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modelo

GERNCIA DO CUSTO DO PROJETO

A Gerncia do Custo do Projeto inclui os processos necessrios para assegurar que o projeto ser concludo dentro do oramento aprovado. A Figura 7-1 fornece uma viso ampla dos principais processos: Planejamento dos Recursos determinar quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) e que quantidade de cada deve ser usada para executar as atividades do projeto. Estimativa dos Custos desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessrios implementao das atividades do projeto.
de trabalho.

Oramento dos Custos Controle dos Custos

alocar as estimativas de custos globais aos atividades individuais

controlar as mudanas no oramento do projeto.

Estes processos interagem-se mutuamente e com os processos de outras reas de conhecimento. Cada processo pode envolver o esforo de um ou mais indivduos ou grupos de indivduos, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo ocorre, geralmente, pelo menos uma vez em cada fase do projeto. Embora os processos sejam aqui apresentados como elementos discretos e com interfaces bem definidas, na prtica eles podem sobrepor-se e interagir de formas aqui no especificadas. As interaes entre os processos esto discutidas de forma detalhada no Captulo 3. A gerncia do custo do projeto consiste, fundamentalmente, nos custos dos recursos necessrios implementao das atividades do projeto. Entretanto, a gerncia do custo do projeto deve, tambm, considerar os efeitos das decises do projeto no custo de utilizao do produto do projeto. Por exemplo, limitar o nmero de revises do projeto pode reduzir os custos do projeto custa de um aumento no custo de operao do cliente. Esta viso mais ampla da gerncia do custo do projeto , freqentemente, chamada de custo do ciclo de vida (life-cycle costing). Tcnicas de Engenharia de Valores junto com o custeio do ciclo de vida so usadas para reduzir custo e tempo, melhorar a qualidade e o desempenho e otimizar a tomada de deciso. Em muitas reas de aplicao, prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro do produto do projeto feita fora do ambiente do projeto. Em outras (por exemplo, projetos de servios financeiros), a gerncia do custo do projeto, tambm, inclui esse trabalho Quando essas previses e anlises esto includas, a gerncia do custo do projeto inclui processos adicionais e uma quantidade de tcnicas de gerncia tais como retorno do investimento, fluxo de caixa, anlise de pagamento, entre outras. A gerncia do custo do projeto deve considerar as necessidades de informaes das partes envolvidas do projeto diferentes interessados podem avaliar os custos do projeto de maneiras diferentes e em diferentes tempos. Por exemplo: o custo de contratao de um item pode ser avaliado quando do comprometimento, da ordem de compra, da entrega, do armazenamento ou do registro para fins contbeis. Quando os custos do projeto so usados como componentes de premiao e de sistemas de reconhecimento (discutidos na Seo 9.3.2.3), os custos controlveis e no controlveis devem ser estimados e orados separadamente, para assegurar que os prmios reflitam o desempenho real. Em alguns projetos, especialmente nos menores, o planejamento dos recursos, a estimativa dos custos e a oramentao dos custos esto to unidos que podem ser

vistos como um nico processo (por exemplo, pode ser realizadas por um nico indivduo, durante um certo intervalo de tempo). Esses processos so aqui apresentados como processos distintos porque as ferramentas e tcnicas so diferentes para cada um. A habilidade de influenciar custo maior nos estgios iniciais de um projeto, e isto porque a definio do escopo inicial crtica, assim como completar a identificao dos requerimentos e executar um plano completo.

