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Daniel Müller

Business School of the University of Kempten

Daniel Müller Business School of the University of Kempten Peer Supervision “Erfahrungen aus dem kollegialen

Peer Supervision

“Erfahrungen aus dem kollegialen Beratungsprozess - Rollenbeobachtungen”

by

Lecturer:

Daniel Müller

Dr. Kim-Oliver Tietze

1

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

S.3

1.1 Abgrenzung des Themas

S.3

1.2 Definition

S.4

1.3

Methode

S.5

2. Beratungsprozesse

S.6

2.1 Der Berater

S.6

 

2.1.1 Rollenverteilung

S.6

2.1.2 Der Fall

S.6

2.1.3 Die Spontanerzählung

S.6

2.1.4 Die Schlüsselfrage

S.7

2.1.5 Die Beratungsmethode

S.7

2.1.6 Die Beratung

S.8

2.1.7 Zusammenfassung

S.8

2.2 Der Moderator

S.8

 

2.2.1 Rahmenbedingungen

S.8

2.2.2 Rollenverteilung

S.9

2.2.3 Der Fall

S.9

2.2.4 Die Spontanerzählung

S.9

2.2.5 Die Schlüsselfrage

S.9

2.2.6 Die Beratungsmethode

S.9

2.2.7 Die Beratung

S.10

2.2.8 Zusammenfassung

S.10

2.3 Der Fallerzähler

S.11

 

2.3.1 Rollenverteilung

S.11

2.3.2 Der Fall

S.11

2.3.3 Die Spontanerzählung

S.12

2.3.4 Die Schlüsselfrage

S.12

2.3.5 Die Beratungsmethode

S.12

2.3.6 Die Beratung

S.12

2.3.7 Zusammenfassung

S.13

3. Schlussbemerkungen

S.14

4. Bibliographie

S.16

5. Erklärung

S.17

2

1.

Einleitung

1.1 Abgrenzung des Themas

Der Begriff des „Peer“ begegnete mir zum ersten Mal während des Studiums, im Rahmen der Erwachsenbildung und der Berufspädagogik. Menschliche Verhaltensweisen innerhalb einer Gruppe, die sich meist aus Gleichaltrigen, Gleichgeschlechtlichen und/ oder gleicher sozialer Herkunft zusammensetzt, standen im Focus der Seminare. Der Schwerpunkt der wissenschaftlichen Arbeiten befasste sich mit der Aussage, dass das Verhalten von Menschen in Gruppen stärker durch die eigene Peer-Gruppe beeinflusst wird, als durch die Erziehung der Eltern. Besonders während der Adoleszenz nehmen die Angehörigen der Peer-Gruppe erheblichen Einfluss auf die Charakterbildung.

Ein zweites Mal kam ich mit dem Begriff „Peer“ in Kontakt, nachdem ich aus dem Auslandseinsatz in Afghanistan zurückgekehrt war. Das Critical Incidents eine erhebliche Auswirkung auf das seelische Wohl der Soldaten haben, erkannten die US-Streitkräfte schon gegen Ende des I. Weltkrieges. 1 In Deutschland wurde dies erst erkannt, als die ersten Afghanistanveteranen traumatisiert nach Hause kamen. In der Bundeswehr wurden Kurse angeboten, die sich mit dem Critical Incident Stress Management (CISM) auseinandersetzten.

Soldaten werden ausgebildet, um sich mit kritischen Situationen auseinanderzusetzen, die dieser besondere Beruf mit sich bringt. Es geht in den Lehrgängen um die Bewältigung von extremen Erlebnissen, die auf Soldaten einwirken. Viele der Soldaten sehen Tod und Verderben sowie die Schrecken des Krieges ein erstes Mal in ihrem Leben. Die Familien, die sich niemals in diesen Situationen befanden, können dem ungemeinen Druck nicht standhalten und sind somit auf die ausgebildeten Peers angewiesen, die ihren Angehörigen helfen sollen. Diese werden in einem zwei Wochen Lehrgang ausgebildet und sollen dadurch die Grundlagen der Psycho-Traumatologie erlernen. Nach dem Prinzip, dass nur der helfen kann, der selbst erlebt hat, soll dieses Konzept funktionieren. Jede Einheit 2 soll mindestens zwei Peers ausbilden. Diese sind den Soldaten meist bekannt. Hierdurch sollen die Hemmungen überwunden werden, die Menschen haben, wenn sie über einschneidende Erlebnisse mit Fremden reden sollen. In enger Kooperation mit den Truppenpsychologen sollen die Fälle von auftretenden PTBS verringert werden.

In der Realität bildet die Bundeswehr aber auch Soldaten aus, die sich niemals im Einsatz befanden und die Erfahrung hat gezeigt, dass Einheiten, die einen starken Zusammenhalt pflegen, sich in eigenen „Peer-Gruppen“ organisieren, um sich zu helfen. Gerade kampferprobte Einheiten stehen den Truppenpsychologen kritisch gegenüber und ziehen es vor, mit eigenen Kameraden zu sprechen. Im Idealfall sind diese ausgebildete „psychologische Ersthelfer“. Inwieweit ein

1 Vgl. http://www.ptsd.va.gov/public/reintegration/guides-rwz.asp

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Bei einer Einheit handelt es sich um eine Kompanie, Batterie oder Staffel, die sich aus bis zu 200 Soldaten zusammensetzt.

Bei einer Einheit handelt es sich um eine Kompanie, Batterie oder Staffel, die sich aus bis zu 200 Soldaten zusammensetzt.

