosos se suscitaban en torno al creciente poder de la institucin burocrtica. Robert Michels, discpulo de Weber, orient sus investigaciones en la tendencia de las lites burocrticas de los partidos polticos hacia la concentracin del poder. En su famosa Ley de hierro de la oligarqua Michels plantea su escepticismo sobre el desarrollo de una democracia plena, pues sostiene que las masas, al carecer de capacidad de gobierno, dada su incompetencia en la resolucin de problemas. En tal circunstancia, es imperativo recurrir a lderes polticos organizados en grupos aristocrticos minoritarios, los cuales obran como portavoces de una multitud esencialmente pasiva. La organizacin de esta relacin de representacin devenida en relacin de dominacin, producida entre oligarquas dominantes y masas dominadas, recae en el partido poltico, concebido este como una forma metdica de organizacin de la masa electoral (Fernandez de la Mora, 1976). La burocracia partidaria, entonces, surge como rgano de gobierno del partido, en el cual sus directivos actan con entera discrecin y total independencia de los intereses de sus representados. En respuesta a los planteos de Michels sobre el sentido de la participacin popular, Weber consideraba que la democracia era garanta de la libre eleccin de los lderes partidarios, quienes eran los mejor capacitados para defender los intereses y los objetivos del pueblo. Las formas decmocrticas de gobierno no alteran las relaciones asimtricas entre dominadores y dominados, pero constitua el mejor de los dominios posibles. Perro Michels concluy finalmente en una tesis indudablemente pesimista: son escasas las posibilidades que ofrece el mundo moderno para la democracia o para la sociedad sin clases. Las proyecciones de su anlisis se plasman en la siguiente cita: ... las modernas organizaciones de gran escala, por razn de su estructura, han de ser necesariamente oligarquas... an cuando tal oligarqua va contra las ideas y propsitos

de dirigentes y dirigidos... toda gran organizacin tiende a desarrollar una estructura burocrtica que impide la posibilidad de democracia interna. Sus razones que para esas conclusiones las fundamenta, en primer lugar, en la imposibilidad tcnica de todos los miembros de las organizaciones para participar en el proceso poltico de elaboracin del programa de la organizacin, en razn de su gran nmero y de la diversidad de su situacin y funciones, y en segundo trmino, dada la creciente complejidad de los problemas de las organizaciones, que los hara cada vez menos asequibles a cualquiera que no posea preparacin y conocimientos especializados. De este modo, Michels encuentra en la formacin de cuadros burocrticos, un irremediable desenlace en la forma de organizacin de los partidos polticos. La lgica de dominio de la burocracia partidaria tiene como finalidad desarrollar un monopolio del poder en torno al lder. Aqu observamos un proceso de desplazamiento de fines, pues el sistema se rige de acuerdo a sus propios intereses de estatus, prestigio y dominacin, los cuales son excluyentes de los propsitos o ideologas partidarias. El anlisis de Michels se prolonga a las tendencias estructurales que le procuraran al lder el monopolio del poder:

El aspecto jerrquico de la estructura burocrtica y la concentracin en la cumbre de los medios de comunicacin convierten en inexpugnable la posicin de poder del lder. (op.cit.) ... el lder, mediante el ejercicio de sus funciones, va gradualmente adquiriendo un conocimiento especializado y una capacidad poltica (...) que lo hacen irreemplazable en la organizacin. ... alcanzado el poder..., el dirigente deviene en parte de la lite .Como tal, sus intereses no coinciden siempre con los de las masas. Una vez en posesin del poder, el primer inters de la lite de la organizacin es mantenerse en l, incluso aunque para ello tengan que adoptar actitudes en detrimento del inters general de la organizacin. El comportamiento de la organizacin no debe explicarse, pues, en funcin de su carcter (por ejemplo, pensando si es o no es honesto), sino que debe ser ms bien entendido en trminos de las tensiones estructurales en medio de las que se encuentra, combinadas a su vez con los rasgos sicolgicos generales comunes a todos los seres humanos. Esta visin cclica de lo histrico encuentra a menudo la fuente de los cambios sociales en la aparicin de lderes carismticos lo suficientemente fuertes para pasar a travs de los obstculos institucionales y orgnicos de la vida moderna.

Stein, G. El Arte de Gobernar segn Peter Drucker, Editorial Gestin 2000, Barcelona, 1999. Drucker, P. La Gerencia de Empresas, Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1993. Mouzelis, N. Organizacin y Burocracia, Ediciones Pennsula, Barcelona 1973, pg. 16. Mouzelis, op. cit. Mouzelis, op. cit. Lefort, C. Qu es la Burocracia, en Teora de la Burocracia Estatal, Paids, Buenos Aires, 1984, p. 21. Lefor, C., op. cit p. 21. Mouzelis, op. cit., pg. 18. Mouzelis, op. cit. pg. 33.

Mouzelis, op. cit. pg. 33. Mouzelis, op. cit. pgs. 33, 34. Mouzelis, op. cit. pgs. 34. Mouzelis, op. cit. pgs. 34. Mouzelis, op. cit. pgs. 36.

Sociologa

Burocracia y administracin pblica

Citar como: Gmez Bahillo, C. (2001): "Burocracia y administracin pblica", [en lnea] 5campus.com, Sociologa <http://www.5campus.com/leccion/burocracia> [y aadir fecha consulta] En este tema se recogen las principales ideas y planteamientos expuestos en GOMEZ BAHILLO, C. La administracin pblica en una sociedad globalizada, Revista de Gestin Pblica y Privada, 4, 157-167, y en "La receptividad en las administraciones pblicas", Revista de Gestin Pblica y Privada, 1, 77-88, as como en el libro de GOMEZ BAHILLO, C. y MARCUELLO SERVOS, Ch. (1997), Sociedad, individuo y organizacin, Zaragoza, Ed. Egido, pp. 69-94.

1. La burocracia

Taylor

1[1]

revolucion el sistema de fabricacin con la introduccin de

elementos racionales en el proceso productivo, que afectaban a la divisin del trabajo y a la distribucin de funciones, proponiendo una organizacin racional y cientfica del trabajo en la que la iniciativa individual del trabajador era sustituida por un nuevo sistema organizativo dirigido y concretado en tareas, que le eran impuestas y estaban sealadas en una normativa o reglamento. La incidencia que el taykorismo tuvo en dcadas posteriores repercuti tambin en la organizacin administrativa que copi el modelo racional de diferenciacin y distribucin de tareas. H. Fayol
2[2]

traslad el esquema taylorista a la organizacin administrativa, para economizar 'tiempos muertos' y conseguir una optimizacin de resultados. Su propuesta consista en determinar aquellas funciones que tienen un cierto carcter general, y que son comunes a todo tipo de organizaciones:
1[1] 2[2]

TAYLOR, F.W. (1970), Management cientfico, Barcelona, Oikos-Tau, pp. 46-55. FAYOL,H. (1979), Administration industrielle et gnrale, Paris, Bordos, pp. 48 y ss.

planeacin y diseo de programas, organizacin, direccin, coordinacin del personal y control del cumplimento de los objetivos propuestos. Y para desarrollarlas estableci unos principios que deben regir y orientar cualquier accin administrativa: divisin del trabajo en niveles de especializacin, equilibrio entre autoridad y responsabilidad compartida, jerarqua, disciplina en el cumplimiento de la norma, unidad de mando o direccin y centralizacin.

La

burocracia

moderna,

cuyo

desarrollo

ha

contribuido

la

consolidacin del sistema capitalista, se ha caracterizado, en primer lugar, por su carcter lgico, que se manifiesta en la forma de resolver y administrar las cuestiones polticas, econmicas y sociales por medio de una divisin jerarquizada del trabajo, de una especializacin tcnica de tareas y de un control y coordinacin de unos grupos sobre otros. Esto exige tiempo, eficiencia y concentracin de poder. La lgica de la burocracia moderna es una lgica de dominacin legitimada por el cumplimiento de la ley y la norma. En segundo lugar, por su carcter dinmico, dado que constituye una fuerza decisiva en la sociedad postmoderna, que se ha extendido desde el poder ejecutivo y administrativo al conjunto de la sociedad y a cualquier tipo de organizacin.

El trmino de burocracia utilizado por M.Weber, responde a un concepto de tipo ideal que resume y sintetiza unas formas de accin social, especficas de las sociedades modernas, y que se basan en los principios de igualdad ante la ley, en la necesidad de una jerarqua normativa y en la relacin con el mercado, como norma fundamental de los procesos de interaccin social.

Los elementos caractersticas de la burocracia organizativo los sintetizamos en el siguiente cuadro:

3[3]

como sistema

3[3]

WEBER, M. (1993), Economa y sociedad, Mexico, F.C.E. pp. 717-723.

Jerarqua responsabilidad

Sistema organizado de mando y subordinacin mutua de las autoridades inferiores por las superiores. Regula las relaciones entre los miembros de la organizacin y las funciones de cada uno de stos en relacin con su status y especializacin. Cumplimiento de la normativa general y de las instrucciones recibidas de la autoridad. Profesin que exige una serie de conocimientos especficos, que hay que demostrar a travs de unas pruebas determinadas.

Normativa escrita

Obediencia

Seleccin de Personal

Sistema remuneraciones

de

La retribucin se produce ms bien en relacin con las funciones desempeadas y no de acuerdo al trabajo realizado. El ejercicio de la Administracin Pblica exige exclusividad y no permite la participacin en aquellas cuestiones privadas cuyos intereses puedan entrar en colisin con los pblicos.

Dedicacin completa

laboral

Pero

la

concepcin

weberiana

4[4]

resulta

insuficiente

para

el

funcionamiento de las organizaciones pblicas modernas debido a la rigidez de sus actuaciones, al excesivo formalismo en el anlisis y resolucin de problemas, a las toma de decisiones vinculadas excesivamente al reglamento... Se trata de un sistema cerrado con dificultad de innovacin y reacio a afrontar, con la rapidez necesaria, los cambios que se producen en los sistemas polticos y econmicos de las sociedades desarrolladas.

La organizacin burocrtica responde a un sistema de produccin en masa, con un nivel tecnolgico relativamente escaso, por lo que debido a los cambios socioeconmicos que ha experimentado la sociedad, su grado de respuesta y de eficiencia es reducido. El modelo burocrtico, til durante

4[4]

WEBER, M. (1993), Economa y sociedad, Mexico, F.C.E. pp. 173 y ss.

la fase de consolidacin y expansin del sistema capitalista, resulta insuficiente en el actual contexto econmico y social.

La

falta

de

eficacia,

que

con

frecuencia

encontramos

en

el

procedimiento administrativo, suele deberse a que las mismas tcnicas y elementos utilizados resultan, en ocasiones, contraproducentes y provocan un efecto contrario al previsto. Bien debido a las circunstancias o bien al mismo contexto en el que la actividad se desarrolla, ya que con frecuencia no suele tener en cuenta las peculiaridades del mismo. Se quiere asegurar una respuesta de carcter general, objetiva e igual para todos, a travs de un cumplimiento estricto del reglamento.

La rigidez en la aplicacin de la norma produce dificultades tanto en la organizacin como en las relaciones que sta mantiene con sus administrados o clientes. Las reglas son esenciales para garantizar un trato igualitario e uniforme, evitando la intromisin de intereses y simpatas personales del funcionario, y pueden contribuir a aumentar la rapidez en la resolucin de los problemas y cuestiones planteadas. Pero una exagerada e inadecuada imposicin de las mismas conduce a la inflexibilidad y rigidez, generando el efecto contrario al deseado, especialmente en aquellos casos en los que debido a su carcter inslito, no es posible la aplicacin de la norma establecida. Pero esta falta de eficiencia, est tambin condicionada por una serie de factores estructurales
5[5]

- los objetivos de las administraciones, son de carcter poltico, y en mltiples ocasiones no son de naturaleza econmica, por lo que su prestacin se hace a coste cero o a precios muy inferiores a los del mercado, y siempre menor que su coste real. Esto conduce necesariamente a la no rentabilidad econmica de los servicios pblicos. - el sistema presupuestario de la mayora de los paises desarrollados tiene un carcter anual, lo que en ocasiones conduce a la irracionalidad en la utilizacin de los recursos y en la distribucin del gasto.

5[5]

MAYNTZ, R. (1994) - Sociologa de la Administracin Pblica, Madrid, Alianza Universidad, pp. 139-146.

- el desarrollo de la poltica econmica y social no depende, en muchas ocasiones, de las necesidades de los ciudadanos sino de las disponibilidades presupuestarias y de la coyuntura del mercado mundial y su repercusin en las economas nacionales.

Reich propone un nuevo esquema organizativo, alternativo al modelo weberiano, y aplicable al organigrama pblico, diferenciando tres clases de especialistas a los que asigna unas funciones determinadas
6[6]

MODELOS BUROCRTICOS EN LAS SOCIEDADES DESARROLLADAS Grupos de especialistas Los que problemas Los que problemas resuelven los Funcin que deben desarrollar Conocer el medio y las circunstancias que intervienen en los acontecimientos Habilidad para identificar y capacidad de resolucin de problemas Habilidad para dirigir y crear condiciones de trabajo, proporcionando los recursos necesarios

identifican

los

Los intermediarios estratgicos

Este planteamiento supone la ruptura del esquema piramidal y jerrquico que define a la administracin pblica tradicional, en favor de equipos de profesionales especializados, entre los que predominan un sistema de comunicacin ms fluido. Los equipos creativos identifican y resuelven los problemas a travs de estrategias y tcticas, lo que permite dar la solucin ms idnea a cada situacin, en funcin de los recursos disponibles.

6[6]

GOMEZ BAHILLO, C. y MARCUELLO SERVOS, CH. (1997), Sociedad, individuo y organizacin. Un ensayo para discutir, Zaragoza, Editorial Egido, p. 79.

2. Las administraciones pblicas

El concepto moderno de Administracin Pblica sirve para designar al conjunto de procedimientos, mecanismos y formas sociales por medio de las cuales el Estado gestiona administra tanto bienes como servicios pblicos, reglamenta la actividad econmica privada y contribuye, a travs de la poltica econmica, al funcionamiento del mercado. La administracin surge con el capitalismo, como un instrumento de dominacin y control, que es ejercido por el poder central y por el grupo social vinculado al mismo.

La Administracin Pblica constituye un poder pblico. Su autoridad se manifiesta a travs de las distintas polticas pblicas, de las normativas, de las regulaciones, de un repertorio de disposiciones y actos de carcter administrativo. Son tantas y tan pluriformes que estn presentes en todos los asuntos de la vida cotidiana. Algunas de estas manifestaciones son de obligado cumplimiento para todos los ciudadanos y para el conjunto de las organizaciones sociales.

