Talentum CC 2012 8

TALENTUM Cristina Oneto
www.projectoneto.com Arenales 1631 piso 1ro CA Buenos Aires -C1061AAS- Phone: +54911-5515-8080 Argentina Talentum by Projectoneto Este material posee derecho de autor registrados con copyright.
INTRODUCCIN al MAPEO DEL POTENCIAL TALENTUM En los aos 70 decid el inicio de mi carrera profesional al terminar la escuela e iniciar una carrera universitaria. La misma surgi despus de un proceso que realic como adolescente de pensarme como profesional, intentar entender mis fortalezas y debilidades y proyectarme profesionalmente. Tambin recib algunas sugerencias de parte de mi familia sobre lo que no era conveniente y lo que s!. Qu momento ese! Menuda tarea, seguro que lo hice en forma incompleta. Mi carrera se desarroll exitosamente tanto que no era necesario buscar trabajo, el trabajo vena a m. Sin embargo en el momento que me toc supervisar la oficina de personal de la empresa en la que trabajaba como directora financiera empez un mundo nuevo. En mi cerebro solo haba lugar para aprender cada da ms en ese campo del comportamiento humano y, diez aos despus de aquella primera eleccin, cambi totalmente el rumbo. Me encontr con mis TALENTOS en todo el significado de la palabra. Hasta me llamaron para formar parte de una ctedra de tica y Moral Profesional. Eleg comenzar con el tema de los Valores y las Virtudes. Y entonces me encontr profundamente comprometida con el campo de los Valores y con porqu hacemos lo que hacemos? Y cmo lo hacemos? Poco tiempo despus me propuse dejar un legado que ayude a Adultos y Adolescentes a encontrar el camino del Talento para tener as una vida laboral saludable y encontrarse en lo ms profundo y menos superficial de s mismos. El recorrido no fue corto ni sencillo. La sistmica me mostr que el camino del talento es complejo y lleno de vertientes de las cuales abrevar. As Usted leer aqu contenidos que vienen de: las Motivaciones y los Motivadores humanos, la Neurologa, la Psiquiatra, la Psicologa Cognitiva, la Psicologa Sistmica, las Constelaciones Familiares, los estudios sobre Stress y Resiliencia, mis experiencias y necesidades en el campo de las Organizaciones, las teoras sobre el comportamiento humano en la Organizacin, la Filosofa y la Filosofa de los Valores aplicada en Gestin y Management, la Neuroeconoma, las Teoras del Liderazgo, las teoras sobre los Equipos y los Equipos de Alto Desempeo, el Coaching y el Coaching Ontolgico, la Bioenergtica, las Historias Laborales y Familiares, la Experiencia laboral y la Inteligencia Emocional desarrollada, y, tal vez lleguen ms siempre curiosa no me detengo! De todos quienes vienen transitando conmigo la vida he aprendido mucho y todos estn presentes, por lo que agradezco a: mi familia, mis amigos, mis maestros y profesores, mis compaeros de estudios y trabajo, mis colegas, mis jefes, a las organizaciones, ya que todos colaboran en este trabajo. A todos: Gracias! TALENTUM, Por qu eleg este nombre? La mayora de las personas usamos la palabra talento. Nos referimos en muchos sentidos a ella: es muy talentoso!. Analizando significados y orgenes, Corominas (1973), encontr: Capacidad, Dotes Naturales. Si nos remontamos a los orgenes de la palabra en varios idiomas incluso hall que tanto el Griego (tlanton) como el Latn (talntum) se refieren a cierta moneda de oro, cierto peso de oro.
Nos sugiere Corominas que es probable, tambin, que los dos sentidos de las dos palabras, llevados al castellano, se deban a la parbola evanglica de los servidores, que sacaron fruto de los talentos, o dinero confiado a ellos por su amo, mientras otro sirviente lo enterr... De all el trnsito a dotes naturales (aptitud, edad media) que deben aprovecharse y luego disposicin, propensin y voluntad. En ingls encontramos: talent: will, inclination, desire; gift, regalo habilidad intelectual; skill: is the learned capacity to carry out predetermined results, es la capacidad aprendida de llevar adelante resultados predeterminados. Su etimologa en este ltimo idioma tiene el mismo recorrido y origen que en la lengua Castellana.
He tomado la palabra Talentum para darle el nombre a esta metodologa de identificacin del talento de las personas que fue pensado para ser aplicado al mbito de las Organizaciones y que es la forma actual que ha tomado ese legado que me propuse entregar tiempo atrs. La imagen que hemos elegido para nuestra filosofa es la del David de Miguel Angel. Porque es muy esttico. Porque Miguel ngel es un talento. Porque muestra la imagen del momento antes de la batalla, no el triunfo sino la preparacin el talento y el potencial en el momento de la estrategia previa a la accin.
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MODELO TERICO Primero quiero contarle cmo se sustenta este sistema desde los autores y las investigaciones que iluminaron este camino (detallados a partir de la pgina 32 de este volumen). Esta primera parte muestra ya claramente mi escala de valores. Para m uno de los valores ms importantes es el conocimiento.
Talentum es un cuestionario y una herramienta que ha sido elaborada a partir del trabajo de investigacin y aplicacin realizado por un equipo interdisciplinario, dentro del mbito organizacional y educativo. Talentum permite detectar, a partir de la Estructura de Valores, las orientaciones Laborales y el Estilo de Alerta y de Pensamiento, el potencial de desarrollo de las personas y los equipos. As determinar el estilo de liderazgo de las personas sus motivaciones y su forma y prioridades al tomar sus decisiones. Las variables consideradas son: Escala de Valores Estilos de Pensamiento Anclas de carrera
Tres variables diversas que se integran y unifican en el perfil de cada persona. Tomamos como punto de partida un concepto de hombre como unidad en la multiplicidad. Es por ello que buscamos integrar desde los Valores conductores el aspecto volitivo del ser humano, desde los Estilos de Pensamiento y Alerta, las funciones cognitivas y desde las Anclas de Carrera, las orientaciones laborales de cada persona. Abordar el conocimiento del ser humano desde la integracin de las tres teoras, nos permite aproximarnos, al estudio de la complejidad de la persona, identificando su talento y su mayor potencial. La mirada integrada de los modelos tericos que sustenta Talentum, complementa el aporte de la Antropologa, la Psicologa de tipos, la Neurofisiologa y la Neurociencia y la Psicologa Organizacional. Se desprende de ello, el modelo terico que sustenta a la herramienta, el cual se encuentra basado en tres autores: Eduard Spranger (1882-1963) Filsofo, pedagogo y psiclogo alemn Carl G. Jung (1875-1961), Psiquiatra y Psiclogo suizo, fund la escuela de Psicologa Analtica. Edgard Shein (naci en Zurich, Suiza, en 1928) Emigr a los Estados Unidos obtuvo el Master en Psicologa por la Universidad de Stanford, el Doctorado en Psicologa Social por la Universidad de Harvard.
Esta base terica, est respaldada por aos de trabajo de campo, en el mbito de la empresa y las instituciones educativas. Nuestra tarea nos ha permitido contar con experiencias concretas y anlisis y diagnsticos de casos individuales, ya que surgen de una nutrida base de datos de ms 10.000 perfiles individuales. Ello nos ha permitido arribar a consistentes conclusiones generales, basadas en dicha actividad terico-prctica. En cuanto al liderazgo podemos sintetizar una visin del lder desde tres fuentes principales: sus motivaciones o valores, su estilo de pensamiento y su estilo de alerta. As podemos decir que:
-un lder carismtico (estilo III) basa sus decisiones en los conocimientos y lo humanitario (valores del conocimiento y humanitario) que como es altamente introvertido se ha dedicado a la investigacin social y fue postulado al premio Nobel dos veces. -un segundo lder muy innovador con visin de futuro (estilo IV) basa sus decisiones en los conocimientos tericos y en. Como es muy extravertido y competitivo por consecuencia. As podemos identificar en forma personalizada 8 valores, 4 estilos de pensamiento y 5 estilos de alerta del lder, definiendo un estilo de liderazgo muy asertivo. De modo que, si solo vemos el primer valor de la escala de la persona encontramos 160 tipos distintos de lderes as como tambin si analizamos los 2 primeros (de 8 valores) este nmero se hace muy cercano a la realidad que observamos a diario que es que no hay dos lderes iguales si compatibles o incompatibles con su entorno. Estos estilos de liderazgo tambin los aplicamos a los equipos. Podemos identificar el estilo de liderazgo de un equipo, de un rea o de la organizacin toda. Ideamos y elaboramos mapas de equipos, por valores compartidos, por alerta y estilos de pensamiento, para visualizar estos conceptos con claridad, simplificando as la transmisin de estos conceptos a todos los niveles. Informamos fortalezas y reas de mejora y oportunidad de los equipos. Tambin hemos hecho compatible con estos conceptos a los puestos de trabajo. De esta forma nos ha sido posible comparar los estilos de una o varias personas con uno varios puestos; e, identificar as su alineacin con las necesidades de cada uno de los desafos que cada puesto representa. Podemos as encontrar la persona con mejor potencial de las disponibles para cada puesto requerido. Las anclas de carrera acompaan este estilo de liderazgo hablndonos de la carrera laboral de las personas, su visin a futuro y la coherencia de esta visin con la realidad de su estilo nico. Profundicemos en estos conceptos analizando cada una de las teoras que nos ayudan a llegar a estas conclusiones. A continuacin se encuentra un breve resumen del libro escrito por Cristina Oneto, las fuentes bibliogrficas que respaldan esta investigacin, las validaciones y comparacin con otras herramientas similares.
TALENTUM Visin:
Ayudar a las personas a encontrar el camino de sus talentos y as fluir con sus fortalezas frente a los desafos.
PREGUNTAS FRECUENTES SOBRE TALENTUM

