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FUNDAO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZA-UNIFOR

DAVID VERNON VIEIRA

O PROCESSO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA UMA AVALIAO DA SUA UTILIZAO NAS EMPRESAS EXPORTADORAS CEARENSES

Fortaleza 2005

FUNDAO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZAUNIFOR

DAVID VERNON VIEIRA

O PROCESSO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA UMA AVALIAO DA SUA UTILIZAO NAS EMPRESAS EXPORTADORAS CEARENSES

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado em Administrao de Empresas da Universidade de Fortaleza, como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Francisco Correia de Oliveira


Fortaleza 2005

V658p

Vieira, David Vernon. O processo de inteligncia competitiva : uma avaliao da sua utilizao nas empresas exportadoras cearenses / David Vernon Vieira. - 2005. 136f. Cpia de computador. Dissertao (mestrado) Universidade de Fortaleza, 2005. Orientao : Prof. Francisco Correia de Oliveira. 1.Inteligncia competitiva. 2. Concorrncia. 3. Tecnologia da informao. 4. Monitoramento ambiental 5. Exportao. I. Ttulo.

CDU 65.012.2

DAVID VERNON VIEIRA

O PROCESSO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA UMA AVALIAO DA SUA UTILIZAO NAS EMPRESAS EXPORTADORAS CEARENSES

AGRADECIMENTOS
Esta dissertao representa a concluso de uma etapa decisiva na minha formao acadmica e profissional, indicando um rito de passagem ao enfrentamento de novos desafios que iro consolidar minha maturidade funcional.

Mas nada disso seria possvel sem o apoio, incentivo e colaborao efetivos por parte de familiares, professores e amigos. Desse modo, agradeo a todos, que de uma maneira ou de outra me ajudaram nesta jornada. Algumas pessoas, no entanto, valem uma meno especial de agradecimento e, acima de todas, agradeo a Deus que me concedeu trs amparos: f para crer; coragem para lutar; e sade para viver.

minha me, Terezinha, pelos momentos de conforto, incentivo e dedicao.

Aos professores e colegas da turma IX do Curso de Mestrado em Administrao da UNIFOR, por todo o conhecimento transmitido ao longo dos dois anos de estudos e dedicao, para a produo de artigos cientficos. Quero destacar os ensinamentos dados pelo Prof. Srgio Forte sobre produo cientfica e orientao e as reflexes proporcionadas pelo Prof. Francisco Correia de Oliveira.

Aos colegas da Bermas que ajudaram na efetivao deste mestrado em especial aos Srs. Giovanni Perazzolo que tanto apoiou e ao Sr. Ildemar Marchi de Almeida que sempre demonstrou confiana no meu trabalho. Aos demais agradeo pela compreenso e contribuio.

Aos colegas da Secretaria de Desenvolvimento Econmico do Cear e o Ministrio do Desenvolvimento Indstria e comrcio sem o apoio dessas pessoas no seria possvel disponibilizar aqui as informaes atualizadas de uma forma rpida e segura.

Ao professor Ph.D. John E. Prescott, por seu apoio e ateno dispensada.

Aos amigos e colegas pelo apoio dado nos momentos difceis mas que ajudaram a superar todos os obstculos em especial, Maria Tereza Andrade.

Aquele que conhece o inimigo e a si mesmo, lutar cem batalhas sem perigo de derrota; para aquele que no conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo, as chances para a vitria ou para a derrota sero iguais; aquele que no conhece nem o inimigo e nem a si prprio, ser derrotado em todas as batalhas. Sun Tzu

RESUMO
O momento nacional marcado pelo desenvolvimento das exportaes, o supervit da balana comercial decorrente disso. As empresas que pretendem se internacionalizar carecem de ferramentas que auxiliem na tomada de deciso. A inteligncia competitiva (IC) surge ento, como um processo que obtem informaes atravs de um monitoramento ambiental (MA) para suprir esta carncia. Este trabalho tem o objetivo de avaliar sua utilizao pelas organizaes exportadoras cearenses (OEC) para saber em que nvel encontra-se o processo de IC. A metodologia exploratrio-descritiva com um estudo multicaso composto por trs relevantes OEC. As fontes de evidncia foram: questionrios semiestruturados, entrevistas, observao direta e documentos externos ou internos s organizaes. Seis categorias foram utilizadas na avaliao do nvel da sua utilizao: o processo de planejamento e avaliao da IC, a coleta, a anlise e comunicao das informaes, questes culturais de IC, o processo da IC e o contexto da organizao. Os resultados indicam que a IC nas OEC j uma realidade, mas em um estgio informal, ainda que um processo de criao de um modelo formalizado esteja surgindo, aqui descrito nos estudos de caso. PALAVRAS-CHAVE: Inteligncia Competitiva Internacionalizao Monitoramento Ambiental Cenrios Exportao Competio.

ABSTRACT

The national moment is marked by the exportation development and the trade balance superavit is due to that. The companies that intend to internationalize lack tools to help in the decision support. The competitive intelligence (CI) it appears then, as a process that obtain information through an environmental scanning (ES) to supply this lack. In this context, this work has the objective of evaluating his use for the Cears exporters organizations (CEO) to know in that level is the process of CI. The approached methodology is the study multi-case composed by three relevant CEO, it took place an exploratory-qualitative research. The evidence sources were: semi-structured questionnaires, interviews, direct observation and external or internal documents to the organizations. Six categories were used in the evaluation of the level of his use: the planning process and evaluation of CI, the gather, the analysis and communication of the information, cultural questions of CI, the process of CI and the context of the organization. The results indicate that CI in CEO is already a reality, but in an informal apprenticeship, although a process of creation of a formalized model is appearing and that it will be described here in the case studies. KEY-WORDS: Competitive Intelligence Internationalization Environmental Scanning Scenario Exportation Competition.

SUMRIO
LISTA DE ILUSTRAES ...................................................................................................xi INTRODUO ......................................................................................................................14 1 INTELIGNCIA COMPETITIVA ...................................................................................26 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 Conceitos e origens ......................................................................................................27 Evoluo.......................................................................................................................38 Evoluo nos EUA e Europa ....................................................................................38 Evoluo no Brasil ...................................................................................................41 Evoluo na sia ......................................................................................................42 tica e segurana na IC ................................................................................................43 Tpicos fundamentais de inteligncia ..........................................................................47 Tcnicas de Anlise......................................................................................................48 Monitoramento ambiental ............................................................................................55 Contribuies deste captulo ........................................................................................58

2 INTERNACIONALIZAO.............................................................................................60 2.1 2.2 Etapas da internacionalizao ......................................................................................67 Contribuies do captulo 2..........................................................................................70

3 METODOLOGIA DA PESQUISA....................................................................................71 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 Procedimentos da pesquisa...........................................................................................74 Fase 1 Pesquisa bibliogrfica ................................................................................75 Fase 2 Reviso e aplicao do questionrio da pesquisa........................................76 Fase 3 Tratamento e anlise dos dados coletados..................................................81 Fase 4 Levantamento documental de exportao das empresas estudadas ...........82 Fase 5 Entrevistas ..................................................................................................82

4 ANLISE DOS RESULTADOS ........................................................................................84 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 Estudo de Caso Empresa Export Global ...................................................................86 Caractersticas principais..........................................................................................86 Unidade de Anlise...................................................................................................86 Consideraes finais do estudo de caso....................................................................93 Estudo de Caso Empresa Export Scan ......................................................................96 Caractersticas principais..........................................................................................96 Unidade de anlise....................................................................................................96 Consideraes finais do estudo de caso..................................................................102

4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.4

Estudo de Caso Empresa Export Commodities.......................................................105 Caractersticas principais........................................................................................105 Unidade de anlise..................................................................................................105 Consideraes finais do estudo de caso..................................................................109 Anlise Conjunta dos Estudos de Caso ......................................................................110

CONCLUSO.......................................................................................................................113 REFERNCIAS ...................................................................................................................118 APNDICES APNDICE A - QUESTIONRIOS ..................................................................................123 APNDICE B - E-MAILS ESPECIALISTAS...................................................................131 APNDICE C - CARTA DE APRESENTAO .............................................................135 APNDICE D - ANLISE DO OBJETIVO GERAL E ESPECFICO .........................137

LISTA DE ILUSTRAES
FIGURAS
1. Ciclo de inteligncia competitiva ..................................................................................................................... 31 2. Juno do ciclo de tempo : identificao de oportunidade de mercado, para oferecer produtos ...................... 32 3. Modelo das cinco foras de Porter ................................................................................................................... 33 4. A Inteligncia Competitiva e a gesto do conhecimento na estratgia empresarial, ......................................... 37 5. Quadro de coleta de informaes. .................................................................................................................... 45 6. Anlise SWOT. ................................................................................................................................................. 51 7. Matriz de Crescimento BCG (Boston Consulting Group)................................................................................. 52 8. Modos de monitoramento da concorrncia........................................................................................................ 57 9. As seis dimenses dos negcios internacionais................................................................................................. 61 10. Barreiras internas para a internacionalizao de empresas.............................................................................. 65 11. Barreiras externas para a internacionalizao de empresas.. ........................................................................... 65 12. Vantagens e desvantagens das etapas de internacionalizao.. ....................................................................... 69 13. Fases da Pesquisa ............................................................................................................................................ 75 14. Mdia das respostas do questionrio, por seo, para a Export Global........................................................... 94 15. Mdia das respostas do questionrio por seo para a Export Scan. ............................................................. 103 16. Mdia das respostas do questionrio por seo, para a Export Commodities. ............................................... 109 17. Grfico comparativo com a mdia das respostas das sees do Questionrio 1............................................ 112

GRFICOS
1. Valores mensais de exportao/importao em 2004 no CE em USD. ............................................................ 18 2. Exportaes/Importaes anuais do CE entre 2000 e 2004 em USD/mil.......................................................... 19

QUADROS
1. Processo de inteligncia e suas etapas. Fonte:.................................................................................................. 28 2. Evoluo da Inteligncia Competitiva nos EUA e Europa................................................................................ 39 3. Tendncias internas ao ambiente do negcio. ................................................................................................... 53 4. Tendncias externas ao ambiente do negcio.................................................................................................... 54 5. Objetivos estratgicos ao ambiente do negcio................................................................................................. 54 6. Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa. ............................................................................ 73 7. Processos que compem a inteligncia competitiva.......................................................................................... 77 8. Processos que compem a inteligncia competitiva.(continuao). .................................................................. 78 9. Processos que compem a Inteligncia Competitiva......................................................................................... 85 10. Respostas das questes abordadas pelo Questionrio 2, na Export Global. .................................................... 87 11. Respostas das questes abordadas pelo questionrio 1 na Export Global. ...................................................... 92 12. Respostas das questes abordadas pelo questionrio 1 na Export Global. ...................................................... 93

13. Respostas das questes abordadas pelo Questionrio 2, na Export Scan. ....................................................... 97 14. Respostas das questes abordadas pelo Questionrio 2, na Export Scan (continuao).................................. 98 15. Respostas das questes abordadas pelo Questionrio 1, na Export Scan. ..................................................... 100 16. Respostas das questes abordadas pelo questionrio 1 na Export Scan(continuao).. ................................ 101 17. Respostas das questes abordadas pelo Questionrio 2, na Export Commodities.. ....................................... 106 18. Respostas das questes abordadas pelo Questionrio 1, na Export Commodities.. ....................................... 108 19. Respostas das questes abordadas pelo Questionrio 1, na Export Commodities.. ....................................... 109 20. Comparao entre os estudos de casos. ......................................................................................................... 111

TABELAS
1. Valores mensais exportados pelo CE no perodo 2003-2004 em U$$. ............................................................ 17 2. Resultado cearense entre os estados brasileiros nas exportaes em 2004/2003 em US$FOB. ....................... 19 3. Produtos exportados em 2004 pelo Cear e sua participao. .......................................................................... 20

LISTA DE ABREVIATURAS
ABRAIC Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva ALICE Sistema de Anlise de Informao de Comrcio Exterior BAM Business Activity Monitoring CAPES Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CEIC Curso de Especializao em Inteligncia Competitiva CIN Centro Internacional de Negcios do Cear EBSCO EBSCO information services ERP Enterprise Resource Planning - Sistemas de Gesto Integrados FIEC Federao das Indstrias do Estado do Cear IC Inteligncia Competitiva ICMS Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios MDIC Ministrio do Desenvolvimento Indstria e Comrcio PROQUEST Proquest Information and Learning Company SCIELO Scientific Eletronic Library Online SCIP Society of Competitive Intelligence Professionals SDE-CE Secretaria de Desenvolvimento Econmico do Estado do Cear SECEX Secretaria de Comrcio Exterior SWOT Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats. (Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas).

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INTRODUO
A grande transformao operada no mbito das organizaes empresariais decorreu da globalizao como se convencionou chamar a nova ordem econmica mundial de abrangncia mltipla oportunizada pela abertura do mercado internacional e impulsionada pela evoluo da tecnologia da informao. As nfases dadas ao monitoramento e administrao da concorrncia induzem as organizaes a se posicionarem sobre aspectos que at ento pareciam irrelevantes. No passado recente, os concorrentes eram, na sua maioria, formados por empresas de grande porte, mas pouco geis, onde a imprevisibilidade era questo fcil de solucionar. Hoje, no entanto, a realidade impe-se de outra maneira, com os concorrentes postados em pontos diversos do globo, mas facilmente acionveis por um prosaico click de mouse, com plena capacidade de atender a qualquer cliente seja empresa de pequeno ou grande porte de forma gil e simplificada. Assim sendo, o surgimento de novos competidores intensificou-se. A atrao de investimentos, notadamente os externos tem sido a tnica comum no cenrio dos mercados emergentes, que trabalham com projees de curto e mdio prazo, para gerenciar sua estratgia com vistas ao alcance de longo prazo. Esse o fator que torna a inteligncia competitiva um tema a ser encarado com destaque. Para obteno da vantagem competitiva, bem assim para a implementao de suas aes indutoras, as organizaes precisam gerenciar a inteligncia competitiva com a fuso do conhecimento potencialmente disponvel. Conhecimento este, representado no apenas pelo que est mapeado, registrado de alguma forma ou armazenado em banco de dados, mas tambm pelas experincias vivenciadas por seus integrantes ou colaboradores, seja na prpria organizao ou em espaos diferenciados. Este trabalho apresenta os resultados de um estudo exploratrio que indica a permanncia de uma viso informal no processo de inteligncia competitiva e prope o levantamento das necessidades, a anlise e a disseminao de informaes competitivas sobre os concorrentes, para simplificar o processo decisrio, nas empresas exportadoras localizadas no Estado do Cear. As empresas escolhidas para este trabalho pertencem a setores especficos da economia cearense, cabendo a cada uma delas exercitar a melhor forma para alcanar um desempenho destacado no mercado exportador do Estado do Cear, seja incorporando, formalmente, as ferramentas disponibilizadas pela tecnologia da informao sua estratgia de negcios, ou

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simplesmente, administrando situaes factuais de forma livre. Vale salientar que o componente informalidade insere-se nesse contexto, no momento em que estudos recentes indicam que, no meio empresarial cearense, ainda no adota se efetiva e formalmente o planejamento estratgico. Contudo, ho que se considerar diversos fatores determinantes desta internacionalizao empenho governamental, notadamente do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior; a crescente emerso de novos mercados; a flexibilizao globalizada; a necessidade de reduzir custos para enfrentamento competente da concorrncia, dentre outros fatores para intuir uma expectativa positiva ao boom verificado no mercado exportador brasileiro, no como algo episdico, mas, contnuo. Acrescente-se, ainda, a necessidade de se caracterizar as melhores prticas adotadas, pelas organizaes, para se enfrentar a concorrncia, que pode estar em qualquer local do mundo. As informaes geradas pelo processo de inteligncia competitiva, teoricamente, podero ser determinantes na conquista de novos clientes. importante que toda empresa descubra um nicho de exclusividade, no setor em que atua, a fim de confrontar as foras do mercado. Tal peculiaridade tem levado organizaes exportadoras, no Estado do Cear, a adotar atitudes visionrias, antes consideradas inconcebveis o mercado brasileiro exportador de produtos e servios est crescendo e disso decorre um supervit na balana comercial brasileira. O monitoramento das atividades de negcio essencial, para detectar essas oportunidades frente a ameaas externas. Porm, isso no deve ser entendido como atitude ou postura xenofbica por parte das organizaes locais e sim, como estratgia de ao para o desenvolvimento de novos negcios. A consultoria americana Gartner Group divulgou, que no ano de 2004, a rea de tecnologia da informao que iria sobressair a referente BAM (Business Activity Monitoring) ou monitoramento das atividades de negcio contemplando o monitoramento de indicadores crticos do negcio. E, por essa via,

aumentam a velocidade no crescimento e a efetividade nas operaes da empresa como um todo. O avano tecnolgico verificado na rea da tecnologia da informao propiciou um suporte oportuno e fundamental para efetivar o monitoramento desses indicadores crticos. As reas setoriais da microinformtica e das telecomunicaes ensejaram incontveis benefcios

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para a sociedade em geral. Nesse contexto, vale ressaltar os benefcios oportunizados aos diversos tipos de organizaes, que passaram a dispor de um amplo leque de ferramentas para obteno das informaes essenciais simplificao e efetivao do processo decisrio. A Inteligncia Competitiva (IC) apresentase, nesse contexto, como um processo de busca das necessidades, coleta de informaes, anlise e disseminao das informaes, com vistas a estabelecer perspectivas potenciais, quanto aos aspectos favorveis e/ou vulnerveis, nas atividades organizacionais similares do segmento exportador. Procurando responder a questes relacionadas com a anlise da concorrncia, a IC destaca: quem so os concorrentes? O que fazem? Como a organizao afetada por esse concorrente? As informaes geradas pela IC tendem a afetar o processo decisrio, pois no se restringem a indicar alternativas, mas disponibilizam a previso de todos os cenrios possveis, considerando seus reflexos temporais presentes e futuros. A concorrncia se dinamiza com o aporte de investimentos externos. E, nesse sentido, verifica-se uma dualidade bem definida, ou seja, de um lado agrega novas tecnologias e capital necessrio ao incremento do negcio; de outro envolve o desafio de enfrentar as peculiaridades do mercado interno. Um dos reflexos decorrentes da adoo de IC seria a possibilidade de expanso dos espaos de atuao de maneira recproca a partir do incremento de vendas para o mercado externo. Tal expanso ser acionada, em parte, pelos incentivos, anteriormente citados, e tambm pelo atendimento demanda de produtos e servios a pases desenvolvidos e os emergentes que prefiram terceirizar suas operaes com valor agregado. Neste caso, vale especificar que as empresas americanas esto utilizando mo-de-obra externa proveniente da ndia, para atuar nos servios relacionados com desenvolvimento de software e telemarketing, fazendo concorrncia com o mercado americano.
O desempenho cearense na exportao

O mercado exportador de produtos que saem do Cear tem apresentado nos ltimos anos desempenho bastante dinmico e promissor. Disso resulta sua posio destacada na classificao da regio Nordeste, em 2004. No mesmo ano, o setor de exportao produtos e servios foi superavitrio, desempenho considerado atpico, equivalendo a uma reviravolta no ambiente exportador nos ltimos anos. Segundo o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio (MDIC), o Estado alcanou um recorde nas exportaes com um valor

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total de US$ 859 milhes. Aps estar pela primeira vez em 13 lugar, no ano anterior, em 2004, o Estado do Cear caiu uma posio e ficou em 14, dentre os estados brasileiros exportadores. O Estado se alinha na terceira posio entre os estados nordestinos, atrs da Bahia e Maranho, que possuem um potencial exportador maior devido desenvolvimento dos setores automotivos e siderrgicos que esto presentes nestes dois Estados. O Cear obteve um crescimento de apenas 13%, bem inferior ao valor alcanado no ano anterior, quando atingiu o patamar de quase 40% enquanto o Brasil, como um todo, cresceu 32%, entre 2003 e 2004, resultado recorde que, em parte, foi conseqncia do apoio dado pelos Governos Federal e Estadual e as iniciativas dos empresrios, de desenvolverem novos mercados. Para alcanar este desempenho, o Cear investiu pesado na operacionalizao do Porto do Pecm, em 2001. Conforme documento da Secretaria de Desenvolvimento Econmico do Estado do Cear (SDE-CE) a participao da atividade exportadora na balana comercial do Estado registrou um crescimento que resultou em um saldo positivo de US$ 285,778 milhes, em 2004. A liderana na pauta das exportaes cearenses ocupada pelo setor caladista, seguido da castanha de caju, do txtil, de couro e peles e camaro.
Tabela 1. Valores mensais exportados pelo CE, no perodo 2003-2004, em U$$.
2004 Ms Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total Acumulado US$ FOB 62.906.848 61.481.871 72.815.875 69.962.854 70.882.636 74.302.384 71.997.485 70.392.396 72.920.886 73.285.624 72.218.144 86.202.024 859.369.027 Peso Lquido (Kg) 31.484.566 23.001.089 28.379.058 36.719.680 25.938.514 41.504.796 29.378.077 29.134.114 31.607.941 30.833.540 37.979.741 52.460.044 398.421.160 US$ FOB 53.279.460 51.192.737 49.490.073 58.804.401 69.091.357 60.018.482 62.578.191 64.382.793 92.295.420 68.319.996 59.705.883 71.768.521 760.927.314 2003 Peso Lquido (Kg) 26.031.194 20.980.483 22.551.849 22.887.102 35.242.153 27.107.060 25.101.204 28.528.796 177.794.786 38.197.157 27.288.520 40.414.383 492.124.687 Var. % 18,07 20,10 47,13 18,98 2,59 23,80 15,05 9,33 -20,99 7,27 20,96 20,11 12,94

Fonte: Ministrio da Indstria e Comrcio /Secretaria de Comrcio Exterior (2005).

A variao que ocorreu do ano de 2003 para 2004 foi de cerca de 12,94%, valor bem abaixo do ano anterior, que atingiu a casa dos 39,90 %, beneficiado pelo dlar com a taxa alta e o incentivo dado aos exportadores. Os valores exportados e importados, mensalmente, apresentaram, em 2004, uma tendncia de crescimento das importaes, em relao s exportaes. Contudo, no saldo total, o valor foi compensado com a mdia geral superior de exportaes.

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120.000.000

Exportaes 100.000.000

Importaes 101.339.124

86.202.024 80.000.000 72.815.875 62.906.848 61.481.871 70.882.636 69.962.854 60.000.000 82.305.178 74.302.384 73.285.624 71.997.485 72.218.144 72.920.886 70.392.396

46.920.353 43.698.330 40.000.000 38.761.895 31.830.300 40.010.412 38.261.383 36.479.341 34.993.772 32.187.545

46.802.411

20.000.000

0 Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

Grfico 1. Valores mensais de exportao/importao, em 2004, no CE, em USD. Fonte: Ministrio da Indstria e Comrcio /Secretaria de Comrcio Exterior (2005).

possvel verificar a inverso, que ocorreu no perodo de 2000 a 2004, em relao a valor importado e valor exportado, no Estado, atravs do Grfico 2. Entre os anos de 2002 e 2003, houve uma inverso nos valores, que contribuiu para o bom desempenho. Aps dez anos, o Cear atingiu, pela primeira vez, o patamar de 1% de participao, nas exportaes brasileiras, nunca antes conseguido, e o seu primeiro supervit durante este perodo. (Fonte: Centro Internacional de Negcios do Cear, 2005).

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573.590 2004 859.369

540.760 2003 760.927

635.910 2002 543.902


IMPORTAO EXPORTAO

623.492 2001 527.051

717.933 2000 495.098


0 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000 800.000 900.000

Grfico 2. Exportaes/Importaes anuais do CE, entre 2000 e 2004, em USD/mil. Fonte: Ministrio da Indstria e Comrcio /Secretaria de Comrcio Exterior (2005).

O resultado disso foi que, no ano de 2004, o Cear ficou em 14 lugar entre os estados brasileiros, com um total de US$ 859.369.027 exportado, ou seja, um aumento de US$ 98.441.713, valor que representa um crescimento de apenas 12,94%, neste perodo de 2003 a 2004. Estes dados podem ser visualizados na tabela abaixo, que apresenta o resultado

cearense nas exportaes brasileiras. Esta variao bem abaixo da mdia geral de 32,01%.
Tabela 2. Resultado cearense entre os estados brasileiros nas exportaes em 2004/2003 em US$FOB.
Unidades da Federao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 So Paulo Minas Gerais Rio Grande do Sul Paran Rio de Janeiro Santa Catarina Bahia Espirito Santo Par Mato Grosso Gois Maranho Amazonas Cear Mato Grosso do Sul Rio Grande do Norte Pernambuco Alagoas Paraba Rondnia Tocantins Piau Sergipe Amap Distrito Federal Acre Roraima Operaes Especiais EXPORTAES 2004
(US$ FOB)

PART. 04 (%) 32,17 10,36 10,24 9,74 7,28 5,03 4,21 4,20 3,94 3,22 1,46 1,28 1,20 0,89 0,67 0,59 0,54 0,47 0,22 0,14 0,12 0,08 0,08 0,05 0,03 0,01 0,01 1,80 100

EXPORTAES 2003
(US$ FOB)

PART. 03 (%) 31,57 10,17 10,96 9,79 6,63 5,06 4,46 4,84 3,66 2,99 1,51 1,01 1,78 1,04 0,68 0,42 0,56 0,49 0,23 0,13 0,06 0,08 0,05 0,03 0,02 0,01 0,01 1,75 100

31.038.817.673 9.997.164.176 9.878.602.143 9.396.534.183 7.025.171.225 4.853.506.430 4.062.916.260 4.054.552.005 3.804.690.435 3.102.504.242 1.411.773.076 1.231.084.770 1.157.572.820 859.369.027 643.861.490 573.602.955 516.810.279 457.657.629 213.965.236 133.360.668 116.465.953 73.333.480 47.672.989 46.873.576 28.973.247 7.663.456 5.272.946 1.735.447.884 96.475.220.253

23.074.439.110 7.434.161.549 8.013.263.165 7.153.234.992 4.844.112.699 3.695.786.428 3.258.772.411 3.534.563.921 2.677.521.012 2.186.158.358 1.102.202.495 739.797.949 1.299.921.851 760.927.314 498.107.549 310.445.774 410.706.539 360.911.646 168.437.025 97.741.025 45.580.963 58.682.383 38.813.123 19.563.125 14.839.692 5.337.060 3.831.112 1.276.279.248 73.084.139.518

VAR. 04/03 (%) 34,52 34,48 23,28 31,36 45,02 31,33 24,68 14,71 42,10 41,92 28,09 66,41 -10,95 12,94 29,26 84,77 25,83 26,81 27,03 36,44 155,51 24,97 22,83 139,60 95,24 43,59 37,63 35,98 32,01

Total Exportado pelo Brasil

Fonte: Ministrio da Industria e Comrcio /Secretaria de Comrcio Exterior (2005).

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A diversificao de produtos apresentou um crescimento, no perodo de 1996 a 2003, partindo de 283 produtos diferentes, exportados, para 600, representando um aumento de 110%. Anteriormente predominava a exportao de algodo em pluma e lagosta congelada, desde 1980, a castanha de caju o primeiro produto da pauta de exportao do Estado. O Cear apresentou, no ano de 2004, destaque em alguns setores com a seguinte participao, em relao ao total nacional:
a) Maior exportador de pescado: camaro, lagosta e peixes, com 36% de participao do total nacional; b) Maior exportador do setor de fruticultura: castanha de caju e melo, com 32% de participao do total nacional; c) 3 maior exportador do setor txtil: tecido de algodo, fio de algodo, com 16% de participao nacional; d) 3 maior exportador do setor coureiro/caladista: calados de couro natural e peles, com 10% de participao nacional.

Tabela 3. Produtos exportados em 2004 pelo Cear e sua participao.


PRODUTOS/SETORES Calados Castanha de Caju (amndoa) Txteis Couros e peles Camaro Lagosta Ferro e suas obras Frutas Confeces Cera vegetal Granito e suas obras Acessrios de couro, txteis e outros Sucos ou conservas de frutas Mquinas e equipamentos mecnicos Outros freios e suas partes Demais TOTAL EXPORTADO EXPORTAES 2004 (US$ FOB) 186.520.089 142.109.570 125.291.209 110.546.242 65.187.775 40.097.728 32.922.116 24.828.848 19.075.772 13.781.950 11.673.252 10.306.024 10.471.778 7.579.764 7.679.324 51.297.586 859.369.027 PART. 04 (%) 21,70 16,54 14,58 12,86 7,59 4,67 3,83 2,89 2,22 1,60 1,36 1,20 1,22 0,88 0,89 5,97 100 EXPORTAES 2003 (US$ FOB) 167.514.704 109.947.173 125.226.813 87.647.025 80.944.384 30.756.009 16.101.479 21.561.620 13.759.502 10.490.835 5.927.295 12.808.473 5.620.058 2.466.477 8.482.810 61.672.657 760.927.314 PART. 03 (%) 22,01 14,45 16,46 11,52 10,64 4,04 2,12 2,83 1,81 1,38 0,78 1,68 0,74 0,32 1,11 8,10 100 VAR. 04/03 (%) 11,35 29,25 0,05 26,13 -19,47 30,37 104,47 15,15 38,64 31,37 96,94 -19,54 86,33 207,31 -9,47 -16,82 12,94

Fonte: Ministrio da Industria e Comrcio /Secretaria de Comrcio Exterior (2005).