El paso de un sistema poltico centralizado y autoritario a un modelo sociopoltico descentralizado y participativo ha supuesto la transformacin de las estructuras organizativas del poder. La Administracin Pblica se ha tenido que ir adaptando al contexto y exigencias de los estados democrticos y de las sociedades del bienestar. En los primeros estadios del capitalismo, su estructura y funcionamiento responda, salvando las distancias al modelo weberiano. Su actividad consista en el cumplimiento de una reglamentacin jurdica que contemplaba los hechos y situaciones que habitualmente se producan en la sociedad, las cuales afectaban a las relaciones econmicas y sociales de los ciudadanos, y requeran la intervencin del estado. Este procedimiento, vlido en un modelo productivo basada en una produccin en masa y con un bajo nivel de mecanizacin y tecnologa, resulta insuficiente hoy, ya que la intervencin del estado en la sociedad civil afecta a mltiples mbitos de la vida de los ciudadanos y la complejidad de la vida moderna exige respuestas eficaces y rpidas, por parte del poder, para la solucin o prevencin de una diversidad de

problemas polticos, econmicos y sociales. El estado ha pasado de garantizar y proteger unos derechos y exigir unas obligaciones individuales, a gestionar unos servicios y bienes pblicos, que requieren enormes previsiones presupuestarias y grandes recursos humanos. La gestin exige necesariamente eficacia y eficiencia tanto en el procedimiento como en las resoluciones.

2.1. Funcin de las administraciones pblicas

Las

administraciones

pblicas

en

las

sociedades

capitalistas

avanzadas desarrollan una doble funcin: de socializacin, a travs del establecimientos de unos procedimientos democrticos que permiten el desarrollo y la consolidacin de unos rganos participativos en la toma y ejecucin de las decisiones que afectan a la ciudadana; y, por otra parte, de desprivatizacin del poder en la manera en que la autoridad y el estado se ponen al servicio del ciudadano elector.

Las

funciones

que

la

sociedad

civil

ha

delegado

en

las

administraciones pblicas son, principalmente:

Funcin Poltica

Objetivo Contribuir a la legitimacin del poder Posibilitar el desarrollo de derechos democrticos Desarrollar polticas econmicas

Econmica

Contribuir al funcionamiento del mercado Satisfacer las necesidades individuales Poltica exterior: relacin sociedad-entorno

Poltica interior: relacin ciudadanos-grupos sociales Administrativa Poltica administrativa: garantizar prestaciones y recursos Poltica social: integracin e democratizacin de las estructuras... igualdad social,

Las funciones del estado, a travs de las administraciones pblicas, son resumidas por R. Mayntz, en las siguientes7[7]:

"1. Reglamentacin de las relaciones entre una sociedad y su entorno; ello significa como mnimo aseguramiento de las fronteras del sistema frente al exterior (seguridad exterior)... pertenece a este punto todo el extenso mbito de las relaciones internacionales. 2. Reglamentacin de las relaciones entre los miembros del sistema, y ello tanto entre los individuos como entre los grupos (orden interno). 3. Aseguramiento de la capacidad de accin del sistema polticoadministrativo, sobre todo garantizando el abastecimiento de los recursos necesarios... 4. Prestaciones de abastecimiento y servicios... 5. Conduccin del desarrollo social hacia determinados objetivos; tales objetivos pueden ser, entre otros: integracin nacional, igualdad social, construccin del socialismo, democratizacin, as como tambin crecimiento econmico, mejora de la salud pblica o elevacin del nivel educativo".

2.2. Estrategias de las administraciones pblicas

7[7]

MAYNTZ, R. (1994) - Sociologa de la Administracin Pblica, Madrid, Alianza Universidad, 55.

2.2.1. Estrategia de flexibilidad

a) objetivo: lograr competitividad para responder y anticiparse a las nuevas necesidades sociales y administrativas

b) actuaciones para lograr una estructura administrativa flexible

- Desarrollar estructuras reducidas, centradas en las prestaciones ms que en departamentos formales, y responsabilizadoras, con escaso nivel jerrquico, que permita la rapidez en la toma de decisiones. - Promover grupos de proyectos y actuaciones ante necesidades y prestaciones sociales y administrativas concretas y localizadas. - Potenciar burocracias profesionales. - Promover diseos de organizacin por reas estratgicas de actividad. - Ampliar la autonoma y medios de las unidades estratgicas de gestin. - Reduccin de la complejidad y simplificacin de los procesos administrativos. - Disear la organizacin en base a la eficacia y atencin al pblico y no al control.

2.2.2. Estrategias de coherencia

a) Objetivo; coherencia con el entorno poltico, social y econmico y con su propia estructura interna, para poder lograr una mayor capacidad de respuesta y de servicio.

b) actuaciones para lograr una coherencia institucional con el entorno

- Desarrollar la actividad de la organizacin orientndola a las necesidades de los distintos sectores sociales, desde una doble perspectiva: - diseando estructuras que permitan la percepcin de nuevas necesidades sociales. - desarrollando una cultura organizativa en la administracin orientada a la satisfaccin de necesidades sociales, el cambio y a la innovacin. - Apertura al exterior y sensibilidad para percibir las necesidades sociales y administrativas y la evolucin de las tecnologas existentes. -Disear estructuras y sistemas que permitan adecuar la tecnologa de gestin a las necesidades de la organizacin y a las demandas de los ciudadanos. - Potenciar la calidad y eficacia en la prestacin de servicios - Aplicar unos procedimientos con la suficiente capacidad de adaptacin a las circunstancias. - Potenciar canales de comunicacin entre las diferentes unidades administrativas. Disear sistemas directivos que permitan la flexibilidad de

estructuras y sistemas.

2.2.3. Actuaciones en Gestin Recursos Humanos

- Disear polticas directivas que primen la capacidad innovadora y de compromiso. - Promover estructuras y sistemas directivos basados en los recursos humanos (motivacin) - Profesionalizar las administraciones pblicas. - Establecer estructuras que permitan la movilidad sistemtica de recursos humanos. - Fijar polticas de captacin y formacin de directivos con capacidad de gestin y de liderazgo. - Disear la actuacin por objetivos compartidos. - Potenciar estructuras que permitan las relaciones informales.. - Integrar a las personas en la gestin y en el proceso productivo.

2.3. La planificacin administrativa

Qu es? - una toma de decisin en funcin de unos objetivos y de una programacin de medios,

- una respuesta ante una situacin difcil y conflictiva entre diversos programas. - supone un intento de racionalizacin que permite organizar decisiones.

Qu implica?

- Globalizar los problemas en un contexto ms amplio. - Proyeccin hacia el futuro: "qu debemos hacer hoy para estar preparados para el maana". - Intervencin sobre el sistema econmico y social. - Delimitar un mbito temporal de actuacin.

Cules son sus objetivos?

8[8]

1. Garantizar la estabilidad y el crecimiento econmico por medio de la poltica monetaria, poltica de empleo, inversiones pblicas... 2. Inverstir en reas no especulativas para el capital privado: asistencia social, transporte de masas... 3. Redistribuir la renta y riqueza, a travs de la poltica fiscal y presupuestaria. 4. Paliar los efectos de los ciclos econmicos regresivos. 5. Proveer servicios pblicos y sociales de bienestar: educacin, sanidad, prestaciones sociales...
8[8]

FRIEDMAN, J. (1991), Planificacin en el mbito de lo pblico, Madrid, MAP, p. 44-45

6. Planificar y coordinar el desarrollo integral de reas deprimidas, por medio de polticas de desarrollo rural...

Cul es su contenido?

9[9]

* Planificacin de la seguridad nacional

* Planificacin Econmica - Poltica de Inversin para el crecimiento econmico - Poltica de Pleno empleo - Poltica monetaria (antiinflacin y procedimiento) - Poltica mercantil - Poltica de renta (distribucin) - Poltica de empleo (educacin) - Poltica energtica (recursos estratgicos) - Poltica cientfica (investigacin y desarrollo) - Poltica sectorial (agricultura,..)

* Planificacin Social - Poltica de seguridad sociolaboral - Poltica de servicios de bienestar

9[9]

FRIEDMAN, J. (1991), Planificacin en el mbito de lo pblico, Madrid, MAP, p. 42-43.

- Poltica de servicios sociales individuales y colectivos: salud, educacin, vejez, vivienda,...

* Planificacin medioambiental - Tratamiento residuos y contaminacin - Gestin de terrenos pblicos - Recursos acuferos - Conservacin de recursos - Preservacin de la naturaleza - Proteccin de especies en vas de extincin - Proteccin de espacios frgiles y nicos - Energa alternativa

* Planificacin urbana - Utilizacin del suelo - Transporte local - Reurbanizacin - Diseo urbano - Conservacin del entorno urbano - Desarrollo comunitario

* Planificacin del Desarrollo regional - Desarrollo de recursos naturales - Desarrollo econmico regional - Poltica migratorio y de poblacin

- Ubicacin de la industria - Transporte regional - Desarrollo rural regional

3. Hacia un nuevo modelo de administracin pblica

Los cambios contextuales en el ciclo econmico, tambin han contribuido a la crisis del modelo burocrtico, ya que ste haba sido concebido para garantizar y proteger unos derechos de una forma objetiva y plenamente regulada. En las sociedades de bienestar, el estado, a travs de sus administraciones, se ha convertido en gestor de una variedad de servicios que requieren, en muchas ocasiones, actuaciones e intervenciones muy complejas, las cuales se tienen que prestar tanto en contextos expansivos del ciclo econmico como en pocas de restriccin, en las que las demandas ciudadanas resultan mayores. La poltica de prioridad de gasto y de gestin de recursos limitados constituye una de las funciones primordiales de las administraciones pblicas en el estado de bienestar.

En las sociedades desarrolladas, la administracin pblica est, en primer lugar, fuertemente cuestionada como centro de definicin del inters general de la sociedad, tambin est cuestionada como organizacin eficiente y como organizacin eficaz en la prestacin de servicios de calidad a sus clientes. En segundo lugar, ha perdido sus lmites tradicionales, siendo una organizacin difusa; as se han desarrollado enormemente sus lneas de colaboracin con las empresas pblicas y privadas y las organizaciones no gubernamentales -privatizaciones, 'contracting out', desregulaciones, etc....; al tiempo, contina generando agencias autnomas o semiautnomas para la solucin de problemas novedosos,...; finalmente, se enfrenta a procesos de descentralizacin territorial e internacionalizacin, con la consiguiente creacin de nuevos gobiernos intermedios hacia dentro, mientras, hacia fuera, pierde capacidad de toma de decisiones autnomas con el desarrollo de diferentes rganos internacionales o la revitalizacin de los anteriormente existentes. Tercero,

se encuentra sometida a diversos debates sin que sea sencillo hallar soluciones a los mismos; as, no tiene claro si la gestin pblica es un proceso tcnico o poltico, si basta con generar respuestas de gestin importadas del sector privado o si es necesario reciclarlas con los valores propios de lo pblico, si es necesario desarrollar habilidades gerenciales o mayor sensibilidad tica, si hay que dar 'empowerment' a los empleados pblicos o hay que desarrollar polticas neotayloristas centradas en medir rendimientos y en reducir plantillas, o bien si es imprescindible hacer todo ello a la vez, intentando encontrar en cada caso el equilibrio preciso"
10[10]

Este debate que desde hace ms de dos dcadas se est planteando en la sociedad, est produciendo un cambio radical en la relacin existente entre la administracin y los ciudadanos. El ciudadano ha pasado a ser un cliente de la administracin, como titular de unos derechos, que le son garantizados por el estado y que estn reconocidos en la Constitucin, y como usuario habitual de unos servicios pblicos. Por ello, tiene unas expectativas sobre las respuestas que espera de los organismos pblicos para satisfacer sus demandas y necesidades. Por su parte, la administracin, para ser receptiva a las expectativas de los ciudadanos, ha tenido que ir desarrollando una serie de reformas estructurales y de procedimiento, que demandan un cambio en las organizaciones pblicas y que han dado lugar a unos procesos de reforma del sector en la mayor parte de los paises desarrollados. Reformas que se concretan en las siguientes actuaciones:

- Profesionalizacin de los empleados pblicos, lo que supone una formacin especifica a las funciones de administracin y de gestin que van a tener que desarrollar en la prestacin del servicio y atencin al pblico. Descentralizacin, con el establecimiento de unas unidades

administrativas que dispongan de un cierto nivel de autonoma para su funcionamiento y organizacin interna, y que posteriormente son evaluadas en funcin de los resultados. La descentralizacin ha producido unos nuevos centros de decisin poltica y la aparicin de niveles administrativos, con

10[10]

VILLORIA, M., "Modernizacin administrativa y gobierno postburocrtico" en BAON, R. y CARRILLO, E. (comps.) (1997) - La nueva Administracin Pblica, Madrid, Alianza Universidad, p. 82.

competencias especficas y capacidad de administrar y de gestionar recursos. - Disminucin de reglamentaciones y normativas, dando una mayor capacidad de decisin a cada unidad administrativa, en funcin de la problemtica peculiar y concreta que tienen asignada, a fin de aumentar la eficacia y la capacidad de resolucin de problemas segn las circunstancias en las que stos se presentan. - Implantacin de un sistema de responsabilidad, compartida en la consecucin de los objetivos previstos. Ello implica el establecimiento de unas nuevas formas de relacin y de comunicacin.

En la dcada de los aos ochenta se han ido introduciendo una serie de medidas y estrategias de modernizacin en las administraciones en la mayor parte de los paises desarrollados, que est suponiendo, como seala Losada Marrodan el paso
11[11]

1. De una administracin expansiva, propia del estado de bienestar, a una administracin equilibrada. La administracin se presenta como la salvaguarda del inters colectivo y como defensora del inters particular de los ciudadanos, lo que est conduciendo a un replanteamiento sobre la utilizacin de los recursos humanos y econmicos, que resultan limitados, ante una demanda de prestaciones cada vez mayor y en proceso creciente. Ello obliga a un establecimiento de polticas racionales, ante las peticiones ciudadanas, y de estructuras administrativas flexibles para incrementar la capacidad de respuesta a las exigencias y demandas sociales.

2. De una administracin centralista a una administracin relacional. Los procesos de descentralizacin administrativa se han generalizado en muchos paises europeos con la finalidad de conseguir unos mayores niveles de eficacia. La administracin relacional exige un acercamiento a la sociedad y a los agentes sociales, lo que repercute positivamente en los niveles de competitividad de las organizaciones pblicas.
11[11]

LOSADA MARRODAN, C., "Procesos de modernizacin de las Administraciones Pblicas. Contenidos y estrategias de reforma" en Revista de Gestin y Anlisis de Polticas Pblicas, 7-8, 67-72.

3. De una administracin neutral a una administracin competitiva y responsable. El objetivo de cualquier administracin debe ser el responder, en el momento adecuado, a las expectativas de los ciudadanos, lo que requiere la existencia de unas estructuras y mecanismos de evaluacin y control de la propia actividad y de los resultados obtenidos.