QU ES? QU IDENTIFICA? CMO USAMOS LAS COMPETENCIAS? Talentum es una filosofa ( http://crisoneto.blogspot.com.ar/2012/04/ser-uno-mismo-gaia-hugo.html ), un sistema y herramientas de gestin y desarrollo del Potencial del Talento Humano y del Potencial del Talento Organizacional. Los derechos de Copyright sobre Talentum by Projectoneto son de Cristina Alejandra Oneto. Identifica: El potencial (http://crisoneto.blogspot.com.ar/2011/08/que-haces-con-tus-talentos-decidiste.html )del talento humano individual, organizacional y de equipos. Lo hace por medio de las competencias que la organizacin posee. El modelo tiene varias reas de respuesta con el fin de abordar la complejidad humana (http://crisoneto.blogspot.com.ar/2010/07/somos-seres-linguisticos-habitamos-en.html ): Motivacin y toma de decisiones bajo situaciones lmite o stress Estilos de Pensamiento (Analtico-Organizado-Interpersonal-Innovador) Disposicin al Medio y Alerta (Introvertido o extravertido o ambos); Proyeccin de carrera Conclusiones del consultor desde la sistmica; Estado Emocional actual e histrico; Estresores actual e histrico; Indicadores de Resiliencia actual e histrico; Historia Laboral y Proyeccin, adnde cree que va su carrera? Estilo de Liderazgo http://crisoneto.blogspot.com.ar/2012/02/hay-recetas-para-el-liderazgo.html y toma de decisiones. Potencial para http://crisoneto.blogspot.com.ar/2011/12/potencial-algunos-recien-lo-descubren_23.html. QU RECIBE LA EMPRESA Y LA PERSONA? COMO ES EL INFORME? La Empresa recibe: Un informe con grficos, tablas y un narrativo ejecutivo (sntesis) ms un informe privado extenso para la persona. Un Mapa de Equipo. Mapas: de Puestos, de Competencias, y de Potencial Puesto Persona. Cmo es El informe? El informe o retroalimentacin se produce luego que el consultor especializado interpreta los datos de las respuestas y produce un reporte privado y un reporte ejecutivo para la empresa. Otros informes: mapas de equipo por valores, mapas de equipo por sistema de alerta (I-E), mapas de equipo por estilos, mapas de puestos, potencial puesto-persona. http://slidesha.re/oLL7hC EN QU NIVELES SE LE DA UTILIZACIN EFECTIVA? Ventas y Marketing, Produccin, Finanzas, Recursos Humanos, Investigacin y Desarrollo, Directivos, Ejecutivos, Gerentes, Group Managers, VP Regional, Jvenes Profesionales, Pasantes, en temas de crisis vocacionales, personal de planta. Cada uno en las versiones adaptadas al nivel e intereses. HAY OTRAS VERSIONES? Versiones para poblaciones especiales a medida, versin para personal del planta y adolescente; orientacin profesional. LO IMPLEMENTAMOS EN PROCESOS DE: Identificacin del Potencial, Coaching (http://crisoneto.blogspot.com.ar/2012/06/peligro-y-cambio.html ), Seleccin, Bsqueda del Perfil Efectivo para Ventas, Generacin de Equipos a Cerebro integral, Head Hunting, en Postulaciones Internas, Fidelizacin de Profesionales, Integracin; Desarrollo de Competencias, del Liderazgo, de Carrera; Desarrollo y Creacin de Equipos de Alto Desempeo, Integracin de Equipos Virtuales o a Distancia, Jvenes Profesionales. LA METODOLOGA SE BASA EN: Cuestionarios auto-administrados por medio de la web, electrnico o papel para altos ejecutivos. Lleva hacerlo: Unos 40 minutos y recomendamos enfticamente la respuesta espontnea ya que no posee respuestas correctas. OTRAS METODOLOGAS COMPLEMENTARIAS: Talleres, coaching, consultora, aprendizaje en la accin outdoors-, simulaciones, assessment centre, teaching, facilitacin, cultura, clima, mentoring, metodologa y enfoque de ventas, orientacin profesional, orientacin vocacional adolescente y adulta, entrenamiento de entrenadores, oratoria, team building, ventas efectivas, descripcin de puestos, implantacin de sistemas de competencias, reduccin de la rotacin, fidelizacin de profesionales. QUINES LO USAN? Nuestros principales clientes: Veraz Equifax, IBM, Accenture, BBVA, 3M, Cargill, HP, Sancor Seguros, Syngenta, Verizon Business, GE, Adidas, Cmara Alemana, Unindus (Br), FV SA, Darmex, PGI, Grupo Bermejo, La casa del audio, UTDT, UADE Senior, Ministerio de Economa, Nalco, Zoologic, Bimbo (Mx), Design Suites Hotels, Hotel Boca Jr.; Y Profesionales como: Coaches, Psiclogos, Counselors, Psicopedagogos, Orientadores Vocacionales, Asesores, Consultores, Profesores Universitarios y de Escuelas de Posgrado y Mter, Gerentes de RRHH, Gerentes de Desarrollo de Personas y de Desarrollo Organizacional, Responsables de Talento Organizacional y Capacitacin,
MODELO TERICO ESTRUCTURA de VALORES PERSONALES
Los valores son aquellos que dan una profunda significacin a todos los actos que las personas realizan. Desde la estructura de los valores se sustentan las acciones y decisiones en cada momento. Cada persona tiene una estructura de valores personales distinta. Esta estructura se va adaptando levemente en los distintos ciclos vitales influenciada por las diversas experiencias a las que estamos expuestos. Cada persona estructura su escala de valores, su vida desde su modelo mental, historia, medio social, mbitos de exposicin. Es importante identificar la estructura de valores personales a fin de comprender cmo estos se alinean, o no, con el accionar en cada una de las situaciones cotidianas. Las convicciones sustentadas en la escala de valores, son la fuente de las motivaciones ms profundas de cada persona. Orientan su querer su voluntad, a la hora de elegir, tomar decisiones y emprende acciones, an bajo situaciones de presin o crisis. La escala de valores de la que parte Talentum, ha sido considerada por Spranger, quin ha partido de una escala de seis valores para identificar motivaciones segn los tipos de personalidad. Las familias de valores que identificamos a partir de Spranger, son:
A partir del aporte de Spranger hemos conformado la siguiente escala:
PODER: Desea controlar, hacerse or, participacin activa. Necesita estar a cargo y ser lder o Cabeza visible. Escalar posiciones ascendentemente, aunque no est ciego por poder. La satisfaccin la obtiene al ser lder.
CONOCIMIENTO: Inters por el saber intelectual. Aprender, comprender. Curiosidad cognitiva insaciable, sistematizacin ordenada del conocimiento adquirido. Estudia e Investiga. Incisivo, objetivo, en ocasiones algo crtico, basado en hechos. Explora ideas, reflexiona.
LOGROS: Independiente, demuestra necesidad de libertad personal. Se esfuerza al logro de resultados con su sello. Ser autntico. Satisfaccin personal logrando sus metas.
ARMONA: Admirar la belleza de las formas. Disfrutar y apreciar experiencias simples y complejas. Sensibilidad artstica: con la belleza, con su contribucin a la armona general. Observa, comparte lo que admira.
ESPIRITUALIDAD: Necesita creer en un Ser Superior, Dios, Espritu, Al, etc., lo vive como conductor de su vida. No va a lo religioso, sino a la bsqueda de algo ms all, que inspire un comportamiento modelo. Orientado al servicio, busca paz interior.
LAS PERSONAS: Trabaja en pos de su deseo de ayudar. Lo motiva la necesidad de cuidar y compartir. No deja pasar oportunidades de servicio y de brindar su tiempo, talento, e incluso dinero, hasta priorizando a otros por sobre s mismo.
LO CONCRETO: Motivado por su sentido prctico. Demuestra su necesidad de logros tangibles. Orientado a resultados, pensamiento utilitario, uso competitivo de sus capacidades. Si algo vale la pena, tiene que ser de utilidad practica.
ESTRUCTURAS: Orden, reglas, uniformidad, mtodos, rutina. Todo debe encontrarse controlado y contenido. Es proclive a buscar un marco de referencia en cada accin que realice, le es totalmente necesario para operar.
TE RECOMENDAMOS VER MS EN LA TABLA DE LA PGINA 32

