Geren CIA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN
FACULTAD DE CIENCIAS HISTORICO SOCIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO Y HOTELERIA
GERENCIA HOTELERA
MGTER. AMELY PALZA MONROY Arequipa Per 2011
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________
INDICE
INTRODUCCIN 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. LA DIRECCION HOTELERA.. EL PROCESO DE DIRECCIN DE LA EMPRESA. PRINCIPALES MODELOS DE DIRECCIN FUNCIONES DE LA DIRECCIN LA DIRECCIN DE EMPRESAS PEQUEAS... LA DIRECCIN DEL ESTABLECIMIENTO HOTELERO PERFIL DEL DIRECTOR DE HOTEL
2.EL ANALISIS FODA. 2.1 INTRODUCCIN .. 2.2 EL ANLISIS FODA. 2.3. CONCEPTO DE FUERZAS Y DEBILIDADES, AMENAZAS Y OPORTUNIDADES........ 2.4. DAFO (DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES) O SWOT EN INGLES. 2.5. COMO SE HACE UN AUTO-SWOT O DAFO.......... 2.6. TCNICA FODA.. 2.7. MATRICES Y FODA PARA EL ANLISIS DE LAS UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS.
3.
LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA.
3.1 QU ES LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA?............................................................................. 3.2 CONCEPTOS CLAVE DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA 3.3 MODELO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA.. 3.4. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA 3.5. TICA EMPRESARIAL Y ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Mgter. Amely Palza Monroy
4.
CONCEPTOS Y TECNICAS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
4.1. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA 4.2. PORQUE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA ES UN PROCESO?............................................ 4.3. QUIN DESEMPEA LAS TAREAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA?............................ 4.4 ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LA PEQUEA EMPRESA
5.
CREACION DE LA ESTRATEGIA
5.1. DESARROLLO DE UNA VISIN ESTRATGICA 5.2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS 5.3. CREACIN DE UNA ESTRATEGIA. 5.4 TIPOS DE ESTRATEGIAS.. 5.5. LAS ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER 5.6. ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LA PEQUEA EMPRESA..
6.
IMPLEMENTACION, EVALUACION Y CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS
6.1. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS 6.2. REVISIN, EVALUACIN Y CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS
INTRODUCCION
Hoy en da los modelos econmicos han evolucionado significativamente a travs del tiempo y han provocado una revolucin en la empresa. Esta revolucin toma como punto de partida el advenimiento de un nuevo mundo en la gestin estratgica y valorizacin de los hombres para poder diferenciarse de sus competidores. Es por eso que hoy ms que nunca entra en vigencia dentro de las polticas de gestin dentro de las empresas: la Economa del Conocimiento.
La investigacin realizada a continuacin se desarrolla tomando como base la idea de ofrecer un compendio de informacin vinculada a todo lo relacionado a la Gerencia Hotelera. Est orientado con un tratamiento conceptual del tema y algunos aspectos generales que esperan ubicar al lector para que obtenga una visin universal de lo que se conoce como gestin estratgica en el rubro de la hotelera. La investigacin se orientar en primera instancia al anlisis del proceso de la direccin de la empresa hotelera localizando los aspectos ms relevantes en la direccin estratgica del establecimiento hotelero, sintetizando y valorando el perfil profesional del director hotelero as como tambin la valoracin del proceso de la administracin y direccin de pequeas empresas, y de establecimientos hoteleros y sus funciones, explicando las tareas fundamentales en la creacin de la estrategia, localizando los aspectos terico-prcticos de los tipos de estrategias.
Asimismo se desarrolla el tema de la administracin estratgica lo cual es de gran importancia ya que la muestra como una herramienta que permite a una organizacin estar capacitada para articular su futuro ms adecuado, a travs de la planificacin, formulacin, ejecucin y evaluacin de las acciones estratgicas que permitirn a una determinada empresa el logro de sus objetivos y en las metas propuestas.
Tambin se desarrolla la matriz FODA que es una herramienta que permite hacer un diagnstico importante con la cual la administracin estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus recursos a partir de una anlisis FODA, ya que tiene perfectamente identificado cules son sus fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades. Con la identificacin de la matriz vamos a poder utilizar las fortalezas que van a permitir aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas. Igualmente, son esas actividades de enunciacin, de realizacin y evaluacin de tcticas que hacen posible que una organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.
GERENCIA HOTELERA
GESTIN EN LA GERENCIA HOTELERA
1. LA DIRECCION HOTELERA
1.1. El proceso de direccin de la empresa
La direccin de la empresa es la encargada de coordinar los sectores empresariales para conseguir unos objetivos y fijar la poltica empresarial El desarrollo de estas 2 funciones se logra mediante los instrumentos que la direccin tiene a su disposicin, que son: la planificacin, la organizacin y el control. La direccin como proceso social: La naturaleza de la direccin no es otra que ser un proceso social. Es un proceso por que cuando ha conseguido un objetivo, enseguida se organiza y seala otro Es un proceso social porque siempre trata de las interrelaciones de las personas en el lugar de trabajo El trabajo de dirigir es diferente del trabajo de mano de obra directa A cualquier nivel que se opere en la empresa, se realizan 2 clases de trabajo, trabajo de direccin y trabajo directo Lo objetivo y lo subjetivo de la direccin La direccin se propone alcanzar un fin por una seleccin subjetiva pero lo hace con unos medios que han sido elegidos racionalmente
Esto se repite, hasta que caemos en la cuenta de que una empresa es una concatenacin de medio y fines. Lo que para el jefe es un medio es para el escaln inferior un fin
Direccin y concurrencia de objetivos: Las relaciones son: o Alta direccin accionistas: o Es el rea de estudio de la teora financiera Los accionistas invierten su dinero con el objetivo de obtener beneficios y
la alta direccin es la encargada de procurar que ese dinero produzca beneficios Alta direccin operarios y trabajadores de la empresa ... o Alta direccin consumidores Da lugar a estudios de marketing, precios, productos, ... Da lugar a los estudios de relaciones laborales y personales donde tienen cabida estudios sobre liderazgo, motivacin, productividad de personal y salarios,
Las relaciones y concurrencia de objetivos entre varios grupos que influyen en la empresa. El trabajo de la direccin se centra en las anteriores relaciones sin olvidarse de estas. La alta direccin se debe contemplar como la coordinadora de la cadena de medios objetivos racionales por un lado y de fines subjetivos y valores por otro.
1.2.
Principales modelos de direccin
MODELO DE DIRECCIN ESTRATGICA POR COMPETENCIAS: EL CAPITAL INTANGIBLE (BUENO, 1998) Bueno (1998) profundiza en el concepto de Capital Intelectual, mediante la creacin del modelo de direccin estratgica por competencias. Como ya hemos visto, en estos ltimos aos, los intangibles cobran cada vez ms importancia en la realidad econmico empresarial. Esta evidencia ha justificado el inters que a lo largo de la dcada actual diferentes investigadores, expertos, entidades e instituciones estn mostrando para conocer cmo se crean, cmo se miden, con qu indicadores, y cmo se deben gestionar los citados activos intangibles, tanto en cuanto a su
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ consideracin dinmica, como "flujos de conocimientos" (Roos y otros, 1997 y Steward, 1997), como en su aceptacin esttica o valor intangible en un momento concreto del tiempo. Estos grupos de inters vienen acordando que el valor posible del capital intangible o intelectual de la empresa puede estar recogido y evaluado por la diferencia entre el valor de mercado de la compaa (V) y el valor contable de sus activos productivos (Ac). En consecuencia, el capital intangible representa "la valoracin de los activos intangibles creados por los flujos de conocimientos de la empresa". Concepto que queda reflejado en la ecuacin:
Donde: CI = Capital Intangible o intelectual V = Valor de mercado de la empresa. Ac = Activos productivos netos de la empresa segn valor contable. Esta conceptualizacin hace que cobre inters la propuesta de capital intangible como clave estratgica de la competencia actual y que est representada en la figura siguiente. Como ya sabemos, el Capital Intangible es el "conjunto de competencias bsicas distintivas de carcter intangible que permiten crear y sostener la ventaja competitiva". Todo esto ha llevado formular la Direccin Estratgica por Competencias, paradigma que viene emergiendo en la dcada actual para orientar mejor la eficiencia y eficacia de la empresa en la sociedad del conocimiento. Para Bueno y Morcillo (1997) "la competencia esencial" est compuesta por tres elementos o componentes bsicas distintivas: unas de origen tecnolgico (en sentido amplio: saber y experiencia acumulados por la empresa); otras de origen organizativo ("procesos de accin" de la organizacin); y otras de carcter personal (actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la organizacin). De la combinacin de estas competencias bsicas distintivas se obtiene la "competencia esencial".
GESTION DEL CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTOS EXPLICITOS
CONOCIMIENTOS TACITOS
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZATIVO
CAPITAL TECNOLOGICO
CAPITAL
RELACIONAL CONOCIMEINTOS EXPLICITOS
CONOCIMEINTOS TACTICOS
GENERACION DE VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
El objeto de la Direccin Estratgica por Competencias es buscar la "competencia esencial" como combinacin de las "competencias bsicas distintivas", ya que, ella es la encargada de analizar la creacin y sostenimiento de la ventaja competitiva. Siendo sta la resultante de dichas "competencias distintivas", es decir, de lo que quiere ser, lo que hace o sabe, y lo que es capaz de ser y de hacer la empresa, en otras palabras, la expresin de sus actitudes o valores, de sus conocimientos (bsicamente explcitos) y de sus capacidades (conocimientos tcitos, habilidades y experiencia).
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Una vez vistos estos conceptos fundamentales, y partiendo de las ideas del proyecto Intelect, se puede definir analticamente el Capital Intelectual. As podemos ver que este est formado por:
Donde: CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales. CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas. CT = Capital Tecnolgico o conjunto de competencias tecnolgicas. CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el entorno. Nota. El Capital Estructural est formado por el CO y el CT. Si observamos la figura siguiente vemos la estructura y funcin del Capital Intangible. Esta estructura delinea tres argumentos bsicos de la Direccin Estratgica por Competencias:
Las actitudes o valores (personales, organizativas, tecnolgicas y relacionales): lo que quiere ser la empresa. Los conocimientos (explcitos e incorporados en los activos de la empresa, tanto en una como en otra "competencia bsica distintiva"): Lo que saber hacer o lo que hace la empresa. Las capacidades (conocimientos tcitos, habilidades y experiencia): lo que es capaz de ser y de hacer es decir, su saber hacer bien o mejor que los competidores.
CAPITAL INTANGIBLE
CAPITAL HUMANO
CAPITAL ORGANIZATIVO
CAPITAL TECNOLOGICO
CAPITAL RELACIONAL
ACTIVOS
ACTITUDES
ACTITUDES
ACTITUDES
ACTITUDES
INTANGIBLES Y
CONOCIMIENTO EXPLICITO PERSONAL
FLUJOS DE CAPACIDADES PERSONALES CAPACIDADES PERSONALES CAPACIDADES PERSONALES CAPACIDADES PERSONALES
CONOCIMIENTO
COMPETENCIAS BASICAS DISTINTIVAS
COMPETENCIAS PERSONALES
COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS
COMPETENCIAS TECNOLOGICAS
COMPETENCIAS RELACIONALES
Para Bueno (1998) este modelo permitir orientar estratgicamente la gestin del conocimiento de la empresa, como forma dinmica de crear nuevos conocimientos que posibiliten mejorar la posicin competitiva de la empresa. El modelo ofrece las pautas o guas de actuacin siguientes:

Cmo crear, cmo innovar, y cmo difundir el conocimiento. Cmo identificar el papel estratgico de cada "competencia bsica distintiva" y de cada uno de sus componentes. Cmo conocer o cules son los valores que las personas incorporan a la organizacin.
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Cmo saber o cmo crear conocimiento a partir de los conocimientos explcitos y tcitos existentes en la empresa. Cmo saber hacer o cmo lograr el desarrollo de capacidades que facilitan la sostenibilidad de la ventaja competitiva. Cmo trabajar y compartir experiencias en el seno de la organizacin. Cmo comunicar e integrar ideas, valores y resultados. Cmo comprender colectivamente y cmo liberar los flujos de conocimientos por la estructura organizativa o como proceso que lleve a la empresa a la consideracin de "organizacin inteligente".
MODELO DE DIRECCION POR CALIDAD
ANALISIS DE RESULTADOS
L I D E R E S
PLANEACION
PROCESOS
CLIENTES
PROCESOS
P E R S O N A L
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CONOCIMIENTO
ANALISIS DE RESULTADOS
Modelo de direcci n estratgica para complementar la integracin La modelacin, como mtodo cientfico general, ha penetrado en todas las esferas de la actividad cognoscitiva y transformadora del hombre y es utilizada como procedimiento gnoseolgico para limitar la diversidad en los fenmenos, servir de transmisor de la informacin del objeto al sujeto, basada en un fundamento lgico nico y acta como cierto tipo de regulacin con la cual, la asimilacin del objeto se realiza por medio de un eslabn intermedio que es el modelo. El trmino Modelo, del latn, modelus, que significa medida, magnitud, est relacionado con la palabra modus (copia, imagen). El trmino modelo se utiliza en la presente tesis como la representacin de un objeto real que en el plano abstracto el hombre concibe para caracterizarlo y poder, sobre esa base, darle solucin a un problema planteado.
El estudio de 27 modelos de direccin estratgica aplicados entre los aos 1984 al 2001 en el mundo, mediante el anlisis Cluster, demuestra que la direccin estratgica consta de cuatro fases principales: formulacin, implantacin, ejecucin y control. Asimismo, se determin que la fase a la cual se le ha brindado mayor atencin se le ha brindado es la formulacin. La implantacin, la ejecucin y el control, aunque se mencionan como fases, presentan insuficiencias que afectan la ejecucin efectiva, y es la implantacin la de mayor afectacin. Segn informe de la revista Fortune, nueve (9) de cada diez (10) estrategias aprobadas por la direccin de una empresa, nunca llegan a implantarse operativamente, lo cual corrobora el planteamiento anterior. A continuacin se muestra el esquema metodolgico que sirvi de base para la concepcin del modelo de direccin estratgica el que comprende: las regularidades, las bases tericas, los principios generales y terico metodolgicos, las premisas; los pasos y los procedimientos del modelo conforme al enfoque en sistema.
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===== Esquema metodolgico para la concepcin del modelo de direccin estratgica para empresas mineras =====
El diseo del modelo de direccin estratgica se fundamenta en una profunda revisin de literatura internacional y nacional sobre el tema, en la experiencia terica y prctica acumulada durante la participacin y asesoramiento directo en el proceso de perfeccionamiento de los sistemas de direccin de diferentes empresas desde el ao 1989 hasta el 2002, ambos inclusive.
==== Objetivo General del modelo ====
Contribuir a lograr la integracin de los niveles estratgico, tctico y operativo, que propicie su implantacin y ejecucin con la finalidad de elevar la eficiencia y eficacia de las organizaciones hispanoamericanas. ==== Bases tericas ====
Las bases fundamentales que soportan el modelo conceptual diseado son: la direccin estratgica, como mtodo general de direccin; la direccin por objetivos, como mtodo de direccin del proceso; la direccin por valores, como herramienta para legitimar el cambio; el benchmarking, como herramienta de aprendizaje para mejorar el desempeo; la direccin por polticas para facilitar la implantacin y garantizar la integracin de los niveles estratgico, tctico y operativo; Teora general de sistemas, teora del aprendizaje organizacional, gestin del conocimiento, el capital humano y su calificacin, competencia y experiencia, as como la infraestructura tcnico material e informativa. El diseo del modelo de direccin estratgica se basa esencialmente en el enfoque en sistema a partir de los cinco pasos que propone Idalberto Chiavenato para reconocer un sistema:
Localizacin de las partes componentes o elementos que estn relacionados entre s.