O setor industrial, em parte, ajudou neste desempenho, favorecido pelo programa de atrao de investimentos e a instalao de novas fbricas, proporcionando uma diversificao industrial e o fechamento de elos de cadeias produtivas. Embora o setor primrio, voltado para o agronegcio, tenha sido favorecido com a criao da Secretaria da Agricultura Irrigada, o mesmo ainda apresenta uma vulnerabilidade decorrente da instabilidade climtica do semi-

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rido cearense. Contudo, o governo tem estimulado iniciativas de parcerias e aes conjuntas com instituies voltadas para a atrao de investidores interessados no agronegcio da fruticultura. O Plano Plurianual de 2000 a 2003 (SEPLAN-CE, 2004) do governo cearense apresentava os seguintes dados sobre o setor industrial: revelou-se como o segundo mais dinmico, com uma taxa mdia de crescimento de 3,6% ao ano, correspondendo cumulativamente a 58%, no perodo de 1995-98, enquanto o sub-setor da construo civil, fortemente demandado por obras do setor pblico, com a expressiva participao de 18 a 19% na composio setorial do PIB, experimentou crescimento cumulativo de 82%, contribuindo, sobremaneira, para o bom desempenho desse setor. Considerando-se os 21 ramos que compem a atividade industrial, os segmentos de metalurgia, borracha, material eltrico, comunicao, papel e papelo se destacaram entre os demais, com crescimento mdio anual oscilando entre 11% e 14%, embora tais setores sejam pouco representativos no valor da transformao industrial. Os segmentos txtil, madeira, transporte e grfico tiveram crescimento mdio anual de 7,5%. Um ramo importante produtos alimentcios manteve-se praticamente estagnado, e sete outros registraram declnio no perodo de 1985-98, a saber: couros e peles, vesturio e calados, mecnica, mobilirio, farmacuticos, perfumaria, sabes, velas e bebidas. No ramo de confeces e calados, vale destacar que o bom desempenho caladista no foi suficiente para compensar a retrao relativa a confeces. Quanto ao crescimento do Valor da Transformao Industrial, cabe mencionar que esse desempenho deveu-se no apenas expanso do atual parque industrial cearense, mas tambm entrada, em operao, de 208 novos projetos industriais (de um total de 458 atrados) instalados no perodo de 1995-98, perfazendo investimentos da ordem de R$ 1,5 bilho. As diretrizes para o plano plurianual de 2000 a 2003 estabeleciam como meta um valor estimado de US$ 1 bilho no ano de 2003, isso no ocorreu. Nesse perodo e a posteriori, algumas linhas de ao, abaixo referidas, foram de fundamental importncia para o impulsionamento das exportaes cearenses. a) Concluso da pista do Aeroporto Internacional Pinto Martins (300 m) para receber grandes aeronaves em vos nacionais e internacionais de cargas e passageiros;

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b)

Construo do Complexo Intermodal de Cargas, em parceria com a INFRAERO, dotando o Aeroporto Pinto Martins de um entreposto alfandegado voltado para exportao e importao de cargas, de rea intermodal de cargas;

c)

Concluso do Complexo Industrial-Porturio do Pecm, cuja capacidade inicial de movimentao de cargas de 3,1 milhes de t/ano;

d)

Pavimentao, reconstruo e duplicao de trechos de rodovias iro permitir escoar as cargas das indstrias para os portos e o aeroporto. O Plano Plurianual de 2004-2007 (CMARA DOS DEPUTADOS, 2004) do governo

do Estado destaca que a composio das exportaes cearenses est passando por um processo de redefinio, salientando-se a reduo do peso de produtos primrios ou bsicos no valor total exportado, e uma ampliao da participao de produtos industrializados (semimanufaturados e manufaturados), ou seja, aqueles com maior valor agregado. No que se refere aos mercados de destino, um caso emblemtico a crise argentina que mostra os riscos de se apoiar em poucos mercados. O quadro do comrcio exterior atual revela que ainda existe uma significativa dependncia do Cear em relao ao mercado norteamericano, pois os Estados Unidos, em anos consecutivos, absorve cerca de 47 % do total das exportaes cearenses. Segundo este plano a projeo das exportaes cearenses para o mundo devem atingir o patamar de 884 milhes de US$ em 2004, 1027 milhes de US$ em 2005, 1243 milhes de US$ em 2006 e 1515 milhes de US$ fazendo um crescimento anual mdio da ordem de 19,69%. Tanto para as organizaes exportadoras brasileiras em geral quanto para aquelas localizadas no Estado do Cear, vale supor, que as informaes advindas da IC se revestem de informaes estratgicas, tornando-se fatores determinantes para subsidiarem o processo decisrio, focado na conquista de novos mercados. Diante desse contexto em que se identificam: a) uma cultura onde se predomina a informalidade no processo decisrio, para melhor avaliar alternativas existentes; b) a crescente discusso da internacionalizao de empresas cearenses, com objetivo de expandir seu mercado de atuao; e c) a possibilidade de utilizar a inteligncia competitiva como suporte ao processo decisrio, com objetivo precpuo de responder a seguinte questo:

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Como os tomadores de deciso das empresas exportadoras localizadas no Cear respondem estrategicamente aos sinais de mercado e aos competidores no processo de internacionalizao? Assim, o objetivo geral avaliar como estas organizaes exportadoras, utilizam-se do processo de inteligncia competitiva para auxiliar na tomada de deciso. Em termos especficos os objetivos so: a) identificar como as organizaes exportadoras monitoram informaes internas e setoriais destacando as informaes da concorrncia para obterem a vantagem competitiva e auxiliarem na tomada de deciso; b) validar entre as organizaes exportadoras o ciclo de quatro fases da inteligncia competitiva proposto por Miller (2002), a saber: identificao dos responsveis pelas decises (como e quais so os atores); coleta de informaes; anlise de informaes e sua transformao em inteligncia e a disseminao entre os responsveis; c) d) verificar a existncia de um processo informal de inteligncia competitiva; identificar como as organizaes exportadoras constroem e analisam informaes competitivas. Este trabalho, ento assume os seguintes pressupostos: a) as organizaes exportadoras possuem um monitoramento das atividades extraorganizacional; b) o aspecto informal induz a uma dependncia maior de informaes provenientes de pessoas externas organizao face a seus colaboradores internos; O trabalho atende a uma lacuna do meio empresarial do segmento exportador cearense e da academia, que carecem de uma pesquisa prvia que contemple abordagem sobre desenvolvimento do processo de inteligncia competitiva que possa apoiar suas exportaes. Acrescente-se a isso, a peculiaridade das empresas localizadas no Cear, quanto expanso de seus negcios, em mercados emergentes, sobretudo aqueles que se sobressaem como concorrentes internacionais. A China tem apresentando um elevado crescimento nos ltimos anos, juntamente com a ndia, Japo e Coria, com um nvel de consumo e produo de bens e servios se elevando a cada instante. As notcias no ano de 2004, davam conta de que a

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economia chinesa, no ano de 2005, ir enfrentar uma retrao. Mesmo assim, vale lembrar que esse um mercado de mais de um bilho de consumidores. Czinkota e Ronkainen (1997) j apresentavam dados de seu estudo sobre a relevncia destes quatro pases que formavam a regio de maior interesse em estudos de negcios internacionais, devido ao poder econmico, poltico e tecnolgico e ao crescente aumento na demanda de consumo regional. Todavia, quem deseja fazer negcio, principalmente com esses pases, no pode ignorar o potencial da Comunidade Europia e da Amrica do Norte, considerando a liderana que esta ltima detm, como mercado consumidor de produtos e servios. O conjunto de organizaes exportadoras apresenta dados que identificam um novo rumo para a competio, deixando de ser regional, para tornar-se global. A informao disponibilizada pela Internet, atravs de catlogos e sites de comrcio eletrnico, ajuda no processo de inteligncia competitiva para pequenas, mdias ou grandes empresas, no sentido de identificar potenciais concorrentes aos seus produtos ou servios que, porventura, possam ser negociados internacionalmente. Considerando-se que a informao um elemento preponderante no processo decisrio, entende-se que este trabalho possa suprir o interesse de organizaes exportadoras situadas em outros Estados da Federao preocupadas com a efetividade e a busca por melhores resultados que contribuam para o pleno alcance de seus objetivos empresariais. Esta pesquisa est estruturada em captulos e sees. O captulo 1 Inteligncia Competitiva apresenta um referencial terico sobre IC, onde analisada sua evoluo no Mundo e no Brasil, suas origens, e como funciona o processo de IC e o monitoramento ambiental. O captulo 2 (dois) Internacionalizao traz o aporte terico do trabalho relacionado internacionalizao de empresas, competio e as barreiras para este processo. O captulo 3 (trs) Metodologia da pesquisa mostra os procedimentos metodolgicos adotados, seguindo o modelo adotado por Yin (2001). A anlise dos resultados est apresentada no captulo 4 e, traz informaes sobre as empresas estudadas, suas formas de monitoramento e anlise das informaes, para a tomada de deciso.

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Finalmente, a concluso aponta para a existncia de um processo informal, contudo j adiantado, em que as organizaes estudadas apresentam aspectos distintos em seus negcios que podem diferenciar a forma de monitoramento da concorrncia ou de aspectos que influenciam nela. Isto mostra sinais claros da evoluo da IC em organizaes onde o ambiente extremamente competitivo e carece de um monitoramento constante para auxiliar na tomada de deciso em situaes que a organizao precisa de uma resposta rpida. Este captulo, apresenta tambm as limitaes do estudo e algumas sugestes de pesquisas futuras.

CAPTULO 1

INTELIGNCIA COMPETITIVA 1.

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A Inteligncia Competitiva (IC) na viso empresarial, procura levantar questes relacionadas anlise da concorrncia, para analisar o negcio da empresa como um todo, gerando conhecimento ou variveis para favorecer a instncia decisria na sua tarefa de definir e aprimorar o perfil competitivo da organizao, para alcance de seu objetivo maior expanso de mercado e lucratividade. Castro (2000) ressalta que a literatura apresenta outros termos como sinnimos de inteligncia competitiva. Os mais freqentes so: viglia, vigilncia e monitoramento. Alguns termos que caracterizam aplicaes so utilizados para distinguir a inteligncia. Entre eles, Castro (2000) cita a Empresarial, a do Competidor, a de Negcios, a Econmica, a Tecnolgica, a Cientfica e Tecnolgica, a Concorrencial, a Comercial entre outras. Com efeito, este trabalho ir referenciar estes sinnimos ou termos associados inteligncia no seu transcorrer.

1.1 Conceitos e origens


O conceito de inteligncia competitiva existe desde os primrdios da civilizao. Era empregado por militares que desenvolviam estratgias para combater o inimigo no campo de batalha. O clssico da literatura intitulado A arte da guerra de Sun Tzu (GRIFFITH, 1971) 500 a.C. j discutia a validade dessas estratgias. Espies eram selecionados para conhecerem a posio do inimigo. A partir dessas informaes, era montada a estratgia de ao. Posteriormente, medida que essas informaes se ampliavam, passavam a exigir uma anlise cada vez mais criteriosa e aprofundada das variveis, com o fim de se poupar o contingente e evitar ataques e invases. Com o aumento verificado na quantidade de informao, torna-se necessrio saber distinguir a informao competitiva aquela que agrega valor ao negcio da informao comum aquela que serve pura e simplesmente para relatar fatos. Disso resulta a necessidade de se qualificar as diversas informaes disponveis e conceituar, numa abordagem clara, o que seria a inteligncia competitiva. Neste sentido, manifesta-se Miller (2002, p.35) para quem a inteligncia competitiva concentra-se nas perspectivas atuais e potenciais quanto a pontos fortes, fracos e nas atividades de organizaes que tenham produtos ou servios similares dentro de uma economia. A anlise da informao advinda dessas perspectivas tem considervel impacto

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nas operaes de uma organizao que, desta forma, ajuda na avaliao das condies atuais dos servios ou produtos ofertados e na concentrao de suas foras de vendas e produo, para atingir a liderana de mercado e buscar lucro. Embora Miller (2002) enfatize as perspectivas e as atividades de IC da organizao Fleisher (2002), prefere considerar o processo de IC, no qual organizaes capturam informaes sobre concorrentes e o seu ambiente e aplicam-nas no seu processo de tomada de deciso e planejamento com o propsito de melhorar a performance do negcio. Por exemplo, Fuld (1995) j preconizava cinco fatores-chave, predominantemente externos, que so determinantes para o xito de um processo de IC e uma melhor tomada de deciso antes das consideraes de Miller (2002) e Fleisher (2002): a) regionalidade: quanto mais globalizado for o tema de interesse, mais difcil ser o processo de obteno de informaes especficas; b) dinamismo: quanto mais dinmico for o tema de interesse, maior ser o problema com a exatido das informaes coletadas; c) regulamentao: se o tema de interesse no estiver no escopo de regulamentao de nenhum rgo ou instituio e, conseqentemente, os agentes dos setores envolvidos no tiverem que prestar contas das suas atividades, ento ser mais difcil obter informaes especficas; d) concentrao: quanto menos agentes existirem atuando no tema envolvido, mais fcil ser obter informaes especficas; e) integrao: quanto maior for o controle dos agentes atuando no tema de interesse sobre seus recursos e fornecedores, mais difcil ser obter informaes especficas. O processo de IC, conforme Castro (2000) apresenta-se em quatro etapas distintas, de acordo com o quadro n 1 a seguir.
PROCESSO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA
Scanning ou escrutamento FUNO Observar e acompanhar um grande nmero de fontes de informao Revelar acontecimentos e fatos que possam vir a influir no contexto da organizao. Dados, informaes indicativas e potencialmente importantes. Monitoramento ou Vigilncia Focalizar e acompanhar acontecimentos e fatos especficos. Examinar com maior profundidade os dados/informaes a partir do contexto da empresa. Informao especfica. Pesquisa ou investigao Determinar o impacto potencial dos fatos detectados. Identificar possveis oportunidades e ameaas para a empresa Informaes com recomendaes. Difuso Seleo de vias e formatos de comunicar os resultados / produtos Permitir a incorporao de resultados aes especficas. Informao para ao, com implicaes, ou seja, inteligncia.

OBJETIVO

PRODUTO

Quadro 1. Processo de inteligncia e suas etapas. Fonte: adaptado pelo autor de (Castro, 2000).

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As abordagens que enfatizam o ambiente externo so reforadas por Zahra e Chaples (1993), por exemplo, que consideravam a anlise competitiva como o processo pelo qual as empresas tentam definir e entender sua indstria, seus concorrentes, e determinar as foras e fraquezas de seus rivais, para, deste modo, antecipar- se aos movimentos deles. Kahaner (1996) deixava claro que o objetivo de todas as abordagens de IC agregar valor informao, tornando as empresas mais competitivas. Para o autor, a IC um processo que deve estar voltado para a empresa, sem ignorar o mercado concorrente ou, segundo suas palavras: um programa sistemtico de coleta e anlise da informao sobre atividades dos concorrentes e tendncias gerais dos negcios, para atingir as metas da empresa. Para atingir as metas da empresa e ter xito, a IC utiliza fontes pblicas, no necessariamente publicadas, ou inditas, para encontrar e desenvolver informaes competitivas, dos concorrentes e do ambiente de mercado (VELLA; MCGONAGLE, 1987 apud FLEISHER, 2002). Fleisher (2002) destaca que a IC une sinais aparentemente sem conexo, eventos, percepes e dados em padres e tendncias, relativos ao ambiente empresarial. A IC auxilia desde operaes simples, como entrevistar o cliente de um competidor, ou complexas, como esquadrinhar o relatrio anual de uma companhia, ou ainda elaborar e executar um exerccio completamente digitalizado, multi-continente, multi-perodo de um jogo de guerra. A simples presena destes sinais de mercado no significa que a empresa ir tomar uma atitude imediata naquele momento, a utilizao de anlise de cenrios e outras tcnicas de anlise ir fazer com que esta informao possa se tornar algo mais visvel para o futuro do negcio da organizao. por isto que Viviers et al. (2002), aps um longo exame da literatura sobre IC mostram que a inteligncia monitora no somente a competio, mas tambm todo o ambiente de negcio, viso que difere da maioria dos autores que escrevem sobre o assunto, que colocam que ela trata do ambiente externo somente. A IC como um todo, deve ser entendida como um processo que influencia na tomada de deciso, atravs do resultado da coleta de informaes que so obtidas, visando atender s necessidades de cada um dos colaboradores que participam do processo decisrio. Entretanto, a IC possui, para Fuld (1995), algumas concepes errneas: a) a IC deve ser utilizada somente quando realizado o planejamento estratgico; b) a IC uma atividade ilegal, muitas vezes tida como sinnimo de espionagem industrial;

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c) a anlise competitiva deve ser pormenorizada e uniformizada para todos os competidores; d) quanto mais informao, melhor administradores precisam de toda a informao de que puderem dispor; e) a anlise competitiva somente necessria em ambientes altamente competitivos; f) a IC dispendiosa e apropriada somente para decises importantes; g) a IC empregada primariamente na coleta de informaes; h) a IC simplesmente uma pesquisa de marketing disfarada. Essas concepes tendem a levar ao fracasso um processo de IC, logo no seu incio, muito embora alguns destes itens destacados acima possam ser questionados por estudiosos da administrao ou planejamento. Um processo de IC bem estruturado auxilia em diversos tipos de ambiente de negcio; serve para qualquer tomada de deciso; especfico para cada competidor; realiza tambm a anlise e a disseminao de informaes e atua at em ambiente onde o planejamento estratgico informal. A identificao das necessidades de informao e a sua origem constituem um dado importante para tornar mais eficaz o processo de IC. Para descrever este processo, Miller (2002) organizou a IC em um ciclo composto por quatro fases (Figura 1). A primeira fase identifica quem so os responsveis pelas principais decises e suas necessidades, em matria de Inteligncia. Na segunda, ocorre a coleta de informaes, que podem ser advindas de fontes primrias exclusivas experts, analistas, consultores relacionados a um determinado setor e as fontes secundrias capazes de respaldarem aquilo que foi mencionado pelas fontes primrias, neste caso os bancos de dados, relatrios ou publicaes, discursos de dirigentes, relatrios tcnicos ou sobre patentes. Hoje a Internet propicia uma ajuda efetiva por se tratar de uma fonte infinita de informaes. Vale salientar que, em alguns casos, o acesso Rede se faz sob alguns condicionantes como assinatura e outros acessos exclusivos. A terceira fase compreende a anlise da informao e sua transformao em inteligncia. Nesta etapa surge a necessidade de se formular uma proposio e determinar a validade de suas suposies, bem como a probabilidade dos conseqentes impactos. Alm disso, requer criatividade, persistncia e percepo de quando encerrar. A quarta e ltima fase a da disseminao/comunicao da inteligncia entre os responsveis pelas decises que requerem um certo grau de sensibilidade para saber de que maneira os tomadores de deciso preferem que as informaes sejam disponibilizadas ou apresentadas. O ciclo de IC um processo de

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comunicao e, portanto, possui uma retro-alimentao que permite, aps a comunicao da informao, o seu retorno ao levantamento das necessidades, para dar prosseguimento ao processo.
FEEDBACK

Levantamento Necessidades

Coleta de Informaes

Anlise da Informao

Comunicao da Informao

Conhecimento Vantagem Competitiva

Figura 1. Ciclo de inteligncia competitiva, adaptada de Miller (2002).

Estes mdulos de inteligncia competitiva tm a inteno de fazer a anlise de concorrentes atravs de relatrios disponibilizados na Internet, ou ainda, atravs da entrada de informaes colhidas por funcionrios da organizao, que tenham acesso aos rgos pblicos responsveis pela divulgao das respectivas informaes, e, tambm em conversas com fornecedores comuns, clientes ou compradores de produtos da organizao concorrente. A dificuldade em fazer esta anlise da concorrncia est em obter informaes de um concorrente que no torne disponveis seus dados para o pblico. Esta tarefa, com uma equipe de inteligncia competitiva minimiza a dificuldade apresentada, devido IC estar focada para uma boa coleta, anlise e disseminao das informaes que foram levantadas, de acordo com as necessidades dos tomadores de deciso. O ciclo proposto por Miller (2002) se complementa com o ciclo de Harper (2000), de acordo com a Figura 2, que identifica oportunidades de mercado, onde o tempo de chegada para comercializar um determinado produto faz a diferena. Como o tempo de lanamento no mercado de um produto e outro concorrente , atualmente, cada vez menor, um processo de IC, neste caso, ajuda a tornar a concorrncia, cada vez mais acirrada, por quem ir lan-lo primeiro. No ciclo de Harper (2000) ocorrem determinadas fases, dispondo de tempos especficos de durao (identificao, inovao, operao e servio), as quais apresentam a seguinte seqncia: identificao das necessidades do cliente, projeto, desenvolvimento, fabricao, comercializao dos produtos e/ou servios, proviso e satisfao das necessidades dos clientes. Esse ciclo indica que a corrida para ganhar os clientes vista como um jogo com um conjunto de barreiras. O sucesso ir resultar da habilidade da companhia em transpor cada uma das barreiras, numa freqncia menor de tempo. Empresas que obtm a

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informao competitiva de forma mais rpida, suportadas por um processo de IC tero, desse modo, margem de vantagem para ganhar o cliente. O ciclo de Miller (2002), por ter suas fases em menor nmero, proporciona informaes que ajudam a minimizar o tempo empregado em cada uma das fases compostas no ciclo de Harper (2000), que reala a necessidade de se identificar as oportunidades para satisfazer o cliente e assim ganhar mercado.

FEEDBACK

Levantamento Necessidades

Coleta de Informaes

Anlise da Informao

Comunicao da Informao

Conhecimento Vantagem Competitiva

Identifica as Necessidades Do cliente

Projetar o Produto ou servio

Desenvolver o Produto ou servio

Produzir o Produto ou servio

Comercializar o Produto ou servio

Prover o Produto ou servio

Satisfazer as Necessidades Do cliente

Tempo de Identificar

Tempo de inovao

Tempo de operao

Tempo de servio

Tempo de Mercado Tempo Total do Ciclo na Empresa Tempo para identificao de oportunidades para satisfao do cliente

Figura 2. Juno do ciclo de tempo : identificao de oportunidade de mercado, para oferecer produtos de Harper (2000) e o ciclo da IC de Miller (2002). Elaborado pelo autor.

A anlise da concorrncia, feita juntamente com as informaes obtidas da IC, pode ser complementada com as informaes advindas do modelo das cinco foras (fornecedores, substitutos, novos entrantes, compradores e o mercado (concorrentes)), desenvolvido por Porter (1986), para definir os atores e setores do ambiente externo organizao, que podem afetar o negcio. Este destaca questes relevantes, que so levadas em conta, para fazer uma anlise das indstrias atravs da anlise SWOT (ANSOFF; McDONELL, 1993) Strenghts (avaliao de pontos fortes), Weakness (avaliao de pontos fracos), Opportunities (organizao luz de oportunidades), Threats (ameaas em seu ambiente). A viso oferecida com a anlise das cinco foras ir proporcionar ao tomador de deciso uma previsibilidade maior, em relao aos concorrentes e forma como eles interagem com as demais foras.

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Com a ajuda do modelo desenvolvido por Porter (1986), Gomes e Braga (2001) enfatizam o processo de vigilncia, ao informar que, sob o ponto de vista da inteligncia competitiva, importante olhar alm da batalha com os concorrentes, voc precisa conhecer como as cinco foras externas afetam as aes das empresas concorrentes. No sentido de determinar as informaes que sero coletadas e analisadas sob a tica da estratgia da empresa para apoiar a tomada de deciso, existem setores que exigem vigilncia para que possam estar preparados para qualquer situao. Elas variam de negcio para negcio, porm, quatro vigilncias so bsicas para que a anlise seja bem feita, de acordo com a Figura 3: (GOMES; BRAGA, 2001).

Vigilncia Tecnologica

Novos Entrantes Ameaa de novos entrantes

Vigilncia Econmica

Fornecedores Poder de negociao dos fornecedores

Mercado (Concorrentes)

Compradores Poder de barganha dos fornecedores

Vigilncia Poltica/Legal

Ameaa de produtos ou servios substitutos Vigilncia Social

Substitutos

Figura 3. Modelo das cinco foras de Porter (1986), adaptada de Gomes e Braga (2001, p. 48).

Gomes e Braga (2001, p. 48-49) exemplificam ento cada uma das vigilncias a seguir:
a) vigilncia social: onde sero coletados dados e informaes sobre infraestrutura social, mo-de-obra, segurana da regio, etc., representando tudo que possa afetar o negcio do ponto de vista da sociedade; b) vigilncia econmica: onde sero coletados dados e informaes do ponto de vista econmico, impostos, incentivos fiscais, linhas de financiamento, etc;

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c)

vigilncia tecnolgica: onde sero coletados dados e informaes sobre pesquisa e desenvolvimento de produtos, servios, processos e novos materiais, que afetem o negcio tecnologicamente;

d)

vigilncia poltica: onde sero coletados dados e informaes voltadas para as aes governamentais de um determinado local sobre leis, decretos, relacionamento com rgos do governo, etc.

Estas vigilncias so voltadas ainda para alguns aspectos especficos como, por exemplo, a vigilncia ambiental, demogrfica, etc. (GOMES; BRAGA, 2001) As organizaes se utilizam de diversas formas para manterem esta viglia funcionando com o uso de Sistemas de Gesto Integrados Enterprise Resource Planning (ERP)s, para controlar as atividades internas da organizao e que possuem mdulos que trabalham o aspecto externo, tambm chamados de inteligncia competitiva. A informao gerada pela IC, por conseqncia, torna-se um conhecimento adquirido para a organizao. Esse conhecimento dever ser passado aos colaboradores da organizao, para que suas aes propiciem uma vantagem competitiva. Desta forma a inteligncia competitiva qualquer informao ou conhecimento relativo ao mercado, que mantenha nossa empresa competitiva. Captamos informaes sobre nossos concorrentes e sobre o que acontece no mercado e tentamos us-las em nosso benefcio. (PRESCOTT, 2002, p.97). A inteligncia torna-se valiosa para a organizao, a partir do momento em que os tomadores de deciso e os responsveis pela sua gerao chegam a um consenso quanto ao que constitui dados, informao, inteligncia e conhecimento. Uma outra questo importante que toda a tomada de deciso remete a um problema bsico, que o risco. Este gera a incerteza e a possibilidade de tomar uma deciso errada. Esse risco inversamente proporcional quantidade de informao disponvel, quando da tomada de deciso. Neste caso, importante definir os elementos: dado, informao, conhecimento e inteligncia, para responder a uma questo bsica: como delinear o conhecimento para estruturar a IC nas organizaes? A resposta a essa questo deriva de informaes resultantes do processo de IC, geradas atravs de dados levantados de acordo com as necessidades. Estas informaes criam o conhecimento que, por conseqncia, transforma-se em inteligncia para o negcio. Estes quatro elementos so, ento, assim definidos por Garber (2001, p. 32): o Dado: o elemento bsico a partir do qual percebemos e registramos uma realidade. Exemplo: o faturamento de uma empresa.

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Informao: todo dado coletado capaz de diminuir o nvel de incerteza na tomada de deciso. Exemplo: o faturamento relativo ao mercado externo de uma empresa; neste caso, se a tomada de deciso envolve a necessidade de saber, entre algumas opes, aquela que ir ajudar na tomada de deciso.

Conhecimento: o conjunto de informaes sobre o mercado, colhidas ao longo de um perodo de tempo, que nos ajuda a minimizar os riscos de uma deciso errada. Exemplo: no caso do faturamento relativo ao mercado externo, se a empresa est querendo expandir suas vendas para este mercado, ela precisa saber informaes sobre quais so os pases que mais compram os produtos que vendemos? Em que perodo compram? Qual o volume comprado? Combinando essas informaes, o conhecimento ajuda a montar uma estratgia que possa expandir o mercado para a empresa em questo.

Inteligncia: o conhecimento s se torna inteligncia a partir do momento em que representa um diferencial em relao aos outros competidores. Exemplo: no caso da empresa todo o conhecimento gerado pela operao de vendas para o mercado externo ir ajudar a empresa no sentido de conquistar novos mercados onde no haja a concorrncia. Complementando as definies de Garber (2001), Liautaud (2002, p.3) define

inteligncia como a capacidade de saber ou compreender; prontido de entendimento. O conhecimento comunicado ou adquirido seja atravs de estudo pesquisa ou experincia. O ato ou estado de conhecer; o exerccio de compreenso. Essa definio conclui aquilo que Garber (2001) define na prtica, o que seja a inteligncia para as organizaes. A IC no uma funo, mas um processo contnuo em uma empresa. Ela deve se apresentar em todas as funes de negcio da organizao e, no somente em uma rea, diviso ou unidade. Kahaner (1996, p.23) recomenda que as empresas estruturem um

programa formal de IC internamente, para ajud-las em diversas questes, indicando que um programa deste tipo ter a capacidade de: a) antecipar mudanas de mercado; b) antecipar aes dos competidores; c) descobrir novos ou potenciais competidores; d) aprender atravs do sucesso ou fracasso de outros;

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e) aumentar o alcance e qualidade das metas de compra; f) aprender sobre novas tecnologias, produtos e processos que afetam o negcio; g) aprender sobre mudanas polticas, legislativas ou regulatrias que possam afetar o negcio; h) entrar em novos negcios; i) olhar para as prticas do prprio negcio com mente aberta; j) auxiliar na implementao das novas ferramentas da administrao. Para reforar este programa formal de IC e dar resultados satisfatrios Miller (2002, p.36), alerta para o fato de que:
[...] quando os gerentes e os profissionais de inteligncia no conseguem encaminhar, adequadamente, esses pontos fundamentais, a equipe comea a interpretar incorretamente essas diferenas, algo que por sua vez, pode levar a um processo de inteligncia ineficaz.

O somatrio disso ir causar problemas para a organizao que a utiliza e, conseqentemente, refletir-se- na perda de nichos ou fatias de mercado para os competidores, alm de comprometer sua vantagem competitiva. controversa a diferena entre Gesto do Conhecimento (GC) e a Inteligncia Competitiva (IC). Conforme Neves e Longo (2001), o conceito gesto do conhecimento (knowledge management) surgiu no incio da dcada de 1990, proposto por Karl Erick Sveiby, tambm conhecido como o pai do conceito de Knowledge Organizations ou Organizaes do Conhecimento. Na prtica, segundo Campos e Barbosa (2001),
A gesto do conhecimento inclui a identificao e o mapeamento dos ativos intelectuais ligados organizao, gerao de novos conhecimentos para favorecer vantagens na competio pelo mercado e acessibilidade a grandes quantidades de informaes corporativas, compartilhando as melhores prticas e a tecnologia que torna possvel este processo.