Teileinheiten umfassen 15-40 Soldaten.

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zweiwöchiger Crashkurs hilft, muss durch statistische Erhebungen noch verifiziert werden. 3

Durch diese Erlebnisse wurde meinen Vorstellungen und auch meine Erwartungen an das Seminar „Introduction to Peer Supervision Groups“ geprägt. Die Herangehensweise und die festen Strukturen in der Problembearbeitung, stellten für mich eine klare Differenz zu dem bisher Erlebten dar.

1.2 Definition

In der Literatur und im Internet finden sich zahllose Begriffsbestimmungen zur Thematik der kollegialen Beratung. In der folgenden Arbeit soll der Begriff der kollegialen Beratung nach Tietze angewandt werden:

„Kollegiale Beratung ist eine wirksame Beratungsform in Gruppen, bei der sich die Teilnehmer wechselseitig zu schwierigen Fällen ihres Berufsalltags beraten, um Lösungen für problematische Situationen mit Mitarbeitern oder Kunden zu entwerfen. Auf diese Weise lernen sie, berufliche Probleme besser zu bewältigen, Kooperations- und Führungsverhalten zu entwickeln, fundierter Entscheidungen zu treffen, Belastungen zu vermindern und erfolgreicher zu handeln.“ 4

Kollegiale Beratung ist demnach ein strukturiertes Vorgehen zur Problemlösung. Hierbei bedienen sich die Fallerzähler dem Wissen und den Erfahrungen, welche Angehörige der Peer-Gruppe gemacht haben. Neben Lösungsansätzen soll die kollegiale Beratung, das innerbetriebliche Klima verbessern. Es ist unbedingt notwendig, dass sich jeder Teilnehmer eines Beratungsprozesses bewusst ist, welche Aufgabe zu übernehmen ist und an welchem Punkt der Struktur sich das Team befindet. Dies ermöglicht, dass Probleme auch ohne professionelle Unterstützung gelöst werden können. 5

Es gibt unterschiedliche Rollen, die während des Beratungsprozesses besetzt werden müssen. Hierbei handelt es sich um den Fallerzähler, den Moderator und die Berater. Fällt eine Besetzung aus, kann sie auch durch einen anderen Mitarbeiter ersetzt werden, da man davon ausgeht, dass ein jeder Erfahrungen gesammelt hat, die zur Lösung des Problems betragen können. Der Beratungsprozess wird demnach nicht hinfällig, insofern sich der Einspringende in der Struktur auskennt.

Der Moderator trägt die Verantwortung, dass sich an die Struktur gehalten wird und ist somit Mittler zwischen Akteuren und dem Beratungssystem. Er soll verhindern, dass sich informelle Führer herausbilden und ein kollegiales Miteinander erhalten bleibt. 6

3 Siehe: https://www.dbwv.de/C125747A001FF94B/vwContentByKey/W27PVC4Z490DBWNDE/$FILE/Forderungen_PTBS.pdf

4 Siehe: www.kollegiale-beratung.de

5 Vgl. Tietze, Kim-Oliver: Wirkprozesse und personenbezogene Wirkungen kollegialer Beratung – Theoretische Entwürfe und

empirische Forschung. Wiesbaden 2010. S. 26ff.

6 Ebd. S. 74f.

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Der Sekretär dokumentiert die Ergebnisse und stellt sie dem Fallerzähler bereit. Hierbei ist auf Sorgfalt zu achten, um Informationsverlust zu vermeiden.

Der Fallerzähler, die nach einem Rat suchende Person, schildert den Fall und bestimmt die Auseinandersetzung mit dem Problem, durch seine Darstellung erheblich mit. Die Herangehensweise darf der Fallerzähler wählen. Die dargebotenen Ergebnisse sind ein Lösungsangebot der Berater.

Die Berater unterstützen durch ihre Erfahrungen und durch ihre Professionalität. Hierbei muss es sich nicht immer um Fachexperten handeln, denn eine „thinking- out-of-the-box-Persepektive“ regt zu unorthodoxen Lösungen an. Aufmerksame Mitarbeit und Motivation ist unabdingbar für einen Berater.

Nach Tietze orientiert sich der Erfolg einer kollegialen Beratung am Einhalten der strukturellen Vorgaben des Ablaufschemas. Umso gewissenhafter die Auseinandersetzung mit der Problematik erfolgt, desto besser die Erfolgsaussichten des Prozesses. 7

In Phase I werden die Rollen besetzt. Das Casting besetzt die dargestellten Rollen. In der zweiten Phase schildert der Fallerzähler die Problematik, wofür ihm zehn Minuten eingeräumt werden. Durch den Moderator werden nur präzisierende oder klärende Fragen gestellt. Am Ende der Spontanerzählung dürfen durch die Berater Fragen gestellt werden. Phase III gilt der Findung der Schlüsselfrage. Das Ziel der kollegialen Beratung soll hierdurch klar umrissen werden.