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Identificacin del patrn que rige las relaciones.
Percepcin de una finalidad vista como un todo. Definicin del medio ambiente donde actan las partes componentes o elementos. Establecimiento del ciclo de eventos que identifica el proceso del sistema. Para representar y explicar el proceso de direccin estratgica en el modelo diseado se emplea el flujograma del sistema que permite expresar sus propiedades cualitativas, con una lgica basada en la descripcin de las etapas, pasos y procedimientos.
Anlisis Clu ster sobre los modelos de direccin estratgica
El dendograma obtenido para los modelos fue cortado al nivel 6 de la escala de distancia combinada del Cluster, as se obtienen seis grupos de individuos. El primero est formado por el modelo de Eugenio Yaes 89, el segundo por los modelos de Goldsmith 97 y Gimbert 98, el tercero por los modelos de Menguzzatto 84, Steiner I 96, Steiner II 96, Argenti 97, Lazo Vento 98, Valencia 99 y Grciga 99, el cuarto lo componen los modelos de Wright 94, David 94, Certo 95, Jones 96, Borges 96, Prez Llanes 96, Navas 97, Bienmas 97, Strckland 97, y Kotler 98, el quinto por los modelos de Sallenave 92, Stoner 97, Bueno 97 y Andrews 97, y por ltimo, el grupo VI que lo forman los modelos de Whwleen 97, Fermn 98 y Kanry 00. El modelo de Eugenio Yaez forma, l solo, un grupo, el cual es creado en Cuba en 1989. Result el modelo ms particular de todos los analizados y se caracteriza por atender once conceptos, pero slo relacionados con la formulacin de la estrategia, pues ignora el resto de los grupos de conceptos antes definidos. Este grupo, como se expresa anteriormente, no alcanza la integracin de los niveles estratgicos, tctico y operativo al centrar su atencin slo en la fase de formulacin de la estrategia.
El grupo II lo componen dos modelos, diseados en Estados Unidos y Espaa en los aos 1997 y 1998, los modelos de este grupo comparten los conceptos de visin, misin, estrategia y objetivos, adems uno u otro modelo contiene otros conceptos que se reparten fundamentalmente en el grupo de variables que reflejan una manera de actuar en funcin de la formulacin y los objetivos.-
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En el grupo antes analizado, como se expres, los modelos no abordan significativamente conceptos relacionados con la implantacin de la estrategia por lo que son modelos que no consideran la integracin de los niveles estratgico, tctico y operativo.
Los modelos que componen el grupo III fueron creados en Estados Unidos, Espaa y Cuba, entre 1996 y 1999. Estos modelos tienen en comn que todos consideran los conceptos: diagnstico, implantacin, objetivos y estrategias e incluyen, en unos modelos ms que en otros, algunos conceptos relacionados con los tres grupos de variables antes definidos, es decir, es de todos los grupos de modelos el que ms conceptos distribuyen. El grupo que se analiza, a diferencia de los otros, tiene conceptos relacionados con la fase de implantacin, pero cuando se analizan individualmente se concluye que no alcanzan la integracin entre los niveles estratgico, tctico y operativo.
Los modelos que componen el grupo IV fueron creados en Estados Unidos y Espaa entre 1994 y 1997 y los mismos comparten los conceptos de objetivos y estrategia y, en general, este grupo tiene similitud con al grupo III, su diferencia est en la incorporacin del paso control.
Como se aprecia, este grupo no considera los conceptos relacionados con la fase de implantacin, lo que afecta la integracin de los niveles estratgico, tctico y operativo.
El grupo V posee cuatro modelos creados en Estados Unidos y Espaa entre 1992 y 1997, el mismo est compuesto por los modelos menos elaborados, consideran en comn los conceptos de diagnstico y estrategia, mientras que el pobre nmero de conceptos que, por lo general, manejan estos modelos se trata de distribuirlo en los tres grupos de variables antes definidos, como es lgico resultando una escasa elaboracin en todos los sentidos. Al igual que los cinco grupos anteriores, este grupo no considera la integracin de los niveles estratgico, tctico y operativo.
El grupo VI lo componen tres modelos creados en Cuba, Estados Unidos y Japn, respectivamente, entre los aos 1997 al 2000 e incluye el modelo 21, que es, entre todos los considerados, el que ms conceptos maneja, 17 en total, pero tambin incluye el modelo 27, que es el que menos conceptos incluye, dos en total; adems,
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conforma este grupo el modelo 18 con 8 conceptos en su formulacin. As, esos tres modelos centran su atencin en las variables del grupo planeacin, donde comparten los pasos diagnsticos y polticas, y distribuyen sus otros conceptos en el grupos de variables de diagnstico y formulacin. Se significa que no dedican atencin al grupo de variables dedicadas a los objetivos, aunque s incluyen el paso como tal. Los pasos empleados por este grupo centran la atencin en la planeacin, por lo que se establece que no posee integracin entre los niveles estratgico, tctico y operativo para logra la efectividad de su implantacin.
Evolucin de los modelos de direccin de empresas En un entorno sumamente competitivo puede resultar difcil para las empresas mantener un alto desempeo, sin embargo, algunas empresas presentan un crecimiento sostenido y rentable a pesar de las circunstancias poco favorables en las que se encuentran. Ante esta situacin podemos afirmar que el xito no solo se debe a factores externos, sino que ms bien se puede atribuir a la forma como se estn dirigiendo estas empresas. En el presente artculo presentamos el modelo de direccin que venimos desarrollando en el PAD y que est basado en una concepcin antropolgica de la organizacin; en l se destaca la complejidad inherente a la tarea directiva que exige del directivo capacidades adicionales a las tradicionales. Una revisin de la trayectoria de distintas empresas en diversos sectores nos lleva a la conclusin de que las empresas difcilmente logran mantener en el tiempo un estado de crecimiento y alta rentabilidad. No obstante, existen empresas que se destacan por presentar un crecimiento sorprendente, a pesar de la poca atractividad que caracteriza al sector en el que se desenvuelven[1] y a las condiciones adversas a las que se enfrentan, tales como una agresiva competencia, la tendencia hacia productos genricos, entre otras. En el contexto descrito, cabe, por tanto, preguntarse por qu algunas empresas crecen de manera rpida y rentable, mientras que otras apenas logran sobrevivir. W. Chan Kim y Rene Mauborgne (2005) sostienen que para entender el xito de algunas compaas debemos imaginarnos un universo competitivo compuesto de dos tipos de ocanos: los ocanos rojos y los ocanos azules. Los ocanos rojos representan a todas las industrias existentes, cuyas fronteras estn delimitadas y cuentan con reglas de juego claramente definidas. En estos espacios las empresas luchan por vencer a la competencia; no obstante, a medida que se satura el mercado, las perspectivas de rentabilidad y crecimiento se reducen.
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Los ocanos azules, por el contrario, se definen como espacios de mercado no aprovechados, en los que la competencia pierde su validez porque las reglas del juego todava no existen. Por tanto, para los autores mencionados, la respuesta a nuestra pregunta inicial se podra encontrar en la creacin de espacios seguros en el mercado, es decir, ocanos azules que permitan aumentar el tamao de la demanda y dejar atrs a la competencia. En las ltimas dcadas ha cobrado preponderancia el estudio de las estrategias a utilizar en aquellos escenarios en los que impera la competencia. Indudablemente se han logrado grandes avances en el conocimiento de las formas de competir en las industrias existentes y han surgido un sinnmero de herramientas y modelos cuyo objetivo principal es prever los movimientos de la competencia, as como los cambios en el entorno. Sin embargo, esta necesaria atencin a la competencia ha desviado el inters respecto a la bsqueda de nuevas formas de satisfacer necesidades actuales o por descubrir[2]. Una breve resea histrica acerca de dos compaas que han sido sumamente exitosas nos ayudar a comprender por qu algunas empresas s logran crecer de manera rpida y rentable.
Cirque du Soleil (Matt Williamson, 2000). Desde sus inicios, en el ao 1984, hasta la fecha, el Cirque du Soleil ha evolucionado rpidamente. De ser un grupo de artistas callejeros ha pasado a convertirse en uno de los principales productos de exportacin canadiense.
Qu ofrece el Cirque du Soleil? Gracias a un espectculo innovador, acompaado de una iluminacin mgica y msica original, el mundo de ensueo que logra recrear resulta nico. Al ofrecer lo mejor del arte circense y una puesta en escena extraordinaria, el Cirque du Soleil ha conseguido prescindir de muchos de los elementos ms costosos de estas disciplinas. Un detalle sorprendente es la no utilizacin de animales, estrategia con la cual se ha ganado el respeto del pblico, a la par que ha logrado una reduccin radical de los costos. Adems, al dirigir su oferta a un mercado adulto, las entradas tienen un precio equiparable al de los teatros importantes o la pera. Por otra parte, la compaa dispone de mltiples producciones, lo que permite que un mismo espectador asista al Cirque varias veces. En una industria que haba permanecido estancada por dcadas, el Cirque du Soleil reinvent el circo. Durante el proceso, ha generado altos mrgenes de ganancia y ha realizado una serie de espectculos que han maravillado a millones de espectadores.
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Infosys (Rama Velamury, 2005 y Nirmalya Kumar, 2009). En 1981 siete ingenieros de software indios fundaron Infosys con un capital inicial de 250 dlares. Conscientes de su gran potencial humano y de las ventajas en costos que sus servicios representaran para sus futuros clientes, los fundadores de Infosys se abocaron a la bsqueda de clientes en el mercado norteamericano.
Al inicio de sus operaciones la compaa recurri al bodyshopping (cesin de personal), estrategia mediante la cual se enviaba ciudadanos indios al extranjero para trabajar en programacin de software. A partir de los aos noventa, empero, Infosys cambi de estrategia y comenz a brindar a sus clientes extranjeros servicios ejecutados desde la propia India, lo que le permiti brindar una oferta ms completa, ganar prestigio y aumentar sus ingresos. En la actualidad Infosys ha ascendido en la cadena de valor y gracias a su innovador modelo de prestacin global ha establecido ms de 50 centros de desarrollo global en pases de los cinco continentes. De este modo Infosys se ha acercado a sus clientes y ha podido cambiar su imagen de empresa local a una compaa global de consultora y servicios de tecnologa de informacin de ltima generacin. El 2008 Infosys registr unos ingresos superiores a los 4.000 millones de dlares y su base de clientes inclua ms de quinientas empresas Forbes Global 2000. Bajo el liderazgo de Narayana Murthy (cofundador) Infosys ha recibido reconocimientos en el mbito internacional, mientras que Murthy es considerado como el Bill Gates asitico y segn la conocida revista Time, es uno de los diez lderes mundiales que estn contribuyendo a definir el futuro de la tecnologa. Como se puede apreciar, el ptimo desempeo del Cirque du Soleil y de Infosys no se explica por las caractersticas favorables del sector. Por lo que respecta al Cirque du Soleil, el rubro circense se encontraba estancado; y, en cuanto a Infosys, esta compaa haba sido fundada bajo la ptica de una economa controlada, careca de un mercado interno y de una buena infraestructura tecnolgica. De estos casos exitosos podemos concluir que el crecimiento rpido y rentable que experimentan algunas empresas no es atribuible meramente a factores externos a ellas, sino ms bien a la utilizacin de un modelo de direccin en el que, no solo se toman en consideracin las metas, procesos y controles inherentes a toda empresa, sino tambin las capacidades e intenciones de sus miembros. Para comprender los fundamentos de este nuevo modelo de direccin que est cobrando auge en los tiempos actuales, nos detendremos, aunque sin nimo de ser exhaustivos, en el anlisis de la evolucin de las Teoras de la Organizacin y los Modelos de Direccin correspondientes.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Teoras de la Organiz acin y Modelos de Direcci n Si bien es cierto que la evolucin de los modelos de direccin que ha tenido lugar desde la era industrial hasta nuestros das responde al desarrollo de la tecnologa y a la globalizacin, entre otros factores externos, tambin lo es que dicha evolucin responde al cambio en las teoras de funcionamiento de las organizaciones. Al respecto, Juan Antonio Prez Lpez (1994) sostiene que una teora sobre las organizaciones humanas fundamentalmente intenta analizar la relacin existente entre los objetivos de la organizacin y los objetivos de las personas que conforman dicha organizacin. Ello supone que los mnager tengan que conseguir que se cumplan los objetivos (esto es, que las cosas se hagan) y al mismo tiempo mantener a los trabajadores motivados y satisfechos, al menos lo suficiente para que no disminuya su colaboracin con la organizacin. De acuerdo con este autor, no resulta extrao que para entender mejor las organizaciones se hayan elaborado unos modelos o imgenes simplificados de la realidad. Estos modelos acota el autor constituyen el fundamento de las distintas teoras que se han formulado sobre las organizaciones humanas, y las diferencias entre ellos se encuentran en la concepcin de persona que predomina a la hora de construir las teoras. En opinin de Prez Lpez, los tres grandes grupos de teoras que explican el funcionamiento de las organizaciones son:

Teoras mecnicas Teoras orgnicas Teoras antropolgicas
1. Teoras mecnicas: la organiz acin como sistema tcnico Estas teoras consideran a la organizacin como un mecanismo cuya finalidad es producir y distribuir productos y/o servicios. A travs del establecimiento de metas operativas, el sistema productivo-distributivo determina las formas de produccin y constituye un conjunto de funciones que se intenta especificar detalladamente. Las teoras mecnicas no conceden importancia a los motivos de las personas, sus necesidades o las interacciones que no estn incluidas en el sistema productivo-distributivo. Solo reconocen el plano que Prez Lpez denomina organizacin formal e ignoran, por consiguiente, todos los aspectos no formalizados. Estas
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teoras tratan de dar respuesta al problema de cmo disear sistemas formales que coordinen las acciones de las personas, de tal modo que se maximice la eficacia. Tres conceptos bsicos son el sustento de las teoras mecnicas:
Estructura formal: representa a las personas a travs de las funciones o roles asignados a cada una de ellas. Sistema formal: determina la coordinacin de las acciones o decisiones de las personas que componen la estructura formal. Estrategia: determina la accin conjunta que ha de ser realizada en las circunstancias del entorno en que opera la organizacin.