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MODELO TERICO En esta seccin encontrar mi perspectiva ms biolgica y resultado de la casustica. Muchas veces al leer estas pginas pienso que estoy muy volcada a la metfora de la naturaleza debido a que he pasado casi un tercio de mi infancia en el campo. Es esa metfora central en algunas de mis lgicas, todas rebatibles. La principal es mi observacin del criterio de la ley de la cosecha. Mi padre y sus colegas siempre hacan un estudio de la tierra, el agua y el clima, luego tambin comenzaron a mirar los mercados futuros, las oportunidades del mercado, antes de decidir qu, cmo, cundo y dnde sembrar. Con orgullo de hija comentar que mi padre ha sido un ejemplo admirado y copiado por sus colegas por sus criterios y desarrollos que seguan una lgica: el Potencial de cada terreno es nico. Criada bajo esta perspectiva y observando los resultados concretos de la misma no solo en el campo sino en la vida toda, vuelco los siguientes conceptos. ESTILOS DE PENSAMIENTO o Fundamentacin desde la Psicologa de Tipos de Jung
Los estilos de pensamiento se basan en los Tipos Psicolgicos de Carl G. Jung. El autor sostiene que dichos tipos psicolgicos marcan las actitudes habituales de las personas. La actitud es una disposicin psicolgica por la que tendemos a obrar en una cierta direccin. El autor sostiene que la comprensin de los tipos psicolgicos abre el camino para la comprensin de la psicologa humana en general. Si bien, es claro, que la clasificacin de tipos no agota a la persona y no explica el alma individual. Segn Jung el sistema tipolgico que propone, se basa en su experiencia prctica e intenta dar fundamento y un marco a la ilimitada variacin individual predominante en la concepcin psicolgica.
Los Tipos o Estilos de pensamiento se basan en las preferencias mentales individuales. Las preferencias surgen del conjunto de habilidades funcionales que cada persona posee en forma natural. Jung seala: ...una caracterizacin de los tipos ms especiales, cuya peculiaridad.... el individuo... orienta principalmente mediante la funcin que l se halla ms diferenciada... los llamar... tipos funcionales (1) Pg. 397 prrafo 621
C. G. Jung
Jung distingue una Funcin principal o estilo de pensamiento natural, de las funciones auxiliares que sirven como herramientas de apoyo a la principal.
Jung clasifica adems de los cuatro los tipos psicolgicos, dos disposiciones o actitudes: la Extravertida y la Introvertida. Segn sea la necesidad de estmulos externos requeridos por cada persona, definido por su nivel de ALERTA natural. TE RECOMENDAMOS VER MS EN LA TABLA DE LA PGINA 32
Tipologas segn Carl G. Jung
Los estilos de pensamiento, segn los arquetipos del Dr. Carl Jung son
Estilo I: Estilo II: Estilo III: Estilo IV:
Pensamiento Analtico y cuantitativo Pensamiento Detallista y secuencial Pensamiento Interpersonal y emptico Pensamiento creativo y visionario
(Thinker) (Sensible) (Sensitive) (Intutive)
Racional o Cuantitativo - ESTILO I Funciones preferidas: Nivel Lgico Evala Compara Analtico Considera la Tcnica Cuantitativo Establece Estndares Datos, Grficas
Si consideramos, por un instante, que cada estilo puede tener razones importantes, pero diferentes, para comprar una obra de arte, no estamos equivocados. El estilo I compra una obra de arte, principalmente, si es una buena inversin financiera. Sabe las proyecciones de cotizaciones que viene teniendo el autor de la misma. Que se est haciendo famoso en el mercado Europeo y se espera as que sus obras pasen a tener valores internacionales. Compra, cuando el mercado presenta las condiciones adecuadas. Slo le preocupan cosas como por ejemplo: muchas veces, un pintor al morir puede pasar a ser muy caro, como tambin, todo el mundo puede olvidarse que exista, por lo tanto valdr bastante menos a futuro. Es por lo nico que no comprara, ya que no es un riesgo predecible porque no posee variables proyectables. Disfruta, si la compra, el observar la obra de arte en su casa porque todos saben que ha hecho una buena inversin en el momento oportuno. Las personas que naturalmente tienen su mayor potencial en el estilo I, cuantitativo son muy efectivos resolviendo problemas. Sobre todo cuando estos problemas tienen inconvenientes tcnicos, financieros, cuantitativos. No importa cuntas veces se repita el problema se resuelve; o, no para hasta resolverlo. Los muy extravertidos estilo I prefieren problemas de mercados y negociaciones. Con muchas partes involucradas, as sus mejores aptitudes estn en juego manejando cantidad de estmulos comptetitivos. Los muy introvertidos estn involucrados en resolver problemas lejos del bullicio. En temas tcnicos (electrnicos, mecnicos o de software por ejemplo) en los que se debe sentar solo a estudiar manuales o ir probando las soluciones que con su razonamiento, lgica y anlisis, desarrolla. Luego demuestran con hechos sus resultados tangibles que los basan en datos comprobados. En su vida personal son los responsables del seguimiento de los bancos, tener el dinero a tiempo para pagar las cuentas, reparar ellos mismos desperfectos en el hogar, si tienen tiempo y conocimiento en la materia, o conseguir quien repare adecuadamente los implementos tcnicos ms delicados de la casa (por ejemplo, un motor, el auto). Uno de mis primos es un estilo I muy extravertido, que ha sido bastante exitoso trabajando en la bolsa y en mercados emergentes. Actualmente sigue trabajando pero lleva una vida mucho ms tranquila sin sobresaltos. Sin embargo, cada vez que lo visito, desde que recuerdo, es l personalmente, quien cambia las bujas del auto, es el personalmente quien disfruta mucho de estas tareas, como otros de jugar al Pquer, cuando podra perfectamente contratar el servicio. Estos estilos analticos prefieren escuchar a personas que saben mucho, conferencias o programas de temas de mercados, dinero, bolsa, experimentos o adelantos cientficos que se estn llevando a la prctica actualmente. Les fascina encontrar el error. En estas oportunidades y si es presencial, no dudan en marcrselo al conferencista. Las estrategias tcnicas de los equipos deportivos, tambin son objeto de
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comparaciones, estudio y anlisis. Y si hay un error lo detecta. La guerra y la historia suelen tambin ser temas de su inters, para analizar las tcnicas de cada poca y su evolucin y los errores tcnicos cometidos por las partes. Sus roles de mejor contribucin son aquellos en los que tiene un objetivo que juzgar, evaluar, tcnicamente, negociar sobre esas bases, identificar problemas actuales o probables basado en el anlisis y la lgica, presupuestar y controlar en forma crtica, aconsejando tcnicamente con datos vlidos. Si vende algo lo hace desde su conviccin tcnica, lgica, analtica, financiera de los atributos que tiene que respaldar. Jams vendera un producto que sabe no puede sustentar ante una pregunta tcnica o de anlisis lgico de sus atributos. Si los encontramos en ventas, seguramente, es de equipos muy especficos y tecnolgicamente complicados, de modo tal que solo quien es especialista y est en el tema puede tratar con quienes son los compradores. En los aos que en Argentina la telefona paso a manos privadas, el siguiente paso, fue mejorar la tecnologa de las cooperativas telefnicas del interior. Para que as fueran aptas y compatibles a los nuevos sistemas digitales. Una importante empresa global especializada en centrales telefnicas de este porte contrat nuestros servicios para seleccionar los vendedores de las mismas. El primer objetivo que se nos plante, fue tratar de encontrar a estos vendedores dentro de la fuerza de ventas de telefona mvil, ya que tena que ser reducida inmediatamente y preferan no hacer despidos en lo posible. Ardua fue la tarea. El vendedor al que nos encontrbamos poda vender tambin seguros, crditos bancarios, casas y departamentos, planes de ahorro. Pero, cmo tratar con el presidente de una cooperativa telefnica, en algn lugar muy lejano de las grandes capitales, acostumbrado a resolver los problemas de telefona de pueblos o ciudades de 1.500 a 10.000 personas? Este posible cliente seguramente recibe al vendedor como a un asesor, con sus tcnicos para que tambin escuchen y evalen. Lamentablemente, pocos vendedores del staff de telefona mvil pudieron pasar a venta de centrales telefnicas, personas con mediana Introversin /Extraversin pero mucho conocimiento y pasin por la tcnica y las razones lgicas y analticas para vender ese equipo y no otro (tambin deban aconsejar el tipo de equipo adecuado). Si tienen que delegar en otra persona en principio, se tratar de darle al otro todo lo que no es de su preferencia. Seguramente querr alguien ms efectivo que l, en esas tareas que lo molestan tanto. Si su rol ya no le da tiempo para todos los temas de su especialidad, delega tambin en alguien de quien est muy seguro que es tcnicamente apto para resolver adecuadamente, o bien, hace que aprenda ms. Cuando llega el momento de tiempo libre sus Hobbies y Deportes estn vinculados con resolucin analtica de problemas lgicos, basados en hechos y /o tcnicas especficas para aprenderlos. Van desde ajedrez para los ms introvertidos pasando por el golf, hasta el football los ms extravertidos. Cuando Lidera est seguramente al frente de un equipo de expertos de mercados. Si es extravertido en un partido poltico en las reas de su especialidad o como futuro presidente de su pas con un estilo parecido a Margaret T. Si es ms introvertido se parece a Cesar Milstein que gracias a sus investigaciones gana el premio Nobel desde un lugar de bajsimo perfil. Tambin Kant e Hipcrates son probablemente estilos I. El analtico tiene una gran capacidad para entender y manejar procesos de modo que ve el liderazgo de un equipo como una serie de procesos a cumplir. Como lder es algo rgido con las personas del estilo III con quienes no tienden a sentirse muy afines. Salvo que este lder tenga en su nivel de madurez, como tal, una
gran valoracin por la diversidad de estilos en los equipos multidisciplinarios, apreciando el aporte de esta forma de operar con conviccin que son estas personas quienes agregan valor a sus decisiones. Prefiere competir desde joven en las olimpadas de matemticas y ferias de ciencias. En el mbito organizacional, se siente atrado por ganar las licitaciones o las cotizaciones o las inversiones de mercado que analiza a diario y no toma las decisiones segn la orientacin del viento sino que lo hace en forma muy concienzuda. Estudia permanentemente las variables y tendencias matemticas econmicas tecnolgicas desarrollando criterios validos desde esos datos para tomar una decisin lo ms racional posible. etc. Necesarias para esta circunstancia. Si es ms extravertido a veces arriesga un poco ms.
Jung, en su obra caracteriza a los racionales: ....el criterio valido y determinante es principalmente el tomado de las circunstancias objetivas Pg. 410
prrafo 643 C. G. Jung
... por lo regular todo pensar que se hace visible en la superficie del mundo en forma de ciencia y de filosofa o tambin de arte- , o bien procede directamente del objeto, o bien desemboca en las ideas generales. Por tales razones aparece, si no siempre como evidente, si como comprensible en lo esencial y, por tanto, como relativamente valido. En este sentido cabe decir que propiamente solo es conocido el intelecto extravertido, o sea, justo el intelecto que se orienta por los datos objetivos.
pag. 411 prrafo 645 C. G. Jung
Sensorial o Tctico - ESTILO II Funciones preferidas: Planeamiento detallado Acciones de calidad Manuales de procedimientos Audita Presupuesta Normas / Planes
El mayor caudal de efectividad del estilo tctico se produce cuando lo involucramos en planear, presupuestar, controlar o actualizar manuales de procedimientos / contratos / normas, auditando todas estas reglamentaciones que se deben seguir al pie de la letra. Si es extravertido realiza estas tareas en las interfaces con clientes internos y externos, incluso negociando precios. Si es introvertido, en cambio, tiende a ser el controller o auditor de todas las acciones que, desde un perfil ms bajo, encuentra las discrepancias con las normas y procedimientos, o los errores de facturacin, actualizando los manuales. En su vida personal es tan ordenado y planificado que a veces puede parecernos que carece de espontaneidad. Sabe dnde tiene cada centavo y si alguien le movi las lapiceras de lugar en su escritorio. Todos sus gastos y acciones estn en el contexto de un plan que va ejecutando paso a paso. Porque no slo planea. Ejecuta lo que planea en tiempo y forma. Disfruta el tomar excursiones con horarios planificados y muchas explicaciones y datos de los lugares que conoce. Que luego en detalle a su regreso nos cuenta sin olvidarse nada. Puede aburrir su excesivo detallismo relatando. Cuando llega el momento de escuchar ya sea un curso, una conferencia, un programa de TV, est muy orientado a pautas constantes. Dice, Todos los veranos, desde 1974, voy al curso de actualidad contable de .... Este profesor o conferencista seguro es alguien muy puntual para empezar y terminar su disertacin. As como tambin abundante en datos especficos, entregando apuntes detallados de lo hablado en la actividad, recomendando artculos o lugares donde ampliar, de ser necesario, la informacin.
Sensitivo o Expresivo - ESTILO III Funciones preferidas: Reconocer personas y estados afectivos Comunicacin Conexin Armonizador
El reconocer los sentimientos expresados a travs del lenguaje gestual, es algo que caracteriza a los Estilo III. La vinculacin con las personas es fundamental en quienes predomina este estilo natural. Jung los llam sensitivos o sentimentales, por su posibilidad de identificar y captar estados afectivos de las personas, an ms all de las palabras. Las personas con este estilo poseen un don especial para identificar y reconocer rostros y las emociones expresadas a travs de los gestos faciales, de las miradas, del lenguaje del cuerpo. En ellas predomina el hemisferio derecho. Por los avances cientficos de las ltimas dcadas en el campo de la neurofisiologa, sabemos que dicho hemisferio regula las funciones expresivas, espaciales. Esta capacidad natural hace que estas personas puedan desarrollar con un mayor nivel de efectividad competencias tales como la comunicacin, la empata, el desarrollo de habilidades interpersonales, el dar empowerment y el transmitir confianza. Junto con estas capacidades, se observa en estas personas, la habilidad para decodificar las expresiones del lenguaje gestual y corporal. Es conocida ya, la importancia que tiene el aspecto expresivo del lenguaje en la comunicacin humana. Mientras nuestro hemisferio izquierdo, capta palabras, conceptos y significados, nuestro hemisferio derecho, identifica el aspecto no verbal expresivo de quien transmite el mensaje. Sabemos que para que una comunicacin sea completa y efectiva es necesario procesar el mensaje no verbal y reconocer qu es lo que se transmite ms all de los conceptos. Las personas Estilo III se orientan a integrar a las personas, an ms, buscarn armonizar en las relaciones y acercar partes favoreciendo la resolucin de conflictos.
Jung caracteriza a este estilo, llamndolo Tipo Sentimental. ...el Yo se siente a s mismo por debajo de la altura del sujeto inconsciente y el sentimiento descubre cosas ms altas y poderosas que el Yo...La conciencia comienza a sentir lo que piensan los otros. Tipos Psicolgicos pgina 463
Intuitivo o Integrador - ESTILO IV Funciones preferidas: Visin Intuicin de Ideas Desarrollo de Ideas Creacin Imaginacin
Imaginar, crear, generar patrones mentales abstractos, son capacidades propias de las personas en las que predomina el Estilo IV. Jung considera que en los Intuitivos, la percepcin inconsciente est directamente orientada a los objetos externos. Esto los hace capaz de tener una visin y crear activamente a partir de ella. La percepcin del mundo en los intuitivos es global, pudiendo captar en funcin de modelos mentales abstractos espaciales y visuales de un modo dinmico e integrador. Expresado en trminos de competencias, la visin global es la capacidad que les permite a estas personas anticipar y ver el bosque en lugar del rbol. Esta posibilidad de pensar en trminos de modelos abstractos de imgenes mentales, les permite a estas personas, tener ms facilidad para predecir cambios futuros, anticipar y crear soluciones nuevas a problemas difciles o que no han podido ser resueltos con anterioridad. Estn dentro de este grupo las personas con ms orientacin hacia la creatividad. Poseen el don natural para crear y desarrollar: negocios, sistemas, personas, obras literarias y de arte, proyectos, ideas y teoras. Podramos afirmar, basndonos en el aporte de la neurociencia, que las personas Estilo IV, tienen mayor acceso a la funcin imaginativa que reside en nuestro cerebro. Ello explica, por qu estas personas piensan en imgenes internas. Ahora bien, dichas imgenes son visualizadas en forma dinmica; una se sucede a la otra y se combinan entre s. Ello da lugar al desarrollo del proceso creativo, en donde se integran las imgenes mentales aportadas por la imaginacin formando nuevas representaciones que fueron percibidas de ese modo por los sentidos externos. El pensamiento metafrico y visual es propio de estas personas que se destacan por la capacidad de integrar partes en funcin del todo que visualizan de un modo global. La intuicin les permite inventar, descubrir, tener chispas de ideas geniales y experimentar a partir de ellas. Su capacidad para pensar en modelos abstractos, les permite alcanzar un mayor nivel de abstraccin para hacer filosofa y ver ms all de lo concreto Probablemente se los ubique en situacin de fracaso, si se les asignan tareas en las que las ideas deben ser controladas por los sentidos y deben bajar de la proyeccin a la operacin. De ah la importancia de dejar fluir a la persona en su rea de mayor potencial. TE RECOMENDAMOS VER MS EN LA TABLA DE LA PGINA 32
ESTILO DE ALERTA :: Tipos Generales (C. G. Jung)
Introversin / Extraversin Adems de los cuatro Tipos Psicolgicos descriptos, Jung identifica dos disposiciones de carcter el Introvertido y el Extravertido, a los que denomina tipos generales.
Es la Cantidad de Energa que podemos recibir del medio ambiente dependiendo: del tipo de lugar (calles transitadas / campo) y del tipo de actividad que desarrollamos all (data-entry / operador de call-centre de atencin al cliente) y del tipo promedio predominante de personas con las cuales compartimos la jornada (introvertidos, alternados introvertidos /extravertidos o extravertidos totales). En una curva de Gauss. El Dr. Carl G. Jung nos ensea que una de las formas de desarrollo de las personas es mediante la energa que percibimos y recibimos del medio, combinado con nuestra energa interior natural, esto es lo que determina nuestro Estilo de Alerta innato. ...Primero describir los dos tipos generales... introvertido y tipo extravertido.
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Se denomina Extravertido, a la persona que toma la energa desde el medio externo, no tendiendo a hacerlo de un modo natural del propio medio interno. ...todo el mundo conoce esas naturalezas cerradas, impenetrables,..., que contrastan de la manera ms fuerte imaginable con aquellos otros caracteres abiertos, sociables a menudo alegres o al menos amables y accesibles, que se llevan bien con todos o que se pelean con todos, pero que, sin embargo, mantienen relaciones con los dems, influyen en ellos y se dejan influir por ellos. .... tendemos de modo natural a concebir tales diferencias ... como casos individuales ...se trata ms bien de actitudes tpicas mucho ms generalizadas ...unas veces resulta ms clara y otras ms confusa, pero siempre es visible ... cultos, estratos 2 sociales, pases, etnias, sexos no diferencian estos tipos .... Las tipologas son algo natural en cada uno, innato. No se adquieren por educacin o influencias externas. Jung nos aclara que no seran estos tipos tan difundidos, si se tratase de una actitud elegida conscientemente. La disposicin es innata, biolgica no elegida. En una misma familia un hijo es introvertido y el otro es extravertido.... Por tanto, la oposicin de los tipos 3 en cuanto fenmeno psicolgico general, ha de tener de alguna manera unos precedentes biolgicos. .....cuando se trata de actitudes extremas y, por tanto, anormales,..... se les imponga a la fuerza una actitud relativamente homognea, violentando su disposicin individual, la cual quizs habra elegido otro tipo si no hubieran intervenido como factores trastornantes, unas influencias externas anormales. Es por esto que podemos percibir personas que buscan incasablemente, a lo largo de toda la jornada, los ambientes que proveen mltiples formas de energa. Sin esta carga de energa la persona puede empezar a sentirse adormecida o muy aburrida y con necesidad de hacer algo. Las personas con alta necesidad de energa externa proveniente del medio las llamamos EXTRAVERTIDAS (Ex).
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C. G. Jung pag.397- 621/2/3 C. G. Jung pag. 398- prrafo 623/4 C .G. Jung pag. 400 prrafo 625 C. G. Jung