Die vierte Phase beinhaltet die Methodenwahl. Aus einer Auswahl von 20 Methoden werden Möglichkeiten zur Problemlösung selektiert. Die kollegiale Beratungsgruppe kann diese Methoden in Absprache mit dem Moderator wählen, dem die finale Auswahl obliegt. Die Phase V wird „Beratung“ genannt. Während dieser Situation kommentieren die Berater die Schlüsselfrage, anhand der gewählten Methode. Das Einhalten der Methode wird durch den Moderator sichergestellt, der keine beratende Funktion übernehmen muss. Der Fallerzähler nimmt die Ideen der Beratenden auf, ohne sie jedoch zu kommentieren. In der letzten Phase stellt der Fallerzähler dar, welche Lösungsansätze essentiell zur Beantwortung der Schlüsselfrage waren und wo neue Denkansätze generiert wurden. Mit Abschluss der ersten Beratungsphase, kann es dann zur Neuverteilung der Rollen kommen. Dieser Kreislauf kann wiederholt werden, bis die Problemlösung für jeden Teilnehmer abgeschlossen ist. 8

1.3 Methode

Im ersten Abschnitt der Arbeit werden die Rahmenumstände, Definitionen sowie die Herangehensweise an die Aufgabenstellung erläutert. Welches Vorwissen ist vorhanden und wie soll der Begriff „Peer Supervision“ verstanden werden. In

7 Ebd. S. 79.

8 http://www.kollegiale-beratung.de/Ebene2/6phasen.html

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einem zweiten Schritt werden die verschiedenen Rollen beleuchtet, die jeder Teilnehmer des Seminars einzunehmen hatte. Die Frage nach den Besonderheiten der einzelnen Aufgaben wird beantwortet. Um die Beratung zu verstehen, werden dann die einzelnen Phasen und ihre vitalen Charakteristika beschrieben, die den Erfolg sicherstellen. Dem folgt die Schilderung von kollegialen Beratungssituationen, die während des Seminars und der Gruppenarbeiten stattfanden. Es werden die Erlebnisse, Erfahrungen und Beobachtungen als Moderator, Fallerzähler und Berater geschildert, reflektiert und analysiert. In der Zusammenfassung werden die Besonderheiten dieser Beratungsform herausgestellt.

2.

Beratungsprozesse

2.1

Der Berater

2.1.1 Rollenverteilung

Im Auditorium wurden die verschiedenen Probleme priorisiert und hiernach wurde entschieden, welches Problem zuerst bearbeitet werden sollte. Der von T. geschilderte Fall, war für die Mehrheit von großem Interesse, da es sich nicht um einen Einzelfall handelte. T. stellte sich unmittelbar zur Verfügung und demonstrierte dadurch seinen Willen, das Problem offensiv anzugehen. Auf mich machte dies einen sehr selbstbewussten und proaktiven Eindruck. T. wurde Fallerzähler und A. meldete sich freiwillig als Moderator. S. wurde Sekretär und die Verbliebenen übernahmen die Beraterrollen. Die Verteilung der Rollen gestaltete sich nicht schwierig, sondern wurde durch die Ausbildung und Erziehung im Militär begünstigt. Jeder Teilnehmer bat sich sofort an und demnach waren die Rollen schnell besetzt. Dem Fall, mit dem größten Allgemeininteresse, wurde Vorrang eingeräumt.

2.1.2 Der Fall

T. wurde von dem Problem geplagt, dass er sich nicht mehr selber zu helfen

wusste, was seine Freistellung vom Dienst anging. Er diente schon seit mehr als zwölf Jahren in der Pioniertruppe. T. hatte durch sein Studium und diverse Bundeswehrlehrgänge seltene Zusatzqualifikationen erworben, die ihn unabkömmlich machten. Das Personalamt der Bundeswehr lehnte derzeit eine

Verkürzung seiner Dienstzeit ab, was im Umkehrschluss zu einer Verlängerung seines MBA-Programms führen würde. Eine adäquate Nachfolgeplanung für T. war nicht erfolgt.

2.1.3 Die Spontanerzählung

T. schilderte, dass er seinen MBA-Kurs im März 2011 begonnen hatte. Ihm

blieben zwei Jahre, um die Fernstudienphase abzuschließen. Im Jahre 2013 sollte er dann die Vollzeitphase beginnen. Der Beginn dieses Studienabschnitts war auf Ende März angesetzt. Um teilnehmen zu können, musste T. eine Dienstzeitverkürzung oder eine Ermessenfreistellung beantragen. Von Seiten des

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Berufsförderungsdienstes 9 erfolgte eine Zustimmung schon im Jahre 2010. T. äußerte an dieser Stelle der Schilderung, Unverständnis für das nicht abgestimmte Vorgehen der beiden Institutionen. Dies wurde seine Formulierungen klar, die noch durch seine Gestik unterstützt wurde („Ich verstehe “

Hände zum Kopf und Haare raufen.). Seine unmittelbaren

diese Typen nicht

Vorgesetzten hatten keine Probleme mit einer Freistellung oder einer Verkürzung der Dienstzeit. Für sie stand das Wohl von T. im Mittelpunkt. T. präsentierte in der Erzählung schon Lösungsansätze, die er allerdings verwarf. Der Einfluss des Personalamtes der Bundeswehr erschien ihm sehr gravierend. Er stellte heraus, dass er für Ratschläge sehr offen sei.

Ich als Berater hatte nur einige klärende Fragen zu stellen, die durch den Moderator geleitet worden waren. Aus meiner Sicht, zeigten sich alle andern sehr interessiert an dem Fall. Ursächlich hierfür war, dass es jeden im Auditorium betraf und jeder Teilnehmer Erfahrungswerte hatte. Die emotionale Nähe, die durch negative Erlebnisse aller Teilnehmer mit dem Personalwesen der Bundeswehr entstand, machte die Identifikation mit dem Problem leichter. Die Erzählung war unproblematisch und alle Teilnehmer folgten ihrer Rollenbeschreibung sowie dem Ablaufschema.