Esta

poltica

de

receptividad,

que

se

ha

introducido

en

las

administraciones pblicas de los paises de la O.C.D.E., ha supuesto un cambio estructural en la propia organizacin dando origen a unas unidades administrativas descentralizadas y reducidas en tamao y funciones, que permiten prestar un servicio ms eficiente a los ciudadanos. Para ello, "ser cada vez ms necesario que los organismos pblicos, gestores de los servicios pblicos aprendan a aprender, a observar constantemente su entorno para adaptarse a l dentro de los lmites establecidos por las normas de la democracia, y con la preocupacin fundamental de mejorar sus resultados sobre el propio terreno"
12[12]

La administracin receptiva es aqulla que: 1) Hace comprensible la organizacin administrativa al ciudadano, a travs de unos adecuados canales de informacin y de una simplificacin de la estructura y del procedimiento administrativo.; 2) Responde a las necesidades, exigencias y expectativas de los ciudadanos, considerados como clientes, respecto a la prestacin de determinados servicios; 3) Es accesible, a travs de su localizacin espacial, material (instalaciones) y temporal, y por la comprensibilidad del propio procedimiento: claridad en los formularios, instrucciones... 4) Fomenta la participacin activa del ciudadano como persona individual y como miembro de asociaciones, grupos de intereses...

Pero

la

receptividad

hay

que

considerarla

tambin

desde

la

perspectiva del administrado y de su experiencia en la relacin con la administracin. El ciudadano se encuentra con diferentes programas y proyectos administrativos que le afectan directamente, y con una serie de
12[12]

OCDE (1989), La administracin al servicio del pblico, Madrid, I.N.A.P., p. 229.

servicios pblicos con los que debe relacionarse con cierta frecuencia para solicitar algn tipo de prestacin o ayuda, o para dar a la administracin informacin sobre sus actividades y resultados. La administracin, por tanto, desarrolla un monopolio, en el momento en que presta unos determinados servicios al usuario y, a su vez, es capaz de crear un conjunto de obligaciones respecto a l: requerir datos (ejemplo, censo de poblacin, censo de vivienda, censo industrial,...), impuestos....

La receptividad se traduce en la orientacin al cliente y en la bsqueda de una gestin de calidad. Pero ambas respuestas, a pesar de que han mejorado las actuaciones pblicas respecto a las expectativas de los ciudadanos
13[13]

, no han solucionado los problemas estructurales con los

que se encuentra el sector pblico: la adaptacin al contexto de una sociedad global y el desarrollo de la participacin ciudadana en la gestin de la actividad pblica. El debate sobre la administracin pblica se debe centrar necesariamente en un contexto mucho ms amplio que considere el papel del estado en una sociedad globalizada.

4. La gestin pblica en una sociedad globalizada

Conforme el contexto de actuacin de las administraciones pblicas se va ampliando, como consecuencia de la aparicin y consolidacin de un mercado globalizado, se ha ido produciendo un aumento de la rivalidad competitiva a nivel empresarial y de las organizaciones pblicas. La falta de adaptacin y adecuacin de las administraciones al nuevo contexto afecta directamente a la competitividad de las empresas privadas. Por ello, en los paises de la O.C.D.E. se estn introduciendo reformas estructurales en sus administraciones para mejorar la prestacin de los servicios pblicos, as

13[13]

GOMEZ BAHILLO, C., "La receptividad en las administraciones pblicas" en Revista de Gestin Pblica y Privada, 1, 77-88. Se estudia la opinin de los espaoles en su contacto habitual con las distintas administraciones y los niveles de satisfaccin obtenidos en la resolucin de sus demandas y problemas.

como para adaptarlos a los cambios y transformaciones que se estn produciendo en la sociedad, como consecuencia de
14[14]

1. La internacionalizacin del mercado nacional y financiero, y los desajustes que se han producido en sus estructuras, procedimientos y personal al tener que desarrollar una gestin en un espacio internacional, lo que ha producido una nueva problemtica que requiere una coordinacin administrativa a nivel internacional y transnacional. 2. La repercusin de la Unin Europea en la administraciones pblicas nacionales como consecuencia de la nueva normativa comunitaria respecto a los derechos ciudadanos, poltica medio ambiental, poltica de proteccin al consumidor, poltica de cohesin social... Ms directamente las directrices comunitarias estn afectando a la poltica presupuestaria, poltica de la competencia, poltica social y poltica de personal. Por otra parte, las presiones econmicas y financieras de la propia Comunidad, ante los estados y administraciones nacionales para conseguir los objetivos requeridos para la implantacin del "euro", y que se han dirigido hacia los niveles de endeudamiento, dficit pblico y control fiscal, han repercutido en la poltica presupuestaria y de personal de cada estado miembro. 3. A ello, hay que aadir las exigencias y presiones ciudadanas que han supuesto, en estos ltimos aos, la expansin de unos servicios pblicos con mayores mbitos de actuacin y destinados a un mayor nmero de usuarios, y la exigencia, por parte de stos, de un mayor grado de eficacia en las prestaciones demandadas y recibidas.

Ante este nuevo contexto mundial, las administraciones pblicas han establecido unas estrategias de cambio, dirigidas desde las instancias polticas del estado, con el objetivo de transformar y adecuar el sector pblico, a las nuevas situaciones y a su creciente internacionalizacin.

Como respuesta a las presiones polticas, y ante los profundos cambios polticos, sociales y econmicos que se han producido en esta
14[14]

WRIGHT, V., "Redefiniendo el Estado: las implicaciones para la Administracin Pblica" en Gestin y anlisis de polticas pblicas, 7-8, 27-44.

ltima dcada en Europa, en la mayor parte de los paises se ha creado un Organismo Administrativo impulsor del cambio de los departamentos administrativos, que en Francia es la Direccin General de Administracin y Funcin Pblica, en el Reino Unido la Unidad de Eficiencia, en Suecia la Agencia para la Renovacin Administrativa... Estos organismos, dependientes del gobierno, tiene como funcin implicar a las diferentes unidades administrativas, seleccionadas para el proceso de modernizacin, mediante el establecimiento de unas estrategias de actuacin que suponen:

1) la concesin de una cierta autonoma en lo que se refiere a la gestin del presupuesto, seleccin de personal, programacin de objetivos... 2) la flexibilidad en el desarrollo de las funciones encomendadas, a fin de adecuar la actividad pblica a las necesidades y problemas concretos del ciudadano. 3) proporcionar una formacin adecuada a los gestores pblicos, y responsabilizarles de sus actuaciones. 4) introducir incentivos mercantiles en la prestacin de servicios, a travs de: - un sistema de financiacin por bonos, o cobro total/parcial del coste del servicio al usuario, lo que est contribuyendo a incrementar la competitividad del servicio pblico frente a la competencia de la iniciativa privada - el establecimiento de una nueva poltica centralizada de licitacin de servicios, a travs de unas unidades de compra -Francia, Reino Unido,...-, que al gestionar las necesidades de muchas unidades administrativas, estn consiguiendo mejores condiciones en el mercado. El objetivo es la consecucin de un mercado nico para las adquisiciones pblicas. el aumento de las actividades pblicas ofertadas por

subcontratacin ha contribuido al desarrollo de un mercado privado de prestacin de determinados servicios, lo que est permitiendo, al existir una mayor oferta, la reduccin de costes. Este procedimiento se est extendiendo por el Reino Unido, Francia, Paises Bajos,..

- el incremento de las concesiones administrativas y arrendamientos para la explotacin de infraestructuras pblicas,... as como la implantacin de franquicias para la explotacin de servicios menores.

Estas medidas concretas de actuacin se han desarrollado por medio de unos Programas de Reforma que tienen como objetivos prioritarios:

1) La reduccin del sector pblico, con la finalidad de disminuir los costes de personal y contribuir con ello a la minoracin del endeudamiento del estado. Esto supone, en muchas ocasiones, el traspasar determinadas funciones a la iniciativa privada, como por ejemplo ha sucedido en el Reino Unido durante la etapa de gobierno conservador. 2) Introduccin de tcnicas de gestin empresarial y de evaluacin de programas. La administracin por objetivos constituye una tcnica de gestin muy extendida en las administraciones pblicas de los paises desarrollados. 3) Democratizacin de la administracin pblica, a travs de la participacin de los principales agentes econmicos y sociales en la elaboracin de programas y planificacin de actividades y, posteriormente, en la evaluacin de los resultados. Asimismo se han establecido unos sistemas ms objetivos y pblicos que afectan a la forma y a la igualdad de acceso de los ciudadanos a formar parte de la administracin, a las oportunidades de promocin de funcionarios... 4) Reorganizacin del sector pblico que afecta a: a) los

funcionarios: permanencia, estabilidad, jornada y retribuciones, y, b) la estructura administrativa, a fin de conseguir mayor flexibilidad y aumentar su capacidad de adaptacin al contexto social en el que se encuentra. 5) Establecimiento de una nueva cultura administrativa: la actividad administrativa como servicio pblico y de atencin al usuario.

Estos Programas de Reforma, a pesar de tener elementos comunes, tienen sus propias peculiaridades. Por ejemplo, Francia y el Reino Unido han

tenido un objetivo prioritario: la reduccin del gasto, y para ello han tomado medidas de actuacin diferentes:

Pas

Objetivo Reduccin gasto pblico

Medidas Reduccin plantilla Poltica de movilidad Proyectos de servicios

Francia

Reduccin gasto pblico Reino Unido Reduccin tamao sector Mejorar servicios eficiencia

Unidad de eficiencia Unidad financiera de direccin

Cartas del ciudadano

En Espaa, la Reforma de la administracin pblica ha tenido como objetivo prioritario la racionalizacin, profesionalizacin y modernizacin del sector, superando el desfase existente entre administracin, mercado y sociedad. Este proceso afecta recursos evaluacin humanos de y
15[15]

a la organizacin y gestin de los y se y desarrolla a travs y de del una

econmicos,

establecimiento de unos niveles mnimos de calidad, de unos sistemas de programas, actividades rendimientos, racionalizacin y simplificacin de procesos.

La globalizacin est afectando a la estructura y funcionamiento de las administraciones pblicas ya que "obliga a generar procesos de adaptacin que le sacan de s misma como centro de referencia de las acciones que promueve y le abocan a la dinmica de la competitividad por la captacin de recursos... Para las organizaciones modernas es necesario no slo pensar de forma global en el mbito espacial o territorial, sino tambin en el mbito temporal. En el primero porque los mltiples acontecimientos que se producen en el mundo tienen impacto en las organizaciones y les obliga a definir cul es el papel que representan o
15[15]

VILLAR GARCIA-MORENO, F., "Las Administraciones Pblicas espaolas: presente y futuro" en Gestin y Anlisis de las Polticas Pblicas, 7-8, 61-66.

quieren representar en ese entorno, y a reflexionar sobre cmo les afecta la actuacin que otros representan o quieren representar. En el segundo, porque implica la necesidad de definir horizontes a largo plazo que aminoren el peligro de inmersin en lo cotidiano... El descubrimiento del entorno se produce cuando las organizaciones toman conciencia de que su xito no depende nicamente de la gestin interna de sus recursos. Las organizaciones no son un sistema cerrado que se alimenta a s mismo y que no necesita del contacto con otros entes sociales para desarrollar su actividad, para seguir viviendo... En un contexto de globalizacin, interconexin y complejidad, la forma ms adecuada de gestionar lo pblico es mirando hacia el exterior aunque ponindolo en relacin con lo interno"
16[16]

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16[16]

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Leccin

Sociologa

Burocracia y administracin pblica

La burocracia, constituye una forma de organizacin y de gestin que se incorpora a la empresa privada y a la administracin de bienes y servicios pblicos, y a partir de all al conjunto de las organizaciones polticas, econmicas, sociales, culturales... Es una solucin alternativa a los problemas de organizacin de la sociedad moderna, al resultar cada vez menos adecuados los mtodos tradicionales para coordinar, dirigir y controlar las actividades de las organizaciones, debido a su complejidad derivada del aumento de sus miembros y de la diversidad de funciones.
Cinco son los objetivos de la leccin:

Carlos Gomez Bahillo

Profesor Titular de la Universidad de Zaragoza (Espaa)

1. Sealar la funcin de la burocracia como modelo racional de organizacin, vinculado al nacimiento y consolidacin del capitalismo. 2. Analizar las deficiencias del modelo burocrtico weberiano en un contexto polticosocial democrtico y participativo. 3. Considerar las administraciones pblicas como medio de canalizacin del poder del estado y de los grupos de presin. 4. Presentar el nuevo modelo administrativo que aparece en las sociedades desarrolladas como respuesta a las funciones del estado de bienestar y a las demandas y exigencias de la sociedad civil. 5. Determinar los cambios que se producen en las administraciones, derivados de los procesos globalizadores en los que se encuentran las sociedades desarrolladas.

Citar como: Gmez Bahillo, C. (2001): "Burocracia y administracin pblica", [en lnea] 5campus.com, Sociologa <http://www.5campus.com/leccion/burocracia> [y aadir fecha consulta] En este tema se recogen las principales ideas y planteamientos expuestos en GOMEZ BAHILLO, C. La administracin pblica en una sociedad globalizada, Revista de Gestin Pblica y Privada, 4, 157-167, y en "La receptividad en las adminis-traciones pblicas", Revista de Gestin Pblica y Privada, 1, 77-88, as como en el libro de GOMEZ BAHILLO, C. y MARCUELLO SERVOS, Ch. (1997), Sociedad, individuo y organizacin, Zaragoza, Ed. Egido, pp. 69-94.