7.2 Estimativas dos Custos

A estimativa dos custos envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessrios a implementao das atividades do projeto. No custo aproximado, o estimante considera as causas da variao da estimativa final para a melhor proposta de gerenciamento do projeto. Quando o projeto realizado sob um contrato, devem ser tomados cuidados para distinguir custos estimados de preo. A estimativa dos custos envolve elaborar uma avaliao quantitativa dos resultados provveis (quanto custar para a organizao o fornecimento do produto ou servio envolvido)? O preo uma deciso de negcio quanto a organizao cobrar pelo produto ou servio que usa as estimativas de custo como uma das vrias consideraes. A estimativa dos custos inclui identificar e considerar vrias alternativas de custo. Por exemplo: na maioria das reas de aplicao, considera-se amplamente que o trabalho adicional durante a fase de projeto (design) tem o potencial de reduo do custo na fase de produo. O processo de estimativa dos custos deve considerar se o custo do trabalho adicional na fase de projeto ir compensar a economia esperada.
Entradas .1 Estrutura Analtica do Projeto (EAP) .2 Recursos requeridos .3 Custo unitrio de recursos .4 Estimativas da durao da atividade .5 Publicaes de estimativas .6 Informaes histricas .7 Plano Contbil .8 Riscos oooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooo oooooooooooooo Tcnicas e Ferramentas .1 Estimativas por analogia .2 Modelo paramtrico .3 Estimativas de baixo para cima (Bottom-up) .4 Ferramentas computadorizadas .5 Outros mtodos de estimativas de custo oooooooooooooooooooooooooo oooooooooooooooooooooooooo oooooooooooooooooooooooooo oooooooooooooooooooooooooo oooooooooooooooooooooooooo Sadas .1 Estimativas de custo .2 Detalhes de suporte .3 Plano de gerncia do custo oooooooooooooooooooooooooo oooooooooooooooooooooooooo oooooooooooooooooooooooooo oooooooooooooooooooooooooo ooooooooooooo oooooooooooooo ooooooooooooo oooooooooooooo ooooooooooooo oooooooooooooo

7.2.1 Entradas para a Estimativa dos Custos .1 Estrutura analtica do projeto. A EAP est descrita na Seo 5.3.3.1. usada para organizar a estimativa dos custos e assegurar que todo o trabalho identificado foi estimado. .2 Recursos requeridos. Os recursos requeridos esto descritos na Seo 7.1.3.1.

.3 Custo unitrio de recursos. O indivduo ou grupo que elabora a estimativa deve ter o conhecimento das taxas unitrias (por exemplo, custo horrio de pessoal, custo do volume de material por jarda cbica) de cada recurso para calcular o custo do projeto. Se as taxas no forem conhecidas, as mesmas podem ser estimadas. .4 Estimativas da durao da atividade. A estimativa da durao da atividade (descrita na Seo 6.3) afetar as estimativas dos custos de qualquer projeto onde o oramento do projeto inclui subsdios para os custos de financiamento (por exemplo, taxas de juros - interest charges). .5 Publicaes de estimativas. Disponibilizam comercialmente dados de estimativa de custo. .6 Informaes histricas. As informaes referentes a diversas categorias de recursos esto disponveis, freqentemente, em uma ou mais das seguintes fontes: Arquivos de Projeto: uma ou mais de uma das organizaes envolvidas no projeto podem ter armazenado em seus arquivos resultados de projetos anteriores, os quais, sendo suficientemente detalhados, auxiliaro na elaborao da estimativa dos custos. Em algumas reas de aplicao, os membros individuais da equipe podem possuir tais dados armazenados. Base de Dados Comercial para a Estimativa dos Custos: informaes histricas, usualmente, esto disponveis comercialmente. Conhecimento da Equipe de Projeto: os membros individuais da equipe de projeto podem lembrar-se de estimativas ou dados reais anteriores. Embora essas lembranas possam ser teis, geralmente so menos confiveis do que os resultados documentados. .7 Plano de Contas. O plano de contas descreve a estrutura de codificao utilizada pela organizao para reportar as informaes financeiras para o seu sistema geral de contabilidade. As estimativas do custo do projeto devem ser alocadas na categoria contbil correta. .8 Riscos. A equipe do projeto identifica informaes de riscos (veja Seo 11.2.3.1), quando produz estimativas que podem ter um significativo impacto no custo, sejam elas uma ameaa ou uma oportunidade. A equipe considera o tamanho da conseqncia do risco na estimativa de custo para cada atividade. 7.2.2 Tcnicas e Ferramentas para a Estimativa dos Custos .1 Estimativas por analogias. Nas estimativas por analogia, tambm chamadas de estimativas top-down, usam-se os custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto corrente. freqentemente usada na estimativa dos custos totais do projeto quando existe uma quantidade limitada de informaes detalhadas sobre o projeto (por exemplo, nas fases iniciais). As estimativas anlogas so uma forma de avaliao especializada (descrita na Seo 7.1.2.1. As estimativas por analogia so geralmente menos dispendiosas que outras tcnicas, mas, tambm, freqentemente menos precisas. So mais confiveis quando (a) os projetos anteriores so semelhantes de fato e no apenas na aparncia (b) os indivduos ou grupos que esto preparando as estimativas possuem a experincia ou percia necessria.

