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NDICE ................................................................................... 1 INTRODUCCIN:................................................................... 2 Unidad I. AUDITORA ADMINISTRATIVA EN EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIN................................................................. 3 Principales conceptos: ........................................................ 4 APARECIMIENTO DE LA PRCTICA ADMINISTRATIVA5 Ejercicios de autocomprobacin ....................................... 22 AUTOEVALUACIN:........................................................ 22 Unidad 2. GENERALIDADES SOBRE AUDITORA ADMINISTRATIVA................................................................ 23 Principales conceptos: ...................................................... 23 RELACIN DEL CONTROL CON LA AUDITORA ....... 24 Ejercicios de autocomprobacin: ...................................... 52 AUTOEVALUACIN:........................................................ 53 UNIDAD 3. MTODOS Y TCNICAS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA................................................................ 54 Principales conceptos: ...................................................... 54 Mtodos y tcnicas de auditoria administrativa ............. 55 Ejercicios de autocomprobacin: ...................................... 69 AUTOEVALUACIN:........................................................ 69 UNIDAD 4. APLICACIN Y PROCESO DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA................................................................ 70 Principales conceptos: ...................................................... 70 APLICACIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA .. 71 Ejercicios de autocomprobacin: .................................... 126 AUTOEVALUACIN:...................................................... 126 Solucionarios: .......................... Error! Marcador no definido. Unidad 1. ............................. Error! Marcador no definido. Unidad 2. ............................. Error! Marcador no definido. Unidad 3. ............................. Error! Marcador no definido. Unidad 4. ............................. Error! Marcador no definido.

ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA ECOLGICA AMAZNICA

MDULO AUTOINSTRUCCIONAL

AUDITORA ADMINISTRATIVA
Resumen Elaborado por: Ing. Luis Arcentales A. Revisin. Dr. Mario Alejandro Montesino Fernndez

Ecuador 2007

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INTRODUCCIN: Este mdulo se debe utilizar como una herramienta que permita la evaluacin de la gestin de un organismo social. El presente mdulo est estructurado en 4 unidades, que permitirn abordar la Auditora administrativa en el campo de la administracin, las generalidades sobre la auditora administrativa, los mtodos, tcnicas y el proceso y aplicacin de la auditora administrativa, que le sirven de gua. La Bibliografa bsica utilizada para la elaboracin de esta gua es la siguiente:
- Auditora Administrativa de Anaya Snchez. - Auditora Administrativa de Leonard William P. - Sinopsis de Auditora Administrativa de Rodrguez Valencia.

SUMARIO Unidad 1. LA AUDITORA ADMINISTRATIVA EN EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIN. Unidad 2. GENERALIDADES SOBRE AUDITORA ADMINISTRATIVA. Unidad 3. MTODOS Y TCNICAS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA. Unidad 4. APLICACIN Y ADMINISTRATIVA. PROCESO DE LA AUDITORA

El objetivo general del presente mdulo es: Definir la metodologa y las etapas de la administracin en relacin con la auditora administrativa, para un mejor manejo de una organizacin. Se aplica un sistema de autocomprobacin terica y psicolgica, acorde a la estructura de la presente asignatura.

Unidad I. AUDITORA ADMINISTRATIVA EN EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIN.

Objetivos de la unidad Ubicar la auditora administrativa dentro del contexto general de la administracin. Microcontenidos: 1. Aparecimiento de la prctica administrativa. 2. Definiciones y elementos de la administracin. 3. Campos de aplicacin y caractersticas de administracin. 4. Importancia de la administracin.

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5. La auditora y la administracin. 6. Relacin de la auditora con administracin. Principales conceptos: Administracin: Es la actividad por la cual se obtienen resultados a travs del esfuerzo ajeno y cooperacin de todos sus recursos. Gerente: Es una persona que planea, organiza, dirige y controla la asignacin de recursos humanos, financieros y de informacin para lograr los objetivos de la organizacin. Planeacin: La planeacin supone definir objetivos organizacionales y proponer medios para lograrlos. Organizacin: Es el proceso de creacin de una estructura de relaciones que permita que los empleados realicen los planes de la gerencia y cumplan las metas de sta. Control: Es el proceso mediante el cual una persona, un grupo o una organizacin vigila el desempeo y emprende acciones correctivas es el control.

Desarrollo: APARECIMIENTO DE LA PRCTICA ADMINISTRATIVA Puede decirse que la prctica de la administracin nace con la humanidad, pues con ella aparecen una serie de problemas que debern ser resultados mediante el ejercicio de la autoridad y la aplicacin de elementos administrativos. Son varios los estudios que se han realizado y en los que se explica, a lo largo de la historia, el ejercicio emprico de la administracin, hasta llegar al momento actual, en el que ella constituye una de las ms importantes reas del quehacer humano. El proceso de evolucin de la administracin, ha marcado etapas en las que se han destacado diferentes autores, cuyas propuestas han sugerido como respuestas a necesidades concretas de su poca y que tuvieron xito porque posibilitaron solucionar problemas especficos. Cabe destacar que las diferentes teoras han contribuido a consolidar la administracin con aportes muy concretos pero complementarios a lo existente en el momento de su padecimiento. Con Henry Fayol, 1916, aparece la escuela de los principios de administracin, cuyo nfasis se encuentra en los niveles de gestin de las organizaciones. Con Henry Fayol aparece el primer modelo del proceso administrativo, al considerar como elementos del mismo a la previsin, organizacin, coordinacin, direccin y control, cuya interrelacin y eficiencia daran como consecuencia la armnica marcha institucional sustentndose adems en una serie de principios de carcter general.

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Sus trabajos buscan mayor productividad a menor costo, por lo cual fue tildada de escuela productivista; con el pasar del tiempo la administracin fue, como toda ciencia, transformndose y hoy, su tarea fundamental, es la de interpretar los objetivos que se propone la entidad y transformarlo en accin mediante la aplicacin de los elementos del proceso administrativo, que como ya se mencion: planeamiento, organizacin, direccin y control de toda la entidad, como un sistema, a fin de alcanzar sus objetivos de la forma ms satisfactoria posible. El enfoque clsico: la administracin del trabajo y de las organizaciones El enfoque clsico fue el primer intento de estudiar la direccin de empresas. Hoy da sigue siendo una rea central del conocimiento para el gerente moderno. La direccin de empresas comenz a ser estudiada seriamente a principios del siglo XX. Los gerentes buscaban respuestas a preguntas prcticas y elementales, como de qu forma aumentar la eficiencia y la productividad de una fuerza de trabajo en rpida expansin. La perspectiva tecnolgica de los ingenieros adquiri cada vez mayor relevancia a medida que los lderes de los negocios buscaban expandir la productividad de los trabajadores durante la Primera Guerra Mundial. Estos intentos condujeron a un extenso cuerpo de conocimientos referentes al diseo de plantas, trabajo, mtodos de trabajo y otros aspectos de la administracin del trabajo.

Casi al mismo tiempo, muchas compaas pequeas y dedicadas a la manufactura de un solo producto se hallaban en proceso de expansin para convertirse en organizaciones grandes y multiproductoras. Los individuos que manejaban estas organizaciones se dieron cuenta de que la administracin de las organizaciones era bastante diferente de la administracin de trabajo y, por lo tanto estos hombres y mujeres comenzaron a estudiar los problemas de la direccin de organizaciones grandes y complejas. Su concepto de la direccin era muy similar a cmo nosotros la vemos en este mdulo: como el proceso de coordinacin de los esfuerzos de grupo para lograr metas de grupo. En este periodo, la planificacin, la organizacin y el control fueron identificados como las funciones que conforman el proceso de direccin (o administrativo). La planificacin La funcin de planificar contribuye a que una organizacin defina sus objetivos y los cumpla. Los gerentes, mediante sus planes, delinean lo que la organizacin debe hacer para tener xito. La llave del xito en la Planificacin o de la mayora de las organizaciones consiste en recordar constantemente al equipo directivo cules son las metas de la compaa y con qu exactitud se logran.

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La organizacin Despus de establecer los objetivos y delinear los planes para lograrlos, los gerentes deben disear y desarrollar una organizacin capaz de cumplir con sus metas. Organizar significa llevar los planes a la accin con la ayuda al liderazgo y la motivacin. Las organizaciones menos complicadas y ms productivas se han convertido en la regla, pues en el mercado este tipo de empresas son superiores en rendimiento a otras competidoras con una organizacin ms rgida y complicada. Es evidente, entonces, que las organizaciones excesivamente centralizadas, con demasiados niveles gerenciales y con estructuras rgidas no siempre son eficaces o eficientes. El control El gerente debe asegurarse de que el rendimiento real de la organizacin concuerde con el rendimiento planificado para la misma. El control consiste en evaluar los resultados de las actividades laborables de la organizacin decidir si son aceptables y, si no lo son, tomar las medidas necesarias para corregirlas tan pronto sea posible. La funcin de controlar tiene un papel potencial que jugar en la macroeconoma de las naciones. El enfoque conductista: la direccin de personal El enfoque conductista se desarroll en parte debido a que algunos profesionales se dieron cuenta de que las ideas del

enfoque clsico no siempre lograban eficiencia total y armona en el lugar de trabajo. Los gerentes tenan problemas porque sus subordinados no siempre se comportaban de la manera en que el enfoque clsico deca que deban hacerlo. Por lo tanto surgi el inters por ayudar a los gerentes a ser ms eficaces en la direccin de personal. El enfoque conductista utiliza conceptos de la psicologa, la sociologa, la antropologa y otras ciencias del comportamiento para ayudar a los gerentes en la comprensin del comportamiento humano en el ambiente de trabajo. El enfoque conductista se centra en las interrelaciones de las personas, el trabajo y las organizaciones. Se concentra en temas como la motivacin, la comunicacin, el liderazgo y la formacin de grupos de trabajo que puedan apoyar a los gerentes en los diferentes aspectos humanos en su trabajo. El enfoque de las ciencias de la direccin: la gestin de la produccin y de las operaciones. En cierto sentido, el enfoque de las ciencias de la direccin es una versin moderna del enfoque clsico centrado en la administracin del trabajo. Su caracterstica esencial es el uso de las matemticas y las estadsticas como instrumento auxiliar en la gestin de la produccin y de las operaciones. Intentos para integrar los tres enfoques Durante los ltimos 25 aos se han producido diferentes intentos para integrar los tres enfoques de la direccin de empresas. Uno de estos intentos, el enfoque de sistemas, hace hincapi en que

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las organizaciones deben considerarse como sistemas globales, con cada una de sus partes ligada a todas las dems. Otro de estos intentos es el enfoque de contingencia, que insiste en que la validez de la prctica directiva depende de la manera en que se ajusta a la situacin particular en la que es aplicada. El enfoque de sistemas El enfoque de sistemas en la direccin de empresas es en realidad una manera de pensar en los problemas de direccin. Percibe la organizacin como un grupo de partes interrelacionadas con un propsito nico y, debido a que la accin de una de las partes repercute en las dems, los gerentes no pueden manejar las partes por separado. Para resolver problemas mediante el enfoque de sistemas, los gerentes deben ver la organizacin como un todo dinmico y tratar de prever los impactos deseados y los no deseados de sus decisiones. Por ende, estos gerentes no resuelven problemas individuales, sino que intervienen en un sistema total de partes interrelacionadas mediante el uso de las funciones de planificacin, organizacin y control. Una perspectiva de sistemas sobre la direccin La perspectiva de sistemas describe la naturaleza importante y dinmica de la direccin.

Entradas (fsicas, intelectuales, energa, tiempo)

Transforma -cin (transporte, enseanza y almacenamiento)

Resultados (automoviles, ropa, diversiones y atencin mdica)

Retroalimentacin

Retroalim Retroalimen CONTROL

El enfoque de contingencia El enfoque de sistemas lleva a los gerentes a reconocer que las organizaciones son sistemas conformados por partes interdependientes y que el cambio en una de ellas afecta a todas las dems. Busca identificar las caractersticas de los trabajos, las personas y las organizaciones, permitiendo que los gerentes vean la interdependencia entre los diferentes segmentos de una organizacin. La idea bsica del enfoque de contingencia es que no existe una manera de planificar, organizar y controlar que sea la mejor, sino

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que ms bien los gerentes deben encontrar modos distintos que se ajusten a situaciones distintas. Un mtodo muy efectivo en una situacin dada puede no funcionar en otras. Este enfoque busca ajustar las diversas situaciones con diversos mtodos gerenciales. En realidad la idea del pensamiento de contingencia o de situacin no es nueva. Durante la dcada de los veinte, una autora partidaria del enfoque clsico mencionaba la ley de la situacin. El estudiante de direccin de empresas que se prepara para el siglo XXI debe aprender diversos modos de competir, innovar, crear, motivar y dirigir. Tanto el enfoque de sistemas como el de contingencia pueden proporcionar perspectivas muy valiosas. El trabajo de la gerencia Al presentar los tres enfoques de la direccin de empresas hemos establecido que el gerente moderno enfrenta en esencia tres tareas directivas: 1. La administracin del trabajo y de las organizaciones 2. La direccin del personal 3. La gestin de la produccin y de las operaciones Sin importar a qu se dedica una organizacin, sus gerentes enfrentan estas tres tareas y, por lo tanto, dirigir va ms all de resolver problemas del comportamiento, problemas tcnicos o manejar el trabajo individual; va ms all de planificar el futuro de un departamento.