Cabe puntualizar que, respecto del proceso de motivacin, este solo se circunscribe a la utilizacin del sistema de incentivos, de manera que lo que una persona recibe siempre estar estrechamente ligado a su contribucin a las operaciones. Por esta razn, el sistema de control queda reducido a la asignacin de incentivos en funcin del cumplimiento de las reglas del sistema formal. Sin embargo, cuando los resultados que se quieren controlar escapan de las variables tcnicas, el reduccionismo que caracteriza a estas teoras resulta insostenible. Las teoras mecnicas han propuesto diversos modelos de direccin. Uno de los principales modelos es el diseado por el estadounidense Frederick W. Taylor, quien a principios del siglo XX public su obra Principios de la Administracin Cientfica (1911), en la que estableci las bases de la administracin moderna. Segn Taylor, cuatro principios constituyen el fundamento de la administracin cientfica: 1) la direccin debe determinar el mejor mtodo de trabajo mediante la aplicacin de las leyes de la ciencia; 2) se debe seleccionar a cada trabajador e instruirlo para el cumplimiento de una tarea especfica; 3) la direccin debe dar las instrucciones para la ejecucin del trabajo y luego supervisar su cumplimiento; y 4) debe existir una distribucin equitativa del trabajo y de la responsabilidad entre la direccin y los trabajadores, de manera que la direccin se encargue de planificar cientficamente las tareas y los trabajadores solo se limiten a ejecutarlas.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Los principios taylorianos revolucionaron el management y a pesar de que han sido muy cuestionados, sus ideas han definido la industria moderna y durante dcadas han contribuido al incremento de la productividad y, consecuentemente, a la generacin de riqueza. Otro de los principales representantes de las teoras mecnicas es el francs Henry Fayol (1916). Considerado el fundador de la teora clsica de la administracin, Fayol fue uno de los pioneros en el estudio de la labor directiva y la estructura de la organizacin, y muchas de sus ideas continan vigentes hasta hoy. De acuerdo con Fayol, la administracin se compone de cinco elementos: 1) previsin, 2) organizacin, 3) mando, 4) coordinacin y 5) control. En lo que respecta a la estructura de la organizacin, este estudioso introdujo el modelo de organizacin de tipo funcional; estableci la divisin de los rganos de la organizacin (verticalmente en niveles de autoridad y horizontalmente en departamentos) e introdujo el concepto de staff. Como podemos observar, en estos modelos de direccin la funcin directiva tiene por misin garantizar el grado ms alto posible de eficacia. Para ello, se disea y maneja el sistema productivo-retributivo, fijando a travs de la estrategia y en funcin del valor concreto que tengan los parmetros del entorno que influyen en el funcionamiento de la organizacin, las metas que han de orientar la accin organizacional en esas circunstancias especficas. 2. Teoras orgnicas o psicosociolgicas: la organiz acin como un organismo Frente a las teoras mecanicistas surgen las teoras orgnicas, las cuales consideran a la empresa como un organismo social. Estas teoras parten del supuesto de que la accin de las personas debe ser explicada en funcin del logro de objetivos personales, y de que estos objetivos no solo dependen de las circunstancias externas al individuo con lo cual se abandona la concepcin simplista propia del mecanicismo, sino tambin de sus motivaciones extrnsecas e intrnsecas. Por esta razn, mantienen que las organizaciones deben operar apuntando a un doble objetivo: la eficacia de la organizacin y el logro de los objetivos personales (atractividad). Tal como apunta Prez Lpez, estas teoras incluyen ambos planos de la realidad organizacional: el plano formal y el plano espontneo. Por ende, a los conceptos bsicos de las teoras mecanicistas que aqu tienen el mismo significado se aaden los siguientes elementos:

Estructura real: representa las caractersticas personales de los miembros de la organizacin. Estilo de direccin: es el modo concreto de actuacin por el que las personas orientan su accin no formalizada, y la coordinacin que resulta como consecuencia de ese modo de actuar.
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Objeto organizacional: representa todo aquello que las personas hacen en la organizacin, es decir, el producto o servicio que las personas elaboran conjuntamente.
No obstante que las teoras orgnicas constituyen un enorme avance respecto al modelo mecanicista, debemos concluir que el problema central de estas teoras no reside tanto en la dificultad de explicitar la relacin entre eficacia y atractividad debido a que ambos valores muchas veces se contraponen, sino en que no logran explicar a cabalidad el fenmeno de la motivacin humana. El australiano George Elton Mayo (1933) es considerado uno de los fundadores del Movimiento de las Relaciones Humanas y de la Sociologa del Trabajo. El problema que somete a estudio Mayo no es la productividad, sino el ajuste entre el individuo y la sociedad (fines individuales-fines sociales). Son ampliamente conocidos los experimentos realizados por Mayo y Fritz Roethlisberger en la planta Hawthorne de la Western Electric Company (Chicago) a fines de los aos veinte e inicios de los treinta. Tales investigadores llegaron a la conclusin de que la productividad, la satisfaccin y la motivacin estaban estrechamente relacionadas entre s, por lo que deban contemplarse conjuntamente, no obstante que sus relaciones distaban de ser fciles de comprender. Sin embargo, lo que dejaron claro los experimentos Hawthorne es que existen estmulos que afectan la satisfaccin de los trabajadores, estmulos cuyo origen no se encuentra en la propia empresa (es decir, no son parte de los incentivos), sino en la situacin social. Otro de los representantes de las teoras orgnicas es el norteamericano Douglas McGregor (1960), quien plantea su teora X e Y como enfoque alternativo de la direccin. McGregor reconoce que, en el ncleo de cualquier teora se incluye siempre unos supuestos sobre la motivacin humana. Asimismo, este autor afirma que existe un nuevo cuerpo de teora generalmente aceptada que puede servir de base a una concepcin novedosa de la direccin, concepcin que desarrolla en lo que denomina teora Y. La teora Y presupone que las personas quieren ser responsables y trabajar en una organizacin, es decir, que tienen motivos intrnsecos. A este respecto, sugiere que se trata de realidades inherentes a la propia realizacin del trabajo. Por tanto, en esta lnea de pensamiento, el estilo de direccin ser ms participativo y posibilitar una mayor autonoma. De manera opuesta, la teora X supone una visin mecanicista de las organizaciones, segn la cual el ser humano es perezoso por naturaleza y necesita estmulos externos como premios y castigos para trabajar. De acuerdo con ello, el sistema de direccin se basa en un control estricto. Como podemos deducir, McGregor no pretenda describir dos estilos de mando, sino que trataba de mostrar dos extremos de un amplio abanico de posibilidades. Su propsito radicaba en conciliar las teoras sobre
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ direccin con la prctica real, convencido de que detrs de toda accin o decisin ejecutiva existen determinadas ideas sobre la naturaleza y conducta humanas. Como se desprende de lo sealado anteriormente, en los modelos orgnicos la funcin directiva tiene por misin garantizar un mnimo de eficacia y atractividad (condiciones de supervivencia para la organizacin) y conseguir el mayor nivel de logro posible para cualquiera de ellas o para ambas a la vez. 3. Teoras antro polgicas: la organizacin como institucin Las teoras antropolgicas contemplan a la empresa como una realidad humana cuyo sentido ltimo es la organizacin de las capacidades de las personas para satisfacer las necesidades de esas mismas personas. Estas teoras tienen como base una concepcin de la motivacin humana segn la cual las personas se mueven intentando el logro simultneo tanto de unos motivos externos como de unos motivos internos. Sin embargo, dentro de los motivos internos se distinguen los motivos intrnsecos (la propia realizacin del trabajo) y los motivos trascendentes (el servicio o utilidad que ese trabajo tenga para otras personas). En las teoras antropolgicas se observa que a los parmetros eficacia y atractividad se suma el parmetro unidad, definido por el grado de identificacin de las personas con la organizacin. Tales teoras introducen tres conceptos analticos que se aaden a los conceptos bsicos de las teoras mecanicistas y las teoras orgnicas, los cuales conservan el mismo significado que all tenan:
Misin externa: representa aquellas necesidades reales que una organizacin busca satisfacer a travs de sus productos o servicios. Para que una necesidad sea considerada como real, la satisfaccin de la misma no debe significar un obstculo para la satisfaccin de otras necesidades ms profundas del mismo consumidor.
Misin interna: representa aquellas necesidades reales que una organizacin busca satisfacer en sus empleados en cuanto son productores, es decir, en cuanto sus acciones determinan la calidad de los productos o servicios necesarios para el logro de los propsitos de la organizacin. Por consiguiente, se refiere al desarrollo de la motivacin por motivos intrnsecos y trascendentes que la organizacin intenta conseguir, a travs de oportunos aprendizajes, en sus empleados.
Valores de la direccin: expresan cmo se trata a las personas y los criterios que se utilizan a la hora de tomar decisiones (ya que toda decisin implica necesariamente unos valores que la determinan).
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Los valores de la organizacin incluyen: lo que la organizacin entiende por necesidades reales a la hora de tomar decisiones y el peso que se da a cada una de esas necesidades reales al tomar la decisin. La adicin de estos conceptos da lugar a un nuevo modelo de direccin que denominamos antropolgico. Bajo esta nueva ptica y con independencia del tipo de organizacin, el director general asume la responsabilidad de las siguientes funciones o tareas directivas (vase Cuadro N1):
La determinacin de los resultados a alcanzar a travs de las actuaciones concretas de la organizacin, es decir la definicin operacional del propsito. La determinacin y la comunicacin de las actividades concretas que han de ser realizadas por cada persona para que la organizacin alcance aquellos resultados, es decir la estructuracin del propsito.
La motivacin de las personas para que cada una de ellas cumpla efectivamente las actividades asignadas, es decir, la puesta en prctica del propsito. Cuadro N 1: Modelo de Direccin Antropolgico
PROPOSITO Formulacin de los resultados
ORGANIZACIN Estrategia Estructuracin del propsito
Capacidades Distintivas MOTIVACION Negocio (misin) Puesta en prctica del propsito
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ En las lneas siguientes describiremos sucintamente las tareas o funciones de la direccin segn este nuevo modelo: Formulacin del propsito: Como observamos en el Cuadro N 1, la formulacin del propsito implica ms que solo la estrategia de negocio; incluye tambin la identificacin de las capacidades necesarias para poner en prctica la estrategia y explicita la misin especfica del negocio de la empresa. Por ejemplo, una empresa que se dedica a fabricar y vender zapatos para nios, adems de contar con una estrategia de alta calidad, precios por encima de la media y una distribucin a travs de grandes almacenes, posee capacidad de diseo y fabricacin. As mismo, tiene lo que podramos llamar vocacin, es decir, se dedica a la fabricacin de calzado para nios. Aquello que hemos denominado vocacin constituye la misin especfica de una empresa. En las empresas de negocios la misin especfica puede cambiar en el tiempo, lo cual depender de modificaciones en los mercados o del crecimiento de la empresa. Sin embargo, en el caso de instituciones que no son empresas de negocios la misin especfica no suele experimentar cambios. Por ejemplo, el Instituto Nacional de Salud del Nio (Hospital del Nio), cuya vocacin es cuidar la salud de los nios de 0 a 18 aos de edad en todo el pas. El Cuadro N 2 muestra los componentes que hacen operativo al propsito. As la estrategia se desagrega en componentes tales como la produccin, las finanzas, la tecnologa, etc., establecindose metas en el tiempo para cada uno de ellos. A su vez, estas metas darn lugar a planes de accin concretos para su consecucin, incluyendo los gastos e inversiones necesarios. De manera similar la identificacin de las capacidades que deben desarrollarse y/o reforzarse derivarn en la fijacin de objetivos.
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Cuadro N 2: El Propsito
CONSUMIDOR ESTRATEGIA CAPACIDADES DESARROLLO O MEJORA DE CAPACIDADES NEGOCIO NEGOCIO CONSIMIDORES NECESIDADES REALES PRODUCCION COMERCIAL FINANZAS TECNOLOGIA LABORAL OBJETIVOS METAS PLANES DE ACCION
PRESUPUESTO OPERATIVO E INVERSIONES
Organizacin: al director general tambin le compete definir la estructura jerrquica teniendo en cuenta la estrategia a seguir y el desarrollo de las capacidades clave. Asimismo, es responsable del diseo de los procedimientos de trabajo, as como de los sistemas formales que permiten que esos procedimientos estn integrados hacia el logro de las metas y objetivos.
Puesta en prctica o motivacin: El funcionamiento real de una organizacin requiere de una estrategia y una organizacin; sin embargo, para lograr un desempeo excelente es necesario que los miembros de la organizacin se sientan comprometidos. Reflexiones finales
Segn hemos podido comprobar, las teoras revisadas ponen nfasis en distintos aspectos de las organizaciones. As, mientras en las teoras mecanicistas resultaba evidente la importancia dada a la
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ administracin cientfica y a considerar la organizacin como sistema tcnico, en las teoras orgnicas vemos que la organizacin es concebida como un organismo y que se reconoce a las relaciones humanas como factor relevante en el funcionamiento de las mismas. Finalmente surge la teora antropolgica, perspectiva segn la cual la organizacin es definida como una realidad humana, a travs de la cual es posible satisfacer las necesidades reales, tanto de los consumidores como de los miembros de la organizacin (vase Cuadro N. 0 3). As, el nuevo modelo de direccin el antropolgico no solo incluye a los anteriores, sino que destaca la complejidad inherente a la tarea directiva, subrayando la necesidad de que el director general, a travs de sus decisiones, desarrolle la organizacin y cuide la motivacin de sus colaboradores, al mismo tiempo que hace negocios. Es importante destacar que la prctica de este modelo exige del directivo capacidades adicionales a las tradicionales; es decir, debe estar dotado de cualidades de liderazgo, entendida como la habilidad para lograr que sus colaboradores se identifiquen con los objetivos de la organizacin, no solo por las retribuciones que recibirn al cumplirse las metas trazadas, sino tambin por el impacto de sus acciones en el bienestar de otros. Desde sus inicios, la Escuela de Direccin de la Universidad de Piura PAD- se ha preocupado por transmitir los principios de la teora antropolgica de la organizacin, as como aplicar el modelo de direccin que esta teora plantea en todos sus programas para directivos y maestras. Con la confianza de que de este modo contribuye a mejorar sustancialmente la forma de dirigir las empresas hacia el logro sostenido de sus resultados econmicos, basados en una organizacin atractiva, y en el compromiso y desarrollo integral de sus miembros y dems partcipes.
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Cuadro N3: T eoras de la Organizaci n y Modelos de Direccin
TEORIAS DE LAORGANIZACION
MODELOS DE DIRECCION
TEORIAS MECANICAS.- Aplicacin de ADMINISTRACION CIENTIFICA.-La direccin las ciencias exactas al campo de la desarrollo la ciencia y determina los mejores administracin- La nica fuente de mtodos de produccin-El empleado solamente motivacin que reconocen es la originada ejecuta tareas-Autoridad centralizada-Lneas por los motivos extrnsecos-La funcin claras de autoridad.- Divisin del trabajodirectiva debe garantizar la eficacia a Confianza en las reglas. travs del control estricto. TEORIAS ORGANICAS.- nfasis en las RELACIONES HUMANAS.- Preocupacin por el personas y su grupo social-Reconocen que ser humano-El trabajo es una actividad los motivos que pueden influir en las tpicamente social-Delegacin de la autoridaddecisiones son de dos tipos: externos e Autonoma del empleado-Trabajo en equipointernos-La funcin directiva debe Confianza en las personas. garantizar un mnimo de eficacia y el logro delos objetivos personales de los empleados (atractividad)
TEORIAS ANTROPOLOGICAS-Definen MODELO ANTROPOLOGICO-Definicin de las la organizacin como una realidad funciones directivas-Definicin del propsito, humana que sirve de medio para facilitar Estructuracin del propsito-Puesta en prctica del la satisfaccin de las necesidades reales propsito. de sus consumidores y empleados-Dentro de los motivos internos distinguen los motivos intrnsecos y los motivos trascendentes-La funcin directiva tiene como misin garantizar un mnimo de eficacia, atractividad y unidad.