Desde los aos setenta del siglo XIX la gran empresa se transfor m en burocra cia privada (lo analiza Max Weber), y despus de la II Guerra Mundial esa gran empresa, que desde su comienzo fue de alcance mundial, mediante una transformacin ms profunda se convirti en una empresa de produccin mundial, que como burocracia privada logr ponerse encima de la burocracia pblica -hacindola apndice suyahasta ser hoy el poder clave a partir del cual puede entenderse la situacin del mundo. Este poder -que niega ser burocracia y dice ser "iniciativa privada" en lucha contra la burocracia-, que es expresado y detentado por las empresas transnacionales, est llegando a un punto crtico, a una encrucijada.. Antes de la II Guerra Mundial las empresas mundiales eran de compra y venta y concentraban su produccin en determinados lugares del planeta, pero despus de dicho momento, y ms intensamente desde los aos setenta del siglo XX, surge una nueva empresa de produccin mundial que distribuye las etapas de produccin de sus productos en el mundo entero -segn las diferencias entre costos de produccin- y funciona tan coordinadamente como la vieja empresa. Esta nueva surge a partir de determinados inventos: (1) Transmisin barata de mensajes con velocidad instantnea por todo el planeta (si bien la transmisin instantnea empez a mediados del siglo XIX con la cablegrafa, el cubrimiento de toda la Tierra, incluyendo imgenes en los mensajes, apareci apenas despus de la II Guerra). (2) Clculos baratos con velocidad casi instantnea y con capacidad tendencialmente ilimitada (despus de la II Guerra Mundial, especialmente a partir de los aos setenta). (3) Transportes baratos mundiales que alcanzan cualquier lugar del mundo en menos de 24 horas. Todo esto hace a las empresas sumamente mviles, asemejndose muchas veces la etapa final del proceso de produccin a un simple lugar de ensamblaje. A partir de los aos setenta estas empresas, llamadas transnacionales, se desarrollan muy rpidamente, y entre ellas estn no solamente las grandes conocidas sino tambin muchas de tamao medio. Aparte de las recin mencionadas condiciones que han hecho posible la constitucin de empresas de produccin mundial, hay otras de carcter institucional -para la fluidez de los mercados- que posibilitan que logren un rendimiento mximo, las cuales ellas exigen. Estas condiciones implican un cambio radical en relacin con el capitalismo anterior, que era intervencionista y poda existir con polticas de intervencin en los mercados de parte de los estados nacionales. Pero la lgica de la empresa de produccin mundial se opone radicalmente al intervencionismo de la poltica econmica de los estados nacionales: se opone a la proteccin de mercados, a la poltica de pleno empleo, a la planificacin del desarrollo local, nacional y regional, al control de los flujos del capital y de las divisas, a las reservas del mercado

impuestas por el estado, a la propiedad pblica, a polticas laborales en favor de la estabilidad laboral y los sindicatos, etctera. El conjunto de estas exigencias, surgidas desde el interior del funcionamiento de las empresas de produccin mundial, est en los ajustes estructurales impuestos al mundo desde los aos ochenta. La promocin de las empresas de produccin mundial y los ajustes estructurales son dos caras de una sola medalla. Aparecen con la empresa de produccin mundial y los programas de ajuste estructural le dan sistematicidad y un nombre. Poltica econmica impuesta por las transnacionales Los ajustes estructurales se refieren especialmente a tres dimensiones de la sociedad: (a) La apertura tendencialmente ilimitada para el capital financiero y las corrientes de divisas y mercancas. (b) La reestructuracin del estado en la direccin de un estado policial y militar (parece ahora que el estado policial significa libertad y el estado social esclavitud), quitndosele a ste las funciones de la poltica de desarrollo y de la poltica referente a la infraestructura econmica y social, de lo que se deriva la privatizacin de las propiedades pblicas, que resulta en una nueva acumulacin originaria, apareciendo en el mundo entero un pillaje de estas propiedades. (c) La flexibilizacin de la fuerza de trabajo, que trae consigo la anulacin de derechos de importancia decisiva, producto del contrato de trabajo, como la proteccin frente al despido y la proteccin de la mujer y de los nios, etctera; las seguridades sociales son disueltas y los sindicatos tambin, o debilitados. La imposicin de estas medidas de ajuste estructural es acompaada en los pases clave de Amrica Latina (Brasil, Chile, Uruguay, Argentina) por el terrorismo de estado, que mantiene hoy una importancia clave dentro de la estrategia de globalizacin -como todava en Colombia. La imposicin de los ajustes estructurales va de la mano de la propagacin de la ideologa de la competitividad y de la eficiencia, por lo que se los justifica como una poltica de la eliminacin de las distorsiones del mercado o de la eliminacin de los interruptores de la movilidad del mercado. La economa se conduce ahora en trminos de una guerra econmica en la que se trata de conseguir ventajas competitivas que hagan posible salir victorioso de ella. La situacin misma de los pases es discutida en trminos de su competitividad, y toda actividad social es evaluada segn su aporte a esta competitividad. El economista, y sobre todo el administrador de empresas, se convierten en asesores militares de esta guerra econmica, ya no siendo su funcin hacer teora o entender qu significa esta manera de enfocar la economa, sino aportar para ganar la guerra. Por eso, la teora econmica se torna cnica. En esta guerra econmica las medidas de ajuste estructural sirven para preparar y limpiar el campo de batalla, lo cual a las empresas enfrentadas les interesa, para poder luchar sin ser distorsionadas. Desde nuestro punto de vista, esta eliminacin de las distorsiones del mercado tiene una importancia central, pues la lgica real del proceso de globalizacin se expresa ms ntidamente en trminos de esa eliminacin, all se hace presente el proceso arrollador del mercado total como un gran engranaje que sigue una lgica propia, y la impone, autorreproducindose en tanto tal, perfeccionndose en trminos de su propio funcionamiento. El engranaje del mercado aparece como una gran maquinaria computacional que necesita ser perfeccionada, y las llamadas distorsiones son consideradas elementos de friccin en ese funcionamiento, por lo que hay que eliminarlas. La empresa de produccin mundial empuja el proyecto y puede imponerlo en el grado que logra el apoyo de los estados para su realizacin. No se trata de un proyecto de totalizacin de algn mercado ideal, sino de un proyecto de fluidez de los mercados en tanto ambiente en el que actan las empresas mundiales. Como tal es coherente, y su realizacin se efecta en forma de

una lucha contra las distorsiones o los interruptores del mercado. Todo lo que se interponga a la fluidez de los mercados es visto como distorsin. De esta manera, lo que desde los aos noventa se llama proyecto de globalizacin logra su coherencia. Las funciones del estado como organizador del desarrollo, su funcin de garantizar una infraestructura social y su funcin de promover un sistema educacional de referencia universal aparecen ahora como distorsiones del mercado. Tambin las reglamentaciones referentes al uso del ambiente aparecen como tales, y asimismo la defensa del nivel de vida de la poblacin. Las organizaciones populares, inclusive los sindicatos, son percibidos como distorsiones. El estado es visto como distorsin del mercado nicamente en relacin con sus funciones de desarrollo econmico y social, pero su funcin de promotor del proyecto de globalizacin es decisiva para ste, por lo que su desmantelamiento es una reestructuracin de l en funcin de la promocin del proyecto e, inclusive, de subvencin financiera de su empuje. Pero ahora se trata de subvenciones de cantidades inauditas hacia las empresas mundiales, a las cuales normalmente se da el nombre de incentivos. De este estado se habla como estado mnimo, aunque sea un estado mximo. A esta luz, las polticas intervencionistas anteriores aparecen como distorsiones del mercado, por lo que se habla de anti-intervencionismo, pero el estado transformado es altamente intervencionista en las relaciones humanas y en las relaciones con la naturaleza. Para no intervenir en los mercados tiene que intervenir en todas las relaciones sociales en nombre de la privatizacin y de la flexibilizacin. Y no se debe olvidar que la privatizacin es una poltica de los poderes pblicos -que la hacen- y no de los privados; los intereses privados solamente pueden empujar polticas de privatizacin de parte de los poderes pblicos. Sin embargo, esta poltica transforma las empresas transnacionales -de produccin mundial- en poderes por encima de los poderes pblicos, y stos las erigen como sus seores. Con eso, las empresas junto con los poderes pblicos eliminan los derechos humanos de la vida humana de sus respectivas agendas. Pero no son las empresas las que se imponen sino los poderes pblicos, que imponen las empresas y su lgica a la vida humana y a los poderes pblicos mismos. Con ello se establece el poder de burocracias privadas por encima de las burocracias pblicas, que ahora se transforman en el apndice de una dominacin absoluta hecha presente en estas burocracias privadas. El efecto de los ajustes estructurales es la imposibilidad casi completa de los pases dependientes de promover un desarrollo econmico autoconcentrado. No pueden promover nuevos centros de actividad moderna, porque los ajustes estructurales excluyen las medidas necesarias para hacerlo. La proteccin de industrias, el control de divisas, la promocin inclusive financiera- de empresas nacionales en su competencia con empresas extranjeras, toda poltica de desarrollo local, nacional y regional quedan relegados. Aunque el conjunto de empresas del sector moderno tenga mucho dinamismo interno, ste no es expansivo a nuevas regiones ni en relacin con el empleo de nueva fuerza de trabajo. Aparece, entonces, el estancamiento dinmico, que tambin se ha llamado crecimiento sin nuevos puestos de trabajo (jobless growth). Alrededor del sector moderno de la economa se extienden cada vez ms los sectores informales y precarios sin ninguna perspectiva a largo plazo; y los sectores modernos se transforman en archipilagos en un mar de precariedad. Si se da un aumento del empleo, ocurre en estos sectores y no en los modernos. Excepciones solamente se dan donde los pases en desarrollo no se someten indiscriminadamente a los ajustes estructurales, lo que ocurri especialmente en Asia oriental: aparecieron pases sumamente dinmicos (los tigres) que lograron promover centros propios de desarrollo moderno y empresas transnacionales con capacidad competitiva. Sin embargo, con la crisis asitica de 1997 fueron restringidos en su capacidad de desarrollo autnomo, que sobre todo vale para Corea del Sur.

Desaparicin de los derechos humanos La estrategia de la globalizacin -realizada a travs de los ajustes estructurales- ha borrado los derechos humanos de la vida humana, dejando sin efecto los logros pasados en esta materia derechos de la vida, salud, educacin, alimentacin, vivienda- y haciendo imposible volver a recuperarlos. Derrotada la burocracia pblica, la burocracia privada asumi el poder en nombre de los derechos humanos reducidos al derecho de propiedad privada, que es ya el nico reconocido. En esta situacin es marginado el estatus fundacional del ciudadano. Solamente la burocracia pblica tiene ciudadanos; la burocracia privada tiene nada ms que clientes, en todo el mundo, pero con los que no son clientes no tiene nada que ver. Clientes se puede tener mundialmente, pero no hay ciudadanos del mundo. La actual exclusin de la poblacin es el resultado de la imposicin de las burocracias privadas sobre la burocracia pblica; la ciudadana ha perdido su significado. Y como los derechos humanos del ser humano especfico -sus derechos emancipativos- fueron declarados a partir de la ciudadana, ya han perdido su vigencia. Max Weber, que vio esta transformacin de la empresa privada en burocracia privada, habl de las organizaciones capitalistas privadas, organizadas de una manera cada vez ms burocrtica. Y dijo que una vez eliminado el capitalismo privado, la burocracia estatal dominara ella sola. Las burocracias privada y pblica, que ahora trabajan una al lado de la otra, y, por lo menos posiblemente, una contra otra, mantenindose pues, hasta cierto punto mutuamente en jaque, se fundiran en una jerarqua nica: A la manera, por ejemplo, del Egipto antiguo, slo que en forma incomparablemente ms racional y, por tanto, menos evitable (Economa y Sociedad). Pero se equivoc, porque donde la burocracia pblica logr imponerse a las burocracias privadas -como en el socialismo sovitico- fueron los ciudadanos los que al fin rompieron su poder. Y lo que Weber ni siquiera sospech fue la actual imposicin de las burocracias privadas, que devoran a las burocracias pblicas. Weber crey que la competencia controla a la burocracia privada y que el peligro consiste en la burocracia pblica, por lo que sigui pensando en trminos de derechos humanos identificados con el derecho del propietario. Pero hoy no puede haber mucha duda de que es la competencia irrestricta la que lleva al dominio absoluto de la burocracia privada sobre el mundo entero, haciendo pedazos el poder pblico. Hoy, la posibilidad que Weber vea termin. Derechos humanos hoy tienen que ser derecho especficos del ser humano, y estos derechos son derechos de un ser natural, corporal. Solamente derechos humanos en este sentido se pueden enfrentar a la tendencia obvia a la dominacin absoluta de la burocracia privada -poderes sin ciudadanos- sobre los seres humanos, una tendencia que nos condena a todos a un viaje en Titanic. Socavamiento de la democracia

La estrategia de globalizacin ejecutada hace surgir un poder por encima de toda autoridad poltica. Cuanto ms los mercados se totalizan, tanto menos resulta posible una poltica frente a los mercados. Aparecen poderes del mercado que quitan a la poltica su independencia, que operan en nombre de la tcnica, de manera que. toda poltica econmica ahora es aparentemente la aplicacin de una tcnica, que se presenta como la nica forma de racionalidad, frente a la que la poltica parece ser un mbito de irracionalidad. Pero estos poderes del mercado dominan la esfera del capital y, por tanto, de los medios de comunicacin. No admiten ninguna poltica frente al mercado, sino imponen el poder del mercado en nombre de la tcnica, la eficiencia y la competitividad, que se erigen en las instancias de juicio sobre todos los valores humanos. Como consecuencia, la poltica mantiene solamente su autonoma en espacios neutrales desde el punto de vista del poder del mercado y que no interfieren con la determinacin de la sociedad entera por el poder del mercado, el cual determina el marco dentro del cual la poltica es posible. De esta manera emerge una especie de gobierno extraparlamentario, que es efectivamente un gobierno mundial que ejerce el poder sin asumir las funciones del gobierno ni sus responsabilidades. No necesita ninguna legitimacin democrtica, sino que se legitima por medio del mercado como la instancia superior de toda vida social. Por eso est por encima de toda mayora democrtica, que deja de ejercer el poder. Las elecciones no pueden determinar nada que est en conflicto con esta voluntad general pretendida del mercado. Las instancias polticas resultan relativizadas. Este gobierno extraparlamentario mundial tiene en sus manos, por un lado, los medios de comunicacin y, por el otro, el capital, y gobierna mediante su capacidad de condicionar a los gobiernos polticos legtimos. La huelga del capital lleg a tener importancia central en este condicionamiento de toda poltica. Eso transform la bolsa en el criterio determinante de los polticos. La huelga del capital -fuga de capital, migracin de empresas etctera- puede presionar de tal manera la poltica que sta pierde su capacidad de orientarse segn la voluntad de los electores. Eso ocurre en el contexto de una opinin pblica que est bajo la influencia dominante de los medios de comunicacin, en manos de este mismo gobierno extraparlamentario. Este poder del mercado, sin embargo, es un poder annimo y no debe entenderse como un complot planificado. Surge de fuerzas compulsivas de los hechos del mercado. Opera mundialmente, sin tener una coordinacin central por instancias humanas. Como consecuencia, la democracia ha sido socavada. Ni los gobiernos polticos ni la oposicin parlamentaria pueden imponer lmites significativos a este poder extraparlamentario, como en Jurassic Park: Haba muchos dinosaurios bien limitados en su espacio de actuar y los seres humanos podan pasearse tranquilamente para observarlos. Para los dinosaurios se trataba de una distorsin de la competencia, pero para los seres humanos era una situacin de seguridad, en que su posibilidad de vivir no era distorsionada. Con el huracn de la globalizacin cayeron las que para los dinosaurios eran distorsiones: el tirannosaurus rex poda moverse ahora sin ser distorsionado en su libertad y el velociraptor lo poda asaltar libremente; por fin eran global players. Pero ahora estaba distorsionada la vida de los seres humanos: perdieron sus defensas, aunque afortunadamente contaban con un helicptero para fugarse del que nosotros carecemos. A nosotros nos toca defendernos en el terreno. Desesperanza y esperanza Al existir la conviccin de que no hay alternativas al sistema actual, como lo afirma ahora el poder total, se establece una cultura de desesperanza, y sta es la crisis que vivimos. Las organizaciones de clase o revolucionarias, los movimientos de cambio, la orientacin hacia una nueva sociedad, surgieron de la cultura de esperanza de los aos cincuenta y sesenta. Formularon la esperanza o la manipularon, y se basaron en ella. Afirmaban alternativas. La destruccin casi general de los movimientos populares y del estado de reformas (intervencionista) acab con esta cultura, logrando una gran fuerza de conviccin a partir de la crisis del socialismo en Europa oriental.