Enquanto que a IC trata de assuntos externos organizao, relacionados ao ambiente concorrencial, a GC realiza o mapeamento de conhecimento interno, para garantir a criao e

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a transferncia de conhecimento. A GC vai muito alm: preocupa-se com o uso, absoro e produo, a partir da IC, assim como sua distribuio e disseminao. Zosymo (2001) destaca a importncia que a IC e a GC devem dar para a estratgia de produo das empresas como um todo. Esta estratgia deve estar alinhada com a estratgia empresarial, que representa o futuro e reflete a misso e os valores da organizao. O resultado disso que so definidos os objetivos competitivos e os respectivos indicadores de desempenho, os quais viabilizam o monitoramento quanto ao alcance das metas estabelecidas. Os sistemas de informaes se apresentam com as ferramentas que sero utilizadas no gerenciamento da produo para o acompanhamento e a tomada de deciso. A estratgia de produo ir se beneficiar da IC no sentido de obter informaes externas, que sero coletadas e disseminadas na organizao, atravs de tcnicas de anlise competitiva. E, com o apoio da GC, ser possvel vincular os conhecimentos gerados com a estratgia da empresa para desenvolver novos mercados e se manter presente naqueles em que ela j atua.
ESTRATGIA EMPRESARIAL VISO DE FUTURO

INTELIGNCIA COMPETITIVA (AMBIENTE EXTERNO)

FORMULAO DA ESTRATGIA DE PRODUO

GESTO DO CONHECIMENTO (AMBIENTE INTERNO)

DEFINIO DE OBJETIVOS E INDICADORES DE DESEMPENHO PARA A ESTRATGIA DE PRODUO

SISTEMAS DE INFORMAO NO GERENCIAMENTO DA PRODUO

Figura 4. A Inteligncia Competitiva e a gesto do conhecimento na estratgia empresarial, adaptada de Zosymo (2001, p.19).

Este trabalho no pretende estender-se nos conceitos relacionados GC, embora tenha crescido a importncia da GC para o meio acadmico e empresarial, ela tratada aqui somente como uma forma de situar a IC no meio organizacional. Isto porque o foco bsico do trabalho o de verificar a informalidade do processo de IC junto s atividades exportadoras das empresas estudadas, conforme o pressuposto do trabalho.

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1.2 Evoluo
A evoluo da Inteligncia Competitiva notadamente ocorre nas empresas, atravs de um projeto inicial, que parte da rea de marketing por meio de uma pesquisa de mercado para se conhecer os concorrentes, os seus produtos, tendo como objetivo principal, a conquista de novos clientes e a manuteno da satisfao deles. O conceito de IC j existe h um bom tempo, mas essa evoluo consolidou-se apenas em meados dos anos 90. Atualmente a Sociedade dos Profissionais de Inteligncia Competitiva (Society of Competitive Intelligence Professional - SCIP) dos EUA possui mais de 6000 membros. Estima-se que 95% das 100 e 85% das 500 maiores da revista Fortune, e 50% das mdias companhias americanas j tm estruturado um processo formalizado de IC, de acordo com dados da SCIP americana.

1.2.1

Evoluo nos EUA e Europa

Prescott (1999) coloca que o assunto inteligncia possui vrias referncias ao longo da literatura. A primeira foi referenciada no livro A arte da guerra, de Sun Tzu, a segunda referncia est ligada ao conjunto de preocupaes que a atividade de inteligncia exercia na segurana nacional americana como um assunto de poltica (BERKOWITZ; GOODMAN, 1989 apud PRESCOTT, 1999). Este fluxo, particularmente nos EUA, tem suas razes na Segunda Guerra Mundial e ligado cincia poltica. A terceira referncia a que coloca no foco o negcio da organizao (ECELLS; NEHEMKIS, 1984 apud PRESCOTT, 1999). Uma orientao sistemtica, para inteligncia empresarial em organizaes, consta como um fenmeno recente. A inteligncia empresarial surge, ento, como mais uma opo para as empresas obterem a vantagem competitiva. Porm Liautaud (2002) alerta para o fato do gerenciamento da informao e a sobrecarga de dados pelas quais as empresas iro passar, a Internet contribui para esse rpido inchao de contedo digital. As informaes crescem de forma exponencial, a IBM estimou que a Internet continha 100 Terabytes de informaes em 2002. Na dcada de 1970, surgiu tambm uma definio para Business Intelligence (sistemas de inteligncia do negcio ou inteligncia empresarial). Serra (2002) destaca como caractersticas principais destes sistemas: a) a capacidade de integrar e extrair dados de mltiplas fontes;

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b) c) d) e)

analisar dados contextualizados, trabalhar com hipteses; procurar relaes de causa e efeito; fazer o uso da experincia; transformar os registros obtidos em informao til para o conhecimento empresarial. Prescott (1999) descreve a evoluo da inteligncia competitiva e a divide em quatro

estgios distintos, conforme o Quadro 2.


Evoluo da Inteligncia Competitiva
Perodo
Estgios Fator chave que define o evento Atributos: Grau de formalidade Orientao Anlise Ateno da Alta Gerncia Ligao com o processo de tomada de deciso Local: Localizao do Pessoal de IC: Assunto chave: - Desenvolvimento de habilidades para adquirir informao - Construir um estudo de caso para a IC - Imagem de espio - Desenv. de habilidades analticas - Demonstrao de uma entrada de dados - Demanda x Fornecimento de IC - Contra inteligncia - IC Internacional - Regras de Tecnologia da Informao - Gerenciamento de processos em paralelo - Infraestrutura de inteligncia para multinacionais - IC como aprendizado - Anlises em rede Biblioteca/ Marketing Planejamento/ Marketing Planejamento/ Marketing/ Unidade de IC Unidade de IC / Marketing/ Planejamento Informal Ttica Pouca ou nenhuma Baixa Emergncia de unidades formais Ttica Limitado ao quantitativo Limitada Formal Mix Quantitativo e Qualitativo Moderada Integrao do formal e o informal Estratgica nfase no qualitativo Alta

Pr-1980
Juntando Dados Competitivos Livro Estratgia Competitiva de Porter, em 1980

1980-1987
Anlise da Concorrncia e das Indstrias Fundao da sociedade de profissionais de inteligncia competitiva

1988-Presente
Inteligncia Competitiva Publicao da revista Competitive Intelligence Review

Futuro
Inteligncia competitiva como uma competncia central Ensino de cursos de IC em escolas de negcio, em todo mundo

Pouca

Fraca

Forte

Input direto

Quadro 2. Evoluo da Inteligncia Competitiva nos EUA e Europa. Fonte: adaptado de Prescott (1999).

Os estgios retratados no Quadro 2 (Evoluo da Inteligncia Competitiva) so baseados na combinao de cinco atributos: a sofisticao do grau da IC, que transita na rede entre o informal e o formal; o equilbrio da orientao entre decises tticas e estratgicas; o tipo e extenso da anlise conduzida nos dados; o grau de ateno da alta administrao; e a ligao da IC no processo decisrio. O movimento entre os estgios, neste quadro evolutivo, est baseado em fatores-chave que definem os eventos. Um evento definido altera

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fundamentalmente a direo, o mbito da aplicao e a aceitao da IC, na comunidade empresarial. O quadro 2 analisado seguindo quatro focos distintos: no primeiro, a anlise histrica comea no perodo de 1960-1970 (pr 1980). A escolha desta data, admitidamente , por julgamento. Porm, estudos cientficos e prticos sobre o assunto de IC eram muito limitados antes da dcada de 1970. O segundo foco marcado pela anlise e discusso da IC em empresas lderes. Estas foram escolhidas, porque representavam o estado-da-arte, dentro de um perodo particular. Desde ento, muitas empresas comearam a implementar um programa de inteligncia competitiva. importante reconhecer que ambos os campos da IC e o de um programa interno de uma empresa, em particular, seguem um caminho evolutivo. O terceiro focaliza a anlise histrica na Amrica do Norte, na Europa Ocidental e na Austrlia. Atividades de IC na sia e pases em desenvolvimento no so tratadas por ele. O quarto foco reconhece que a literatura acadmica, de uma maneira geral, possui razes na teoria das organizaes e na administrao estratgica, que so importantes em seu desenvolvimento de formulao terica. Esta literatura tinha limitado impacto na prtica de inteligncia competitiva. A evoluo da IC determinada por um processo contnuo, que transita da informalidade para a formalidade, tornando-se, ao final, um input direto, na tomada de deciso estratgica. Organizaes da Europa Ocidental e Estados Unidos, notadamente, j possuem uma unidade formalizada de inteligncia competitiva para atender s demandas internas da empresa. Esta transio do informal para o formal segue uma evoluo que envolve o pessoal responsvel pela IC, geralmente ligado rea comercial da empresa com foco em marketing, a qual tem uma postura essencialmente ttica, que, em seguida, passa a exercer uma postura mais estratgica, tendo como foco o planejamento. O trao formal inicia seu desenvolvimento quando pessoas so selecionadas para serem treinadas na aquisio de informaes que tenham ligao direta com as necessidades dos tomadores de deciso, passando em seguida pelo aperfeioamento das habilidades analticas

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que iro contribuir para um melhor entendimento e disseminao da informao, para aqueles que precisam planejar e tomar alguma deciso em determinada situao. Empresas que desejam formalizar o processo de IC devem estar cientes dos recursos tcnicos que possuem, para fazerem esta anlise, utilizando-se do composto formado por softwares especficos, chamados de Business Intelligence (BI) ou Executive Information Systems (EIS), e do treinamento em tcnicas de anlise e monitoramento do ambiente, com os colaboradores que tenham habilidade para trabalhar com estes softwares.

1.2.2

Evoluo no Brasil

No Brasil, a evoluo da IC se deve, em parte, ao crescimento dos investimentos de IC no mundo; acelerando-se, aqui em meados da dcada de 1990. No ano de 1997, foi iniciado o primeiro curso de especializao em Inteligncia Competitiva (CEIC), atravs de uma parceria entre a Universidade Federal do Rio de Janeiro e a Universidade de Marseille (Frana). Em 1998, o CEIC foi instalado em Braslia. Em 1999, ocorreu o primeiro evento de IC, no Brasil, promovido pela Finep. Em 1999, foi inaugurada a representao da SCIP, no Brasil. Todas estas informaes sobre a evoluo da IC, no Brasil, foram coletadas no site da Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva ABRAIC. No ano 2000, criada a ABRAIC, tendo como objetivos principais: integrar pessoas que exeram atividades de Analista de inteligncia e correlatas; proporcionar atravs convnios ou acordos atividades de carter instrutivo, cientfico, social ou cultural, de seus associados; atuar na criao e desenvolvimento de novas tcnicas, conceitos e normas no campo de IC; contribuir para a disseminao da IC, no pas, estimular a manuteno de elevados padres de conduta profissional, por parte de seus associados. (ABRAIC, 2004). No mesmo ano, registra-se o primeiro doutoramento em IC, na Universidade Federal de Santa Catarina, por Helena Pereira da Silva, com o tema Inteligncia competitiva na Internet; proposta de um processo. No ano 2001, ocorreu o lanamento dos primeiros livros sobre IC, no Brasil e em lngua portuguesa, a saber: Inteligncia empresarial: atacando e defendendo, de Hlio Vaitsman, publicado pela editora Intercincia; Inteligncia Competitiva de Mercado, de Rogrio Garber, publicado pela editora Letras; Inteligncia Competitiva: como transformar

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informao em um negcio lucrativo, de Fabiane Braga e Elizabeth Gomes, publicado pela editora Campus. Em 2002, surgiram empresas prestadoras de servios e consultoria no mbito da IC. Neste mesmo ano, foram publicadas as primeiras tradues de livros sobre Inteligncia Competitiva, em lngua portuguesa Inteligncia Competitiva na prtica, de John Prescott e Stephen Miller, pela editora Campus; Milnio da Inteligncia Competitiva, de Jerry Miller, publicado pela editora Artes Mdicas. Em 2003, foi introduzido a IC como disciplina optativa em cursos de graduao, de Administrao e Comunicao, inicialmente no Rio de Janeiro e em Braslia. J existem associaes de empresas de um determinado setor que se unem para formar uma unidade que atenda, de forma terceirizada, ao processo de IC. No Rio de Janeiro foi criado o Ncleo de Inteligncia Competitiva Setorial NICS, que trata de questes estratgicas voltadas para o setor de farmcias, cobrindo questes de vigilncia poltica/legal, tecnolgica, econmica e social. A idia inicial informar as empresas conveniadas, atravs de um boletim de dados, a cada uma das vigilncias supra-mencionadas, com anlises sobre questes pertinentes ao setor, incluindo tambm consultas particulares. No momento atual, tm-se notcia de que, somente nas grandes empresas, o processo de IC se encontra em transio da informalidade para a formalidade, sendo criado um setor especfico que, entre outras atividades atua com a Inteligncia Competitiva.

1.2.3

Evoluo na sia

A inteligncia competitiva na sia, mais especificamente na China e no Japo, resumese ao seguinte fato: a IC, no Japo, mais desenvolvida que o estado atual de prtica na China, embora esta continue a dedicar mais ateno e recursos rea de IC, com o propsito de nivelar sua potencialidade aos nveis econmicos de pases do 1 mundo. (FLEISHER, 2002). A literatura em administrao de IC e suas prticas na sia ainda so restritas, embora tenha se ampliado na ltima dcada. Recentemente, houve avanos nas vises sobre as diferenas praticadas na administrao ocidental e na asitica. Reconhecidamente a cultura e a histria, entre outras coisas, levaram grupos diferentes de pases a procurarem estilos diferentes de comportamento administrativo, prticas e estruturas (HOFSTEDE, 1991, apud FLEISHER). O Estado chins e os seus lderes consideram inteligncia como um meio til e

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oportuno de ajudar na superao de seu isolamento com o resto do mundo, imposto pela ditadura comunista de Mao Tse Tung. A reforma econmica de Deng Xiaoping ensejou a criao, na China, de uma agncia, para cuidar da Inteligncia voltada para questes de pesquisa, planejamento e projetos de longo prazo. (FLEISHER, 2002). Este autor coloca ainda que, naquele contexto, havia pouca necessidade de IC, devido ao estado chins ter uma economia unicamente voltada para a produo e distribuio de bens controlados pelo governo e suas agncias, para o mercado interno. Com a modernizao e as mudanas operadas no ambiente organizacional da China, onde predominavam as empresas estatais, o pas ingressou na Organizao Mundial do Comrcio OMC, em 2001. Exercendo forte presso em suas empresas estatais e privadas, devido ao fraco desempenho de suas estatais nos ltimos anos e a busca por uma maior competitividade no mercado internacional. O Japo criou uma agncia para tratar de assuntos de IC em 1957; os japoneses so conhecidos como coletores vorazes de informaes. Kahaner (1996) confirma que os japoneses amam o processo de coletar e juntar informaes. O governo japons participa ativamente desse processo, juntamente com as empresas nipnicas atravs do Ministrio Japons de Comrcio Exterior e Indstria, que aciona mecanismos para prover a IC de maneira diversa formal ou informal em suas organizaes, a partir de unidades especializadas na anlise e avaliao de tendncias econmicas de vertentes variadas mercado, produtos e servios, tecnologia, dentre outras. Para Kahaner (1996), os japoneses adotaram tcnicas de Inteligncia Competitiva anteriormente aos americanos, aumentando a sua vantagem competitiva. Embora exista o estudo de IC embasado nestes dois pases, impossvel generalizar e achar que uma ocorrncia, havida na China e no Japo, acontecer tambm em outros pases Asiticos.

1.3 tica e segurana na IC


A evoluo da IC, ao longo do tempo, tem sido acompanhada pelos profissionais vinculados a esta atividade com muita ateno. O resultado disso que as questes ticas em torno das prticas destes profissionais tm sido motivo de discusses que envolvem aspectos culturais, comportamentais e de estrutura. Um setor que trabalhe com assuntos de IC que so confidenciais e envolvem um nvel de segurana alto, necessita que seja desenvolvido um cdigo de tica e de conduta. As questes de tica afetam diretamente na tomada de deciso destes profissionais que lidam diariamente com informaes que podem afetar sua integridade, seus princpios e valores. Dubrin (2003) destaca que o comportamento tico dos

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membros da organizao, exerce uma fora importante na maneira pela qual uma empresa vista pelos que esto fora e dentro dela. Sem o desenvolvimento de um cdigo de tica, estes profissionais de IC ficam respaldados em crenas que podem afetar seu desempenho. Segundo Miller (2002), existe uma falta de clareza, para os profissionais de Inteligncia Competitiva, quando se discute a distino entre lei e tica. Afinal de contas, o profissional de IC trata de questes empresariais com o foco na concorrncia, onde, muita vez, a coleta de informao encarada como espionagem industrial. Fuld (1995) afirma que a maior parte da informao desejada de domnio pblico e no infringe qualquer lei ou tica pessoal, mas muitos advogados argumentam que o legal no , necessariamente, tico. A literatura em geral, freqentemente, descreve o uso de patentes, por empresas concorrentes, como sendo apropriao de informaes sigilosas e de relevncia estratgica para a empresa no se dando conta de tal situao ainda que exista uma diferena entre ambas. Miller (2002, p.199), neste caso, afirma que:
patente a certificao governamental conferida a uma inveno, que se encontra sob domnio de uma empresa, concedendo ao inventor um monoplio temporrio para o seu uso, enquanto os segredos de negcio, muita vez desprovidos de qualquer registro governamental no configuram domnio pblico.

Ao contratar um funcionrio, as empresas, na sua maioria, destacam no contrato de trabalho a necessidade de serem mantidos, sob sigilo, os processos internos, bem assim, o valor da atividade por ele exercida para a empresa. Embora isso seja formalizado, existem casos de fraudes, invaso de privacidade, concorrncia desleal e violao de copyright, buscando-se a soluo na instncia judicial. Todas essas situaes contemplam diretrizes propostas por empresas com vistas atuao conforme os cdigos de conduta tica. Dentre elas, Miller (2002) identificou reas especficas que, normalmente, adotam orientaes bem definidas sobre tais posturas, a saber: agir de acordo com a lei; penalidades; suborno; proteo de informao confidencial da empresa; concorrncia justa; comunicao honesta; poltica de proteo intelectual; informao interna; qualidade do produto; normas antimonoplio; grupos de presso poltica; conflitos de interesses; preocupao com ecologia; assdio sexual; presentes; seleo e tratamento de vendedores; investigao governamental; interao com a comunidade local.

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Para resolver este assunto, os profissionais associados Society of Competitive Intelligence Professional SCIP, elaboraram um cdigo de tica para orientar empresas a agirem de acordo com a lei. Neste sentido, Comai (2004) desenvolveu contemporaneamente um quadro de trabalho (framework) que ajuda a construir os limites entre a tica e as tcnicas de coleta de informaes para a inteligncia competitiva.

Nvel 0

Todas as tcnicas de coleta

Contexto do negcio Contexto

Nvel 1

1 conjunto de tcnicas de coleta

Contexto cultural

Nvel 2

2 conjunto de tcnicas de coleta

Concordncia

Propsitos especficos Suporte deciso

Nvel 3

3 conjunto de tcnicas de coleta

Figura 5. Quadro de coleta de informaes, adaptado de Comai. (2004).

Este quadro emprega quatro variveis bsicas que so assim descritas: a) Mtodos questionveis de coleta de dados so sub-classificados em: o legtimos aceitos pela sociedade, respeitados e com a concordncia das leis; o sem representao onde o nome da empresa investigada parcialmente coberto ou distorcido, para evitar qualquer agresso empresa que est investigando; o influncia imprpria considerada para o uso da persuaso psicolgica, que pode ser discutida como um caso de amor entre dois funcionrios para destruir uma empresa e obter informaes-chave;

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o falso propsito ocorre quando o objetivo ou propsito no claro para a outra parte envolvida, que pode ser por uma simples entrevista para trabalho na empresa concorrente para obter informaes; o no solicitada ou acidental no propriamente um mtodo, mas o uso ou distribuio de uma determinada informao pode abrir discusses ticas como, por exemplo, em uma viagem, um funcionrio sentar ao lado de um concorrente que est lendo um relatrio da empresa; o Outras tcnicas ou mtodos que podem ser ilegais ou antiticas como, por exemplo: classificando lixo do concorrente, vigilncia tecnolgica ou pessoal, interrogao, persuaso, suborno e assim por diante. b) Contexto do negcio: regulamentao, regras do negcio e localizao geogrfica. Essencialmente se baseia nas regras que dependem de um regime de leis adotadas para um determinado pas, que podem interferir na atividade de coleta de informaes e, conseqentemente na competio. c) Cultura e princpios ticos: neste caso, considera-se como condio que afeta o indivduo a cultura e os aspectos ligados ao ambiente externo, ao ambiente corporativo, ao relacionamento entre os indivduos e os grupos e, por ltimo, a conduta moral e individual formada pelas atitudes, em relao religio, educao, etc. d) Propsitos para inteligncia competitiva: focaliza as razes estratgicas que os tomadores de deciso utilizam para coletar informaes que envolvem quatro propsitos: o inteligncia neutra utilizada para monitorar um novo mercado ou detectar possveis mudanas desconhecidas no ambiente; o inteligncia rival utilizada para sobrepor o concorrente; o inteligncia colaborativa utilizada para saber se um concorrente pode ser capaz de assumir uma futura parceria, em determinado setor; o inteligncia defensiva utilizada para preservar a posio na qual se encontra a empresa, no ambiente competitivo. A contra-inteligncia, para Johnson (1998), uma das subdivises do produto inteligncia. Segundo este autor, ela est voltada para, a defesa dos bens de conhecimento da organizao, evitando assim que pessoas obtenham o conhecimento da empresa, atravs de espionagem.

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No sentido de resolver problemas relacionados espionagem e proteo da Informao Competitiva e dar maior segurana, Miller (2002) apresenta um modelo integrado para o processo de proteo dos produtos e/ou servios com os quais a empresa trabalha, assim integrado: a) b) definio de propriedades - indicadores capazes de despertar a ateno da concorrncia; avaliando a concorrncia - para saber se a mesma utiliza tcnicas de coleta de informaes sofisticadas; c) avaliao das vulnerabilidades aplicando funcionalidades para bloque-las ou neutraliz-las; d) e) f) g) desenvolvimento de contra-medidas enxergando do ponto de vista do rival; usando as contra-medidas mensurar o impacto delas; anlise realizar a anlise do resultado das contra-medidas; disseminao a informao relativa a uma contra-medida deve ser disponibilizada a tempo. Kahaner (1996, p.246) observa que, provavelmente o mais importante argumento para um bom comportamento manter sua empresa fora dos tribunais, evitando processos e custos com disputas. A atividade de coleta de informaes uma parte de um processo. No significa que, agindo ilegalmente, a resposta quilo que procura ser achada. A inteligncia vem da anlise da informao que se manifesta simultaneamente ou depois de um processo de coleta. Esta coleta est baseada nas necessidades levantadas com o cliente. O equilbrio perfeito entre a coleta de informaes e a satisfao das necessidades do cliente ser resolvido com a utilizao dos tpicos fundamentais de inteligncia que sero discutidos logo a seguir.

1.4 Tpicos fundamentais de inteligncia


Os Tpicos Fundamentais de Inteligncia (KIT Key Intelligence Topics) de acordo com Herring (1999), so uma adaptao dos Tpicos Nacionais de Inteligncia (NIT National Intelligence Topics) que servem para identificar as necessidades reais de inteligncia, originrias do governo dos Estados Unidos. Jan P. Herring (1999) adaptou estes tpicos ao setor privado, para identificar e atribuir prioridades s necessidades profundas de inteligncia da alta gerncia. Em torno deste processo, que envolve o KIT, acontece um dilogo interativo com os principais tomadores de deciso da empresa que pode proporcionar

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o foco necessrio a operaes de inteligncia eficazes, permitindo que os gestores do programa de IC possam determinar recursos e obter excelentes resultados. Os tpicos utilizados nas entrevistas de KIT so de 3 tipos bsicos: 1- decises e aes estratgicas; 2- tpicos para alerta antecipado; e 3- descries dos principais atores do mercado. Herring (1999, p.4) destaca que esses so mutuamente exclusivos; devido a eles serem focados na estratgia, podem exigir tambm a elaborao de perfis dos concorrentes e alguma forma de inteligncia, na forma de alerta antecipado, para advertir os usurios quanto a uma mudana nas atividades do concorrente, que pode modificar a nova estratgia competitiva. Essa inteligncia gerada pelo KIT resulta tambm na criao de um poderoso canal de comunicao, necessrio para gerar inteligncia, que tenha credibilidade e seja voltada para ao. Complementando os tpicos de inteligncia, o profissional de IC ir se utilizar de tcnicas de anlise, para fazer um levantamento da situao do ambiente interno e externo que envolve a empresa.

1.5 Tcnicas de Anlise


Desde os primrdios da civilizao, o homem acalenta o desejo de saber o que ir se passar no futuro, recorrendo, sem preconceito e com freqncia, a videntes, profetas, bruxos e alquimistas; nem sempre com bons resultados. Mesmo lidando com incertezas, a viso de futuro tornou-se um legado desafiador para as geraes, que se sucedem ao longo dos tempos, com o propsito de busca constante. Algumas mentes privilegiadas, como cientistas, pensadores e artistas, so detentoras da chave desse mistrio, que se vai desvendando lenta e paulatinamente, pela via do estudo, da observao e da pesquisa cientfica, em prol do progresso humano. Este progresso propicia o surgimento de novas idias e, particularmente na administrao, apresenta novas formas de gerenciar o ambiente de negcios to dinmico e cheio de desafios. Fahey e Randall (1998) relacionam a introduo das noes de cenrios e seu desenvolvimento a Herman Kahn que trabalhou na Rand Corporation, em Santa Mnica na Califrnia EUA, na dcada de 1950, para desenvolver estudos que ajudassem os EUA a lanar satlites atravs de msseis ao espao. Kahn, em meados dos anos 1960 comeou a popularizar suas idias e ajudou a fundar o Hudson Institute, introduzindo, atravs deste, uma metodologia para o uso de cenrios.

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(MARCIAL, 2004). Em 1967, com a publicao do livro The year 2000, a palavra cenrios foi introduzida na prospectiva, atravs de uma anlise do tipo tendncial dos recursos naturais e da demografia, resultando em imagens possveis das naes futuras. Em meados dos anos 70, os cenrios alcanaram um novo patamar, com os estudos publicados por Pierre Wack, francs que fazia parte do grupo Royal Dutch Shell. Wack (1998) destaca que, [...] a partir do incio dos anos 70, os erros de previso tornaram-se mais freqentes e, ocasionalmente, de uma magnitude drstica e sem precedentes [...], e assim conclui: [...] a melhor abordagem, eu creio, aceitar a incerteza, tentar compreend-la e integr-la ao nosso raciocnio. Considerando o nvel de incerteza presente no planejamento empresarial, existe a necessidade de se utilizar cenrios para se avaliar as informaes levantadas pela IC, atravs do monitoramento ambiental. Neste sentido, Porter (1989, p.412) conceitua cenrio como uma viso internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser. Para ele, o uso de cenrios comeou a tornar-se importante depois que a crise do petrleo de 1973 ampliou certas formas de incerteza. Prescott (2002), complementa indicando que, a anlise de cenrios no uma ferramenta de previso, mas um meio de descrever possveis alternativas futuras, e no apenas para eventos diferentes que se desenrolem em um mundo parecido com os dias de hoje. Embora parte da natureza da IC seja investida em literatura voltada para o monitoramento ambiental, Viviers et al. (2002) mostram que a IC muito mais que a coleta de informao, um processo sistemtico, envolvendo planejamento, anlise, coleta de dados, preparao dos dados para anlise, comunicao e gerenciamento do processo. Com o objetivo de antecipar as mudanas no ambiente de negcios, surgiu ento a necessidade de se estudar cenrios que, para Schwartz (2003, p.15) significam uma ferramenta para ordenar as percepes de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqncias de sua deciso vo acontecer. Estas decises envolvem informaes em um ambiente de incertezas e esto relacionadas com as mudanas referidas acima. Marcial e Grumbach (2003, p.45) reforam este significado, concluindo que os cenrios propiciam um ambiente que enriquece o debate sobre as questes crticas relacionadas com o futuro da organizao e permitem que os dirigentes da empresa tomem decises de risco com mais transparncia.