2.1.4 Die Schlüsselfrage

In der Definition der Schlüsselfrage ergaben sich die ersten Schwierigkeiten. Für T. stand im Mittelpunkt, dass er seinen Plan für die Zukunft umsetzen konnte. T. war jedoch noch nicht einmal klar, ob er eine endgültig negative Entscheidung bekommen würde. T. ging hiervon aus und interessierte sich für weitere Möglichkeiten des eigenen Handelns. Nach zahlreichen Nachfragen und einem Eingreifen des Moderators, erschloss sich das Problem. T. brauchte Unterstützung im weiteren Vorgehen. Dieser Abschnitt stellte sich mir sehr klar dar, da das Problem meiner Ansicht nach in T.’s Ungeduld begründet war. Für die anderen Berater und den Moderator erschloss sich die Schlüsselfrage nicht direkt, was durch die unklaren Rahmenumstände und die fehlenden Informationen begünstigt worden war. Die Schlüsselfrage befasste sich also mit dem weiteren Vorgehen von T.

2.1.5 Die Beratungsmethode

Die Gruppe entschied sich für „Gute Ratschläge“ und „Hypothesen“. Es folgte eine kurze Einweisung in die Methoden, die durch den Dozenten sichergestellt wurde. Zuerst wurden die Hypothesen ausgeführt. Die Erziehung im Militär machte diese Runde sehr einfach. Ausreden lassen, aktives Zuhören und das Einhalten der Feedbackregeln, wurde von jedem der Teilnehmer beachtet, so dass der Moderator nicht eingreifen musste. 10

9 Siehe zur Erklärung der Institution Berufsförderungsdienst: http://www.karrierenachderbundeswehr.de/allg-informationen/bfd 10 Siehe zu den Feedbackregeln: http://www.hochschuldidaktik.uni-freiburg.de/koll_hospi/checklisten/feedback

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2.1.6

Die Beratung

Zu Beginn der Beratung sprach der Moderator die Herangehensweise an. Er wählte zu Beginn die Methode „Gute Ratschläge“, was bei den Beratern auf Unverständnis stieß. Aufgrund der mangelnden Erfahrung und der kurzen Vorbereitungszeit, kam dieser Fehler zu Stande. Wir einigten uns auf das Vorbringen der Hypothese. Die Reihenfolge der Beiträge ergab sich automatisch und stellte sich unproblematisch dar. Die Teilnehmer präsentierten ihre Hypothesen und nahmen dem Moderator die Arbeit ab. Die Erfahrungen mit dem Berufsförderungsdienst und nicht nachzuvollziehenden Entscheidungen des Personalamtes, die jeder von uns gemacht hatte, förderten die Mitarbeit. Phasenweise glitten wir Berater in die nächste Runde ab und äußerten Ratschläge. Der Moderator achtete hierauf und brachte alle zurück auf den richtigen Weg, um den Erfolg sicherzustellen.

2.1.7 Zusammenfassung

Die Einfachheit des Problems machte es nicht leicht damit umzugehen. In der Erzählung fehlten kleine Informationen und die Problematik basierte nicht auf harten Fakten, sondern auf Hörensagen. Hieraus ergaben sich aber auch eine Vielzahl der Annahmen, die T. präsentiert werden konnten. Die unterschiedlichen Erfahrungen, die ein jeder gemacht hatte, führten zu zahlreichen interessanten Ratschlägen, die T. in seinem weiteren Vorgehen bestärkten.

Die Rolle als Berater stellte sich sehr einfach für mich dar, weil ich mich mit dem Problem identifizieren konnte und man einen „gemeinsamen Feind“ hatte. Die Erfahrungen, die ich gemacht hatte, und mein Wissen, ließen es mir leicht fallen, Hypothesen und Ratschläge zu entwickeln. Die Zusammenarbeit mit der Gruppe empfand ich als sehr angenehm, was sicherlich auch mit der Sympathie für den Fallerzähler zusammenhing.

2.2 Der Moderator

2.2.1 Rahmenbedingungen

Innerhalb meiner Einheit stellte sich für einen meiner Offiziere ein Problem dar, das ich im Rahmen der kollegialen Beratung lösen wollte. Ich verschwieg allerdings den Fachbegriff, da ich davon ausging, auf Ablehnung zu stoßen. Soldaten sehen sich nicht gerne als Berufsgruppe oder Kollegen an. Ich präsentierte das System der kollegialen Beratung, so gut es mir möglich war und schilderte die Vorteile, die daraus resultieren konnten. Da die Gruppe heterogen war und nicht nur aus studierten Offizieren bestand, bedurfte es mehr als einer Erklärung, um die Systematik darzustellen. Es entstanden zahlreiche Nachfragen und nicht jeder Teilnehmer war begeistert. Das System wurde als unflexibel und „öko“ wahrgenommen. Die Gruppe setzte sich aus drei Unteroffizieren zusammen und drei Offizieren. Jeder Teilnehmer hatte eine Lebenspartnerin, war verheiratet und/ oder hatte Kinder.

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2.2.2

Rollenverteilung

Der Fallerzähler S. stellte sich freiwillig zur Verfügung. Er hatte allerdings Bedenken, ob er sich den anderen Soldaten auch öffnen könnte. Alle anderen wurden durch mich in eine Rolle befohlen. Ich übernahm, da ich gleichzeitig Dienstgradhöchster und Ausbilder der Gruppe war, die Rolle des Moderators. Die Rolle des Sekretärs wurde nur mit Widerwillen besetzt.