Especialmente en el Tercer Mundo, pero tambin en el Primer Mundo, se lleva a cabo una guerra psicolgica tratando de convencer a los seres humanos de que son superfluos, lo cual, una vez logrado, trae como consecuencia que ellos empiezan a destruirse mutuamente en vez de ser solidarios. Creo que el primer autor que describi con plena conciencia este mecanismo fue Nietzsche, que saba sorprendentemente bien que el hombre hecho superfluo, y considerado a s mismo como tal, se autodestruye. As, las rebeliones se transforman en movimientos irracionales que al fin no tienen sentido: el Caracazo, en febrero de 1989, fue un movimiento que llev a la primera de estas rebeliones sin destino, terminando en una masacre de miles por la mano militar, que ni conmovieron ni hicieron noticia. Las actuales rebeliones en Argentina tienen un carcter parecido. El sistema no se conmueve. Desde fines de los setenta -cuando la estrategia de globalizacin se impuso por los ajustes estructurales- se desataron los asesinatos-suicidios, esos crmenes resultado de la desesperanza que han marcado las dcadas siguientes. Empezaron en EU en colegios, oficinas, en la calle; se propagaron rpidamente y aparecieron en Europa, Japn, Palestina, frica, China y en el resto de Asia. Su culminacin fue el atentado de 2001 en Nueva York. Pero no todo es desesperanza. Surgen cada vez ms movimientos contestatarios en nombre de que un mundo mejor es posible. Se coordinan entre s sin intentar formar un gran movimiento unificado ni constituirse en partidos polticos, aunque varios partidos los apoyen. Llegan a ser conocidos con grandes manifestaciones en ocasin de las reuniones de organismos internacionales financieros. Se hacen presentes durante los ltimos aos en Seattle, Davos, Praga, Gnova y Quebec. En 2001 se renen por primera vez a nivel mundial en Porto Alegre, Brasil, donde organizan un congreso con decenas de participantes, que a fines de enero de 2002 se repite, en el mismo lugar, con ms de 50.000 participantes de todo el mundo. Estos movimientos promueven un pensamiento en trminos de alternativas con una doble orientacin: por un lado, para obligar al sistema mundial a reformular toda su estrategia de acumulacin de capital llamada estrategia de globalizacin y, por otro lado, para responder a la desesperanza, que cada vez ms desemboca en reacciones irracionales sin destino. Se trata de un movimiento cuyos participantes vienen de todos los sectores de la poblacin -no es entonces clasista-, y en sentido literal no es un movimiento anti-globalizacin, sino que es de enfrentamiento de la actual estrategia de acumulacin mundial de capital. Lo hace precisamente en nombre del hecho de que hoy el mundo es efectivamente un mundo global que hace falta defender frente a esa estrategia que se autoproclama globalizacin y que se ha convertido en la hasta ahora peor amenaza para la sostenibilidad de la humanidad y la Tierra. Es un movimiento de defensa de la Tierra hecha global de los globalizadores provenientes de las burocracias privadas y apoyadas por gobiernos, que se sienten responsables ante el capital en vez de ante la gente y todo nuestro mundo. Este movimiento est en auge y ha adquirido una gran legitimidad ante la opinin mundial, hasta entre muchos representantes de las propias clases altas. Est presente en todos los pases y en todos los sectores de la poblacin. Est haciendo conciencia de las consecuencias fatales que la actual estrategia vigente tiene sobre el futuro de la humanidad. Se est transformando en el ncleo de una conciencia alternativa: un mejor mundo es posible. Hace ver que la misma globalidad de la tierra exige una alternativa. Crisis de poder de las burocracias privadas Las burocracias privadas de las empresas transnacionales impusieron a todo el mundo una estrategia de acumulacin de capital que lo destruye globalmente. Hoy, despus de dcadas de imposicin, aparecen las reacciones, que, como muestran los atentados de Nueva York, pueden ser tan nefastas como lo es la estrategia del poder misma. Eso lleva a la crisis del poder, que no es de por s terminal, que tiene hoy todava el carcter de una encrucijada. Por un lado, es

posible reconsiderar toda la estrategia de acumulacin de capital llamada globalizacin en funcin de la responsabilidad por una humanidad y una Tierra que llegaron a ser globales y que tienen que ser respetadas globalmente para que nuestra vida hacia el futuro sea posible. Pero por el otro lado el poder puede caer en la ilusin de salvarse por la imposicin bruta de su estrategia contra viento y marea. En este segundo caso, tiene que imponer un sistema de apoyo diferente del que ha regido hasta ahora. Para sostener el mercado total que impuso tiene que complementarlo con un sistema poltico totalitario y mundial que calle todas las respuestas posibles. En nombre de la guerra antiterrorista aparece, indudablemente, la tendencia hacia este sistema totalitario mundial, que pretende una suerte de pinochetismo mundial. Toda la lucha del poder va en esta direccin: es el proyecto de los que Stiglitz llama fundamentalistas del mercado, los talibanes en la Casa Blanca. No existe en el mundo un poder que pueda enfrentar el intento de constitucin de un poder poltico total complementario del poder de las burocracias privadas en el mercado total. Sin embargo, no es probable que ste se instaure segn sus pretensiones. Podr destruir pases y matar poblaciones, pero difcilmente evitar un desmoronamiento interno por las reacciones irracionales que provoca -como la rebelin de Argentina y los atentados de Nueva York-, que por irracionales no es posible prevenirlas. La guerra antiterrorista es una simple ilusin y las rebeliones espontneas sin proyecto no tienen conductores que se pudieran reprimir de antemano. Por eso, si el sistema sigue insistiendo en la imposicin ciega de su poder en la lnea de su estrategia asumida, provocar solamente un perodo de decadencia, del cual no podemos saber cunto durar y qu desastres provocar. Frente a eso es que se define el movimiento de oposicin a la estrategia de acumulacin de capital denominada globalizacin, movimiento que no quiere fusiles ni terror, sino solamente subvertir la legitimidad del sistema en grupos cada vez ms amplios, y preparar alternativas para el momento, ahora que este sistema se hace insostenible por las consecuencias desastrosas que est produciendo.

BUROCRACIA Y LIDERAZGO: DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES A LA DE RECURSOS HUMANOS.

IV Congreso Hispano-Francs de la Asociacin Europea de Direccin de Empresas (AEDEM). Cceres, Junio de 1994.

Antonio Grando Botella. Juan Carlos Bou Llusar. U.P. Economa y Direccin de Empresas (rea de Organizacin de Empresas) Universidad Jaume I (Castelln, Espaa)

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Resumen: Con el nimo de anticipar las posibles estructuras organizativas del futuro, se parte de las Configuraciones Estructurales de Henry Mintzberg y de la conocida Jerarqua de Necesidades de Abraham Maslow y para postular la existencia de un isomorfismo evolutivo entre ambas taxonomas, incluyendo las ltimas revisiones efectuadas por parte de sus autores. Desde este punto de vista, se propone una Matriz de Motivacin-Estructura (ME) como estimacin del "fit" o ajuste existente entre el nivel de motivacin individual y la configuracin estructural de la empresa y una Ruta Ascendente de Transicin IndividuoOrganizacin (RATIO). Tal Matriz podra contribuir al desarrollo de la Ciencia de la Direccin y Administracin de Recursos Humanos. Se concluye el probable declive del nfasis en la direccin de operaciones en beneficio de la creatividad e innovacin propias de la funcin de liderazgo como variables explicativas fundamentales de la "performance" organizacional. Introduccin Este es un ensayo interdisciplinar que intenta casar una Teora del Individuo con una Teora de la Organizacin, a la vez que superar la tradicional separacin entre ciencias sociales. Creemos firmemente que una visin realista y profunda de la empresa no puede decantarse en ningn momento hacia alguna de las ciencias que tradicionalmente se ocupan de ella. LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DE MINTZBERG. En 1979, Henry Mintzberg publica su libro "La Estructuracin de las Organizaciones", con el fin de recoger y estructurar algunas de las ms importantes aportaciones que sobre el diseo organizativo se haban realizado. En l aparecen cinco configuraciones estructurales "naturales" que recogen en su conjunto todas las posibilidades organizativas que las empresas tienen. Las estructuras organizativas son consideradas como: "... el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas" (Mintzberg, H. 1984 p. 26), y representan las combinaciones entre los parmetros de diseo y los factores de contingencia que resuelven de forma eficiente la "hiptesis de configuracin extendida" (consistencia entre los parmetros de diseo y los factores de contingencia). Mintzberg considera que la organizacin est constituida por cinco partes fundamentales " ... unidas entre s mediante distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de informacin y de procesos de decisin" (bid, p. 61). Estos flujos vienen determinados por la forma en que se disea la divisin del trabajo y la coordinacin entre las distintas tareas. De este modo, los Parmetros de Diseo representan los "... medios formales y semiformales que utilizan las organizaciones para dividir y coordinar el trabajo a fin de establecer pautas estables de comportamiento." (bid, p. 96), mientras que la coordinacin de las distintas tareas va a realizarse a travs de cinco Mecanismos de Coordinacin: La Adaptacin Mutua (coordinacin del trabajo mediante la simple comunicacin informal), la Supervisin Directa (coordinacin al responsabilizarse una persona del trabajo de los dems, dirigiendo y controlando sus acciones), la normalizacin, que presenta tres formas bsicas, Normalizacin de los procesos de trabajo (especificar el contenido de cada trabajo), Normalizacin de los resultados y Normalizacin de

las habilidades (especificando los conocimientos necesarios para realizar las tareas). As, en la Estructuracin de las Organizaciones aparecen cinco configuraciones naturales cuyas principales caractersticas podramos resumir en el siguiente cuadro:
Cuadro 1. Las Cinco Configuraciones Estructurales de Mintzberg (sintetizado desde Mintzberg, H. 1984) CONFIGURACIN MECANISMO DE COORDINACIN PARTE TIPO DE DESCENTRALIZACIN FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACION PICE ESTRATEGICO TECNOESTRUCTURA CENTRALIZACIN DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL LIMITADA DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL Y VERTICAL DESCENTRALIZACIN VERTICAL LIMITADA DESCENTRALIZACIN SELECTIVA

ESTRUCTURA SIMPLE SUPERVISION DIRECTA BUROCRACIA MAQUINAL BUROCRACIA PROFESIONAL FORMA DIVISIONAL NORMALIZACIN DEL TRABAJO NORMALIZACION DE HABILIDADES NORMALIZACIN DE OUTPUTS ADAPTACIN MUTUA

NUCLEO DE OPERACIONES LINEA MEDIA

ADHOCRACIA

STAFF DE APOYO

Las configuraciones estructurales son entendidas en la Estructuracin de las Organizaciones como modelos tericos. Como el propio Mintzberg reconoce, "... las estructuras reales son enormemente complejas, mucho ms que cualquiera de nuestras cinco configuraciones sobre el papel, que constituyen una teora, y,

como toda teora simplifican necesariamente y deforman, por tanto, la realidad." (bid, p. 519). Sin embargo, su utilidad proviene de las posibles aplicaciones que podemos hacer de las mismas para entender o explicar el diseo organizativo de las organizaciones reales. A este respecto, y de acuerdo con nuestra hiptesis evolutiva de las estructuras organizativas, nos interesa estudiar las configuraciones estructurales desde dos puntos de vista: a.- Como un "... conjunto cinco fuerzas que estiran a las organizaciones en cinco direcciones estructurales distintas" (bid, p.522-3). Estas fuerzas son ejercidas por cada una de las cinco partes que configuran la organizacin y podemos denominarlas como:
Cuadro 2. Cinco Fuerzas que tienden a Cinco Direcciones Estructurales PARTE DOMINANTE PICE ESTRTEGICO TECNOESTRUCTURA FUERZA RESULTANTE CENTRALIZACIN NORMALIZACIN CONFIGURACIN ESTRUCTURA SIMPLE BUROCRACIA MAQUINAL

NUCLEO DE OPERACIONES PROFESIONALIZACIN BUROCRACIA PROFESIONAL DIRECTIVOS MEDIOS STAFF DE APOYO FRAGMENTACIN COLABORACIN FORMA DIVISIONAL ADHOCRACIA

Entendidas las Configuraciones Estructurales como un conjunto de cinco fuerzas ejercidas por las partes que configuran la organizacin, podemos concluir que la estructura a adoptar vendr determinada por la intensidad de cada una de las fuerzas. b.- "... las configuraciones estructurales tambin puede utilizarse como base para ayudarnos a entender cmo y por qu las organizaciones efectan transiciones de una estructura a otra." (bid, p.528). Mintzberg reconoce la existencia de transiciones entre las distintas configuraciones estructurales. Sin embargo, cabe preguntarse cules son los motivos, las fuerzas que generan estos cambios organizacionales. En este sentido, la causalidad parece recaer exclusivamente sobre los factores contingentes. Como el propio Mintzberg reconoce "... Han surgido dos pautas principales en estas transacciones, ambas relacionadas con el desarrollo estructural de las organizaciones. La primera se aplica a las organizaciones que empiezan en entornos sencillos; ... La segunda pauta entre las transiciones se aplica a las organizaciones surgidas en entornos complejos. " (bid, p. 529). Estas dos sendas de evolucin de las estructuras organizativas pueden ser sintetizadas como sigue: En los entornos sencillos " ... la mayora de organizaciones inician su trayectoria con algo parecido a una estructura simple; a medida que van creciendo y pasan los aos, ... suelen formalizar su comportamiento para finalmente efectuar su primera transicin hacia la burocracia maquinal. Cuando siguen creciendo,

suelen acabar diversificndose iniciando a la larga una segunda transicin estructural hacia la forma divisional" (bid, p.529). En los entornos complejos, la senda de transicin, resulta ser diferente. As, "...las organizaciones se fundan sobre una base adhocrtica, ansiosas de desarrollar soluciones innovadoras para amplias de contingencias. A veces permanecen ah, encerradas en entornos complejos y dinmico; ...En su bsqueda de estabilidad inician una transicin hacia la burocracia. Algunas se concentran en unas cuantas contingencias sobre las cuales llegan a tener un dominio experto, adoptando la estructura de una burocracia profesional; otras en cambio, trabajan con una sola contingencia, tomando forma de burocracias maquinales" (bid p.529). La Sexta Configuracin: la Organizacin Misionera. Ya en la estructuracin de las organizaciones aparece una sexta configuracin estructural, que Mintzberg rotula como la Organizacin Misionera. Esta configuracin tiene como principales caractersticas:
Cuadro 3. La Organizacin Misionera CONFIGURACIN MECANISMO DE COORDINACION NORMALIZACION LAS NORMAS PARTE TIPO DE DESCENTRALIZACION FUNDAMENTAL DE IDEOLOGIA MXIMA DESCENTRALIZACION

ORGANIZACION MISIONERA

Al igual que habamos visto anteriormente en las primeras configuraciones, tambin podemos dotar a esta Organizacin Misionera de un carcter dinmico desde las dos perspectivas antes descritas. As, esta sexta configuracin por una parte "... representa una importante sexta fuerza de la organizacin, estirando hacia un sentido de misin". Y por otra parte tambin podemos representarla dentro de las sendas de transicin: "...Tal vez nuestros descendientes, insatisfechos con las cinco configuraciones tradicionales de su era "postadhocrtica", se inclinen cada vez ms por una ideologa y por una configuracin misionera en la estructuracin de sus organizaciones." (bid, p. 531). La Evolucin Posterior de las Estructuras de Mintzberg. Las dos formas evolutivas que hemos visto anteriormente (como sistemas de fuerzas contrapuestos y como sendas de transicin entre las distintas tipologas), son representadas en sus ltimos trabajos como sigue: a.- Entendiendo a las organizaciones como representarlas a travs de la siguiente figura: fuerzas. As, podemos