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1.3.
Funciones de la direccin
Direccin y funciones secuenciales: Planificacin

Es una actividad clave de las tareas de direccin Toda planificacin debe comenzar con diagnsticos de la situacin actual y una previsin partiendo de la actualidad La planificacin seala unos objetivos a alcanzar, y para lograr estos objetivos se necesitan planes detallados y programas de actuacin
Organizacin

Si se han fijado unos objetivos, necesitamos unos planes y programas detallado Se hace desde 2 puntos de vista independientes: Un enfoque mecnico o mecanicista de la organizacin, donde se contemplaran las tareas que tienen las diferentes personas y su coordinacin para que sean efectivas La organizacin no debe ser contemplada nicamente como un conjunto de partes interrelacionadas en todos los aspectos sociales de la organizacin
Direccin
La planificacin y la organizacin sealan el campo de operaciones donde acta la direccin, pero no es suficiente tener unos objetivos, disear una organizacin adecuada y atender a personas y grupos que componen esa organizacin
Cada dirigente tiene su estilo propio de acuerdo con su personalidad o dependiendo de la situacin que se plantee.
Control
Consiste en comprobar si se estn cumpliendo todos los pasos del programa para obtener los fines La labor de correccin ha de ser continua debido a las desviaciones que siempre existirn Todo sistema de control tiene su soporte en un sistema de informacin que proporciona los datos para tomar las medidas correctivas pertinentes.
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Conclusin La labor de direccin es un proceso social que se extiende por toda la empresa, es raro encontrar una persona en la empresa que no tenga que realizar una labor de direccin. Este proceso directivo consta de 4 funciones, que son la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Para que el proceso directivo sea eficaz, debe extenderse por todo el mbito de las funciones de empresa . Finalmente se han expuesto 3 modelos que tratan del problema de la transferibilidad de los conocimientos directivos de una cultura a otra. 1.4 La direccin de empresas pequeas Dirigir una empresa es bsicamente llevarla del es al debe ser. Eso hoy da significa muchas cosas: Tener la Misin clara y compartida, determinar el plan de accin para lograrlo, idear la mejor organizacin, las polticas, la estructura, determinar qu personas son las ms adecuadas, delegar en ellas, realizar el entramado de objetivos que bajan en cascada... en una frase: es hacer frente a la complejidad. Pero realmente, uno no dirige una empresa, ni un departamento, ni una sucursal, delegacin, fbrica, equipouno slo dirige personas. Hay quien ha intentado separar el concepto de Liderazgo del de Direccin. La diferencia sera la siguiente: Dirigir es: organizar a los hombres, recoger la madera, asegurar la impermeabilidad, distribuir las tareas, marcar las pautasy Liderar entonces sera ensearles la nostalgia del mar infinito. Me gustara que lo pensramos por un momento: Cunta madera se puede recoger por que s? Y cunta se recogera teniendo la visin del mar infinito?, Cmo sera la calidad, forma, y tamao, de los trozos de madera recogidos en cada situacin? RealmenteSe puede separar Dirigir de Liderar segn estos conceptos?. Por otro lado, hay quien piensa que dirigir es bsicamente crear esa nostalgia, el espritu, la VISIN. Desde esta creencia, Infinidad de consultoras de Liderazgo han impartido miles de cursos de Direccin de Equipos o Direccin de personas basados nicamente en el comportamiento del Lder, en las actitudes, la motivacin, etc. Con la excusa de que slo se dirigen personas (y estando totalmente de acuerdo con esta premisa), se olvidan de que para que las personas estn bien dirigidas, necesitan un plan de accin eficaz,
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ una ubicacin, unos objetivos claros, simplificar los procesos, la burocracia, crear canales de comunicacin e informacinEs cierto que si tuviera que elegir entre una de estas dos posturas,me inclinara ms por esta ltima: la del comportamiento y la actitud, ya que no hay peor cojo que el que no quiere andar. De hecho, en las mismas condiciones, un grupo de amiguetes, en un viaje de placer en una playa del caribe, tardaran mucho ms en construir una gran balsa por diversin, que un grupo de nafragos que desean la libertad. Y por supuesto, estos ltimos acabaran antes la balsa si vieran el trozo de tierra al que quieren llegar, que si no lo vieran. Si no lo ven con los ojos, entonces tendran que hacer el esfuerzo de verlo con el corazn, si no, no hay nada que hacer. Y estoy hablando de algo tan objetivo como es construir una balsa. Ahora bien, no se puede dirigir sin liderar, y no se puede liderar sin dirigir, de hecho, creo que lo queno se puede hacer es esa distincin. Cuando nos quejamos de que el bien ms escaso es la capacidad gerencial, no nos estamos refiriendo a la escasez de capacidad para organizar y planificar, ni tampoco nos referimos a la escasez de capacidad para crear espritu y motivar, ser buenos compaeros, y modelos, sino a la escasez de todo ello en su conjunto. El otro da, estbamos con un cliente, el director de un importante concesionario, y nos coment que en una zona cercana tena todo preparado para abrir una nueva unidad de negocio: el local, las mquinas, los permisos, los proveedores, incluso los primeros posibles clientesque no tendran que desplazarse hasta aqu para segn qu servicios. Llevaba aos con el proyecto in mente, y an no lo haba puesto en marcha. Evidentemente le preguntamos por la razn que le impeda dar ese paso, y su respuesta fue muy simple: no tengo a nadie a quien poner a cargo, y yo tengo que estar aqu, no puedo dedicarme a dirigir los dos centros. Lo nico que no tena era a quin poner al frente, estando, como de hecho estn, todas las escuelas de negocios llenas de futuros y posibles dirigentes, realizando los mejores y ms recomendados MBAs. Para concretar un poco ms, si tuviese que definir, en pocas palabras, qu es lo que hacen los buenos dirigentes, elegira las siguientes: Informarse e informar Tener y transmitir Visin Estratgica Orientarse a Resultados Delegar Comunicar y Motivar
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Aprender Crear Equipo Innovar.
Como puede verse, de todas estas acciones hay algunas puramente estratgicas, y otras puramente conductuales, pero no se pueden separar. Hay que lograr exactamente un comportamiento estratgico, que engloba todas las reas. Para simplificar an ms, para dirigir hay que coordinar el plan para ganar dinero, y a las personas; la estabilidad y el cambio. Estos son los cuatro ejes que no hay que perder de vista. Qu es dirigir una empresa? es organizar, planificar y decidir? es Motivar y comunicar?, o es llevarla a su debe ser? Qu esperan las personas de sus dirigentes? Qu les organicen?, Que les motiven?, o Que les ayuden a ser eficaces. Una premisa que no podemos olvidar es que el xito, la supervivencia, el desarrollo y el crecimiento son sinnimos de una buena direccin, la cual en el caso de las empresas pequeas normalmente recae en el dueo o propietario de la misma. Una mala direccin traer como resultado el fracaso de la organizacin (independientemente de otros factores que pueden influir como lo son el entorno econmico, la competencia o los productos que manejen). No existe una receta que pueda seguirse al pie de la letra; sin embargo, a continuacin presentar algunas sugerencias que pueden ser de utilidad. 1. En primer lugar debe buscar ser claro y objetivo. 2. Implementar una forma de trabajo que le permita concentrar sus recursos en donde logre ser ms impactante y pueda generar las mayores utilidades. 3. Los productos y/o servicios que comercialice o distribuya deben ser de alta calidad y tener las caractersticas que satisfagan a sus consumidores. 4. Defina qu canal o canales de distribucin va a utilizar para poder llegar ms rpido y a un mejor precio en sus productos. 5. Deber conjuntar a un equipo con una actitud positiva, que pueda dirigir con motivacin y espritu de lucha, honesto y que haga todo lo que usted no puede hacer por s solo.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ 6. Busque a un experto en contabilidad para que lleve los registros de las operaciones de la empresa y le proporcione la informacin necesaria para conocer el estado de la misma. 7. Evite descapitalizarse, siempre deber tener efectivo en caja, de ser necesario pida un crdito al banco. 8. Tome en cuenta que es mejor un crecimiento lento pero sostenido, a un rpido crecimiento sin una base firme que a la larga sea ms costoso. 9. Debe conocer cmo funciona su empresa en todos los sentidos, solamente as podr tomar decisiones en caso de que algo no est funcionando como debera. 10. Utilice una parte de su tiempo en desarrollar un plan estratgico a corto, mediano y largo plazo. Finalmente, no olvide que es vital hacer un anlisis del mercado al que se quiere conquistar, antes de entrar en l y determinar si las caractersticas de su empresa le permitirn poder alcanzar el xito. 1.5 La direccin del establecimiento hotelero Los directivos de las empresas hoteleras realizan la planificacin y el control para fijar los objetivos de la organizacin, pero de nada sirve esto sino son capaces de motivar, liderar y comunicar, estos aspectos son muy importantes para la funcin de direccin. LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA HOTELERA.
La esencia del servicio hotelero reside en su personal y de ellos dependen la satisfaccin del cliente. El directivo debe ser consciente de la complejidad y variabilidad del comportamiento humano. Debe ser capaz de comprender las necesidades de sus trabajadores y tratar de satisfacerlas para tener un buen ambiente laboral. La mejor forma de conseguir buena calidad en el servicio es fomentando la integracin de los trabajadores, porque trabajar en grupo genera buen ambiente de trabajo. LAS EMPRESAS HOTELERAS ENFOCADAS A LA DIRECCION DE PERSONAS.
Los directivos hoteleros utilizan teoras para dar explicacin al comportamiento humano y realizar una actuacin sobre el beneficio de la empresa y del trabajador. Pero adems tenemos que tener en cuenta algunos aspectos importantes.
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1 2
Cada individuo es singular y acta de forma diferente, por tanto no responden igual ante los diferentes estilos de liderazgo. Un enfoque holstico de los trabajadores. El personal de la empresa desempea diferentes roles, y no pueden acudir a su puesto de trabajo dejando atrs sus dems responsabilidades.
La gestin multicultural de la empresa. En muchas ocasiones los directivos tursticos tienen a su cargo personas procedentes de distintos pases con lenguas y costumbres muy diferentes y deben ser respetuosos con ellas.
El logro de los objetivos nunca debe atentar sobre la dignidad de los trabajadores. Estos deben estar motivados y con un sueldo digno y as se fomentara la calidad en el servicio hotelero. Tratar con respeto a los trabajadores es muy importante.
Diferentes formas de ser. Diferentes roles y responsabilidades. Gestin multicultural. Respeto Calidad en el trabajo
MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA.
Los trabajadores de la empresa no solo persiguen los objetivos de la organizacin, sino que tambin pretenden satisfacer sus necesidades personales. Concepto de motivacin: Entendemos por motivacin a los impulsos, anhelos, deseos que determinan el comportamiento de una persona. El proceso de motivacin es una reaccin en cadena: las necesidades dan lugar a deseos que ocasionan tensiones y dan lugar a acciones que dan como resultado satisfaccin o insatisfaccin. TEORIAS DE MOTIVACION BASADAS EN EL CONTENIDO.
a) Teora de la jerarqua de necesidades Fue establecida por el psiclogo Abraham Maslow y contempla las necesidades humanas en una jerarqua empezando por las ms bajas y terminando por las ms altas.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Las necesidades contempladas por Maslow son las siguientes:
Crecimiento
Autorrealizacin Estima Sociales Seguridad
Supervivencia
Fisiolgicas
1. Necesidades fisiolgicas: Son las ms bsicas y se refieren a la manutencin y al alojamiento principalmente. 2. Necesidades de seguridad: Estar libres de peligros fsicos y estables en su empleo para garantizar que sus necesidades fisiolgicas estn cubiertas. 3. Necesidades de aceptacin: El ser humana es un ser social y necesita estar integrado en un grupo y ser aceptado por otras personas. 4. Necesidades de estima: El ser humano necesita sentirse querido y estimado por las personas de su grupo. Este tipo de necesidad suele desembocar en satisfacciones como el poder, el prestigio o el estatus. 5. Necesidad de autorrealizacin: Se encuentra en la cspide de la jerarqua. Solo se sentirn motivadas por esta necesidad si las otras necesidades estn cubiertas. Consiste en maximizar su potencial y logra r sus metas personales.
b) Teora del enfoque motivacin-mantenimiento.
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Fue desarrollada por Herzberg y se basa en las existencia de dos factores en la motivacin. 1. Factores de mantenimiento e higiene: son aquellos cuya ausencia genera insatisfaccin pero su existencia no generan motivacin: son los salarios, las condiciones de trabajo, la seguridad en el puesto, la supervisin, es decir, todo el contexto o entorno del puesto de trabajo. 2. Factores motivadores: Son los referidos al contenido del puesto de trabajo, como son los logros, el reconocimiento, un trabajo retador, proceso y desarrollo de las actividades, cuya ausencia crea insatisfaccin y su existencia crea motivacin. Los directivos debern conseguir mantener los factores de mantenimiento e higiene para no crear malestar y fomentar los factores motivadores para crear motivacin en el personal. Estos directivos garantizaran un entorno laboral adecuado y conseguirn buena calidad en sus servicios. a) TEORIAS MOTIVADORAS BASADAS EN EL PROCESO. Teora de la expectativa
Uno de sus principales autores fue el psiclogo Vctor Vroom y se basa en que las personas maximizaran sus esfuerzos en busca de una recompensa. Por tanto, la motivacin de las personas ser determinada por la relacin entre: la expectativa que posea la persona de que su esfuerzo ser recompensado y el valor que esta persona conceda a las recompensas como resultado de sus esfuerzos. La fuerza motivacional del sujeto ser:
FUERZA MOTIVACIONAL = Valor x Expectativas
b)
Teora de la equidad
Las personas pueden verse motivadas positiva y negativamente segn la percepcin entre los esfuerzos realizados y la recompensa obtenida. Un factor muy importante es que si es justa la estructura de recompensas de la empresa.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Los aspectos esenciales de la teora de la equidad:
Resultado A / Aportaciones A = Resultado B / Aportaciones B
El trabajador es A y B es otro trabajadores del mismo puesto en la misma o diferente empresa. Si A es menor que B, el trabajadores percibe una recompensa injusta y su comportamiento ser insatisfaccin, reduccin de produccin y posible salida de la organizacin. Si A=B, el trabajador percibe una recompensa equitativa y mantendr su nivel y calidad de produccin. Si A es mayor que B, el trabajador percibe una recompensa ms que equitativa y realiza un trabajo ms intenso y de mayor calidad. c) Teora del refuerzo.
Es desarrollada por el psiclogo B.F Skinner, es conocida como el refuerzo positivo o la modificacin de conducta. El comportamiento humano depende de las consecuencias de sus actos previos, es decir, aquellos comportamientos que hayan sido agradables sern repetidos y los que hayan sigo desagradables sern evitados. Los estmulos desembocan en un comportamiento que puede traer consigo recompensas o castigos. Entre los esfuerzos positivos destacan en uso de alabanzas o premios monetarios como los aumentos de sueldo. LIDERAZGO EN LA EMPRESA HOTELERA
La figura del lder y del directivo no tiene porque ser la misma. La esencia del liderazgo es el acompaamiento, lo que convierte a un individuo en lder es la disposicin de las personas a seguirle. Las personas siguen a quienes satisfacen sus necesidades y les crean motivaciones. Lo ideal es que se fundan en una misma personas los roles de directivo y de lder. El lder/ directivo en una empresa hotelera es muy importante puesto que, al ser un servicio intangible, los empleados necesitan un referente que los oriente en su comportamiento en las actividades diarias. El liderazgo ha sido estudiado desde diversas perspectivas. Exponemos tres teoras basadas en los rasgos, los comportamiento y las teoras de contingencia.