2.2.3 Der Fall

S. war schon einige Jahre in der Teileinheit tätig. Ihm wurde die Möglichkeit

geboten, sich beruflich zu verbessern und einen anspruchsvollen Dienstposten wahrzunehmen. Er hatte allerdings Bedenken, da sich dieser Dienstposten fast 600km von seinem Wohnort entfernt befand. Ihn trieben Ängste um, ob die neue

Aufgabe den Aufwand wert sei und ob es sich nicht negativ auf die Familie auswirken würde.

2.2.4 Die Spontanerzählung

S. schilderte, dass er die Information bekommen hatte, dass man ihn versetzen

wolle. Er erklärte, seine neue Dienststelle würde sich an der niederländischen Grenze befinden und er hätte die Möglichkeit mehr Geld zu verdienen und einen Dienstposten zu besetzen, der eine Beförderung möglich machen würde. Er ging sehr strukturiert vor und stellt Pro und Contra klar heraus. Seine Erfahrungen mit Dienstpostenwechseln waren in den vergangenen Jahren durchweg positiv, erzählte er. Seine Freundin war aber sehr heimatverbunden und wollte mit ihm nicht in die Ferne. Er hatte Zweifel, ob sich ein Wechsel lohnen würde. Seine Frage war sehr konkret und beschäftigte sich damit, ob seine Familie weiter Bestand haben würde. Er fragte sehr offensiv, inwieweit wir Erfahrungen gemacht hätten. Während der Erzählung verhielten sich alle sehr ruhig und hörten genau

zu. Ich stellte einige Fragen, um die Lage zu konkretisieren. Gegen Ende der Erzählung, bot ich allen die Möglichkeit nochmals Fragen zu stellen, um Unklarheiten zu beseitigen. Die Fragen waren sehr persönlicher Natur und wurden dennoch ehrlich beantwortet. Mir erschien es, als hätten alle das Problem erkannt und noch wichtiger, konnten sich damit identifizieren.

2.2.5 Die Schlüsselfrage

S. brachte seine Frage auf den Punkt. Er wollte wissen, welche Entscheidung er

treffen sollte. Wechseln oder am alten Standort bleiben? Die Berater hinterfragten dennoch, ob er denn auch an den möglichen Konsequenzen interessiert sei, die eine Entscheidung mit sich bringen würde. S. bejahte dies und die Gruppe ging zur Methodenwahl über.

2.2.6 Die Beratungsmethode

Die Gruppe machte Vorschläge, welche Methode gewählt werden sollte. Die Methoden, die unbekannt waren, stießen eher auf Ablehnung und erschienen

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einigen Teilnehmern zu abstrakt. Am Ende entschied ich als Moderator, dass wir die beiden Methoden „Hypothese“ und „Gute Ratschläge“ wählten. Hiermit erklärte sich auch die Gruppe einverstanden. Die Auswahl der Methode bewerte ich als schwierig, in einer Gruppe, die sehr stark durch männliche Rituale geprägt ist. Annahmen zu treffen und gute Ratschläge zu erteilen, erschien mir brauchbar, da hierdurch jedem der Teilnehmer Wichtigkeit suggeriert wird, ohne dass er sehr viel von seinem Innenleben preisgeben musste. Mir fiel die Wahl leicht, da ich sie als zielführend ansah.

2.2.7 Die Beratung

Die Beratung verlief ohne Probleme. Der Ablauf wurde von mir klar angesprochen und ich sagte den Teilnehmern, dass jeder seine Hypothesen darstellen durfte. Wir gingen im Uhrzeigersinn vor und taten es gleich bei den guten Ratschlägen. Ich befreite für die Dauer der Beratung alle Teilnehmer von den Zwängen, die unsere Dienstgradstruktur und der damit geforderte Respekt mit sich brachten. Bei den Hypothesen kam es zeitweise zu starken Diskussionen, da jedes erdenkliche Horrorszenario durchgespielt wurde. Die Gefühle schlugen hoch und Erfahrungen, die manche Berater beschrieben, führten zu weiteren Diskussionen. Der Fallerzähler sah sich in einigen Hypothesen angegriffen und musste von mir an die Feedbackregeln erinnert werden. Nach einer Klarstellung der Regeln, hielt sich die Gruppe daran.

Die Hypothesen brachten S. weiter, denn ihm wurde klar, wie schwerwiegend seine Entscheidungen sein konnten. Am Ende der Runde fasste ich als Moderator nochmals zusammen, was vorher gesagt wurde. Es folgte die Methode „Gute Ratschläge“. Die Gruppe änderte ihr Verhalten und die Berater unterstrichen ihre Ratschläge mit eigenen, meist negativen, Erfahrungen. Sie schilderten die Auswirkungen, die ihre Entscheidungen auf ihr weiteres Leben hatten. S. folgte nun den Regeln und hörte aufmerksam zu. Am Ende der Beratung folgte eine weitere Zusammenfassung von mir, die nochmals auf die dargebotenen Ratschläge einging. S. bedankte sich und erklärte, dass er einige sehr interessante Ratschläge bekommen hatte.

