De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:

El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el procesode regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa" Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos.Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin". Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin yorganizacin para fijar qu debe hacerse y cmo. Entre los principios generales de administracin aplicados al control, pueden citarse: Principio de garanta del objetivo. El control debe contribuir a la consecucin de los objetivos mediante la verificacin oportuna de las discordancias con los planes para emprender la accin correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deban aplicarse par conseguir los objetivos.

Principio de definicin de los estndares. El control debe basarse en estndares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijacin de estndares de desempeo y de calidad, cuando stos se establecen con objetividad y se definen con precisin, facilita la aceptacin de quien debe responder por la tarea y permite emprender una accin de control ms fcil y segura. Principio de excepcin. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto ms concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvos y excepciones, ms eficientes sern los resultados de este control. El administrador debe preocuparse ms por los desvos importantes que por las situaciones relativamente normales. Principio de accin. El control slo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el costo del control. Cuando ste es mayor que costo ocasionado por los desvos de la situacin controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena. Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especificas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de dinero. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente

que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. TIPOS DE CONTROL El control en una organizacin puede ser implementado antes de comenzar una actividad, durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta forma es que se clasifica el control, antes, durante y despus. Exactamente los tipos de control son: Control preventivo o anterior a la accin: Intenta prevenir los problemas previstos. Esta dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una accin administrativa antes de que se presente el problema. Segn PROCOFORMAS S.A. un posible problema que pueda ser visto antes de que suceda, debe tratarse de evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es que estos controles, requieren informacin oportuna que es difcil de obtener, y esto trae en consecuencia que este tipo de control no sea tan usado. Control concurrente: Se realiza durante la accin, trata de que el administrador pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos llegue a ser demasiado alto. Para hacer este tipo de control se puede recurrir a la supervisin directa debido a que con esta se pueden corregir los problemas a medida que estos surgen. Control correctivo o posterior a la accin: Es el preferido por PROCOFORMAS S.A., segn ellos se debe basar en una retroalimentacinrealizado cuando la actividad ha terminado. Lo nico malo es que cuando se realice la retroalimentacin, el dao ya esta hecho. REAS DE DESEMPEO DEL CONTROL El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa.Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen: Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de mstrabajo en el producto. Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud. Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones. Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en

la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La alta administracin debe identificar en qu puntos radica el control. Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organizacin. Para controlar esta informacin en las empresas, existe el Sistema de Informacin para la Gerencia (MIS) el cual es un sistema que proporciona a la gerencia la informacin que necesita a intervalos peridicos. Lo que los gerentes ms debemos tener en cuenta es que es muy diferente la informacin a simplemente los datos. Los controles del comportamiento, son de los ms importantes en la administracin porque hay que trabajar con personas. Como para PROCOFORMAS S.A. es ms importante el control a los empleados y las personas vamos a ampliar estos mtodos de comportamiento: Supervisin directa: Revisar da tras da el trabajo a los empleados y corregirles o premiarles por su trabajo. Este mtodo es uno de los usados por PROCOFORMAS S.A. en su control a los empleados. Evaluacin del rendimiento: Es una evaluacin ms formal del trabajo de los empleados por parte del gerente. Se llevan acabo evaluaciones ms sistemticas del rendimiento. Las evaluaciones formales de este rendimiento son tambin muy variadas: 1. Ensayos escritos: hacer en un escrito debilidades, fortalezas y sugerencias para un empleado. 2. Incidentes crticos: El evaluador relata incidentes que muestren la eficacia o ineficacia de un empleado. 3. Escalas grficas de calificacin: Calificar aspectos influyentes del trabajo de un empleado con escala ascendente. 4. Escalas de clasificacin basadas en el comportamiento: El evaluador califica a los empleados de acuerdo con comportamientos especficos en el trabajo. 5. Comparaciones interpersonales: El evaluador califica a los empleados, comparndolos entre si. 6. Objetivos: Evaluar a los empleados, de acuerdo con los objetivos que la empresa se halla propuesto a alcanzar. 7. Retroalimentacin de 360 grados: Revisin encaminada a la evaluacin del rendimiento procedente de una retroalimentacin. Disciplina: Es tomar medidas disciplinarias cuando un empleado se pase por alto los estndares y normas ya establecidos. Para un gerente que crea que si no se toman las medidas disciplinarias a tiempo, es recomendable que tome la medida disciplinaria apenas cometido el error. Tambin es recomendable el hacer una advertencia antes de tomar la medida disciplinaria. Obviamente toca ser