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a)
Teora de los rasgos
Los primeros estudios sobre el liderazgo identificaban una serie de caractersticas que deban tener todos los lideres. Bajo el lema de el lder nace y no se hace se identificaron una serie de caractersticas como el impulso, el deseo de dirigir, la honradez la inteligencia, las dotes para el puesto, los conocimientos del sector, etc. Esta teora ha sido desechada debido a que existen muchos tipos de lderes diferentes y no todos responden a un mismo patrn. b) Teora del comportamiento
Estas teoras tratan de estudiar el comportamiento real de los lideres en su puesto de trabajo. Los estudios en la Universidad de Michigan. Los investigadores de la Universidad de Michigan detectaron dos dimensiones del comportamiento que guiaban las actuaciones de los lideres: la orientacin a las personas y la orientacin a la produccin. La conclusin fue que los lideres orientados hacia las personas conseguan mejor ambiente de trabajo y mayor productividad mientras que los lideres con orientacin hacia la produccin tenan a sus subordinados insatisfechos y su productividad y su calidad era peor. La parrilla gerencia de Blake y Mouton: Estos investigadores estudiaron a los lideres atendiendo a dos dimensiones: la preocupacin por las personas y la preocupacin por la produccin. Y a raz de esto, construyeron una cuadricula con las distintas combinaciones posibles. Emplean una escala de 1 a 9. (1.1) Administracin empobrecida. Despreocupacin hacia las personas y hacia la produccin. (1.9) Administracin de club campestre. El directivo se centra nicamente en la satisfaccin de los trabajadores y no le interesa la produccin ni alcanzar los objetivos de la empresa. (5.5) Administracin a medio camino. El directivo se centra a partes iguales tanto en la satisfaccin de sus empleados como en la productividad. (9.1) Administracin por actividades. La preocupacin del directivo se centra nicamente en alcanzar los objetivos y la produccin deseada y no le interesa las necesidades de los empleados.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ (9.9)Administracin por equipo. El trabajo se desarrolla y se crea interdependencia entre el inters comn, es decir, las necesidades de los trabajadores y los objetivos de la empresa, lo que produce confianza y respeto entre todos sus miembros. La conclusin a la que llegaron Blake y Mouton es que el mejor estilo es la administracin por equipo. De todas formas, no existe ninguna evidencia de que este estilo sea el adecuado en todas las situaciones.
c)
Teoras de contingencia sobre el liderazgo
Hay tres tipos de teoras contingentes. Todas parten de lo mismo, en los aos 60, los directivos eran ingenieros y su lema era: ONE BEST WAY, es decir, buscar el mejor camino, mejorar continuamente. Las teoras contingentes no piensan as, sino que en las teoras de contingencia se piensa que depende de la situacin se buscara la mejor alternativa, es decir el mejor camino. No solo hay un mejor camino, sino que segn las circunstancia ser ms positivo seguir un camino a otro. El liderazgo contingencia de Fred Friedler: el estilo del lder puede ser orientado hacia las tareas o hacia las personas. Se basa en un cuestionario para elegir al compaero menos deseado. El estilo de lideraz go no se puede cambiar, no se modifica. Los factores de contingencia son: 1. La relacin del lder con los trabajadores (Buenas / Malas) 2. La estructura de la tarea (Alta o Baja) 3. La posesin de poder del lder frente al subornidado (Fuerte o Dbil) d) La teora situacional de Hersey y Blanchard:
El estilo del lder puede ser hacia las personas o hacia las tareas, en dos dimensiones. El nico factor contingente es la madurez del subordinado: la madurez en el puesto (conocimientos y habilidades para hacer la tarea) y la madurez psicolgica (motivacin)
1.6 Perfil del director de hotel Es la cabeza visible del establecimiento, y quien recibe a personalidades importantes que pasan por su establecimiento. Es el encargado de coordinar a todos los empleados del establecimiento.
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2 EL ANALISIS FODA
2.1 Introduccin
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnostico preciso que permita, en funcin de ellos, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El termino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). Dentro de estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. 2.2 Anlisis FODA
El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA). Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema: 1. Lo relevante de lo irrelevante 2. Lo externo de lo interno 3. Lo bueno de lo malo El FODA nos va a ayudar a analizar y la relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos los rdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ universo de anlisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa). Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baos de una petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Es increble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusin, una decisin, etc. Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baos puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economa"... pero a un ejrcito en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un anlisis FODA debe conocer el negocio (ni ms ni menos que saber de lo que est hablando). Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Positivas Exterior Interior
Negativas
Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades
Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra: as la interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y as sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera, ser una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petrleo) o un proveedor exclusivo estn fsicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que
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me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo).
Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios est lleno de maniobras, engaos, etc. En la Segunda GuerraMundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tena muchas fortalezas en ese caso. Pero el da D fue en Normanda y por eso hoy el mundo es lo que es.
Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependamos de l porque era el nico que saba "dnde estaba todo" y "cmo se hacen las cosas".
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo ms pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la lnea de fuego de atencin al pblico. Las posibilidades son muchas. Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la organizacin mediante el Anlisis FODA.
2.3
Concepto de fuerzas y debilidades, amenazas y oportunidades
Una debilidad que no se corrige a tiempo, se convierte en una amenaza, bajas de ventas, devoluciones de mercaderas, etc. Anlisis de fuerzas, oportunidades, amenazas y debilidades de la empresa. En cambio una oportunidad que se aprovecha, se convierte en la fuerza de la empresa. Ejemplo: Competidor que da mal servicio, que tiene precios ms altos, etc. No podra elaborarse un diagnostico ni evaluarse en forma integral una empresa, si se desconoce las races de sus problemas. a) Empresas que nacen con problemas (nacen dbiles y sus amenazas pronto aparecern) Equivale a nacer con desventajas y limitaciones. Por ejemplo, iniciar con capital insuficiente, producto de mala calidad, no invertir en promocin, etc.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ b) Empresas a las que el crecimiento las debilita Si una empresa nace como un proyecto de inversin, con estudios de mercado(productos, el mercado, el precio, la promocin, etc) con estudios tcnicos (especificaciones del producto, precio de costo, proveedores, tecnologa de proceso, maquinaria necesaria, etc). As como un estudio financiero, conjuntando los estudios de mercado y tcnicos, con una evaluacin econmica que considera la vida de la inversin, la inflacin, los impuestos de la depreciacin, etc. Como requisitos esenciales para aspirar a crecer, el desarrollo mismo, debiera irse tomando como proyecto separado cada que la importancia de la inversin necesita. Es clsico que el crecimiento que el creciento desborda las organizaciones, si no crecen al ritmo de la empresa. No es lo mismo vender en el Peru, que exportar. Un excelente vendedor nacional, puede ser un psimo vendedor internacional, si no tiene experiencia. c) Empresas fuertes con empleados dbiles La tolerancia debilita a la empresa , y puede llevarla a tener dos ineficientes que hagan el trabajo que podra hacer un eficiente. Los directivos familiares sin conocimiento del trabajo, solo por la confianza que da el parentesco, requieren ayudantes que los asesoren, pero las decisiones son su responsabilidad y asi no podrn cumplirla. d) Empresas dbiles con empleados fuertes As como el empleado le va quedando chico a algunas empresas, suele suceder tambin lo contrario. La empresa, le va quedando chica al empleado. En una organizacin as, los buenos elementos no se quedan, a menos que tengan miedo a cambiar de empresa, inseguridad en sus conocimientos, propia o inducida a veces por la empresa misma. Y los que se quedan van haciendo una empresa mediocre, provocado por la decisin de la empresa de tener un equipo de perdedores. e) Empresas cuyas debilidades se convierten en amenazas No solucionar problemas de ventas, traer problemas de liquidez, luego de solvencia, y pudiera llegar a cerrar la empresa, si dejan correr las situaciones graves. f) Amenazas que no lo son para todas las empresas Una empresa ineficiente vivir siempre amenazada. Una empresa eficiente, a provechara la debilidad y la ineficiencia para convertirla en sus fuerzas. g) Oportunidades siempre presentes o que raramente se dan Las oportunidades siempre estarn presentes a nuestro alrededor ,en todos los entornos empresariales. Pero aprovecharlas. son como la estrategia. No son capaces de verlas, ya ni digamos de
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Lo que para alguien puede parecer mobiliario antiguo cuando visita una empresa, para otro con espritu de negociable, es una excelente oportunidad para venderle nuevos muebles. La oportunidad es mucho de sensibilidad, de ver lo que los dems no ven, o no se atreven a emprender modificado lo establecido. h) Transformacin de la oportunidad en fuerza En las empresas no se depende de una sola idea, un solo proyecto, ni siquiera debiera dependerse de pocos clientes, unos cuantos empleados, etc. La organizacin debe funcionar con los empleados, sin estos, o a pesar de estos. La mercadera enseo a las empresas a crear su propio espacio en el mercado, generando necesidades innecesarias. Ya no basta un solo telfono, una televisin , un auto o una radio. Ahora cada miembro de la familia quisiera tener uno para s. Los ejemplos abundan. Nadie crey en su tiempo que los elaboradores de fotografa instantnea resultaran en tiendas comerciales. Nadie fue capaz de imaginar que se vendiera un litro de agua purificada embotellada diez veces caro que los garrafones de 20 litros. No se pens que el cine fuera desplazado por la renta de pelculas, ni que estas por la televisin pagada, por cable. Pocos se imaginaron que el cable pudiera desplazar las antenas parablicas. La oportunidad ms presente y frecuente en el entorno empresarial, es reducir precios, no aumentarlos, para ganar el mercado, Internet lo demostr al ir ganando terreno el correo electrnico, al telfono y al fax, por lo costoso de llamadas nacionales e internacionales. i) El abuso de la fuerza puede convertirse en amenaza Los monopolios fijan condiciones a su conveniencia, como en Per lo son. Dejaran de serlo, empresas como: bancos, medios de comunicaciones, la electrnica. Tarde o temprano, la rapidez tecnolgica de las computadoras provocara que surja competencia que no explote a su cliente, hacindole cambiar cada vez ms pronto maquinas, programas, etc. Un CD-ROM ya puede grabarse en casa, para desalojar espacio en su disco duro, sustituya ventajosamente a los discos actuales de 3.5 que tienen capacidad de 1.4 megas. La madera sustituida por el plstico, bajando bastante su demanda PO RSU ALTO PRECIO. Maana , cuando falte petrleo, algo mas sustituir al plstico mismo. j) Efectos en las empresas de fuerzas y amenazas, oportunidades y debilidades La observancia de empresas a nuestro alrededor, muestra empresas lderes y seguidoras solamente, que acepten las condiciones de mercado de las primeras. El inicio del este siglo XXI viene siendo tambin el final de la mayor parte de teoras econmicas que fueron un xito en su tiempo.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ El capital y e trabajo dejaran el paso a la tecnologa en el siglo XX. El trabajo sin creatividad, es fcilmente desplazado por la electrnica. El capital sin tecnologa es desplazado por el capital mismo; en choque de metales, que primero est obligando a fusiones entre empresas cada vez mas grandes generando monopolios los cuales se autodestruirn si no mejoran sus productos, reducen sus precios, etc. Por lo mismo, es comn ver en todos los sectores, que empresas antiguas con mucho mayores recursos financieros, estn siendo rebasadas por empresas con menor antigedad y recursos, pero mejores formatos de negocios. 2.4 DAFO(Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) o SWOT en ingls Es una herramienta de mltiple aplicacin que puede ser usada por todos los departamentos de la organizacin en sus diferentes niveles, para analizar diferentes aspectos, entre ellos: nuevo producto, nuevo producto-mercado, producto, producto-mercado, lnea de productos, unidad estratgica de negocios, divisin, empresa, grupo, etc. Un anlisis DAFO juicioso y ajustado a la realidad provee excelente informacin para la toma de decisiones en el rea de mercados, por ejemplo, permite una mejora perspectiva antes de emprender un nuevo proyecto de producto. DAFO debe hacer la comparacin objetiva entre la empresa y su competencia para determinar fortalezas y debilidades y ha de realizarse una exploracin amplia y profunda del entorno que identifique las oportunidades y las amenazas que en l se presentan. Al realizar el DAFO hay que enfocarse en los aspectos determinantes del negocio , en sus factores claves de xito o fracaso. De acuerdo con lo anterior , el anlisis DAFO tiene dos focos, por una parte se enfoca en la empresa en si ( enfoque interno) y por otra, lo hace en su entorno ( enfoque externo). Al buscar aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar los factores sobre los cuales se puede actuar directamente mientras que al hacer al anlisis externo se busca identificar factores que afecten al negocio , de manera positiva o negativa, con el fin de potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto. Cuando se emprende el anlisis interno se deben considerar todos los aspectos que se manejan en la organizacin, recursos humanos, recursos fsicos, recursos financieros, recursos tcnicos y tecnolgicos, riesgos, etc. Las preguntas que se deben responder son del tipo:
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Qu aspectos me diferencian de la competencia? En que la supero? En cuales estamos igualados? En cuales me supera?
Al responder este tipo de preguntas se conocern las fortalezas y debilidades. Las fortalezas se clasifican en: 1. Comunes: cuando una fortaleza es poseda por varias empresas o cuando varias estn en capacidad de implementarla. 2. Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseda por un pequeo nmero de competidores, son las que generan ventajas competitivas y desempeos superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o imitacin cuando se basan en estructuras sociales complejas que no pueden ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da a travs de una coyuntura nica que las dems no pueden seguir. 3. De imitacin: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas de los dems. 4. Las debilidades se refieren bsicamente a desventajas presentan cuando no se implementan estrategias competidores si implementan. 5. Al realizar el anlisis externo se deben considerar todos los elementos de la cadena productiva, aspectos demogrficos, culturales, polticos e institucionales. Se deben plantear preguntas como: 6. En que areas es difcil alcanzar altos desempeos y en cuales se podran generar altos desempeos 7. Cuales son las barreras que impiden que este producto alcance sus metas de participacin en el mercado? competitivas, las cuales se generadoras de valor que los
El DAFO es especialmente importante para el rea de marketing debido al anlisis externo, ya que se considera el mercado, su potencial y los aspectos sobre los cuales se podra ejercer influenci a con el fin de producir recompensas para nuestras iniciativas. El beneficio que se obtiene con su aplicacin es conocer
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ en un mapa la situacin real en que se encuentra la empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. El nombre lo adquiere de sus inciales DAFO:
D: debilidades A: amenazas ..
F: fortalezas O: oportunidades
Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al realizar el anlisis de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de produccin, marketing, financiacin, aspectos generales de organizacin, etc. Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo esta superarlos o aprovecharlas, anticipndose a las mismas. Aqu entra en juego la flexibilidad y el dinamismo de la empresa. Debilidades: tambin llamados puntos dbiles, son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Fortalezas: tambin llamados puntos fuertes, son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementacin, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.