En los extravertidos la necesidad de incorporacin de ENERGIA externa es la ms alta de todos los estilos. Estas personas buscan ambientes ruidosos, en los cuales todo el tiempo pasan cosas distintas, de las cuales tienen que estar pendientes y atentos. Extravertido (Ex) no es igual a extrovertido, que lo tomamos con un significado de persona muy comunicativa. Tampoco se parece a ser muy hablador o charlatn. Una persona Extravertida puede ser callada, pero no soporta los ambientes silenciosos o introvertidos en los cuales, desde su punto de vista, no pasa nada y se pone bastante inquieta. Necesita incorporar energa desde el entorno todo el tiempo: buscando multiplicidad de fuentes de energa. Por otro lado podemos agregar que las personas muy introvertidas cuando pasan una jornada completa de actividades extravertidas terminan agotadas, cansadsimas al final del da. En cambio, sus compaeros de tarea extravertidos al llegar a su casa invitan a su esposa a escuchar msica a un lugar lleno de gente, y bullicioso. Ahora describiremos a quienes tienen, naturalmente, necesidad de energa alternada, introversin por momentos, extraversin en otras situaciones (Ex /In). Segn los estudios realizados por el Dr. Eysenck (de los aportes de la dcada del cerebro 1990-2000, ver en: http://www.loc.gov/loc/brain/) estas personas son cerca de partes de la poblacin. Carl G. Jung, escribe en el captulo 4 de su libro Lo Inconsciente: Yo he designado este contraste tpico con los nombres de disposicin introvertida y extravertida. La primera tiene lugar cuando un ser normal, de carcter irresoluto, reflexivo, retrado, que no se entrega fcilmente, siente desvo ante los objetos, adopta siempre la defensiva y tiende a ocultarse detrs de una observacin desconfiada. La segunda tiene lugar cuando un ser normal, de carcter comunicativo, aparentemente abierto y benvolo, que fcilmente se hace cargo de cualquier situacin, traba rpidamente relaciones y se lanza despreocupado y confiado en situaciones desconocidas, desentendindose de posibles reparos. En el primer caso predomina a todas luces el sujeto; en el ltimo, el objeto. La ndole reflexiva del introvertido impulsa a meditar siempre o recogerse siempre antes de obrar. Esto retrasa, naturalmente, su accin. Su miedo y su desconfianza ante los objetos le inducen a la vacilacin, y as encuentra siempre dificultades al querer adaptarse al mundo exterior. Por el contrario, el extravertido mantiene una relacin positiva con las cosas. Es por decirlo as, atrado por ellas le halagan las situaciones nuevas y desconocidas. Por averiguar algo desconocido salta en ello a pies juntos. Generalmente, obra primero y piensa despus. Por eso su accin es rpida y no est sometida a objeciones y aplazamientos. Ambos tipos son, por lo tanto muy adecuados para una simbiosis o vida en comn. El uno cuida de la reflexin y el otro de la iniciativa y la prctica. Pero cuando pensamos que ningn hombre es simplemente introvertido o simplemente extravertido, sino que cada uno tiene las dos posibilidades de complexin, aunque slo una se desarrolle como funcin de adaptacin, caeremos al punto en la sospecha de que en el introvertido la extraversin est como dormida, arrinconada o en estado embrionario y que, anlogamente, en el extravertido la introversin lleva una existencia oscura. Y as sucede en efecto. El introvertido tiene de hecho tambin su complexin extravertida; pero le es inconsciente, porque la mirada de su conciencia se dirige constantemente al sujeto. Ve, sin duda, el objeto pero tiene de l representaciones desvaloradas, o, por lo menos, represivas, de suerte que se mantiene siempre lo ms distante posible, como si el objeto fuera algo poderoso y peligroso.
ESTILOS DE PENSAMIENTO o FUNDAMENTACIN DESDE LA NEUROCIENCIA
La psicologa de tipos postulada por Jung en 1921, es absolutamente congruente con lo descubierto a partir de la dcada del 90, sobre la neuroqumica del cerebro y la especializacin funcional de la corteza cerebral. Desde la fisiologa se respalda el Modelo que Jung postula desde la psicologa y el psicoanlisis. Por su parte, en las ltimas dcadas, Hans Eysenck desde la fisiologa, realiza importantes observaciones con respecto a la extraversin y la introversin. Explica desde la neuroqumica la orientacin a una u otra.
Los avances en el conocimiento de la estructura del cerebro a ofrecido a partir de la dcada del 90, una ms slida explicacin de por qu, segn Jung, cualquiera sea el talento natural de un individuo, su mayor debilidad estar ubicada en la funcin opuesta dentro de dicho par. Equivalente a los opuestos geogrficos de las redes especializadas en el cerebro. Se ha descubierto que el cerebro humano no posee en la corteza conexiones en diagonal, ya que el cuerpo calloso conecta hemisferio derecho e izquierdo pero no hay conexiones en reas ubicadas en diagonalidad. Esto impide el desplazamiento fluido de la energa neuroqumica. Expresado en trminos Junguianos, es mucho ms difcil pasar de la Intuicin (Estilo IV Lbulo frontal derecho del cerebro) a la Sensacin (Estilo II Regin posterior Izquierda), o del Pensamiento (Estilo I Lbulo Frontal Izquierdo) al Sentimiento (Regin posterior Derecha). Tambin desde la neuropsicologa, pueden explicarse las causas de la Adaptacin del tipo que analiz Jung. Se ha identificado que el rea natural o de mayor potencial, requiere 100 veces menos consumo de oxgeno que la ubicada en diagonal a ella. Los Tipos Psicolgicos, constituyen una actitud natural; poseen fundamento fisiolgico hacia una determinada manera de ser o razonar, denominada preferencia. La que se desprende de la combinacin y distribucin de los neuro-transmisores en las redes neurales de la corteza cerebral. Por otro lado, el nivel de Extraversin y de Introversin de las personas, est condicionado por la necesidad de estmulos externos, que responde al nivel fisiolgico de Alerta natural determinado por la noreprinefina. Las investigaciones y descubrimientos del Dr Roger Sperry, han sido fundamentales para la explicacin del modelo Junguiano desde la Neurociencia. Su trabajo sobre el "Cerebro Dividido" arroj luz sobre las funciones cerebrales. Sperry describi la especializacin de cada hemisferio de manera que el izquierdo, generalmente el lado dominante, est implicado en el razonamiento, la lengua, la escritura y la lectura, mientras que el hemisferio derecho, en general menos dominante, est implicado ms en procesos no verbales, tales como arte, msica y comportamiento creativo. Para llevar a cabo sus investigaciones, utiliz quimeras. Adems de un animal fabuloso, la quimera es una imagen compuesta por dos mitades diferentes. Sperry eligi como sujetos de investigacin a pacientes que, por diversas causas, tienen desconectados ambos hemisferios, es decir, han sido callosotomizados.
Puestas estas personas delante de una quimera -por ejemplo, un "rostro" formado por dos mitades de rostros diferentes- se mostraban incapaces de notar el artificio. Le peda al paciente que diera una respuesta verbal acerca de lo que vea; se sabe que las funciones del lenguaje estn localizadas en el hemisferio izquierdo; pues bien, el paciente hablaba y deca que vea la mitad de la imagen que corresponda a ese hemisferio. Luego, se le peda que agarrara con la mano izquierda (que est comandada por el hemisferio derecho) una copia del objeto que vea y que tena a su disposicin entre muchas otras imgenes, sobre una mesa delante suyo; entonces, el paciente elega la copia de la imagen que corresponda a su hemisferio derecho. Su trabajo sealando al cuerpo calloso como "puente" entre ambos hemisferios cerebrales y las implicancias en el estudio y tratamiento de la epilepsia y otras enfermedades mentales le valieron el Premio Nobel de Medicina y Fisiologa en 1981. TE RECOMENDAMOS VER MS EN LA TABLA DE LA PGINA 32
MODELO TERICO de SCHEIN ANCLAS DE CARRERA Edgard Schein ha realizado importantes aportes a la psicologa laboral que han ayudado a comprender la compleja relacin que existe entre el hombre y el trabajo. Dentro de estos aportes se destaca el concepto de ancla de carrera, el cual permite identificar y comprender aquellos aspectos de la personalidad de un individuo que lo orientan hacia una determinada trayectoria que sea acorde a las preferencias y valores propios de esa persona. Las anclas de carrera son la fuente de estabilidad que permiten el crecimiento y el cambio en otras reas. Schein sostiene que El ancla est sustentada en la propia experiencia laboral y/o en la necesidad de la persona de desarrollarse profesionalmente en esa lnea de accin. Poder integrar su orientacin de carrera a sus valores y estilo mental, le permitir lograr alinear estos aspectos y alcanzar la efectividad personal y profesional. Las anclas que pueden orientar el trabajo y definir los roles de una persona dentro de una organizacin pueden ser:
Competencia Tcnica/Funcional TF (especializacin en su rea de inters)
Las personas realizan elecciones y toman decisiones acerca de su carrera en base a los contenidos tcnicos o funcionales de los trabajos que desempean, independientemente de cual sea esta labor. La imagen auto-percibida de este grupo est ligada a un sentimiento de competencia en el rea particular de especializacin en que se encuentran, desarrollando una identidad alrededor del contenido de su labor, los aspectos tcnicos o funcionales en las cuales tienen xito; al mismo tiempo que mejoran sus habilidades en estas reas. Estas personas no estn interesadas en la gerencia general, aunque se encuentran motivadas a aceptar responsabilidades gerenciales dentro de su sector tcnico o funcional de competencia. Su mayor deseo es ser especialistas en su rea en lo suyo. El crecimiento principal, como en el trabajo de la artesana, es aumentar la habilidad en el rea de la especialidad. El xito est determinado por la retroinformacin de que son expertos. A pesar de que la mayora de las carreras; no todas, comienzan por la especializacin; slo algunas personas encuentran la recompensa intrnseca necesaria para desarrollar un ancla de carrera alrededor de su especialidad.
Competencia de Direccin General DG
Las personas en este segundo grupo tienen su meta final en la gerencia per se. A lo largo de sus carreras descubren que les interesa la gerencia general, que poseen el rango de competencia requerido para ser un gerente general, y que a su vez poseen la ambicin de ascender hasta niveles organizacionales donde sern responsables por las principales decisiones y polticas; y donde su propio esfuerzo marcar la diferencia entre el xito y el fracaso. Los puestos tcnicos son considerados, muchas veces, etapas intermedias, pasos, en el camino hacia los niveles ms altos, de gerencia general. Ellos ven la necesidad de tornarse competentes en una o varias reas funcionales, pero no sentirse capturado definitivamente por ninguna de ellas. Su capacidad sera el resultado de la combinacin de tres reas ms generales: Competencia Analtica: Identificar, analizar y resolver el problema bajo condiciones de informacin incompleta y de incertidumbre. Competencia Interpersonal: Influir, supervisar, guiar, conducir y controlar personas en todos los niveles de la organizacin hacia el logro efectivo de las metas organizacionales. Competencia Emocional: Ser estimulado por crisis emocionales e interpersonales; en vez de sentirse exhausto o debilitado por ellas. Asumir niveles altos de responsabilidad sin sentirse paralizado; y la habilidad de ejercer poder sin culpa ni vergenza.
Autonoma / Independencia A/I Estas personas, sin importar cul sea el trabajo que desempean, poseen una necesidad de situaciones de trabajo que les permitan la mayor libertad posible en trmino de reglas, procedimientos, horarios y otras normas que invariablemente aparecen en cualquier organizacin. Estas personas prefieren desarrollar proyectos independientes al sentir que su vida privada se ve restringida por la vida organizacional debido a sus limitaciones o condicionamientos. La influencia del ancla de autonoma no significa que las personas no poseen sentimientos de seguridad o satisfaccin en una tarea funcional o tcnica. Sin embargo, ante una instancia de decisin, prefieren evitar los condicionamientos de pertenecer a una organizacin antes de renunciar a la administracin de su tiempo o su manera de hacer las cosas. El ancla de la autonoma somete al individuo a la disyuntiva entre los altos ingresos y el status contra la libertad de su ritmo y hbitos. En muchos aspectos es posible ligar a la autonoma con la creatividad, dado que los espritus emprendedores tambin alcanzan autonoma conforme van obteniendo xito en su desempeo. De todas formas cabe destacar que los buscadores de autonoma encuentran su necesidad principal en trabajar de acuerdo a su propio estilo, programas, ritmo y hbitos ms que en la necesidad de crear o formar algo. Dentro de las organizaciones estas personas suelen situarse en puestos donde la autonoma es relativamente posible tales como investigacin y desarrollo, ventas, estudio de mercado, procesamiento de datos o anlisis financiero.
Seguridad / Estabilidad SE Estas personas organizan sus carreras para sentir seguridad y estabilidad en sus trabajos, hacer predecibles eventos futuros y sustentarse en el conocimiento que hayan logrado. Las personas con un ancla de seguridad / estabilidad buscan un trabajo que les asegure un ingreso fijo y un futuro estable; que cuente con buenos programas de retiro, prestaciones, beneficios, etc. Suelen encontrar satisfaccin al identificarse con la empresa a pesar de no ocupar un cargo jerrquico o puestos claves. A cambio de esta seguridad y estabilidad estas personas estn dispuestas a dejar la administracin de sus carreras en manos de sus jefes y de aceptar rdenes acerca de cmo realizar su propio trabajo. Los ms talentosos alcanzan altos niveles en las organizaciones, reas staff o gerencias funcionales, pero prefieren aquellos trabajos que se mantienen constantes y con un desempeo predecible. Es decir, intentan evitar cualquier riesgo posible. La necesidad de seguridad se puede manifestar de diversas maneras: Por un lado, una persona puede cambiar frecuentemente de empresa pero siempre en la misma rea geogrfica; otras veces puede continuar con el trabajo de sus antepasados. Schein distingue dos tipos de orientacin hacia la seguridad. Para algunas personas la fuente de seguridad reside en la membresa estable en una organizacin dada. Para otros puede estar basado en un hecho geogrfico y est asociado a la imagen de echar races, estabilizar la familia e integrarse a la comunidad.
Creatividad del Emprendedor CE Este ancla de carrera es representativa de los emprendedores. Las necesidades predominantes en personas ancladas en la creatividad empresarial estn relacionadas con formar o crear algo que sea enteramente su producto. Poseen una necesidad de crear nuevos negocios desarrollando nuevos productos o servicios. La mayor fuerza impulsora est relacionada con la necesidad de inventar, desarrollar o formar algo por su cuenta. Si estas personas no son exitosas en sus negocios, volcarn sus energas en un hobbie o en actividades no productivas. Otro problema que se les puede plantear es la definicin de su propio rol si el emprendimiento adquiere una dimensin que le demande un rol directivo. La fuerza de la creatividad puede atentar contra las demandas de polticas, procedimientos y rutina que una organizacin requiere al madurar; pasado el start-up (inicio de actividad). En este caso, el ancla de creatividad empresarial se enfrentar al ancla de direccin general. Son muchos los casos en los que los emprendedores dieron un paso al costado una vez que la organizacin les demand ejercicios de competencias directivas que le impedan al mismo tiempo continuar con su espritu innovador.
Es importante distinguir este ancla de carrera de la de autonoma / independencia. Muchas personas quieren llevar adelante un negocio independiente por necesidad de autonoma. Lo que diferencia a los empresarios es ser consecuentes en la generacin de negocios.
Servicio / Dedicacin a una causa SD La persona busca realizar trabajos que generen algo valioso para las dems personas y para el mundo en que vive. Estas personas estn ms orientadas por sus valores aplicando en lo posible sus talentos o reas de competencia. Las decisiones relacionadas con sus carreras estn destinadas a mejorar el mundo de alguna manera. Aquellos que se encuentran en empleos de ayuda tales como medicina, enfermera, trabajo social y enseanza acadmica son ejemplos tpicos de este ancla de carrera. Sin embargo, la dedicacin a una causa tambin caracteriza claramente a la administracin de empresas y a las carreras organizacionales. Algunos ejemplos incluyen a los especialistas en Recursos Humanos, a los abogados laboralistas armonizadores de relaciones trabajadores / empresa y los investigadores cientficos que desarrollan una nueva droga. Valores tales como el trabajo en equipo, servicio al cliente y ayuda a la personas pueden ser fuertes anclas en las carreras de estas personas.
Desafo Puro DP Algunas personas anclan sus carreras en la percepcin de que pueden conquistar casi todo y a todos. Estas personas encuentran el xito al sobreponerse a los obstculos, al resolver problemas que parecen imposibles o vencer adversarios. A medida que progresan buscan desafos mayores. Esto se plasma en la bsqueda de empleos cada vez ms desafiantes. Estas personas no poseen un ancla tcnica / funcional ya que no parece interesarles el rea donde se produce la dificultad. Por otro lado, el desafo puede interpretarse en trminos interpersonales y competitivos. El rea de trabajo, el tipo de organizacin, el sistema de pago, el tipo de sistema de promocin, y todas las formas de reconocimiento estn subordinadas a las oportunidades de autoevaluacin constante. Sin la posibilidad de autoevaluacin la persona tiende a la irritabilidad y al aburrimiento. Estas personas expresan la importancia de la diversidad en sus carreras. Muchos pueden estar motivados hacia la gerencia general por la variedad e intensidad de desafos que brindan las situaciones empresariales.
Estilo de Vida EV Este ancla de carrera no corresponde a una necesidad de balance entre la vida personal y profesional como suele pensarse; sino que corresponde en mayor medida a una forma de integrar las necesidades del individuo, la familia y la carrera. Estas personas buscan primordialmente flexibilidad. Se diferencia del ancla de autonoma / independencia ya que estn dispuestos a trabajar en organizaciones cuando les brinden las opciones correctas en el momento justo. Estas opciones podran incluir las de viajar nicamente cuando la familia lo permita, licencias por maternidad o paternidad, das sabticos, horario de trabajo flexible, etc. Estas personas prestan mayor atencin a la actitud organizacional ms que a un programa especfico; una actitud que refleje respeto por las personas y las asuntos familiares y que permita la posibilidad de renegociacin del contrato psicolgico. Un aspecto especfico del ancla de carrera de estilo de vida corresponde a la resistencia a desplazamientos geogrficos. Si esta tendencia contina puede tener una importante influencia en el planeamiento de carrera. TE RECOMENDAMOS VER MS EN LA TABLA DE LA PGINA 32
Conclusiones:
Despus de mucho estudiar, preguntar, preguntarme, sospechar y comprobar o no comprobar, recorrer, hacer miles de sesiones de coaching de autoconocimiento y desarrollo de personas, hacer miles de entrevistas y assessments de seleccin de personas, conducir equipos de identificacin y desarrollo del potencial, trabajar con cientos de equipos directivos y su desarrollo, puedo decir varias conclusiones que son el producto del trabajo de campo: Usted posee un potencial una grandeza que lo hace ser una persona casi nica e irrepetible en este planeta que compartimos. No importa de dnde viene ni cunto estudi. Si Usted desconoce su potencial y sus talentos es seguramente por una o varias de distintas causas. Las ms comunes son que: .Le falt el estmulo, el contacto con los disparadores de su potencial .La paso tan mal que todava no tuvo tiempo de saber quin es? .Se encuentra cumpliendo algn mandato social o parental o .Est muy distrado con el xito actual que es bueno y aprobado por el entorno .Le dijeron que era una piedra, tonto o menos creativo y lo crey .Simplemente ocurri! Ninguna persona realiza esta tarea por Usted. Es indelegable y le produce cierto temor Sus valores, los estilos de alerta y pensamiento como las historias laborales y personales, las emociones el stress y los sistemas a los que pertenecemos, la madurez, son los cimientos del Potencial y su futuro desarrollo. Ser sustentable con usted mismo es conocerse, explorar, a veces hacer algunos o muchos cambios, y as ser un ejemplo de vida. Esto es salud. Cuando Usted se contacte con su Potencial guiado por Talentum, se dar cuenta instantneamente! Ser inevitable. El fluir con las tareas es el principal indicador de que Usted est en lo correcto, encontr su Potencial. La vida es una camino espiralado de aprendizajes y hechos, emociones y cambios, historia, presente y futuro. Su potencial puede variar de direccin con las distintas etapas vitales. Darle la bienvenida a esos cambios es darle la bienvenida a la salud y a la sustentabilidad personal. Siendo sustentable con Usted mismo se volver sustentable con todo su entorno. Comprender que todos tenemos una grandeza un papel en este gran sistema que debemos desarrollar para generar un futuro mejor para nosotros y para todas las generaciones por venir! Lo invito a explorar, a encontrarse, a ser Usted mismo!
Cul es el ndice del libro? INTRODUCCION: Desafos de identificar el Potencial Parte I: Motivacin y Valores Captulo 1 Motivacin: Estructura de Valores Captulo 2 Comprendiendo cada valor Valores Compartidos Valores management y liderazgo Parte II: Talentos Naturales Innatos y Estilos Captulo 5 Talento natural: estilos de alerta y pensamiento innatos Captulo 6 Neurobiologa de los Estilos de Pensamiento Captulo 7 Descubrir el talento natural Competencias: es efectivo y desea incorporar Parte III: Las emociones a lo largo de su vida Captulo 8 Las emociones en la vida: emociones y stress Captulo 9 El mensaje de las emociones Captulo 10 Salud organizacional Parte IV: El Potencial, Descubrirlo, Mapas de Potencial Captulo 11 Deteccin de potencial: alineacin del talento Mapas de posiciones laborales vs. Mapas de potencial individual Parte V: Conclusin, Tablas, Bibliografa y Apndices Modelo de Identificacin de Potencial y Desarrollo
Principales Fuentes Aplicaciones Campos de Intervencin Tipos de Informes al modelo
Talentum
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Contctanos:
Arenales 1631 piso 1 - Buenos Aires - C1061AAS Argentina Phone: +54911-5515-8080 Videos: http://youtu.be/u1mCK4819FE Blog: http://crisoneto.blogspot.com/
Principales Aplicaciones Campos de Intervencin Tipos de Informes del modelo

