INSTITUTO SUPERIOR DE TRANSPORTES E COMUNICAES

ITIL v3.0 : Estratgia de Servio

Docente: Camilo Amarcy

Email: Camilo@Amarcy.com Cell: +258823032445 BBM: 2095A1FA

Temas do Captulo Prposito e objectivos da Estratgia de Servio; Conceitos, termos e princpios-chave envolvidos na Estratgia de Servio; Como os activos de Servio criam valor para o cliente;

Objectivos e conceitos envolvidos nos processos Gerenciamento do Portflio de Servios; Gerenciamento da Demanda; Gerenciamento Financeiro;
Adoo de ferramentas para automao de servios
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Prposito e Objectivos da Estratgia de Servio Frustrao do Estudante

Aps vrios anos na faculdade aprendendo matemtica e fsica, os estudantes deparamse com o caso chegar nas empresas e no encontrar a funo transferncia que era sempre citada nas aulas de Controle Automtico.

I'm still waiting for the day that I will actually use: x + y +8 [(x + 2y = a-z] + 2x + (- 2z * 2. 4) + 10y - 5Z = k= 9 in real life.
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Prposito e Objectivos da Estratgia de Servio Propsito Para operar e crescer com sucesso a longo prazo, os provedores de servios precisam ter habilidades para pensar e agir de maneira estratgica; A Estratgia de Servio tem como propsito melhorar o impacto estratgico atravs do desenho, desenvolvimento, implantao e prtica de gerenciamento de servio; O gerenciamento de servio no deve ser visto como uma habilidade, mas tambm como um activo estratgico. 4
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Prposito e Objectivos da Estratgia de Servio Objectivos

Melhorar o impacto Gerenciamento de Servio; estratgico do

Transformar o Gerenciamento de Servio em um activo estratgico; Fornecer uma viso clara dos relacionamentos entre os servios, processos, funes, sistemas, modelos de negcio, estratgias e viso da organizao. Fornecer um gerencimanto com foco estratgico atravs de anlise, planeamento e posicionamento; Fornecer princpios que sero usados no desenvolvimento de polticas, directrizes e processos do cliclo de vida do servio;
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Prposito e Objectivos da Estratgia de Servio Questes a serem respondidas

A Estratgia de Servio ir fornecer auxlio para responder as seguintes questes:

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Prposito e Objectivos da Estratgia de Servio Valor do Servio

O valor de um servio pode ser algo subjectivo; O valor determinado pela percepo do cliente sua preferncia e resultados no negcio; A percepo do influenciada por: cliente

Experincia anterior; Comparao com concorrentes; A imagem em si; Os clientes tambm tem suas preferncias;

Os resultados no negcio tambm orientam a perspectiva de valor

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Prposito e Objectivos da Estratgia de Servio Pense como uma pessoa de marketing

Ao definirmos um servio, devemos ter em mente algumas questes: Qual o nosso negcio? Quem o nosso cliente? O que gera valor para o cliente? Quem depende dos nossos servio? Como nossos servios so usados? Por que nossos servios tem valor para o cliente?
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Prposito e Objectivos da Estratgia de Servio O que o cliente precisa?

O cliente no adquire um servio ou produto ele adquire uma soluo para resolver necessidades especficas.

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Prposito e Objectivos da Estratgia de Servio Utilidade e Garantia (1)

Para criar valor, o servio deve ter utilidade e garantia. Juntos, estes dois critrios servem para atender aos requisitos do cliente.

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Prposito e Objectivos da Estratgia de Servio Utilidade e Garantia (2)

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Prposito e Objectivos da Estratgia de Servio Utilidade e Garantia (3)

Exemplo: Imagine que uma famlia com 3 filhos pequenos quer trocar de automvel. uma famlia de classe mdia e costuma viajar todo final de semana. Qual seriam as caractersticas de utilidade e garantia que poderiam ser levadas em considerao no momento da compra?

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Prposito e Objectivos da Estratgia de Servio Utilidade e Garantia (3) Proposta de resoluo:

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Prposito e Objectivos da Estratgia de Servio Utilidade e Garantia (4)

O valor criado atravs do efeito da utilidade e garantia. O provedor de servio precisa entender qual a proposio de valor correcto para os seus cliente, e ento fornec-la.