justos y aplicar estas sanciones a todos los empleados, sacando los problemas personales de los correctivos. EL PROCESO DE CONTROL Estos tres pasos son: Medicin: Se necesita tener informacin sobre el proyecto para determinar el rendimiento real. Los gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes ordinarias de informacin para medir el rendimiento real. Estos son: La observacin personal, los informes estadsticos, los informes verbales y los informes escritos. El mtodo de observacin personal provee informacin que no se ha filtrado por los dems, lo malo de la observacin personal es que puede ser muy subjetiva y no todo gerente pueda serlo. Los informes estadsticos pueden hacerse por medio de computadores, de graficas, de barras ,.etc., lo malo de los informes estadsticos es que dan una informacin limitada. Los informes verbales como conferencias, reuniones, dilogos o llamadas telefnicas, lo malo es que esto no se puede documentar aunque ahora la tecnologa lo puede llegar a lograr. Los informes escritos se hacen a mano o escribiendo a computador, son lentos y ms formales. Para PROCOFORMAS S.A. es muy importante decidir de una forma correcta y estructurada que elementos se van a medir; muchas veces la mala escogencia de elementos de medicin conlleva a fracasar en el control. Comparacin: Se trata principalmente de comparar el grado de variacin entre el rendimiento real y estndar. Para Jairo Pardo (PROCOFORMAS S.A.) es vital determinar un lmite para que no vari ms el rendimiento real del estndar, es decir un rango de variacin aceptable entre los dos tipos de rendimiento. Si el grado de variacin es demasiado alto, el gerente tiene la obligacin de buscar la forma para que el rendimiento que se esta dando, llegue a ser parecido o igual al rendimiento deseado y estandarizado. Accin Administrativa: La tercera y ltima etapa del proceso de control es poner en marcha una accin administrativa. Cuando el gerente vea que tiene que tomar una accin, puede hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real o revisar los estndares. El hecho de no hacer nada, no seria lo oportuno para un buen gerente, por lo tanto estas tres acciones, se convierten en las otras dos. Para Jairo Pardo (PROCOFORMAS S.A.) en la mayora de los casos toca corregir el rendimiento real, es decir cambiar de estrategia para lograr los objetivos. Si se quiere corregir el rendimiento real toca tomar acciones correctivas inmediatas o a largo plazo para corregir los problemas que haya. 1.Controles anteriores a la accin: estos nos sirven para asegurarnos que los recursos humanos, materiales y financieros han sido presupuestados. 2.Controles posteriores a la accin: se utilizan para medir los resultados de una actividad que se ha determinado. 3.Controles directivos: estn diseados para detectar aquellas desviaciones que puedan alejarnos de las metas normales y puedan dar lugar a medidas correctivas. Los ms importantes son:

1.Segregacin de funciones. 2.Polticas y procedimientos por escrito. 3.Supervisin. Segregacin de funciones: es un principio fundamental de control interno en cualquier institucin. Significa que las funciones del puesto deben ser diseadas para minimizar el riesgo de errores o manejos fraudulentos de los activos de la institucin. Polticas y procedimientos por escrito: establecen estndares formales para controlar las operaciones de los sistemas de informacin. Los procedimientos deben formalizarse por escrito y ser autorizados por el nivel administrativo adecuado. Los deberes y responsabilidades deben quedar claramente especificados. Supervisin: asegura que los controles de los sistemas de informacin operan como se deseaba. Mediante la supervisin podemos detectar las debilidades, corregir errores y las desviaciones de los procedimientos normales identificados. Controles de Aplicacin Son controles especficos, nicos para cada aplicacin computarizada. Consisten en controles aplicados en el area funcional de usuarios de un sistema en particular o de procedimientos previamente programados. Estos se enfocan en los siguientes objetivos: 1.Integridad del ingreso y la actualizacin 2.Precisin en el ingreso y actualizacin 3.Validez 4.Mantenimiento Las constantes preocupaciones por reincidencias de fallas en los procesos, fraudes o malos entendidos, el conformismo de ciertos directivos y empleados en obtener solamente lo suficiente para pagar sus facturas; no preocupndoles la direccin empresarial ni el futuro de la empresa; y s le agregamos la falencia propia por falta de control interno operativo de la empresa, entonces la probabilidad de que se incurran en perdida patrimonial ser cada vez ms acertada. Al evaluar en forma integral los procesos de control interno para luego tomar las medidas pertinentes que eviten incompatibilidades, conflictos de interese, reserva de la informacin, y mitiguen los riesgos de fraudes y errores operativos, financieros y legales. Controlar es sinnimo de evaluar gestin, pero las organizaciones de hoy manejan negocios muy diferentes a los del siglo pasado, as mismo sus infraestructuras tienden a ser virtuales y por ello se requiere fomentar el auto-control mediante la concientizacin, la motivacin y la tica empresarial, es lo que en la actualidad se denomina ambiente de control. El control Interno comprende el plan de la organizacin y el conjunto de mtodos y medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos (Activos), verificar la exactitud y veracidad de su informacin financiera y administrativa, promover la eficiencia, eficacia, y efectividad en las operaciones,

estimula la observacin de las polticas prescrita e impulsa el cumplimiento de las metas y objetivos programados; ya que el control interno es una responsabilidad de todos los integrantes de la organizacin. Si una empresa descuida de sus controles internos, su situacin es tan frgil a que se cometan fraudes, y errores que ponen en riesgo su patrimonio Qu hacer para mejorar el proceso del control interno? Dentro de la empresa existen cuatros rubros vitales para la buena operacin empresarial: 1) Ingresos, 2) Cobranzas, 3) Egresos e 4) inversiones. Si no se toma medida adecuadas las posibilidades de fallas y fraude crecen paulatinamente. 1.- El presupuesto, es la herramienta de control financiero que marca la pauta para evaluar las finanzas, dndonos claras evidencia de lo que se prev, de lo que esta sucediendo, y del porque de las desviaciones; al compararse lo presupuestado y lo obtenido realmente no vale la pena si no se ha identificado las causas y efectos, por ejemplo si durante el periodo estimo gastar un monto xxx en sueldo y salarios, y resulta que al compara contra resultados, rebasa el presupuesto, esto da un elemento de anlisis para la direccin de la empresa, que buscar encontrar las causas en el ejercicio de los flujos de efectivo de la empresa. Hay que recordar que el presupuesto no son solamente nmeros, si no que es producto de todo un plan, para el cual se espera un resultado que debe ser evaluado y confrontado con la realidad alcanzada por las acciones de cada uno de los responsables del proceso operativo y efectos que han de haber surtido en el entorno empresarial del mercado, clientes, competencias, y medidas gubernamentales; externalidades que afectan al cumplimiento del presupuesto empresarial. 2.- El anlisis de la Informacin Financiera, requiere de tiempo para revisar y analizar los estados financieros, no solamente el balance general, estado de resultado, estado de cambio en la situacin financiera y el estado de variaciones en el capital contable, si no que tambin es necesario evaluar el flujo de efectivo y dems reportes como las conciliaciones bancarias, existencias de mercaderas, reporte de cartera por cobrar, cumplimiento de los presupuesto de ventas; todo esto permitir estar ms atento a los cambios durante el desarrollo de las operaciones. 3.- Afianzar al personal que maneja efectivo y valores, sin importarle el nivel de jerarqua o amistad, quizs se ofenda por tomar esta medida. El afianzar al personal que maneja efectivo, inventarios y las cobranzas, hace pensar dos veces a cualquiera de la posibilidad de cometer un fraude, y de cometerlos la responsabilidad es compartida con la empresa afianzadora, de manera que el dao econmico ser menor. 4.- Control permanente de las cobranzas e ingresos, es el punto neurlgico de mayores fraudes a las empresas, por lo cual deben cotejarse constantemente los documentos de cartera y actualizarlos de ser necesario. El arqueo sorpresivo al encargado de cobranzas y al cajero (tesorero), as como enviar estados de cuentas durante el ejercicio a los principales clientes, son procesos de controles necesarios que actan como timbre de alarma que alertan de los actos de colusin y cohechos. 5.- El control de Inventarios fsicos e implementacin de sistemas de monitoreo.- Esperar fin de ao para realizar cruces de informacin, ejecutar constataciones del inventario, es un error garrafal en cualquier organizacin empresarial. Se deben entonces efectuar constataciones peridicas a cargo de personal de total confianza y ajeno al almacn en lo posible. El inventario total es muy difcil pero su constatacin se debe realizar mediante un muestreo que tenga en cuenta el movimiento que se ha tenido en el periodo