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El anlisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la direccin estratgica de la empresa. Su objetivo consiste en concretar, en un grafico o una tabla resumen, la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles de la empresa con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lgica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posicin competitiva externa. Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y amenazas de la empresa, cuestiones clave que son reunidas en una tabla. Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a entender la posicin competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. Un primer paso, por tanto, consiste en analizar el ambiente competitivo que rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de decidir cules son las variables apropiadas a utilizar segn los mercados y segmentos en los que compite. Una vez definidos los FCE se debe realizar un proceso de benchmarking o anlisis comparativo con las mejores empresas competidoras. Este proceso nos puede llevar incluso a identificar nuevas oportunidades. Por ltimo, se establece un grafico que recoja las posibles estrategias a adoptar. Este grafico se lleva a cabo a partir de la elaboracin de una matriz de 2x2 que recoge la formulacin de estas estrategias ms convenientes.
En esta matriz DAFO por columnas estableceremos el anlisis del entorno (1era columna: Amenazas, 2da columna: Oportunidades) y por filas el diagnostico de la empresa(1era fila: Puntos fuertes, 2da fila: puntos dbiles). As, establecemos cuatro cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la empresa: 1-1.Estrategias defensivas 1-2.Estrategias ofensivas 2-1.Estrategias de supervivencia 2-2.Estrategia de reorientacin
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Matriz DAFO
Amenazas
Oportunidades
PUNTOS FUERTES
Estrategias defensivas
Estrategias
PUNTOS DEBILES
Estrategias de supervivencia
Estrategias
El desarrollo prctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero(1-1..Puntos Fuertes-Amenazas) se tendrn que identificar cada uno de los puntos fuertes que la empresa en cuestin tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada interseccin deber ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situacin puedan derivarse. Con esta informacin se podr ir orientando la futura formulacin de la estrategia.
1-1.Estrategias defensivas: la empresa est preparada para enfrentarse a las amenazas. 1-2.Estrategias ofensivas: es la posicin en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento 2-1.Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para lucrar contra la competencia. 2-2.Estrategias de reorientacin: a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar, sin embargo carece de la preparacin adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones especficas y reorientar sus estrategias anteriores.
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Con esta herramienta el diagnostico debe realizarse, como hemos indicado anteriormente, teniendo en cuenta las peculiaridades de la actividad e informacin econmica de cada sector. Ejemplos de: PUNTOS FUERTES Capacidades en actividades clave Recursos financieros adecuados Habilidades y recursos tecnolgicos superiores Propiedad de la tecnologa principal Ventajas en costos Importantes programa I+D Buena imagen en los consumidores Lder en el mercado Capacidad directiva
PUNTOS DBILES No hay direccin estratgica clara Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia Atraso en I+D Rentabilidad inferior a la media Dbil imagen en el mercado Cartera de productos limitada Instalaciones obsoletas Red de distribucin dbil Sistemas ineficientes (exceso de problemas operativos internas)
OPORTUNIDADES Entrar en nuevos mercados o segmentos Atender a grupos adicionales de clientes
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes Crecimiento rpido del mercado Diversificacin de productos relacionados Eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos
AMENAZAS Entrada de nuevos competidores con costos mas bajos Incremento en las ventas de los productos sustitutivos Crecimiento lento del mercado Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos Creciente poder de negociacin de clientes y/o proveedores
2.5
Cmo se hace un auto SWOT o DAFO
Es una herramienta de anlisis que permite delinear un trasfondo de gran utilidad para la planificacin de un elenco de objetivos y las posibles estrategias destinadas a alcanzarlo. Lo cierto es que un anlisis DAFO o SWOT es siempre una herramienta socorrida que nos ayuda a reflexionar en todos los mbitos, desde los pases y grandes corporaciones hasta la mismsima esfera personal. Cada gobernante de un pas, cada Director general de una empresa, cada individuo hara bien en saber cules son sus puntos fuertes y dbiles, as como las oportunidades y amenazas que se estn gestando en su entorno ms o menos prximo. En el caso de un DAFO persona una lista no exhaustiva de criterios para conformar un anlisis del individuo seria:
2.5.1 Fortalezas: Puntos fuertes o Strenghts y Debilidades: Puntos dbiles o Weaknesses Para hacer un inventario de nuestros puntos fuertes y dbiles como persona es til responder y trasladar al esquema DAFO nuestras respuestas, tanto en lo positivo, como en lo negativo a la siguiente lista de preguntas. La lista no pretende ser exhaustiva , pero si es importante ser suficientemente sincero para que no todo sean Fuerzas o Debilidades exclusivamente.
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Si al final el resultado no nos gusta y se lo hemos demostrado a terceros, siempre se puede guardas el original para nuestro archivo privado y tergiversar la presentacin a los dems segn convenga. Las preguntas serian: Tengo la formacin adecuada o ms alta que la del puesto que ocupo? Tengo la edad adecuada, juventud o madurez requerida? Cul es mi experiencia en el puesto o en la empresa? Qu habilidades profesionales poseo? (Dominio de diversas reas, conocimientos de informtica, conocimiento de varios departamentos de la empresa, conocimientos de idiomas etc.) Qu habilidades relacionales tengo? Liderazgo, relacin con los dems, flexibilidad, capacidad de negociacin, capacidad de anlisis. Ocupo puestos desde los que puedo ser ms o menos til a la compaa? Ocupo puestos trampoln o arrinconados? Tengo disposicin a movilidad geogrfica? Qu es lo que creo que los dems piensan que debera hacer mas y que piensan que debera hacer menos?
2.5.2 Amenazas o Threats y Oportunidades u Opportunities Aqu debemos analizar el entorno y como este puede influirnos positiva o negativamente. Se analiza adems su actuacin sobre nosotros, daando nuestra posicin o dndonos la posibilidad de actuar para nuestro provecho. Hemos elaborado, al igual que en el caso anterior, una lista no exhaustiva de preguntas a hacerse, desde un marco restringido como es el de la empresa donde se trabaja hasta la perspectiva ms amplia del mercado laboral.
Del mismo modo que en el apartado1, se trata de conseguir, con las respuestas, un elenco final de amenazas y oportunidades, no necesariamente balanceadas, que luego permitan desarrollar unas estrategias coherentes con la situacin final que se dibujara sobre la base del anlisis DAFO. El departamento donde trabajo es el de ms proyeccin y futuro? La empresa est en expansin y se generan oportunidades de promocin?
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Mis colegas de profesin son ms experimentados, valen ms que yo? Tengo acceso a formacin en la empresa? Puede ser comprada mi compaa o puede ser ella la que compre a otras? Hay una competitividad feroz con los colegas o puedo destacar fcilmente? Estamos en reestructuracin o en expansin? Puedo convencer a mis jefes de hacer mas y mas diversas tareas o funciones o estoy encasillado y limitado? Existe rigidez y/o barreras a la promocin interna? Depende mi puesto de si se ganan y/o pierden clientes? Tengo jefes que toponeen las posibilidades de promocin, o es fcil ascender y ganar ms? Tengo oportunidades de movilizarme geogrficamente y promocionar? Es el mo, un sector en reestructuracin? Me da la empresa curriculum para aumentar mi valor en el mercado laboral? El trabajo es tan simple que puedo compaginarlo con otras actividades lucrativas o no, fuera de la oficina, o por el contrario me absorbe el tiempo y me limita? La situacin del mercado laboral es de fuerte o baja demanda de puestos como el mo? Mi profesin tiene demanda en el mercado?
2.5.3 Como utilizar la matriz del SWOT o DAFO La definicin de estrategias basadas en este anlisis la posibilidad de configurar cuatro tipos distintos de actuaciones segn sea la combinacin que tomemos de cada uno de los factores entre s. Ejemplo:
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Amenazas Hay competitividad feroz
Oportunidades Hay posibilidades de moverse
geogrficamente y promocionar Fortalezas Hablo 5 idiomas Estrategias defensivas Buscar intervenir posibilidades en Estrategias ofensivas de Plantear a la direccin inters por temas ir al extranjero
internacionales donde los otros no hablan idiomas Debilidades No tengo suficiente formacin tcnica Estrategias de supervivencia Estrategias de reorientacin
Hacer valer mi experiencia y Buscar un puesto donde prime lo que se (idiomas) tratar de formarme menos la tcnica pura y dura y mas la experiencia. Cambiar de empresa.
2.5.4 Anlisis Interno y Externo Anlisis Interno, puntos fuertes y dbiles, DAFO: Analizamos los principales factores de anlisis interno: Innovacin: patentes , I+D, tecnologas Fabricacin: costos, equipos, acceso a materias primas Finanzas y Acceso a Capital: habilidad para usar los recursos propios, habilidad para obtener recursos financieros Direccin Ejecutiva: calidad del nivel, capacidad en los mandos intermedios, lealtad. Marketing: calidad del producto, amplitud y profundidad de lneas, marcas comerciales, distribucin, relaciones con detallistas, habilidades promocionales y publicitarias, fuerza de ventas, servicios, conocimiento profundo de las necesidades de los consumidores. Base de clientes: tamao y crecimiento de los segmentos de mercado, fidelizacin.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Con el resultado del anlisis interno se pretende determinar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, aquello para lo cual esta esencialmente dotada. Un punto fuerte debe ser muy superior al nivel que, en el mismo factor presenta la competencia. Factores clves de xito Alta participacin en el mercado Capacidad de innovacin y diversificacin Posesin de ciertas especialidades en el sector Control de proveedores Alta rentabilidad del negocio Alta productividad Crecimiento de ventas Eficacia en las acciones de marketing Inversiones en I+D ( Investigacin y Desarrollo) Capacidad de endeudamiento Orientacin internacional de la empresa Estilo de Direccin Dinmico
La operativa de la matriz consiste fundamentalmente en relacionar los puntos fuertes con las oportunidades de negocio e intentar por todos los medios no conexionar una amenaza con un punto dbil. Anlisis externo, estrategia competitiva y Benchmarking Comenzamos este epgrafe enumerando los factores de anlisis externo: Anlisis del Consumidor: Segmentos de mercado
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Motivaciones Necesidades no satisfechas
Anlisis Competitivo Identidad Actuaciones Objetivos Estrategias Cultura Puntos fuertes y dbiles
Anlisis del sector Atractivo Factores claves de xito Tamao Estructura Barreras de entrada Canales de distribucin Tendencias Crecimiento Ciclo de vida del producto
Anlisis del entorno:
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Tecnolgico Poltico Cultural Demogrfico Econmico
Como resultado de este estudio analtico se obtendr un conocimiento exhaustivo de las amenazas y oportunidades del ambiente externo. Entendemos la oportunidad como la tendencia o hechos concretos que pueden conducir a un cambio ascendente en los niveles de las ventas y de las utilidades, siempre y cuando la respuesta estratgica que demos sea la adecuada. Por lo contrario, una amenaza es la tendencia o evento que, en ausencia de una respuesta estratgica, se traduce en un descenso de las ventas y de las utilidades actuales. La estrategia competitiva de una empresa debe fundamentarse en dos principios bsicos: Ofrecer precios inferiores para productos equivalentes o bien ofrecer productos superiores. Tratar de satisfacer al consumidor desde la perspectiva de sus preferencias.
TRES CATEGORIAS DE BENCHMARKING Con el objetivo bsico de lograr que la aplicacin del Benchmarking en la empresa origine o provoque el cambio cultural necesario para fomentar la creatividad y la participacin activa de los agentes implicados, resulta de especial relevancia identificar las acciones que deben servir de referencia a lo largo del proceso de aplicacin. Tener presente la sensibilidad y motivacin de los trabajadores, siendo necesario un
cambio en la organizacin, de reactiva a proactiva. La organizacin se contempla como un conjunto de procesos empresariales, preocupndose
cada proceso de la entrega de un producto/servicio a un cliente Creencia en la necesidad de mejora.
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2.6.
Tcnica FODA
1.- Haz el anlisis de la misin de la empresa: a) Que producto(s) o servicio(s) OFRECE b) Que reas tiene de cobertura (mercado/geografa) c) Que peculiaridades, singularidades y diferencia tiene con empresas del mismo tipo 2.- Determina las reas claves del entorno y pueden representar Amenazas y Oportunidades, y luego las areas claves internas. 3.- Determina las reas claves internas y se pueden detectar Debilidades y Fortalezas.
Misin De La Empresa Filosofa Corporativa Anlisis del entorno Oportunidades y amenazas Analisis interno Puntos fuertes y debiles
Amenazas de nuevos entrantes, proveedores (poder de negociacion) amenzas de nuevos sustitutos. Compradores (poder de negociacion). Regulaciones politicas y economicas de pais necesidades de la poblacion
Areas claves Recursos humanos Procesos/procedimientos. Tecnologia Estructura organizadativa Recursos economicos
Actual y futuro Ambito de productos/servivcios Ambito de mercados Ambito geografico Singularidades de la mepresa
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ 2.7. Matrices y FODA para el anlisis de las unidades estratgicas de negocio
a) La matriz de crecimiento-Participacin La matriz crecimiento-participacin se basa en dos dimensiones principales: 1. El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa 2. La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el mercado de la unidad estratgica de negocios con relacin su competidor ms importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logartmica. Aparece aqu el concepto de Unidad Estratgica de Negocios(UEN) la cual tiene tres caractersticas: Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre si, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la empresa. Tiene sus propios competidores. La unidad est a cargo de un gerente responsable de su operacin y de sus resultados econmicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeacin estratgica y recursos apropiados.
b) La matriz crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos: 1. La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su industria 2. El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN. La matriz crecimiento-participacin parte del principio que est operando la curva de experiencia y que la empresa con la participacin de mercado ms grande es a la vez lder en costos totales bajos. La figura muestra una matriz crecimiento-participacin, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendr una posicin diferente de flujo de fondos, una administracin diferente para cada una de ellas y una posicin de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN se categorizan, segn el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogacin, vacas lecheras y perros. Sus caractersticas son las siguientes:
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1. Estrellas Alta participacin relativa en el mercado Mercado de alto crecimiento Consumidores de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento Utilidades significativas
2. Signos de Interrogacin (tambin gatos salvajes o nios problema) Baja participacin en el mercado Mercados creciendo rpidamente Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores dbiles de efectivo La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en este negocio
3. Vacas Lecheras Alta participacin en el mercado Mercados de crecimiento lento Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios Mrgenes de utilidad altos
4. Perros
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Baja participacin en el mercado Mercados de crecimiento lento Pueden generar pocas utilidades o a veces perdidas Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas
La Matriz Crecimiento-Participacin % de crecimiento en el mercado
Estrellas
Signos de Interrogacin
Alto
Vacas Lecheras Bajo
Perros
Participacin Relativa en el Mercado
Ubicadas la UEN dentro de la matriz crecimiento-participacin, el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordearlos o eliminarlos. El anlisis de las UEN no debe hacerse en forma esttica. El escenario debe ser dinmico para ver donde estaban las UEN en el pasado, donde estn ahora y donde se prev que estn en el futuro. Las UEN con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan
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siendo signos de interrogacin, pasan luego a ser estrellas, se convierten despus en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.
2.7.1 La matriz, Atractivo del Mercado-Posicin del Negocio (3x3)
En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (altas, media y baja). Hoy se la conoce mas como la matriz de atractivo del mercado-posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a las tcnicas de portafolio para el anlisis de la competencia. El grafico muestra un modelo de la matriz, donde las UEN se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman.