El trabajo de la gerencia incluye todo lo anterior; por ende, para convertirse en gerente se requiere el conocimiento y las habilidades adecuadas para cada una de las tres tareas mencionadas, ya que ellas proporcionan el punto de partida para el estudio de la direccin, adems dichas tareas tambin proporcionan la estructura y la organizacin de este mdulo. La administracin del trabajo y de las organizaciones Tanto en una organizacin pequea o grande, como en una empresa pblica o privada, la gerencia debe asegurarse de que se cumpla con el trabajo de la organizacin y de que sta sea dirigida adecuadamente. La direccin de personal El dicho popular de que la direccin es lograr que se haga el trabajo mediante otras personas, si bien constituye una afirmacin excesivamente simplista, ilustra la importancia de la tarea que tiene la gerencia en la direccin de personal, pues no hay organizaciones sin personas; por lo tanto, los gerentes deben aprender cmo motivar, dirigir y comunicar; as mismo deben entender las relaciones interpersonales y el comportamiento de grupos de personas. Las organizaciones en nuestra sociedad son algo ms que instrumentos que proporcionan bienes y servicios, ya que adems crean el ambiente en el que la mayora de nosotros pasamos nuestras vidas. De esta forma, las organizaciones influyen profundamente en nuestro comportamiento y apenas comenzamos a darnos cuenta de algunos de los efectos psicolgicos de este tipo de relacin. La gestin de la produccin y de las operaciones

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Toda organizacin tiene su funcin. Puede fabricar automviles, curar enfermedades, educar, proteger, gobernar o entretener. El proceso que se utiliza para producir los resultados de la organizacin tambin debe ser dirigido. El trmino produccin se centra principalmente en la tecnologa de la manufactura y en el flujo de materiales en una planta manufacturera. De hecho, la funcin de producir en una organizacin manufacturera se ocupa especficamente de la actividad de generar bienes: el diseo y operacin de un sistema de personas, materiales, equipo, dinero e informacin para fabricar un producto o un grupo de productos. El trmino operaciones tiene un alcance ms amplio y se utiliza para la actividad productiva de una organizacin de bienes o servicios, pblica o privada, lucrativa o no lucrativa. La gestin de las operaciones es un trmino ms preciso que el de gestin de la produccin, puesto que la produccin nos evoca la idea de una fbrica o de una secuencia de mquinas que producen algo, mientras que el trmino operaciones incluye las actividades de organizaciones cuyas tecnologas pueden ser completamente diferentes de las de una empresa manufacturera. Existen muchas similitudes entre el flujo de materiales en una empresa manufacturera, el procesamiento de demandas en una compaa de seguros, la inscripcin de alumnos en una universidad y la atencin mdica en un hospital. De manera que cualquier trabajo de la gerencia debe enfocarse a la tarea de dirigir las operaciones. El trabajo de la gerencia En el trabajo de la gerencia intervienen tres tareas interrelacionadas: la administracin del trabajo, la direccin de personal, y la gestin de la produccin y de las operaciones. Gestin de la produccin y de las operaciones

Administracin del trabajo y de las organizaciones

Direccin del personal

Retos prcticos y conocimientos necesarios en un gerente moderno. La siguiente figura ilustra las tareas y las funciones de la gerencia, as como los tres enfoques para la direccin de empresas.

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Enfoque clsico

Enfoque conductista

Definiciones de la administracin segn varios autores El cumplimiento de objetivos deseados mediante el establecimiento de un medio ambiente favorable y la ejecucin por personas que operan en grupos organizados Koonts y O. Donell. La administracin es el proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficaz las operaciones de una empresa para lograrse un propsito dado.

Planificacin
Administracin Del Trabajo

Organizacin

Gestin de la produccin y de las operaciones

Direccin de personal

Administracin es el actuar humano, ordenado normativamente, que se caracteriza por proporcionar servicio cotidiano eficaz a una comunidad para cooperar a su bienestar. Roberto Macas. Administracin es el proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin, ejecucin y control de los objetivos predeterminados, mediante el uso de los recursos y el esfuerzo ajeno. George Ferry. La administracin es la actividad por la cual se obtienen resultados a travs del esfuerzo ajeno y cooperacin de todos sus recursos. American Management Association. Es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social. Agustn Reyes Ponce. Administracin es la ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operacin y a travs del esfuerzo humano. Jos Fernndez A. La administracin es una disciplina social que tiene identidad, y por lo tanto, un conjunto de principios y tcnicas cuya aplicacin permite realizar esfuerzos integrados de personas que utilizan medios y recursos para el logro de objetivos comunes. Hugo Prez C.

Control Conocimiento de las ciencias de direccin

DEFINICIONES Y ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN A partir del movimiento de Administracin Cientfica, muchos son los estudiosos que han conceptualizado la administracin y que especifican y definen a los diferentes componentes de su proceso. A pesar de existir diferencias en los distintos enfoques que se han dado a la administracin, cabe indicar que no son excluyentes, sino que por el contrario se interrelacionan y complementan, de ellos se desprenden elementos generales muy significativos y en cuanto al proceso administrativo, este mantiene como ejes importantes, aunque con algunas variaciones; a las funciones de planificacin, organizacin, direccin y control, entre otras, como se puede derivar de las definiciones y elementos que se puntualizan a continuacin.

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Elementos de la administracin Previsin, organizacin, mando, coordinacin. Henry Fayol Planeacin, integracin, direccin, control. Koontz y O Donell. Planeacin, organizacin, ejecucin, control. George Ferry Planeacin, organizacin, integracin, direccin, control. Agustn Reyes Ponce. Planeacin, implementacin, control. Jos Antonio Fernndez Arena. CAMPOS DE APLICACIN Y CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN. La administracin en su esencia misma, es de carcter universal tomando caractersticas peculiares en el momento de su aplicacin; pudiendo por tanto, hablarse de administracin pblica, administracin de organismos privados, de personal, financiera, etc. Siendo el ejecutivo o responsable de la institucin quien deber conjugar la naturaleza de la entidad, con los de la administracin, para garantizar el cabal cumplimiento de la misin, visin y objetivos institucionales. Las caractersticas de la administracin son: a) Universalidad.- El fenmeno administrativo se da en el momento mismo en que existe un organismo social, cualesquiera que fuere su naturaleza, finalidad y los objetivos que persigue.

b) Especificidad.- Aunque a la administracin le acompaan fenmenos de diferente naturaleza, sta conserva siempre, la especificidad y las caractersticas de la institucin, sistema o recurso en el que se aplica. c) Unidad jerrquica.- Todos cuantos ostentan niveles de jefatura participan y son responsables del desarrollo de la institucin, sistema o recurso que administra. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN Dado que la administracin se encuentra estrechamente relacionada con el quehacer de todo organismo social, sta se constituye en un proceso muy importante y fundamental para un eficaz cumplimiento de los objetivos de las diferentes entidades existentes, ms an en esta poca en la cual la humanidad se ve sujeta a una serie de cambios vertiginosos, que casi siempre nos sorprenden y nos confunden. Es indispensable, por tanto, que la administracin se dinamice de tal manera que sea capaz no solo de identificar problemas, sino tambin de preverlos, preparndose mediante la implantacin de un sistema de auditora administrativa que posibilite mantener procesos de reinformacin a fin de conocer los niveles de desempeo institucional y llevar a cabo acciones no solo para la supervivencia sino, fundamentalmente para el desarrollo presente y futuro de las instituciones, y en este caso de las educativas, ms an en el momento actual en el que, las organizaciones de xito son aquellas que tienen la suficiente capacidad para ir un paso delante de sus clientes a fin de satisfacer sus necesidades en el momento que lo requieran. Prever situaciones que ameriten cambios y tomar decisiones oportunas, se consigue mediante la auditora administrativa de la cual nos ocuparemos en el presente documento.

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LA AUDITORA Y LA ADMINISTRACIN BREVE RESEA HISTRICA. Al encontrarse la auditora estrechamente ligada al proceso administrativo, sta fue evolucionando tambin a lo largo del tiempo; en funcin del fortalecimiento de la primera, de las necesidades de las organizaciones, de las caractersticas del entorno competitivo y del inters de los ejecutivos por evaluar su gestin y definir acciones de mejoramiento. En sus inicios auditar consista en escuchar, luego su nfasis estuvo en examinar, verificar e informar, probablemente con la finalidad no solo de impedir prdidas, sino principalmente de aumentar la eficiencia de la organizacin. Su funcin principal fue la revisin de los registros contables y consecuentemente, de la informacin financiera que de ellos se desprenda; de ah que va tomando auge la auditora financiera y son sus tcnicas las que ms se van conociendo y desarrollando. En 1925 Henry Fayol le determina un campo de accin ms general, al abarcar en el estudio de la organizacin, a una parte de la auditora administrativa, que luego se conoce y desarrolla como el anlisis procesal, al decir: El mejor mtodo para examinar una organizacin y determinar las mejoras necesarias es estudiando el mecanismo administrativo, para determinar si la planeacin, la organizacin, el mando, la coordinacin y el control, estn adecuadamente atendidos, esto es, si la empresa est bien administrada. Luego, entre 1935 a 1940 el Dr. James Mc Kinsey manifiesta: La Empresa debe, peridicamente, hacer una Auto-auditora, una evaluacin de la Empresa en todos sus aspectos, a la vista de un medio ambiente empresarial. A partir de los aos 50, va convirtindose en una herramienta gerencial muy importante, en el manejo de informacin verdica y

confiable para tomar decisiones acertadas y oportunas, pero como sucede con todos los elementos de la administracin, la auditora va desarrollndose en el sector privado y con muy poca o casi ninguna aplicacin en el sector pblico, salvo el caso de la auditora financiera. Hoy, frente a un mundo terriblemente competitivo y muy cambiante, se hace muy necesaria como una herramienta que permite evaluar la organizacin y tomar decisiones para eliminar deficiencias y mejorar el desempeo, especialmente del equipo de directivos y ejecutivos de la entidad. RELACIN DE LA AUDITORA CON LA ADMINISTRACIN Para tener xito en la conduccin de una institucin o empresa, el ejecutivo debe definir claramente los objetivos, emitir polticas, hacer planes y organizar un sistema de procedimientos; delegar responsabilidades, establecer mtodos apropiados y normas de operacin, asumir una actitud cientfica y evaluar los resultados y medir el grado de eficiencia institucional. El propsito de la direccin es hacer que se cumplan las funciones de la manera ms eficiente posible; es decir, de enrumbar la institucin para la mejor prestacin de servicios o produccin de bienes. Esta tarea tiene 4 elementos fundamentales; como ya se puntualiza en otros prrafos, stos son: planeacin, organizacin, direccin y control. En la auditora es de mucha importancia el control, pues ste nos lleva a comprobar si se estn logrando los objetivos previstos en los planes institucionales, (de acuerdo con los recursos utilizados). La auditora en definitiva, es una tcnica de control, tanto para el proceso administrativo como para las funciones de

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la institucin, por lo cual est ntimamente relacionado con la administracin en general y con el control en particular.

Unidad 2. GENERALIDADES SOBRE AUDITORA ADMINISTRATIVA

Objetivos de la unidad.

Ejemplos: Un ejemplo de control administrativo es que el personal de secretara vista el uniforme de la empresa, que el personal de mantenimiento utilice las normas de seguridad en el trabajo para evitar accidentes, que el personal tenga la identificacin respectiva de la empresa. Microcontenidos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Relacin del control con la auditora Importancia de la auditora Tipos de auditora Definiciones de auditora administrativa Objetivos de la auditora administrativa Alcances y limitaciones Premisas de la auditora administrativa Principios

Ejercicios de autocomprobacin
1. Mencione las caractersticas de la administracin 2. Explique la importancia de la administracin 3. Qu es Administracin?

Principales conceptos: Control interno: Los procedimientos y polticas establecidos para proporcionar una seguridad razonable de lograr los objetivos especficos de la entidad. Juicio del auditor: El criterio de un auditor independiente con respecto a un conjunto de hechos o evidencias. Procedimientos de auditora: Comprende la aplicacin de una tcnica de auditora para obtener evidencia. Los procedimientos de auditora pueden agruparse en tres conjuntos que son: pruebas de controles, procedimientos analticos y pruebas de detalles. Procedimientos de control: Los procedimientos y polticas, a parte del ambiente de control y el sistema contable establecidos por la mxima autoridad, para proporcionar una seguridad razonable de lograr los objetivos especficos de la entidad.

AUTOEVALUACIN:
Describe tus logros alcanzados en tu estudio personal, as como tambin las dificultades que hayas tenido e indica tu plan para superar las dificultades obtenidas. LOGROS ALCANZADOS. DIFICULTADES:

PLAN PARA SUPERAR LAS DIFICULTADES.

FELICIDADES SIGUE ADELANTE

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Terminologa: Conjunto de trminos o vocablos propios de determinada profesin, ciencia o materia. Procedimientos: Mtodo de ejecutar alguna cosa. Pruebas de control: Pruebas dirigidas al diseo u operacin de un procedimiento o poltica de control interno, para evaluar su efectividad, para evitar o detectar declaraciones incorrectas importantes en una afirmacin de los estados financieros.

Se da en todos los dems elementos del proceso administrativo; por esta razn, se controla a: la planificacin, la organizacin, la direccin y an al mismo control. La auditora, evala la institucin, ya sea tomando como base las funciones o el proceso administrativo, en cuyo caso se encuentran: la planeacin, la organizacin, la direccin e incluso el propio control. Por su origen, la funcin del control es de carcter administrativo y constituye la respuesta al principio de la delegacin.

Desarrollo: RELACIN DEL CONTROL CON LA AUDITORA El control, en trminos generales es definido como el proceso que permite conocer los resultados que se estn logrando en relacin con lo previsto en los planes y programas, con las rdenes dadas y con los principios establecidos. La auditora administrativa es considerada como una tcnica de control que permite a la gerencia evaluar la eficiencia de la institucin, as como la efectividad de los procedimientos y controles internos. Constituye un instrumento de la administracin. El auditor administrativo debe ser un experto en cuestiones de control. El control, cierra el ciclo de la administracin, es decir se lleva a cabo la planeacin, luego se organiza, en tercer lugar se ejecuta el plan y finalmente se realiza el control y evaluacin de los resultados.

La progresiva delegacin de autoridad a las diversas reas funcionales ha creado la necesidad de la auditora; por esto, para muchos autores sta se encuentra como parte esencial del control administrativo. Importancia de la Auditora Toda institucin tiene una misin que cumplir, es creada a fin de alcanzar determinados objetivos, los que al materializarse llevan a la satisfaccin de las necesidades de quienes son clientes de la empresa o usuarios de un servicio. Por lo tanto, los objetivos vienen a constituir lo primero en la intencin, mientras que los resultados son lo ltimo en la accin. De la forma, calidad y cantidad en que se logre la materializacin de los objetivos, depende el cumplimiento de la misin, a su vez el logro de los resultados, es responsabilidad de quien desempea funciones de jefatura. Por su parte, la auditora est orientada hacia la revisin y anlisis de la institucin en todas sus reas, lo que la lleva a determinar su grado de eficiencia.