50

Heijden (2004), contemporneo de Pierre Wack na Shell, distingue cenrios em dois ngulos distintos, para efeitos de classificao, onde os cenrios externos derivam de modelos mentais comuns e consensuais do mundo exterior, e os cenrios internos, que pertencem a uma pessoa e se relacionam sua antecipao de cenrios futuros do mundo interativo em suas relaes com o eu. Para ele, prefervel que a organizao trabalhe sua estratgia considerando cenrios externos neutros, em termos de valor, onde a iseno de valores permite ver coisas pelas quais no estavam buscando. Fahey e Randall (1999) consideram cenrios como simplesmente o retrato do possvel desdobramento do futuro. Segundo Mintzberg (2000, p.52), o tempo dos planejadores no ilimitado; eles precisam de cenrios suficientes para cobrir as contingncias importantes possveis, mas em quantidade suficientemente pequena para serem gerenciveis. As vrias perspectivas presentes, nos cenrios, traduzem-se em questes estratgicas, que acabam limitando o tempo dos planejadores. Ansoff e McDonell (1993, p.426) definem uma questo estratgica como um evento futuro, interno ou externo organizao, que tende a exercer um impacto significativo sobre a capacidade da empresa para alcanar seus objetivos. Esta questo deve ser encarada como uma ameaa ou uma oportunidade ou, ainda, um ponto forte interno da organizao, que deve ser explorado; ou como um ponto fraco, que traz risco para suas operaes ou at mesmo para sua sobrevivncia. A conceituao de cenrios e das questes estratgicas vlida, contudo a prtica da anlise destes que traz os resultados esperados. Prescott (2002) destaca como principais passos seguidos no processo de anlise de cenrios: a) anlise de tarefas definio do problema e tentativa de entendimento comum do que se deseja analisar no futuro; b) anlise de influncia exame de todas as relaes entre os principais fatores do cenrio; c) determinao dos descritores descrio do contedo e definio de todos os fatores que influenciam o sistema, tal como determinados na etapa anterior; d) formulao de alternativas o preenchimento de uma matriz de impacto cruzado para avaliao das conexes e inter-relaes entre todas as previses do descritor;

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e) interpretao dos cenrios a avaliao calculada com todas as possibilidades e fornece arcabouos que so formulados em linguagem padronizada, selecionando entre dois e cinco cenrios alternativos; f) anlise de conseqncias baseando-se na hiptese de um cenrio se concretizar no futuro, verificam-se as consequncias; para cada mundo futuro selecionado, so apresentados e interpretados os resultados e os riscos; g) anlise de atrito pesquisa dos fatores que, embora altamente improvveis, podem exercer forte impacto sobre o cenrio, caso venham a ocorrer (guerras ou conflitos); h) transferncia de cenrios linhas de ao a serem seguidas no caso de ocorrncia de cada um dos cenrios, so apresentadas para os executivos. Exemplos j anteriormente citados, como, por exemplo, o caso da Shell, mostram o sucesso que a anlise traz. Uma anlise mais profunda indica que, com o uso da anlise SWOT, possvel identificar as ameaas e oportunidades decorrentes de cada questo e as confrontar com os pontos fortes e os pontos fracos que ocorrem na organizao. (ANSOFF; MCDONELL, 1993). De acordo com Heijden (2004), a anlise SWOT uma maneira de registrar aspectos importantes da situao de negcios. Ela fornece uma base de dados para o exerccio de cenrio e a discusso adicional sobre estratgia.
OPORTUNIDADES (opportunities) O1 O2 O3 O4 PONTOS FORTES (strengths) S1 S2 S3 S4 W1 W2 W3 W4 AMEAAS (threats) T1 T2 T3 T4

Resposta de prioridade elevada

Resposta de prioridade elevada

PONTOS FRACOS (weaknesses)

No responder

Converter pontos fracos em Pontos fortes

Figura 6. Anlise SWOT. Fonte: Ansoff e McDonell (1993).

A anlise SWOT ser tratada, neste trabalho, no sentido de verificar se as empresas exportadoras se preocupam em elaborar perfis da concorrncia, discutindo aspectos como oportunidades ou ameaas ou, ainda, pontos fortes ou fracos que possam determinar algum

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fato relevante, no processo de internacionalizao das empresas. Alm disso, ser necessrio identificar se as empresas monitoram rgo governamental ou qualquer tipo de agncia, fornecedora de produtos para as organizaes estudadas, que possa influenciar diretamente no processo de internacionalizao da mesma. Uma outra tcnica empregada para anlise do ambiente e o posicionamento da empresa, dentro deste contexto, a matriz de crescimento da consultoria Boston Consulting Group (BCG), que trata da questo de alocar fundos para os diferentes negcios de uma empresa diversificada. Bruce Henderson (1979), o idealizador da matriz BCG, declarou que para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portflio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes de mercado. Henderson (1979, apud MINTZBERG) destaca que:
[] a composio deste portflio uma funo do equilbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injees de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Os produtos com alta participao de mercado e crescimento lento so as vacas leiteiras eles produzem grandes volumes de caixa, acima do reinvestimento necessrio para manter a participao. Os produtos com baixa participao de mercado e baixo crescimento so os ces, eles podem apresentar um lucro contbil, mas o lucro precisa ser reinvestido para manter a participao, no sobrando nenhum em caixa.

A vantagem de utilizar a matriz BCG, refora Kunzel (2001), est na considerao simultnea de duas variveis de avaliao de desempenho: a matriz apresenta, no eixo horizontal, a varivel relativa participao de mercado; e, no eixo vertical, a varivel crescimento de mercado.
Potencial de crescimento do negcio Participao do Negcio no Mercado Atual

Alta ESTRELA Alto


Euforia Crescimento Consome caixa

Baixa
CRIANA-PROBLEMA Dvidas Problemas Consome caixa

Sequncia de sucesso Baixo VACA LEITEIRA


Estagnao Sem problema Gera caixa

CO
Declnio Conflitos Sobrevive

Figura 7. Matriz de Crescimento BCG (Boston Consulting Group). Fonte: MINTZBERG, p. 77).

HENDERSON (1979, apud

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A execuo do planejamento estratgico deve ser revisto ao longo do seu progresso, dando foco em reas de negcio que tenham enfrentado questes estratgicas importantes. Uma anlise das tendncias e perspectivas ambientais identifica questes estratgicas adicionais e a sua resoluo, que passa a constituir a preocupao central do processo anual de planejamento. A identificao das questes estratgicas deve ser o ponto de partida para elaborar um planejamento que alcance seus objetivos principais, e tem como foco principal avaliar tendncias do ambiente interno e externo, neste momento. Atravs desta anlise, Ansoff e McDonell (1993) enumeram os objetivos estratgicos que devem ser observados e as tendncias internas e externas ao ambiente.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Crescimento; Rentabilidade; Estabilidade cclica; Flexibilidade; Invulnerabilidade a surpresas estratgicas; Solvncia; Endividamento; Invulnerabilidades a tentativas de takeover; Liderana competitiva; 10. Capacidade de inovao; 11. Participao no mercado; 12. Clima social interno; 13. Sensibilidade social externa; 14. Bom comportamento como cidado; 15. Satisfao no trabalho; 16. Sensibilidade a aspiraes de grupos internos; 17. Sensibilidade a grupos externos 18. Outras.

Quadro 3. Tendncias internas ao ambiente do negcio. Fonte: Ansoff e McDonell (1993).

As tendncias internas ao ambiente ajudam a empresa no sentido de aumentar o conhecimento interno e se posicionar melhor para fazer frente s ameaas e, desta maneira, aproveitar as oportunidades que venham a surgir, no decorrer do negcio. Com o

desenvolvimento da Tecnologia da Informao, reas que antes no eram muito desenvolvidas tiveram um crescimento, surgindo a necessidade de se estabelecer uma infraestrutura que melhorasse as comunicaes, os sistemas de informaes empresariais e, por conseqncia, ajudasse as organizaes a montar uma estratgia que fosse mais competitiva, permitindo a diversificao de produtos, servios, mercados, aumentando a competncia interna para fazer frente s tendncias externas ao ambiente de negcio.

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1.

Tendncias do mercado global (protecionismo x livre comrcio);

19. Mudanas da distribuio etria dos consumidores; 20. Venda a clientes relutantes; 21. Atitudes sociais em relao empresa privada; 22. Controles governamentais; 23. Presses de consumidores; 24. Presses de sindicatos; 25. Impacto da preocupao da sociedade com o meio-ambiente; 26. Impacto de defensores do crescimento zero; 27. Encurtamento de ciclo de vida de produtos; 28. Nacionalismo intraeuropeu; 29. Conflito entre empresas multinacionais e interesses nacionais; 30. Desconfiana pblica em relao empresa privada; 31. Encurtamento de horizontes de previso; 32. Surpresas estratgicas; 33. Concorrncia proveniente de pases em desenvolvimento; 34. Escassez de recursos estratgicos; 35. Redistribuio de poder dentro da empresa; 36. Mudana de atitudes em relao ao trabalho; 37. Presses para manuteno do nvel de emprego; 38. Outras.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Crescimento do governo como cliente; Desenvolvimento do mercado comum europeu; Revoluo sciopoltico-ecnomica na Europa Oriental; Ascenso econmica dos pases da bacia do pacfico; Desafio japons; Perda de competitividade dos Estados Unidos; Tendncias econmicas e polticas em pases em desenvolvimento;

9.

Tendncias monetrias;

10. Tendncias inflacionrias; 11. Surgimento da empresa multinacional; 12. Tecnologia como instrumento de competio; 13. Tamanho como instrumento de competio; 14. Saturao do crescimento; 15. Surgimento de novas indstrias; 16. Saltos tecnolgicos; 17. Crescimento do setor de servios; 18. Consumidores de maior poder aquisitivo;

Quadro 4. Tendncias externas ao ambiente do negcio. Fonte: Ansoff e McDonell (1993).

As tendncias externas resultam em um risco contnuo para a organizao; como um todo, porm, servem de alerta para dar destaque a pontos que podem ou no ter sido lembrado em uma reunio de planejamento estratgico ou operacional, que a empresa venha a fazer no fechamento de um determinado perodo. Cabe empresa, adotar uma viglia que possa levantar as tendncias e, desta forma, estar melhor preparada para as surpresas que venham a acontecer, durante aquele exerccio das atividades.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Crescimento; Rentabilidade; Estabilidade cclica; Flexibilidade; Invulnerabilidade a surpresas estratgicas; Solvncia; Endividamento; Invulnerabilidades a tentativas de takeover; Liderana competitiva; 10. Capacidade de inovao; 11. Participao no mercado; 12. Clima social interno; 13. Sensibilidade social externa; 14. Bom comportamento como cidado; 15. Satisfao no trabalho; 16. Sensibilidade a aspiraes de grupos internos; 17. Sensibilidade a grupos externos 18. Outras.

Quadro 5. Objetivos estratgicos ao ambiente do negcio. Fonte: Ansoff e McDonell (1993).

Desta forma, se a empresa estiver preparada internamente, atravs de uma equipe competente que possa ter condies de diversificar sua estratgia de negcio e capacitada para agir perante as surpresas que venham a surgir no ambiente externo, os objetivos estratgicos

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sero melhor formulados, atendendo aos scios, acionistas e todos aqueles que fazem parte da organizao. Contudo, Ansoff e McDonell (1993) alertam para o fato de haver, cada vez mais, eventos provenientes de origem inesperada que causam impacto diretamente na organizao, e a falta de recursos para formular um planejamento abrangente, de modo que se deve separar a resoluo de questes estratgicas do ciclo anual de planejamento.

1.6 Monitoramento ambiental


O monitoramento ambiental funciona como uma fonte de alerta antecipado, para a empresa tomar decises antes que acontea determinado evento. Algumas outras fontes de alerta antecipado so tambm utilizadas para agir antes da concorrncia: a) pesquisa de mercado; b) base de dados na Internet; c) estudos setoriais e mercadolgicos; d) informaes sobre clientes; e) sries histricas de variveis econmicas; f) imprensa diria, especializada e de negcios, boletins e relatrios mensais; g) informaes sobre concorrentes; feiras e reunies setoriais; h) informaes sobre produtos, preo e posicionamento. Com o monitoramento ambiental, os administradores obtm informaes relevantes sobre eventos que ocorrem fora da empresa, a fim de guiar seu curso de ao futuro. (AGUILAR, 1965). Segundo este autor, os administradores so chamados a considerar e inter-relacionar, de maneira significativa, uma grande quantidade de fatores externos, onde a quantidade de dados disponveis imensa, e a confiana neles freqentemente questionvel. Alm disso, a coleta e o processamento podem ser dispendiosos e com muita informao desejvel no estando disponvel. Lim et al. (1996) reforam que o monitoramento criticamente importante, desde que ele fornea informaes para o desenvolvimento de estratgias e decises especficas, para determinado mercado. Os autores, porm, deixam claro que, muitos pesquisadores reconhecem a importncia do monitoramento do mercado internacional, contudo, poucos estudos empricos foram feitos sobre este tpico. Segundo Fahey e Randall (1999), o monitoramento envolve o rastreamento da mudana macroambiental, ao longo do tempo. Neste caso, avaliam-se tendncias, seqncia de eventos e fluxos de atividades que foram identificadas em uma fase anterior de sondagem por observadores externos. Como produtos resultantes do monitoramento, eles destacam trs : 1)

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descrio especfica do padro ambiental a ser prognosticado; 2) identificao de tendncias e padres para novas monitorizaes; 3) deteco de padres que exigem futuras sondagens. A literatura sobre monitoramento ambiental identificou trs categorias de sistemas de monitoramento: irregular, regular e contnuo (FAHEY; KING, 1977). Os sistemas irregulares respondem a crises no ambiente e tendem a ser orientados a curto prazo. Os modelos regulares periodicamente acessam o ambiente. Os modelos contnuos constantemente acessam o ambiente e coletam dados que so usados como entradas para decises estratgicas. Choo (2001) define o monitoramento ambiental (environmental scanning) como a aquisio e uso de informao sobre eventos, tendncias e relacionamentos com o ambiente externo organizao, para ajudar no gerenciamento do curso futuro de ao da organizao. Choo (2001) destaca ainda que, o monitoramento cobre no somente competidores, fornecedores e clientes, mas tambm inclui tecnologia, condies econmicas, ambiente poltico e regulador, e tambm tendncias sociais e demogrficas. Choo e Auster (1993) reforam a idia de que o monitoramento ambiental faz parte do processo de planejamento estratgico, onde a qualidade do planejamento depende da qualidade do monitoramento. Neste trabalho, considera-se o monitoramento ambiental como uma parte do processo de inteligncia competitiva que ajuda a examinar, com maior profundidade, as informaes coletadas, a partir do contexto empresarial no qual se est trabalhando.

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DIMENSO SITUACIONAL

ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

UMA INCERTEZA AMBIENTAL PERCEBIDA UM BOM INDICADOR DE MONITORAMENTO

A ESTRATGIA ORGANIZACIONAL LIGADA A SOFISTICAO E AO MONITORAMENTO ORGANIZAC.

NECESSIDADE DE INFORMAO

BUSCA POR INFORMAO UMA GRANDE QUANTIDADE DE RECURSOS UTILIZADA PORM FONTES PESSOAIS TEM PREFERNCIA

O MONITORAMENTO FOCADO EM SETORES RELACIONADOS COM O AMBIENTE DO MERCADO

USO DA INFORMAO MONITORAMENTO AMBIENTAL USADO PARA DIRECIONAR O PLANEJAMENTO ESTRATGICO E A APRENDIZAGEM ORGANIZ.

CARACTERSTICAS GERENCIAIS MAIOR QUANTID. DE GERENTES MONITORAM MAIS GERENTES FUNCIONAIS MONITORAM SUAS NECESSID.

Figura 8. Modos de monitoramento da concorrncia. Fonte : adaptado de Choo (2001).

O processo decisrio estratgico exige uma orientao para o futuro: ele necessita de um cenrio dos acontecimentos provveis no ambiente externo. O objetivo dos prognsticos consiste em desenvolver projees plausveis sobre o escopo, direo, velocidade e intensidade das mudanas macro-ambientais (FAHEY; RANDALL, 2000). Estes

prognsticos podem ser baseados em projees ou em futuros alternativos. As projees refletem um futuro em boa parte j predeterminado: as tendncias e padres continuaro mais ou menos inalteradas, por algum tempo; e os futuros alternativos representam futuros possveis, que iro capacitar os gerentes a desenvolverem estratgias que seriam eficazes em vrias situaes.

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1.7 Contribuies deste captulo


Os autores relacionados neste captulo discutem o papel da inteligncia competitiva, nas organizaes, tendo como princpio o de mostrar sua evoluo pelo mundo. Verifica-se que h uma transio da informalidade para a formalidade, medida que uma infra-estrutura formada dentro da organizao, no sentido de dar um suporte para todas as reas que envolvem o monitoramento da concorrncia, do governo, dos fornecedores, dos clientes e, assim, aumentar os controles internos, buscando desenvolver a competncia dos funcionrios que analisam este tipo de informao, no seu dia-a-dia. Prescott (2002) alerta para o fato de que, apesar de haver uma evoluo contnua nas empresas a IC, ao longo dos ltimos 30 anos, preciso que se estabelea um programa que ir acompanhar a IC e que tenha como foco principal saber quais so as reais necessidades de informao da empresa, concentrando os esforos com a ajuda da tecnologia da informao, da anlise das informaes coletadas e com princpios ticos, no monitoramento adotado, para chegar a um nvel de sofisticao que atenda a toda a organizao. O ciclo de IC adotado por Miller (2002), tem um nvel de integrao alto, onde uma atividade depende da outra para dar o retorno esperado. As empresas que o adotarem

precisam estar cientes de que o nvel de anlise e coleta de informaes deve ser alto para poder disseminar as informaes competitivas que esto esperando. Devido informalidade presente nas empresas essencialmente familiares, isso se torna prejudicial para sua aplicao, cabendo aos administradores delas estarem aptos a adotarem os modelos e as tcnicas de anlises, para um pleno aproveitamento. O monitoramento ambiental carece de outros tipos de estudos empricos e modelos que possam dar uma base suficientemente forte, para apoiar o ciclo de IC e, desta forma, quebrar o preconceito de que ele s utilizado para conhecer a concorrncia. Quando se fala de monitoramento, j se visualiza o processo de espionagem, uma concepo errnea que foge aos princpios ticos presentes na IC. Porm, este monitoramento pode ser visto como uma forma de defesa dos interesses internos que a empresa estabeleceu, ao longo de um perodo, para fazer frente s ameaas e enxergar melhor as oportunidades presentes no mercado. O monitoramento do cenrio embasado na anlise dos possveis futuros alternativos, faz com que as organizaes possam modificar as estratgias e os planos de negcio. A IC serve,

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ento, como um sistema de alerta antecipado que apresenta um repertrio de informaes das mais diversas fontes, que ajudam os executivos a melhorarem a tomada de deciso. Um ponto importante a ser destacado, neste trabalho, que as tcnicas de anlise da concorrncia no sofreram muitas inovaes, ao longo dos ltimos 20 anos. Desta forma so poucos os modelos e ferramentas disponveis para fazer este tipo de anlise, para posicionar a empresa perante a concorrncia. Isso se deve, em parte, conforme Prescott (2002) destaca, ao fato de os executivos s fazerem este tipo de anlise detalhada e com concluses estratgicas, quando estes as solicitam. Sem o prvio conhecimento dos conceitos e da evoluo da IC, este trabalho ficaria sem contedo para argumentar que a IC pode dar suporte ao processo decisrio em um ambiente onde predomine a informalidade, tendo como atividade principal coletar, analisar e monitorar informaes competitivas, que ajudem as empresas exportadoras no seu processo de internacionalizao.

CAPTULO 2

INTERNACIONALIZAO 2.

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O comrcio internacional marcado por um momento onde as empresas ou organizaes no precisam, necessariamente, ser de grande porte para competirem no mercado mundial. As pequenas e mdias empresas esto, cada vez mais, obtendo receitas provenientes de vendas para o exterior. A inovao de produtos e servios, aliada ao esprito empreendedor, um componente importante dessas empresas, no processo de competio globalizada. Assim sendo, aos assuntos relacionados com comrcio internacional atribuem-se trs tipos de questes para os economistas. Morgan e Katsikeas (1997) destacam que a primeira baseia-se na explicao de que o comrcio flui, pelo menos entre duas naes. A segunda refere-se natureza e extenso de ganhos e perdas para uma economia. Por sua vez, a terceira diz respeito aos efeitos decorrentes de uma poltica comercial. A maioria das teorias de comrcio internacional contempla a primeira questo. preciso se basear em um aporte terico que ajude no processo de internacionalizao sem evitar maiores transtornos. Porm, Welch e Luostarinen (1988) argumentam que, a

teoria de internacionalizao no claramente definida e, assim, identificam seis dimenseschave, que os gerentes devem considerar na tomada de deciso, para realizarem negcios internacionais. Embora deixem claro ser necessrio saber como essas dimenses interagem, conforme a figura a seguir.
MTODOS DE OPERAES EXTERNAS
Agentes, subsidiarias, licenciamento Franchising, contratos de gerenciamento

(COMO)

Mercadorias, servios know-how, sistemas

AONDE?
CAPACIDADE ORGANIZACIONAL

O QUE?

OBJETO DE VENDA

MERCADOS
Poltico, cultural Distncia fsica diferenas

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Departamento de exportao Diviso internacional

PARTICULAR FINANAS
Habilidades internacionais e Experincias, treinamento

Figura 9. As seis dimenses dos negcios internacionais. (WELCH; LUOSTARINEN, 1988)

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Essas seis dimenses esto relacionadas com os mercados aonde a empresa ir atuar, quilo que ser considerado como objeto de venda: como sero empregados os mtodos de operaes externas e os demais sua capacidade organizacional, que envolve habilidades particulares, estrutura organizacional e capacidade financeira. A capacidade financeira entra em discusso, quando Bonaccorsi (1992) declara que a exportao um mtodo de risco relativamente baixo, para o crescimento da empresa, desde que os recursos postos em risco no comprometam sua mobilidade entre os mercados. Com relao aos mtodos das operaes externas, embora as empresas adotem uma combinao de mtodos diversos de exportao, para entrarem em mercados externos, a tendncia operacionalizar a exportao direta, por pequenas empresas, para suportarem a sua internacionalizao. (YEOH, 2000). O Modelo desenvolvido por Welch e Luostarinen (1988) tem suas razes na teoria sobre internacionalizao de empresas, desenvolvida por Johanson e Vahlne (1977), que se baseia em experincias com companhias suecas, fundamentada em um processo contnuo, que coloca as empresas no mercado externo, atravs de pequenas etapas, incrementadas medida que acontecem mudanas no ambiente. Esse modelo hbrido referenciado na literatura como o modelo da Uppsala School. Morgan e Katsikeas (1997) reforam que o mesmo baseia-se numa aquisio gradual e no uso da inteligncia advinda do mercado externo e de suas operaes internacionais, o que determina alto nvel de comprometimento com aquele mercado. Ypi et al. (2000) criticam esse modelo, considerado por demais genrico, que enseja uma viso limitada para os gerentes. A teoria da internacionalizao segue, assim com outros modelos. Root (1987) parte do princpio de que as empresas j decidiram entrar no mercado externo. Sob esse foco ele desenvolveu uma srie de etapas de fcil implementao, para nortear a empresa no alcance do xito pretendido. Algumas percepes avanadas so propiciadas pelo modelo de internacionalizao de Yip et al. (2000). Este modelo destaca as reas do poder de ao das empresas e o processo evolucionrio delas. Os autores desenvolveram um modelo hbrido do processo de internacionalizao, baseado nos modelos de Johanson e Vahlne (1977), de Root (1987) e Miller (1993), acrescentando seis etapas distintas (motivao e planejamento estratgico,

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pesquisa de marketing, seleo de mercado, seleo do modo de entrada, plano de contigncia, compromisso estratgico logo aps a entrada) que complementam os anteriores. Um outro conceito apareceu, aps a confirmao das teorias de internacionalizao de acordo com Chetty e Campbell-Hunt (2004). Ele mostra que as empresas internacionalizadas desde a sua criao so conhecidas como born globals nascidas globais. Com esse perfil empresarial, costumam encarar o mercado interno como algo secundrio. Em contraste com a abordagem de internacionalizao tradicional, onde as empresas primeiro desenvolvem o mercado interno e, em seguida, partem para o mercado externo, as empresas nascidas globais minimizam a relevncia da distncia fsica, durante a sua internacionalizao e usam redes de negcios, formados por distribuidores, compradores, vendedores e representantes, para realizarem suas vendas. (KNIGHT; CAVUSGIL, 1996 apud CHETTY; CAMPBELL-HUNT, 2004). Esta abordagem complementada por outras que esto relacionadas com as influncias gerenciais, na exportao. De acordo com Leounidou et al. (1998), conceitualmente, ainda esto em fase de desenvolvimento pesquisas relacionadas a este assunto, devido falta de definio no fator gerencial que determina a exportao. Metodologicamente, os autores alegam existir grande diversidade de mtodos, empregados em razo dessas pesquisas serem conduzidas por autores, em diferentes locais do mundo. Os autores destacam, ainda, que algumas caractersticas de ordem emprica influenciam gerencialmente na exportao, sendo percebidas como custos, riscos e lucros associados exportao, particularmente, no incio das operaes. Entretanto, algumas caractersticas influentes do ponto de vista gerencial so menos pesquisadas, como tolerncia ao risco, inovao, flexibilidade, comprometimento, dinamismo e qualidade, que demonstraram forte associao com exportao. Assim surgiram diversas taxonomias relacionando inovao com internacionalizao, e estas foram desenvolvidas, propondo vrios estgios, com vistas ao alcance de xito no mercado externo. Morgan e Katsikeas (1997) confirmam que dois elementos-chave so responsveis pela internacionalizao das empresas: o conhecimento que esta empresa detm, lastreado em experincias e dvida relativa deciso de internacionalizar suas atividades operacionais. A realidade atual marcada pela concorrncia no mercado global, impulsionada pela presena dos chamados pases emergentes, antes totalmente fechados, e agora representados

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por organizaes flexveis, inovadoras e agressivas, no entorno do ambiente competidor. Essas organizaes, no entanto, encontram barreiras de todo o tipo. Uma pesquisa realizada por Leonidou (2004) coloca em questo 39 barreiras retiradas de estudos empricos sobre assuntos relacionados internacionalizao das organizaes, formadas, em sua maioria, por pequenas empresas. Ainda segundo Leonidou (2004), esses estudos apresentam vrias deficincias que envolvem dados muito isolados, fragmentados pelo efeito dessas barreiras, nas empresas, sem oferecer detalhes sobre o impacto que tais barreiras trazem para a exportao. Uma das barreiras de mais alto impacto envolve a informao, que permite a identificao, seleo e contato com o mercado internacional. Essa situao pode ser resolvida atravs da IC, no processo de identificao do mercado-alvo, do pas e das empresas, com quem poder ser feita uma associao que resulte na criao de uma indstria ou parceria, em determinado local, onde a empresa pretenda atuar. Empresas que se internacionalizam e buscam mercados mais atrativos tm feito esta busca, com ajuda de consultorias especializadas neste tipo de ao, detentoras de dados suficientes, para repass-los sua clientela. E esta escolhe aquela que melhor atenda suas expectativas. Casos de empresas que, recentemente, adotaram como mercado-alvo a China, revelam preocupao quanto sua expanso internacional, buscando um mercado consumidor que contribua para o crescimento rpido do faturamento. Contudo, alguns aspectos como, adaptao cultura e lngua, dentre outros, devem ser considerados, para o sucesso de um empreendimento. As barreiras para exportao, enumeradas por Leonidou (2004), so divididas em internas e externas, conforme as figuras a seguir. As barreiras internas, essencialmente, dizem respeito s atividade ligadas com o valor informacional, funcional e de marketing. Nesta ltima, os 4Ps (Produto, Preo, Praa, Promoo) do marketing, resultam em 5 tpicos, onde a logstica e a distribuio formam um composto da praa. Leonidou (2004) classifica as barreiras, conforme o impacto que exercem nas organizaes, em: muito alto impacto, alto impacto, moderado, baixo impacto e muito baixo impacto.

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-Informacional

Informao limitada para localizar e analisar mercados Problemtica que envolve os dados do mercado internacional Identificao de oportunidade de negcios internacionais Falta de habilidade para contactar clientes externos Falta de tempo para lidar com as exportaes Pessoal sem capacidade tcnica para realizar as exportaes Falta de capacidade produtiva para exportao Escassez de capital de giro para financiar as exportaes Desenvolvimento de novos produtos para o mercado externo Adaptao de estilo e design de produtos para exportao Adoo de padres de qualidade e especificao de produtos Atendimento a padro de embalagens e etiquetas para exportao Oferta de preos satisfatrios para o cliente Dificuldade em estabelecer um preo competitivo Conceder facilidades de crdito para os clientes estrangeiros Complexidade dos canais de distribuio estrangeiros Acesso aos canais de distribuio estrangeiros Obter representao estrangeira segura Manter controle sobre os intermedirios estrangeiros Dificuldade em inventariar o fornecimento estrangeiro Indisponibilidade de local para armazenamento externo Custos excessivos de transporte e seguro Atualizao constante de promoes de produtos

-Funcional

-Produto

Internas
-Preo

-Marketing

4Ps -Distribuio

-Logstica

-Promoo

Figura 10. Barreiras internas para a internacionalizao de empresas. Adaptado de Leonidou (2004).

As barreiras externas so relativas aos assuntos relacionados com o ambiente econmico, poltico-legal e sociocultural, com o regime governamental, com os procedimentos adotados em determinado mercado e com as diferenas e situaes vivenciadas, pela empresa, em determinado mercado.
-Procedural
Falta de familiaridade com os procedimentos de exportao externos Problemtica da comunicao com os clientes externos Cobrana lenta de pagamentos no estrangeiro

-Governamental

Falta de incentivos governamentais Regulamentaes e regras desfavorveis

-Atividades

Diferentes hbitos e atitudes do cliente estrangeiro Forte concorrncia no mercado estrangeiro

Externas
-Econmico Deterioradas condies econmicas no estrangeiro Riscos de flutuao de cmbio

-Ambiental

-Poltico-legal

Instabilidade poltica em mercados estrangeiros Regras e regulamentaes estritas no mercado estrangeiro Altas tarifas e barreiras no tarifrias

-Sociocultural

Prticas de negcio estrangeiras no familiar Caractersticas scio culturais diferentes Diferenas verbais/no verbais de idioma

Figura 11. Barreiras externas para a internacionalizao de empresas. Adaptado de Leonidou (2004).