.2 Modelo paramtrico. No modelo paramtrico utilizam-se caractersticas do projeto (parmetros) em modelos matemticos para prever os custos do projeto. Os modelos podem ser simples (as construes residenciais custaro um certo valor por unidade de rea construda) ou complexos (um modelo de custos de desenvolvimento de software usa 13 fatores de ajuste com 5 a 7 pontos a serem analisados em cada deles). Tanto o custo quanto a preciso do modelo paramtrico variam amplamente. Sero provavelmente mais realistas quando (a) as informaes histricas utilizadas no desenvolvimento forem precisas, (b) os parmetros usados no modelo forem prontamente quantificveis, e (c) o modelo for escalonvel (por exemplo, quando ele funcionar bem tanto para grandes projetos quanto para projetos menores). .3 Estimativas de baixo para cima (Bottom-up). Esta tcnica envolve estimar o custo individual das atividades ou dos pacotes de trabalho, depois sumariz-los ou agreg-los para obter a estimativa total do projeto. O custo e a preciso das estimativas de baixo para cima so direcionados pelo tamanho e complexidade das atividades individuais ou dos pacotes de trabalho: atividades mais detalhados de trabalho aumentam tanto o custo quanto a preciso de uma estimativa. A equipe de gerncia do projeto deve pesar o aumento da preciso contra o custo adicional. .4 Ferramentas computadorizadas. As ferramentas computadorizadas, tais como softwares de gerncia de projeto, planilhas (spreadsheets) e ferramentas de simulao/estatstica, so amplamente utilizadas no apoio estimativa dos custos. Tais produtos podem simplificar o uso das ferramentas descritas anteriormante e, portanto, agilizar as consideraes de muitas alternativas de custo. .5 Outros mtodos de estimativas de custo. Por exemplo, anlises de vendas. 7.2.3 Sadas da Estimativa dos Custos .1 Estimativas de custo. As estimativas de custo so avaliaes quantitativas dos provveis custos dos recursos requeridos para a implementao das atividades. Podem ser apresentadas detalhadamente ou sumarizadas. Os custos devem ser estimados para todos os recursos que estaro empenhados no projeto. Isto inclui, mas no est limitado a mo-de-obra, materiais, suprimentos e categorias especiais tais como inflao ou reserva de custo. As estimativas de custos so geralmente expressas em unidades monetrias (dlar, euros, yen, etc.) para facilitar comparaes tanto dentro ou fora dos projetos. Em alguns casos, o estimador pode usar unidades de medidas para estimar custo, tais como dias, junto com custo estimados, geralmente as estimativas de custo incluem consideraes apropriadas ao plano de resposta ao risco, assim como planos de contingncias para facilitar o controle apropriado da gerncia. As estimativas de custo podem ser beneficiadas por refinamentos ocorridos durante o curso do projeto como reflexo dos detalhes adicionais disponveis. Em algumas reas de aplicao, existem orientaes (guidelines) de quando tais refinamentos devem ser feitos e qual o grau de preciso esperado. Por exemplo, a (AACE) Association for the Advancement of Cost Engineering International identificou cinco tipos de estimativas para os custos de construo durante a engenharia: ordem de grandeza (order of magnitude), conceitual, preliminar, definitiva e controle. .2 Detalhes de suporte. Os detalhes de suporte, no que se refere a estimativa de custos, incluem:

Uma descrio do escopo do trabalho estimado. freqentemente fornecida atravs de referncia EAP. Documentao bsica da estimativa, i.e., como foi desenvolvida. Documentao de qualquer premissa adotada. Uma indicao do intervalo de resultados possveis, por exemplo R$ 10.000 R$ 1.000 para indicar que o item est previsto um custo entre R$ 9.000 e R$ 11.000. A quantidade e o tipo dos detalhes adicionais variam por rea de aplicao. A reteno de anotaes preliminares pode ser valiosa se vier a fornecer um melhor entendimento de como as estimativas foram desenvolvidas. .3 Plano de gerncia do custo. O plano de gerncia do custo descreve como as variaes no custo sero gerenciadas (por exemplo, respostas diferentes para problemas menores ou maiores). O plano de gerenciamento de custo pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo baseado nas necessidades das partes envolvidas do projeto. um elemento componente do plano do projeto (discutido na Seo 4.1.3.1).