Figura 1.- Un Pentgono Integrador de Fuerzas y Formas (tomado de Mintzberg, H. 1991 p.763)

Se observa que las cinco fuerzas originales de "La Estructuracin de las Organizaciones" pasan a ser siete con dos nuevas partes: la Ideologa y la Poltica. Cmo actan estas fuerzas en la configuracin, estabilidad y evolucin de las estructuras organizativas? Como hemos sugerido, la preeminencia de una de las fuerzas sobre las dems significa que la organizacin adopta la configuracin estructural de la parte dominante. Estaramos en una situacin que Mintzberg denomina de "Configuracin". Sin embargo, la superioridad de esta forma sobre las dems, desde un punto de vista dinmico, genera el debilitamiento de estas, originando una inestabilidad en la configuracin. Aparece as el fenmeno de la Contaminacin: donde las distintas fuerzas interactan, entran en conflicto con el fin de adaptar la configuracin a sus otras necesidades. Esta situacin puede devenir como Combinacin de fuerzas o como Divisin, rotura de la organizacin. Tanto para la combinacin como para la divisin, es necesario utilizar las dos nuevas fuerzas que hemos introducido: la Cooperacin y la Competencia, las cuales no representan a ninguna de las partes de la organizacin sino que afectan a la estructura en su conjunto. Ambas fuerzas tienen direcciones opuestas: mientras que la cooperacin ejerce una fuerza de carcter centrpeta, aglutinando las distintas partes de la organizacin ("pulling together"), la competencia supone el efecto contrario: la disgregacin y a veces la ruptura ("pulling apart"). Con la combinacin de ambas fuerzas contrapuestas, la organizacin gestiona su propia evolucin. b.- Una visin evolutiva de las estructuras organizativas, como sendas de transicin entre las mismas, es congruente con la visin de las estructuras como fuerzas, puesto que estas sendas, ahora llamadas "ciclos de conversin", representan situaciones de ajuste entre los distintos estados antes descritos (configuracin, contaminacin, combinacin etc..). Las sendas naturales de transicin siguen basndose en los mismos factores contingentes y en las mismas rutas que las ya explicadas anteriormente. La Jerarqua de Necesidades Humanas de Maslow

Como es sabido, el paradigma individualista de las Relaciones Humanas, nacido de los estudios de Elton Mayo en Hawthorne y basada en la Jerarqua de Necesidades de Maslow, ha evolucionado hacia enfoques ms participativos e integradores donde la calidad y efectividad en la toma de decisiones son interpretadas en estos trminos. Ello ha desembocado en el paradigma de los Recursos Humanos. Este hecho parece haber relegado a un lado la relevancia de la teora para muchos estudiosos. Sin embargo, la aportacin de Maslow no parece superada por estos enfoques si procedemos a una atenta lectura de sus ltimas obras. Como sabemos, esta clasificacin propugna la existencia de una funcin evolutiva creciente a travs de ciertas etapas o niveles, la cual es transitada por toda clase de individuos, grupos o sociedades. Hasta que un nivel de necesidad inferior en jerarqua no est cubierto, el nivel superior queda vedado tanto para los individuos como para los grupos o "sociedades". Cuando una necesidad est cubierta deja de ser motivadora de comportamientos, siendo relevada por la siguiente en jerarqua en cuanto a su papel motivador. A modo de resumen estas son: 1.- Necesidades Fisiolgicas: Hambre, Sed, Sexo, Abrigo etc. 2.- Necesidades de Seguridad: Seguridad Fsica (preservacin del organismo), seguridad psicolgica de conservacin de la personalidad, identidad propia, sentirse dueo de su destino etc. 3.- Necesidades Sociales: Integrarse en un grupo, de amar y ser amado (Familia, Pareja, Amistad), asociarse con sus semejantes. La ayuda, la pertenencia, el sentido comunitario... etc. 4.- Necesidades de Estima: Estima de s mismo, status y rango social, dignidad personal, ser considerado, admirado y respetado, sentir que sus objetivos personales son vlidos. La estima que los otros tienen por nosotros, etc. 5.- Necesidades de Autorrealizacin: de evolucin personal, de superarse y ampliar los lmites de s mismo y utilizar todas sus capacidades, dar sentido a las cosas, su razn de ser etc. Cuando las ms bsicas (comida, casa, seguridad fsica etc.) estn cubiertas, el hombre pasa a desear las inmediatamente superiores a ellas. La no obtencin de una de estas necesidades (o motivaciones), impide (segn Maslow) el paso de la motivacin humana al nivel jerrquico superior. Traducido en trminos de remuneraciones en la organizacin:
Cuadro 4. Ejemplos de cmo las organizaciones deben satisfacer las necesidades segn los diferentes niveles jerrquicos de Maslow (tomado de Morgan, 1990, 33). TIPO DE NECESIDAD

Autorrealizacin

- Incitacin al compromiso total del trabajador - El trabajo llega a tener una dimensin ms expresiva en la vida del trabajador

Ego - Creacin de trabajos con perspectivas de logros, autonoma, de

responsabilidad y de control personal- El trabajo engrandece la identidad personal- Feedback y reconocimiento para lograr un buen rendimiento (promociones, "empleado del mes", recompensas). Social - Organizacin del trabajo que permita la interaccin con los colegasFacilidades sociales y deportivas- Excursiones entre los miembros de la oficina y la fbrica Seguridad - Planes de Salud y de pensiones- Trabajo seguro- nfasis en los medios de la carrera profesional dentro de la empresa Fisiolgicas - Sueldos y salarios- Seguridad y comodidad en las condiciones de trabajo

Para los objetivos de este trabajo, vamos a desarrollar algunos aspectos menos conocidos respecto a las necesidades de Estima y de Autorrealizacin. La NECESIDAD de Estima. Maslow distingue dos importantes conjuntos subsidiarios en este nivel: 1.- El deseo de fuerza, logro, adecuacin, maestra y competencia, confianza ante el mundo, independencia y libertad. 2.- Deseo de reputacin o prestigio (definindolo como un respeto o estima de otras personas), el status, la fama y la gloria, la dominacin, el reconocimiento, la atencin, la importancia, la dignidad o el aprecio. (Maslow, A. 1991 p. 30-1). La Necesidad de Autorrealizacin. Tradicionalmente se ha interpretado esta visin como ligada a la personalidad del individuo y, conceptos como la motivacin, han sido contemplados como emanados de un yo individualista, el cual se ve motivado por necesidades cada vez ms elevadas, pero siempre centradas en el "yo". Sin embargo, suele pasarse por alto las prevenciones que el mismo Maslow tuvo desde un principio sobre el trmino "necesidad" cuando intentaba redefinirla, en los estadios superiores como "metanecesidad" y al distinguir entre motivacin por deficiencia y motivacin por desarrollo (Maslow, A. 1983 p. 51-79). El concepto de "autorrealizacin" fue asimismo muy criticado por su mismo autor: "(...) aparte de su torpe acuacin literaria, dicho trmino ha demostrado deficiencias imprevistas, como la de al parecer a) implicar egosmo ms bien que altruismo, b) menospreciar los aspectos del deber y dedicacin a las funciones vitales, c) pasar por alto los vnculos que nos unen a los dems y a la sociedad, as como la dependencia de la realizacin individual respecto a una buena sociedad, d) pasar por alto el carcter solicitatorio de la realidad no-humana y su fascinacin e inters intrnsecos, e) pasar por alto la superacin del yo y la autotrascendencia, f) subrayar, por implicacin, la actividad frente a la pasividad o receptividad" (Maslow, A. 1983, p. 15-16).

Adems, y abundando en lo dicho, cuando Maslow intentaba describir, segn las teoras comportamentales al uso, a las personas que se autorrealizan, tropez con que los conceptos de motivacin existentes adolecan de toda idoneidad para una explicacin satisfactoria llegando a concluir que: "Todo esto es consecuencia de la aceptacin universal como axioma a priori, aunque errnea, de que todo comportamiento est motivado." (bid, p. 112). La Necesidad de Trascendencia: la Teora Y y la Z. Aunque no es muy conocido, la jerarqua citada fue modificada por Maslow en los ltimos aos de su vida. Bsicamente descubri que caba distinguir entre los autorrealizados dos tipos bien definidos: el "meramente sano" y aqul que iba an ms all de la autorrealizacin citada y "trascenda el Ego". Siguiendo la clasificacin que McGregor hizo de los estilos de liderazgo X e Y, basados en su pirmide motivacional, asimil los X a aquellos que an no haban alcanzado el nivel de las necesidades de autorrealizacin, el nivel Y a lo que ahora rebautiz como autorrealizadores "meramente sanos" y, como una extensin del mismo continuo, asign la letra Z a aquellos que alcanzaban el nivel ms all de Y. Quizs pudiera pensarse que tal nivel, por su sutileza cuasi-mstica, no supondra ninguna aportacin relevante a las Ciencias de la Empresa. Pero la aparicin en las Ciencias de la Organizacin de la "Teora Z" vino de la mano de William Ouchi en 1981, despus de su estudio de las organizaciones japonesas (Ouchi, W. 1982). Su parecido con la teora del mismo nombre de Maslow aplicada al individuo es muy alta. Sin embargo: "La teora Z de Maslow precedi en veinte aos al bien conocido libro de Ouchi sobre las prcticas de la empresa japonesa, certeramente titulado Teora Z (1981). Para nuestra sorpresa, no se hace ninguna referencia a Maslow en el libro de Ouchi." (Cox, R. en Maslow, A. 1991 p. 390). As vista, la tradicional pirmide de 5 niveles jerrquicos qued transformada en una de 6:
Cuadro 5.- Jerarqua definitiva de Necesidades de Maslow (1970).

6.- Trascendencia

Z
Secundarias

5.- Autorrealizacin 4.- Estima 3.- Sociales 2.- Seguridad 1.- Fisiolgicas

Y X

Primarias

Algunas caractersticas distintivas (Maslow cita hasta 23) fueron: - Tendencia natural a la sinergia (intrapsquica, interpersonal, intracultural, e internacional), en el sentido de trascender la dicotoma entre el egosmo y la generosidad incluyendo a ambos bajo un concepto de orden superior.

- Trascienden el Ego, mientras que los Y son esencialmente "identidades fuertes", con un "Yo fuerte". - Exhiben una correlacin positiva, y no a la inversa como es habitual, entre el incremento del conocimiento y el incremento del misterio y del asombro. La mayora de la gente considera que el conocimiento cientfico disminuye el misterio y, por consiguiente, el miedo, puesto que para la mayora, el misterio engendra temor. - Es muy probable que sean buenos selectores de gente creadora, lo cual tambin los hara los mejores directores de personal, selectores o consejeros (Maslow, A. 1990, p. 335-349). Como vamos a ver, este ltimo nivel se corresponde asombrosamente con la 6 configuracin estructural que Henry Mintzberg aadi en las ltimas pginas de su clebre libro "La Estructuracin de las Organizaciones" y que desarroll posteriormente. Para terminar nuestra exposicin de Maslow, mostramos a continuacin su ltima elaboracin publicada a ttulo pstumo (muri en 1970), respecto a lo que l, junto a Keith Davis (1967), denomin Niveles de Organizacin. Ntese la alta correspondencia existente con las Configuraciones Estructurales de Mintzberg.
Cuadro 6.- Niveles de Organizacin relacionados con otras variables jerrquicas (extracto parcial de Maslow, A. 1990 p.350-352. Este autor amplia en cursiva el trabajo inicial de Davis, Keith: "Humans Relations at Work", 1967, p. 480)
AUTOCRTICO DE LA CUSTODIA (MANTENIMIENTO) DE APOYO (MOTIVACIONAL) UNIVERSITARIO COLEGAS FAMILIARES ORGANIZACIN DE LA TEORA Z; TRASCENDENCIA DE LA ORGANIZACIN

DEPENDE DE

PODER

RECURSOS ECONMICOS RECOMPENSAS MATERIALES

LIDERAZGO

CONTRIBUCIN MUTUA DEVOCIN AL SER EN S Y A LOS VALORES-B INTEGRACIN SE SUPONE QUE TODOS ESTN DEDICADOS. DADOR DE SEAL. COMPAEROS DE TRABAJO ADMIRACIN; AMOR; ACEPTACIN DE LA SUPERIORIDAD REAL OBLACIN; AUTOSACRIFICIO

ORIENTACIN DIRECTIVA

AUTORIDAD

APOYO

ORIENTACIN DEL EMPLEADO

OBEDIENCIA

SEGURIDAD

DESEMPEO

RESPONSABILIDAD

RESULTADO PSICOLGICO DEL EMPLEADO

DEPENDENCIA PERSONAL

DEPENDENCIA ORGANIZATIVA

PARTICIPACIN

AUTODISCIPLINA

NECESIDADES SUBSISTENCIA SATISFECHAS DEL EMPLEADO MEDIDA MORAL CONFORMIDAD

MANTENIMIENTO

ORDEN SUPERIOR

AUTORREALIZACION

METANECESIDADES; VALORES-B

SATISFACCIN

MOTIVACIN

COMPROMISO CON LA TAREA Y EL EQUIPO

COMPROMISO CON LOS VALORES-B

RELACIN CON OTRAS IDEAS

TEORAS DE McGREGOR FACTORES DE HERZBERG TRAMA DIRECTIVA DE BLAKE Y MOUTON ENTORNO MOTIVACIONAL TEORA X TEORA Y TEORA Z

MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO

MOTIVACIONAL

MOTIVACIONAL

9, 1

3, 5

6, 6

8, 8

EXTRNSECO

INTRNSECO

INTRNSECO

INTRNSECO

FUSIN

ESTILO DE PODER AUTOCRTICO DIRECTIVO

PARTICIPATIVO

AGGRIDENT; ALPHA; EXCELENCIA; IMPERSONAL, TRANSPERSONAL INCLUYENDO LA VOLUNTARIA ABDICACIN DEL PODER SANO; MADURO TRASCENDENTE; NIVEL B MS ALL DEL EGO, TRANSPERSONAL ANARQUA; DESCENTRALIZACIN; VALORES-B COMO PAGA MS VALIOSA. ECONOMA ESPIRITUAL; ECONOMA DE METANECESIDADES. ECONOMA TRANSPERSONAL LENGUAJE-B

NIVEL MODAL DE DUEO DESARROLLO PERSONAL ECONOMA

JEFE; PADRE; PATRIARCA

IGUALDAD DEL INMADURO

MANTENERSE VIVO. POSESIN MATERIALISMO. BENVOLA; ECONOMA DE LAS NOBLEZA OBLIGA NECESIDADES INFERIORES

DEMOCRTICO; ASOCIACIN; ECONOMA DE NECESIDADES SUPERIORES

ECONOMA TICA; ECONOMA MORAL; INDICADORES SOCIALES INCLUIDOS EN EL SISTEMA DE CONTABILIDAD

ESTILO O NIVEL DE COMUNICACIN

RDENES

RDENES

RECIPROCIDAD

PAGA; SALARIOS; BIENES Y POSESIONES RECOMPENSAS MATERIALES

SEGURIDAD AHORA Y EN EL FUTURO

AMISTAD. AFECTO. PERTENENCIA AL GRUPO

DIGNIDAD; POSICIN SOCIAL; GLORIA; ALABANZA; HONOR; LIBERTAD; AUTORREALIZACIN

VALORES-B. JUSTICIA. BONDAD: EXCELENCIA; PERFECCIN; VERDAD ETC.. EXPERIENCIA CUMBRES; EXPERIENCIAS MESETARIAS

La Matriz M-E (Motivacin-Estructura). Al objeto de proponer una combinacin ptima entre las caractersticas personales (en cuanto a nivel motivacional) y las de la organizacin, exponemos una tabla terica de doble entrada de analogas o correlaciones entre la Jerarqua de Maslow y las Configuraciones Estructurales de Mintzberg. Se apunta tanto una sntesis terica entre ciencias sociales que pudiese (siquiera parcialmente) fundamentar la Nueva Ciencia de la Direccin y Administracin de Recursos Humanos (Organizacin: Recursos y Psicologa: Humanos) como una invitacin a la contrastacin emprica y al desarrollo de instrumentos cuantitativos para su medicin.