TALENTUM ha sido desarrollado para disear, fundamentar y apalancar las polticas y procesos de Recursos Humanos orientadas a la identificacin, seleccin y desarrollo del Talento de las Personas, Equipos, Puestos, Unidades de Negocio y la Organizacin en su totalidad, facilitando procesos en distintos usos y ejes de trabajo:
Personas: Equipos: Identificacin del potencial del equipo y sus oportunidades de mejora Team-Building: potencial y construccin del equipo de trabajo Equipos efectivos y su estrategia del equipo adecuado a los objetivos propuestos Anlisis y Diseo de Puestos Laborales por Equipos Procesos de Cambio en la Organizacin y su impacto en el Equipo Desarrollo de Equipos Desarrollo de las Competencias de Equipos de Alto Desempeo Identificacin y Desarrollo del potencial de las personas en: seleccin de personas para un puesto y en el desarrollo para un puesto, equipo, rea, unidad, organizacin Desarrollo del liderazgo individual y del equipo Autoconocimiento, Autodesarrollo y Autodeterminacin: Liderazgo Resiliente Identificacin y Ajuste Persona-Puesto-rea-Organizacin-Cultura Identificacin y Formacin del Pool de Talentos Desarrollo de la estrategia para la mejora de la performance de las personas Desarrollo y Diseo de Carreras Laborales Coaching & Mentoring Ejecutivo Coaching Ontolgico Management Assessment: Identificacin del potencial ejecutivo intra-organizacional Management Assessment: en procesos de Head Hunting Reclutamiento y Seleccin de Personal Assessment Centre Entrevistas y evaluaciones por competencias Job posting intra organizacin Desarrollo de la autoestima laboral y el compromiso Adaptacin al cambio Afrontar situaciones difciles desde las fortalezas
Puestos y Competencias: Informes por competencias puesto y persona comparadas Diseo a cerebro integral de Descripciones Laborales basadas en Competencias Diseo e implementacin de sistemas de Gestin por Competencias Desarrollo de un sistema de evaluaciones basado en competencias y perfiles Evaluacin de competencias, identificacin de brecha y apalancamiento de planes de accin Acompaamiento de la gestin del desempeo y la evaluacin 360 Otros Metodologa para el proceso de Enseanza y Aprendizaje Management del Stress Liderazgo Resiliente Management de la Diversidad Cultura organizacional
APLICACIONES PRCTICAS E INFORMES DE TALENTUM En esta seccin veremos las aplicaciones prcticas del modelo y sus formas de presentacin Tipos de informes Talentum Informe para la Empresa y Para Seleccin de Personal Informe Ejecutivo para Jefes Informe por Competencias del Puesto Informe Puesto-Persona por Competencias Informe Personal Confidencial Mapa de Equipo: Valores del Equipo, Alerta del Equipo, Estilos de Pensamiento del Equipo, Stress y Resiliencia del Equipo Mapa de la Organizacin y de las UNs
Principales Fuentes: - Spranger, Eduard - Jung, C.G. - Jung, Carl, - Csikszentmihalyi, Mihaly , - Holmes, T y Rahe, R, - Hellinger, Bert, - Hellinger, Bert, - Maslow, Abraham, - Maslow, Abraham, - Schein, Edgar H,
En internet:
Types of Men, Ed. Max Niemeyer Verleg Tipos Psicolgicos; Lo Inconciente; Fluir Escala de estrs Reconocer lo que es, Ed. Alma Lepik Felicidad Dual, Ed. Herder El hombre autorrealizado El management segn Maslow Career Anchors
Braindecade http://www.loc.gov/loc/brain/ Handedness and brain http://handedness.org/index.html Roger Sperry http://www.nobel.se/medicine/laureates/1981/sperry-autobio.html Yale Uni. proyecto Neurona http://howstuffworks.com/framed.htm? Parent=brain.htm&url=http://www.neuron.yale.edu/
Aplicaciones de Talentum AMBITOS de Aplicacin Individual Laboral Educativo Desarrollo de las personas: 1a. individual, Administracin de Talentum para: deteccin del potencial, deteccin del potencial para que, identificacin del estilo de liderazgo, motivacin de las personas segn sus valores dominantes, nivel de alineacin entre estructura de valores, orientacin laboral y estilos de pensamiento planeamiento de carrera Perfiles de autoconocimiento, autodesarrollo y autodeterminacin resiliente Coaching Mentoring Tutoring Counseling 1b. equipos de trabajo Administracin de Talentum para: procesamiento de los perfiles individuales generacin de mapas de equipos alineacin del equipo deteccin de fortalezas y debilidades para desarrollo generacin del mapa de equipo efectivo para lograr el xito del rea orientacin en la bsqueda de nuevos integrantes complementarios 1c. organizacional Administracin de Talentum para: procesamiento de los perfiles individuales deteccin de competencias organizacionales y de rea pro forma de puestos clave generacin de mapas de equipos directivos y de gerencia proyeccin de cuadros de reemplazo alineacin de la Visin, Misin, Valores Organizacionales Evaluacin de potencial Implementacin de Talentum en integracin con las siguientes herramientas: liderazgo organizacional: competencias de liderazgo alineacin Talentum - evaluacin de desempeo INFORME 360 entrevistas centradas en competencias assessment center evaluaciones psicolgicas, test psicomtricos, proyectivos para deteccin de potencial de desarrollo Coaching & Mentoring Individual, de Equipos y Organizacional Aplicacin de Talentum , en procesos de coaching para: orientacin vocacional y profesional desarrollo del liderazgo y la resiliencia desarrollo de carrera outplacement
desarrollo profesional desarrollo personal y de las relaciones sistmicas desarrollo de habilidades de trabajo en equipo confiar, delegar, facultar, desarrollo de equipos de alto desempeo
Reclutamiento y Seleccin de Personal administracin de TALENTUM descripcin del puesto y definicin del perfil por competencias Informe alineacin puesto persona TALENTUM
Capacitacin asociada a TALENTUM Autoconocimiento para el desarrollo personal y de carrera Equipos Liderazgo Comunicacin Estilos de Aprendizaje
TALENTUM: QU IDENTIFICA Y PARA QU LO USAMOS Autoconocimiento Diagnstico de Capital Intelectual Con Talentum trabajamos en pos de la identificacin y desarrollo del potencial de las personas, desde el autoconocimiento, la autoreflexin y el autodesarrollo: Nuestra perspectiva propone que todos tenemos un potencial para y todos tenemos un estilo personal para desarrollar y ejercer. As nos proponemos identificar los talentos por medio de un cuestionario auto-administrado que provee informacin muy valiosa para identificar con precisin: o o o o o o o o Su Sistema de Alerta Natural: Introversin vs. Extraversin La Escala de Valores: que muestra como se ha formado en su vida, hasta hoy, el camino crtico de sus decisiones El Estilo de Pensamiento: las herramientas que naturalmente posee para desarrollar competencias en forma exitosa Las Anclas de Carrera (slo en los casos de personas que poseen experiencia laboral y ya las han desarrollado) un probable camino laboral Aquellos comportamientos y competencias aprendidas, que alejan a la persona de su estilo natural de ser, de sus preferencias naturales y algunas de sus causas El impacto ejercido en su inteligencia emocional, por todos estos elementos combinados entre s, ms las situaciones estresantes internas o externas El impacto de su sistema, aquel en el que ha nacido y se desarrolla da a da El ESTILO DE LIDERAZGO basado en sus motivaciones y fortalezas
Reconocer la necesidad y existencia de la Misin Personal y las Competencias Personales Reconocer la importancia del auto-conocimiento como condicin para el desarrollo individual Identificar el potencial de liderazgo para Identificar su estilo y competencias que permitan lograr un alto nivel de efectividad para la eleccin profesional - vocacional
Validacin cuantitativa de la herramienta Talentum: Estilos y Valores
La validacin del los instrumentos Talentum Estilos y Talentum Valores, consiste precisamente en un anlisis descriptivo de los datos muestrales a partir de la exhaustiva medicin cuantitativa de cada pregunta por s misma. En esta instancia, se opt por basar dicha validacin en una distribucin de frecuencias que permite obtener una clasificacin porcentual de las diversas categoras como as tambin una presentacin visual en forma de grfica de barras. En rigor, la lectura metodolgica que se hizo de los cuestionarios consisti en analizar cada pregunta a travs de sus respectivas categoras de respuesta, para observar de qu manera el instrumento Rprovocaba la adhesin o el rechazo identificatorios en cada entrevistado. Asimismo, el propsito se situ en la evaluacin de la discriminacin electiva que provocaba o no, es decir, si la oferta de categoras de respuesta le permita a la poblacin entrevistada polarizar hacia unos valores u otros, hacia unos estilos de personalidad u otros. La eficacia metodolgica del cuestionario, radica precisamente en provocar polarizaciones entre los valores positivos o negativos (+/-) evitndose las respuestas neutrales que no reportan los datos buscados. Vale decir en este sentido, que casi la totalidad de las preguntas del cuestionario polarizan hacia una y otra tendencia (+/-) dndole alta fiabilidad a la medicin-clasificacin de estilos y valores que se propone.
Aportes de Cientficos e Investigadores al modelo
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TALENTUM FUENTES AUTORES Y APORTES AL MODELO TALENTUM
APORTES de algunos de los investigadores y autores ms destacados de los ltimos 100 aos que han sido la fuente del
modelo TALENTUM en sus distintas facetas de estudio del Potencial de las Personas.
Identifica Potencial
I.
VALORES
TLNT
SI EN 8-10 FAMILIAS (E Spranger, 1928) SI (E Spranger, C. Oneto) SI (E Spranger, C. Oneto) SI (E Spranger, C. Oneto) SI (E Spranger, C. Oneto) SI (E Spranger, C. Oneto) SI (C. Oneto) SI (E Spranger, C. Oneto) SI (B. Hellinger) SI (C. Oneto) SI (M. Csikszentmihalyi) SI (C. Oneto)
SPRANGER, E.; SMITH, MAURY; KIRSCHEMBAUM, E; LEWIS, H.; ROKEACH, M.; HELLINGER B.; RATHS, HARMIN & SIMON: Aportan al modelo conceptualizado: Identifica la ESCALA DE VALORES personales Determina como opera la escala de valores personales bajo situaciones de alta presin Identifica MAPA DE VALORES DE: PERSONAS, EQUIPOS, UN. DE NEGOCIOS, ORGANIZACIONES Es Vlido y til como un parmetro de CULTURA ORGANIZACIONAL Identifica la evolucin de nuestros valores y relaciona con estilos a lo largo de nuestra vida Permite trabajar liderazgo, potencial y motivacin Permite alinear Valores y Estilos de Pensamiento y Alerta Analiza el rbol de las motivaciones en el proceso de toma de decisiones Ayuda a entender los valores familiares y las lealtades Abre el espacio para la redaccin de la misin personal del equipo, de la organizacin Aporta elementos para el concepto de Fluir en la tarea Permite describir los puestos de trabajo, darles el sentido, basados en Valores
II ESTILOS DE PENSAMIENTO Y ALERTA