7.3 Oramento dos Custos

A elaborao do oramento dos custos envolve alocar as estimativas dos custos globais as atividades individuais ou a pacotes de trabalho para estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto. A realidade pode ditar que estimativas sejam feitas depois da aprovao orametria, mas as estimativas deveriam ser feitas antes do pedido de oramento sempre que possvel.
Tcnicas e Ferramentas Entradas .1 Estimativa de custo .1 Estrutura Analtica do Projeto (EAP) .3 Cronograma do projeto .4 Plano de gerncia de risco oooooooooooooooooooooooo oo .1 Tcnicas e ferramentas para estimativa dos custos oooooooooooooooooooooooo oo oooooooooooooooooooooooo oo oooooooooooooooooooooooo oo oooooooooooooooooooooooo oo

Sadas .1 Baseline do custo oooooooooooooooooooooooo oo oooooooooooooooooooooooo oo oooooooooooooooooooooooo oo ooooooooooooo oooooooooooooo

7.3.1 Entradas para o Oramento dos Custos .1 Estimativas de custo. As estimativas de custo esto descritas na Seo 7.2.3.1. .2 Estrutura analtica do projeto (EAP). A EAP (descrita na Seo 5.3.3.1) identifica os elementos do projeto para os quais o custa ser alocado. .3 Cronograma do projeto. O cronograma do projeto ( descrito na Seo 6.4.3.1) inclui as datas planejadas de incio e as datas esperadas de trmino para

os componentes do projeto cujos custos sero alocados. Esta informao necessria para que se aloque os custos para o perodo de tempo em que ele for realmente ocorrer. .4 Plano de gerncia de riscos. O plano de gerncia de riscos discutido na Seo 11.1.3. Em acrscimo a este, o plano de gerncia de risco freqentemente inclui custos de contingncia, que podem ser determinado baseado na expetativa do refinamento da estimativa. 7.3.2 Tcnicas e Ferramentas para o Oramento dos Custos .1 Tcnicas e Ferramentas para a estimativa de custo. A tcnicas e ferramentas descritas na Seo 7.2.2 para o desenvolvimento da estimativa do custo so tamb m usadas para o desenvolvimento dos oramentos das atividades ou pacotes de trabalho. 7.3.3 Sadas do Oramento dos Custos .1 Baseline do Custo. O Baseline do custo o oramento referencial (timephased) que ser utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do projeto. desenvolvido atravs da totalizao das estimativas de custo por perodo e, usualmente, apresentada na forma de Curva-S, como ilustrado na Figura 72. Muitos projetos, especialmente os maiores, podem ter vrios baselines de custo para medir diferentes aspectos do desempenho de custo. Por exemplo, um plano de gastos ou uma previso de fluxo de caixa so baselines para medir desembolso.

7.4 Controle dos Custos

O controle dos custos est associado a (a) influenciar os fatores que criam as mudanas na meta de custo de forma a garantir que estas mudanas sejam autorizadas, (b) determinar que a meta de custo foi alterada, e (c) gerenciar as mudanas reais quando e da forma que elas surgirem. O controle dos custos inclui: Monitorar o desempenho do custo para detectar e entender as variaes do plano. Assegurar que todas as mudanas adequadas esto registradas corretamente no baseline de custo. Impedir que mudanas incorretas, no apropriadas ou no autorizadas sejam includas no baseline de custo. Informar adequadamente os partes envolvidas das mudanas autorizadas. Informar adequadamente os partes envolvidas das mudanas autorizadas. Trazer a expectativa de custo dentro de limites aceitveis. O controle de custo inclui descobrir o por que? das variaes, tanto positivas quanto negativas. Deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle (o controle de mudana de escopo, o controle do cronograma, o controle da qualidade e outros conforme discutido na Seo 4.3). Por exemplo, uma

resposta no apropriada para variaes do custo pode causar problemas de qualidade ou de cronograma, ou produzir, mais adiante no projeto, um nvel de risco inaceitvel.
Tcnicas e Ferramentas .1 Sistema de controle de mudana do custo .2 Medidas de desempenho .3 (EVM) Gerncia do valor do trabalho realizado .4 Planejamento adicional .5 Ferramentas computadorizadas oooooooooooooooooooooooo oo oooooooooooooooooooooooo oo oooooooooooooooooooooooo oo oooooooooooooooooooooooo oo