2.2.8 Zusammenfassung

Die Teilnehmer der Beratung kannten sich alle sehr gut und waren schon einige Male zusammen im Auslandseinsatz. Obwohl sie sich sehr gut kannten, war es notwendig, dass sich alle Berater öffneten. Als Moderator hielt ich die Gruppe dazu an, dass jeder ehrlich sein sollte und sich an die Regeln zu halten habe. Die negativen Erfahrungen, die einige der Berater gemacht hatten, führten zu einer ablehnenden Grundhaltung für andere Ratschläge. Ich erkannte, dass dies schlechte Auswirkungen auf die Beratung haben konnte, konnte es aber nicht abstellen. Als Moderator hatte ich nur die Möglichkeit weitere Ratschläge einzuholen, um S. weiter zu helfen. Für die Soldaten war es nicht einfach, sich für eine neue Methode zu öffnen. Die Rolle als Moderator fiel mir leicht, da ich einen erheblichen Wissensvorsprung hatte und eine genaue Vorstellung, wie kollegiale

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Beratung ablaufen sollte. Die Gruppe empfand es als sehr angenehm, dass alle als Berater fungieren konnten und das auf die Meinung jedes Beraters von Interesse war.

2.3 Der Fallerzähler

2.3.1 Rahmenbedingungen

Für die letzte Rolle, die ich zu besetzen hatte, versuchte ich ein Skype-Meeting zu organisieren. Ich verabredete mich mit einigen Freunden, die vor mir die Bundeswehr verlassen hatte und Bekannten, die im Ausland arbeiteten. Die Absprachen waren schnell getroffen, jedoch gab es Probleme mit der Verbindung. Als wir es schafften online zu sein, empfand ich es als unangenehm, dass man Gestik und Mimik nicht wirklich beobachten konnte. Man sah nur die Hälfte des Körpers oder nur Ausschnitte.

Daraufhin nutzte ich die Möglichkeit und stellte eine neue Gruppe zusammen. Einer der Teilnehmer, der aus der Schweiz stammte, hatte schon Erfahrung mit einer Form von kollegialer Beratung. Diese unterschied sich nicht wesentlich von der im Seminar vorgestellten Methode. Ich erklärte nochmals, wie die kollegiale Beratung ablaufen sollte und schilderte den Fall. In dieser Gruppe stellte sich die Einweisung in das System der kollegialen Beratung nicht als Problem dar. Die Gruppe bestand nur aus Akademikern und wissenschaftliche Herangehensweisen waren den Akteuren nicht fremd. Die Beschreibung der einzelnen Methoden nahm am meisten Zeit in Anspruch. Nachfragen kamen kaum auf.

Anderes als in den vorangegangenen Beratungen, waren die Räumlichkeiten, die wir nutzten, weniger klinisch. Dies hatte zur Folge, dass ein höheres Ablenkungspotential bestand, dass der Moderator eindämmen musste. Es entwickelte sich daher ein eher freundschaftliches Gespräch, dass nur schwer in ein Schema zu pressen war.

2.3.2 Rollenverteilung

Die Rollenverteilung gestaltete sich auch diesmal wenig problematisch. Ich übernahm meine Rolle, um Ratschläge zu bekommen. Der „Schweizer“ stellte sich als Moderator zur Verfügung, da er schon Erfahrungen hatte und eine genau Vorstellung, wie sich der Ablauf gestalten sollte. Der Rest der Gruppe wurde zwangsläufig zum Berater. Nur die Rolle des Sekretärs wollte niemand an sich nehmen. Unter den Beratern wurde dann gelost.

2.3.3 Der Fall

Nach 13 Jahren als Angehöriger der Streitkräfte, werde ich im Juni aus der Armee entlassen. Die Jobsicherheit werde ich freiwillig hinter mir lassen und in der freien Wirtschaft bestehen müssen. Ich habe zwar genaue Vorstellung, was ich machen möchte, stelle mir die Frage, ob im Ausland oder in Deutschland arbeiten sollte.

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2.3.4

Die Spontanerzählung

Ich schilderte der Gruppe, um welches Problem es sich handelte. Ich hatte schon eigene Antworten parat, aber suchte auch nach Bestätigung. Die Rahmenbedingungen waren den anderen Teilnehmern klar und daher musste ich nicht jedes Detail beschreiben. Die meisten Berater waren Offiziere oder dienten in der Armee. Der Rest kannte alle anderen so gut, dass es nicht vieler Worte bedurfte. Dennoch beschrieb ich, dass ich 13 Jahre in der Armee war. Ich erklärte, was ich gemacht hatte und stellte dar, wie ich meine Chancen einschätze, dass ich etwas mit den Bundeswehrqualifikationen anfangen könnte. Eine weiterer wichtiger Punkt, den ich ansprechen musste, waren Zukunftsängste, die wohl jeden Soldaten plagen, wenn er wieder „frei“ wird.

Mir fiel auf, dass ich viele der Fragen, die ich mir gestellt hatte, selber schon direkt beantwortete. Ich hatte genaue Vorstellungen und stellte meist eigene Vermutungen an. Durch den Moderator wurde ich einige Male gebremst, da er den Eindruck hatte, dass ich durch meine Art der Darstellung, zu viel Einfluss auf die Beratung nehmen würde. Ich erkannte die Problematik und versuchte keine Antwort während der Spontanerzählung selber zu geben. Im Anschluss schilderte ich nur die Fakten, was die anderen Teilnehmer aber zu langweilen schien. Ich kürzte ab und fasste selber nochmal zusammen. Im Schwerpunkt meiner Erzählung stand die Wertschätzung, die einem ehemaligen Offizier im Ausland entgegengebracht wird und die damit einhergehende Entlohnung. Der Moderator stellte noch einige Fragen, die zur Klarstellung dienen sollten. Er war der einzige Teilnehmer ohne Militärhintergrund. Die Berater stellten keine Fragen zum Verständnis, sondern beschäftigten sich schon mit Lösungen.