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Por esta razn, sta adquiere gran importancia dentro del desempeo del ejecutivo, como una herramienta que no solo le permite conocer el grado de eficiencia de la organizacin, sino tambin, sus aciertos como ejecutivo, el resultado de su gestin, y porque destaca hechos pero tambin permite acciones de mejoramiento. Objetivos de la auditora administrativa Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes: De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicacin y poder evaluar el comportamiento organizacional con relacin con estndares preestablecidos. De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa instituida por la organizacin. De organizacin.- Determinan que su curso apoye la definicin de la estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la delegacin de autoridad y el trabajo del equipo. De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organizacin est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de sus clientes. De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuacin de la organizacin en todos sus contenidos y mbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos. De cambio.- La transforman en un instrumento que hace ms permeable y receptiva la organizacin.

De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organizacin pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora. De toma de decisiones.- Traducen su puesta en prctica y resultados en un slido instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin. Principios de auditora administrativa Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios bsicos en las auditorias administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura terica de sta, por tanto debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes: Sentido de la evaluacin La auditora administrativa no intenta evaluar la capacidad tcnica de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecucin de sus respectivos trabajos. Mas bien se ocupa de llevar a cabo un examen y evaluacin de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de la auditora administrativa de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantacin de controles administrativos adecuados, que aseguren: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma econmica. Importancia del proceso de verificacin Una responsabilidad de la auditora administrativa es determinar que es lo que s esta haciendo realmente en los niveles directivos, administrativos y operativos; la practica nos indica que

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ello no siempre est de acuerdo con lo que l responsable del rea o el supervisor piensan que esta ocurriendo. Los procedimientos de auditora administrativa respaldan tcnicamente la comprobacin en la observacin directa, la verificacin de informacin de terreno, y el anlisis y confirmacin de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles. Habilidad para pensar en trminos administrativos El auditor administrativo, deber ubicarse en la posicin de un administrador a quien se le responsabilice de una funcin operacional y pensar como ste lo hace (o debera hacerlo). En s, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor administrativo. Alcance Por lo que se refiere a su rea de influencia, comprende su estructura, niveles, relaciones y formas de actuacin. Esta connotacin incluye aspectos tales como: Naturaleza jurdica Criterios de funcionamiento Estilo de administracin Proceso administrativo Sector de actividad mbito de operacin Nmero de empleados Relaciones de coordinacin Desarrollo tecnolgico Sistemas de comunicacin e informacin Nivel de desempeo Trato a clientes (internos y externos) Entorno Productos y/o servicios Sistemas de calidad

Campo de Aplicacin En cuanto a su campo, la auditora administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organizacin, sea sta pblica, privada o social. En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurdica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinacin y relacin comercial de las empresas, sobre la base de las siguientes caractersticas: 1. Tamao de la empresa 2. Sector de actividad 3. Naturaleza de sus operaciones En lo relativo al tamao, convencionalmente se las clasifica en: 1. Microempresa. 2. Empresa grande. En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse en: 1. Nacionales. 2. Internacionales. 3. Mixtas Por su tipo de organizacin son: 1. Fundaciones. 2. Agrupaciones. 3. Asociaciones. 4. Sociedades. 5. Fondos.

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6. Proyectos. 7. Comisiones. 8. Colegios. Por la naturaleza de su funcin se les ubica en las siguientes reas: 1. Educacin. 2. Cultura. 3. Salud. 4. Poltica. -Obrero -Campesino -Popular 5. Empleo. 6. Alimentacin. 7. Apoyo a marginados y discapacitados. Podemos concluir, que la aplicacin de una auditora administrativa en las organizaciones puede tomar diferentes cursos de accin, dependiendo de su estructura orgnica, objeto, giro, naturaleza de sus productos servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el grado y forma de delegacin de autoridad. La conjuncin de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y operativos, las relaciones con el entorno y la ubicacin territorial de las reas y mecanismos de control establecidos, constituyen la base para estructurar una lnea de accin capaz de provocar y promover el cambio personal e institucional necesarios para que un estudio de auditora se traduzca en un proyecto innovador slido. Tipos de auditora Se podra clasificar a la auditora en tres grandes grupos:

- Por su naturaleza - Por la forma de ejecucin - Por el mbito Por su naturaleza se clasifica en: Auditora financiera Auditora administrativa Por la forma de ejecucin se clasifica en : Auditora interna Auditora externa Por el mbito se clasifica en: General Particular o especfica Por su naturaleza La auditora toma caractersticas propias, dependiendo del rea objeto de anlisis y evaluacin de ah que en este grupo encontramos a la financiera, la operacional y la administracin, entre otras. Auditora financiera La auditora financiera se refiere principalmente al examen de los estados financieros y a la verificacin de que los principios, normas y procedimientos de contabilidad generalmente aceptados, se hayan puesto en prctica, en forma consistente.

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La auditora financiera tiene como principales objetivos: - Salvaguardar los activos - Obtener informacin concreta, segura y oportuna - Promover la eficiencia - Cumplir disposiciones legales para un mejor funcionamiento Puede llevarse a cabo con auditores internos o externos, adems es factible que se realice en reas ms especficas dentro del campo financiero, por ejemplo auditora de almacn, de compras, etc. Auditora administrativa Puesto que el estudio que se realiza en este mdulo se refiere preferentemente a la auditora administrativa en general, en esta unidad se determinan ciertos aspectos bsicos que posibilitarn establecer comparaciones con la auditora financiera. La auditora administrativa se encarga de la revisin y evaluacin de una entidad o parte de ella, con el fin de precisar en dnde est y a dnde va con la administracin actual y si se hace necesario introducir cambios. La auditora financiera en cambio se encarga del anlisis de los estados financieros y en general de la situacin econmica de la institucin. Principales diferencias entre la auditora administrativa y la auditora financiera. AUDITORA FINANCIERA AUDITORA ADMINISTRATIVA Mira hacia atrs Mira hacia el futuro Primordial atencin a asuntos Atencin a toda la entidad

financieros. No mide progresos hacia los objetivos de la entidad. No controla elementos esenciales de la empresa

Carece de integracin Carece de integracin

anlisis anlisis

Confronta objetivos en funcin de los resultados Controla funcionamiento del proceso administrativo y/o cumplimiento de las funciones de la entidad de Realiza anlisis integral

No considera el humano Su nfasis est en hechos consumados.

de Su enfoque est ms en la prevencin que en la curacin aspecto Considera el aspecto humano los Evala los procesos.

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COMPARACIN DE LA AUDITORA FINANCIERA CON LA ADMINISTRATIVA

CARACTERS-TICAS AUDITORA FINANCIERA Expresar una opinin sobre los estados financieros y determinar el manejo financiero. La situacin financiera Hacia el estado financiero de los negocios desde el punto de vista retrospectivo Los principios de contabilidad generalmente aceptados Las normas de auditora generalmente aceptadas Ostensiblemente absoluta En especial externos: accionistas, el gobierno, el pblico Real Requerida legalmente Larga existencia AUDITORA ADMINISTRA-TIVA Apreciar y mejorar la habilidad administrativa funcional.

Por la forma de ejecucin La auditora puede realizarse mediante el establecimiento de una unidad propia en la institucin o con la contratacin de profesionales ajenos a la misma, cuando sta carece de los medios suficientes para mantenerla dentro de su organizacin, por tanto encontramos: Auditora administrativa externa

1. Propsito

2. Alcance

Una operacin o funcin Hacia el estado operativo de negocios, pasados, presentes y futuros

Es desarrollada por especialistas independientes, que pueden abarcar todas las reas de una entidad, o alguna en particular. La auditora externa es utilizada por la mxima autoridad, generalmente cuando carece de los suficientes medio econmicos para mantenerla como un programa o unidad permanente, cuando prefiere completar el anlisis y evaluacin realizada por la auditora interna. Auditora administrativa interna Esta es considerada como funcin supervisora de la entidad. Tiene como finalidad revisar el cumplimiento de los objetivos y coadyuvar al mejoramiento de la eficiencia y eficacia del personal. En este caso hay diversos criterios para ubicarla dentro de la estructura de la entidad. Para algunos la auditora administrativa es una extensin de la financiera. En otros casos es considerada como funcin que incluye a la financiera, esta forma enfatiza la estrecha relacin entre las dos

3. Orientacin

4. Medicin

Los principios operaciones administrativas Las tcnicas administracin operaciones Relativa

de

las

de

5. Mtodo

la de

6. Precisin 7. Interesados 8. Realizacin 9. Necesidad 10. Historia

Internos: la gerencia

11. Catalizador 12. Frecuencia

La tradicin Regular, cuando menos anual

Potencial Opcional: prerrogativa de la gerencia Reciente, relacionada con el enfoque de los sistemas A peticin del ejecutivo Peridica, pero su periocidad es indefinida en la mayor parte de los casos.

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auditoras, en cuyo caso se la hace depender del mximo ejecutivo. Finalmente es considerada como independiente de la funcin financiera. Al establecer la auditora interna se pretende: - Vigilar el cumplimiento de polticas internas. - Controlar el cumplimiento de los sistemas y procedimientos establecidos en los manuales de la entidad. - Estudiar registros financieros, as como los procedimientos contables. - Prever posibles deficiencias - Promover la eficiencia en todas y cada una de las reas. - Evaluar los sistemas de control interno - Coadyuvar para la eficiencia y eficacia del personal - Informar sobre los resultados de su actuacin a los interesados: directores, ejecutivos, gerentes. A pesar de las diferencias existentes entre estas auditoras, sus objetivos son muy similares, puesto que en definitiva buscan: evaluar e informar acerca de la administracin de la entidad. Finalmente, cabe indicar que la auditora interna debe desarrollarse con independencia dentro de la organizacin, a fin de cumplir eficazmente sus funciones, y su responsabilidad se extiende a todas las reas de la administracin. Por el mbito de la auditora Auditora general

La auditora, como ya se ha manifestado es aplicable a toda la entidad en su conjunto, pudiendo examinar tanto el aspecto de funciones como el proceso administrativo. Busca adems la interrelacin existente entre los diferentes fenmenos, se la puede identificar con la auditora administrativa. Auditora particular o especfica Es aquella que se realiza en determinadas reas, funciones o elementos del proceso administrativo. Al ejecutar este tipo de auditora no deben descuidarse las interrelaciones existentes entre los diferentes problemas, funciones y elementos del proceso. Terminologa Durante el proceso de evolucin al que ha estado sometida la auditora administrativa, quienes la han estudiado le asignan diferentes nombres: a continuacin se mencionan los de mayor uso: - Revisin administrativa - Diagnstico industrial - Revisin de la empresa - Exploracin administrativa - Auditora de funciones - Auditora administrativa - Anlisis administrativo - Fiscalizacin empresarial - Revisin del proceso administrativo - Anlisis factorial

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Definiciones de auditora administrativa La auditora administrativa puede definirse como el examen comprensivo y constructivo de la estructura de la empresa, de una institucin, una seccin del gobierno o cualquier parte de un organismo, en cuanto a sus planes y objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y sus facilidades humanas y fsicas. William P. Leonard. Cualquier empresa, de cualquier ndole, tiene reas generales sujetas a investigacin y que permiten obtener una evaluacin de la administracin. Instituto Americano de la Administracin. Una definicin concisa de investigacin industrial la enunciara como una anlisis de potencialidad de la productividad; en la prctica se trata de incrementar la eficiencia de operacin ya sea en una empresa o en una rama industrial Banco de Mxico. La auditoria administrativa es la revisin objetiva, metdica y completa: 1) De la satisfaccin de los objetivos institucionales 2) Con base en los niveles jerrquicos de la empresa 3) En cuanto a su estructura 4) Y a la participacin individual de los integrantes de la institucin. Del anlisis de estas definiciones pondramos destacar que, a pesar de ciertas diferencias, en lo substancial hay elementos comunes que caracterizan a la auditoria administrativa y que se podran resumir en los siguientes: - Es aplicable a cualquier tipo de empresa o institucin.

- Realiza la revisin y evaluacin de la eficiencia de la institucin - Interrelaciona la consecucin de los objetivos con el quehacer gerencial. - Su inters principal est en el Quin de la administracin. Con el propsito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a travs del tiempo, es conveniente revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera ms significativa a lo largo de la historia de la administracin. En el ao de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sent las bases para lo que l llam "auditora administrativa", la cual, en sus palabras, consista en "una evaluacin de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable." Ms adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administracin, seala que "La confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativos de una compaa, con lo que podra llamar el prototipo de una operacin de xito, es el significado esencial de la auditora administrativa. "Dos aos despus, en 1955, Harold Koontz y Ciryl ODonnell, tambin en sus Principios de Administracin, proponen la autoauditora, como una tcnica de control del desempeo total, la cual estara destinada a "evaluar la posicin de la empresa para determinar dnde se encuentra, hacia dnde va con los programas presentes, cules deberan ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos." El inters por esta tcnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El Anlisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarla" a travs de un mtodo que

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identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operacin de una organizacin. Transcurrido un ao, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolucin de la auditora administrativa: 1) Vctor Lazzaro publica su libro de Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribucin de William P. Leonard con el nombre de auditora administrativa y, 2) The American Institute of Management, en el Manual of Excellence Managements integra un mtodo para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su funcin, estructura, crecimiento, polticas financieras, eficiencia operativa y evaluacin administrativa. El atractivo por el tema se extiende al mbito acadmico y, en 1960, Alfonso Meja Fernndez, de la Escuela Nacional de Comercio y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en su tesis profesional La Auditora de las Funciones de la Gerencia de las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una auditora administrativa. Roberto Macas Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y Administracin del Instituto Politcnico Nacional, dentro del programa de doctorado en ciencias administrativas, en la asignatura Teora de la Administracin, destina un espacio para presentar un trabajo de auditora administrativa. Manuel DAzaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en su tesis profesional La Revisin del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisin de las funciones de direccin, financiamiento, personal, produccin, ventas y distribucin, as como registro contable y estadstico.

Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditora Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditora. Asimismo, precisa las diferencias entre la auditora administrativa y la auditora financiera, y desarrolla los criterios para la integracin del equipo de auditores en sus diferentes modalidades. Jos Antonio Fernndez Arena, presenta la primera versin de su texto La Auditora Administrativa, en la cual desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la auditora administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visin de la tcnica. Agustn Reyes Ponce, en Administracin de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visin general de la auditora administrativa, en tanto que William P. Leonard publica Auditora Administrativa: Evaluacin de los Mtodos y Eficiencia Administrativos, en donde incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecucin de la auditora administrativa. Patricia Diez de Bonilla en su Manual de Casos Prcticos sobre Auditora Administrativa, propone aplicaciones viables de llevar a la prctica y, Jorge lvarez Anguiano, en Apuntes de Auditora Administrativa incluye un marco metodolgico que permite entender la auditora administrativa de manera por dems accesible. En 1978, la Asociacin Nacional de Licenciados en Administracin, difunde el documento Auditora Administrativa, el cual rene las normas para su implementacin en organizaciones pblicas y privadas. Poco despus, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditora Administrativa con Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la auditora administrativa y a la forma de aplicarla

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sobre una base de preguntas para evaluar las reas funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de informacin. En 1988, la oficina de la Contralora General de los Estados Unidos de Norteamrica prepara las Normas de Auditora Gubernamental, que son revisadas por la Contralora Mayor de Hacienda (entidad de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico), las cuales contienen los lineamientos generales para la ejecucin de auditorias en las oficinas pblicas. Al iniciarse la dcada de los noventa, la Secretara de la Contralora General de la Federacin se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuacin para las instituciones, trabajo que, en su situacin actual, como Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo, contina ampliando y enriqueciendo. Podemos definir a la auditora administrativa como el examen integral o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de mejora. Segn Williams P. Leonard la auditora administrativa se define como: " Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos humanos y materiales". Mientras que Fernndez Arena J. A. sostiene que es la revisin objetiva, metdica y completa, de la satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a su estructura, y a la participacin individual de los integrantes de la institucin.

El aspecto distintivo de estos diversos usos del trmino, es que cada caso de auditora se lleva a cabo segn el sentido que tiene esta auditora para la direccin superior. Otras definiciones de auditora administrativa se han formulado en un contexto independiente de la direccin superior, a beneficio de terceras partes. Objetivos de la auditoria administrativa Con la auditoria administrativa se busca fundamentalmente: - Puntualizar el grado de eficiencia administrativa de un institucin, con determinacin no solo de deficiencias sino tambin de aciertos. - Conocer en qu medida la institucin da cumplimiento a sus programas y polticas. - Determinar las causas de las deficiencias con vistas a visualizar medidas correctivas. Alcances y limitaciones La auditoria administrativa puede orientar su accin a la revisin integral de una institucin o empresa, partiendo de dos puntos de vista: - Revisin del proceso administrativo: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. - Revisin de reas funcionales: recursos humanos, financieros, materiales, mtodos y procedimientos, reas tcnicas y operativas. Con estas revisiones la direccin pretende obtener informacin sobre:

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- La efectividad de las actividades en cada rea funcional delegada. - El impacto de un desajuste en un rea funcional especializada sobre otra rea especializada de operacin. Para que la informacin sea vlida, es necesario que sea objetiva, sin embargo aunque la auditoria administrativa a travs de su proceso pretende un alto grado de objetividad, al no existir una escala de valores para poder medir el funcionamiento y actuacin de la misma direccin, sta no deja de tener el riesgo de emitir ciertos juicios de valor y a veces el criterio de quien realiza la revisin y evaluacin, siendo por tanto subjetiva, en cierta forma. La calificacin emprica que emite la auditoria administrativa no debe considerarse como improvisada, puesto que es una investigacin que exige del auditor profundos conocimientos tcnicos del rea que est siendo estudiada y evaluada, as como la familiarizacin con los elementos bsicos de la administracin. A pesar del grado de subjetividad que pueda tener la auditoria administrativa, sta sigue siendo la mejor herramienta para lograr la consecucin de los objetivos y reducir al mnimo la posibilidad de error en la toma de decisiones. Premisas de la auditoria administrativa El inters fundamental de la auditoria administrativa se deriva de las siguientes premisas: - Existe interrelacin entre todas las funciones de la institucin, por esta razn aunque el auditor analice una funcin o un problema especfico, se hace necesario revisar toda la institucin en forma sistemtica y examinar la eficiencia de la interaccin funcional.

- Es preferible una accin preventiva a una correctiva, esto reduce costos y aumenta la eficiencia; consecuentemente los problemas graves pueden minimizarse, lo cual se consigue mediante la revisin y apreciacin sistemtica de las operaciones en su conjunto. - Es ms efectivo que un grupo de analistas revise y evale a toda la entidad antes que varios especialistas traten en forma aislada los problemas que se encuentran indescifrablemente conectados. - La administracin de una entidad no puede aislarse de las personas de dicha entidad. Por tanto, un programa de auditoria que desconoce el aspecto humano de la organizacin no lograr tener una visin completa y real de la situacin. Principios En cualquier tipo de organizacin ninguna de sus partes es independiente; por tanto, toda actividad u operacin no es autnoma, siempre estar relacionada con otras y todas a su vez orientadas a conseguir los fines y objetivos preestablecidos, de ah que si la comparamos con los organismos vemos claramente las siguientes caractersticas: - Est conformado por partes y funciones diversas; ninguna es idntica ni de igual funcionamiento. - Existe unidad funcional, puesto que esas diversas partes tienen un fin comn; y, - Debe existir de tal manera un funcionamiento armnico para que cada accin, aunque distinta, sea complementaria de las dems y todas por medio de la coordinacin logren el mismo fin.

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Por esta razn de suscitarse alguna falla en cualquiera de las partes del todo, esta falla repercutir negativamente en la eficiencia de las dems actividades y por tanto en el resultado total. Si en el proceso de investigacin no se consideran estas caractersticas, pueden soslayarse aspectos que ocasionaran dificultades para discernir las conclusiones. Frente a esta situacin dentro del diagnstico se consideran los siguientes principios: Del factor limitante Del factor limitado De los crculos viciosos De las acciones en serie y en paralelo. Principios del factor limitante Administrativamente, una actividad mal desempeada da lugar a que incluso las colaboraciones ms perfectas tengan un desempeo limitado y por lo tanto el resultado final ser menor a lo esperado. Las operaciones y actividades que se dan en toda institucin dependen mutuamente entre s, la eficiencia de una actividad est en funcin a la eficiencia de su ejecucin y a la eficiencia de las dems actividades, si una actividad es desempeada eficientemente pero otra de la cual dependa es deficiente, la eficiencia de la segunda actividad disminuir. En la dinmica administrativa de toda entidad se presenta una compleja interrelacin de las actividades es necesario tomar en

cuenta que no es una simple influencia de una u otra, esto por tanto demanda un anlisis tcnico y metodolgico para poder establecer las relaciones causa y efecto que se presentan entre las funciones. En esta forma es posible encontrar que una actividad desempeada con poca eficiencia tenga repercusiones ms severas que otra que tambin sea desempeada poco eficientemente, pero esas repercusiones sern de menor trascendencia que la primera. En este caso las acciones a tomar debern estar orientadas a mejorar aquellas actividades que limitan a un mayor nmero de actividades y por lo tanto se encuentran ejerciendo una influencia ms negativa. El grado de eficiencia de la administracin de una entidad es igual al grado de eficiencia del factor o elemento ms deficiente y no a un promedio de la eficiencia de las actividades. La evaluacin de la efectividad en el desarrollo de los factores, como es natural, se referir a un perodo y no a un momento dado, pero este perodo evaluado deber ser siempre el que termina en la fecha a que se lleva a cabo el diagnstico, para partir de ah las decisiones en el desempeo de los factores. Por tanto, es necesario contar con toda la informacin pertinente sobre el desempeo de todos los factores con el fin de determinar cules de ellos se llevan a cabo con menos eficiencia y qu limitaciones tienen. Al determinar acciones de mejoramiento, stas deben orientarse a los factores limitantes; para seleccionar al factor sobre el cual se tomar una decisin que modifique positivamente su desarrollo, uno de los criterios a utilizar es elegir el factor que

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limita a un mayor nmero de factores, ya que una accin en ste lograr un beneficio en los factores limitados por el primero. Principio del factor limitado

Despus de romper un crculo vicioso pueden suceder dos cosas: Que desaparezca el crculo vicioso Que persista la serie

Deber considerarse poco productivo todo esfuerzo adicional que se emplee en un factor con la intencin de mejorar su rendimiento si antes no se eliminan los obstculos que otros factores le anteponen en el camino a su objetivo. En el caso de que el diagnstico muestre un factor limitado por numerosos factores, deber seguirse el mismo criterio anterior, no pretender mejorarlo mientras persista la limitacin de los otros factores. Es comn encontrar en los diagnsticos que los factores se limitan as mismos. En estos casos, aunque el factor est limitado por otros, su resultado podr mejorarse si al reconocer la causa que lo limita a s mismo, sta es eliminada. Principios de los crculos viciosos En ocasiones encontramos que una actividad limita a una segunda y sta a una tercera y sta a su vez a una cuarta y la ltima de la cadena limita a la primera, formndose as un circulo vicioso en el que se debe romper el eslabn ms dbil; mejorar la actividad involucrada, cuya deficiencia sea lo ms fcil de eliminar. Es comn encontrar ms de un crculo vicioso al hacer el diagnstico de los factores, pero no por ello se debe permitir su existencia, pues una caracterstica de esta condicin es que a la culminacin de cada ciclo corresponder una reduccin en la eficiencia de los factores interesados.

El primer caso se presenta cuando la deficiencia eliminada era causal substancial en las limitaciones de la serie. En el segundo caso se debe pensar que la funcin que inicia se encuentra limitndose a s misma y que esto hace que se origine la limitacin a los subsecuentes de la serie. Principio de las acciones en serie y en paralelo Una accin correctiva a factores que se limitan en serie deber principiar siempre en el factor que inicia dicha serie para que los resultados sean mejores. Cuando se presenta la situacin en que dos o ms factores por la forma en que se desempean se limitan uno a continuacin de otro formando una serie, la decisin de la direccin deber siempre encaminarse a la solucin de los problemas que forman una serie, comenzando por el primer factor y pasando a los sucesivos siempre y cuando se haya eliminado y corregido el que exista en la limitacin de los anteriores. El eliminar el primer escollo no obstante su sencillez, no siempre es realizado, esto es debido a que se desconoce la existencia de la limitacin en serie o por falta de planeacin de la accin, los responsables de los factores limitados actan independientemente, siguen desarrollando sus capacidades y logran con esto un resultado no siempre proporcional al esfuerzo realizado.

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Es frecuente encontrar que un factor limita a otro factor porque el primero se limita as mismo, en este caso que representa generalmente la iniciacin de las cadenas, es fundamental un anlisis profundo del factor, pues la causa por la que limita a otro es quiz el resultado de la accin de todos los elementos que participan en el desarrollo del primero. Acciones en paralelo Al haber reconocido las condiciones en que se desarrollan los factores, siempre existe la posibilidad de que los resultados de las acciones que se lleven a cabo para mejorarlas, pueden multiplicarse al incluir dentro del plan para la mejora en la administracin de la entidad, acciones en paralelo o simultneas, o cuando ms con un pequeo traslape en el tiempo para poder actuar sobre dos o ms factores, entre los cuales no necesariamente exista ninguna limitacin pero que s limitan a otros factores.

EVALUACION

PROCESO DE EVALUACION

ANLISIS CIENTIFICO INTERPRETACION

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA AUDITORIA

PRESENTACION EXAMEN

REAS A REVISAR

DETALLES A

Discusin verbal de aspectos

Informe escrito de hallazgos y recomenda -ciones

Informe final a la direccin

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4. Qu es auditora general? VIGILANCIA AUTOEVALUACIN:

Evala en una escala del 1 al 10 tu situacin actual.

Comentar el informe con la Direccin

Revisin de instalacin

Ayuda para disear formas

Completar cualesquier aspecto

1. Dominio del contenido 2. Comprensin de los ejemplos 3. Desarrollo de los ejercicios.. 4. Estado de nimo.. Si te evalas con menos de 8 en cualquiera de los tems, es seal de que hay que hacer algo para mejorar los resultados. Si tu estado de nimo es bajo, suspende el estudio ahora y tmate unas vacaciones de dos horas mximo. ADELANTE, RECUERDA QUE QUERER ES PODER. Y TU PUEDES.

Ejemplos:
Ejemplo de control interno: el auditor externo debe reunir evidencias que respaldan todos los resultados, estas evidencias se refieren a los documentos de soporte de cada una de las transacciones. El auditor interno analiza los dos tipos de control interno, el administrativo y el contable y debe de interesarse por la eficiencia operacional de la empresa y los resultados econmicos.

Ejercicios de autocomprobacin:
1. Diga los tipos de auditora 2. Exponga dos diferencias entre la auditora administrativa y la auditora financiera. 3. Qu es auditora administrativa externa?

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UNIDAD 3. MTODOS Y TCNICAS DE AUDITORA ADMINISTRATIVA

Desarrollo: Mtodos y tcnicas de auditoria administrativa

Objetivos de la unidad. Aplicar los mtodos y tcnicas para el desarrollo de la auditora administrativa segn el criterio del auditor. Microcontenidos: 1. Mtodos de diferentes autores

Diferentes autores Para el desarrollo de la auditoria administrativa existen varios mtodos y tcnicas dadas por diferentes autores, las mismas que se aplican segn el criterio del auditor. Para conocimiento de los estudiantes se continuacin, un resumen de cada uno de ellos. Mtodo William P. Leonard expondr a

Principales conceptos: Mtodos: Modo de decir o hacer con orden una cosa para llegar a un resultado o fin determinado. Tcnica: Conjunto de procedimientos de que se sirve una ciencia o arte. Esquema: Cada uno de los temas o puntos diversos que sobre materia dogmtica o disciplinaria, se ponen a la deliberacin de un concilio. Examen: Indagacin cuidadosa de cualidades y circunstancias. Anlisis: Distincin o separacin de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos. Programas: Lista o exposicin de las partes que han de tener o de las condiciones a que han de sujetarse algunas cosas. Esquema general.- Determina los aspectos globales que guan el proceso de la auditoria administrativa, entre los que se encuentran: A) Examen, en ste constan las reas objeto de estudio B) Detalles a estudiar, planes y objetivos, estructura, polticas, sistemas y procedimientos, mtodos de control, recursos, etc. C) Evaluacin en el que determina tipo de influencia, certeza y adecuacin de los controles, mtodos adecuados para trabajar, etc. D) Anlisis e interpretacin.- Estudio de los elementos, diagnstico detallado, determinacin de propsitos e interrelaciones, prueba de eficiencia, problemas, soluciones alternativas, etc. E) Presentacin.- Fijacin de temas finales, informe preliminar, informe final.