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Conceitos e princpios-chave envolvidos na Estratgia de Servio Activos de Servio (1)

O servio de servios cria valor em forma de bens ou servios usando activos de servio; Existem dois tipos de activos de servio: Recursos: Um termo genrico que inclui capital financeiro, infraestrutura, aplicaes, informao e pessoal. Os recursos so necessrios para a produo de um bem ou fornecimento de um servio. Os recursos podem ser adquiridos facilmente em relao as habilidades.
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Conceitos e princpios-chave envolvidos na Estratgia de Servio Activos de Servio (2) Habilidades:

Refere-se Gesto, Organizao, Processos, Conhecimento e Pessoas;

As habilidades so usadas para transformar os recursos.

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Conceitos e princpios-chave envolvidos na Estratgia de Servio Combinando Recursos e Habilidades (1)

A falta de recursos ou habilidades pode comprometer a qualidade de um servio:

O ideial que a organizao tenha recursos adequados e boas habilidades a gerar valor aos servios;

Alguns recursos em conjunto com algumas habilidades podem criar um diferencial competetivo para o provedor de servios e ajudar na reteno de clientes.

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Conceitos e princpios-chave envolvidos na Estratgia de Servio Combinando Recursos e Habilidades (2)

Em seguida encontra-se um combinao que deve ser levada em considerao sobre a verificao do servio com valor.

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Como os activos de Servio criam valor para o cliente Habilidades e Recursos para Criar Valor para o Negcio

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Como os activos de Servio criam valor para o cliente

A maioria dos aspectos do Gerenciamento de Servios que vamos ver se aplicam a todos os tipos de provedores de servio.

Tipos de Provedores de Servio

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Como os activos de Servio criam valor para o cliente 4 Ps da Estratgia (1)

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Como os activos de Servio criam valor para o cliente 4 Ps da Estratgia (2)

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Como os activos de Servio criam valor para o cliente Processos na Estratgia de Servio

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Gerenciamento de Portflio de Servio Portflio

um termo muito utilizado pelos designers grficos. Todo artista grfico tem o seu portflio de trabalhos que serve para demonstrar as suas habilidades de criao.

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Gerenciamento de Portflio de Servio Objectivos

Servir como um mtodo para governar investimentos no Gerenciamento de Servios atravs da organizao, e gerenci-los para obter valor; Articular as necessidades do negcio e resposta do Provedor estas necessidades; Processo responsvel por maximizar o retorno sobre o investimento enquanto se gerencia o risco; Gerenciar o Portflio de Servio. Esta a principal ferramenta utilizada neste processo.
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Gerenciamento de Portflio de Servio O Porflio de Servio fornece uma estrutura para a tomada de deciso que ajudar a responder aos seguintes tipos de questes:
Porque um cliente compraria estes servios?

Porque um cliente compraria de ns? Quais so os nosso pontos na matriz SWOT?

Como os recursos e habilidades devem ser alocados? Antes de qualquer iniciativa relacionada ao Desenho de Servio, o Provedor de Servios precisa saber quais servios sero oferecidos; O Portflio de Servio d organizao a habilidade de antecipar mudanas; 26
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Gerenciamento de Portflio de Servio

Portflio de Servios (1)

um conjunto completo de servios que so gerenciados pelo provedor de servio; O Portflio de Servio usado para gerencial o ciclo de vida inteiro de todos os servios e dividido em trs partes: Funil de Servio: Servios propostos (em anlise) ou em desenvolvimento; Catlogo de Servio: Servios que esto em produo (oferecidos actulmente) ou esto sendo preparados para a transio (vo entrar em produo); Servios Aposentados: Servios que no so mais oferecidos, que foram retirados do ambiente de produo. 27
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Gerenciamento de Portflio de Servio

Portflio de Servios (2)

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Gerenciamento de Portflio de Servio

Exemplo de Portflios (1)

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Gerenciamento de Portflio de Servio

Exemplo de Portflios (2)

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Gerenciamento de Portflio de Servio

O Portflio de Servios mostra os recursos de TI comuns usados/alocados para avaliar, desenhar, transferir, operar e melhorar os servios;

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Gerenciamento de Portflio de Servio Caso de Negcio (Business Case)