Entradas .1 Baseline do custo .2 Relatrios de desempenho .3 Requisies de mudana .4 Plano de gerncia do custo oooooooooooooooooooooooo oo oooooooooooooooooooooooo oo ooooooooooooo oooooooooooooo ooooooooooooo oooooooooooooo ooooooooooooo oooooooooooooo

Sadas .1 Estimativas de custo revisadas .2 Atualizaes do oramento .3 Aes corretivas .4 Estimativa para concluso .5 Encerramento do projeto .6 Lies aprendidas oooooooooooooooooooooooo oo ooooooooooooo oooooooooooooo ooooooooooooo oooooooooooooo

7.4.1 Entradas para o Controle dos Custos .1 Baseline do custo. O baseline do custo est descrito na Seo 7.3.3.1. .2 Relatrios de desempenho. Os relatrios de desempenho (discutidos na Seo 10.3.3.1) fornecem informaes sobre o escopo e o desempenho do custo, tais como quais oramentos esto sendo alcanados e quais no esto. Os relatrios de desempenho podem, tambm, alertar a equipe do projeto para questes que podem causar problemas no futuro. .3 Requisies de mudana. As requisies de mudana podem ocorrer de muitas formas - oral ou escrita, direta ou indiretamente, iniciada externa ou internamente, e legalmente imposta ou opcional. As mudanas podem requerer um aumento no oramento ou permitir que ele seja reduzido. .4 Plano de gerncia do custo. O plano de gerncia do custo est descrito na Seo 7.2.3.3. 7.4.2 Tcnicas e Ferramentas para o Controle dos Custos .1 Sistema de controle de mudana do custo. O sistema de controle de mudana do custo define os procedimentos pelos quais o baseline do custo pode ser alterado. Inclui manuais, sistemas de acompanhamento e os nveis de aprovao necessrios para autorizar mudanas. O sistema de controle de mudanas do custo deve estar integrado com o sistema do controle integrado de mudanas discutido na Seo 4.3. .2 Medidas de desempenho. As tcnicas de medida de desempenho, descritas na Seo 10.3.2, auxiliam na avaliao da magnitude de qualquer variao que ocorra. A (EVM) Gerncia do valor trabalho realizado (EVM earned value), descrita nas Sees 7.4.2.3 e 10.3.2.4, especialmente til para o controle do custo. Uma parte importante do controle de custo determinar o que est causando variao e decidir se a variao requer uma ao corretiva.