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F) Persecucin.- Revisin de instalaciones, ayuda en el establecimiento de formas y procedimientos, tratamiento y detalles no terminados, revisin del informe final con la administracin. Programa de la auditoria.- ste debe realizarse dependiendo de la entidad objeto de estudio, considerando aspectos especficos en cada rea; siendo stos: planes y objetivos, estructura, polticas, sistemas y procedimientos, mtodos de control, recursos humanos y fsicos, estndares y medicin de resultados. Recoleccin de datos.- Se ejecuta a travs de la realizacin de entrevistas, a fin de recopilar informacin y documentos necesarios para el estudio. Como tcnicas para el estudio Leonard determina, entre otras a: disposicin, diagramas comparativos, hojas de observaciones y estadstica, y todos aquellos papeles de trabajo y documentos posibles de revisin o comprobacin. Anlisis, interpretacin y sntesis.- Esta etapa est orientada a determinar las definiciones actuales, los problemas potenciales, encontrar soluciones, comparar alternativas y simplificar mtodos, todo esto a travs del estudio de los elementos de la organizacin y en funcin de los documentos recopilados. Presentacin del informe.- Leonard propone el siguiente formato: Propsito y alcance Aspectos fundamentales Problemas discutidos en la supervisin Prcticas comunes Discusin o comentarios

Recomendaciones Anexos Mtodo del Instituto Americano de Administracin Esquema General.ste vara de acuerdo a la actividad que desarrolle la entidad, puede ser de tipo religioso, educativo, de beneficencia, sin fines de lucro y con fines de lucro, siendo sta ltima la ms prctica. Enunciaremos el esquema que a ella corresponde, que a su vez es el programa de auditora. - Funcin econmica - Estructura formal - Utilidades - Atencin a los accionistas - Investigacin y desarrollo - Consejo de administracin -Polticas fiscales - Eficiencia en la produccin - Distribucin - Evaluacin de los ejecutivos - Habilidad - Integridad - Iniciativa y dinamismo Al revisar estos aspectos se utiliza la tcnica del cuestionario. Mtodo del Anlisis Factorial.- Banco de Mxico.

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Esquema General.Siendo su propsito esencial evaluar la productividad, su esquema general contiene los siguientes factores: medio ambiente, poltica y direccin (administracin general), productos y proceso, financiamiento, medios de produccin, fuerza de trabajo, suministros, actividad productiva, mercadeo, contabilidad y estadstica. Programa de anlisis.Divide su programa en 5 etapas: - Planear la investigacin - Analizar el tema (objeto de la investigacin) - Examinar cada factor

- Funcional, que abarca produccin, ventas, finanzas y manejo de personal. Programa de auditora.Desarrolla el programa de auditora en funcin del esquema general, cuyo contenido es: - Objetivos de la empresa - Organizacin de la empresa (manual de organizacin, organigrama o grfica funcional, tipo de comunicacin) - Produccin (objetivos, planeacin, lugar que ocupa la maquinaria, control de calidad, costos, etc.) - Ventas (objetivos, polticas, mercados, publicidad, etc.) comunicacin, estudio de

- Finanzas (polticas, objetivos, fuentes de financiamiento) - Combinar los hallazgos para diagnosticar sobre el total de las operaciones - Presentar el diagnstico Se hace uso de la tcnica del cuestionario y de frmulas para medir la ejecucin de los factores. Mtodo de Alfonso Meja Fernndez Su autor lo ha llamado mtodo de auditora de las funciones de la gerencia de las empresas y contiene: Esquema General.Divide el enfoque considerando dos reas: - Estructura, que comprende objetivos y organizacin La tcnica a utilizar es la del cuestionario. Mtodo de Manuel D Azola Llamado tambin mtodo de administrativo, se compone de: Esquema General.Que proyecta las funciones financiamiento, produccin, etc.) de la empresa (direccin, la revisin del proceso - Manejo de personal (contratacin, adiestramiento, prestaciones, etc.)

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Recoleccin de datos.Consiste en la revisin del proceso administrativo o de las diferentes funciones que actan en una organizacin, lo cual se hace por medio de las tcnicas de investigacin, observacin y anlisis, complementada con el uso del cuestionario. Mtodo de Roberto Macas Pineda El mtodo se compone solamente del esquema general y enfoca la revisin segn el proceso Administrativo, haciendo uso de la tcnica del cuestionario. Mtodo de Jos Antonio Fernndez Arena Esquema General.Pretende ser un marco general que persigue universalidad en su aplicacin (cualquier institucin) El esquema general que se propone se inicia en el concepto de la administracin como ciencia social que persigue la satisfaccin de los objetivos institucionales, por medio de un mecanismo de operacin, y a travs del proceso administrativo. En primer lugar es necesario la existencia de objetivos institucionales que sern objetivos de servicio, objetivo social y objetivo econmico, se requiere un mecanismo de operacin o estructura formal y por consiguiente una organizacin que persiga la utilizacin equilibrada de los recursos humanos, materiales y tcnicos. Ya organizados, la empresa quedar fragmentada en funciones tales como direccin, operacin, comercializacin, asesoramiento e informacin.

Una vez definidos los objetivos institucionales y el mecanismo de operacin, se requiere del proceso administrativo compuesto por: planeacin, implementacin y control. Programa de auditora.Se define en funcin de la estructura de la organizacin, la cual divide en cuatro reas: - Direccin.- Compuesta por el Consejo de Administracin, la Direccin y la Gerencia. - Informacin.- Contabilidad, control de polticas, presupuestos, control de calidad, auditora interna. - Asesoramiento.- Compras, almacenes, investigaciones, relaciones humanas, relaciones pblicas, finanzas, servicios generales. - Operacin.- Produccin y comercializacin Recoleccin de datos.En la recoleccin de datos es factible el uso de la tcnica del cuestionario aplicada en puestos clave, dichos cuestionarios se validarn cruzando, comparando y comprobando preguntas y papeles de trabajo. Presentacin del informe.Para preparar el informe se puede hacer una apreciacin crtica de la coordinacin general, una divisin departamental que permita conocer la actuacin de stos y la de sus componentes y la evaluacin de la empresa segn criterio establecido, recomendaciones para corregir las deficiencias, una vez establecido el orden se procede a aplicar las reglas del documento que presentar los hallazgos y las conclusiones.

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- Lenguaje adecuado a los lectores Ejemplos: - Contenido Metodologa y limitaciones Alcance de la auditora Breve y conciso - Forma Secuencia lgica Ejercicios de autocomprobacin: Disertacin escrita apropiada Convencimiento del lector Presentacin Uso necesario de grficos Estos mtodos que han sido descritos en forma muy general, pretenden conjugar los esfuerzos que realizan los factores de la organizacin, con el fin de resolver su futuro; son flexibles para enfrentar cualquier problema de cualquier institucin, sin embargo es indispensable tomar en cuenta que an requieren superar ineficiencias y ajustar esquemas. No se ha realizado un estudio detallado de cada mtodo, puesto que sern objeto de anlisis en trabajos de grupo, con lo cual estimamos que se introducirn los ajustes y adaptaciones que fueren necesarias para ser aplicados en trabajos concretos dentro del sector pblico ecuatoriano. 1. Explique el programa de auditora del Mtodo William P. Leonard. 2. Explique el programa de anlisis del Banco de Mxico 3. Explique el esquema general del mtodo de Roberto Macas Pineda. AUTOEVALUACIN:
Evala tu desempeo, Dite si vas excelente, bien regular o mal. Si te evalas de regular o mal, escribe en la celda inferior un plan remedial para alcanzar lo que te falta para sentirte bien o excelente. Si te sientes bien, adelante sigue insistiendo que vas por buen camino. Si te sientes expectativas. excelente, FELICIDADES, ests cumpliendo tus

Con el control de una empresa se logra en forma efectiva el funcionamiento eficiente de un negocio. Los propsitos que debe adoptar una empresa para lograr eficiencia son los siguientes: Trabajar los recursos despilfarro, negligencia de la empresa contra robos,

Asegurar que los resultados contables y operacionales sean exactos y verdaderos.

TU PLAN:

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UNIDAD 4. APLICACIN Y PROCESO DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA Objetivos de la unidad.

Desarrollo: APLICACIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA Enfoques

Analizar y evaluar los factores internos y externos para la aplicacin de la auditora administrativa. Microcontenidos: 1. Examen procesal 2. Etapas Principales conceptos: Objetivo: Puntualiza lo que se espera alcanzar o mantener en el futuro, en determinado perodo de tiempo y sobre lo cual se tiene un control relativamente preciso. Polticas: Conjunto de directrices que guan la accin para la consecucin de los objetivos prefijados. Metas: Especifican lo que se alcanzar con determinacin de nmero y tiempo. Constituyen la cuantificacin de los objetivos. Mando: El mando es el ejercicio de la autoridad respecto de cada funcin determinada, puede decirse que es la autoridad puesta en acto. Autoridad: Facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecidos por otro. Delegacin: Delegar es dar a otra persona parte de nuestra autoridad y la consiguiente responsabilidad. Cedemos parte del poder, pero conservamos la responsabilidad ante nuestros superiores.

Como se ha manifestado en ocasiones anteriores, la auditora administrativa podr ser total, en cuyo caso se analizan y evalan los factores internos y externos; si es parcial y se estudian los factores internos, sta puede ser procesal, funcional o analtica. En el presente mdulo, se desarrolla con cierta amplitud lo relacionado con el anlisis procesal. Para su aplicacin se establecen como elementos de estudio a las cuatro grandes funciones del proceso administrativo y que han sido mencionados a lo largo de este estudio. El examen procesal Es el anlisis que se realiza a los elementos del proceso administrativo, para el efecto tomaremos en cuenta la planeacin, la organizacin, la direccin y el control. Examen de la planeacin Es el proceso que permite la identificacin de oportunidades para el mejoramiento de la entidad mediante el establecimiento formal de planes que orienten la organizacin en el cumplimiento de su misin y logro de su visin. Su importancia radica en el hecho de que un plan, no solo orienta el accionar, sino que fundamentalmente disciplina.

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Planeacin Mientras la previsin estudia lo que puede hacerse, la planeacin fija con precisin lo que va a hacerse. Para la evaluacin de la planificacin debe realizarse el anlisis de los objetivos generales y especficos del plan, en funcin de la finalidad y polticas generales de la institucin, las metas, y polticas, los programas y recursos del plan; a fin de determinar su grado de eficiencia. Para ayudar en el momento del anlisis, se establecen a continuacin algunas caractersticas de los componentes de la planificacin, sin que esto signifique que sean los nicos. Objetivo Puntualiza lo que se espera alcanzar o mantener en el futuro, en determinado perodo de tiempo y sobre lo cual se tiene un control relativamente preciso. Con frecuencia se comete el error de creer que los objetivos de una institucin se encuentran precisados con toda claridad y adems que se los ha jerarquizado. Sin embargo, por varias razones se los pierde de vista y el esfuerzo se encamina a cosas diferentes de las que verdaderamente se quiere lograr. Caractersticas: Los objetivos deben: a) Fijarse por escrito.

b) Ser conocidos y aceptados por todos quienes estn involucrados en su logro. c) Ser alcanzables y reales. d) Ser objeto de medicin. e) Describir un resultado no un proceso. Principios a) Precisin b) Fijacin cualitativa, cuando por varias razones no es posible la cuantificacin c) Estabilidad d) Participacin e) Realismo f) Objetividad Clasificacin de los objetivos 1) Objetivos particulares y generales Son particulares los objetivos que forman parte de otros objetivos ms amplios. Son objetivos generales aquellos que comprenden dentro de s el logro de varios objetivos particulares, estos objetivos son inmediatos.

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Quin debe fijar los objetivos? Los generales y supremos son funciones sobre todo de los ejecutivos, el jefe por tanto seala lo que debe hacerse, al administrador le corresponde determinar cmo debe hacerse y controlar que se realice, sin embargo tambin puede asesorar para redefinir objetivos. Reglas para la fijacin de los objetivos A continuacin se puntualizarn algunas reglas para su fijacin, que a la vez nos ayudarn en su anlisis; estas reglas se dividen en negativas y positivas. Reglas Negativas a) No debe tomarse como objetivos lo que pueden ser sus elementos o sntomas. b) No confundirlo con uno de los medios para lograrlo. c) No ponernos en situaciones de Hacer esto o no hacerlo, es decir frente a las acciones contradictorias. d) No tomar como iguales dos cosas similares o anlogas. Es decir que debemos diferenciar las semejanzas y diferencias de varios objetivos. Reglas Positivas a) Contar con el punto de vista de otras personas b) El objetivo debe darse por escrito, especialmente en los casos de mayor importancia

c) Una vez formulados deben ser analizados (qu, cundo, cmo, quin, dnde y por qu) Polticas Las polticas de una institucin son los testigos de los valores profundos que dirigen el comportamiento de cada uno, son para la organizacin lo que representa la literatura para un pas: un testigo de su cultura, de su sistema de valores (Roger Charron) Definicin de polticas Conjunto de directrices que guan la accin para la consecucin de los objetivos prefijados. No deben ser categricas sino flexibles para que permitan eleccin y decisin. Definen el rea en la cual deben tomarse decisiones, pero no dan la decisin. Necesidad de la fijacin de polticas Cada institucin debe establecer explcitamente sus polticas y cumplirlas, de no hacerlo se crean actitudes negativas en el personal, originando problemas a la organizacin; adems, las polticas constituyen uno de los medios bsicos para poder delegar autoridad, puesto que sin ellas es imposible que el delegado cumpla su funcin de acuerdo con lo que el delegante requiere, para lograr los objetivos. Caractersticas Las polticas son: a) Guas amplias

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b) Inclusivas c) Elsticas d) Dinmicas e) Objetivo de orientacin para su uso f) Indicacin de direccin sancionada Criterios que facilitan la identificacin de las polticas a) Involucran compromisos de los niveles superiores de la entidad. b) Se dan por escrito para evitar falsas interpretaciones y asegurar continuidad c) Son expresadas en trminos amplios, y anticipan el futuro d) Llevan implcita la intencin de delegar poder, pero con un alto nivel de responsabilidad e) Visualizan un alto nivel de pensamiento, de abstraccin, de anlisis y de sntesis, dentro de un marco filosfico y prctico. f) Son medidas que ayudan en tiempo de crisis y evitan la improvisacin. g) Son inviolables, no se deben olvidar ni evitar. Reglas para la fijacin de polticas a) De su fijacin.-

Debe procurarse que todas las polticas que han de tener influencia en la actividad de una seccin, departamento o toda la entidad, queden claramente fijadas y de preferencia por escrito. b) De su difusin.Puesto que las polticas orientan la accin, es indispensable que sean ampliamente conocidas en todos aquellos niveles en donde van a ser aplicadas. c) De su coordinacin.Debe existir una persona responsable de la interpretacin y coordinacin en la aplicacin de las polticas, de lo contrario se corre el riesgo de que fueran contradictoriamente aplicadas. d) De su revisin peridica.Siempre ser conveniente fijar un trmino en el cual toda poltica sea revisada, pues por apelacin o por costumbre se crean muchas polticas o se dejan sin vigencia otras.