Documento que pode servir para vender uma idia ou iniciativa, ou para justificar um item de gasto; Pode conter:

Introduo que apresenta:

Objectivos: pode ser operacional, financeiro, estratgico, marketing Mtodos e premissas (custo e tempo); Anlise de impactos e benefcios: deve mostrar anlise dos impactos financeiros e no financeiros; Custos, Riscos que podem aparecer, Contingncias, Recomendaes e Aces que precisam ser tomadas. Desafios,
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Gerenciamento de Portflio de Servio

Caso de Negcio (1)

Veja um exemplo de como demonstrar um impacto financeiro de uma iniciativa. Anlise financeira de um projecto: Custo orado: 75.000,00 MT; Ir reduzir o custo com mo-de-obra em 25.000,00 Mtpor ano; A empresa comeara a ter retorno do seu investimento somente no segundo ano; Payback (retorno): 4 anos. Outros critrios financeiros que podem ser utilizados para avaliar a viabilidade econmica de uma proposta de projecto: TIR (Taxa Interna de Retorno); VPL (Valor Presente Lquido); ROI (Retorno sobre Investimento)

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Gerenciamento de Portflio de Servio Caso de Negcio (2)

Um investimento s tem valor para a organizao se ele estiver relacionado com os objectivos do negcio. Exemplo:

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Gerenciamento de Portflio de Servio Quantos projectos/tarefas falharam porque no existiu um caso de negcio claramente definido? Quantas vezes projectos/tarefas comearam sem um caso de negcio? Qual a frequncia de projectos/tarefas que iniciam sem uma aprovao formar de um caso de negcio?

Qual a frequncia que o caso de negcio realmente suportou os objectivos do negcio?

As lies aprendidas a partir de outros casos so consideradas?
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Gerenciamento de Portflio de Servio Actividade Este processo trabalha com as seguintes actividades: Definir:
Inventariar servios, completar os casos de negcios e validar dados do portflio

Analisar:

Aprovar:

Maximizar valor do portflio, alinhar, priorizar e balancear fornecimento e demanda;

Finalizar porflio proposto, aprovar servios e recursos;

Formalizar: Comunicar decises, alocar e contratar recursos;

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Gerenciamento da Demanda Objectivo Interpretar e influenciar a demanda do cliente por servios, assim como fornecer capcidade para atender a estas demandas.

Existem dois aspectos neste processo: Tctico: indluncia a demanda; Estratgico: envolve a anlise de Padres de Actividades de Negcio (PAN)
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Gerenciamento da Demanda Desafios importante gerenciar a demanda correctamente para evitar riscos os quais resultam da incerteza da demanda

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Gerenciamento da Demanda Demanda vs. Fornecimento Fornecimento e demanda um modelo econmico baseado em preo, qualidade e quantidade

Em um mercado competitivo, o preo ir funcionar para equalizar: Qualidade e quantidade demandadas pelos clientes; Qualidade e quantidade fornecidas pelos produtores; Resultando em um equilbrio econmico de preo, qualidade e quantidade.
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Gerenciamento da Demanda Influenciando a Demanda (1)

No gerenciamento de servios lidamos com a dificuldade de no poder estocar o servio. Lidar com a Demanda e Capacidade to difcil quanto o gerenciamento da produo em um sistema Just in Time na Manufatura; A produo do servio tem que ocorrer em sincronia com o consumo;

Podemos utilizar algumas tcnicas para influenciar a demanda, como: Preo diferenciado; Desconto por volume; Nveis de servios diferenciados;

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Gerenciamento da Demanda Influenciando a Demanda (2)

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Gerenciamento da Demanda Prevendo a Demanda (1)

Falhas na identificao de aumento da demanda podem resultar na perda da performance do servio ou na inabilidade de atender nova demanda, o que por sua vez pode gerar uma percepo negativa para o cliente;

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Gerenciamento da Demanda Prevendo a Demanda (2)

Falhas na identificao de aumento da demanda podem resultar na perda da performance do servio ou na inabilidade de atender nova demanda, o que por sua vez pode gerar uma percepo negativa para o cliente;

Em uma empresa que oferece servios de transporte areo domstico e tem o servio de compra de bilhetes pela Internet, poderamos fazer alguns questionamentos para saber se a capacidade actual da TI atenderia a uma demanda futura: O que aconteceria se a empresa fizesse uma promoo de passagens na prxima semana?
Qual a partilha de mercado que a empresa quer ter no prximo ano? A quantos clientes ele imagina atender? O que aconteceria se o volume de compras pela internet duplicasse nos prximos 3 meses? 43
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Gerenciamento da Demanda Gerenciamento da Demanda baseado em Actividades (1)

Processos de negcio so fontes primrias de demanda por servios; Padres de actividades de negcio influenciam os padres de demanda vistos pelos provedores de servios.