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As barreiras informacionais internas sero suprimidas, a partir do momento em que a empresa adotar um esquema de monitoramento do mercado externo, onde pretende atuar. Isso pode ser feito de vrias formas: com a ajuda de uma empresa; com o apoio dos representantes direcionados para aquela regio; com a ajuda do prprio governo local, caso este disponha de um banco de informaes, que possa disponibilizar para os investidores externos; atravs de intercmbios com empresas presentes na regio, que queiram repassar suas experincias. Neste sentido, a IC ir agir, organizando as informaes para, posteriormente, disponibilizlas aos tomadores de deciso, em suas diretrizes, para se estabelecer neste mercado. Uma outra barreira interna, esta relacionada com a distribuio mostra que com a popularizao da Internet, na dcada de 1990, as empresas tiveram a chance de disponibilizar os seus produtos, atravs de um canal de vendas, que pode ser acessado por qualquer cliente, esteja ele onde estiver. O problema est nesta distribuio do produto. Empresas que pretendem comercializar seus produtos ou servios, em qualquer local ou regio do planeta, devem agora considerar os custos advindos da operao logstica, para manterem a fidelidade do cliente. Estas barreiras aqui no Brasil ainda no tinham grandes discusses, isso porque a realidade do comrcio exterior, segundo Kuazaqui (1999), marcada pela pouca importncia dada ao mercado externo. As atividades de comrcio se restringiam ao mercado interno, sendo este representado por um ambiente pautado por tcnicas agressivas de vendas, aliadas a muita verba publicitria. A concorrncia do mercado externo ainda no era motivo de alerta ou desespero. Assim sendo, muitos produtores nacionais e multinacionais, situados no Brasil, vislumbravam o mercado externo apenas como fonte adicional e ocasional de receita. Essa concorrncia do mercado externo e tambm para o interno classificada em trs tipos bsicos: a) quando ocorre por produtos similares (ex: IBM e HP); b) quando envolve produtos que podem substituir outros (ex: Correios e Federal Express); c) quando ocorre entre organizaes que disputam consumidores (ex: um produto ou servio pode concorrer atravs de faixas diversas de consumidores, como o caso de um resort, que busca atingir as mais variadas faixas etrias).

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Boone e Kurtz (1998) destacam as foras que atuam junto ao ambiente competitivo, marcado pela regulamentao governamental referente a leis que protegem o consumidor e mantm o ambiente competitivo; o controle poltico-legal, representado por grupos de consumidores que promovem boicotes e lobbies de produtos e/ou servios, para influenciarem os resultados de uma legislao especfica. Uma outra fora aquela sujeita ao ambiente econmico, apresentando ciclos de negcios, que passam por alteraes recesses, mudanas por sua vez constitudo de quatro estgios: prosperidade, recesso, depresso e recuperao. Neste ponto, fenmenos como inflao, desemprego e disponibilidade de recursos ocorrem, afetando, diretamente, o poder de compra dos consumidores. O ambiente tecnolgico marcado pela aplicao e introduo de novas tecnologias e, por ltimo, o ambiente scio-cultural que se resume alterao dos valores conceituais da sociedade, em suas variaes demogrficas. Neste contexto ambiental, as vantagens comerciais derivam do emprego de alta tecnologia, baixo custo de produo, novas formas de comunicao e do emprego de novos mtodos para desenvolver uma estratgia, face s incertezas e ao ambiente hiper-competitivo.

2.1 Etapas da internacionalizao


As organizaes precisam dispor de infra-estrutura, interna e externa, capaz de viabilizar o contato do cliente com a empresa, no exterior. Segundo Anderson et al. (1998), o processo de internacionalizao, desde a exportao inicial at uma completa operao internacional, tem sido descrito e categorizado de diversas formas. Leblanc (1994 in Anderson et al., 1998) por exemplo sugere trs estgios: primeiro desembarque, ser nativa e integrao. Edvardsson et al. (1993 in Anderson et al. 1998) se referem a quatro estgios: prospectando, introduzindo, consolidando e reorientando. Dudley e

Martens (1993) sugerem cinco estgios, que se movem de uma fase introdutria de exportao ou acordo de licenciamento, atravs de uma colonizao via distribuidores, filiais remotas ou subsidirias, para uma unificao com a fora de uma central de controle e o estabelecimento de objetivos globais, liderando para uma racionalizao, onde o negcio reestruturado em grupos gerenciveis de unidades de negcio e, finalmente, para a posio de manuteno estratgica, que permite no s controlar e direcionar os recursos estratgicos e as operaes, no centro de controle, mas tambm flexibilizar as respostas a presses locais, adaptao de produtos e motivao de empregados locais.

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Este trabalho ir adotar a abordagem de Urbasch (2004), que estabelece quatro etapas de atuao, para a implementao de novos produtos e/ou servios, no mercado externo, por elas resumirem aquilo que os autores colocaram no pargrafo anterior. A primeira etapa refere-se exportao; a segunda envolve uma presena comercial local; a terceira, uma produo local, e a quarta, e ltima, contempla o desenvolvimento local em um dado mercado. Urbasch (2004) descreve diferentes opes para cada uma dessas etapas. Exemplificando: a exportao poderia ser intermediada por um importador, por um revendedor embutindo como valor agregado o conhecimento e o acesso ao mercado-alvo ou ainda, de forma direta, com conseqente reduo de custos de distribuio, j que inexiste intermedirio importador ou revendedor. A segunda etapa marcada pela presena local da empresa em um mercado. Essa presena pode se dar diretamente ou atravs de um representante comercial. O ideal que os produtos tenham uma similaridade no seu gnero, afinal de contas, no vale a pena comercializar coisas to diversas como auto-peas e tnis, no mesmo local. O produto vendido pelo representante e este recebe uma comisso pela venda. O valor do representante se deve ao conhecimento, acesso e presena, no mercado local. Outras opes para essa presena comercial local envolvem o representante comercial e a assistncia tcnica terceirizada; o escritrio local de vendas; o escritrio de vendas e/ou assistncia tcnica terceirizada, ou ainda licenciamento de um produto ou servio, para ser comercializado no exterior. A produo local pode ocorrer de forma prpria ou terceirizada. O desenvolvimento local pode ser feito, utilizando-se de uma estrutura fabril e comercial ou ainda dispensando esta estrutura, com vistas a reduzir formalidades burocrticas, relativas ao negcio abertura e administrao. Kuazaqui (1999) coloca ainda como possibilidade, para o acesso ao mercado externo, a criao de joint ventures fuses de empresas nacionais com multinacionais e o impulsionamento dos negcios de empresas que dispem de pouco capital, utilizando o mercado exportador para desenvolver e incrementar suas atividades. Segundo Urbasch (2004), as vantagens e desvantagens de cada uma das etapas de internacionalizao podem ser visualizadas, conforme a figura a seguir:

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Exportao

Presena comercial local -Contato direto com cliente -Independncia de parceiros, melhor margem -Custo fixo menos alto do que se imagina - Mais customizado

Produo local

Desenvolvimento local

Vantagens

-Receita - mais volume - moeda forte - compensao de ciclos econmicos - Baixo custo inicial - Aprendizado internacional inicial

-Maior proximidade do mercado-alvo -Superar barreiras tarifrias -Reduo de riscos cambiais -Acesso a facilidades locais(forneced., infra)

-Produtos mais customizados com mais chances de sucesso e melhores margens -Aproveitar facilidades locais e P&D (infra, instituies, lei de patentes, etc)

Desvantagens

-Dependncia de intermedirios - comisses - intermedirio pode no dar prioridade - Longe do cliente - Aprendizado limitado

- Continuidade - custo fixo

- Alto aprendizado - Custo fixo -Alto investimento

- Alto aprendizado - Custo fixo -Alto investimento

Figura 12. Vantagens e desvantagens das etapas de internacionalizao. Fonte: (URBASCH, 2004).

Boone e Kurtz (1998) conceituam o comrcio internacional em exportao como o ato de vender para o exterior, mercadorias e servios. A importncia deste comrcio se evidencia, a partir do momento em que ocorre a expanso de mercados e melhora o desempenho econmico produo e distribuio possibilitando s empresas, explorar oportunidades de crescimento, em outros pases. Contudo, alguns dados variam e carecem de um melhor dimensionamento, para que a iniciativa no apresente risco elevado. Nesse sentido, torna-se necessrio saber, inicialmente, qual a dimenso do mercado, qual o comportamento dos consumidores locais e, tambm, quais as prticas de marketing adotadas para conquistar o consumidor. Cortias Lopez e Gama (2002) afirmam que a internacionalizao ajuda as organizaes a desenvolverem uma nova cultura e aprimorarem seus mtodos administrativos e organizacionais. Em resumo, ajuda a estimular a eficincia e, com o aumento da competitividade, provoca o aparecimento de bens e servios melhores. Historicamente, Oliveira (1990) reconhece que, se no fosse o esplndido resultado colhido no mercado externo, em 1988, a economia brasileira teria entrado em crise sem precedentes. Naquele momento, existia uma situao contrria aos interesses das empresas exportadoras, situao esta marcada pelo corte de verbas para financiamentos do setor, o

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recesso da economia, com o surgimento do Plano Vero, a cobrana de ICMS sobre produtos semi-elaborados exportveis e o congelamento da taxa cambial, ocorrido com o Plano Cruzado.

2.2 Contribuies do captulo 2


A pesquisa apia-se neste captulo, para apresentar alguns conceitos referentes ao processo de internacionalizao de empresas, as barreiras que o envolvem, a forma como se d esta internacionalizao no sentido de alertar, ou ainda, dar valiosos subsdios s empresas aqui estabelecidas que j exportam ou pretendem exportar para novos mercados buscando recursos informacionais para exercer esta atividade. Em relao aos objetivos especficos deste trabalho, avaliar a utilizao do processo de IC, pelas empresas exportadoras cearenses, os conceitos aqui apresentados podem subsidiar uma anlise mais aprofundada ou monitoramento mais detalhado da concorrncia, visando apresentar informaes capazes de auxiliarem na tomada de deciso dos dirigentes / gerentes de empresas exportadoras, determinadas a aumentarem sua participao no mercado externo. As informaes apresentadas pelo processo de IC ajudam a empresa a conhecer melhor o mercado e a concorrncia. Cabe a esta decidir se as vantagens competitivas oferecidas para aquele mercado favorecem o alcance de um melhor resultado, no tempo oportuno. As discusses e o pensamento de autores Welch e Luostarinen (1988) com trs questes bsicas: o que?, aonde? e como?, do subsdios para que a capacidade organizacional seja compatvel com o mercado externo aonde a organizao pretende atuar. Johanson e Vahlne (1977) destacam tambm, que esse processo deve ser feito em pequenas etapas de forma contnua medida que novas informaes provenientes da inteligncia sejam recebidas e cada uma das 39 barreiras destacadas por Leonidou (2004) sejam suplantadas. Essas discusses do suporte aos pressupostos colocados neste trabalho, de que as organizaes exportadoras possuem um monitoramento das atividades extra-organizacional porm o aspecto informal induz a uma dependncia de pessoas externas organizao.

CAPTULO 3

METODOLOGIA DA PESQUISA 3.

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O presente captulo apresenta, o caminho percorrido para o desenrolar da pesquisa, em outras palavras, descreve o mtodo utilizado para o desenvolvimento da pesquisa, coleta de dados, etapas da pesquisa, anlise do contedo das entrevistas e dos questionrios e a justificativa da escolha dos mtodos adotados, visando aos objetivos propostos. Esta pesquisa de natureza qualitativa, com a anlise das principais teorias sobre Inteligncia Competitiva e Internacionalizao, e tem como objeto de estudo as empresas exportadoras cearenses. Os captulos iniciais so dedicados a este estudo, onde as variveis componentes dos modelos relacionados a este assunto so tratadas. Desta forma, foram analisadas as variveis dos modelos propostos por Miller (2002), Prescott (2002), Choo (2001). Trivios (1987) destaca que a pesquisa qualitativa apresenta duas dificuldades para entender o que realmente ela significa. A primeira surge da necessidade de se delimitar a abrangncia do enfoque qualitativo, sua generalidade e sua especificidade. A segunda se refere s bases tericas que orientam o pesquisador, que podem ser desde positivistas, estruturalista-funcionalistas, dialtica ou outra qualquer. Assim, o teor de qualquer enfoque qualitativo dado, nesta pesquisa, baseia-se no referencial terico que aqui foi desenvolvido. O pesquisador optou pelo estudo de caso mltiplo, devido necessidade de se aprofundar sobre o tema relacionado IC de empresas, localizadas no Cear, em setores distintos estudados. Este mtodo ajudou no momento de se montar um quadro comparativo, associado ao tema da pesquisa. O fato de utilizar-se do estudo de caso como estratgia de pesquisa, neste trabalho, deve-se a necessidade de se conhecer melhor os acontecimentos que envolvem o tema relacionado com a IC. Conforme Yin (2001, p.27), o estudo de caso a estratgia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporneos, mas quando no se podem manipular comportamentos relevantes. Gil (1999) destaca tambm que o estudo de caso vem sendo utilizado, com freqncia cada vez maior, pelos pesquisadores sociais, visto servir a pesquisas com diferentes propsitos, tais como: a) b) explorar situaes da vida real, cujos limites no esto claramente definidos; descrever a situao do contexto em que est sendo feita determinada investigao;

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c)

explicar as variveis causais de determinado fenmeno em situaes muito complexas, que no possibilitam a utilizao de levantamentos e experimentos.

Yin (2001) alerta ainda para o fato de que podem ser identificadas situaes em que todas as estratgias de pesquisa so relevantes. Tambm se pode utilizar mais de uma estratgia. Em qualquer estudo, as vrias estratgias so mutuamente exclusivas.
Forma da questo de pesquisa Como, por que Quem, o que, onde, quantos, quanto Quem, o que, onde, quantos, quanto Como, por que Como, por que Exige controle sobre eventos comportamentais? Sim No No No No Focaliza acontecimentos contemporneos? Sim Sim Sim/ No No Sim

Estratgia de pesquisa Experimento Levantamento

Anlise de arquivos Pesquisa histrica Estudo de caso

Quadro 6. Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa. (YIN, 2001).

O estudo de caso como estratgia de pesquisa apresenta-se como vantagem distinta, quando feita uma questo do tipo como ou por que sobre um conjunto contemporneo de acontecimentos, sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle. (YIN, 2001) Nesta pesquisa, especificamente, a pergunta chave Como os tomadores de deciso das empresas exportadoras brasileiras e, especificamente, aquelas que esto localizadas no Cear respondem estrategicamente aos sinais de mercado e competidores, no processo de internacionalizao?. Para isso, adotou-se, como estratgia, fazer uma reviso de literatura sobre a IC, no sentido de descrever como as informaes colhidas, no processo de IC, ajudam nas respostas aos sinais de mercado e competidores, no processo de internacionalizao das organizaes exportadoras estudadas. O estudo de caso, como estratgia de pesquisa, apresenta alguns preconceitos que Yin (2001) observa como sendo, talvez, a maior preocupao a falta de rigor deste tipo de pesquisa. Um outro aspecto preocupante, em relao a este tipo de pesquisa, que muito comum, lembra Yin (2001), e o de que elas fornecem pouca base, para se fazer uma generalizao cientfica. Devido a isso, o pesquisador procurou se utilizar de estudos de casos, em organizaes que trabalham com diferentes produtos e que so representativas, na pauta de exportao do Estado do Cear.

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Yin (2001) reage a essa situao, destacando que se pode utilizar, como tcnica, estudo de caso mltiplo, mas ele alerta que os estudos de caso, da mesma forma que os experimentos, so generalizveis a proposies tericas, e no, a populaes ou universos. Cabe destacar aqui, neste momento, que essa discusso merece diversos comentrios que poderiam aqui, neste trabalho, ser resolvidos com um estudo estatstico. Porm as limitaes de tempo e acesso s organizaes, no permitiram a concluso. Por ltimo, Yin (2001) destaca que outra reclamao que se faz ao estudo de caso que eles demoram muito, e resultam em inmeros documentos ilegveis. Mas ele afirma que os estudos de caso precisam mesmo demorar muito tempo, caso eles adotem uma coleta e anlise das evidncias bem estruturadas. Essa demora pode ser contraditria com a realidade das pesquisas devido ao tempo curto que se tem para apresentar os resultados dela. Nesta pesquisa, adotou-se como estrutura para anlise dos casos, os procedimentos que sero descritos.

3.1 Procedimentos da pesquisa


A seguir, so descritos os procedimentos que foram utilizados para a realizao da presente pesquisa, eles so apresentados de forma seqencial e evolutiva, de acordo com as atividades, divididas em cinco fases distintas: pesquisa bibliogrfica; elaborao, reviso e aplicao do instrumento de pesquisa; tratamento dos dados coletados; levantamento documental e entrevistas com os executivos pertencentes s empresas exportadoras estudadas, para obteno de explicaes sobre os resultados da pesquisa. Estes procedimentos seguiram uma lgica que obedecia s limitaes encontradas para realizar a pesquisa de campo nesta pesquisa, assim, adotou-se o estudo de caso mltiplo, para se aprofundar no assunto. No momento em que houve essa adoo, foi possvel descobrir uma nova faceta nas empresas estudadas e, desta forma, poder desenvolver um quadro classificado em vrias categorias, que associasse o contedo com a teoria estudada, que distinguisse cada um dos modelos de negcio e sua aderncia Inteligncia Competitiva e ao processo de internacionalizao da organizao estudada. Cada estudo de caso pesquisado seguia esta lgica que, ao final, gerou um captulo deste trabalho, onde se encontra a anlise dos resultados, para cada um deles, e um quadro de resumo que apresenta caractersticas especficas de cada um dos casos. O diagrama das fases

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da pesquisa procura apresentar as fases que foram realizadas, numa seqncia lgica, visando facilitar graficamente seu entendimento.
Fase 1 Fase 2 Modelo de Prtica de IC Fase 3
Tratamento E Anlise dos Dados

Fase 4
Anlise Docs Exportao

Fase 5 Entrevistas

Pesquisa Bibliogrfica

Anlise Modelos IC

Reviso e Aplicao do Questionrio

Resultados preliminares

Resultados finais

Anlise Modelos
Internacionalizao

Pr-teste

Teste Piloto

Questionrio definitivo

Complemento Da Pesquisa

Figura 13. Fases da Pesquisa

3.1.1 Fase 1 Pesquisa bibliogrfica


Para a construo do aporte terico, foram consultados livros nacionais e internacionais (principalmente os de lngua inglesa), revistas especializadas, jornais e, por meio de acesso fsico ou atravs da Internet. Foram visitadas bibliotecas locais, bem como examinados trabalhos de congressos e simpsios nacionais e internacionais, por meio de mdia digital (ex. ENANPAD, COPPEAD e ACADEMY OF MANAGEMENT). A maioria das fontes da pesquisa foram acessadas via rede mundial Internet, por meio de:

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o o

bases de dados especializadas de acesso aberto(ex. SCIELO); bases de dados especializadas de acesso restrito (ex. EBSCO, PROQUEST, Emerald Insight e CAPES);

ferramentas de busca genricas (e.g. Google, Altavista, Yahoo, Cad) e especficas (ex. Scirus);

websites de organizaes pblicas (e.g. Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio, Federao das Indstrias do Estado do Cear, Secretaria da Fazenda,

Secretaria de Desenvolvimento Econmico, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica); o o websites de institutos de pesquisa (Gartner Group); websites de organizaes associativas (SCIP Society of Competitive Intelligence Professionals); o websites de universidades (e.g. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), Universidade de Braslia (UnB), Universidade de So Paulo (USP). Artigos e relatrios de pesquisa no disponveis nas citadas fontes foram obtidos mediante solicitao direta aos autores.

3.1.2 Fase 2 Reviso e aplicao do questionrio da pesquisa


A partir do modelo de avaliao das prticas do processo de IC proposto por Viviers et al. (2002), escolhido como base para esta pesquisa, adaptou-se o Questionrio 1, dividido em seis partes, contendo o processo de IC, a infra-estrutura, o processo de coleta, o processo de anlise, o processo de comunicao, o processo de planejamento e avaliao, questes culturais de IC e dados da organizao estudada, envolvendo, neste ltimo, o processo de internacionalizao. Foram realizadas pequenas adequaes de alguns termos, na traduo do instrumento para a lngua portuguesa. Alm disso, algumas perguntas foram adicionadas para refletir o pblico-alvo estudado, as empresas exportadoras do Estado do Cear e o seu processo de internacionalizao. O aporte terico apresentado, neste trabalho ajudou, a criar dois quadros de referncia (Quadros 7 e 8), que ajudaram a referenciar as questes elaborao no Questionrio 1, aplicado nas organizaes selecionadas para o estudo de caso. Este quadro est divido em seis

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categorias cada uma delas voltada para atividades que so relacionadas com a inteligncia competitiva.
Categoria PIIC I Questes Abordadas Monitoramento de tecnologias/produtos Autor Porter (1989); Fahey e Randall (1999); Choo(2001); Gomes e Braga (2001) Porter (1989); Boone e Kurtz (1998); Gomes e Braga (2001); Choo (2001) Prescott (2002) e Miller (2002) Kahaner (1996); Prescott (2002) e Miller (2002) Porter (1986) e Kahaner (1996) Porter (1986); Miller (2002); Leonidou (2004) Viviers et al. (2002) Miller (2002) Fuld (1995); Kahaner (1996) Viviers et al. (2002); Miller (2002); Comai (2004) Kahaner(1996); Herring (1999); Fleisher (2002); Miller (2002) Porter(1986); Zahra e Chaples (1993); Kahaner (1996) Kahaner (1996); Choo (2001) Porter (1989); Wack (1998); Fahey e Randall (2000); Prescott (2002); Schwartz (2003); Heijden (2004) Henderson (1979); Kunzel (2001) Miller (2002) Porter (1989); Prescott (2002) Viviers et al. (2002); Prescott (2004) Herring (1999); Prescott (2002); Heijden (2004) Fuld (1995); Fleisher (2002) Miller (2002)

Monitoramento de Agncias e Organizaes Produo de relatrios sobre tecnologias e concorrentes Levantamento de necessidades de inteligncia

F Planejamento e Avaliao F

Identificao ameaas e oportunidades Compreenso de planos dos concorrentes / fornecedores que afetem o processo de internacionalizao Manuteno de redes de contatos Coleta dados de patentes Verificao de fonte no processo de coleta Proteo e coleta de informaes na admisso/demisso de funcionrios Preparao de perfil de concorrentes Pontos fortes e fracos dos concorrentes Perfil de tecnologias emergentes Avaliao de cenrios Anlise do mercado e posicionamento da empresa Necessidade e validade da IC na organizao A IC cria vantagem competitiva na organizao Alta direo apia atividades de IC O resultado do processo de IC influencia a estratgia Alta direo usa informaes provenientes da IC na tomada de deciso Os colaboradores compreendem o significado da IC

I I Coleta de Informaes I I I F I Anlise e Comunicao das Informaes I I

I F F F Questes Culturais F F I

Quadro 7. Processos que compem a inteligncia competitiva. Fonte: elaborao do autor.

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Categoria

PIIC F F

Questes Abordadas O setor de IC reporta-se ao Presidente Disponibilidade de recursos especficos para a IC Desenvolve diretrizes ticas e legais Comunicamos as necessidades de inteligncia aos colaboradores Incentivamos a apresentao de informaes competitivas Intranet desenhada para suportar atividades de IC Etapas da internacionalizao Opes das etapas de exportao Etapas de comercializao local

Autor Miller (2002); Viviers et al. (2002) Herring (1999) Fuld (1995); Comai (2004) Fuld (1995); Kahaner (1996); Miller(2002) Viviers et al. (2002) Viviers et al. (2002) Johanson e Vahlne (1977); Yip et al. (2000) Johanson e Vahlne (1977); Yip et al. (2000); Urbasch (2004) Urbasch (2004)

Processo de Inteligncia competitiva

F F I F

Contexto da Organizao (Internacionali zao)

N N N

Quadro 8. Processos que compem a inteligncia competitiva.(continuao) Fonte: elaborao do autor.

A coluna PIIC (Processo Informal de Inteligncia Competitiva) indica, dentre as questes abordadas, aquelas que podem ser consideradas I = Processo Informal, F = Processo Formal e N = No se aplica. Isto ser utilizado para efeito de validao do processo de inteligncia competitiva, na organizao estudada. A classificao de N=No se aplica est direcionada para questes que esto relacionadas com o referencial de internacionalizao. Neste quadro, foram listados um total de 14 (quatorze) questes relacionadas a um processo formal, 15 (quinze) questes relacionadas a um processo informal e 3 (trs) questes que no se aplicam a este processo. Estas se referem a um posicionamento da organizao, em relao ao processo de internacionalizao. Um outro questionrio, formado, essencialmente, por perguntas abertas, foi elaborado com intuito de analisar os estudos de caso em profundidade, juntamente com as entrevistas realizadas pelo pesquisador, com as empresas selecionadas, neste trabalho. Este questionrio tomou como base o modelo proposto por Reginato (1998), por tratar essencialmente do ambiente competitivo, onde a empresa atua destacando a concorrncia, os clientes, os fornecedores, os reguladores e as inovaes daquele ambiente. Fatores estes que influenciam diretamente no monitoramento ambiental externo da empresa e na Inteligncia Competitiva. Isso ajudou o pesquisador a compreender melhor o ambiente e a posicionar a empresa dentro deste contexto da Inteligncia Competitiva.

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a. Critrios (construtos) e variveis do modelo de avaliao do processo de IC Para composio do instrumento de avaliao do modelo de Inteligncia Competitiva adaptou-se o Questionrio 1, desenvolvido por Viviers et al. (2002), chegando-se a um questionrio que continha 27 (vinte e sete) questes, seguindo a escala de Likert, relacionadas com a Inteligncia Competitiva, e 4 (quatro) questes fechadas, voltadas para a organizao estudada, com 17 (dezessete) subitens. Na metodologia proposta, cada questo contm um conjunto de cinco itens, que permite que cada varivel seja avaliada, utilizando-se uma escala Likert, variando de 1 a 5 pontos, onde uma mdia acima de 3, para cada questo, indica que os respondentes concordam com a resposta (indicando que a IC geralmente implementada ou melhor formalizada) e uma pontuao abaixo de 3 indica a no concordncia (indicando que a IC geralmente no implementada ou informal), associando cada resposta s seguintes situaes: 1. discordo totalmente no h nenhuma possibilidade de ser implementada ou formalizada; 2. discordo no h possibilidade de ser implementada formalizada; 3. indeciso no tem opinio; 4. concordo existe possibilidade de ser implementada ou formalizada; 5. concordo totalmente existem todas as possibilidades de ser implementada ou formalizada; Alm das variveis e critrios que compem este modelo de prtica de IC, visando atender aos objetivos especficos deste estudo, foram incorporadas as seguintes variveis ao questionrio, para a qualificao da empresa e executivos estudados: qual o tipo de exportao realizado pela organizao, qual o tipo de presena comercial da organizao no exterior, qual o tempo de funcionamento e a quanto tempo ela exporta. Uma verso preliminar dos questionrios foi revisada por 4 pesquisadores acadmicos, que sugeriram modificaes, visando melhor compreenso do instrumento de pesquisa. b. Pr-teste do instrumento de pesquisa Aps implementao das retificaes propostas pelos acadmicos, e com o objetivo de se avaliar as dificuldades de aplicao e as diferenas de entendimento das questes, foi realizado um pr-teste do questionrio utilizado na pesquisa, assim como a cronometragem do tempo gasto em cada aplicao, que girava em torno de 30 minutos a 1 hora.

80

Conforme indica Gil (1999), para que o pr-teste seja eficaz necessrio que os elementos selecionados sejam tpicos, em relao ao universo, e que aceitem dedicar, para responder ao questionrio, maior tempo que os respondentes definitivos. Para efetivao do pr-teste, foram selecionados quatro executivos de negcios de uma organizao exportadora, selecionada para estabelecer sua validade. Aps a aplicao dos questionrios com esses componentes, foram incorporadas novas modificaes nas formulaes de algumas perguntas e respostas, alm de calculado o tempo necessrio para a resposta. Disso resultou estudos multi-caso que sero apresentados neste trabalho, para assumirem um conjunto maior formado por vrias fontes de evidncias, entre elas, entrevista, consulta a documentos, aplicao de questionrio, observaes diretas e participantes. c. Teste-piloto do instrumento de pesquisa Aps o pr-teste, procedeu-se a nova validao do questionrio por intermdio de um teste-piloto. Devido ao reduzido tamanho da populao, o questionrio foi enviado a todos os contatos levantados para cada empresa exportadora, selecionada no pblico-alvo da pesquisa. Durante o perodo da coleta de dados, para a realizao do teste-piloto do instrumento de pesquisa, foram recebidos 5 questionrios, com as respostas dos executivos. Pr-teste e teste-piloto da pesquisa foram realizados em uma empresa exportadora, onde o entrevistador tinha fcil acesso. O objetivo dessa etapa foi realizar o levantamento para avaliar previamente a percepo da Inteligncia Competitiva, com a aplicao de questionrios aos executivos pertencentes s empresas exportadoras, selecionadas para o estudo. d. Complementao da pesquisa Aps validao final dos Questionrios 1 e 2 (Apndice I), nas etapas de pr-teste e teste-piloto, foi realizada a complementao do levantamento. Na tabulao final, foram incorporadas todas as respostas obtidas, tanto nos testes do instrumento de pesquisa, como na complementao dos estudos de caso, formando a totalidade dos dados da pesquisa. Durante o prazo estipulado, para o perodo de Dezembro de 2004 a Junho de 2005, foram feitas novas entrevistas e aplicados novos questionrios.