Ejemplo: En una empresa manufacturera. - El cliente es lo primero. - Todo nuevo ingreso debe ser capacitado previamente. - En la produccin, la calidad es primero que la cantidad. - Los resultados se reconocen, pero se premian los resultados. - Las decisiones las toma el jefe, pero los subordinados contribuyen con sus opiniones. - Los problemas de los trabajadores son problemas de la empresa. - El desorden es una indisciplina grave.

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Las polticas se formulan en forma de afirmaciones que han de constituir el abc para todos sobre cmo debe funcionar la entidad. Las polticas varan de acuerdo a la naturaleza de la organizacin. Metas Definicin Especifican lo que se alcanzar con determinacin de nmero y tiempo. Constituyen la cuantificacin de los objetivos. Caractersticas a) Su punto de partida son los objetivos b) Se fijan por escrito c) Especifican nmero de acciones d) Visualizan beneficiarios e) Puntualizan tiempo de ejecucin Principios a) Cuantificacin directa Por nmero Por porcentaje b) Cuantificacin indirecta

Efectos Causas Programas Tiempo Anlisis de metas Este anlisis: a) Constituye un procedimiento que ayuda a describir los resultados por alcanzarse. b) Posibilita eliminar abstracciones que dificulten su comprensin y consecuentemente su ejecucin. c) Permite seleccionar ayudas. Tipos de anlisis Encontramos los siguientes anlisis: a) De ejecucin b) De tareas c) De incidentes crticos d) De la poblacin-meta e) Metas

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Programas Son parte del plan, mucho ms especficos y en los que no solamente fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino adems el tiempo, el lugar y/o responsables de su ejecucin. Su caracterstica principal se encuentra en la fijacin del tiempo requerido para la ejecucin de sus diferentes partes. Los programas constituyen elementos de apoyo, de continuidad de la planificacin. Reglas a) De la aprobacin y apoyo Todo programa debe tener la aprobacin de la mxima autoridad, as como su total apoyo, slo de esta manera se est garantizando xito en su ejecucin. b) Del convencimiento Una vez aprobado por la mxima autoridad, es necesario convencer de sus beneficios a quienes son responsables de su ejecucin, jefes de seccin, de unidades o de grupos de trabajo. Un programa impuesto difcilmente es bien ejecutado. c) De la oportunidad Para dar inicio a un programa nuevo es necesario estudiar cul es el momento ms oportuno para hacerlo. As por ejemplo no debera iniciarse un programa de remuneraciones si antes no se ha hecho una revisin de puestos. Recursos

Con relacin a los recursos cabe indicar que el examen se realiza como parte muy relacionada con la programacin, puesto que para cumplir con lo determinado en sta, se consignan los recursos: humanos, financieros, materiales, organizacionales, etc. Al momento de realizar los instrumentos necesarios para la auditora administrativa se determinarn los aspectos para anlisis de los recursos. Finalmente es necesario puntualizar que al realizar la auditora deben percatarse de: - Se hayan fijado objetivos.- Determinar lo que se pretende conseguir. - Se puntualicen estrategias.- Decidir cmo y cundo se alcanzarn las metas fijadas - Se formulen polticas.- Dar orientaciones sobre los asuntos de interpretacin general. - Fijacin de procedimientos.- Normalizar los mtodos a utilizarse - Se establezcan las programaciones.- Estableciendo prioridades, secuencias, pasos a seguir, lugar, fechas, etc. - Se hayan asignado los recursos.- Financieros, humanos, materiales, etc. - Pronosticar.- Visualizar con precisin hacia dnde nos llevar el curso actual. Tomando en cuenta los puntos anteriores, se posibilita la determinacin de las causas y efectos para poder plantear soluciones alternas.

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Examen de la organizacin En el estudio de este elemento de la administracin no nos detendremos demasiado, pues ha sido objeto de estudio especfico. Definicin Organizacin.Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes objetivos sealados. Elementos

d) Cumplir los planes Tcnicas de organizacin a) Cuadros ocupacionales b) Organigramas c) Cuadros de distribucin de trabajo d) Manuales de organizacin e) Anlisis de formas impresas. Principios de organizacin a) De la especializacin.-

Existen 3 elementos bsicos en la organizacin, que son: a) Elemento humano b) Elementos fsicos y materiales c) La propia institucin Objetivos de la Organizacin Mediante la organizacin se pretende, fundamentalmente: a) Simplificar el trabajo.- Lo cual se logra por medio de la divisin del mismo. b) Aprovechar al mximo los recursos c) Proyectar la institucin A mayor divisin del trabajo, mayor eficiencia, precisin y destreza. b) De la unidad de mando.Un solo jefe para cada funcin. c) Del equilibrio de autoridad Establecimiento claro de la responsabilidad de cada nivel jerrquico, as como la correspondiente autoridad. d) Del equilibrio de direccin-control.Para cada grado de delegacin debe establecerse los controles convenientes, con el fin de asegurar la unidad de mando.

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Reglas sobre la divisin de funciones a) Elaborar una lista de todas las funciones

d) Necesidades de los puestos.- Definir para cada uno las cualidades requeridas para ser desempeado. e) Manual de organizacin

b) Definir cada funcin, de manera sencilla f) Instructivos especiales. c) Realizado lo anterior para el primer nivel, se establecen todas las funciones que deben existir en el segundo nivel, dentro de cada departamento. d) Se contina de la misma manera hasta cubrir todos los niveles y todas las funciones. Criterios para la agrupacin de funciones Se conforman las divisiones de organizacin agrupando las funciones en cada lnea bsica, tomando en consideracin los siguientes aspectos: a) El trabajo que se realizar Examen de la direccin b) El recurso humano disponible c) El lugar donde se realizar el trabajo Requisitos para el examen de la organizacin Para la auditora es necesario precisar si la institucin cuenta con: a) Organigrama La direccin supone: b) Relaciones interdepartamentales claramente definidas, de manera que se posibilite la coordinacin. c) Cuadros ocupacionales.Que definan: responsabilidad, atribuciones y relaciones. autoridad, a) Delegar autoridad b) Ejercer esa autoridad Definicin.Es aquel proceso social y tcnico que influye en los actos humanos, utiliza recursos y logra la efectiva realizacin de todo lo planeado; para lo cual se ejerce autoridad, se delega sta y a la vez se la controla. Fases o etapas ORGANIZACION

ORGANIZACIN RELACIONES INTERDEPARTAMENTALES CUADROS OCUPACIONALES NECESIDADES DEL PUESTO MANUAL ORGANIZACIN INSTRUCTIVOS ESPECIALES

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c) Controlar resultados, para lo cual se establecen canales de comunicacin d) Supervisar el ejercicio de la autoridad e) Responsabilidad compartida Principios de la direccin a) Coordinacin de intereses b) Impersonalidad del mando c) Va jerrquica d) Resolucin de conflictos e) Aprovechamiento de los conflictos

f) Ambiente Principios de la comunicacin a) La comunicacin es bilateral b) Debe revisarse constantemente c) Constituye un medio La autoridad y el mando Autoridad Facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa de ser obedecido por otros. Facultad para tomar decisiones que produzcan efectos.

La comunicacin Tipos de autoridad Definicin a) Formal Comunicacin es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. Es el intercambio oportuno de hechos, ideas y opiniones, con el propsito de informar y lograr entendimiento y propiciar actitudes creativas que conduzcan a resultados. Elementos de la comunicacin a) Fuente b) Receptor c) Canal d) Contenido e) Respuesta Elementos del mando a) Determinar lo que debe hacerse b) Establecer cmo debe hacerse c) Vigilar que, lo que debe hacerse, se haga b) Personal c) Tcnica El mando El mando es el ejercicio de la autoridad respecto de cada funcin determinada, puede decirse que es la autoridad puesta en acto.

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Formato de Mando a) rdenes b) Instrucciones Reglas para transmitir rdenes e instrucciones Las rdenes e instrucciones deben: a) Planearse b) Transmitirse adecuadamente c) Revisar su cumplimiento y las reacciones que produjeron Auxiliares tcnicos del mando a) Disciplina Positiva (Recompensas) Negativa (Sanciones y castigos) b) Calificacin de mritos c) Sistema de quejas y sugerencias d) Entrevistas Factores que influyen en la moral de los empleados a) Ideal y autoridad b) Objetivos y polticas c) Remuneraciones d) Instalaciones e) Ambiente f) Estructura h) Estmulos

El conocimiento Posibilidades de promocin Procedimientos y controles Aceptacin del orgullo frente trabajo bien hecho Recompensas proporcionadas al trabajo Decisiones La toma de decisiones viene a constituir la llave final de todo proceso administrativo, puesto que ningn plan ni control, ni sistema de organizacin tienen efectos mientras no se d una decisin. La mayor dificultad que se presenta en la toma de decisiones radica en el hecho de que en cada una se combinan elementos tangibles con intangibles, conocidos con desconocidos, emociones al igual que razones, realidades con nuevas posibilidades; en fin, una gama de aspectos contradictorios y finalmente cada decisin es, de suyo, Irrepetible. Procedimientos a) Planteamiento del problema b) Definicin y anlisis del problema c) Bsqueda y examen de las soluciones alternativas d) Determinacin de las repercusiones de cada alternativa e) Eleccin de la mejor solucin f) Ejecucin de la solucin g) Control de la solucin

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h) Ajustes Delegacin Delegar es dar a otra persona parte de nuestra autoridad y la adjudicacin de responsabilidad para que haga nuestras veces en una determinada rea. Beneficios de la delegacin a) Permite al directivo ocuparse de las cosas de mayor importancia b) Aumenta la eficiencia administrativa en proporcin geomtrica c) Favorece la especializacin d) Permite tomar decisiones con una mayor base de realidad.

Criterios que deben considerarse para la delegacin a) La tarea delegada debe ser una labor que el empleado pueda hacer satisfactoriamente b) Deber ser una actividad que aliviane apreciablemente la carga del jefe c) La labor delegada no deber ser algo que determine una poltica d) La delegacin no deber sobrecargar al subordinado e) La delegacin deber permitir que el empleado utilice al mximo sus aptitudes creativas y laborales f) La delegacin deber hacerse por escrito Sistemas de delegacin a) Delegacin general

Desventajas de la delegacin a) Puede ocasionar prdida de control b) Puede perderse la unidad de mando c) Ocasiona falta de uniformidad Especies de delegacin a) General y concreta b) Temporal o ilimitada c) Lineal, funcional o staff d) Individual y colectiva e) Delegable o indelegable

b) Delegacin sobre funciones concretas Coordinacin La accin dirigida a sincronizar y armonizar constantemente entre s, y en funcin de los programas establecidos, las actividades, los medios y los hombres empleados para la consecucin de los objetivos. Aspectos esenciales a) Combinacin de los esfuerzos para la unidad de accin b) Carcter permanente y continuo de tal combinacin

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Naturaleza de la coordinacin La coordinacin no debe ser entendida como una funcin de la direccin, sino como un elemento constitutivo de la actividad de direccin. Se dirige para coordinar y no se coordina para dirigir. Tipos de Coordinacin Coordinacin Interna Vertical (En la Institucin) Horizontal Coordinacin Externa Con otras instituciones Coordinacin Espontnea (Sin intervencin directa) Condiciones para una coordinacin eficaz Entre otras, las principales son: a) Definicin clara de objetivos y polticas b) Coherencia con tales objetivos y polticas y las actividades necesarias para alcanzarlos c) Adopcin de decisiones y elaboracin de normas e instrucciones d) Definicin clara de tareas y funciones e) Determinacin de procedimientos, sistemas y tcnicas para las diversas actividades f) Institucin de conexiones, canales de comunicacin, etc.

g) Promocin de la coordinacin espontnea Instrumentos para realizar la coordinacin La coordinacin puede promoverse a travs de muchos instrumentos y de soluciones. a) Creacin de comits y de grupos formales de trabajo b) Adopcin y determinacin en grupo, de las decisiones, polticas, objetivos, programas y normas de accin. c) Institucin de un sistema eficaz de coordinacin interna orientado a facilitar el acuerdo y la recproca comprensin entre el personal de los diferentes departamentos o secciones. d) Reuniones peridicas y/o que coincidan con determinados problemas o situaciones, con el fin de conocer los puntos de vista de las personas interesadas o involucradas. e) Dar al personal una visin global y no fraccionada de los problemas de la institucin (por lo menos en los niveles superiores) f) Constituir rganos adecuados expresamente creados para la coordinacin entre los distintos puestos de trabajo y unidades organizativas.