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Gerenciamento da Demanda Gerenciamento da Demanda baseado em Actividades (2)

O que acontece se o pessoal administrativo da empresa dobrar no prximo ano? O que acontece se a quantidade de pedidos dobrar no final do ano?

O que acontece se a empresa oferecer novos servios para seus clientes?

O que acontece se a empresa abrir uma uma nova filial daqui a 3 meses?

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Gerenciamento da Demanda Gerenciamento Baseado em Actividades

Exemplo de situaes que podem alterar o padro de demanda: Datas comemorativas (dias das mes, dias dos namorados, natal, fim do ano); Feriados; Estaes (variao sazonal); Horrios do dia (picos); Eventos (olimpadas, copa do mundo, festas); Datas de pagamento de contas; Datas de fechamento financeiro.
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Gerenciamento da Demanda Documentando o Padro de Actividade de Negcio (PAN) (1)

Actividades de negcio orientam a demanda por servios; Activos do cliente como pessoas, processos e aplices geram Padres de Actividades de Negcio (PAN); PAN podem ser identificados e codificados. Para isto podem ser levados em considerao atributos como frequncia, volume, localizao e durao; Uma tabela com uma codificao pode ser criada para documentar um PAN; Uma vez documentado, ele ficar sob controle do Gerenciamento de Mudana;
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Gerenciamento da Demanda Documentando o Padro de Actividade de Negcio (PAN) (2)

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Gerenciamento da Demanda Perfis de Usurio (1)

Um Perfil de Usurio (PU) um padro de demanda de usurio por servios de TI; Os Pus so baseados em papis e responsabilidades dentro das organizaes para pessoas, funes e operaces envolvidas nos processos e aplicaes; No so apenas as pessoas que consomem servios. Processos automatizados tambm os consomem (exemplo: URA (Unidade de resposta Audvel) com atendimento automatizado) Cada PU pode incluir um ou mais PAN.

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Gerenciamento da Demanda Perfis de Usurio (2)

Exemplos de PUs

A combinao de padro usando PAN e PU garante uma abordagem sistemtica para gerenciar a demanda dos clientes
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Gerenciamento da Demanda Benefcios

Alguns benefcios a serem obtidos com o Gerenciamento da Demanda: Servios podem ser desenhados para atender aos padres de demanda; O Catlogo de Servios pode ser melhor alinhado com os padres de demanda; O Gerenciamento de Portflio pode tomar decises baseadas na demanda; Os recursos na operao podem ser alocados para corresponder expectativa de demanda (exemplo: nmero de atendentes vs volume de chamadas); Acordos de Nvel de Servio podem ser negociados com base na expectativa de demanda; Incentivos ou penalidades podem ser aplicados para influenciar a demanda quando necessrio. 51
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Gerenciamento Financeiro Objectivos

Assegurar que haja recursos financeiros para entrega de servios de TI; Fornecer ao negcio e TI a quantificao, em termos financeiros, do valor dos activos que sustentam o fornecimento de servios e da qualificao da previses operacionais; Trabalhar em conjunto com o negcio e TI para identificar, documentar e acordar o valor dos servios que esto sendo recebidos, e facilitar a modelagem e gerenciamento da demanda;

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Gerenciamento Financeiro Razes para se ter um gerenciamento financeiro

Melhora a tomada de decises;
Fornece dados para priorizar as decises de investimentos em TI; Quanto custa desenvolver e manter um novo servio?

Proporciona uma avaliao de mudanas melhor e mais rpida;

Ajuda a gerenciar o portflio de servios;
Com informaes em mos a tomada de deciso ser mais gil.

Qual servio custa mais e porque? O servio gera de facto valor ao negcio? Quais servios que esto no funil e quais devem ser priorizados?

