Anlise de Negcios Uma viso conceitual

Por: Srgio Viegas - Novva Consulting Vrias so as discusses existentes nas redes sociais e meios de comunicao sobre o que seria a Anlise de Negcios. Tais discusses envolvem experincias prprias de cada profissional, entendimentos de mtodos, tcnicas e at modelos implementados em organizaes. Abordam tambm questes sobre se um papel da rea de TI ou no, se foca em requisitos ou solues, enfim, ainda estava difcil explicar em poucas palavras quem este profissional. O que ele faz? Ele usa de atividades e tcnicas para entender stakeholders e propor solues? isto? Liga partes interessadas para alcanar metas? Em uma tentativa de me desligar destas vises, busquei uma anlise comparativa entre o Babok 2.0 e um draft do Babok 3.0 que, apesar de ainda estar no forno, podendo vir a ser alterado, no acredito que deva sofrer mudanas em sua essncia principal, a definio do que a Anlise de Negcios. Sendo assim, vamos entender estas diferenas: O Babok 2.0 conceitua a analise de negcios como: Conjunto de atividades e tcnicas utilizadas para servir como ligao entre as partes interessadas no intuito de compreender a estrutura, polticas e operaes de uma organizao e para recomendar solues que permitam que a organizao alcance suas metas. J o Babok 3.0 (em seu draft) conceitua a anlise de negcios como: A prtica de promover mudanas no contexto organizacional atravs da definio de necessidades e recomendao de solues que entregam valor s partes interessadas. Analisando as duas definies, podemos perceber, de incio, a troca de um termo que gerava dificuldades: Conjunto de atividades e tcnicas para uma Prtica. Atribuir um corpo de conhecimento to importante como atividades e tcnicas era desconcertante. J uma prtica nos conduz para um ambiente mais estvel, formal, caracterstico de um corpo de conhecimento e no um agregado de tcnicas. Na verso 3.0, o conceito de promover mudanas leva a Anlise de Negcios para o local perfeito, um corpo de conhecimento para Gesto de Mudanas (Change Management). De fato, apesar de no estar presente na verso 2.0, entender as partes interessadas, gerenciar requisitos, propor e implementar solues uma gesto de mudanas, no explcita. A palavra Contexto tambm tem certa diferena, pois a anlise de negcios pode ser efetuada em um contexto amplo, como a organizao inteira, ou em uma

rea/departamento especfica. Esta abordagem altera tanto a necessidade de utilizao de ferramentas como o perfil do analista de negcios, mais estratgico ou no. Outra significativa diferena est ao final das duas definies: Alcanar metas x Entregar valor. Alcanar as metas, para o Babok 2.0, subentende-se que estas devem entregar valor, mas pode deixar esta preocupao para outros corpos de conhecimento anteriores, tais como o planejamento estratgico. Na verso 3.0, a entrega de valor passa a ser uma obrigao do analista de negcios, que precisa, portanto, compreender o que seria Valor para a organizao, seus stakeholders e at avaliar, medir e priorizar o que deve ser mudado. Um quadro comparativo dos dois conceitos segue abaixo: BABOK 2.0 O que ? Abrangncia Ao Principal Ao secundria Ao final Objetivo Atividades e Tcnicas Partes interessadas Compreender a estrutura, polticas e operaes Ligar as partes interessadas BABOK 3.0 (draft) Prtica Contexto organizacional Promover mudanas Diferena Alta Mdia Alta

Definir necessidades

Mdia

Recomendar solues Alcanar metas

Recomendar solues Entregar valor

Alta

Torna-se mais fcil, com esta viso, entender a grandiosidade da mudana proposta, que facilita o entendimento do que a Anlise de Negcios: Uma prtica que promove mudanas, a ao principal. Todas as tcnicas, ferramentas, atividades presentes no Babok 2.0, bem como fazer elicitao, gerenciar requisitos, buscar solues, so agora prticas para gerenciar as mudanas e entregar valor. Aguardemos a finalizao do Babok 3.0 para concretizar estes novos conceitos e, assim, potencializar este corpo de conhecimento, facilitando seu entendimento, no apenas no meio acadmico, mas principalmente pelas organizaes que precisam profissionalizar e dar o devido valor anlise de negcios e, porque no dizer, gesto de mudanas, afinal, conforme j dizia Herclito de feso (535 a.C. - 475 a.C.), se a nica constante a mudana, quem na organizao tem a mudana como foco

principal de ateno? Este um campo vasto e carente que a Anlise de Negcios pode profissionalizar, contribuindo para a evoluo das organizaes.