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TOMAR

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DELEGAR

a) Cantidad b) Calidad c) Empleo del tiempo Fases del control a) Establecimiento del sistema

DIRECCION

b) Determinar lo que debe esperarse c) Investigar lo ya realizado d) Comparar resultados esperados con los reales e) Aprobar o desaprobar resultados f) Establecer medidas correctivas Principios de control a) Distinguir las operaciones del control de la funcin del control

Examen de Control Definicin Es el proceso que nos lleva a conocer la realizacin de los planes, lo cual implica, necesariamente, la recopilacin sistemtica de datos y la comparacin de lo previsto con lo que verdaderamente se obtuvo. Tipos de Control a) Control previo (preventivo) b) Control automtico (simultneo) c) Control sobre resultados (posterior) Factores

b) Deben ser precisos y cuantitativos c) Evaluacin de los resultados Gua general del control a) Contribuir a conseguir los resultados b) Prevenir en lugar de corregir c) Reflejar los planes d) Estar de acuerdo con la organizacin e) Estar de acuerdo con las necesidades del ejecutivo Pasos o etapas

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b) Corregir defectos a) Establecimiento de los medios de control b) Escoger medios de control que pueden ser considerados como estratgicos c) Los sistemas de control deben reflejar en todo cuanto sea posible, la estructura de la organizacin. d) Para establecer los controles es necesario tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controlada, a fin de aplicar el que sea ms til. e) Los controles deben ser flexibles f) Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones g) Los controles deben determinarse en forma clara para todos cuantos de alguna manera deben utilizarlos. h) Para los altos niveles administrativos, los controles deben llegar lo ms concentrados que sea posible. i) De alguna manera los controles deben conducir a la accin correctiva j) Al utilizar los datos debe seguirse un sistema; sus principales pasos son: Anlisis de los hechos Interpretacin de los mismos Adopcin de medidas aconsejables Iniciacin y revisin estrecha Registro de los resultados obtenidos Beneficios del control El control sirve para: a) Dar seguridad en la accin seguida c) Mejorar los resultados d) Nueva planeacin general e) Motivar al personal Algunos sistemas de control a) Administracin por objetivos b) Grficas de Gantt c) Tcnicas de trayectoria crtica METRA (Mtodos de evaluacin de trayectorias en redes de actividades) d) La tcnica PERT (Tcnica de evaluacin y revisin de programas) e) La tcnica CPM (Mtodo de la ruta crtica) f) La tcnica RAMPS (Programacin de proyectos mltiples y asignacin de recursos) Para el examen del control El auditor debe precisar si la institucin cuenta con: a) Sistemas de informacin. Determinando qu datos crticos se necesitan: cundo y cmo. b) Normas de actuacin.- Especificar las situaciones que se tendrn como resultado, una vez cumplidas las obligaciones. c) Formas para medir resultados.- Fijar el grado de desviacin de las metas y de las normas establecidas. d) Establecimiento de medidas correctivas.- Realizar reajuste de planes, asesorar para lograr metas, replanificar. Iniciar el ciclo.

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No es suficiente conocer QU SUCEDE, es necesario determinar el por qu, a fin de tomar decisiones que corrijan las causas que originaron las fallas.

Consejo de Administracin Gerencia Asesora Produccin- Mercadotecnia Finanzas- Personal, etc. ANALTICO Puestos- Tiempos- Movimientos

FIJACION DE SISTEMAS DE INFORMACION

DESARROLLAR NORMAS DE ACTUACION

Formas- Equipo- Seguridad- Costos Materiales, etc. MEDIO

CONTROL

Clima- Precio- Medios de Comunicacin Agua- Localizacin- Aspectos Sociolgicos INFORMANDO DE LOS RESULTADOS Y PROPONIENDO EN SU CASO SOLUCIONES CORRECTIVAS. PROCESO DE AUDITORA ADMINISTRATIVA

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

MEDIR RESULTADOS

Etapas El trabajo de auditora administrativa a realizarse tendr como marco de referencia 4 grandes etapas:

FACTORES: PROCESAL Planeacin- Organizacin Direccin - Control FUNCIONAL

- Etapa previa (acciones preliminares) - Programacin de la auditora administrativa - Diagnstico - Plan de mejoramiento Etapa Previa a) Conocimiento de problemas y unidades, objeto de estudio

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b) Preparacin de un ambiente favorable para la ejecucin de la auditora administrativa, a travs de la difusin de sus objetivos y filosofa. c) Estudio preliminar, a fin de establecer las reas sujetas a examen y evaluacin, sin hacer referencia a problemas especficos, en definitiva, debemos tener un conocimiento mayor de la institucin o unidad, especificando: - Base legal de la unidad administrativa, objeto de estudio - Finalidad - Objetivos - Polticas - Estructura orgnica - Funciones - Programas que cumple, servicios que presta - Personal por niveles - Recursos materiales (infraestructura) - Recursos financieros (presupuesto) - Determinar si se realizar una revisin total o por muestreo - Asegurarse de contar con la aprobacin y pleno respaldo de la direccin Programacin de auditora administrativa Una vez obtenida una visin preliminar acerca de la magnitud del trabajo, sus posibles limitaciones y aquellos puntos positivos, etc., se elabora el plan de auditora, el mismo que deber contener: a) Alcance

Se da a conocer el mbito que cubrir la auditora, as como los resultados finales a los que se espera llegar. b) Objetivos Objetivo General.Puntualiza los resultados ltimos y globales que se intenta alcanzar con el trabajo. Objetivos especficos.Determinan de manera ms especfica los resultados particulares que se irn alcanzando, ya sea por reas o etapas. c) Polticas Lineamientos que orientarn en el trabajo d) Metas Cuantificar lo que se pretende lograr con determinacin del tiempo estimado para su ejecucin. e) Requisitos indispensables Para la ejecucin del plan (recursos, clculos estimativos)

Personal necesario.Con determinacin de su funcin y especializacin, para el caso de instituciones educativas, al no contar con una unidad especfica se puede conformar un equipo, el que debe contar con personas capacitadas, tanto en cuestiones administrativas como en auditora. Tiempo estimado.-

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Dependiendo del alcance de la auditora a realizarse, se puntualizar el tiempo que el equipo considera necesario para llevar a la prctica el plan. Responsabilidad.Persona designada por la mxima autoridad del establecimiento y con suficiente delegacin para organizar y dirigir el proceso. Lugar.Determinacin del sitio donde se realizar el trabajo, as como las unidades administrativas involucradas. Colaboracin.Se deber puntualizar las unidades administrativas y personas que participarn en forma indirecta en la ejecucin del plan de auditora. Control.Determinar en qu forma se verificarn los resultados (utilizacin de grficas de Gantt y/o Pert) y la periodicidad con la que se har el control. Acciones en paralelo.Se especificarn todas aquellas acciones que coadyuvarn a lograr xito en el proceso de auditora administrativa, tales como: - Necesidad de capacitar al personal que intervendr - Cmo se financiar - Otros requerimientos (segn el caso)

Limitaciones.Qu es lo que a criterio del responsable de la auditora y su equipo de trabajo puede tener incidencia negativa. Entre las que podramos citar los siguientes aspectos: Recurso Humano Financiero Tecnolgico Detalles a estudiar Para este momento se ha logrado ya suficiente informacin como para determinar cules son los detalles a estudiar, ya sea total, personal o funcional. Diagnstico Es necesario indicar que se aprovechar el estudio del diagnstico para explicar lo referente al anlisis procesal. Previo a la elaboracin misma del diagnstico, es necesario cubrir algunas fases, entre las que tenemos: a) Localizacin de fuentes de informacin.Consiste en determinar qu unidades administrativas constituyen fuente de informacin para cada uno de los elementos que se examinarn. Para el trabajo se toma como base el organigrama de la institucin y se procede a:

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- Actualizarlo y sino hubiera organigrama, se elabora uno que refleje la situacin actual de la institucin. - Realizar un anlisis de cada unidad administrativa con el fin de conocer lo que cada una hace e identificarla con un nmero. - Determinar qu unidades servirn como fuente de informacin para cada elemento. - Marcar en cada cuadro del organigrama, que representa a las unidades administrativas, los nmeros claves para obtener informacin; por tanto, en cada uno podra haber uno o varios nmeros. b) Recopilacin de datos Esta fase consiste en recabar toda la informacin necesaria para el conocimiento integral del rea, objeto de estudio. Una vez localizados los factores en los diferentes departamentos, se recurrir a recopilar toda la informacin que fuere necesaria; en este punto es conveniente recordar dos situaciones: Si el auditor forma parte del personal de la institucin, se est frente a un autodiagnstico, en cuyo caso, la situacin puede ser beneficiosa o contraproducente. Beneficiosa porque tiene conocimiento de la institucin, lo cual, en cierta medida, le facilitar la fase de recopilacin de informacin y las entrevistas. Al contrario, es inconveniente porque puede estar influenciado y poner mucho de su criterio o subjetividad en el momento mismo del diagnstico. En el otro caso, si el auditor es extrao a la institucin, puede por un lado ser beneficioso porque el no estar involucrado con la

institucin, permite un mayor grado de objetividad, pero puede generar resistencia al momento de recopilar informacin, puesto que es considerado un extrao. Frente a estas dos situaciones, es necesario recordar que en toda investigacin, la rapidez, oportunidad y veracidad con la que se recopile y procese la informacin, repercutir favorablemente en el resultado final del diagnstico. Por las razones anotadas, es necesario que el auditor elabore cuestionarios que contengan en forma detallada todos los elementos y componentes de cada factor, considerados como indispensables para el xito del diagnstico. Programas de mejoramiento) auditora administrativa (plan de

La elaboracin de los programas de auditora administrativa, presenta una caracterstica muy especial, por cuanto stos se plantean sobre la base de los resultados de la fase anterior; es decir que la programacin constituye una relacin concatenada de programas que parcialmente concluyen en un resultado, el mismo que es el pronstico para la siguiente fase. Otra caracterstica de los programas de auditora administrativa, es la que se relaciona con la no utilizacin de programas estndares o pre-elaborados, que son muy usuales en la auditora financiera. Guas para programas de auditora administrativa Para el estudio preliminar (etapa No. 1) Previa a la elaboracin del programa propiamente dicho es necesario que se establezca el propsito del mismo.

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Propsito.Obtener una informacin bsica u general sobre las actividades importantes de la entidad.- Lograr un conocimiento fundamental de lo que es, de lo que hace, y hacia dnde va. Adicionalmente se entender que el mismo concepto es aplicable cuando se trate de realizar una auditora a un rea especfica de una entidad. Informacin que debe obtenerse.- Procedimientos de auditora. - Sobre la creacin de la entidad; procedimientos: a. Solicitar y obtener copias de la carta constitutiva bajo la cual las actividades son conducidas. b. Solicitar copias de los estatutos, decretos, ordenanzas y otras leyes que amparen las actividades que realiza la entidad. c. Sealar las actividades de mayor importancia que se efectan dentro de la entidad. d. Obtener un registro de las autoridades de la entidad relacionadas con las actividades bajo examen. e. Leer y realizar un estudio superficial de la documentacin obtenida. Cuando se trate de unidades administrativas, reas especficas, la informacin a ser obtenida ser mucho ms limitada al referirse a escrituras, actas constitutivas, leyes, decretos, ordenanzas, etc. Sobre historia y antecedentes de la entidad:

Procedimientos: a. Preparar un corto resumen de la historia de la entidad basado en la documentacin obtenida referida en el numeral anterior. b. Hacer una relacin de los antecedentes ms importantes y que han tenido trascendencia dentro de la entidad. c. Explicar con claridad el propsito de cada una de las actividades importantes. Sobre la organizacin de la entidad. Procedimientos: a. Obtener copias de los organigramas de la entidad b. Obtener manuales de procedimientos respecto de las actividades de la entidad. c. Obtener descripcin de funciones en el caso de no disponer la entidad de manuales. Al tratarse de exmenes en unidades administrativas, reas especficas, la informacin a ser obtenida ser en funcin de dichos sectores limitados sujetos a examen. d. Preparar desde el comienzo exposiciones resumidas que demuestren: - Divisin de funciones y deberes - Dependencia y delegacin de autoridad Naturaleza, tamao y ubicacin de las unidades administrativas. Distribucin de los empleados dentro de la entidad y su ubicacin. Sobre los recursos involucrados en las actividades de la entidad. Procedimiento:

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a. Preparar un breve resumen de la naturaleza, inversin y ubicacin de los recursos empleados en las actividades principales de la entidad o dependencia. Sobre otros datos financieros. Procedimiento: a. Obtener y elaborar relaciones de: Costos de operaciones por perodos Solicitar y revisar presupuestos anuales Solicitar una relacin de los ingresos anuales provenientes de las operaciones productoras de los recursos. b. Obtener una relacin de las operaciones de prstamos realizadas por la entidad, incluyendo cualquier contrato suscrito aunque no se haya efectuado ningn desembolso. c. Preparar relaciones comparativas de esta informacin obtenida, entre varios ejercicios. Para el estudio y Revisin de la Legislacin (Fase No. 2) Propsito Obtener una comprensin de la misin principal de la organizacin o entidad, incluyendo los objetivos y alcance de las actividades que se llevan a cabo por ella. La forma en que esos objetivos se desarrollan y se financian. El alcance de la autoridad y de la responsabilidad conferida a los funcionarios por parte de la mxima autoridad. Procedimientos de auditora

Efectuar un estudio de la documentacin bsica que fue obtenida en la primera fase, y estudiar los antecedentes de cada una de las actividades ms importantes desarrolladas por la entidad u organismo. Resumir brevemente los principales aspectos de los objetivos, polticas y normativa establecida para cada actividad prestando fundamental atencin en los siguientes puntos: a. Historia y antecedentes de la entidad b. Objetivos c. Autoridad otorgada para el logro de los objetivos d. Responsabilidades conferidas por autoridad competente o ley. e. Naturaleza de cualquier restriccin impuesta a la entidad respecto a las actividades que lleva a cabo. g. Cualquier otro aspecto importante en funcin del criterio profesional del auditor. Tomar nota de cualquier actividad autorizada por la mxima autoridad y que no se est cumpliendo. - Observar las restricciones establecidas en las actividades que se realizan en la entidad por parte de la mxima autoridad. - Realizar un anlisis entre los estatutos de la entidad o empresa y la carta constitutiva. - Agregar al programa cualquier otro procedimiento especfico que en las circunstancias sea necesario, sobre de la informacin que se va obteniendo. Al concluir la segunda fase, los resultados de la misma le permitirn elaborar el programa de la siguiente fase.