Assegura conformidade e controle financeiro; Fornece visibilidade sobre os custos operacionais Ajuda a capturar e criar valor
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Gerenciamento Financeiro Conceitos bsicos

Valorizao do Servio; Modelagem de Demanda; Gerenciamento de Portflio de Servio; Optimizao de Fornecimento de Servio;

Confiana de Planeamento;
Anlise de Investimento em Servio;

Contabilidade;
Conformidade;

Dinmica de Custo Varivel

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Gerenciamento Financeiro Valorizao de Servio

Valor do fornecimento do servio;
Custo monetrio relacionado com o fornecimento de um servio de TI; Quanto a TI est gastando?

Valor potencial do servio

Componente do valor agregado baseado na percepo do cliente; Quanto o cliente est ganhando a partir do uso do servio TI? (valor tangvel e intangvel)

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Gerenciamento Financeiro Modelagem de Demanda

Demanda de Servio mal gerenciada uma fonte de custos e riscos; Devido a estreita aproximao entre consumo e produo, o Gerenciamento Financeiro deve estar preparado para fornecer recursos financeiros para as variaes na demanda; A modelagem de demanda ajuda a prever implicaes financeiras para a demanda de futuros servios.
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Gerenciamento Financeiro Modelagem de Portflio de Servio

Entendendo as estruturas de custos de um servio, a organizao poder tomar decises em relao ao portflio de servios;

Optimizao de Fornecimento de Servios

Avaliar como os servios pode ser optimizados para se tornarem mais competitivos em relao a custo e qualidade

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Gerenciamento Financeiro Confiana no Planeamento

alcanada assegurando que as previses e outras prticas financeiras esto correctas dentro de uma margem de erro considerada; Atravs da confiana no planeamento, pode ser dado uma garantia que vai haver recursos financeiros disponveis para entrega de servios;

Anlise de Investimento em Servio

Ajuda a organizao a avaliar o valor esperado e o retorno de uma iniciativa, soluo, programa ou projecto; Inclui a preparao do Caso do Negcio;

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Gerenciamento Financeiro Contabilidade de TI (1)

responsvel por identificar os custos actuais de entrega de servios de TI, comparando estes custos com os custos que foram orados e gerenciando a variao do oramento; Registo de Servio: tudo que entra de custo precisa ser registrado e alocado ao servio que pertence; Tipos de custos: os custos podem ser categorizados por: hardware, sofware, salrios, administrao, entre outros; Elementos de custos: uma categorizao intermediria. Custos de pessoal podem ser subdivididos em: fola de pagamento, benefcios, gastos, treinamento, hora extra, etc;

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Gerenciamento Financeiro Contabilidade de TI (2)

Elementos de custos: uma categorizao intermediria. Custos de pessoal podem ser subdivididos em: fola de pagamento, benefcios, gastos, treinamento, hora extra, etc; Unidades de custo: a menor categoria em que o custo pode ser alocado. Unidades de custos so coisas que podem ser contveis (exemplo: horas trabalhadas, licenas de software, folhas impressas);

Classificao de custos: os custos ainda pode ser designados como sendo:

Custo capital ou operacional; Custo directo ou indirecto; Custo fixo ou varivel

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Gerenciamento Financeiro Conformidade

Demonstra que mtodos de contabilidade apropriados e consistentes esto sendo empregados; Empresas que negociam suas aces nas bolas de valores dos EUA precisam estar em conformidade com a lei Sarbanes Oxley (SOX)

Dinmica de Custo Varivel

Determina a sensibilidade varivel dos servios analisando as variveis que impactam os custos do servio; Exemplos: Nmero e tipos de usurios, nmero de licenas
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Risco Consideraes de Risco

A implantao da estratgia leva a mudana no Portflio de Servios e isto leva ao gerenciamento de riscos associados.

O que um Risco?
Risco definido como um resultado incerto, podendo um oportunidade positiva ou uma ameaa negativa.