Atractivo del mercado de la industria
Posicin comparative de la UEN
Alta Alta
Media
Baja
I II III
Invertir Equilibra Retirar
Media
Baja
Leyenda
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Atractivo del Mercado de la Industria Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar esta dimensin podrn ser los siguientes: Tamao del mercado Precios Crecimiento Diversidad del mercado Intensidad de la competencia Rentabilidad de la industria Nivel tecnolgico Impacto ambiental Entorno poltico, social, legislativo, econmico
Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar esta dimensin son los siguientes: Participacin en el mercado Crecimiento de la participacin en el mercado Canales de distribucin Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Capacidad productiva Capacidad gerencial Estructura de la competencia Fortalezas y debilidades de la UEN Nivel tecnolgico Desempeo en investigacin y desarrollo
Como ubicar la UEN en la matriz Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la interseccin de los valores totales obtenidos de las tablas de valoracin. Alrededor de este punto dibujan un crculo que
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representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al rea de este crculo se le dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao de los mercados de las otras UEN representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazaran dentro de cada circulo, un triangulo sombreado que represente la participacin de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria. Matriz 3x3 Atractivo del mercado de la industria Alta Media Baja 5.00
Posicin corporativa de la UEN
Baja
Inversion de crecimiento
Crecimiento selectivo
Selectividad
4.17
3.34 Media Crecimiento Selectivo Selectividad Recoger desinvertir 2.50 1.67 Alta Selectividad Recoger desinvertir Desinvertir 1.08
1.00
5.00
4.17
3.34
2.50
1.67
1.08
1.00
r r 3 LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Inverti
Equilibra
Retira r
3.1
Qu es la administracin estratgica?
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ La administracin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Es una poderosa herramienta de diagnostico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. FACTORES QUE LLEVAN AL FRACASO Estrategia Demasiada genrica no enfoca a las unidades de negocios Falta de indicadores de resultados o inductores de resultado Las perspectivas no estn unidas en diagramas de causa y efecto Proceso No dirige por direccin Poca gente involucrada Retrasar la implantacin debido a falta de indicadores Proceso de desarrollo demasiado largo Filosofa Medir para controlar no para continuar Dictar rdenes en vez de aceptar la iniciativa de los empleados para alcanzar objetivos Solo para direccin, no compartir con los empleados Medicin Demasiadas medias Todas financieras Utilizar actividades, programas e iniciativas de vez de medidas Poco equilibrio entre medidas objetivas y subjetivas
Por qu es importante la planificacin?, Planificando conseguimos lo siguiente: Establecer la direccin a seguir por la empresa y sus unidades de negocio Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles La planificacin facilita la posterior toma de decisiones
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Supone mayores utilidades y menores riesgos
Condiciones para tener xito en la implantacin, las empresas con xito tienen en comn: Supervisado directamente por presencia y direccin general Tanto direccin, directores de departamento y equipos de soporte han estado directamente implicados y motivados Implantacin a nivel de corporacin y unidades de negocio Formacin y concienciacin a los empleados para una gestin enfocada en la estrategia Las medidas fueron un requerimiento Automatizaron el cuadro de mando integral
Permite enfocar la Toma de Decisiones Presente (Mejora reactiva) Revisin de los temas estratgicos (40%) Provee inputs para los temas estratgicos en implantacin Futuro (Mejora continua)
Discutir las implicaciones (20%)
Discusin sobre formas de actuacin - Explicar incidencias - Sugerir soluciones - Identificar temas Identificar los temas estratgicos para la prxima reunin de seguimiento
Revisin de los temas estratgicos (60%)
Revisar los planes de accin (40%) Revisar los indicadores de resultado (disponibles on line)
Discutir las implicaciones (30%) Revisar los planes de accin (10%)
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Reunin Trimestral
Entre Reuniones Proceso de mejora continua liderada por el propio equipo de trabajo donde el director pueda revisar y discutir los planes de actuacin.
Reunin Trimestral de seguimiento estratgico.
Como es lgico, la planificacin estratgica es un campo muy amplio en el cual veremos sobre todo el ERP y CRM con ms amplitud. Los sistemas de planeacin y control.-Son aplicaciones o herramientas de gestin que permitan mejorar y potenciar los recursos de una organizacin, pueden ser de recursos humanos, planilla, tecnologa, servicio al cliente, etc. Los sistemas estratgicos del informacin.- Cambian las metas, operaciones, productos o relaciones con el entorno de las instituciones para ayudarlas a ganar una ventaja sobre la competencia. A menudo cambian la institucin, as como a los productos, servicios y procedimientos internos, llevndola a nuevos patrones de comportamiento. Tales cambios con frecuencia requieren de nuevos administradores, una nueva mano de obra y una relacin mucho ms estrecha con los clientes y proveedores. 3.2 Conceptos clave de la administracin estratgica. Estrategas: Son las personas responsables del xito o fracaso de una organizacin. La declaracin de la misin: Es una definicin duradera del objeto de una empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin responde de las operaciones e la empresa, seala el alcance en trminos de productos y mercados. La declaracin de la misin, fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar a la organizacin en el futuro. Un postulado bsico de la administracin estratgica es que la empresa debe formular
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estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el xito resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de investigacin, la recopilacin y asimilacin de la informacin externa, se conoce por el nombre de estudio ambiental o anlisis de la industria. Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal. El proceso de identifica y evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio, es una actividad vital ende la administracin estratgica. Las fuerzas y debilidades se establecen en relacin con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias maneras: El clculo de razones, la medicin del desempeo, realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta. Los objetivos a largo plazo: Son los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica. Largo plazo significa ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin por que establecen un curso, ayudan a la evolucin, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros. Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: mensurables, cuantitativos, desafiantes realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en trminos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia. Y sientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulacin de la estrategia. Las polticas: Son el medio que se utilizar para alcanzar los objetivos anuales. Las polticas incluyen las reglas y los procedimientos para reforzar las actividades, a efecto de alcanzar los objetivos enunciados. 3.3. Modelo de la administracin estratgica
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco componentes diferentes, los cuales son: 1. 2. 3. 4. Seleccin de la Misin y las principales metas corporativas. Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar oportunidades y amenazas ; Anlisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organizacin; Seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; 5. Implementacin de las estrategias.
Misin y metas principales: La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros del pas. Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan en base a una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organizacin puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin nimo de lucro de manera tpica poseen un conjunto ms diverso de metas.
Anlisis externo: El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: 1. 2. 3. El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin, El ambiente nacional, y El macroambiente.
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Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo industrial. Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de la industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, la compaa podra considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan afectar la organizacin. Anlisis interno: El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta competitiva de la firma. Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad por parte del cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las debilidades se traducen en desempeo inferior. Seleccin estratgica: El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compaas, junto con sus oportunidades y amenazas externas. El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad para lograr metas importantes.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativo y global. El proceso de seleccin estratgica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido cambio, tpico de la mayora de las industrias modernas. Estrategia a nivel funcional: La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente. Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin, marketing, manejo de materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos. Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administracin de calidad total, sistemas flexibles de fabricacin, sistemas de inventarios justo a tiempo y tcnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos. Estrategia a nivel de negocios: Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de negocios: 1. 2. 3. De liderazgo en costos, De diferenciacin, En enfoque a un nicho particular de mercado.
Estrategias globales: En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa expanda sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir. Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansin global, y se examinan cuatro estrategias diferentes: multidomstica, internacional, global y transnacional. Tambin se deben considerar aqu la exploracin de los beneficios y costos de las alianzas estratgicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las polticas de gobiernos anfitriones al influir en la seleccin de la estrategia global de una compaa.
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Estrategia a nivel corporativo: Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en qu negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organizacin?. Para la mayora de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de la distribucin de productos de la operacin. Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificacin. Adems se debe estudiar el rol de las alianzas estratgicas como alternativas para la diversificacin y la integracin vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compaas para lograr la integracin vertical y la diversificacin; aqu se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. Tambin se considera cmo las compaas diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeo. Implementacin de la estrategia: El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes principales: 1. 2. 3. 4. Diseo de estructuras organizacionales apropiadas, Diseo de sistemas de control, Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles, Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.
Diseo de la estructura organizacional: Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen:
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ a) cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, b) cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos, c) cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. Diseo de sistemas de control: Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles: Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto, por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica. Manejo del conflicto, las polticas y el cambio: Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre s por una mayor participacin en los recursos escasos y finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre s acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas de poder y la
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formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de la organizacin. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cmo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratgico necesario. Por ltimo se debe examinar cmo puede una organizacin manejar los conflictos para cumplir su misin estratgica e implementar el cambio. El ciclo de la retroalimentacin: El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran realmente los objetivos estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel corporativo a travs de ciclos de retroalimentacin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. sta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores. De manera alternativa, la retroalimentacin puede revelar que los objetivos estratgicos eran alcanzables, pero la implementacin, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administracin estratgica puede concentrarse ms en la implementacin.Debido a que la retroalimentacin es un aspecto del control organizacional, ste es un captulo de significativo inters, por lo que se recomienda estudiar y disear prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar un Tablero de Control. 3.4. Beneficios de la administracin estratgica
La contribucin ms importante de la administracin estratgica esta en el proceso. La meta del proceso es que los gerentes comprendan y se comprometan con l. Beneficios: 1. LA COMPRENSIN
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Es el beneficio ms importante de la administracin estratgica, seguido del 2. El compromiso faculta, es decir, cede al personal el poder de decidir. La Compaa Hershey Foods Corporation atribuye el xito a la administracin estratgica a: Beneficios financieros: ms rentable Beneficios no financieros: Incremento en la productividad de los empleados, menor oposicin al cambio, se previenen problemas, impone orden y disciplina en la empresa Beneficios de la administracin estratgica segn Greenley: Permite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad y explotarlas Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos Representa un marco para coordinar y controlar mejores las actividades Reduce las consecuencias ante los cambios adversos Permite mejor asignacin de recursos Permite tomar decisiones importantes que respaldan los objetivos establecidos Disminuye la cantidad de tiempo y recurso que se dedican a corregir decisiones equivocadas Constituye un marco para la comunicacin interna Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales Fomenta el razonamiento Ofrece un enfoque cooperativo Propicia una actitud positiva ante los cambios Brinda disciplina y formalidad a la administracin del negocio 3.5. tica empresarial y administracin estratgica
La tica empresarial son los principios de conducta de las organizaciones que sirven de gua, para su toma de decisiones y comportamiento. CDIGO DE CONDUCTA BELLSOUTH *Cuenta con nosotros *Nuestros clientes pueden contar con nosotros *Nuestros propietarios pueden contar con nosotros
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*Nuestros vendedores y proveedores pueden contar con nosotros *Nuestras familias pueden contar con nosotros *Nuestras comunidades pueden contar con nosotros *Nosotros podemos contar unos con otros
COMPARACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA MILITAR El empresarial: Tiene un legado militar, trminos como: objetivos, misin, fuerza, debilidades se aplicaban primero en trminos militares. La estrategia empresarial es como una estrategia militar Militares: Aprenden de los estrategas empresariales de hoy. El xito en los negocios o milicias es producto de una atencin permanente, dirigida a las a condiciones cambiantes del interior y el exterior. El elemento sorpresa brinda grandes ventajas competitivas en la estrategia militar y en la empresarial. Los sistemas de informacin proporcionan datos sobre estrategias y recursos de competidores o contendientes.
4 CONCEPTOS Y TECNICAS DE LA ADMINITRACION ESTARTEGICA

4.1. El proceso de la administracin estratgica
Dentro de la planificacin se encuentra el proceso de la administracin estratgica, este proceso administrativo consiste en la creacin de una visin estratgica establecer y formular una estrategia, as como implantar y ejecutar dicha estrategia, y despus, con el transcurso del tiempo, iniciar cualquier ajuste correctivo en la visin, los objetivos, la estrategia o su ejecucin que parezcan adecuados.
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Las cinco tareas de la administracin estratgica son las siguientes:
TAREA 1
Desarrollar una visin estratgica y una misin de negocios
Revisar segn sea necesaria
TAREA 2
Determinar objetivos
Revisar segn sea necesario
TAREA 3
Crear una estrategia para el logro de los objetivos
Mejorar/cambiar segn sea necesaria
TAREA 4
Poner en prctica y ejecutar la estrategia
Mejorar/cambiar segn sea necesario
TAREA 5
Evaluar el desempeo, supervisar los nuevos desarrollos e iniciar ajustes correctivos.
Reciclar las tareas 1,2,3 o 4 segn sea necesario
En lo que respecta a la visin estratgica, se refiere a un mapa del futuro de la empresa que proporciona detalles especficos sobre su tecnologa y su enfoque al cliente, la geografa y los mercados de productos que perseguira, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de compaa que la administracin est tratando de crear. En la declaracin de la misin de una compaa suele centrarse en su perspectiva actual
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de los negocios, describe de manera general sus capacidades, su enfoque del cliente, sus actividades y el aspecto actual de sus negocios. Los objetivos son las metas de desempeo de una empresa: los resultados y logros que desea alcanzar. Funcionan como parmetro para la evaluacin del progreso y el desempeo de la organizacin. Dentro de los objetivos de una empresa, encontramos dos tipos: OBJETIVOS ESTRATEGICOS Se refiere a los resultados que fortalecen la posicin general en los negocios y la vitalidad competitiva de una empresa
OBJETIVOS FINANCIEROS
Tienen que ver con las metas de desempeo financiero que la administracin ha establecido que la organizacin debe cumplir
Siendo ambos igualmente importantes dentro de una organizacin. La estrategia de una empresa consiste en los esfuerzos competitivos y los enfoques de negocio que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la organizacin. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos, mientras que la estrategia real de una compaa es algo que los administradores deben modelar y remodelar a medida que los acontecimientos ocurran fuera dentro de la misma, y conforme a los activos y pasivos competitivos de la empresa evolucionen en formas que mejoren o empeoren su competitividad. Es por ello que la estrategia real de una compaa es en parte planeada y en parte reactiva
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Nuevas iniciativas ms caractersticas de la estrategia en curso seguida desde periodos anteriores
Las experiencias, la pericia tcnica, las fortalezas y debilidades de los recursos, as como las aptitudes de la competencia de una empresa.
Estrategia actual de la compaa
Reacciones adaptivas entre circunstancias cambiantes
La estrategia de una compaa, concierne al cmo lograr el crecimiento del negocio, como satisfacer las necesidades del cliente, como superar la competencia de los rivales, como responder a las condiciones cambiantes de los mercados, como administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades organizacionales necesarias, como lograr los objetivos estratgicos y financieros. La comprensin de la estrategia de una compaa y que es que debe buscar se muestra en el siguiente diagrama
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Acciones para formar alianzas estratgicas y sociedades colaborativas
Acciones e iniciativas planificadas para vencer a sus rivales
Acciones para responder a circunstancias externas cambiantes
Acciones para aprovechar nuevas oportunidades o para defenderse de amenazas al bienestar de la compaa.