Para la evaluacin del control interno (Fase No. 3)

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Propsito Realizar una adecuada evaluacin del control interno a fin de identificar reas crticas, en donde el control interno demuestra deficiencias significativas y, que requieren de inmediato ser mejoradas. Procedimientos Los procedimientos sern diseados para cada actividad de la entidad. Sin embargo, se presentan algunos a ser aplicados en la generalidad de las actividades de las entidades, con las respectivas variaciones por la especificidad individual. - Seleccionar una nuestra representativa de las transacciones u operaciones de cada actividad principal, rastrearlas desde su origen hasta su culminacin incluyendo la evaluacin de los resultados. - Observar e inspeccionar las actividades importantes como: Controles de activos fijos, bodegas, almacenes, seguridades fsicas de la entidad; flujo de operaciones. En este caso se recomienda preparar un breve resumen del movimiento de las mismas en los respectivos papeles de trabajo. - Analizar los informes que se preparan para la gerencia y evaluar su utilidad para fines de control. - Elaborar grficos de flujo de transacciones y de operaciones determinando los puntos de control. Sobre la base de las aplicaciones anteriores, es pertinente que se observen los siguientes factores de orden general y especfico para la efectiva evaluacin del control interno.

Factores Generales a. Verificar que las polticas de la entidad y los correspondientes procedimientos y prcticas relacionadas estn de conformidad con las autorizaciones prescritas, disposiciones estatutarias y las intenciones del directorio. b. Verificar si los procedimientos, mtodos, medidas, etc. de control interno, dan como resultado actividades que estn en conformidad con lo planificado por la gerencia en forma eficiente y econmica. c. Verificar que la estructura misma de control interno, proporciona un control satisfactorio respecto de: Costos Gastos Ingresos y En general en el cuidado de los recursos. d. Verificar que las prcticas sanas que se mantienen en la entidad dan como resultado la promocin, proteccin y vigencia de los intereses de la junta, directorio, accionistas, etc. Factores Especficos Estos factores se encuentran relacionados con la comprobacin del cumplimiento de los llamados principios de control interno y se los podr verificar as: a. Duplicacin de funciones b. Uso indebido del disponible c. Renuncia o no aceptacin de responsabilidades d. Seguridades en fondos y recursos e. Grficos y organigramas inadecuados e incomprensibles f. Falta de idoneidad del personal desviaciones encontradas relacionadas responsable sobre

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g. Uso indebido de los recursos humanos, econmicos y materiales h. Unidades, secciones o departamentos, de operaciones o servicios innecesarios o totalmente ineficientes en relacin al costo de mantenimiento de los mismos. i. Atraso en los trabajos y su forma de corregirlos j. Ausencia de normas, metas, o mala aplicacin u observancia de las mismas, que impiden la valoracin de los resultados. k. Falta de claridad en los procedimientos emitidos por escrito, que permiten interpretaciones inapropiadas e incompatibles con la realidad. La relacin de los procedimientos de verificacin que anteceden permiten la identificacin de las reas crticas, las mismas que una vez establecidas, harn posible la elaboracin del programa de la siguiente fase que es el examen profundo de las reas crticas. Para el estudio de el reas Crticas (Fase No. 4) Propsito En esta fase se aplicarn los procedimientos de investigacin y prueba, a efectos de obtener las evidencias suficientes que permitan desarrollar adecuadamente los hallazgos de tal manera que se determine con exactitud la accin correctiva que requiere la situacin revelada. Procedimientos Los procedimientos sern diseados especficamente para cada actividad de la entidad que ha sido identificada como crtica.

Sin embargo por tratarse de una gua los procedimientos que se incluyen en la siguiente relacin se consideran generalmente aplicables con las respectivas modificaciones. - Sobre la base de la informacin obtenida, y definidas las reas crticas, aplicar los procedimientos especficos que las circunstancias lo ameriten, entre ellas: a) Realizar aplicaciones extensivas en transacciones seleccionadas de las reas crticas exclusivamente. b) Revisar documentos, registros, archivos, sobre asuntos especficos del rea crtica. c) Verificar y confirmar la informacin contenida en los documentos, registros, archivos, etc. d) Realizar inspecciones y observaciones, y obtener informacin de personas a travs de entrevistas. e) Ampliar los procedimientos de investigacin y prueba en la medida que se obtiene la informacin sobre los puntos crticos sujetos a verificacin y anlisis. De la misma manera que en la fase de evaluacin de control interno, dentro del programa de auditora para esta fase se deben tomar en consideracin los siguientes factores especficos: b) Verificar que los procedimientos que se utilizan dentro de la entidad se encuentran adheridos a las polticas prescritas. c) Verificar que se logren los propsitos establecidos. d) Verificar la eficiencia operativa e) Verificar la eficiencia y la economa respecto de la utilizacin de los recursos f) Verificar las operaciones financieras respecto de: Control de los gastos, ingresos e inversiones

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Registros contables adecuados Confiabilidad y precisin de los informes administrativos y financieros Es importante que se establezcan con mucha precisin las pruebas y evidencias recogidas en las correspondientes hojas de trabajo, y luego volcadas a las hojas de apuntes las que deben estar diseadas en razn a los atributos del hallazgo. Es necesario que en esta fase el auditor aplique los procedimientos indispensables para asegurarse de que las reas detectadas como crticas en la fase anterior son realmente significativas. De hecho el desarrollo del hallazgo en esta fase permitir que el auditor llegue a establecer con claridad las conclusiones relativas al mismo y las correspondientes recomendaciones. Adicionalmente para la culminacin de esta fase se requiere realizar las siguientes actividades: a) Realizar los hallazgos, conclusiones y recomendaciones incluidas en las hojas de apuntes, si rene todos los requisitos de evidencia suficiente y competente y cumple con los objetivos planteados por auditora. b) Agregar cualquier procedimiento que considere necesario para fortalecer la evidencia y el convencimiento del lector del informe. c) Preparar y organizar las hojas de apuntes en relacin con las prioridades que refieren los hallazgos. Para el programa de comunicacin de los resultados (Fase N.5 ) Propsito Facilitar la redaccin del borrador del informe de auditora administrativa y preparar un esquema bsico del contenido del mismo. Procedimientos para organizar la redaccin del informe Elaborar un esquema tentativo del borrador del informe por captulos, en relacin a las prioridades de los hallazgos. (Incluir como primer captulo la Parte Introductoria o introduccin del Informe) Los siguientes captulos identificarn las reas sectores o cuentas en las que se distingan con claridad los aspectos crticos de las mismas y que estn sujetos a mejoras. Elaborar una hoja de apuntes exclusiva, relativa al primer captulo, tomando nota de los siguientes puntos bsicos: a) Creacin y propsito de la entidad b) Naturaleza y tamao c) Organizacin y forma de administrar con sus respectivos componentes d) Naturaleza y alcance del examen -Revisar y corregir las hojas de apuntes de los hallazgos: a) Agrupar los hallazgos de acuerdo con la importancia de los mismos y su repercusin dentro de la entidad. b) Verificar que los comentarios incluyan los atributos del hallazgo. c) Comprobar la relacin de las conclusiones con el comentario respectivo.

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d) Verificar que las recomendaciones incluidas en las hojas de apuntes sean factibles de aplicacin, con algunas alternativas, e incluir cualquier recomendacin que fue utilizada en una mejora. A fin de tener suficientes fuentes de conocimiento a efectos de hacer comparaciones, es de vital importancia incluir el artculo escrito por James R. Crockett, miembro del Instituto de Auditores Internos de EE.UU, cuyo contenido evidencia la trascendencia de la auditora operacional y su indiscutible presencia en el futuro de las actividades gubernamentales y privadas. El tema tratado cuyo ttulo es Modelos de Auditora Operacional, posibilita tanto al profesional cuanto al estudiante, en la prctica, orientar sus actividades en funcin de las necesidades que se presenten en el campo, y estimula a proveerse en su trabajo de iniciativas, tcnicas y procedimientos que les llevarn al cumplimiento de sus metas en las mejores condiciones.

1. Nombre de la Institucin -------------------------------------------------2. Direccin domiciliaria: -------------------------------------------------3. Misin de la institucin

---------------------------------------------4. Visin de la Institucin -------------------------------------------------------------------------------------------------5. Cmo est estructurada? (adjuntar el organigrama) 6. Unidad (es) administrativa (s) a ser auditada (s) ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7. Objetivos especficos de la unidad

Ejemplos: AUDITORA ADMINISTRATIVA HOJAS DE ANLISIS CUESTIONARIO GENERAL

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8. Qu tipo de organigramas existen en la unidad? (adjntelos) a) Estructural b) Funcional c) De posicin ( ( ( ) ) )

11. Tiene algn tipo de instructivos? a) Escritos generales parciales b) Manuales de organizacin de procedimientos ( )

c) Otros (especifique)-----------------------------------------12. Estn bien definidos los niveles de autoridad y responsabilidad? SI ( ) NO ( )

9. Desde cundo estn vigentes los organigramas? a) Estructural -----------------------------------------------------------------------------------

13. Se lleva a cabo la delegacin de autoridad? b) Funcional -------------------------------------------------------------------------------c) De posicin -------------------------------------------------------------------------------a) Por ensayo b) Por escrito 10. Se revisan peridicamente los organigramas? c) Permitiendo el mximo desarrollo SI a) Estructural b) Funcional c) De posicin ( ) ( ) ( ) ( ( ( NO ) ) ) 15. Hasta qu grado, el personal administrativo y de apoyo, conoce sus funciones? a) Totalmente b) Parcialmente ( ( ) ) ( ) ( ( ) ) 14. La delegacin se hace: (no son excluyentes las alternativas) SI ( ) NO ( )

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c) Nada

16. Existen trabajos para una misma persona que sean: a) Incompatibles b) Excesivos ( ( ) )

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------21. Qu tipo de relaciones existe en su Unidad? a) De trabajo aislado b) De trabajo coordinado ( ( ) )

17. Quines dan los lineamientos de Planeacin? a) Directivo-Rector b) Directores de rea c) Jefes departamentales d) Otros ( ( ( ( ) ) )

c) De mutua comprensin entre jefe y subordinado ( ) 22. Cuenta el personal administrativo con tiempo para planificar sus actividades? SI ( ) NO ( )

) 23. Asigna el colaboradores? a) Siempre jefe funciones especficas ( ( ( ) ) ) a sus

18. Estn definidos por escrito los objetivos y las polticas institucionales? SI ( ) NO ( )

b) Ocasionalmente 19. Quin (es) emite (n) las polticas? c) Nunca ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------20. Cmo se dan a conocer las normas de trabajo? b) Casi en su totalidad (

24. Cmo se relaciona su trabajo con el de sus compaeros? a) Totalmente ( ) )

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c) A medias d) Nada

( (

) 30. La autoridad que ejercen las jefaturas intermedias es: ) a) Aceptada sin reparos ( ) ( ) ( )

25. Conocen los funcionarios en forma esencial la estructura de la institucin? SI ( ) NO ( )

b) Aceptada con reparos c) Rechazada

26. Cada jefe conoce claramente sus funciones, autoridad y responsabilidad? SI ( ) NO ( )

31. Si la autoridad que ejercen las jefaturas intermedias es rechazada, se aplican medidas coercitivas para lograr imponerlas. a) Siempre ( ) ( ) ( ) ( )

27. A su vez los subordinados han comprendido la responsabilidad que tienen frente a su jefe? SI ( ) NO ( )

b) Ocasionalmente c) Rara vez d) Nunca

28. Los funcionarios pueden tomar decisiones en el mbito que les compete, sin interferencia de su jefe? a) Simple b) Ocasionalmente c) Ninguna vez d) Nunca ( ( ( ( ) )

32. Las jefaturas intermedias, para el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades, necesitan ser presionadas por el jefe superior. a) Siempre ( ) ( ) ( ) ( )

) )

b) Ocasionalmente c) Rara vez d) Nunca

29. Las jefaturas intermedias ejercen su autoridad a) Totalmente b) En forma parcial c) No la ejercen ( ( ( ) ) ) 33. Contradice el jefe superior las rdenes que dan las jefaturas intermedias a sus subordinados. a) Permanentemente ( )

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SI b) Con frecuencia c) Ocasionalmente d) Nunca ( ) ( ) SI ( )

( )

No ( )

40. Existen polticas de personal en la Institucin? ( ) NO ( )

41. Se ejecutan programas de capacitacin? 34. Se respeta la lnea jerrquica, sobre todo cuando se presentan problemas? SI ( ) NO ( ) SI ( ) NO ( )

42. Se tienen planes generales de capacitacin? SI ( ) NO ( )

35. Se encuentran los jefes sobrecargados de trabajo? SI ( ) NO ( )

43. Qu unidad administrativa es la encargada de capacitar al personal de la Institucin? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------las 44. Existen polticas claras y definidas por escrito respecto a la promocin de los servidores? SI ( ) NO ( )

36. Existen, EN general, trabajos atrasados? SI ( ) NO prev ( ) sistemticamente

37. La Institucin instrucciones? SI ( )

NO ( ) 45. Se ejecutan programas de evaluacin de desempeo? a) De manera planificada b) Por presiones ( ) ( )

38. Los sustitutos disponen de autoridad en los casos que deben actuar? SI ( ) NO ( )

39. Los sustitutos tienen la capacidad para actuar eficazmente?

c) Cuando se le ocurre al jefe ( ) 46. Se cuenta con un manual de clasificacin de puestos actualizado?

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SI

( )

NO

Si te sientes excelente, FELICIDADES, ests cumpliendo tus expectativas. TU PLAN:

Ejercicios de autocomprobacin: 1. Quin debe fijar los objetivos? 2. Qu son las Metas? 3. Qu es la Organizacin? 4. Enumere las Tcnicas de organizacin

AUTOEVALUACIN:

Evala tu desempeo, Dite si vas excelente, bien regular o mal. Si te evalas de regular o mal, escribe en la celda inferior un plan remedial para alcanzar lo que te falta para sentirte bien o excelente. Si te sientes bien, adelante sigue insistiendo que vas por buen camino.

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