.3 (EVM) Gerncia do valor trabalho realizado. Todos os Planos de Controle de Contas do EVM devem continuamente medir o desempenho do projeto fornecidas por trs variveis independentes: 1) O Valor Planejado(PV), o cronograma do trabalho fsico a ser executado, incluindo o valor estimado deste trabalho (anteriormente chamado de Custo Orado para Planejamento do Trabalho [BCWS]), assim como comparando contra o 2) O Valor do Trabalho (Earned Value(EV)), fsico realmente realizado, incluindo o valor estimado deste trabalho (anteriormente chamado de Custo Orado para a Execuo do Trabalho [BCWP]), e para o 3) Custo Real incorrido para completar o trabalho realizado (Earned Value). O relacionamento do 2) Valor do Trabalho (Earned Value) menos 1) Valor Planejado constitue a Variao Cronogramada (Schedule Variance (SV)). O relacionamento do 2) Valor do Trabalho (Earned Value) menos 3) Custo Real constitue a Variao de Custos (Costs Variance (CV)) para o projeto. Veja tambm a Seo 10.3.2.4. .4 Planejamento adicional. Poucos projetos se desenvolvem exatamente conforme o planejado. Mudanas em perspectiva podem exigir uma estimativa nova ou uma reviso do custo ou, ainda, exigir anlise de abordagens alternativas. .5 Ferramentas computadorizadas. As ferramentas computadorizadas, tais como softwares de gerenciamento de projeto e planilhas (spreadsheet), so freqentemente utilizadas para acompanhar o custo planejado versus o custo real, e para prever os efeitos das mudanas do custo. 7.4.3 Sadas do Controle dos Custos .1 Estimativas de custo revisadas. As estimativas de custo revisadas so modificaes nas informaes de custo utilizadas para gerenciar o projeto. As partes envolvidas apropriadas devem ser notificadas, se necessrio. O custo estimado revisado pode ou no requerer ajustes em outros aspectos do plano do projeto. .2 Atualizaes do oramento. As atualizaes do oramento so uma categoria especial das estimativas de custo revisadas. As atualizaes do oramento so mudanas no baseline aprovado. Esses nmeros so geralmente revisados apenas em resposta a mudanas no escopo. Em alguns casos, as variaes de custo podem ser to severas que um replanejamento rebaselining necessrio para fornecer uma avaliao realstica do desempenho. .3 Aes corretivas. Uma ao corretiva qualquer ao tomada no sentido de ajustar o desempenho futuro esperado com o plano do projeto. .4 Estimativa na concluso (Estimate at Completion). A estimativa na concluso (EAC) uma previso provvel da maioria do custo total do projeto baseada no desempenho do projeto e quantificao de risco, descrito na Seo 11.4.3. As tcnicas mais comuns de previso so algumas variaes do: EAC = custo real at a data, mais uma nova estimativa para todo o trabalho restante. Essa abordagem usada com mais freqncia quando o desempenho passado mostra que as premissas da estimativa original estavam bastante imperfeitas, ou que no so mais to relevantes, devido a mudanas nas condies. Frmula: EAC = AC + ETC. EAC = custo real at a data, mais o oramento restante (BAC-EV). Esta abordagem usada com mais freqencia quando as varies atuais so vista como atpicas e as expectativas da equipe de gerncia de projeto de que variaes similares no ocorrero no futuro. Frmula: EAC = AC + BAC - EV.

EAC = custo real at a data, mais o oramento restante (BAC-EV) modificado por fatores de desempenho, freqentemente o ndice de desempenho de custo (CPI). Esta abordagem usada com mais freqencia quando as varies atuais so vista como tpicas de futuras variaes. Frmula: EAC = (AC + (BAC - EV) / CPI) Esta CPI acumulativa. Cada uma das abordagens acima pode ser a correta para um dado projeto qualquer e fornecer a equipe de gerncia de projeto um sinal se a previso EAC est num nvel de aceitvel. .5 Encerramento do projeto. Processos e procedimentos devem ser desenvolvidos para o encerramento ou cancelamento dos projetos. Por exemplo, o Statement of Position (SOP 98-1 editado pelo American Institute of Certified Public AccountantsAICPA) exige que todos os custos por uma falha de informao tecnolgica seja anulados no trimestre que o projeto for cancelado. .6 Lies aprendidas. As causas das variaes, as razes por trs das aes corretivas tomadas e outros tipos de lies aprendidas durante o controle do custo, devem ser documentadas de forma a tornarem-se parte da base de dados histricos a ser utilizada tanto no projeto corrente como em outros projetos da organizao.(veja Seo 4.3.3.3).

4. MTODOS DE AVALIAO DE PROJETOS DE INVESTIMENTO

O valor de uma empresa depende de seu fluxo de caixa futuro. Levando em considerao que $ 1 recebido hoje tem mais valor que o mesmo $ 1 recebido daqui a um ano, o valor da empresa poder ser medido pelo valor presente de seu fluxo de caixa futuro. O fluxo de caixa futuro gerado pelos ativos existentes e pelos novos ativos que sero adicionados empresa aproveitando novas oportunidades de investimento; portanto, parte da gerao do lucro futuro da empresa ser proveniente de novos projetos de investimento. No suficiente que os novos projetos de investimento gerem apenas retornos positivos. Eles devem gerar bons resultados. Portanto, devemos estabelecer procedimentos de avaliao que permitam determinar que os retornos dos novos projetos de investimento tm capacidade de gerar bons resultados.

Que procedimentos devemos aplicar para avaliar projetos de investimento?