Naturalmente, existen lagunas tericas y correspondencias algo arbitrarias, pero creemos en su utilidad como herramienta terica. Como ilustracin de lo dicho aportamos algunas sugerencias, sin ningn nimo de pretender que sean las ms importantes. Una teora de la motivacin basada en contenidos (en el qu motiva), como la de Maslow, debe balancearse igualmente con otra basada en los procesos (en el cmo se articula esta). Por ejemplo, teoras tales como la de ExpectativasValencias (Vroom, V., 1964 y Lawler y Sutler, 1973) pueden ser vlidas. Creemos asimismo, que la moderna Economa Industrial con los conceptos de Costes de Transaccin (Coase, 1937 y Williamson, O. 1975) aplicados a los individuos (las aportaciones de la Economa Industrial citada complementan ms naturalmente al enfoque de Mintzberg. Este hecho ha sido objeto de ms atencin, de modo que no nos extenderemos ms en l). Los ltimos trabajos de Mintzberg parecen apuntar hacia el concepto alrededor del cual parece que est configurndose el inters actual en la organizacin: la Cultura. La Organizacin Misionaria, la sexta parte de estructura (la ideologa) apuntan en esta direccin. La misma configuracin es vista por Mintzberg como cultura: "... una configuracin no es meramente una estructura, ni incluso meramente un sistema de poder: cada una es una cultura por derecho propio. Ser como una mquina o innovador no es slo un modo de organizar, es un modo de vida!" (Mintzberg en Mintzberg, H. & Brian Quinn, J. 1991 p.767). La Ruta Ascendente de Transicin Individuo-Organizacin: (R.A.T.I.O.). Antes de comentar brevemente las analogas propuestas, hemos de hacer notar que el continuo evolutivo propuesto no es el nico. Simplemente, y parafraseando a Mintzberg, es el ms natural que, a nuestro juicio, puede darse. As, la diagonal que cruza la matriz de 1s podramos denominarla Ruta Ascendente de Transicin Individuo-Organizacin. Los argumentos que presentamos para apoyar esta tesis son fundamentalmente tres: 1.- La clara evolucin ascendente de la sociedad civilizada actual hacia necesidades superiores en la jerarqua. Como sabemos, y entre otras cosas, esto supone un incremento de la necesidad de libertad y una sustitucin progresiva del control externo por el interno (un paso progresivo de la teora X a la Y de McGregor). 2.- Entornos cada vez ms Turbulentos. Esta definicin, debida a Ansoff, incluye 4 dimensiones importantes: a.- Complejo: Varios Factores Heterogneos e Interconectados. b.- Cambio Intenso y Profundo. c.- Cambios Rpidos en Tecnologa, Mercados, Sociales y Polticos. d.- Incertidumbre Alta. (Ansoff, H.I. 1985, en Menguzzato, M. y Renau, J.J. 1991, p. 36). 3.- Crecimiento exponencial de la automatizacin de mano de las Nuevas Tecnologas. La informtica y la robtica, por medio de la automatizacin, estn

sustituyendo eficazmente gran parte de cuanto supona la razn de ser de las Burocracias Maquinales. Es importante pues, a nuestro juicio, distinguir las organizaciones altamente estructuradas de las altamente automatizadas. La automatizacin lleva al lmite la estructuracin y, paradjicamente, la sustituye relevando a los Recursos Humanos de las rutinas inherentes al puesto de trabajo. Adems, la articulacin operativa de estos aspectos puede postularse, a los efectos de este trabajo, indistintamente al entorno (desde un enfoque de contingencias) o a fuerzas internas de la organizacin (enfoque de configuraciones) por medio de una dialctica entre el sistema de Ideologa (que tiende centrpetamente a mantener junta a la gente) y el sistema de Poltica (que tiende centrfugamente a separar a los miembros). Para la confeccin de la Matriz hemos procedido a realizar algn ajuste. As, hemos dividido, basndonos en la misma distincin de Maslow ya citada, las necesidades del Ego (Estima) en dos: las de Logro y las de Status, agrupando las primeras con las sociales y dejando las segundas como ms propias de la organizacin profesional. De hecho, en trminos de poder, Mintzberg habla de la "meritocracia" como algo propio de estas, aunque tambin propone su existencia en ciertas adhocracias administrativas (Mintzberg, H. 1992 p.455-6). 1.- Necesidades Fisiolgicas/Organizacin Entrepreneurial. El origen histrico de la Estructura Simple cabe encontrarla probablemente en la familia agrcola y en el taller artesano tradicional ligado, fundamentalmente (grado 1 en nuestra tabla) a la satisfaccin de las Necesidades Fisiolgicas. Siguiendo a Maslow, donde no exista una completa satisfaccin de las necesidades fisiolgicas (comida, bebida, etc.) no puede existir motivacin superior. Por tanto pensamos que no existira apoyo ni esperanzas de xito (tanto en trminos de entorno como de configuracin interna) para cualquiera de las otras configuraciones de modo natural. Esto podra tener su importancia en cuanto al desarrollo econmico de los pases del tercer mundo, en cuanto a la inconveniencia de fomentar externamente cualquier otro tipo de configuracin estructural en las fases tempranas distinto a la estructura simple/entrepreneurial. Tal inconveniencia slo podra mantenerse externa y artificialmente mediante sistemas de explotacin de tipo colonialista.
Cuadro 7.- Matriz de Correspondencias Motivacin-Estructura (M-E) Mintzberg (1979) Estructura Simple Burocracia Maquinal Estructura Divisional Burocracia Adhocracia Profesional -

Organizacin Organizaci Organizaci Organizaci Organizaci Misionaria Entrepreneuri n Maquinal n n n Diversificad Profesional Innovadora al a

Mecanismo de Coordinacin
Supervisin Directa Normalizaci Normalizaci Normalizaci Adaptacin Normalizaci n de n de n de n de Mutua

Actividades Fisiolgicas Seguridad Sociales/Nec. Logro Estima (Status) Autorrealizacin Trascendencia 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 0,8 1 0,8 0,6 0,4 0,2

Resultados 0,6 0,8 1 0,8 0,6 0,4

Habilidades 0,4 0,6 0,8 1 0,8 0,6 0,2 0,4 0,6 0,8 1 0,8

Normas 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1

2.- Necesidades de Seguridad/Burocracia Mecnica. Gareth Morgan (Morgan, G. 1990) cita cmo las organizaciones modernas de tipo burocrtico pueden explicarse mediante los Mecanismos de Defensa que Freud postul en su teora psicoanaltica. Concretamente el trastorno obsesivo compulsivo propio de la Etapa Anal, donde el nio es instado al control de los esfnteres hacindolo contingente al amor parental. El trastorno compulsivo es bien conocido por tres caractersticas fundamentales (llamadas la Trada Anal): obsesin por el orden y la limpieza, terquedad y tacaera. Colegas de Mintzberg (Danny Miller y Manfred Kets de Vries, 1987) han publicado una obra acerca de "La Organizacin Neurtica". Llegan a la conclusin de que cuando un sistema organizativo se descontrola, aparecen 5 tipos de Neurosis: dramtica, paranoide, esquizoide, compulsiva y depresiva. Es Mintzberg quien asocia cada una de ellas a sus cinco tipos de configuracin originales. Esta asociacin se muestra en la tabla siguiente (Mintzberg H. 1991 p.767):
Cuadro 8.- Neurosis Organizacional (Miller, D. y Kets de Vries, M. 1987) y Configuracin Estructural (tomado de Mintzberg, H. 1991 p.767). Configuracin Tendencia (fuerza) Direccin Eficiencia Concentracin Habilidad Innovacin Neurosis

Entrepreneurial Org. Maquinal Org. Diversificada Org. Profesional Org. Innovadora

Dramtica Compulsiva Depresiva Paranoide Esquizoide

Maslow tambin nos cita cmo quien ha sufrido grandes carencias de Seguridad en el pasado, muestra obsesin por ella en el presente aunque aquella ya no exista (por ejemplo con el nfasis en la seguridad y orden ciudadanos). La obsesin por el orden y el control, propios de una baja tolerancia a la

ambigedad y la incertidumbre, la encontramos, de modo pattico y emblemtico, en la biografa de Frederick Taylor, creador de la Direccin Cientfica (Morgan, G. 1990 p. 192). As, la necesidad de seguridad queda reflejada y aparentemente satisfecha en las burocracias maquinales donde todo esta prefijado y normalizado. 3.- Necesidades Sociales y de Logro/Organizacin Diversificada. La necesidad de pertenencia siempre precede a la de logro, como marco que delimita las "reglas del juego" del logro posterior. Logro debe entenderse desde Mintzberg como Output, objetivo. El individuo desea independencia en sus acciones para probarse a s mismo por medio de la evaluacin normalizada por las "reglas del juego" cuya manifestacin puede encontrarse en el M.B.O. (Management By Objetives). Ello provoca tanto una satisfaccin de la autoestima como una aceptacin (pertenencia) por parte de los compaeros de grupo. As, la Organizacin Diversificada no debera ser interpretada exclusivamente como una diversificacin por mercados, productos o naciones, sino tambin como una descentralizacin interna donde se sustituya la normalizacin de los procesos por la de los resultados. Como nota adicional, cabra asociar esta etapa/configuracin a la etapa siguiente de Freud: la Flica, cuya caracterstica predominante es el exhibicionismo, el ser un "triunfador" (mientras que el nivel anterior se da ms comnmente en Europa, sobre todo en el Reino Unido, esta es ms propia de Estados Unidos) (Morgan, op cit 198). 4.- Necesidades de Status/Organizacin Profesional. Pero la aceptacin que se obtiene por los logros es relativamente efmera si no se estandariza como una habilidad con etiqueta. Tal mutabilidad, adems, crece proporcionalmente a la turbulencia del entorno. Esta etiqueta es la profesin, concepto ms perenne que los logros (estos son ms contingentes al tiempo, moda y organizacin especfica donde se obtuvieron que la profesin). La profesin confiere status mediante la Normalizacin de la Habilidades. Buenos ejemplos son las Universidades y Hospitales, como el mismo Mintzberg cita. Adems, el Mecanismo de Coordinacin utilizado no controla las acciones (como la organizacin mecnica) ni los logros u objetivos (como la diversificada), simplemente controla (probablemente no ms de 3 veces en toda la vida de la persona) la "habilidad" o aptitud en forma de ttulo acadmico o profesional. Los logros son exmenes, el status es el ttulo o profesin. Para la organizacin, probablemente, la complejidad (o baja estandarizacin) de los trabajos/productos a hacer (propios de un entorno turbulento) es tal que, como Mintzberg seala, no puede recurrirse a las configuraciones anteriores. 5.- Necesidades de Autorrealizacin/Organizacin Innovadora. Una vez satisfechas las necesidades anteriores, cabra esperar el darse cuenta que las etiquetas, los ttulos y los honores (mritos para Mintzberg) no son garanta ni para el xito individual ni para el organizacional. Para el individuo, la aceptacin ajena se desvela ahora como dependiente de la posicin, etiqueta, ttulo o profesin. As que el sujeto en esta etapa exige probarse a s mismo sin aditivos, sin normas que disfracen posibles incompetencias ni lneas jerrquicas que sesguen el propio valor. Sustituir el mando por la asesora (staff), las normas por la improvisacin "ad hoc". Para la organizacin es necesaria una mayor capacidad de adaptacin, lo cual, en un entorno cada vez ms turbulento exige mayor flexibilidad y rapidez. 6.- Necesidades de Trascendencia/Organizacin Misionaria. "Y contaremos que un da la seora Raku, ya anciana, al bajar del despacho del

piso cincuenta y cinco para presidir la ceremonia del inicio de las obras de la mayor fbrica jams construida por CERMICO, tropez con una pala y se cay en el barro. La repulsin que sinti al ensuciarse el vestido se vio repentinamente desplazada por una profunda nostalgia: se dio cuanta de que era la primera vez que tena una contacto real con la tierra desde los das en que trabajaba en el taller. De golpe sinti con toda nitidez que era ms importante hacer jarrones que hacer dinero, por lo que la organizacin adopt as una nueva misin la fabricacin manual de jarrones artsticos, aunque tambin funcionales, desarrollando seguidamente una nueva estructura que reflejase su nueva ideologa. Y en el ltimo acto que presidi, la seora Raku cambi por ltima vez el nombre de su organizacin, llamndola Alfareros de la Tierra." (Mintzberg, H. 1984 p. 532). Con este prrafo termina Mintzberg su libro ms conocido, "La Estructuracin de las Organizaciones". Apenas pgina y media para sugerir una sexta configuracin estructural: la Misionera con la Normalizacin de Normas como mecanismo de coordinacin y el adoctrinamiento como parmetro de diseo. La nueva sexta parte es pues la ideologa. Puede que la organizacin llegue aqu por motivos mucho menos altruistas de los que Mintzberg sugiere. Por ejemplo por una perentoria necesidad de diferenciar su producto en el ya catico entorno turbulento. Para ello asocia su producto a cualquier "misin" deseable socialmente. No faltan casos en la actualidad: productos ecolgicos, lucha contra la experimentacin con animales, subvenciones a Universidades o centros benficos etc. Pero ello, obviamente, no es una "misin". Este autor lo advierte en el desarrollo de su posterior libro "El Poder en la Organizacin" cuando distingue entre organizacin misionaria clsica, cuasi-misionaria y seudomisionaria (Mintzberg, H. 1992 p. 442). El individuo, por su parte, se ha dado cuenta de que l mismo, su yo, lo que pretenda "autorrealizar", no es ms que un concepto relacional que slo cobra sentido en cuanto a su relacin con el entorno. De un modo muy claro comprende que l es un cmulo de condicionamientos biolgicos, culturales y econmicos. As que, puesto que no queda nada interesante que aprender de s mismo se pregunta qu hay ms all de s mismo (trasciende el Ego para Maslow). Todo cuanto encuentre en tal mbito y que encauce sus energas cabra englobarlo en el trmino "misin". Este individuo, un Hombre Z de Maslow, es el Lder Carismtico que Mintzberg reivindica para el pice estratgico de la Organizacin Misionaria, cuando dice que este y el sentimiento de unicidad (misin) suelen, normalmente, aparecer juntas y vinculadas por el inefable fenmeno de la identificacin. (bid p.432) . De la Estructura a la Cultura: Normalizacin Extrnseca e Intrnseca. Nos parece til establecer la distincin entre Estructura y Cultura. Estas acepciones forman un continuo polar con una ellas en cada extremo. El continuo se explica por la Normalizacin Extrnseca y la Intrnseca. La primera alude a los esfuerzos explcitos por establecer la estructura (fundamentalmente: Estructura Formal u Organigrama en las Maquinales, Sistemas de Remuneracin e Incentivos en la Diversificada-Divisionaria y Sistemas de Habilidades y Formacin en las Profesionales). Simblicamente

hablando, en esta estructura el individuo se adapta comportamentalmente a las normas y reglas, entra "desde afuera" de la organizacin y es controlado por agentes externos a l mismo. En la Intrnseca, sin embargo, la Normalizacin "nace" desde dentro "hacia fuera" y el control externo es sustituido crecientemente por mecanismos internos de autocontrol. En la Figura 2 puede verse la evolucin de la Normalizacin a medida que avanzamos en la RATIO. Sealemos tambin que la Normalizacin extrnseca va decreciendo en jerarqua (actividades, outputs, habilidades), la Adaptacin Mutua queda explicada mejor con la Intrnseca (su parte extrnseca podra reducirse a mera urbanidad) y la Normalizacin de las Normas entraa una meta-normalizacin, un ir ms all de las normas del nivel para encontrarnos con valores, smbolos y creencias compartidas, los cuales son, ya de por s, una ms que aceptable definicin de cuanto sabemos del fenmeno cultural.
Figura 2.- Continuo de Interrelacin de Normalizacin Extrnseca vs. Intrnseca.