81

3.1.3 Fase 3 Tratamento e anlise dos dados coletados


a. Tabulao dos dados As respostas obtidas dos questionrios respondidos foram transcritas, utilizando-se do editor de texto Microsoft Word. A forma de preparao dos dados, com a quantificao das respostas e aplicao de funes estatsticas, objetivou facilitar os processos de anlise, para atingir os objetivos desta pesquisa. No entanto, como a amostra foi pequena no foi apresentado aqui nenhum tipo de anlise estatstica. b. Validade dos construtos A validade do construto permite verificar a ligao entre a teoria ou construto, no nvel conceitual, e as medidas, no nvel operacional (HOPPEN, 1997). A validade dos construtos foi obtida a partir do modelo original de Miller (2002), considerado bsico para essa pesquisa. O termo validade utilizado em uma grande variedade de sentidos, nas discusses sobre tema relacionado com pesquisa quantitativa. A sua mais importante referncia est na sua utilizao, referindo-se ao tipo e preciso da informao obtida das amostras individuais, sendo elas formadas por grupos ou indivduos e avaliao da validade dever ser feita luz do propsito do trabalho de investigao (SYKES, 1990). c. Validade interna Resulta de estratgias que tm como objetivo eliminar a ambigidade e a contradio, inclusas nos detalhes, e do estabelecimento de fortes conexes entre os dados (SYKES, 1990). Segundo Yin (2001), a validade interna uma preocupao apenas para estudos de caso causais (ou explanatrios), nos quais o pesquisador conclui, equivocadamente, que h uma relao causal entre x e y, sem saber que um terceiro fator z pode influenciar no resultado de y. d. Validade externa Estabelece o domnio para o qual as descobertas do estudo podem ser generalizadas (YIN, 2001). Neste caso, o trabalho faz referncia a estudos de caso mltiplos, para poder evidenciar os fatos. e. Confiabilidade A confiabilidade do instrumento de coleta de dados foi realizada com os executivos que participaram do pr-teste, no que concerne aos aspectos de clareza e adequao. Conforme

82

Yin (2001), a confiabilidade serve para minimizar os erros e as vises tendenciosas de um estudo. Deste modo, se um pesquisador iniciou os procedimentos descritos no incio do estudo, no final, o ltimo pesquisador ir chegar s mesmas concluses e descobertas.

3.1.4 Fase 4 Levantamento documental de exportao das empresas estudadas


O levantamento documental sobre exportao foi realizado juntamente ao MDIC, no perodo de setembro de 2004 a fevereiro de 2005, e tambm com a SDE-CE, no ms de janeiro de 2005. Foi realizado este levantamento, com intuito de se conhecer quais so as empresas exportadoras que apresentaram destaque no desempenho exportador do Estado do Cear no ano de 2004. Com o resultado deste levantamento, foram analisados por empresa/setor/produto, os itens de maior representatividade na balana comercial do Estado do Cear. Estes resultados foram includos na introduo deste trabalho. Uma outra parte do levantamento documental consistiu da anlise dos planos plurianuais (quadrinio atual e o anterior) do governo do Estado do Cear e suas perspectivas quanto ao crescimento do setor industrial e as diretrizes com suas linhas de ao, que permitem o impulsionamento das exportaes cearenses, ocasionando o desenvolvimento do processo de internacionalizao destas empresas.

3.1.5 Fase 5 Entrevistas


Yin (2001) destaca que a coleta de dados, para os estudos de caso, pode se basear em muitas fontes de evidncias, podendo ser: documentao, registros em arquivos, entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos fsicos. Ele d nfase s entrevistas quando diz que, elas so uma das mais importantes e essenciais fontes de informaes, para um estudo de caso, e que podem assumir formas diversas, mas devem ser conduzidas de forma espontnea. Assim, em relao s entrevistas, foram selecionados como alvo preferencial de respostas, executivos das empresas estudadas, que pertencessem ao departamento comercial ou direo geral da empresa. Nestas entrevistas semi-estruturadas, com os executivos das empresas exportadoras respondentes, o intuito era de se obter uma avaliao das respostas sobre alguns resultados revelados pela pesquisa. Para as demais reas funcionais de cada uma das empresas, procurou-se obter respostas que agregassem contedo aos resultados anteriores.

83

Patton (1987, apud YIN, 2001) discute quatro tipos de triangulao, ao fazer a avaliao de uma pesquisa: a) de fontes de dados (triangulao de dados); b) entre avaliadores diferentes (triangulao de pesquisadores); c) de perspectivas sobre o mesmo conjunto de dados (triangulao da teoria); e d) de mtodos (triangulao metodolgica). Deste modo, foi realizada uma triangulao para dar um maior nvel de confiana e robustez pesquisa, triangulao esta formada por fontes de dados, entre diferentes avaliadores e de perspectivas sobre o mesmo conjunto de dados. Com os questionamentos apresentados na entrevista (ver o roteiro de entrevista no Apndice I) tomando como base o Questionrio 2, foi possvel validar qualitativamente algumas informaes obtidas com a anlise quantitativa dos dados, buscando avaliar melhor a existncia de um processo de Inteligncia Competitiva, mesmo que informal, nas empresas exportadoras do Estado do Cear. Aps as primeiras entrevistas com as empresas selecionadas, verificou-se a possibilidade de se realizar um estudo de caso em empresas que se destacassem nas exportaes cearenses, como tambm no setor competitivo que atuam. Cada um dos estudos de caso segue uma seqncia de anlise, baseado no problema inicial e nos objetivos geral e especficos deste trabalho.

CAPTULO 4

ANLISE DOS RESULTADOS 4.

85

Seguindo o plo tcnico de Bruyne et al. (1991), plo este responsvel por selecionar os modos de investigao para confrontar com a teoria estudada, optou-se pela realizao de estudo de caso de relevantes organizaes exportadoras da economia cearense. metodologia do estudo de caso foi baseada em Yin (2001), para analisar um estudo de caso. Para isso, utilizou-se o quadro a seguir, para destacar cada uma das categorias a serem a analisadas. Estas so provenientes do estudo de Viviers et al. (2002). Lembrando, conforme dito na metodologia, que a coluna PIIC (Processo Informal de Inteligncia Competitiva) indica, dentre as questes abordadas, aquelas que podem ser consideradas I = Processo Informal, F = Processo Formal e N = No se aplica.
Categoria PIIC I F I F I I Coleta de Informaes I I I I F I I I I F F F F F I F F F F I F N N N Questes Abordadas Monitoramento de tecnologias/produtos Produo de relatrios sobre tecnologias e concorrentes Monitoramento de Agncias e Organizaes Levantamento de necessidades de inteligncia Identificao ameaas e oportunidades Compreenso de planos dos concorrentes / fornecedores que afetem o processo de internacionalizao Manuteno de redes de contatos Coleta dados de patentes Verificao de fonte no processo de coleta Proteo e coleta de informaes na admisso/demisso de funcionrios Preparao de perfil de concorrentes Pontos fortes e fracos dos concorrentes Perfil de tecnologias emergentes Avaliao de cenrios Anlise do mercado e posicionamento da empresa Necessidade e validade da IC na organizao A IC cria vantagem competitiva na organizao Alta direo apia atividades de IC O resultado do processo de IC influencia a estratgia Alta direo usa informaes provenientes da IC na tomada de deciso Os colaboradores compreendem o significado da IC O setor de IC reporta-se ao Presidente Disponibilidade de recursos especficos para a IC Desenvolve diretrizes ticas e legais Comunicao das necessidades de inteligncia aos colaboradores Incentivo a apresentao de informaes competitivas Intranet desenhada para suportar atividades de IC Etapas da internacionalizao Opes das etapas de exportao Etapas de comercializao local

Planejamento e Avaliao

Anlise e Comunicao das Informaes

Questes Culturais

Processo de Inteligncia competitiva

Contexto da Organizao (Internacionalizao)

Quadro 9. Processos que compem a Inteligncia Competitiva. Fonte: elaborao do autor.

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4.1 Estudo de Caso Empresa Export Global


Este estudo de caso apresenta a primeira empresa selecionada para realizar uma investigao sobre o fenmeno que envolve o assunto relacionado com a IC. A forma de monitoramento do ambiente envolve aspectos internos que esto relacionados com o modelo de negcio da empresa.

4.1.1

Caractersticas principais

Esta empresa pertence ao setor de calados e couros e foi selecionada para se realizar um estudo de caso por diversos fatores, entre eles, sua capacidade exportadora essencialmente por ser uma empresa nascida global voltada para o mercado internacional, de acordo com a definio de Chetty e Campbell-Hunt (2004); seu tempo de atuao por ter poucos anos de existncia em relao s demais estudadas; sua direo formada por grupos lderes com longa tradio no mercado em que atuam e, por ltimo, sua independncia do ambiente concorrencial caracterstica que implica no total desacordo com a viso pregada pelos autores de inteligncia competitiva.

4.1.2

Unidade de Anlise

As fontes de evidncias utilizadas neste estudo de caso foram as entrevistas semiestruturadas junto ao corpo gerencial da empresa; o questionrio com perguntas fechadas foi aplicado pessoalmente pelo pesquisador; um outro questionrio com perguntas abertas ajudou a discutir com os entrevistados o ambiente concorrencial da empresa. A anlise de documentos externos e a observao direta estiveram presentes, neste projeto de estudo de caso, para anlise do problema-chave da pesquisa, seu objetivo geral e especficos, tomando como base aquilo que foi pressuposto. A empresa Export Global apresenta caractersticas prprias, decorrentes do mercado em que atua, formado essencialmente por empresas familiares que j operam h algum tempo nesse setor produtivo. Desta situao, sabe-se que a empresa atua em um mercado restrito formado por empresas que j tm tradio neste segmento. Assim, qualquer movimentao surgida no mercado, torna-se logo conhecida pelos principais competidores. Em termos gerais, no cenrio de atuao, o que diferencia uma empresa da outra a qualidade do produto, a imagem da empresa perante os clientes, a inovao tecnolgica

87

agregada e a logstica de mercado. A concorrncia atua de forma agressiva praticando, sempre que possvel, menores preos e com condies de pagamento impraticveis para algumas delas. A empresa realiza exportao direta, atravs de representantes comerciais, para vrios mercados, dentre eles, Europa, Amrica do Norte, frica, sia, Oceania e Oriente Mdio, com uma produo prpria local, formada por quatro sites; todos eles localizados no Estado do Cear. A empresa controla esta exportao com um sistema de informaes, trocado recentemente, que ajuda em diversos controles que permite dar uma viso abrangente dos processos comerciais envolvidos na exportao dos produtos. Disto resulta um datamart, em implantao, que proporcionar uma viso analtica do resultado, primeiramente da rea comercial e, em seguida, das demais reas funcionais. O quadro abaixo apresenta as respostas dos entrevistados que sejam relacionadas com as sees.
Sees Respostas para as Questes Abordadas ...no temos preocupao em identificar ameaas e oportunidades que se apresentem para nossa organizao. monitoramos nossos clientes constantemente para saber como esto nossos produtos e saber se eles precisam adquirir mais algum outro. ...os planos, ou aes dos nossos concorrentes, no nos interessam.... Coleta de Informaes ...as informaes so provenientes do nosso sistema de informaes interno que apresenta dados de preo, produo e vendas para os mais diversos mercados. ...o nosso agente sempre est em contato para trazer notcias de clientes que esto precisando adquirir nossos produtos. Anlise e Comunicao das Informaes ...as informaes competitivas so levadas aos diretores da empresa para fazer o ajuste na produo e assim, aumentar o faturamento para determinado cliente. no avaliamos cenrios relativos ao ambiente competitivo, isso porque nossos concorrentes no influenciam no desempenho da empresa.... no acredito que a inteligncia competitiva possa ser usada no nosso caso, como vantagem competitiva.... Questes Culturais ...mas reconheo que a IC vlida e necessria para atividades de outros tipos de negcio. No temos uma intranet ou recursos que sejam diretamente voltados para esse tipo de atividade.... A nossa empresa exporta para vrias regies do planeta, entre elas, a sia, Europa e Amrica do Norte. Iniciamos o processo de exportao logo no incio das atividades, pois nossos clientes so em sua maior parte de outros pases.

Planejamento e Avaliao

Processo de Inteligncia competitiva Contexto da Organizao (Internacionalizao)

Quadro 10. Respostas das questes abordadas pelo Questionrio 2, na Export Global. Fonte: elaborao do autor.

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As respostas foram obtidas de entrevistas com colaboradores da rea comercial, e administrativa da organizao estudada. I. Identificar como as organizaes monitoram informaes setoriais destacando as informaes da concorrncia para obterem a vantagem competitiva e auxiliarem na tomada de deciso. A matria-prima um item relevante neste estudo devido ao seu custo ser o diferencial competitivo para as empresas. Todavia, se destaca aquela empresa que consegue negociar preos competitivos para as matrias-primas. A necessidade do monitoramento desta informao de extrema importncia neste mercado. Com efeito, para este estudo, isso envolve um trabalho de inteligncia competitiva, pesquisando fornecedores que negociem preos da matria-prima abaixo daqueles praticados pela concorrncia. Segundo os entrevistados, essa informao passvel de oscilao, sendo o seu acompanhamento decisivo para a definio do preo de venda final do produto acabado. No mercado mundial, esta matria-prima encontrada em abundncia nos EUA, no Brasil, na Europa Oriental, na frica do Sul e na sia, especialmente Rssia, ndia, Vietnam. Este monitoramento pode ser feito por meio de contatos telefnicos, diretamente a pessoas do mercado que realizam a compra e a venda da matria-prima; como tambm pode ser atravs de consultas a agncias governamentais ou privadas que, porventura, possam ser criadas, para pesquisar preos no mercado nacional e em mercados distantes. Em outros pases, j houve a tentativa de se estabelecer um rgo regulador, atravs de ao conjunta com empresas associadas, que regulasse este preo para a aquisio da matriaprima. Porm, tanto os associados quanto os demais, praticavam preos, no mercado paralelo, com valores inferiores aos acordados, tendo em vista fechar negcios que tivessem valor expressivo no faturamento. Outros tipos de monitoramento existentes, realizados diariamente so de ordem econmico-financeira, com o fim de verificar a variao cambial presente, no mercado, na realizao de negcios ligados ao faturamento para o exterior e ao pagamento de faturas de produtos importados que possam trazer vantagem competitiva quanto economia de custos e uma margem de lucro nas vendas. Esta viso apresentada sugere muito mais um controle do

89

ambiente interno que do externo, o que denota a ausncia de um processo formal de IC. Cabe a cada um sua interpretao. O monitoramento de rgos reguladores e normas ou leis governamentais tambm feito no sentido de encontrar mudanas em leis ou decretos que possam causar impacto direto no negcio da empresa. Neste caso no s ela, mas todas as demais interessadas que quiserem podem assinar boletins que tratam de informaes fiscais ou trabalhistas. Atravs deles, ela fica sabendo de mudanas em leis que afetam seu ambiente e assim, ela pode realizar consultas sobre procedimentos que devero ser adotados com a equipe tcnica responsvel pela elaborao do boletim que vem em formato digital ou em papel impresso, semanalmente. Em uma consulta com o responsvel pelo recebimento do boletim, pode-se verificar que a troca de informaes entre as reas envolvidas com este tipo de informao essencial para preparar a equipe face as mudanas e sua adequao lgica do sistema de informaes interno tratar desta novidade. Esta consulta pode ser tratada como uma atividade de inteligncia que envolve a coleta, anlise de informaes e sua transformao em inteligncia, bem assim sua posterior disseminao entre os responsveis. Devido s condies de mercado, ao conhecimento de cada um dos que dele participam e a confiana dos dirigentes junto aos rgos governamentais competentes, tanto nas esferas Federal e Estadual, acredita-se no haver a necessidade de um monitoramento que envolva o perfil dos dirigentes de empresas concorrentes ou de membros da equipe governamental. Esta situao pode ser relevante em locais, onde a empresa atue, em que influncias deste tipo possam modificar o curso do negcio. Contudo, este exemplo, no deve ser assumido, aqui, no presente estudo de caso. Uma anlise formalizada de cenrios, seguindo a metodologia proposta na prtica por Prescott (2002), neste caso supracitado, mostra-se relevante. Caso a empresa tenha o

interesse de atingir novos mercados ou expandir seu parque fabril, o monitoramento seguido da anlise de cenrios indicaria quais seriam os futuros possveis a atingir. II. Validar entre as organizaes pesquisadas o ciclo de quatro fases da inteligncia competitiva proposto por Miller (2002), a saber: identificao dos responsveis pelas decises (como e quais so os atores); coleta de informaes; anlise de informaes e sua transformao em inteligncia; e a disseminao entre os responsveis.

90

Para responder ao objetivo geral desta pesquisa, necessrio validar o processo de inteligncia competitiva de acordo com o modelo proposto por Miller (2002), nesta organizao estudada. Foram escolhidos, para entrevista e aplicao de questionrio, o

gerente comercial, um membro do conselho de administrao, o controller, o gerente de TI e o gerente contbil. O conhecimento e a experincia no departamento onde atuam ajudariam a responder as questes abordadas. Para isso, utilizou-se, como instrumento de coleta de dados, um questionrio com perguntas fechadas, baseadas no ciclo da inteligncia competitiva, e outro questionrio com perguntas abertas, que tratavam do ambiente concorrencial onde a empresa atua. De acordo com este modelo de IC, necessria a identificao dos responsveis pelas decises. Neste caso, verificou-se que as decises so tomadas pelos membros do Conselho de Administrao e operacionalizadas pelos gerentes funcionais de cada rea. Observou-se ainda que cada rea funcional toma suas decises de forma independente, fazendo com que a coleta e a anlise de informaes com sua posterior transformao em inteligncia sejam bem individualizadas, disso resultando em ambiente favorvel para a criao de um responsvel pela inteligncia competitiva na empresa, que iria ajudar a disseminar estas informaes entre as reas e, deste modo, melhorar a comunicao interna como um todo. A coleta de informaes desta empresa se baseia fortemente no sistema de informaes desenvolvido internamente. Este sistema propiciou um desenvolvimento contnuo que lhe permitiu crescer, sem haver modificaes drsticas na sua estrutura lgica interna. A utilizao do sistema de informaes interno como fonte de informaes constitui importante ferramenta para a tomada de deciso, sendo a principal referncia para coleta e anlise da informao diria, presente na empresa. Cada um dos usurios que utiliza o sistema de informaes procura fazer a transformao do contedo, do banco de dados, em inteligncia, e dissemina os nmeros do fechamento mensal, geralmente, para a direo da empresa, atravs de relatrios sintticos ou planilhas formatadas. Acredita-se que uma forma de estabelecer um relacionamento entre a rea de sistemas, a inteligncia competitiva e a implementao da gesto do conhecimento acarretar conseqncias extremamente benficas. Haveria, ento, o mapeamento de informaes internas e externas inclusas no banco de dados, da empresa, ensejando maior competitividade, alm de livrar de qualquer vulnerabilidade que pudesse influenciar o ambiente macro da empresa.

91

III. Verificar a existncia de um processo informal de inteligncia competitiva. Neste caso, para avaliar a informalidade do processo de IC, preciso deixar claro que no foi detectada qualquer evidncia que pudesse caracterizar uma infra-estrutura de IC, nesta empresa. O pesquisador foi mais adiante para avaliar se a empresa teria um planejamento voltado para a IC e se a coleta de informaes tinha como objetivo a IC. Trabalhou-se ento com outra alternativa, sendo assumida como premissa bsica que, cada gerente funcional responsvel pelo processo de IC no seu departamento. Neste caso, os entrevistados revelaram haver dificuldade em determinar qual seria o tempo gasto no planejamento desta atividade na coleta e anlise dos dados e na avaliao, comunicao e disseminao dos resultados de IC, considerando que este personagem tivesse um papel rgido na organizao, ao contrrio da realidade, quando ele deve mostrar-se verstil. Os quadros de respostas do questionrio 1, logo a seguir, mensuram cada uma das sees estudadas, neste trabalho: planejamento e avaliao, coleta de informaes, anlise e comunicao das informaes, questes culturais e processo de inteligncia competitiva.

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Categoria

PIIC I

Respostas para as Questes Abordadas


4

I Planejamento e Avaliao F F I I I
0 1 2

2 2 2 1,5 2
3 4 5

I Coleta de Informaes I I F
0 1

1 1 1
2 3 4 5

2,5

I Anlise e Comunicao das Informaes I I I F


0 1

2,5 1,5 1,5 1,5


2 3 4 5

2,5

F F Questes Culturais F

1 2 1,5 2,5

F I
0 1 2

2
3 4 5

Quadro 11. Respostas das questes abordadas pelo questionrio 1 na Export Global. Fonte: elaborao do autor.

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Categoria

PIIC F

Respostas para as Questes Abordadas

2,5

F Processo de Inteligncia competitiva F F I


0 1 2

2 2,5 2,5 2,5 2


3 4 5

F Quadro 12. Respostas das questes abordadas pelo questionrio 1 na Export Global. Fonte: elaborao do autor.

A empresa mantm um registro central das fontes de informaes em um sistema de informaes integrado, que ajuda os colaboradores a tomar decises. Contudo, no existe um mapeamento do fluxo das informaes internas e do conhecimento envolvido nestas operaes. Este dado importante para avaliar se a empresa est propensa a tratar da gesto do conhecimento. Os gerentes de cada departamento comunicam as necessidades de inteligncia de forma independente, e conduzem as atividades atravs de diretrizes ticas e legais, sempre tendo como base o banco de dados interno. O que sugere uma viso unicamente baseada nos recursos internos da empresa.

4.1.3

Consideraes finais do estudo de caso

Para uma melhor anlise deste estudo de caso, foi criada uma figura que representa a mdia obtida na soma das respostas de cada seo do Questionrio 1. O processo de inteligncia se apia nas quatro sees do seu entorno a saber: o planejamento e avaliao da IC, a coleta de informaes para a IC, a anlise e comunicao destas informaes e as questes culturais. Assim, como a mdia de cada seo foi abaixo de 2,5 pontos, pode-se afirmar que a inteligncia competitiva ainda se encontra no estado informal e, em alguns casos, ainda na fase inicial. Pela ordem crescente das mdias as sees se classificaram da seguinte forma: coleta de informaes para a IC (1,25 ponto), anlise e comunicao (1,90 ponto), questes culturais (1,92 ponto), planejamento e avaliao (2,25 pontos) e, por ltimo, o processo de inteligncia

94

competitiva (2,33 pontos). Isso demonstra que a empresa Export Global, ainda no dispe de estrutura adequada aos requisitos da inteligncia competitiva.
PLANEJAM. E AVALIAO

X=

2,25
QUESTES CULTURAIS

COLETA DE PROCESSO DE INFORMAES INTELIGNCIA COMPETITIVA

X = 1,25

X=

2,33

X = 1,92

ANALISE E COMUNICACAO

X = 1,90
Figura 14. Mdia das respostas do questionrio, por seo, para a Export Global.

A anlise das mdias do resultado obtido no Questionrio 1 e o contedo das entrevistas indicam que: 1. A coleta de informaes est totalmente baseada em informaes internas. Assim, as informaes relacionadas a patentes ou provenientes da demisso/admisso de funcionrios, bem como a verificao de fontes originrias de determinada informao eram encarados como fatores irrelevantes. 2. A anlise e a comunicao das informaes competitivas ainda se apresentam dissociados com o estudo de cenrios; bem como uma anlise do mercado e do perfil de tecnologias emergentes ainda bem incipiente. Entretanto, o empenho quanto aos pontos fracos e pontos fortes do mercado e, tambm, com o perfil dos concorrentes j demonstram uma preocupao com a concorrncia. 3. Devido natureza das questes do tpico questes culturais serem relacionadas em nvel formal, as respostas obtidas, neste tpico, tiveram um elevado grau de desacordo. Assim, acredita-se que as respostas negando a IC no cria vantagem competitiva ou que o resultado da IC no influencia a estratgia da empresa tenham apresentado notas baixas, devido formalidade e a sua viso baseada nos recursos informacionais internos. 4. O planejamento e a avaliao da IC apresentam-se, nesta anlise, como item de destaque, devido sua nota ser a segunda maior nas mdias das sees. Pelo

95

fato tambm de envolver atividades que so geralmente feitas no dia-a-dia da empresa, como por exemplo, a elaborao de relatrios que envolvem dados de produtos e tambm a preocupao com as novas tecnologias que afetam o processo produtivo, a sua nota ficou maior. Mas uma questo que chamou a ateno foi o pouco interesse em identificar as ameaas e oportunidades que se apresentam neste mercado. 5. O processo de inteligncia competitiva, para a empresa Export Global, ainda se apresenta em sua natureza informal. Desse modo, o gerente comercial reporta-se diretamente ao presidente da empresa e tem preocupao com diretrizes ticas e legais no processo de coleta de informaes. Aps a aplicao de questionrio e a anlise das respostas, fica claro que a empresa ainda no deu a devida ateno para a importncia da IC. Contudo, isso se deve, de acordo com entrevistas colhidas com os dirigentes da empresa, somente ao fato de que o ambiente interno no sofre impacto expressivo, quando ocorre um evento externo. Percebe-se, com isso, que o mercado de atuao desta empresa no a influencia, mas com o seu crescimento e, ao atingir um nvel de maturidade, esta e outras empresas devem comear a se profissionalizar mais e assim, tero que lutar por espao no ambiente hipercompetitivo e globalizado que existe hoje em outros ramos de atividade. Neste caso, o processo de internacionalizao, no teve nenhuma influncia da IC. Isso se deve ao fato de a empresa trabalhar com representantes pr-estabelecidos internacionalmente e que j atuam no mercado h algum tempo. Finalmente, existe aqui um caso nico e especial para os estudiosos da IC que exigiria mais aprofundamento atravs de pesquisas com outras empresas congneres para saber se isso particular desta empresa ou se j ocorre uma mudana que ainda no foi visualizada por ela.

96

4.2 Estudo de Caso Empresa Export Scan


A seguir, encontra-se o contedo do segundo estudo de caso, envolvendo a temtica da avaliao da IC. Neste estudo, j d para notar a necessidade da empresa em monitorar o ambiente competitivo e transformar as informaes do monitoramento em inteligncia.

4.2.1

Caractersticas principais

A empresa Export Scan faz parte de um grupo familiar tradicional da regio, onde atua em diversos ramos de negcio. A seleo desta empresa que pertence ao setor metalrgico tendo como produto final uma linha de eletrodomsticos, para realizar um estudo de caso, deve-se diretamente ao contedo encontrado nas entrevistas realizadas com o seu setor de exportao. As respostas deram ao pesquisador a possibilidade de explorar o contedo abordado no referencial de inteligncia competitiva, para efeito de resultado final da pesquisa. Esta empresa j atua no seu mercado, h mais de 40 anos, produzindo e vendendo para o mercado externo h 20. Sua expertise no monitoramento da concorrncia ajudou a desenvolver novos produtos, ao longo destes anos, capazes de suprir as necessidades dos clientes, atravs de um rigoroso controle de qualidade e a um preo competitivo. A empresa possui certificao ISO 9000 e referncia, na Amrica Latina, no segmento em que atua. Seus produtos foram evoluindo gradativamente, ao longo do tempo, para atender s exigncias do mercado consumidor, cada vez mais consciente. Suas exportaes concentramse nos continentes da Amrica do Sul, frica, Oriente Mdio e Oceania e so feitas atravs de importadores independentes, revendedores de valor agregado ou, tambm, pela via direta, atravs de um representante comercial. Embora a atuao da empresa esteja voltada essencialmente para o mercado interno, as exportaes tm contribudo com 40% do seu faturamento, com perspectiva de aumento para os prximos anos.

4.2.2

Unidade de anlise

As entrevistas semi-estruturadas aplicadas pelo pesquisador, com a ajuda do Questionrio 2, composto de perguntas abertas, junto ao gerente de exportao da empresa, serviu como fonte de evidncia para este estudo de caso, junto com o Questionrio 1, que contm perguntas fechadas. A anlise de documentos externos e internos e a observao direta estiveram presentes neste projeto de estudo de caso, para anlise do problema chave da pesquisa, seus objetivos geral e especficos, tendo por base aquilo que foi pressuposto. Notou-

97

se j na primeira entrevista (ao todo foram duas) que o processo de inteligncia competitiva est sendo realizado pelo gerente de exportao, o controlador, o presidente e o gerente de informtica/TI. A competio, no setor onde a empresa atua, segundo o entrevistado, colaborativa. Isto faz com que os concorrentes visitem as fbricas uns dos outros, para efeito de benchmarking. E a troca de informaes acontece tanto em reunies, como em eventos, dos quais os colaboradores participam externamente.
Sees Respostas para as Questes Abordadas A anlise da concorrncia feita atravs de relatrios estatsticos que forneam dados para subsidiar a tomada de deciso da empresa. Normalmente estes relatrios podem advir de monitoramento de rgos do governo ou por meio de um levantamento informal de um representante ou at mesmo pelo prprio cliente. Para maior compreenso do plano do concorrente para que afete o processo de internacionalizao sabemos que ele trabalha com duas marcas, sendo uma top de linha e outra de segunda linha que so direcionadas de acordo com o mercado. Planejamento e Avaliao As oportunidades e ameaas so dependentes do flego que existe entre a concorrncia para suportar as variaes de preo da matria-prima. Hoje em dia, apesar de a concorrncia ser maior, existe um maior contato. Antigamente sua fbrica era fechada para o concorrente, hoje vem concorrente visitar a nossa fbrica e ns vamos visitar a dele, para fazer o monitoramento de tecnologia e produtos. Esta visita do concorrente serve como oportunidade para se fazer o benchmarking. Ainda para efeito de benchmarking, ns compramos o produto do concorrente e desmontamos, para ver se aquilo que est sendo utilizado de peas est adequado com os preos As pesquisas de mercado so feitas no mnimo uma vez por ano, em cada viagem que visitamos um pas em que temos nossos melhores clientes. Coleta de Informaes Recebemos boletins peridicos com informaes de importao de outros pases em que temos clientes, que contm dados com o nome do importador, tipo transporte, modelo importado. A manuteno da redes de contatos informal e ocorre durante os eventos, viagens, at mesmo em hotel e em feiras de negcios das quais participamos. Quadro 13. Respostas das questes abordadas pelo Questionrio 2, na Export Scan. Fonte: elaborao do autor.

98

Sees

Respostas para as Questes Abordadas Devido ao cenrio atual tivemos que aumentar o preo do produto por uma srie de fatores o concorrente possui um preo menor. Ento, para fazer uma melhor anlise do mercado e posicionamento da empresa, existe um constante monitoramento das informaes provenientes dos boletins estatsticos, para averiguar a real situao de mercado caso a situao seja desfavorvel e/ou dependendo do volume de negcio, eu fao uma viagem at este mercado, para constatar se a informao procede ou no. O perfil dos concorrentes examinado de acordo com as linhas de produto vendidas pela empresa. O ponto forte do concorrente seria basicamente o preo e, em alguns casos, seria a logstica ou posio geogrfica para o embarque de produtos. Em termos de vantagem competitiva, se a empresa estivesse no sul ou sudeste, em alguns pontos, estaria bem mais competitiva. Ainda em termos de vantagem competitiva, nossa empresa possui uma tecnologia muita avanada e uma das mais modernas da Amrica Latina. A alta direo se baseia nas informaes coletadas pelo processo de inteligncia competitiva para apoiar sua estratgia.