Dentre os diversos mtodos de avaliao existentes, conheceremos em nossa disciplina os seguintes mtodos:

- Mtodo do Payback Simples; - Mtodo do Payback Descontado;

- Mtodo do Valor Presente Lquido e - Mtodo da Taxa Interna de Retorno.

4.1 - MTODO DO PAYBACK SIMPLES - PBS

O Payback uma das tcnicas de anlise de investimento mais comuns que existem. Consiste em umas das alternativas mais populares ao VPL. Sua principal vantagem em relao ao VPL consiste em que a regra do Payback leva em conta o tempo do investimento e conseqentemente uma metodologia mais apropriada para ambientes com risco elevado. Este mtodo visa calcular o nmero de perodos ou quanto tempo o investidor ir precisar para recuperar o investimento realizado. Um investimento significa uma sada imediata de dinheiro. Em contrapartida se espera receber fluxos de caixa que visem recuperar essa sada. O PayBack calcula quanto tempo isso ir demorar. As pessoas (inclusive as que no tem muito conhecimento em finanas) usam constantemente esse mtodo e a formula para calcular o payback : Payback = Esperado Valor do Investimento Valor do Fluxo Peridico

Perodo de payback => perodo exigido para que um investimento gere fluxos de caixa suficientes para recuperar o custo inicial. Exemplo: Suponha o seguinte fluxo de caixa de um projeto.

Ano

|_______|______|______|______| - $ 50.000 $ 30.000 $20.000 $10.000 $5.000

O investimento inicial de $ 50.000. Depois do primeiro ano, a empresa recupera $ 30.000, deixando $ 20.000 a descoberto. O fluxo de caixa no segundo ano exatamente igual a $ 20.000; ou seja, o investimento se paga em exatamente dois anos.

Considere dois investimentos, longo (1) e curto (2): Ano 0 1 2 3 4

|_______|______|______|______| Investimento 1 Investimento 2 - $ 250 - $ 250 $ 100 $ 100 $ 100 $ 200 $ 100 $0 $ 100 $0

Payback => I (1) = 2 + $ 50/100 = 2,5 anos I (2) = 1 + $ 150/200 = 1,75 anos
Se fosse considerado um perodo de corte de dois anos, o investimento 2 seria aceito e o investimento 1 seria rejeitado. OBS: Suponha que fosse exigido uma taxa de retorno de 15% para os investimentos. Calculando o VPL teramos: VPL (1) = $35,50 e VPL (2) = - $ 11,81. Neste caso o I (1) aumenta o valor do capital dos acionistas e o I (2) diminui. Vantagens: 1. De fcil compreenso; 2. Leva em conta a incerteza de fluxos de caixa mais distantes; 3. Tem um vis em favor da liquidez (quanto mais curto o tempo do retorno, ou quanto menor o payback, maior a liquidez do projeto e, por conseguinte, menor o risco); 4. Mostra o ponto de equilbrio contbil de um projeto ou de uma empresa. Desvantagens: 1. 2. 3. 4. Ignora o valor do dinheiro no tempo; Exige um perodo de corte arbitrrio; Ignora fluxos de caixa alm da data de corte; Tem um vis contra projetos de longo prazo, tais como os de pesquisa e desenvolvimento e novos projetos.

Exemplo 2: Se uma empresa est interessada em investir $ 600.000 num projeto, que apresenta os retornos anuais lquidos (descontados os impostos), sucessivos, de $ 120.000, $ 150.000, $ 200.000, $ 220.000, $ 150.000, $ 180.000 e $ 80.000, logo teremos os fluxos de caixa conforme abaixo:
MTODO DO PAYBACK SIMPLES Anos 0 1 2 3 4 5 6 7 Capitais ($ 600.000) $ 120.000 $ 150.000 $ 200.000 $ 220.000 $ 150.000 $ 180.000 $ 80.000 Acumulado ($ 600.000) ($ 480.000) ($ 330.000) ($ 130.000) $ 90.000 $ 240.000 $ 420.000 $ 500.000 PBS = 3,59 3,591
Procura do PBS

Considerando que o critrio da empresa aceitar projetos de investimentos que tenham um PBS menor que 4 anos, este projeto dever ser aceito.