A partir del punto de Equilibrio el sentido de causalidad se invierte entre Estructura y Cultura. Previamente a l (Organizaciones Simple, Mecnica y Divisional) la Estructura (u Organizacin Formal) ha sido la Independiente que ha determinado, en mayor o menor medida a la Cultura (u Organizacin Informal). La Organizacin Profesional presenta un punto intermedio donde ambas fuerzas se equilibran. Finalmente, la Organizacin Innovadora (o adhocrtica) y la Misionaria tienen a la Cultura (Organizacin Informal) como variable explicativa de la Estructura (Organizacin Formal).
Cuadro 9.- Hiptesis de Causalidad en distintas Configuraciones Estructurales ORGANIZACIN VARIABLE EXGENA VARIABLE ENDGENA

ENTREPRENEURIAL MAQUINAL DIVERSIFICADA PROFESIONAL INNOVADORA MISIONARIA

ESTRUCTURA ESTRUCTURA ESTRUCTURA NO EXISTE CULTURA CULTURA

CULTURA CULTURA CULTURA NO EXISTE ESTRUCTURA ESTRUCTURA

La anterior visin guarda tambin cierta simetra con la inicial de Mintzberg cuando nos habla de una 1 y una 2 Divisin Administrativa. La primera hace referencia a la divisin entre Supervisores (que coordinan) y Operarios (que realizan), mientras que la segunda se realiza entre los Supervisores y los Normalizadores. La Supervisin es gradualmente sustituida por la Normalizacin. El analista "institucionaliza" el trabajo directivo (Mintzberg, 1984, p.43-44). Partiendo de este autor, podemos confeccionar la siguiente tabla evolutiva de analogas:
Cuadro 10. Relacin Evolutiva entre Normalizacin, Profesin y Tareas. Evolucin Normalizacin Profesionales Direccin de Operaciones Direccin Financiera y Administrativa Direccin de Recursos Humanos Tareas Tiempos y Actividades Evaluacin del Rendimiento Seleccin y Formacin del Personal

Procesos Outputs Habilidades

Terminemos con una jerarqua evolutiva de lo que, para Mintzberg, ha supuesto cinco etapas (sus 5 "Cs") en la interpretacin de la "efectividad" o xito organizacional: 1.- Convergencia: "El Mejor Modo" (One Best Way) hacia los objetivos propuestos. 2.- Congruencia: inversiones. "Todo Depende" (It All Depends). Tipo cartera de

3.- Configuracin: "Ponerlo Todo Junto" (Getting It All Together). A modo de un puzzle donde todo debe encajar. 4.- Contradiccin: "A Cada Uno lo Suyo" (To Each his Own), como medio de gestin del conflicto.

5.- Creacin: "Comprender Tu Naturaleza Interna" (Understand Your Inner Nature). Todas las grandes organizaciones trascienden la etapas anteriores. La creatividad es su fundamental activo (Mintzberg, H. 1991 p. 778). BIBLIOGRAFA ARGYRIS, CHRIS "La Direccin y el Desarrollo Organizacional (El camino de XA a YB)" EL ATENEO BUENOS AIRES 1976. ARRUADA, BENITO "Economa de la Empresa: un enfoque contractual" ARIEL BARCELONA 1990 1990. BOYER, LUC & EQUILBEY, NOEL "Historia del Management" DEUSTO BILBAO 1993. BUENO CAMPOS, EDUARDO "Curso Bsico de Economa de la Empresa: un enfoque de organizacin" PIRAMIDE MADRID 1993 1993. BUENO, E. & MORCILLO, P. "La Direccin Eficiente" PIRAMIDE MADRID 1990 1990. DEAL, TERENCE E. & KENNEDY, ALLEN A. "Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life" ADDISON WESLEY PUBLISHING 1982. GALBRAITH, JAY R. & NATHANSON, DANIEL A. "Strategy Implementation: The Role of Structure and Process" WEST PUBLISHING COMPANY ST. PAUL 1978. KAST, FREMONT E. & ROSENZWEIG, JAMES E. "Administracin en las Organizaciones: enfoque de sistemas y contingencias" McGRAW-HILL MEXICO 1985 1988. KETS DE VRIES, MANFRED F.R. & MILLER, DANNY "The Neurotic Organization" JOSSEY-BASS SAN FRANCISCO 1984. KOONTZ, HAROLD & MEXICO 1988 1990. WEIHRICH, HEINZ "Administracin" McGRAW-HILL

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WILLIAMSON, OLIVER "Las Instituciones Econmicas del Capitalismo" FONDO DE CULTURA ECONOMICA MEXICO. Pgina Principal

El fin de la gestin empresarial como la conocemos

octubre 9, 2010 por Juan Carlos Valda

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El gur de los negocios Peter Drucker describi la gestin como la innovacin ms importante del siglo XX. Era un elogio justificado. Las tcnicas para dirigir grandes empresas, promovidas por ejecutivos como Alfred Sloan de General Motors y perfeccionadas en las mejores universidades, alimentaron un siglo de prosperidad global sin precedentes. Pero puede esta gran innovacin del siglo XX sobrevivir en el siglo XXI? La evidencia sugiere que probablemente no. El concepto de gestin moderna est prximo a una crisis existencial. Las empresas, cuyos lderes se presentan como los promotores del libre mercado, fueron creadas en realidad para sortear ese mercado. Fueron una respuesta al desafo que supona organizar a miles de personas en diferentes lugares y con diferentes talentos para llevar a cabo tareas grandes y complejas, como fabricar automviles o proveer servicio telefnico a un pas entero. En el mundo relativamente simple de 1776, cuando Adam Smith escribi el clsico La riqueza de las naciones, el inters propio de las personas de trabajar las unas con las otras era suficiente para asegurar el progreso econmico. Pero 100 aos despus, la revolucin industrial hizo que la visin de Smith quedara desfasada. Era imprescindible una nueva manera de organizar a las personas y distribuir los recursos. As es como surgi la corporacin, como una solucin al problema central de la era industrial. Durante los 100 aos siguientes, la empresa cumpli bien con su misin. Desde Henry Ford a Harold Geneen, los grandes administradores de empresas del

siglo XX hicieron posible el surgimiento de una gigantesca clase media global, al llevar a las masas medios financieros, bienes y servicios. Sin embargo, en los ltimos aos, muchas de las grandes historias sobre gestin no han sido triunfos de la empresa, sino sobre la empresa. Puede que Jack Welch, de General Electric, haya sido el ltimo de los grandes constructores empresariales. Pero incluso Welch era conocido por declararle la guerra a la burocracia. Otros conos de la gestin de las ltimas dcadas se ganaron sus reputaciones atacando las culturas corporativas establecidas, saltndose las jerarquas y desafiando las estructuras de las empresas. En cierto modo, es como si los mejores gerentes se hubieran convertido en enemigos de la empresa. Las razones que explican esto son claras. Las corporaciones son burocracias y los gerentes son burcratas. Su tendencia natural es hacia la autoperpetuidad. Son, casi por definicin, reacios al cambio. Sin embargo, en el mundo de hoy, las fuerzas huracanadas del mercado (globalizacin rpida, innovacin creciente y competencia implacable) han intensificado lo que el economista Joseph Schumpeter denomin las fuerzas de la destruccin creativa. Instituciones histricas como Lehman Brothers y Bear Stearns pueden desaparecer de la noche a la maana, mientras que otras nuevas como Google y Twitter surgen prcticamente de la nada. Un popular video en Internet capta la naturaleza geomtrica de estas tendencias, mostrando cmo le tom 38 aos a la radio, y 13 a la televisin, llegar a una audiencia de 50 millones de personas. Mientras que lograr lo mismo slo le llev cuatro aos a Internet, tres aos al iPod y dos aos a Facebook. No es una sorpresa que menos de 100 compaas en el S&P 500 existan cuando el ndice burstil se fund en 1957. Incluso las empresas mejor dirigidas no estn protegidas contra este enfrentamiento destructivo entre la fuerza del cambio y la inercia corporativa. La debilidad de las empresas a la hora de lidiar con un ritmo de cambio cada vez ms acelerado es slo la mitad de un doble ataque a las nociones tradicionales de la gestin corporativa. La otra mitad viene de la erosin de la justificacin fundamental de la empresa en s misma. El economista britnico Ronald Coase plante la lgica bsica de la corporacin en su obra de 1937 La naturaleza de la empresa. En este tratado, argumenta que las empresas eran necesarias por lo que denominaba los costos de transaccin. Simplemente, era demasiado complicado y caro buscar y encontrar al trabajador adecuado en el momento adecuado para cada tarea, o buscar suministros, renegociar los precios, supervisar el desempeo y proteger los secretos industriales en un mercado abierto. Puede que la empresa no sea tan buena a la hora de distribuir el trabajo y el capital como el mercado, pero compensaba esas debilidades al reducir los costos de transaccin. Coase fue premiado con el Nobel en 1991, el amanecer de la era de Internet. Desde entonces, la capacidad de los humanos, ubicados en diferentes continentes y con una amplia variedad de habilidades e intereses distintos, para trabajar juntos y coordinar complicadas tareas ha dado saltos espectaculares. Ahora pueden lograrse objetivos complejos, como mantener Wikipedia o

disear un sistema operativo como Linux, con una estructura empresarial mnima. Eso ha llevado a algunos utpicos, como Don Tapscott y Anthony Williams, autor del libro Wikinomics, a augurar el surgimiento de la colaboracin en masa como una nueva forma de organizacin econmica. Estos tericos creen que las jerarquas corporativas desaparecern, a medida que las personas cuentan con ms herramientas para trabajar juntas en la creacin de una nueva era, tal vez dorada, al mismo nivel que el Renacimiento italiano o el despertar de la democracia ateniense. Esto puede ser un poco exagerado. Pero hasta al mayor y ms inocente de los tecno-entusiastas le costara imaginarse un Boeing 787 construido mediante la colaboracin en masa. Aun as, la tendencia es importante e imposible de negar. Los costos de transaccin estn reducindose rpidamente y como resultado, todo lo que aprendimos sobre gestin en los ltimos 100 aos necesita ser revisado urgentemente. Tenemos tanto la necesidad como la oportunidad de inventar una nueva forma de organizacin econmica y una nueva ciencia de la administracin que puedan lidiar con las realidades cambiantes del sglo XXI. La burocracia corporativa se vuelve obsoleta y los gerentes se ven obligados a actuar como inversionistas de riesgo. La visin moderna El consultor de estrategia Gary Hamel es un destacado defensor de un replanteamiento de la gestin. Hamel est construyendo un nuevo laboratorio de gestin en lnea que sirva como foro para que lderes empresariales y tericos discutan ideas innovadoras para afrontar los desafos de la administracin moderna. Qu reemplazar la corporacin? Ni siquiera Hamel tiene una respuesta. Lo que nos limita es que nos sentimos extraordinariamente familiarizados con el viejo modelo, pero el nuevo, no lo hemos visto, admite. Esto es lo que hasta ahora est claro: el nuevo modelo estar ms ligado a las fuerzas del mercado y se ver menos como una empresa del pasado. Tendr que ser flexible, gil, capaz de ajustarse rpidamente a condiciones cambiantes e implacable a la hora de redistribuir recursos a nuevas oportunidades. La distribucin de recursos ser uno de los grandes retos. La razn principal por la que las compaas fracasan es porque invierten en exceso en lo que ya son, en vez de en lo que podran ser, apunta Hamel. Para evitar este problema, los ejecutivos que controlan grandes fondos de capital necesitan actuar ms como inversionistas de riesgo y menos como el departamento de finanzas de la empresa. Las empresas que fracasan no lo hacen porque no vieron venir las innovaciones, sino porque no invirtieron adecuadamente en esas innovaciones. Adems de la distribucin de recursos, otro reto importante es la creacin de estructuras que motiven e inspiren a los trabajadores. Hay suficientes pruebas que muestran que la mayora de los empleados en las complejas organizaciones

de hoy en da no estn muy comprometidos con su trabajo. El nuevo modelo tendr que inculcar en los trabajadores esa clase de empuje y dinamismo que suele caracterizar a los emprendedores. Las estructuras burocrticas tradicionales tendrn que ser sustituidas por algo ms parecido a equipos ad-hoc de colaboradores, que se renen para desarrollar proyectos individuales y luego se disuelven. Cambio, innovacin, adaptabilidad debern convertirse en el pan de cada da. Podr la empresa del siglo XX transformarse en esta nueva organizacin del siglo XXI? No ser fcil. Pero ha llegado la hora de averiguarlo. Los viejos mtodos no durarn mucho ms. Adaptado de The Wall Street Journal Essential Guide to Management (algo as como La gua esencial de la gestin de The Wall Street Journal) de Alan Murray. Si te gust el artculo y la temtica del Blog por favor sera muy interesante para todos que nos dejes tu comentario. Adems, puedes recibir todos los artculos completos en tu buzn de e-mail ingresando tu direccin de correo en la opcin de suscripcin en la pgina principal. Tu direccin de e-mail solo se utilizar para mandarte la actualizacin del blog diariamente. Muchas gracias por acompaarnos. Puedes encontrar ms material relacionado al presente, en nuestro Blog Grandes Pymes http://jcvalda.wordpress.com