2.3.5 Die Schlüsselfrage

Mir war die Schlüsselfrage klar. Sollte ich den einfachen Weg wählen und irgendeinen Job in Deutschland suchen, der mich vielleicht nicht glücklich, aber satt machen würde oder sollte ich auf Risiko setzen und eine Anstellung im Ausland anstreben, die mehr Verantwortung, höheres Risiko und eine bessere Entlohnung bot. Dennoch fragten die Berater nach, ob ich mir auch sicher wäre. Ich nahm mir nochmals Zeit die Schlüsselfrage zu überdenken.

2.3.6 Die Beratungsmethode

Die Gruppe entschied sich, in Zusammenarbeit mit dem Fallerzähler und dem Moderator, für die „Resonanzrunde“ und die „Guten Ratschläge“. Für mich erschienen die Ratschläge am Wertvollsten. Ich erwartete mir, dass man mir zahlreiche Lösungsansätze darbot, die mir zeitgleich auch die Zukunftsängste nehmen würden.

2.3.7 Die Beratung

Der Moderator musste in dieser Beratung häufiger eingreifen und lenken. Für ihn war es weitaus schwieriger, weil er kein Offizier gewesen war und sich erst

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akklimatisieren musste. Die Berater, die ehemalige Soldaten waren, fügten sich sofort in die Rollen und hielten sich an das Ablaufschema. Störfaktoren kamen von außen. Diese wurden vom Moderator darauf hingewiesen, dass es eine ernstzunehmende Unterhaltung sei. Auch in dieser Beratung bediente sich der Gruppen dem Uhrzeigersinn und den Feedbackregeln.

Für mich als Fallerzähler gab es schon Lösungsansätze. Ich versuchte mich schon im Vorhinein mit der Problematik auseinanderzusetzen und entwickelte eigene Lösungen. Diese wollte ich überprüfen und mir neue Denkansätze präsentieren lassen. Ich musste mich zu meiner Überraschung nicht zusammenreißen und konnte mich wirklich auf die Beratenden einlassen. Der Drang das Gesagte zu kommentieren, konnte gut von mir unterdrückt werden. Mir fiel dies nicht schwer, da ich jeden meiner Berater ernst nahm, was mir aber erst in der Retrospektive bewusst geworden war. Ich machte im Nachhinein die Beobachtung, dass die Akzeptanz für gute Ratschläge sehr davon abhängt, ob man die Berater billigt und ihre Meinung respektiert.

Die Resonanzrunde schien mir erst wenig gehaltvoll, stellte sich in dann aber als sehr interessant heraus. Der Blick, den mir die anderen Teilnehmer auf die Situation boten, war sehr interessant. Die Berater berichteten nicht nur von ihren Gefühlen und ihren Eindrücken, sondern vermischten ihre geschilderten Eindrücke auch mit den eigenen Erlebnissen. Da die Vielzahl von ihnen großes Verständnis für meine Situation hatte; Umstände, die sie selber erlebt hatte; verhielten sie sich sehr emphatisch. Während der Resonanzrunde fühlte ich mich bestätigt, da alle die gleichen Ängste durchzustehen hatte, aber auch gestärkt, da die Resonanz Mut machte.

Die guten Ratschläge waren ebenfalls aussagekräftig. Für mich stellten die Ratschläge keinerlei Problem dar. Ich fühlte mich nicht belehrt, sondern erlebte es als Wertschätzung, dass man sich Gedanken um meine Situation machte. Die Ratschläge waren geprägt durch die eigenen Erfahrungen der Beratenden. In dieser Phase viel es mir aber schwer, keine Fragen zu stellen oder das Gesagte zu kommentieren. Am Interessantesten erschienen mir Fragen, welche die ersten kleinen Schritte herausstellten, die von den Beratern in dieser Situation unternommen worden waren. Der Moderator stellte in dieser Situation sicher, dass ich keine Fragen stellte, sondern die Informationen aufnahm, die man mir präsentierte. Ich selber machte mir Notizen, um dem Informationsverlust vorzubeugen, den ich, bei nachlässiger Arbeit eines Sekretärs, kennengelernt hatte. Ich erkannte aber, dass ich hierdurch zeitweise vom aktiven Zuhören abgelenkt wurde.

2.3.8

Zusammenfassung

Die Gruppe wurde aus der Not geboren, dennoch waren alle Teilnehmer dazu bereit sich auf das „Experiment“ einzulassen. Alle kannten sich untereinander, was die Zusammenarbeit leichter machte. Die Gruppe konnte mir gut helfen und die Zusammensetzung aus Zivilisten, ehemaligen Soldaten und aktiven Offizieren

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machte die Beratung noch interessanter. Ich erkannte, dass eine heterogene Gruppe bei persönlichen Fragen interessantere Ergebnisse lieferte, als eine homogene Gruppe. Dennoch erschien mir die Beratung ein wenig konstruiert, da es sich nicht um eine reale Beratung handelte. Die Ergebnisse hingegen waren sehr real und brauchbar für mich.