Anlise e Comunicao das Informaes

Questes Culturais

Os colaboradores ainda no compreendem o significado de IC, por ele ser pouco difundido na empresa. A inteligncia competitiva formada pela coleta de informaes, nos boletins, propicia a vantagem competitiva no sentido de dar maior subsdio para tomada de deciso no reconhecimento de uma informao mercadolgica. A empresa disponibiliza recursos para o pagamento de boletins estatsticos, viagens e participaes em eventos ou feiras que ajudam no processo coleta de informaes para a inteligncia competitiva.

Processo de Inteligncia competitiva

Todas as informaes competitivas que esto relacionadas com o desenvolvimento de novos produtos so submetidas a um comit, do qual faz parte a superintendncia da empresa. As informaes coletadas so distribudas de acordo com o pas de origem do qual o boletim faz parte. Um departamento jurdico trabalha com a proteo de produtos ou processos que gerem patentes. A empresa exporta para vrios pases, principalmente aqueles que esto localizados na Amrica Latina, frica, Oceania e Oriente Mdio.

Contexto da Organizao (Internacionalizao)

Alguns pases exigem certificados para que o processo de exportao seja feito. A empresa no possui uma produo prpria em outro pas, ela atua atravs da venda direta, com representantes que disponibilizam de marca prpria, no comrcio local, ou representando a prpria marca desta empresa exportadora.

Quadro 14. Respostas das questes abordadas pelo Questionrio 2, na Export Scan (continuao). Fonte: elaborao do autor.

As informaes competitivas realizadas para monitoramento e inteligncia competitiva so obtidas de colaboradores da prpria organizao, de pessoas de fora, atravs de informao eletrnica, e informaes publicadas sobre o segmento de atuao.

99

I.

Identificar como as organizaes monitoram informaes setoriais destacando as informaes da concorrncia, para obterem a vantagem competitiva e auxiliarem na tomada de deciso. O gerente de exportao da Export Scan monitora as informaes do seu setor atravs

de boletins on-line, que so fornecidos por empresas que atuam exclusivamente neste ramo de atividade. possvel controlar todas as informaes referentes exportao das empresas concorrentes com um grau de certeza, que segundo o entrevistado, pode chegar a 75% nos principais mercados onde a empresa atua. A tomada de deciso est baseada nas informaes coletadas diariamente, disponibilizadas pelos boletins, atravs de acesso restrito ao sistema ou por e-mail, com informaes que interessam exclusivamente empresa, e tambm na performance apresentada pela Export Scan, em suas exportaes, atravs de um sistema de Business Intelligence, que destaca a participao da empresa por mercado, por pas, por produtos, por destinos e outras classificaes relevantes para anlise. O monitoramento dos pedidos entregues aos clientes feito constantemente, e uma pesquisa de opinio realizada pelo menos uma vez ao ano, para saber se os produtos atendem aos requisitos daqueles clientes que os adquiriram. II. Validar entre as organizaes pesquisadas o ciclo de quatro fases da inteligncia competitiva proposto por Miller (2002), a saber: identificao dos responsveis pelas decises (como e quais so os atores); coleta de informaes; anlise de informaes e sua transformao em inteligncia, e a disseminao entre os responsveis. O corpo gerencial da empresa formado por um grupo liderado pelo superintendente e os demais gerentes funcionais que atuam na tomada de deciso, em assuntos envolvendo: produo, planejamento, financeiro, vendas internas e externas, assistncia tcnica e recursos humanos. A coleta de informaes, feita diretamente pelo gerente de exportao, orientada para satisfao das suas necessidades. Cada um dos gerentes de departamento solicita determinada informao, quando necessita. A anlise de informaes feita pelo corpo gerencial atravs de reunies semanais para definir as metas do faturamento mensal. Nestas reunies, os gerentes apresentam dados

100

financeiros de cada setor, bem como as futuras necessidades da empresa, para curto prazo. Cada assunto tratado de acordo com o grau de prioridade para aquele momento. Em relao anlise de informao, tratada pelo gerente de exportao, ele procura definir em quanto o mercado pode crescer e o que a empresa necessita melhorar, em termos de processo produtivo, para atender estes novos mercados. A disseminao feita por cada gerncia, informando aos seus funcionrios as novas metas a serem atingidas. feita uma programao, definida na reunio do corpo gerencial e os funcionrios sero responsveis pela execuo daquelas tarefas. III. Verificar a existncia de um processo informal de inteligncia competitiva. A informalidade deve ser avaliada de acordo com o modelo proposto por Miller (2002). Neste estudo de caso, no foi encontrada nenhuma pista ou fonte que evidenciasse uma infraestrutura de IC. Ao contrrio disso, cada departamento da Export Scan desenvolve atividades relacionadas com o tema voltado para a inteligncia competitiva.
Sees PIIC I I Planejamento e Avaliao F
4 5 5 5 5 5

Respostas para as Questes Abordadas

F I
0 1 2 3 4

I Quadro 15. Respostas das questes abordadas pelo Questionrio 1, na Export Scan. Fonte: elaborao do autor.

101

Sees

PIIC I

Respostas para as Questes Abordadas

I Coleta de Informaes I I F I Anlise e Comunicao das Informaes I I

4 5 4

5 5 5 5 5

F F F Questes Culturais F
4 5 5 5 5 5

F
0 1 2 3 4 5

I F F
4 5

Processo de Inteligncia competitiva

F F
4

5 5 5

I F
0 1 2 3 4 5

Quadro 16. Respostas das questes abordadas pelo questionrio 1 na Export Scan(continuao). Fonte: elaborao do autor.

O sistema integrado de informaes da empresa proporciona informaes analticas e sintticas que ajudam a montar um perfil do ambiente externo de atuao da empresa.

102

Semanalmente, relatrios so gerados para posicionar a empresa em relao aos mercados exportador e o interno. Existem programas que funcionam em paralelo ao sistema de informaes que ajudam o gerente de exportao, na anlise de determinado mercado, atravs das estatsticas de exportao por produto e porto de destino com a utilizao do cdigo fiscal do produto. Para exemplificar, possvel citar o sistema ALICE web, que indica por pas e cdigo fiscal, o volume exportado. O planejamento ou a anlise de informaes para a inteligncia competitiva ainda no formalizado. Esta anlise feita constantemente pelo gerente de exportao, no momento em que ele pretende prospectar um mercado ou manter as vendas dentro das metas estabelecidas em reunio gerencial, da qual participam todos os gerentes da empresa. Apesar disso, o entrevistado admitiu que informaes coletadas, no processo de IC, ajudam na sua tomada de deciso.

4.2.3

Consideraes finais do estudo de caso

Seguindo a lgica do primeiro estudo de caso (empresa Export Global), verificou-se que a mdia para cada seo relacionada empresa Export Scan esteve bem acima da anterior. Isso demonstra o que foi referido ao longo deste texto, quanto ao estudo de caso ou seja, que a empresa trabalha com a inteligncia competitiva para tomar deciso. As sees foram classificadas pela forma crescente das mdias, da seguinte forma: a coleta de informaes ficou em primeiro lugar, com 4,5 pontos, em seguida veio o processo de inteligncia competitiva, com 4,66 pontos, logo depois, empatadas ficaram as questes culturais e o planejamento e avaliao, com 4,83 pontos; e por ltimo, a anlise e comunicao da informao, que obteve a pontuao mxima de 5 pontos.

103

PLANEJAM. E AVALIAO

X=

4,83
QUESTES CULTURAIS

COLETA DE PROCESSO DE INFORMAES INTELIGNCIA COMPETITIVA

X = 4,50

X=

4,66

X = 4,83

ANALISE E COMUNICACAO

X = 5,00
Figura 15. Mdia das respostas do questionrio por seo para a Export Scan.

Pode-se notar pela anlise das mdias obtidas e pelo contedo das entrevistas que: 1. O fato de a nota da seo de anlise e comunicao da informao obtida de IC ter recebido nota mxima se reflete no aproveitamento que se tem das informaes advindas do sistema integrado de informaes, propiciando vrios tipos de anlise para a tomada de deciso. 2. A seo de planejamento e a avaliao da IC obteve notas mximas em todos os quesitos exceto no levantamento das necessidades de IC, que recebeu 4 pontos. Disso resulta do fato de inexistir um setor especfico para se

encarregar deste tipo de atividade. 3. A disponibilidade de recursos especficos para a IC e uma intranet desenhada para suportar as atividades de IC resultaram no valor final, para a seo relacionada ao processo de inteligncia competitiva situar-se em terceiro lugar. Estes dois itens, que so de natureza formal, ajudam no processo de IC. 4. O resultado de a coleta de informaes para a IC ter recebido a pior nota se reflete no fato de no haver um nmero maior de boletins que forneam mais informaes sobre os competidores. Alm disso, os encontros e as pesquisas de mercado tm uma periodicidade baixa, devido aos custos que envolvem este tipo de atividade. Percebe-se, com isso, que a inteligncia competitiva na empresa Export Scan apresenta uma estrutura bem organizada, porm ela ainda no est totalmente formalizada. Um setor

104

que centralizasse essas informaes competitivas e levantasse as necessidades de inteligncia ajudaria no alcance de resultados bem mais expressivos. A exposio dos fatos indica tambm que o mercado internacional de atuao da empresa Export Scan bastante competitivo. Assim, a ajuda de um monitoramento da concorrncia, seguindo a abordagem proposta por Choo (2001), atravs de uma viglia constante, de acordo com modelo adaptado de Gomes e Braga (2001), ir colaborar tambm nos resultados esperados. A utilizao de tcnicas de anlise do ambiente com a utilizao de cenrios, anlise SWOT, e uso da matriz BCG no foi discutido em momento algum das entrevistas. Finalmente, percebe-se que, inexistir ainda um setor formalizado de inteligncia competitiva, a empresa pode estruturar um neste sentido, em pouco tempo. Assim, importante que siga as recomendaes propostas por Miller (2002), para que o ciclo de inteligncia seja contnuo e duradouro, trabalhe com os princpios ticos propostos por Comai (2004), tenha uma organizao que atenda a todos os quesitos dos tpicos de inteligncia propostos por Herring (1999) e, por ltimo, que agregue valor informao, de acordo com Kahaner (1996), tornando a empresa mais competitiva no seu processo de internacionalizao.

105

4.3 Estudo de Caso Empresa Export Commodities


O ltimo estudo de caso desta pesquisa retrata uma empresa exportadora, de produto considerado commodity, mas que representa um dos principais itens da pauta de exportao do Estado do Cear.

4.3.1

Caractersticas principais

A empresa Export Commodities pertence a um grupo familiar tradicional e forte da regio de atuao em ramos distintos de negcio no Estado do Cear e outros estados do Brasil. A seleo desta empresa para a realizao do estudo de caso, deve-se diretamente a sua representatividade na pauta de exportao cearense e de figurar no cenrio mundial, ocupando o terceiro lugar nas exportaes deste produto, bem como por ser seu produto, a castanha-decaju, ser conhecido de todos na regio. Esta empresa j atua neste mercado h mais de 34 anos fabricando produtos e vendendo para o mercado externo, desde sua inaugurao. O monitoramento da concorrncia apresenta-se como diferencial, para determinar o preo do produto na negociao com o cliente, atravs de rigoroso controle de qualidade e a preo competitivo. A empresa alcanou vrias certificaes no mercado de atuao e agora passa pela normatizao de seus processos com vistas a obter a certificao ISO 9000. Atualmente, os maiores compradores do produto exportado so os Estados Unidos da Amrica, mas a empresa tambm exporta para todos os continentes, atravs de importadores independentes, revendedores de valor agregado ou tambm pela via direta atravs de representante comercial. A empresa tem sua atuao basicamente voltada para o mercado externo, com uma representatividade da ordem de 75% de sua produo, e tem atuao tambm no mercado interno, atravs de marcas prprias com 25%.

4.3.2

Unidade de anlise

Para um melhor entendimento desta unidade de anlise, o quadro de respostas a seguir apresenta os comentrios feitos pelo entrevistado da Export Commodities.

106

Sees Planejamento e Avaliao

Respostas para as Questes Abordadas Em termos de oportunidades a quebra de contrato de alguns competidores internacionais direto influenciaria no desempenho global. O preo da matria-prima ainda alto, assim como a variao cambial ainda uma ameaa para o mercado internacional. A coleta se baseia em revistas especializadas que so publicadas no mercado internacional.

Coleta de Informaes

Agentes internacionais (brookers) que trabalham para a nossa empresa sempre divulgam notcias sobre o mercado e o posicionamento das vendas. Algumas estatsticas mensais so usadas para dar um melhor posicionamento do mercado so provenientes de clientes e de publicaes especializadas. Destacamos nas reunies internas, o posicionamento da empresa em relao ao preo, qualidade, inovao e logstica de mercado entre outros indicadores para efeito de anlise. Existe tambm, o contato com o cliente para obter um retorno da aceitao do produto no mercado internacional onde ele est presente. As atividades ligadas com a inteligncia competitiva ainda no so formalizadas.

Anlise e Comunicao das Informaes

Questes Culturais

Algumas informaes provenientes desse processo influenciam a estratgia da organizao. O setor de exportao, do qual responsvel por levantar dados de inteligncia, reporta-se ao supervisor da empresa. Os cenrios so avaliados em reunies gerenciais de acordo com o pas que se est avaliando. Mundialmente falando, o Brasil o quarto maior exportador do nosso produto, sendo o primeiro a ndia, em seguida a frica e logo depois o Vietnam.

Processo de Inteligncia competitiva

Contexto da Organizao (Internacionalizao)

O preo praticado pelos primeiros colocados muito agressivo. O Vietnam ao longo dos ltimos anos vem tomando a colocao brasileira por vender com um preo competitivo. O maior consumidor do nosso produto no mercado mundial os EUA e o Vietnam vem tomando a fatia de mercado brasileira.

Quadro 17. Respostas das questes abordadas pelo Questionrio 2, na Export Commodities. Fonte: elaborao do autor.

Essas respostas foram obtidas junto ao departamento de exportao da empresa estudada. A seguir destaca-se cada um dos itens relacionados com os objetivos especficos deste trabalho. I. Identificar como as organizaes monitoram informaes setoriais destacando as informaes da concorrncia, para obterem a vantagem competitiva e auxiliarem na tomada de deciso. O monitoramento feito atravs de consultas com o cliente, para saber como est a qualidade do produto e tambm atravs de relatrios de brooker. Revistas especializadas so utilizadas, e so distribudas por empresas que tambm trabalham com este produto como forma de monitoramento. Algumas estatsticas so obtidas para se saber o preo negociado pelo produto no mercado e tambm o seu volume exportado. A troca de informao ocorre,

107

geralmente, em reunies no sindicato do segmento, onde todas as indstrias do ramo de atividade conversam entre si, para saber se algum est praticando preos muito abaixo da concorrncia. No existe um boletim estatstico que divulgue informaes especficas do produto ou setor de atuao. II. Validar entre as organizaes pesquisadas o ciclo de quatro fases da inteligncia competitiva proposto por Miller (2002), a saber: identificao dos responsveis pelas decises (como e quais so os atores); coleta de informaes; anlise de informaes e sua transformao em inteligncia e a disseminao entre os responsveis. De acordo com o ciclo da IC, ocorrem na Export Commodities algumas reunies onde so colocadas em questo, informaes para tomada de deciso. Os principais atores desta reunio so o superintendente, os gerentes comercial, financeiro e de produo. A coleta de informaes para IC baseia-se no contedo abordado nessas reunies, as fontes de informao, em parte, so provenientes de revistas especializadas no produto, alm de reunies com o sindicato do ramo de atividade da qual a empresa faz parte. Conforme o supervisor comercial da empresa destaca algumas informaes extras so levantadas. A gente faz o acompanhamento sistemtico dos consumidores e avalia seu
desempenho em relao ao concorrente atravs de contato com o cliente e de relatrios de brooker.

A anlise de informaes baseia-se no sistema de informaes da qual a empresa extrai dados de mercado. A informao disseminada entre os responsveis pela tomada de deciso, por meio de relatrios com indicadores do desempenho da empresa em relao ao perodo. III. Verificar a existncia de um processo informal de inteligncia competitiva. O processo da IC, na Export Commodities, ainda se apresenta de maneira informal. Isso decorre do fato de a empresa ainda no possuir um setor que colete, analise e transforme essas informaes em inteligncia. As respostas e a anlise do Questionrio 1 indicam algumas respostas interessantes sobre o quesito informalidade. O monitoramento das agncias reguladoras e organizaes ligadas ao setor foi um dos aspectos destacados e no foi colocado como algo importante, assim como, a verificao de fonte originria do processo de coleta de informaes o que demonstra a despreocupao com o fato de a informao sofrer ou no influncia de especuladores.

108

Sees

PIIC I

Respostas para as Questes Abordadas


4

I Planejamento e Avaliao F F I I I
0 1 2 3 4

4 3 4 4 4
5

I Coleta de Informaes I
3

I F

I Anlise e Comunicao das Informaes I I I F


3
0 1 2 3 4 5

5 4 5 5

F F Questes Culturais F
4

5 5 5

F I
0 1 2 3

3
4 5

Quadro 18. Respostas das questes abordadas pelo Questionrio 1, na Export Commodities. Fonte: elaborao do autor.

A anlise do perfil de tecnologias emergentes no teve muita relevncia, pelo prprio mercado no ter nenhum tipo de tecnologia revolucionria para a sua produo. E, por ltimo, como no existe um setor especfico de IC, a empresa no oferece uma intranet que esteja direcionada para dar suporte a esta atividade.

109

4
F Processo de Inteligncia competitiva F F I F
0 1 2 3 4 5

4 4 4 5 5

Quadro 19. Respostas das questes abordadas pelo Questionrio 1, na Export Commodities. Fonte: elaborao do autor.

4.3.3

Consideraes finais do estudo de caso

Seguindo a lgica dos estudos de caso anteriores (empresas Export Global e Export Scan), a mdia apresentada para cada seo relacionada empresa Export Commodities situou-se entre as duas anteriores. Neste caso, a empresa j apresenta uma situao muito prxima da Export Scan, e assim, sua atuao de mercado competitivo ser melhor suportada. A classificao das sees seguiu tambm a ordem crescente das mdias: a coleta de informaes ficou em primeiro lugar, com 3,75 pontos; em segundo o planejamento e avaliao, com 3,83 pontos; a seguir, as questes culturais, com 4,16 pontos; logo aps, o processo de inteligncia competitiva, com 4,33 pontos; e, por ltimo, a anlise e comunicao da informao, com 4,80 pontos.
PLANEJAM. E AVALIAO

X=

3,83
QUESTES CULTURAIS

COLETA DE PROCESSO DE INFORMAES INTELIGNCIA COMPETITIVA

X=

3,75

X=

4,33

X=

4,16

ANALISE E COMUNICACAO

X=

4,80

Figura 16. Mdia das respostas do questionrio por seo, para a Export Commodities.

Pela anlise das respostas provenientes do questionrio 1, pode-se destacar como pontos principais:

110

1.

A empresa apresenta um processo sistemtico de planejamento e avaliao das informaes da concorrncia, para dar uma projeo quantitativa da sua produo para aquele perodo.

2.

A coleta de informaes ainda requer um melhoramento para evitar que empresas pratiquem preos abaixo da concorrncia ou, ainda, fechem negcios que afetem diretamente o seu faturamento.

3.

Em relao s questes culturais, pode-se notar a preocupao dos entrevistados quanto a real necessidade da IC para a empresa e se os seus colaboradores compreendem o seu significado.

4.

Quanto ao processo de anlise e da comunicao das informaes competitivas, conforme referido anteriormente, o nico item a ser discutido foi a anlise de tecnologias emergentes que, neste tipo de processo, no influencia ou no influenciou, at o momento na elevao da produtividade da empresa.

Assim, percebe-se que a empresa se interessa em aprofundar-se sobre todo o ciclo de inteligncia para tentar atingir a vantagem competitiva e, com isso, desenvolver e capacitar melhor seus recursos internos para que estes apiem a estratgia adotada pela companhia.

4.4 Anlise Conjunta dos Estudos de Caso


O processo de IC, nas trs empresas exportadoras estudadas, ainda ocorre de maneira informal, sendo que a Export Scan apresentou uma estrutura propcia para a criao de um setor especfico. Esta infra-estrutura ser formada, tanto por um departamento que atenda especificamente a este tipo de questo, como por pessoas que estejam capacitadas para fazerem a coleta, anlise e disseminao das informaes competitivas. O processo da IC, na Export Commodities, ainda se apresenta de maneira informal. Isso se deve ao fato de a empresa ainda no possuir um setor que colete, analise e transforme essas informaes em inteligncia. As respostas do questionrio e das entrevistas indicam igualmente uma alta dose de informalidade. Em relao ao monitoramento, observa-se que a empresa Export Global atua em um mercado onde o ambiente competitivo fechado, resultando em um envolvimento muito maior das atividades internas perante as externas. Isso demonstra aquilo que destacou Prescott (2002), em relao aos executivos que s se preocupam em analisar a concorrncia quando

111

surge uma necessidade urgente. J a empresa Export Scan opera em um mercado com constantes modificaes. Assim, o monitoramento da concorrncia deve ser continuamente feito, para que no surjam surpresas e, tambm, para conhecer melhor novos mercados onde se deseje atuar. O monitoramento das agncias reguladoras e organizaes ligadas ao setor foi um dos aspectos destacados e no foi colocado como algo importante, assim como, a verificao de fonte originria do processo de coleta de informaes. Isso demonstra a despreocupao com o fato da informao sofrer ou no influncia de especuladores.

Estudos de Caso
Monitoramento Processo de IC Sistemas de Informao

Export Global
Interno Informal Presente

Export Scan
Concorrncia Informal Presente

Export Commodities
Interno e concorrncia Informal Presente

Quadro 20. Comparao entre os estudos de casos.

No estgio atual em que se encontra a TI como ferramenta de apio ao negcio era de se esperar que as empresas estudadas utilizassem ferramentas de anlise que j contemplassem a anlise de cenrios e o monitoramento e anlise da concorrncia, mas o que se viu so ferramentas que ainda no so destinadas para este tipo de atividade. Contudo o potencial de desenvolvimento grande cabe a elas explorar este potencial para atingir a vantagem competitiva e apoiar a tomada de deciso certa.

112

a 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 4,83 3,83 3,64 2,25 1,25 4,5 3,75 3,17

c 5 4,8 3,90

Mdia 4,83 4,16 3,64 2,33 1,92 4,66 4,33 3,77

1,9

Planejamento e Avaliao

Anlise e Comunicao das Informaes

Questes Culturais

Figura 17. Grfico comparativo com a mdia das respostas das sees do Questionrio 1 aplicado nas organizaes estudadas (a) Export Global (b) Export Scan (c) Export Commodities. Fonte: elaborao do autor.

Para concluir a anlise conjunta, a figura 17 representa os valores mdios das respostas referentes a cada uma das organizaes estudadas, em formato de coluna, e a mdia geral obtida em cada uma delas, em formato de linha. Como este estudo possui uma proposta qualitativa, sero aqui apenas comentados, a ttulo de informao complementar, estes valores mdios, para se saber o seu posicionamento entre as empresas. Pode-se perceber, pela mdia das respostas, que a organizao a (Export Global) apresentou resultado abaixo da mdia, pelos fatores que foram indicados em seu estudo de caso. As demais encontram-se acima da mdia geral e, assim, possvel vislumbrar uma perspectiva clara de que elas sairo da informalidade e iro formalizar esta inteligncia, para o ambiente competitivo em que atuam.

Processo de Inteligncia competitiva

Coleta de Informaes

CONCLUSO

5.

114

Os resultados apresentados evidenciam que as empresas ainda no deram a devida ateno para a importncia que envolve a inteligncia competitiva. Isso se deve, de acordo com entrevistas colhidas com os dirigentes das empresas, somente ao fato de que o ambiente interno no sofre impacto expressivo quando ocorre um evento externo no mercado de atuao. Indicam, tambm, que a inteligncia competitiva nas empresas exportadoras cearenses j uma realidade, embora em estgio ainda informal. Ainda que um processo de criao de um modelo formalizado esteja surgindo, com exceo de uma empresa onde no foi possvel detectar esse processo. As empresas comeam a perceber que a competio far com que a informao externa venha a influenciar diretamente no negcio, em futuro breve. A insero da inteligncia competitiva, como ferramenta capaz de ocasionar resultados imediatos, demanda um trabalho de inteligncia que no seja interno empresa e que poder ser feito por uma agncia governamental ou instituio, que atue diretamente com as empresas conveniadas, para fornecer os servios de inteligncia de que necessitem. Desse modo, a organizao

exportadora ir se preocupar com um nico foco, o seu core business (negcio principal), dando uma menor importncia a questes secundrias, que desviam a ateno dos responsveis pela tomada de decises. Caso as questes de inteligncia sejam de extrema confidencialidade e necessitem de um constante monitoramento, ento haver argumentos suficientes para a criao de um setor de inteligncia competitiva, internamente, na organizao, conforme afirmam Miller (2002) e Prescott (2002). A implementao de um processo formal deve ser visto como um projeto que envolva as mais diversas reas da empresa, com o apoio da alta gerncia e pela mudana cultural dos colaboradores que devero colocar suas informaes competitivas em um banco de dados, sem haver receio de falta de segurana e de sigilo, conforme a questo da tica e da segurana da IC, discutida, neste trabalho, por Fuld (1995). Importante ainda salientar, que os resultados do estudo deram respaldo s questes que Prescott (2004) coloca como decises-chave para o sucesso da inteligncia competitiva: sua estrutura hierrquica se reportando diretamente diretoria ou a uma das gerncias; processo de comunicao eficiente das informaes competitivas; a segurana das informaes consultadas e a segurana da divulgao das anlises que esto por trs deste processo; o relacionamento entre os colaboradores e as pessoas de fora da empresa, envolvendo clientes, fornecedores e pessoas do governo; relatrio com as anlises de cada consulta, amplamente disponvel para os interessados.

115

A anlise de informaes competitivas percebida como um diferencial a partir do momento em que existe a disponibilidade de todos os dados no sistema de informao para apoiar a estratgia de negcio. Ambientes de negcio onde a competio mais acirrada, consequentemente, implicam em mudanas constantes da preferncia do cliente, resultando numa maior probabilidade para colocar em uso o processo de inteligncia competitiva. Com a utilizao de tcnicas de anlise da concorrncia, que reforcem o diferencial competitivo, haver um significativo desenvolvimento para que a instncia decisria tenha ao seu alcance todas as informaes de que necessita para sua estratgia. A inteligncia competitiva ir apoiar a tomada de deciso to logo as empresas exportadoras fiquem atentas para a utilizao de um processo formal de IC que traga resultados para a empresa e aumente o ndice de vendas para mercados ainda no conquistados. Algumas limitaes foram consideradas, neste estudo, para sua realizao. Sero apresentadas, aqui, para contribuir para futuros estudos sobre o tema tratado. O assunto aqui abordado carece ainda de uma abordagem prtica nas empresas brasileiras. Isso envolve uma srie de aspectos, entre eles: culturais, fsicos, financeiros e, principalmente, o seu perfeito entendimento. Cabe ressaltar tambm o considervel tempo consumido em um levantamento, para conhecer pesquisas sobre o assunto, em congressos e bases de dados on line. Tempo este que ajudou a definir a melhor maneira de como seria abordado aqui o tema proposto. No final, ficou acordado que a melhor maneira para se desenvolver o estudo seria fazer um mix entre os estudos de casos mltiplos e um levantamento quantitativo. As informaes referentes ao processo de exportao foram compiladas atravs de dados disponibilizados por um grupo de pessoas que trabalha com a Secretaria de Desenvolvimento Econmico do Cear e o Ministrio do Desenvolvimento da Indstria e Comrcio. Sem o apoio dessas pessoas, no seria possvel disponibilizar aqui as informaes atualizadas de uma forma rpida e segura. As informaes disponibilizadas pelo MDIC e pela SDE Cear ainda necessitam de uma maior abertura, para melhor analisar o andamento das exportaes de um grupo de

116

empresas. Deveria ser criada uma equipe para analisar as mudanas neste mercado promissor e disponibilizar informaes sem indicar empresas. A presente pesquisa contribuiu para a avaliao da inteligncia competitiva em empresas exportadoras, procurando identificar o monitoramento presente nestas organizaes. O monitoramento realizado uma preocupao constante, porm no deve ser visto somente como algo externo mas tambm interno. Contribuiu, tambm, para validar o ciclo da inteligncia proposto por Miller (2001), Este ciclo, apesar da abordagem ser clara para aqueles que estudam a inteligncia competitiva ainda precisa de uma maior divulgao pelo meio acadmico, para que os empresrios possam estar cientes de suas prticas. Contribuiu, ainda, para mostrar a real situao da inteligncia competitiva nas empresas exportadoras cearenses, situao esta que se apresenta atravs de caractersticas informais que, com a explorao dos tpicos-chave de inteligncia de Herring (1999), tornariam o processo formalizado e com resultados comprovados. A literatura cientfica em torno do processo de inteligncia competitiva dos tpicoschave de inteligncia ainda carece de maiores constataes de sua prtica. Com esta pesquisa, a inteligncia competitiva passa a ser vista como uma alternativa a mais para as empresas que querem crescer no mercado internacional. Por ltimo, mostra que, apesar de sua abrangncia, a inteligncia competitiva como ferramenta de apoio ao gerenciamento e tomada de decises ainda necessita do patrocnio da alta gerncia das organizaes para apresentar resultados e atingir o sucesso esperado. Os autores citados neste trabalho foram a favor da implantao da IC, visando auxiliar no processo de gerenciamento das informaes competitivas, para transpor as barreiras que separam o mundo interno do externo, agregando uma maior inteligncia no negcio. Com vistas a aprimorar a qualidade desta pesquisa no que concerne solues inovadoras de gerenciamento sugere-se algumas abordagens de pesquisa, a saber: o Correlacionar prticas da gesto conhecimento e prticas da inteligncia competitiva nas organizaes.