JUNG, CARL G.; PRIBRAM K.; HAIER R.; EYSENCK H.; MASLOW A.; .; COVEY S.; HOLMES Y RAHE; CSIKSZENTMIHALYI, M; ADLER; LEHMAN K.; HELLINGER B.:
Aportan al modelo conceptualizado desde LA NEUROCIENCIA, LA PSIQUIATRA, LA PSICOLOGA

4 TIPOS Psicolgicos. Funciones Bsicas 1 Funcin Principal o Preferida 1 Debilidad natural 2 Funciones auxiliares y funciones no utilizadas
TLNT
Si (C. G. Jung, 1930 - K. Pribram, 1982) Si (C. G. Jung 1930 - K. Pribram, 1982 - R. Haier 1988 ) Si (C. G. Jung 1930 - K. Pribram, 1982 - R. Haier 1988 ) Si (C. G. Jung, 1930)
32
Extraversin - Introversin Balanceado CANTIDAD DE TIPOLOGAS, ESTILOS O FUNCIONES POSIBLES QUE IDENTIFICA: 4 estilos x 5 disposiciones Extrav-Introv x 8 primeros
valores es = 160 - valores en su combinatoria de 8 de a 2 primeros en la escala da 36 = 720
Si (C. G. Jung 1930 - H. Eysenck , Z. Petrie 1981 ) (160) (720) (C. Oneto) Si (C. G. Jung, 1930) Si (Adler, K. Lehman, B. Hellinger) Si (H. Maturana) Si (S. Bloch; A. Lowen) Si (Holmes Y Rahe) Si (A. Maslow, 1968 M. Csikszentmihalyi, 1988)
Adaptacin de Tipos Indicadores de Adaptacin Distingue sentimiento de emocin; sentires interiores Estado emocional Indicadores de Stress El concepto de experiencia cumbre - FLUIR
Detecta indicadores de POTENCIAL DE DESARROLLO Detecta indicadores de POTENCIAL PARA QUE