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Risco Consideraes de Risco Alguns exemplos sobre casos de risco:

O aumento da demanda por um determinado servio nos prximos meses pode ser uma ameaa como tambm uma oportunidade.
uma oportunidade quando o provedor de servios est preparado para atender a demanda. Se for um provedor externo, o aumento da demanda se converte em lucro, uma ameaa quando o provedor no est preparado, pois a sua capacidade pode ser insuficiente e o servio pode comear a perder desempenho. 63
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Risco Devemos fazer uso de um framework de gesto de riscos com passos prdefinidos. Este framework deve compreender duas fases: Anlise de Riscos Gerenciamento dos Riscos

O OGC desenvolveu um framework especfico: Managemento of Risco (MOR) www.mor-officialsite.com 64

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Risco Anlise de Riscos Identificar os riscos e seus proprietrios; Avaliar os riscos:

Quais ameas? Quais so os impactos? Qual a probabilidade?

Especificar nveis de riscos aceitveis e propor uma resposta

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Risco Gerenciamento dos Riscos Implantar as respostas; Obter garantia destas respostas; Revisar periodicamente;

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Risco Fluxograma

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Risco Razes para ter o MOR (Gerenciamento do Risco) (1)

Ao adotar uma nova tecnologia que no se conhece, preciso obter o mximo de benefcios com o seu uso; Adaptar-se s mudanas do mercado para atender s necessidades dos clientes; Manter a continuidade dos servios de TI mesmo que acontea alguma adversidade, como por exemplo a falncia de um fornecedor, falhas de segurana ou um desastre natural;
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Risco Razes para ter o MOR (Gerenciamento do Risco) (2)

Gerenciar mudanas externas, como cultura e polticas. Um servio pode ser desenvolvido e no ser utilizado pela organizao por inflingir uma poltica da organizao e isto risco; Minimizar impacto que a organizao possa ter no mercado devido a algumas falhas no servio; Demonstrar conformidade com leis e requisitos regulatrios: SOX, ISO 27001, requisitos do Banco Central,. Dependendo do tipo de organizaa ela pode estar submissa a vrias leias e a TI precisa ter seus servios adequados a estas normas para que a empresa esteja em conformidade
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Risco Razes para ter o MOR (Gerenciamento do Risco) (3)

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Automao de Servios
A automao de servio aplica a tecnologia para automatizar actividades e procedimentos de rotina;

A automao pode impactar significativamente os activos de servio, tais como gerenciamento, organizao, pessoas, processos, conhecimento e informao;
Atravs da automao a utilidade e garantias dos servios podem ser melhoradas; Se a automao for bem implementada, ela pode ajudar a melhorar a qualidade dos servios, reduzir custos e riscos;
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Automao de Servios
Tambm ajuda na tomada de decises durante o desenho e operao dos servios, incluindo automao a documentao de workflow, ajuste de capacidade, balanceamento de carga de trabalho, optimizao da alocao de recursos, captura de conhecimento de um servio; reas onde a automao pode ser usada:
Desenho e modelagem; Catlogo de Servio; Reconhecimento e anlise de padro; Classificao, priorizao e roteamento; Deteco e monitoramento; Optimizao

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Uso de Tecnologias no Gerenciamento de Servios

Existe um consenso de que as ferramentas de Gerenciamento de Servios podem ajudar a implantar os processos;

O uso de tecnologia para suportar os processos pode aumentar a eficincia dos mesmos; Entretanto considerar: importante

Processos maus com ferramentas boas continuaro a ser processos maus (automao do caos); As ferramentas suportam os processos, no definem os processos. Primeiro o processo, depois a ferramenta; No modifique os processos para se adequarem as ferramentas

Um tolo com uma ferramenta continua sendo um tolo 73

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Ferramentas na Estratgia de Servio

Alguns tipos de ferramentas que podem ser utilizadas como auxlio na Estratgia de Servios: Simulao
Dinmica de Sistemas uma metodologia para entender e gerenciar problemas complexos de organizaes de TI.

Modelos analticos
Seis Sigma, PMBOK e PRINCE2 fornecem mtodos testados baseados em modelos analticos;

Controle financeiro
Oramento; Controle de custos (contabilidade); Relatrios financeiros para cobrana;
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Prxima Aula Descascando: Desenho de Servio

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Estamos a ver: ITIL V3

Estratgia; Desenho; Transio; Operao; Melhoria Continua;

Information Technology Infrastructure Library

http://pt.wikipedia.org/wiki/ITILv3
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Dvidas

.....

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