117

Identificar variveis e prticas adotadas em organizaes do terceiro setor para implementao de um processo de inteligncia competitiva.

Verificar a contribuio da tecnologia da informao para o processo de inteligncia competitiva em organizaes exportadoras.

o o

Analisar as barreiras de internacionalizao de Leonidou (2004) com o processo de IC. Investigar a correlao entre a performance das empresas exportadoras e o processo de inteligncia competitiva.

118

REFERNCIAS
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APNDICE A QUESTIONRIOS

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QUESTIONRIO 1
A Inteligncia Competitiva (IC) constitui-se num processo sistmico de captao de informaes dispersas para um melhor entendimento das foras do ambiente externo e interno, que auxiliam na tomada de deciso da empresa. Ela concentra-se nas perspectivas atuais e potenciais quanto a pontos fortes, fracos e nas atividades de organizaes que tenham produtos ou servios similares dentro de uma economia.

CARACTERIZAO DA ORGANIZAO
N do Questionrio __________ 1. 1.1 1.2 1.3 1.4 DADOS DO ENTREVISTADO Nome entrevistado _____________________ Setor: ______________________ Cargo _____________________ Tempo de empresa: ________ anos / meses

2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

DADOS DA ORGANIZAO Nome da ORGANIZAO: ___________ ____________ Tempo de funcionamento: __________. Nmero de funcionrios______ Estrutura societria: Ramo de Atividade: a) S/A a) Indstria b) Ltda b) Comrcio c) Cooperativa c) Servio d) Outros d) Pblica

3. 3.1 3.2

DADOS DE EXPORTAO A organizao realiza exportao de produtos / servios a quanto tempo ? _______anos _________ meses a) Europa b) Amrica do Sul Mercados para onde exporta: (marque mais de um se necessrio) c) Amrica do Norte d) sia e) frica f) Oriente Mdio g) Oceania a) Exportao Etapas de Internacionalizao : d) Pesquisa e Desenvolvimento Local Opes das Etapas de Exportao : agregado c) Exportao direta b) Presena comercial local c) Produo local

3.3

3.4

a) Exportao via importador

b) Exportao via revendedor de valor

3.5

a) Representante comercial b) Representante Opes das Etapas de Presena comercial local : comercial e assistncia tcnica terceirizados c) Escritrio de vendas local d) Escritrio de vendas local e assistncia tcnica (terceirizados ou prprios) e) Licenciamento

4. 4.1

DADOS DE INTELIGNCIA COMPETITIVA E MONITORAMENTO Pessoa responsvel pelo processo de Inteligncia Competitiva: (se necessrio marque mais de um) a) Gerente Comercial/Mkt b) Controlador c) Gerente de Desenvolvimento de Produtos/Servios d) Presidente e) Gerente de Informtica/TI f) No existe g) Outro Informar: _________________ Qual o departamento responsvel pela Inteligncia Competitiva e o monitoramento ambiental? a) Vendas/Marketing b) Planejamento Estratgico c) Pesquisa e Desenvolvimento d) Sistema de Informaes/TI e) Outro Informar : _______________________________________ As Informaes competitivas realizadas para monitoramento e a inteligncia competitiva so obtidas de: a) Colaboradores da prpria organizao b) Pessoas de fora da organizao c) Informao eletrnica d) Informaes publicadas (publicaes) e) Outras Informar: __________________________________

4.2

4.3

125

Para cada afirmativa a seguir assinale com um X na bola da escala de 1 a 5 correspondente:

PROCESSO DE PLANEJAMENTO E AVALIAO


Discordo Totalmente 1. Discordo Indeciso Concordo Concordo Totalmente

Nossa organizao monitora contnua e sistematicamente nossa tecnologia para determinar se novos concorrentes ou tecnologias / produtos substitutos esto emergindo. Produzimos relatrios de inteligncia e avaliaes sobre nossos concorrentes / tecnologias emergentes que acreditamos so muito importantes no processo de internacionalizao. Monitoramos e avaliamos as atividades e planos de organizaes e grupos (exemplo: agncias reguladoras, rgos governamentais, fornecedores de produtos / servios) cuja viso da nossa organizao pode nos afetar. Entrevistamos nossos executivos regularmente para identificar requisitos de inteligncia que satisfaam suas necessidades e agreguem valor no processo de internacionalizao. Identificamos ameaas e oportunidades que esses resultados apresentem para nossa organizao. Nos interessamos em compreender os planos e intenes de nossos principais concorrentes, mas tambm de nossos aliados e parceiros, tanto como fornecedores, distribuidores, investidores e colaboradores que afetem o processo de internacionalizao da organizao.

2.

3.

4.

5. 6.

PROCESSO DE COLETA DE INFORMAES


Discordo Totalmente 1. 2. 3. 4. Discordo Indeciso Concordo Concordo Totalmente

Nossa organizao mantm uma rede de contatos fora da organizao que visitamos sempre que queremos responder questes a tempo. Nossa companhia coleta informaes e usa patentes e literatura cientfica para acessar programas de pesquisa e desenvolvimento e tecnologias emergentes. Toda informao coletada visando a internacionalizao verificada para efeito de preciso e validao em pelo menos uma outra fonte. Resultados de informaes provenientes de entrevista de admisso / demisso so usados para proteger e coletar informaes competitivas.

ANLISE E COMUNICAO DAS INFORMAES


Discordo Totalmente 1. 2. 3. 4. 5. Discordo Indeciso Concordo Concordo Totalmente

Nossa organizao tem interesse em preparar o perfil de nossos concorrentes. Destacamos os pontos fortes e fracos dos concorrentes, para os produtos / servios nas reunies de vendas junto aos colaboradores. Desenvolvemos perfil de tecnologias emergentes para melhor entender suas caractersticas, ponteciais, implicaes e vantagens comerciais. Fazemos reunies para avaliar cenrios relativos ao ambiente competitivo internacional. Analisamos o mercado para posicionar as empresas do grupo de acordo com o potencial de crescimento baseado no fluxo de caixa das mesmas.

126

QUESTES CULTURAIS
Discordo Totalmente 1. 2. 3. 4. 5. 6. Discordo Indeciso Concordo Concordo Totalmente

Nossa organizao reconhece a IC como vlida e necessria para as atividades do negcio Acreditamos que a IC pode ser usada para criar vantagem competitiva A alta direo da organizao apia as atividades de inteligncia O resultado do nosso processo de inteligncia influencia a estratgia e direo da nossa organizao A alta direo usa informaes provenientes da inteligncia na tomada de deciso Muitos colaboradores compreendem exatamente o que significa IC.

Caso acredite no existir a Inteligncia Competitiva na sua organizao, desconsidere as questes a seguir:

PROCESSO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA


Discordo Totalmente 1. 2. 3. 4. 5. 6. Discordo Indeciso Concordo Concordo Totalmente

Nosso setor de Inteligncia Competitiva (IC) reporta-se diretamente ao Presidente ou Diretor Principal. Dispomos de recursos e colaboradores especificamente para acompanhar a IC. Nossa organizao desenvolve diretrizes ticas e legais na conduo das atividades de IC. Comunicamos pr-ativamente as necessidades de inteligncia da organizao para os colaboradores. Incentivamos aos colaboradores a apresentarem informaes ou observaes competitivas. Nossa Intranet corporativa foi desenhada especificamente para facilitar e dar suporte s atividades de IC.

127

QUESTIONRIO 2
A Inteligncia Competitiva (IC) constitui-se num processo sistmico de captao de informaes dispersas para um melhor entendimento das foras do ambiente externo e interno, que auxiliam na tomada de deciso da empresa. Ela concentra-se nas perspectivas atuais e potenciais quanto a pontos fortes, fracos e nas atividades de organizaes que tenham produtos ou servios similares dentro de uma economia.

1. AMBIENTE CONCORRENCIAL
1. Fale sobre o ambiente concorrencial onde sua empresa atua.

____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________


2. Indique quais linhas de produtos so produzidas pela sua empresa e por seus concorrentes: Linha de Prod 1 Linha de Prod 2 Linha de Prod 3

Da sua empresa Concorrente n1 Concorrente n 2 Concorrente n 3 Observaes:

____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________


3. Qual das vantagens competitivas a empresa apresenta em relao concorrncia ? Qual a vantagem competitiva da sua empresa? Opes Menor preo Qualidade superior Imagem Segmentao mercado Design avanado Condies de pagamento Assistncia tcnica Inovao Logstica de mercado* Prazo de entrega Outra. Qual? * distribuio, estoque atualizado, acompanhamento de pedidos, sistema integrado. Observaes: Sua empresa Qual a vantagem competitiva dos seus concorrentes?

Concorrente n1

Concorrente n 2

Concorrente n 3

128

____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________

4. Posicione sua empresa em relao concorrncia Empresa Sua empresa C1 C2 C3 Cite 3 pontos fortes de seu concorrente n 1: A)_____________________________________________________________________________________ B)_____________________________________________________________________________________ C)_____________________________________________________________________________________ Cite 3 pontos fortes de seu concorrente n 2: A)_____________________________________________________________________________________ B)_____________________________________________________________________________________ C)_____________________________________________________________________________________
Marginal

Desfavorvel

Favorvel

Forte

DOMINANTE

5. Quais so as principais mudanas concorrenciais que esto ocorrendo que afetam diretamente o negcio da sua empresa ? Oportunidades _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Ameaas _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

6. Qual a participao de mercado do seu maior concorrente? Na regio ______% No pas ______% No mundo _______%

7. Quais so os produtos que podero tornar-se substitutos aos produtos ofertados hoje pela sua empresa? __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

8. D um exemplo de um tipo de informao concorrencial que a empresa buscou ultimamente.

129

__________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

1. CLIENTES
9. Qual o nmero de clientes da empresa? 10. A empresa faz o acompanhamento sistemtico dos consumidores e avalia o seu desempenho em relao ao seu concorrente principal? ( ) Sim ( ) No De que maneira? 11. A empresa tem conhecimento de novos nichos de mercado para o seu produto em outras regies? ( ) Sim ( ) No ________________________________________________________________________________ 12. Qual a fonte que auxiliou na identificao? ________________________________________________________________________________ 13. Qual foi o nmero de novos clientes que a empresa conquistou neste ltimo ano?

1. FORNECEDORES
14. As matrias-primas consumidas pela sua empresa so originrias:
PELA SUA EMPRESA No local _____% Outros Estados _____% Exterior - Mercosul _____% - Outros _____% TOTAL.................... 100% PELO SEU CONCORRENTE No local _____% Outros Estados _____% Exterior - Mercosul _____% - Outros _____% TOTAL.................... 100%

15. Qual o prazo mdio de entrega do seu principal fornecedor? _________________________ 16. Qual a margem de lucro que seu principal fornecedor aplica aos produtos adquiridos pela empresa? ______ %

1. REGULADORES
17. A empresa exporta para outros pases? ( ) Sim ( ) No 18. A empresa obedece a algum tipo de exigncia formal por parte dos importadores? ( ) Sim . Quais? ____________________________________________________ ( ) No 19. A empresa tem conhecimento dos tratados e acordos pertinentes aos mercados internacionais? ( ) Sim ( ) No Quais? 20. A sua empresa tem conhecimento da legislao de benefcios fiscais que atinge o setor? Quais?______________________________________________________________ No ( ) 21. A empresa beneficia-se de algum incentivo fiscal? ( ) Sim ( ) No Qual? __________________________________________________________________ Sim ( )

22. A empresa tem conhecimento das normas de certificao? ( ) Sim ( ) No ( ) ISO 9000. Em que fase a empresa se encontra? ______________________________ ( ) ISO 14000. Em que fase a empresa se encontra?_____________________________

130

1. INOVAES DO SETOR
23. Quanto tempo faz que a empresa lanou o ltimo produto no mercado? No local _____ Anos/Meses Outros Estados _____ Anos/Meses Exterior - Mercosul _____ Anos/Meses - Outros _____ Anos/Meses TOTAL.................... Mdia (Anos/Meses) 24. Nos ltimos dois anos quantos produtos a empresa lanou no mercado? ____________ 25. O que estes lanamentos representam hoje na participao do faturamento da empresa? _____% 26. A empresa se preocupa em proteger seus produtos e/ou processos atravs de patentes? ( ) sim. e) Possui _____ produtos e/ou processos patenteados nvel nacional f) ( ) no. 27. Como foram obtidas as informaes sobre as atuais tecnologias utilizadas no processo produtivo da empresa? __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Possui _____ produtos patenteados nvel internacional

APNDICE B E-MAILS ESPECIALISTAS

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EMAIL DR. PRESCOTT

Dear Dr. Prescott,

Its immense pleasure that I read your paper on the evolution of the competitive intelligence and your book on competitive intelligence in practice. Did that inspire me to do a research, in order to obtain my MBA degree, on how the Brazilian companies exporters and specifically those what are located in the state of Cear analyze competitive information and do they make decisions based in those information to support the business strategy ? It has inspired me to research the influence (formal and informal) of Competitive Intelligence in export organizations at state of Cear-Brazil, in order to obtain my MBA degree. However, I have some questions on how to qualify, in the specific case of export organizations, the grade of informality or formality. Regarding this matter, Id appreciate if you could answer this questions: 1) possvel uma organizao exportadora sustentar suas vendas no mercado externo sem a criao de uma estrutura formal de inteligncia competitiva? Its possible an organization exporter to sustain their sales in the external market without the creation of a formal structure of competitive intelligence? 2) Quais so os tipos comuns de framework de IC disponveis hoje? Existe um modelo de IC ideal? Which are the types of available framework of competitive intelligence today? Does an ideal model exist? 3) Quais modelos podem ser adotados para empresas exportadoras? Which models can be adopted for companies exporters? Best wishes.
Assunto: Para: De: Data: Re: CI Research on Brazilian exporters companies "David Vernon Vieira" <dvernonv@yahoo.com.br> prescott@katz.pitt.edu Thu, 9 Dec 2004 09:40:34 -0500

David, thanks for your kind words. I think it is possible for an exporter to survive depending on the market. An informal system may work in some companies. I have enclosed my framework with some accompanying material as well as A recent syllabus from my class. hopefully these will assist. John __________________________ John E. Prescott, Ph.D. Thomas O'Brien Chair of Strategy Director, Katz Doctoral Program 246 Mervis Hall University of Pittsburgh
Pittsburgh, Pa 15260 412-648-1573 (phone)

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412-648-1693 (fax) prescott@katz.pitt.edu Co-Editor - Journal of Competitive Intelligence and Management Take the KatzQuiz, America's Weekly Business Quiz. Go to http://www.katzquiz.com

Assunto: Para: De: Data:

Re: CI Research on Brazilian exporters companies "David Vernon Vieira" <dvernonv@yahoo.com.br>

prescott@katz.pitt.edu

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Tue, 14 Dec 2004 08:37:33 -0500

Environmental scanning and CI have a lot in common. thus, doing an environmental scan requires the use of the intelligence cycle. With regard to scenarios, they are often part of an analysis for a particular CI project. John ___________________________ John E. Prescott, Ph.D. Thomas O'Brien Chair of Strategy Director, Katz Doctoral Program 246 Mervis Hall University of Pittsburgh Pittsburgh, Pa 15260 412-648-1573 (phone) 412-648-1693 (fax) prescott@katz.pitt.edu Co-Editor - Journal of Competitive Intelligence and Management Take the KatzQuiz, America's Weekly Business Quiz. Go to http://www.katzquiz.com

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Dear Dr. Calof,

I had the pleasure to read the article written by you with Wilma Viviers, Marie-Luce Miller and Andra Saayman on the competitive intelligence in South Africa. It has inspired me to research the impact of Competitive Intelligence in export organizations at state of CearBrazil, in order to obtain my MBA degree. However, I have some questions on how to measure the impact of CI in a export organization Regarding this matter, Id appreciate if you could answer this questions: possvel exportar produtos para o mercado internacional sem haver o conhecimento dos concorrentes? Is it possible to export products to the international market without there being the knowledge of the competitors? possvel medir o impacto da Inteligncia competitiva nas vendas realizadas por companhias exportadoras? Is it possible to measure the impact of the competitive Intelligence in the sales accomplished by companies exporters? existe algum modelo de CI utilizado para aumentar as vendas de produtos por companhias exportadoras? Does some model of CI exist used to increase the sales of products for companies exporters? If you possesses some paper on the subject and can send me I appreciate. Best Regards

De: Para: Assunto: Data:

"jonathan calof" <ciprof@hotmail.com> dvernonv@yahoo.com.br RE: Research on CI in export organizations of Brazil Tue, 14 Dec 2004 04:21:55 +0000

>Is it possible to export products to the international market without there being the knowledge of the competitors? INTELLIGENCE IS NOT JUST ABOUT COMPETITORS IN FACT THIS IS A VERY SMALL PART OF INTELLIGENCE. IF THE COMPANY IS ADVANCED ON TECHNICAL INTELLIGENCE FOR EXAMPLE THEY WOULD NOT HAVE TO WORRY ABOUT THE COMPETITORS > >Is it possible to measure the impact of the competitive Intelligence in the sales accomplished by companies exporters? YES IT WOULD BE > >Does some model of CI exist used to increase the sales of products for companies exporters? THERE ARE MANY STUDIES THAT HAVE LOOKED AT THE IMPACT OF INFORMATION PROCESSES ON EXPORTS YOU SHOULD LOOK AT PAST ISSUES OF JOURNALS OF INTERNATIONAL BUSINESS STUDIES, MANAGEMENT INTERNATIONAL REVIEW AND OTHER INTERNATIONAL JOURNALS FOR THIS. > >If you possesses some paper on the subject and can send me I appreciate. >NOT IN ELECTRONIC FORMAT. > GOOD LUCK WITH THE RESEARCH> >Best Regards >Yahoo! Mail - Agora com 250MB de espao gratuito. Abra uma conta

APNDICE C CARTA DE APRESENTAO

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FUNDAO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZA UNIFOR MESTRADO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS CARTA DE APRESENTAO Fortaleza, 4 de Abril de 2007. Prezado (a) Senhor (a), Est sendo desenvolvido atualmente um projeto de pesquisa sobre o processo de inteligncia competitiva uma avaliao da sua utilizao nas empresas exportadoras cearenses. A pesquisa parte integrante da dissertao de David Vernon Vieira, orientado pelo Prof Dr. Francisco Correia de Oliveira, junto ao Programa de Mestrado em Administrao de Empresas da Universidade de Fortaleza-UNIFOR. A pesquisa tem por objetivo, fazer uma anlise de como as organizaes exportadoras, localizadas no Estado do Cear, desenvolvem o processo de inteligncia competitiva para auxiliar na tomada de deciso. Sua empresa foi selecionada para fazer parte da amostra da pesquisa. A durao da entrevista da qual recolheremos os dados, ser de aproximadamente trinta (30) minutos. As informaes compiladas a partir desse trabalho sero tratadas de modo estritamente confidencial, comprometemo-nos a divulgar os resultados da pesquisa somente de forma agregada e coloc-los inteiramente ao seu dispor. Para quaisquer informaes adicionais contatar diretamente o autor da pesquisa: David Vernon Vieira End. Profissional: Universidade de Fortaleza Av. Washington Soares, n 1321 Bairro Edson Queiroz CEP 60.811-341 Fortaleza CE Telefone: (085) 477-3229 (085) 8852-8565 ou pelos emails: dvernonv@uol.com.br e cpia para dvernonv@yahoo.com.br Agradecemos antecipadamente a participao de sua empresa, assim como sua colaborao na concretizao do projeto. Atenciosamente, ____________________________________ ____________________________________
Coordenador Mestrado Dr. Srgio Henrique Arruda Cavalcante Forte Orientador Dr. Francisco Correia de Oliveira

APNDICE D ANLISE DO OBJETIVO GERAL E ESPECFICO

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Anlise do objetivo geral e dos especficos


Objetivo Geral:
Fazer uma anlise de como as organizaes exportadoras, localizadas no Estado do Cear, desenvolvem o processo de inteligncia competitiva para auxiliar na tomada de deciso.

Objetivos Especficos
a) Identificar como as organizaes monitoram informaes setoriais dando destaque s informaes da concorrncia - para obter a vantagem competitiva e auxiliar na tomada de deciso.

Questes
Nossa companhia continuamente e sistematicamente monitora nossa tecnologia para determinar se novos concorrentes ou tecnologias/ produtos substitutos esto emergindo. Ns monitoramos e avaliamos as atividades e planos de organizaes e grupos (como por ex. Agncias reguladoras, ou NGO) cuja viso da nossa organizao pode nos afetar Nossa organizao regularmente prepara o perfil de nossos concorrentes Nossa organizao usa modelos de anlises de concorrncia SWOT, matriz BCG e anlise de GAP Nossa organizao usa tcnicas analticas avanadas(on-line data screening, imagem/ fotografia das tecnologias dos concorrentes, geoprocessamento de imagens) para analisar nossos concorrentes e avaliar futuras implicaes de negcios Nossa organizao desenvolve perfil de tecnologias emergentes para melhor entender suas caractersticas, ponteciais implicaes e vantagens comerciais Ns usamos tcnicas de gerenciamento da informao, como data-mining, OLAP, ou software de business intelligence, para entender nossos clientes

Varivel
MON_Monitora produtos/tecnologias subst MON_Monitora atividades/planos age/org ANAMON_Prepara perfil de concorrentes ANAMONBP_Usa modelos de analise Swot BCG ANAMONBP_tecnanaliticas(imagem/geopro ANAMONBP_Desenvolve perfil de tecnologia ANAMONBP_Usa tecnica OLAP BI DW

Indicadores

b) Caracterizar entre as organizaes pesquisadas o ciclo de quatro fases da inteligncia competitiva proposto por Miller (2002)i, composto pela identificao dos responsveis pelas decises (como e quais so os atores), a coleta

Levantamento de Necessidades Existe um setor especifico para receber informaes para a Inteligncia Competitiva Ns comunicamos pr-ativamente as necessidades de inteligncia da organizao para os colaboradores Ns entrevistamos nossos executivos regularmente para identificar requisitos de inteligncia Os tomadores de deciso da organizao so regularmente entrevistados para verificar que produtos de inteligncia produzidos para ele, satisfazem suas necessidades e agrega valor. Coleta de Informaes

Levantamento de Necessidades NEC_Existe setor para receber info de IC COM_Comunica proativamente necessidades NEC_Entrevista executivos identifica req NEC_Tem produtos de IC que satisfaz e ag Coleta de Informaes COL_Tempo gasto na coleta de dados

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de informaes, a anlise de informaes e sua transformao em inteligncia e a disseminao entre os responsveis.

Tempo gasto na coleta de dados em % Tempo gasto concentrado em levantar info de concorrentes, parceiros, fornecedores, clientes, governo,etc. Informaes so obtidas de: Nossos colaboradores regularmente reportam informaes sobre os concorrentes Nossa organizao mantm uma rede de contatos fora da organizao que visitamos sempre que queremos responder questes a tempo Nossa companhia coleta informaes e usa patentes e literatura cientfica para acessar programas de pesquisa e desenvolvimento e tecnologias emergentes Nossa companhia tem uma variedade de formas para coletar informaes de inteligncia (competitivas), atravs de mtodos organizados em conferncias Toda informao coletada verificada para efeito de preciso e validao em pelo menos uma outra fonte Resultados de informaes provenientes de entrevista de admisso/ demisso so usados por nosso sistema de IC Ns tentamos coletar todas as informaes disponveis sobre nossos concorrentes Nossos colaboradores recebem treinamento formalizado sobre o processo de coleta de informaes (um curso de Internet ou um curso de entrevistas) Anlise de informaes Tempo gasto na atividade de planejamento em % Tempo gasto em Analise de Dados em % Tempo gasto em Avaliao dos Resultados em % Ns avaliamos os resultados da Inteligncia Competitiva Ns estamos interessados em compreender os planos e intenes de nossos concorrentes principais mas tambm de nossos aliados e parceiros, tanto como fornecedores, distribuidores, investidores e colaboradores e identificam ameaas e oportunidades que esses resultados dos concorrentes apresentem para nossa organizao Nossa companhia analisa os planos e estratgias de nossos competidores para prever e antecipar suas aes Depois de coletar as informaes, ns a classificamos se originria de uma pessoa ou de um documento Nossa organizao regularmente prepara o perfil de nossos concorrentes Nossa organizao usa modelos de anlises de concorrncia SWOT, matriz BCG e anlise de GAP Nossa organizao usa tcnicas analticas avanadas(on-line data screening, imagem/ fotografia das tecnologias dos concorrentes, geoprocessamento de fabricas) para analisar nossos concorrentes e avaliar futuras implicaes de negcios Nossa organizao desenvolve perfil de tecnologias emergentes para melhor entender suas caractersticas, ponteciais implicaes e vantagens comerciais Ns usamos tcnicas de gerenciamento da informao, como data-mining, OLAP, ou software de business intelligence, para entender nossos clientes Comunicao da informao

COL_Tempo gasto com Concorrentes COL_Tempo gasto concentrado em clientes COL_Tempo gasto concentrado no Governo COL_Tempo concentrado em fornecedores COL_Tempo concentrado em parceiros COL_Tempo concentrado em Outros COL_Informacoes obtidas de COL_Colaborador reporta informaco sobre COL_Mantem rede de contato fora e visita COL_Coleta info e usa patentes para aces COL_Tem varias formas/metodologias COL_Info coletada verificada e validada COL_Usa Info de entrevista admissao/demi COL_Tenta coletar todas as info disponiv COLFRM_Colaborador recebe treinamento fo Anlise de informaes ANA_Tempo gasto em planejamento ANA_Analise de Dados ANA_Tempo gasto em Avaliao Resultados ANAFRM_Avalia resultado de IC ANABP_Interesse em compreender plano e i ANABP_identifica ameaas oportunidades c ANA_Analisa planos e estrategias para na ANA_Classifica origem da info por pessoa ANAMON_Prepara perfil de concorrentes ANAMONBP_Usa modelos de analise

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Tempo gasto em Comunicao/Disseminao dos Resultados em % Ns comunicamos pr-ativamente as necessidades de inteligncia da organizao para os colaboradores Nossa organizao incentiva os colaboradores a apresentarem informaes ou observaes competitivas Ns temos maneiras prticas de proporcionar ao colaborador retornar com informaes e observaes Nossa Intranet corporativa foi desenhada especificamente para facilitar e dar suporte s atividades de IC Nossa companhia produz avaliaes que indicam possveis resultados das aes de nossos concorrentes Nossa companhia produz relatrios de inteligncia e avaliaes sobre nossos concorrentes/ tecnologias emergentes que acreditamos so muito importantes Nossa organizao comunica os resultados dos concorrentes junto aos colaboradores Nossa organizao destaca os pontos fortes e fracos dos produtos /servios nas reunies de vendas junto aos colaboradores Os colaboradores so incentivados a comunicar oportunidades ou ameaas detectadas por eles no mercado Nossa organizao possui uma intranet estruturada para comunicar informaes sobre os concorrentes Os colaboradores so treinados para apresentar informaes sobre os concorrentes

Swot BCG ANAMONBP_tecnanaliticas(imagem/geopro ANAMONBP_Desenvolve perfil de tecnologia ANAMONBP_Usa tecnica OLAP BI DW Comunicao da informao COM_Tempo gasto comunicacao Result COM_Comunica proativamente necessidades COM_Incentiva colaborador apresenta info COM_Empresa proporciona retorno de info COM_Intranet desenhada para facilitar e COM_Produz avaliao resultado de concor COMBP_Produz relatorios de IC e avalia COM_Comunica resultados de concorrentes COM_Destaca pontos fortes/fracos ao come COMBP_Incentiva comunic. oportunidade am COMBP_Possui intranet para comunicar inf COMFRMBP_Treina colaborador p/ apresenta

c) Verificar a existncia de um processo formal de inteligncia competitiva.

Pessoa responsvel pelo processo de Inteligncia Competitiva Qual o departamento responsvel pela Inteligncia Competitiva Nosso setor de Inteligncia Competitiva reporta-se diretamente ao Presidente ou Diretor Principal Nossos colaboradores responsveis pela IC regularmente participam de seminrios/treinamentos Ns dispomos de recurso e colaboradores especificamente para acompanhar a Inteligncia Competitiva Ns disponibilizamos treinamento de inteligncia para todos os nossos colaboradores Nossa organizao desenvolve diretrizes ticas e legais na conduo das atividades de IC

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Nossa companhia mantm um registro central das fontes de informaes confiveis Ns temos um planejamento de longo prazo para a Inteligncia Competitiva Ns temos um sistema para gerir o conhecimento formalizado Ns mantemos um mapeamento do fluxo das informaes internas e do conhecimento Ns temos uma auditoria interna do conhecimento(identifica o que as pessoas sabem, publicaes,etc) Nossa capacidade de inteligncia competitiva est em constante crescimento Nossa capacidade de inteligncia competitiva uma ferramenta para o gerenciamento estratgico Ns avaliamos os resultados da Inteligncia Competitiva Ns conhecemos o pensamento dos Diretores e Gerentes de nossos principais clientes - como eles vem a industria, o grau de risco que eles percebem, as metas prioritrias, etc Ns conduzimos projetos de inteligncia indiferentemente se ns temos as respostas para eles Nossos colaboradores recebem treinamento formalizado sobre o processo de coleta de informaes (um curso de Internet ou um curso de entrevistas) Os colaboradores so treinados para apresentar informaes sobre os concorrentes Nossa organizao reconhece a IC como vlida e necessria para as atividades do negcio A alta direo da organizao apia as atividades de inteligncia A diretoria usa regularmente a IC regularmente no planejamento e tomada de deciso O resultado do nosso processo de inteligncia influencia a estratgia e direo da nossa organizao Muitos colaboradores compreendem exatamente o que significa IC