principalmente. 6.- El control de Egresos al girar cheques con firmas compartidas, clasificacin y sello de las facturas pagadas evitar contra tiempos y errores fatales en la ejecucin de los pagos. Sin duda que el monitoreo de ingresos y egresos diarios marcara las pautas en la ejecucin de cada estrategia en el manejo de la liquidez. Las presiones ms comunes que pueden estimular a empresarios y a sus empleados a transgredir los valores ticos y los controles internos son muchas de las ocasiones provocados por factores externos e internos: Factores externos que los estimulan: Falta de liquidez, altas tasas de inters, dificultada en la consecucin de crditos, presiones de tipo financiero, presiones de tipo familiares, presiones que provienen de la competencia desleal, exceso de trmites legales para desarrollar una actividad, presiones gubernamentales etc. Entre los factores internos que estimulan: Presiones por la necesidad de conservar el puesto de trabajo, presiones para complacer al jefe en lo que l diga, sin criterio y debate tcnico, rivalidades entre el personal exceso de trabajo, poca o casi nula iniciativa de dar valor agregado a los productos, precios de productos que buscan nicamente altas rentabilidades en el corto plazo, mercadeo en segmentos sin estudios tcnicos, publicidades y promociones no van acordes al mercado; todo esto redunda en una falta de polticas claras empresariales y en resultados financieros nulos o poco atractivos. La clave, ser estudiar el control interno actual, proyectar el futuro por el desarrollo de las operaciones sobre la base de la identificacin de sus procesos, evaluacin, y ejecucin de planes de mejoramiento continuos e implementacin de sistemas informticos de control acorde a la estructura empresarial, implementacin de principios ticos que redunden en el beneficio comn, reduciendo sus gastos innecesarios, captando mayor inversin, disminuyendo los riesgos de demanda legales, mejorando su reputacin ante clientes, inversionistas animados a seguir reinvirtiendo, y obteniendo rentabilidad, eficiencias y efectividad por cada unidad marginar de recursos invertido. Control Interno Concurrente -Los niveles de jefatura y otros cargos que tengan bajo su mando a un grupo de servidores, establecen y aplican mecanismos y procedimientos de supervisin permanente durante la ejecucin de las operaciones, con el objeto de asegurar. (La adopcin oportuna de las medidas correctivas necesarias). Las polticas de control interno empresarial.- Su finalidad es lograr la obtencin de informacin financiera confiable y oportuna, con estas normas se buscara que la contabilidad integre las operaciones financieras, produciendo reportes y estados financieros apropiados. Normas para el manejo del presupuesto, tendr como objetivo establecer el control interno en las actividades relacionadas con el manejo presupuestario, en cuanto acciones justificadas, responsables, tiempo de ejecucin y metas que se alcanzarn Normas de control interno para tesorera, su finalidad deber ser controlar el proceso relacionado con el movimiento de tesorera, con el fin de lograr seguridad y racionabilidad en el manejo de los fondos y valores de cada departamento, evitando riesgos en la gestin.