Indicadores de Efectividad Estrategias para DESARROLLO DE CARRERA DESCRIPCIN DE PUESTOS LABORALES Plantea Plan de Desarrollo Personal DESCUBRE LOS MODOS POSTERGADOS Identifica ESTILOS DE APRENDIZAJE Y DE COMUNICACION EFECTIVOS Relaciona ESTILO C/ ESCALA DE VALORES y ANCLAS CARRERA Relaciona Preferencias con Talento Relaciona Preferencias con Competencias, Compara e Informa CARDINALI D.; DAMASIO A.; SPRANGER E.; SPERRY R.; EDWARDS B.; BUZAN T.; ORNSTEIN R.
Si (C. Oneto) Si (C. Oneto)

Si (S. Covey, 1988) Si (C. Oneto) Si (C. Oneto) Si (C. Oneto) Si (C. G. Jung, 1930) Si (C. G. Jung, 1930) Si (C. Oneto) Si (C. Oneto) Si (C. Oneto)
TLNT
DESDE LA NEUROCIENCIA
4 ESTILOS DE PENSAMIENTO PRIBRAM Preferencia natural HAIER Extraversin Introversin EYSENCK Estado Emocional - Emociones - Sentimientos - Memoria: distinciones BRUSCO ADAPTACIN DE ESTILO NATURAL HAIER Costos en la SALUD de la ADAPTACIN PROLONGADA: HAIER - JUNG AUMENTO DE LA INTROVERSIN Si (R. Sperry 1980 - K. Pribram, 1982 - R. Haier 1988 ) Si (K. Pribram, 1982 - R. Haier 1988 ) Si (H. Eysenck 1981, Z. Petrie) Si (S. Bloch - L. I. Brusco - D. Cardinali) Si (R. Haier) Si (R. Haier)
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CUESTIONARIO Conocido como: Validacin Credibilidad Informe personal Informe Ejecutivo Informe para presentar a la Empresa Requiere Diagnstico Individual confeccionado por Certificados T INDEX Senior Libros y materiales para sustento cientfico y desarrollo de carreras Libro Valora Agregado En Lo Laboral Valor Agregado En Lo Personal Guas de: Desarrollo Personal, Desarrollo de Carrera y Desarrollo de Competencias Material e Informes para Consultora asociada a la herramienta MAPA EQUIPO MAPA EMPRESA Proforma de Puestos basado en T INDEX Informe de Confrontacin: Puesto Persona Proforma de Competencias y Comportamientos Informe de Confrontacin: Competencias - Persona Diseo Basado en Competencias y Comportamientos a la medida de la organizacin
Es uno de los informes ms solicitado por jefes y por las reas de HR Es uno de los informes ms solicitado por jefes y por las reas de HR
TALENTUM o T INDEX o TLNT Si Si 6/8 Pg. Ms 24 pginas de informacin Terica ms 48 pginas de actividades de desarrollo del potencial en dos niveles 1 / 2 pag 1 / 3 pag Si
Tipos Psicolgicos de C.G. Jung; Talentum C. Oneto, no publicado Si Si Si
Si
Es uno de los informes ms solicitado por jefes y por las reas de HR
Si
Es uno de los informes ms solicitado por jefes y por las reas de HR
Si
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Fuentes Bibliogrficas:
Oneto, Cristina, Talentum: mapa de potencial humano, 2002
Estructura de Valores: - Spranger, Eduard Types of Men, Ed. Max Niemeyer Verleg - Spranger, Eduard Cultura y Educacin, Coleccin Austral, Espasa Calpe - Spranger, Eduard, Formas de Vida - Smith, Maury, Value Clarification, Ed University Associates - Kirschenbaum, Ed. D., Advanced Value Clarification, Ed University Associates - Hunther, Lewis, A Question of Values, Ed. Harper & Row - Rokeach, The Nature of Human Values, Ed. The Tree Press - Raths, M. Harmin, S. B. Simon, Values and Teaching Estilo de Pensamiento y Alerta: siguientes investigaciones fisiolgicas y del comportamiento humano: - Jung, C.G. Tipos Psicolgicos; - Jung, Carl, Lo Inconciente; - Cardinali, Daniel, Manual de Neurofisiologa; - Damasio, Antonio, Sentir lo que Sucede; - Ornstein, Robert and Thompson, Richard, The Amazing Brain; - Ryback, David, EQ trabaje con su Inteligencia Emocional; - Hafen, B.Q., Karren, K.J., Frandsen, Smith, N.L., Mind / Body, Health: The Effects of Attitudes Emotions and Relationships; - Jaworsky, Joseph, Sincronicidad - Roger W. Sperry (Nobel Prize), Bridging Science and Values A unifying view of Mind and Brain American Psychologist, 32 nro 4 (April 1977): 237-245; - Richard Haier, Cortical Glucose metabolic rate correlates of abstract reasoning and attention studied with positron emission tomography. Depot de Psiquiatra y Conducta Humana, Universidad de California, Irvine, Enero 1988; - Eysenck Hans, A Model of Personality - Michael S. Gazzaniga, One Brain two Minds, American scientist May- June 1972 - Henry Mintzberg, Planning on the left side and managing on the Right Harvard Business Review, July 1976, pp 49-58 - Betty Edwards, Nuevo Aprender a Dibujar con el lado Derecho del Cerebro, - Tony Buzan, El Libro de los Mapas Mentales: cmo utilizar al mximo las capacidades de la mente - Deepack Chopra, Cuerpo sin Aos Mente sin Tiempo - Oliver Sacks, El hombre que confundi a su mujer con un Sombrero - Covey, Stephen, Los siete hbitos de la gente altamente efectiva
35
Ms Fuentes Bibliogrficas
-
Blair, Justice Who gets sick: How Beliefs, Moods and Thoughts affects your health Buzan, Tony, El Libro de los Mapas Mentales: cmo utilizar al mximo las capacidades de la mente Csikszentmihalyi, Mihaly, Fluir en los Negocios Csikszentmihalyi, Mihaly , Fluir Holmes, T y Rahe, R, Escala de estrs Hellinger, Bert, Reconocer lo que es, Ed. Alma Lepik Hellinger, Bert, Felicidad Dual, Ed. Herder Jaworsky, Joseph, Sincronicidad Maslow, Abraham, El hombre autorrealizado Maslow, Abraham, El management segn Maslow Mintzberg, Henry, Planning on the left side and managing on the Right Harvard Business Review, July 1976, pp 49-58 Ornstein, Robert and Thompson, Richard, The Amazing Brain;
Pribram, Karl, Brain Mechanism in Music Pribram, Karl, Brain Systems and Cognitive Learning Processes, Animal Cognition Pribram, Karl, Brain and Perception: Holonomy and Structure in Figural Processing
Ritt, Jr., Understanding yourself and then others, Ed. People Concepts Rogers, Toward a modern approach to Values: the valuing process in the mature person, Journal of abnormal and social psychology, 1964, vol 68, nro 2, 160-167. Copyright 1964 by the American Psychological Association Schein, Edgar H, Career Anchors (discovering your real values)
OTRAS FUENTES PARA EL TEMA VALORES Y AXIOLOGA 1. ALLPORT, VERNON y LINDZEY (1972) El estudios de los Valores. Mxico: El Manual Moderno. 2. ANASTASI, A. (1980) Test psicolgicos. Madrid: Aguilar. 3. ARNAUS, J. (1980) Psicologa Experimental. Mxico: Trillas. 4. FRONDIZI, M. (1981) Qu son los valores? Introduccin a la axiologa. Mxico: Fondo de Cultura Econmica. 5. MIRA y LOPEZ, E. (1965) Manual de Orientacin Profesional. Buenos Aires: Kapelusz. 6. SALAZAR, M. (1992) Psicologa Social. Mxico. Trillas. 7. SPRANGER, E. (1964) Las ciencias del espritu y la escuela. Buenos Aires: Lozada, S. A. 8. SPRANGER, E. (1960) El educador nato. Buenos Aires: Kapeluz 9. SPRANGER, E. (1948) Formas de vida. Argentina: Revista de Occidente. 10. UNIVERSIDAD DEL ZULIA (1999) Currculo 2000. Facultad de Arquitectura y Diseo. Escuela de Arquitectura. Maracaibo.
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ANLISIS DE LAS FUENTES: LOS AUTORES Y SU APORTE AL MODELO TALENTUM Y A OTROS MODELOS COMPARADOS
I. VALORES
SPRANGER, E.; SMITH, MAURY; KIRSCHEMBAUM, E; LEWIS, H.; ROKEACH, M.; HELLINGER B.; RATHS, HARMIN & SIMON: Aportan al modelo conceptualizado: TALENTUM TLNT POSEE 8-10 POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE MYERS BRIGGS MBTI DISC AVVA DERIVADOS DISC POSEE 6 CARL G. JUNG JUNG HUMAN SIDE HS POSEE 6
HBDI HBDI
Identifica la ESCALA DE VALORES personales Determina como opera la escala de valores personales bajo situaciones de alta presin Identifica MAPA DE VALORES DE: EQUIPOS, UN. DE NEGOCIOS, ORGANIZACIONES Es Vlido y til como un parmetro de CULTURA ORGANIZACIONAL Identifica la evolucin de nuestros valores y relaciona con estilos a lo largo de nuestra vida Permite trabajar liderazgo, potencial y motivacin Permite alinear Valores y Estilos de Pensamiento y Alerta Analiza el rbol de las motivaciones en el proceso de toma de decisiones Ayuda a entender los valores familiares y las lealtades Abre el espacio para la redaccin de la misin personal del equipo, de la organizacin Aporta elementos para el concepto de Fluir en la tarea Permite describir los puestos de trabajo, darles el sentido, basados en Valores
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II ESTILOS DE PENSAMIENTO Y ALERTA