Die Beratung machte mir einige Dinge klar, denen ich mir zu Beginn nicht bewusst gewesen war. Die Sachverhalte, die sich für mich problematisch darstellten, waren die eigentlich geringeren Probleme. Ich verlangte tiefgründig nur nach Bestätigung, für meine Vermutungen und meine Empfindungen. Die eigentliche Problematik, die sich mit der Schlüsselfrage beschäftigte, konnte sehr gut durch die Berater beantwortet werden. Die guten Ratschläge resultierten in ersten kleinen Schritten, die ich als Methode während des Seminars kennengelernt hatte. Der wesentliche Erfolg der Beratung bestand darin, dass es mir aufzeigte, dass der Weg, den ich zu nehmen hatte, „normal“ sein würde. Ich wurde in meiner Karriereplanung bestätigt und erhielt gute Ratschläge. Die Beratung hat mir geholfen.

3. Schlussbemerkungen

Eine ausführlichere Vorbereitung und intensivere Beschäftigung mit den Methoden und dem Verfahren, hätten die Praxis bereichert. Teilnehmer, die sich noch nie mit der Thematik auseinandersetzten, brauchen eine lange Einarbeitung, um den Erfolg sicherzustellen. Die Einhaltung der Methoden, des Schemas und den Regeln der Kommunikation müssen verinnerlicht sein. Ist dies nicht sichergestellt, entstehen Reibungsverluste.

Die Beratungen, die während des Seminars durchgeführt wurden, erschienen mir sehr „klinisch“. Ich hatte den Eindruck, dass sich die Beratung ab und an in ein Schauspiel verwandelte und es sich nicht um eine wirkliche Situation handelte. Die Beobachter, die sich um die Beratungsgruppe gruppierten, störten meiner Ansicht nach den Beratungsprozess. Ein professionelles Umfeld hätte dem entgegenwirken können.

Die Zusammensetzung der Gruppen hatte erhebliche Auswirkungen auf den Beratungsprozess. Eine homogene Gruppe, die nur aus Offizieren bestand, hatte zwar den gleichen Background, war aber nicht in der Lage eine Vielfalt an Lösungen zu präsentieren. Der gemeinsame Hintergrund erleichterte lediglich die Zusammenarbeit und ersparte langwierige Erklärungen. Die Summe der Erfahrungen einer solchen Gruppe ist nicht zu vergleichen mit heterogenen Gruppen. Die heterogene Gruppe lieferte differenziertere Betrachtungen, da sie über einen weitaus Erfahrungsfundus verfügte.

Der Rolle des Moderators stellte sich als einfach dar. Ich hatte keinerlei Probleme eine Diskussion zu leiten und auf die Einhaltung der Regeln zu achten. Mein militärischer Hintergrund erleichterte diese Aufgabe. In ungleichen Gruppen könnte sich diese Aufgabe als schwieriger herausstellen.

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Die Rolle des Beraters war sehr interessant, da sie Empathie voraussetzte. Ich stellte fest, dass Sympathie für den Fallerzähler viel mit der Vielfalt an Lösungsansätzen zu tun hatte. Ich konnte mich, wenn mir der Fallerzähler sympathisch war, besser auf das Problem einlassen. Geduldig darauf zu warten, dass man an die Reihe kommt, war sehr schwierig. Ich tat mir schwer, ruhig zu bleiben, wenn ich einen Ratschlag für wenig sinnvoll erachtete. Die Einhaltung der Feedbackregeln und des aktiven Zuhörens waren unglaublich schwer einzuhalten.

Am Anspruchsvollsten war die Rolle des Fallerzählers, da er durch die Art und Weise der Erzählung erheblichen Einfluss auf die Lösungsansätze haben konnte. Die Berater und der Moderator achten auf jedes kleine Detail und können hier massiv manipuliert werden. Dies muss nicht bewusst geschehen, kann aber dennoch eintreten. Informationsvorsprung und Informationsweitergabe können großen Einfluss auf die Ergebnisse haben.

Die undankbarste Rolle, die aber essentiell für die Ergebnisse ist, ist die des Sekretärs. Diese Aufgabe sollte mit technischen Mittel unterstützt werden, damit keine Informationen verloren gehen.

Kollegiale Beratung bietet unglaubliche Möglichkeiten zur Problemlösung. Wenn sich alle Beteiligten darüber bewusst sind, entstehen pragmatische Ansätze. Diese haben Nebeneffekt, dass die Gruppe einen verstärkten Zusammenhalt erfährt. Außerdem wird der Erfahrungsschatz eines jeden Teilnehmers um die Erfahrungen aller Teilnehmer bereichert. In folgenden Beratungen kann somit auf größeres Wissen zurückgegriffen werden.

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4.

Bibliographie/ Internet

Kim-Oliver: Wirkprozesse und personenbezogene Wirkungen kollegialer Beratung – Theoretische Entwürfe und empirische Forschung. Wiesbaden 2010.

Internet mit Stand vom 09.Juni 2012:

www.dbwv.de/C125747A001FF94B/vwContentByKey/W27PVC4Z490DBWNDE/$

FILE/Forderungen_PTBS.pdf

www.hochschuldidaktik.uni-freiburg.de/koll_hospi/checklisten/feedback

www.karrierenachderbundeswehr.de/allg-informationen/bfd

www.kollegiale-beratung.de/Ebene2/6phasen.html

www.ptsd.va.gov/public/reintegration/guides-rwz.asp

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5. Erklärung

This assignment was solely written by me and no other resources or aids as shown under references were used.

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Daniel Müller