Normas de control interno para anticipos de fondos y cuentas por cobrar, se deben aplicar para obtener informacin actualizada que permita realizar el cobro oportuno de los valores y determinar la morosidad y fecha de caducidad a tiempo. Normas de control interno para inversiones en existencias y bienes de larga duracin; su tiene que ver con los aspectos relacionados con el control de existencias y el registro, control, proteccin y conservacin de los bienes de larga duracin. Normas para el otorgamiento de Crditos e Inversin, la primera abarcar todo el proceso de evaluacin del prospecto, diversificacin del portafolio e instrumentacin a tal punto que facilite su recuperacin en procura de la rentabilidad, eficacia, efectividad y seguridad, apuntalando las metodologas y estndares de eficiencia idneos. Normas de control interno para el rea de recursos humanos, se refieren a los mecanismos que se aplicarn para la correcta administracin de los recursos humanos, con el fin de lograr eficiencia y productividad en el desempeo de las funciones encomendadas al personal; las polticas de control interno, deben estar enfocadas a la seleccin, induccin, capacitacin, rotacin y promocin, sanciones, evaluaciones. Normas de control internos para el rea de sistemas de informacin, buscar promover la correcta utilizacin de los sistemas computarizados que procesan la informacin que generan las entidades para mitigar los riesgos tecnolgicos. Norma de control interno para la produccin y servicios sin duda han marcado don gran impacto las normas ISO. Procedimientos para mantener un buen control interno operativo empresarial: Autorizaciones de Operaciones Separacin de funciones incompactibles Determinacin de Responsabilidades y Organizacin Registro y arqueo del Fondos de Caja Chica Arqueos peridicos de caja, para verificar que las transacciones hechas sean las correctas. Control de asistencia de los trabajadores. Al adquirir responsabilidad con terceros, estas se hagan solamente por personas autorizadas teniendo tambin un fundamento lgico. Delimitar funciones y responsabilidades en todos los estamentos de la entidad. Hacer un conteo fsico de los activos que en realidad existen en la empresa y cotejarlos con que estn registradas las operaciones en los libros de contabilidad. Analizar si las personas que realizan el trabajo dentro y fuera de la compaa es el adecuado y lo estn realizando de una manera eficaz. Tener una numeracin de los comprobantes de contabilidad en forma consecutiva y de fcil manejo para las personas encargadas de obtener informacin de estos. Controlar el acceso de personas no autorizadas a los diferentes departamentos de la empresa. Verificar que se estn cumpliendo con todas las normas tanto tributarias, fiscales y civiles. Analizar si los rendimientos financieros e inversiones hechas estn dando los resultados esperados. Identificacin de puntos claves de control en cada actividad, proceso o ciclo. Existen muchos ms y variados procedimientos de control interno que se le pueden aplicar a la empresa, ya

que cada una implementa los que mejor se acomoden a la actividad que desarrolla y le brinden un mayor beneficio. Vale mencionar que la funcin del control interno es aplicable a todas las reas de operacin de los negocios, de su efectividad depende que la administracin obtenga la informacin necesaria para seleccionar las alternativas, las que mejor convengan a los intereses de la empresa, ya que el control interno debe ser incorporado a la infraestructura de una entidad, de manera que no entorpezcan sino que favorezcan la consecucin de los objetivos de la entidad. El hecho de incorporarlos permitira identificar desviaciones en costes en actividades operativas bsicas, y adems se agilizara el tiempo de respuesta para solucionar estas desviaciones o costes innecesarios. En breves palabras diremos que en el Control Interno Posterior, la mxima autoridad de cada entidad y organismo, con la asesora de su unidad de auditora interna, establece los mecanismos para evaluar peridicamente y con posterioridad a la ejecucin de las operaciones. (Es decir un control internos posterior -auditoria a que se hayan realizado las acciones administrativas, financieras y operativas en la empresa)