JUNG, CARL G.; PRIBRAM K.; HAIER R.; EYSENCK H.; MASLOW A.; .; COVEY S.; HOLMES Y RAHE; CSIKSZENTMIHALYI, M; ADLER; LEHMAN K.; HELLINGER B.
DESDE LA NEUROCIENCIA, LA PSIQUIATRA, LA PSICOLOGA

4 TIPOS Psicolgicos. Funciones Bsicas 1 Funcin Principal o Preferida 1 Debilidad natural 2 Funciones auxiliares y funciones no utilizadas Extraversin - Introversin Balanceado CANTIDAD DE TIPOLOGAS, ESTILOS O FUNCIONES QUE IDENTIFICA: 4 estilos x 3 disposiciones E-I x 8
primeros valores= 96 ll por 5 disposiciones da 160 ll por 16 dos primeros valores 320
TLNT POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE
MBTI POSEE
DISC POSEE
HBDI POSEE
JUNG POSEE
HS POSEE
POSEE 17
POSEE 32
POSEE 8 POSEE 8 EST PENS 17 DISC
96-160-320 16 16.000 POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE
Adaptacin de Tipos Indicadores de Adaptacin Distingue sentimiento de emocin; sentires interiores Estado emocional Indicadores de Stress El concepto de experiencia cumbre - FLUIR Detecta indicadores de POTENCIAL DE DESARROLLO Detecta indicadores de POTENCIAL PARA QUE Indicadores de Efectividad Estrategias para DESARROLLO DE CARRERA DESCRIPCIN DE PUESTOS LABORALES Plantea Plan de Desarrollo Personal DESCUBRE LOS MODOS POSTERGADOS Identifica ESTILOS DE APRENDIZAJE Y DE COMUNICACION EFECTIVOS Relaciona ESTILO C/ ESCALA DE VALORES y ANCLAS CARRERA Relaciona Preferencias con Talento Relaciona Preferencias con Competencias, Compara e Informa
POSEE PERC
POSEE PERC
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CARDINALI D.; DAMASIO A.; SPRANGER E.; SPERRY R.; EDWARDS B.; BUZAN T.; ORNSTEIN R. NEUROCIENCIA
4 ESTILOS DE PENSAMIENTO Preferencia natural Extraversin Introversin Estado Emocional ADAPTACIN DE ESTILO NATURAL Costos en la SALUD de la ADAPTACIN PROLONGADA CUESTIONARIO Conocido como: Validacin Credibilidad Informe personal Informe Ejecutivo Informe para presentar a la Empresa Requiere Diagnstico Individual confeccionado por Certificados T INDEX Senior Libros y materiales para sustento cientfico y desarrollo de carreras Libros Valora Agregado En Lo Laboral Valor Agregado En Lo Personal Guas de: Desarrollo Personal, Desarrollo de Carrera y Desarrollo de Competencias Material e Informes para Consultora asociada a la herramienta MAPA EQUIPO MAPA EMPRESA Proforma de Puestos basado en T INDEX Informe de Confrontacin: Puesto Persona Proforma de Competencias Informe de Confrontacin: Competencias - Persona Basado en Competencias a la medida de la organizacin
TLNT POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE
MBTI POSEE
DISC POSEE
HBDI POSEE
JUNG POSEE
HS POSEE
TLNT MBTI TALENTUM MBTI POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE
DISC DISC POSEE POSEE
HBDI HBDI POSEE POSEE POSEE
JUNG JUNG POSEE POSEE
HS
TLNT POSEE POSEE POSEE POSEE
MBTI POSEE
DISC POSEE
HBDI POSEE
JUNG POSEE
HS
TLNT POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE
MBTI
DISC
HBDI POSEE POSEE
JUNG
HS
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Consultores y Facilitadores Certificados en el Sistema Talentum Argentina: Cristina Oneto - Karen Smith Kane - Alberto Achaga - Marcela Bayarsky Mabel Ferreyra - Clara Marr - Marcela Fantacone Red de prestigiosos asociados por proyectos: Nstor Sibaja, Pablo Madrid, Mara Burs, Paula Fontana, Mara Jos Orge Snchez, Alejandra Garca, Marcela Lagarrigue, Vctor Curci. PRINCIPALES CLIENTES: 3M - ACCENTURE - ADIDAS - BAKER ADVISORY - IBM - CARGILL - CAMARA ARGENTINO ALEMANA- GE - HP KPMG - SYNGENTA - VERIZON - YARA - BOCA HOTEL - DESIGN SUITES - HOTEL EMPERADOR BA - ZOOLOGIC - NALCO - AMIA - FV - PGI Red de partners y asociados internacional: .Brasil : Marga Bosch, Edson Cabral en Curitiba y S Paulo.
.Chile: Gabriel Bunster
.Costa Rica: Sol Echeverra .Colombia: Silvia Pachn Garrido .Espaa: Mariano Ventura, Barcelona .Ecuador: Benjamn Feliz .Mxico: Manuel Garibay, Fernando Lozada
.Per y Madrid: Marcel Verand, Yolanda Toral
.USA y Repblica Dominicana: Cynthia Bergallo y Michael ORourke .Uruguay: Vivian Zolkwer en Montevideo y Punta del Este Contctanos para que te hagamos una presentacin sobre cmo podemos ayudarte a encender el potencial de las personas y las organizaciones. crisoneto@gmail.com Arenales 1631 piso 1 - Buenos Aires - C1061AAS Argentina Celular: +54911-3052-1742 Phone: +54911-5515-8080 Videos: http://youtu.be/u1mCK4819FE Blog: http://crisoneto.blogspot.com/
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TALENTUM Cristina Oneto

PREGUNTAS FRECUENTES SOBRE TALENTUM

MODELO TERICO ESTRUCTURA de VALORES PERSONALES

A partir del aporte de Spranger hemos conformado la siguiente escala:

TE RECOMENDAMOS VER MS EN LA TABLA DE LA PGINA 32

Tipologas segn Carl G. Jung

Estilo I: Estilo II: Estilo III: Estilo IV:

(Thinker) (Sensible) (Sensitive) (Intutive)

ESTILO DE ALERTA :: Tipos Generales (C. G. Jung)

ESTILOS DE PENSAMIENTO o FUNDAMENTACIN DESDE LA NEUROCIENCIA

Competencia Tcnica/Funcional TF (especializacin en su rea de inters)

Competencia de Direccin General DG

Principales Fuentes Aplicaciones Campos de Intervencin Tipos de Informes al modelo

Principales Aplicaciones Campos de Intervencin Tipos de Informes del modelo

Validacin cuantitativa de la herramienta Talentum: Estilos y Valores

Aportes de Cientficos e Investigadores al modelo

TALENTUM FUENTES AUTORES Y APORTES AL MODELO TALENTUM

II ESTILOS DE PENSAMIENTO Y ALERTA

Aportan al modelo conceptualizado desde LA NEUROCIENCIA, LA PSIQUIATRA, LA PSICOLOGA

Detecta indicadores de POTENCIAL DE DESARROLLO Detecta indicadores de POTENCIAL PARA QUE

Si (C. Oneto) Si (C. Oneto)

Tipos Psicolgicos de C.G. Jung; Talentum C. Oneto, no publicado Si Si Si

II ESTILOS DE PENSAMIENTO Y ALERTA

DESDE LA NEUROCIENCIA, LA PSIQUIATRA, LA PSICOLOGA

TLNT POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE

POSEE 8 POSEE 8 EST PENS 17 DISC

TLNT POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE

DISC DISC POSEE POSEE

HBDI HBDI POSEE POSEE POSEE

JUNG JUNG POSEE POSEE

TLNT POSEE POSEE POSEE POSEE

TLNT POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE POSEE

HBDI POSEE POSEE

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