El patrn de acciones y de enfoques de negocios que definen la estrategia de una compaa
Acciones para alterar la cobertura geogrfica
ACC para diversificar la base de ingreso de la compaa e incursionar totalmente en industrias o nuevos negocios ACC para reforzar la base de recursos y habilidades competitivas de la compaa
Acciones para fusionarse con una compaa rival l adquirirla a fin de fortalecer la posicin de la empresa en el sector de los negocios
ACC. De cmo administrar las actividades de investigacin, desarrollo, fabricacin, mercado tecnia , etc.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ La implementacin de la estrategia tiene que ver con el ejercicio administrativo de llevar a cabo una estrategia recin elegido. La ejecucin de la estrategia se refiere al ejercicio administrativo de supervisar su logro actual, de hacer que funcione, de mejorar la competencia con que se est realizando y de mostrar un progreso medible en la consecuencia de los objetivos propuestos. La puesta en prctica de la estrategia es fundamentalmente un proceso orientado a la accin y a propiciar que las cosas sucedan; as mismo , las actividades de desarrollo de competencias y habilidades de preparacin de presupuestos, la creacin de polticas, de motivacin , de creacin de una cultura de liderazgo, son tareas claves para este proceso. La evaluacin del desempeo y el progreso de la organizacin siempre le incumben a la administracin. La obligacin de esta es mantenerse en la parte superior de la jerarqua, decidir si las cosas se estn haciendo bien al interior de la compaa y supervisar de cerca los desarrollos externos. Un desempeo inferior o un escaso progreso, requieren acciones y ajustes correctivos en la direccin, objetivos y modelo de negocio a largo plazo de una empresa, y/o su estrategia. 4.2. Por qu la administracin estratgica es un proceso?
El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de d ecisiones en una organizacin. La GE no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo uno, dos, tres, cuatro. Se trata ms bien de un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratgicas se basan ms en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos orgnicos. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas. 4.3. Quin desempea las tareas de la administracin estratgica? El estratega que posee el siguiente perfil: El rol del "modelador" de estrategias El estratega no es slo un planificador o un visionario sino un sujeto en continuo aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las visiones pueden surgir, as como pueden ser concebidas de manera deliberada. La dedicacin, experiencia, el toque personal, el dominio del detalle, el sentido de la armona y la integracin, la emocin y la pasin, son los ingredientes bsicos para el xito del estratega.
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En funcin de todo lo expuesto, es posible identificar cuatro puntos a tener en cuenta: Administracin de la estabilidad Si las estrategias requieren de estabilidad, los estrategas no tendran que obsesionarse con generar cambios fundamentales. Por el contrario, deben mantener la orientacin, ganar en eficiencia centrndose en los procesos y reforzar la identidad y las caractersticas distintivas.
Deteccin de discontinuidades Sin perjuicio de lo indicado en el punto anterior, es probable que el hecho de "hacer ms de lo mismo" provoque que la organizacin pierda sincronizacin con el medio ambiente. El reto real del estratega consiste en detectar las sutiles discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de cambios fundamentales. Para ello el estratega deber tener la mente gil y una clara comprensin de la situacin.
Conocimiento del negocio El lder no puede "disear estrategias" alejado de los detalles operativos de su negocio. Por el contrario, all, en la lnea de accin, es donde se encuentra la mejor informacin, la que permite detectar oportunidades y aprender por la contrastacin entre las ideas y los hechos.
Administracin de patrones La labor del gerente no consiste slo en preconcebir estrategias, sino tambin reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la organizacin e intervenir cuando sea necesario. Cmo Piensa un estratega?
Penetrar hasta all, hasta la otra mente de l, y saber lo que piensa, o mejor como piensa un estratega, es una tarea monumental que pocos estn llamados a descifrar, si resulta posible hacerlo; por cuanto este proceso se mueve en medio del conocimiento tcito y las potencialidades con que naturalmente se piensa nace un estratega.
Que es lo que hace que un estratega tenga xitos, mientras que otros fracasan? Porqu empresas que utilizan las mismas estrategias obtienen resultados diferentes: unos mejores que otros? A fin de hallar explicaciones para la forma como piensa un estratega se han sugerido definiciones, lneas tericas y conceptualizaciones. Esta vez presento al Sr. Ohmae (conocido en muchas partes del mundo como Mr. Strategy) afirma que el xito no suele ser producto de un anlisis riguroso sino de un estado mental muy particular que se caracteriza por procesos de pensamiento creativos e intuitivos mas que racionales. "...sin embargo, los estrategas no rechazan el anlisis. En realidad, trabajan permanentemente haciendo anlisis, pero lo usan slo para estimular el proceso creativo, para probar las ideas que surgen, para averiguar las consecuencias estratgicas o para no fallar en la ejecucin de ideas "locas" que tienen grandes posibilidades y que, de otro modo, nunca se habran puesto en prctica. El anlisis es el punto de partida del pensamiento estratgico. El pensador estratgico se enfrenta a problemas, tendencias o situaciones que parecen constituir un todo armonioso. El estratega debe desmembrar ese todo en sus partes constitutivas y, una vez que conoce el
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ significado de cada parte, debe volver a juntarlas intentando aprovechar al mximo la ventaja competitiva de la empresa. La solucin obtenida de esta forma es distinta de la conseguida con el pensamiento lineal, ya que hemos identificado y estudiado los elementos concernientes a nuestro problema y los hemos organizado de una manera relevante..." La estrategia esta directamente relacionada con la resolucin del conflicto que tiene que ver directamente con los valores y que tiene como salida la misin. Supone convivir en el ambiente de la alta direccin de las empresas, partiendo de la visin (futuro deseado, sueo empresarial), la misin (que hacemos para alcanzar la visin) y los procesos de acople cultural que permitan alinear la cultura con la estrategia. El conocimiento o visin personaldel estratega, nos comenta Ohmae, es la clave del proceso. Como el proceso es creativo y parcialmente intuitivo, y a menudo perjudicial para el status quo, las grandes estrategias estn ms all del alcance del anlisis consciente y los planes resultantes pueden parecer, sin embargo, inaceptables para el simple analista. El gran estratega es un pensador flexible que entiende la completa gama de alternativas y constantemente sopesa los costos y beneficios de cada uno. Para considerar alternativas se pregunta "qu pasara si...?" o "si la situacin fuera tal y tal, cul sera nuestro mejor curso de accin?". La forma de pensar del estratega es supremamente compleja, pues comporta una serie de elementos que no estn dejados al alcance del pensamiento comn, sino que es una mezcla casi nica y particular de procesos mentales que se conjugan con una serie de elementos: Pensamiento intuitivo, conocimiento tcito, pensamiento creativo, dotacin natural, chispa(capacidad para vislumbrar ideas brillantes que despuntan espontneamente) creando una conducta emergente que es la forma de pensar del estratega. Pero el estratega no tiene una forma unidimensional de pensamiento, es mas bien un pensamiento diverso, variado y pocas veces previsible, pues es una forma de pensar que se mueve de forma tridimensional en su entorno, el interior de la organizacin y las relaciones de causalidad creando condiciones para enfrentar el maana, para adaptarse si es necesario, pero entendiendo que este se mueve mas en el terreno de la proactividad, pues su pensamiento mas que adaptativo es generativo. El estratega no tiene un dogma, una doctrina, no es ortodoxo, es mas bien un visionario que sabe avizorar que condiciones existen para el salir a flote y emerger con su accionar que muchos llaman estrategia, que en el mayor de los casos ni se propone que sea una estrategia su accionar, puesto que el tiene una lnea variada y profusa de pensamiento y accionar que le es innata o que por lo menos emerge naturalmente de la interaccin de sus facultades naturales con el conocimiento tcito y las relaciones con el medio. Sino existen condiciones en el medio para el estratega el las crea y les da forma. Despus de todo el no tiene definida una forma esttica de pensar y proceder. El puede ser len que ataca ferozmente en el mundo empresarial, o puede ser camalen que se mimetiza, para pasar desapercibido mientras avanza y deja atrs a su competencia. El estratega puede ser un perro que olfatea de lejos su oportunidad, y sigue el rastro a los acontecimientos pasados, presentes y los que se ven venir. Puede ser un astuto felino que se oculta al acecho y en medio de la oscuridad cuando el mercado es turbulento sigilosa y repentinamente cae sobre su competencia, dejndola en la retaguardia o sacndola de su camino. El estratega es hormiga que trabaja en el verano, pues seguramente la llegada del invierno no le
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tome por sorpresa. El estratega es tiburn temido en las profundidades de los negocios, el estratega es guila en las alturas que certeramente lanza sus ataques y obtiene resultados efectivos en el mundo empresarial. El estratega es la pequea semilla de mostaza germinando en medio de los grandes rboles del bosques, en otras palabras es Lotus germinando en medio de un bosques donde viven Microsoft e IBM. "... Como lo inform la revista Fortune; En GroupWare, Lotus Development es el lder..." (Citado por Jack Trout, el Nuevo Posicionamiento, 1996.) El estratega es el caballo que se niega a seguir la marcha, pues adelante est el enemigo al acecho, por tanto decide cambiar la direccin de su destino, no por miedo a enfrentarlo sino para ubicarse mejor, conocerlo y avanzar. Pero como hace un estratega para moverse en medio de tantas situaciones que no es dable definir en detalles su estructura mental?, es tema de la teora de la complejidad. Tampoco podemos llevar su mente al laboratorio y analizar el curso que sigue un pensamiento, pues la conducta emergente solo es posible en el desarrollo de su actividad, el es por definicin un analista simblico que lee cdigos encriptados en el entorno que son emitidos por la sociedad contempornea. El estratega tiene una gran capacidad de capear las incertidumbres porque tiene bastante desarrollado "el atributo de la viabilidad, es decir la habilidad de responder a estmulos no previstos de manera apropiada por su creador"( Ramn Beltrn Costa y Otros, Ed. Holos, Buenos Aires. 1993). Esencialmente se trata de la habilidad de poder reconocer la necesidad de cambio o adaptacin a las nuevas condiciones del medio que exige nuestra adaptacin a l. Y este aspecto es esencial para disponer de estrategias y acciones tcticas que busquen decididamente esa adaptacin. En la Empresa moderna, la estrategia es el centro. Por la dcada de los ochenta la estrategia funcionaba muy bien fusionada al planeamiento y eran por el todos conocido planeamiento estratgico. Estbamos en un mundo sin demasiadas sorpresas y por lo tanto la transformacin a largo plazo se transformo en una gua para la accin de las Empresas. Las compaas prevean lo indeseable y controlaban lo deseable. Hoy, la transitoriedad, la incertidumbre, la complejidad, la novedad, la diversidad, la tecnologa han hecho perder vigencia a la estrategia ligada a la planeacin. Hoy nos domina la incertidumbre y es por ello que "la piel" y el cerebro de los estrategas de hoy son muy diferentes a los planeadores estratgicos de ayer. Hoy la diferencia esta en si la estrategia explora y lidera las ideas, y el planeamiento relaciona, conecta y coordina el proceso de ligar las ideas con la accin. "...para convertirse en un buen estratega es preciso ejercitar constantemente el pensamiento estratgico. Esto debe ser una prctica diaria, no algo que a lo que se recurre slo cuando sobrevienen dificultades. El gran estratega no depende ni de la suerte ni de la inspiracin sino del pensamiento estratgico: la combinacin de mtodo analtico y elasticidad mental."
4.4.
Administracin estratgica en la pequea empresa
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Es vital para el xito de las empresas grandes lo mismo que para las pequeas. El proceso de la administracin estratgica, incluso realizado de manera informal o por un solo dueo/empresario, puede mejorar muchsimo el crecimiento y la prosperidad de las empresas.
5 CREACION DE LA ESTRATEGIA
5.1. Desarrollo de una visin estratgica
La definicin ms simple de Visin es plantear un futuro posible, que segn John P. Kotter (Dirigir a travs de la visin y la estrategia) debe contener algn comentario explcito o implcito de los motivos por los cuales se desea dicho futuro. En Dirigir a travs de la visin y la estrategia, Kotter define 6 caractersticas que debe tener una visin efectiva: VISION EFECTIVA 1. 2. 3. 4. Visualizable Deseable Alcanzable Enfocada Que las personas puedan tener una imagen mental de cmo ser el futuro Genera motivacin e inters en las personas que van a participar de ella Abarca objetivos realistas y aplicables Suficientemente clara y explcita como para servir de gua a los lideres en la toma de decisiones. 5. Flexible Suficientemente general como para permitir la existencia de alternativas y uso del criterio e iniciativa de los lideres. 6. Comunicable Que sea fcil de transmitir y explicar a las personas a quienes afecta, tanto usuarios, clientes, proveedores o empleados. Cuando una visin cuenta con estas caractersticas, es posible coordinar esfuerzos, motivar a los equipos de trabajo para alcanzarla y proporcionar claridad a las personas acerca de para qu hacen sus actividades, involucrando y generando compromiso hacia su consecucin.
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Joseph OConnor, plantea las siguientes preguntas para elaborar las siguientes preguntas para elaborar una visin: Hacia dnde vamos? Cmo llegaremos ah? Qu necesitamos para tener xito? Cules son los valores que nos guan? Qu es lo que consideraremos un xito y como lo mediremos? Cunto tiempo nos llevara?
Visin estratgica es una de esas caractersticas que son esenciales para ejercer el liderazgo, en el mundo empresarial y en la vida en general. Pero en qu consiste? Las personas con visin estratgica nacen o se hacen? podemos desarrollarnos en visin estratgica? A pesar de reconocer la importancia de la carga gentica en la posibilidad de que una persona est especialmente dotada para esto que denominamos visin estratgica, yo estoy convencido, en base a mi experiencia personal, que puede trabajarse y desarrollarse. En primer lugar, la visin estratgica est directamente asociada al dominio sobre un determinado tema o disciplina; las personas no tenemos visin estratgica en general, sino que la tenemos aplicada a algo que conocemos con cierta profundidad (un sector, un oficio, una disciplina...). Evidentemente conocer con profundidad algo relativamente complejo, adems de experiencia medida en aos, exige estudio, anlisis, lectura, profundizacin, informacin, formacin En definitiva, como vemos, elementos plenamente accionables a travs del esfuerzo, la disciplina y la sistemtica. A partir del dominio de una materia concreta, podemos entrar en otros elementos relevantes de lo que configura la visin estratgica que pareceran ms afincados en los rasgos personales, pero que tambin creo que son susceptibles de ser desarrollados.
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a) EL REALISMO Creo que una de las caractersticas de las personas que poseen visin estratgica es un profundo conocimiento de la realidad que les circunda y una obsesin disciplinada para trabajar sobre datos y hechos, y no tanto sobre juicios de valor. En este sentido, soy de los que cree que una buena decisin suele ser fruto de realidades detectadas a tiempo, mientras que una mala decisin suele provenir de ilusiones no contrastadas. Soy consciente de que muchos emprendedores iniciaron sus grandes proyectos sobre la base de ilusiones o visiones arriesgadas aplicando un optimismo no avalado por los datos y eso tambin tiene mucho valor, pero, en mi opinin, eso no es la visin estratgica de la que hablamos y adems esas historias de xito nos esconden el otro 90% de proyectos que se quedan en el camino. Tener realismo no significa carecer de ambicin, en cualquier caso. b) LA PERCEPCIN DEL ENTORNO Otra de las caractersticas que, en mi opinin, han de tener las personas con visin estratgica es cierta obsesin por escudriar lo que pasa alrededor. Mirar afuera, analizar lo que hacen otros, otear el horizonte, buscar referencias externas y estar informado son actividades esenciales. Evidentemente se trata de percibir el entorno con cierta profundizacin, no tanto lo que se dice, como lo que se hace, no tanto lo que parece, sino lo que es. Vigilar a los competidores, perseguir el comportamiento de los clientes, escuchar a los expertos, dialogar con los proveedores, conocer lo que pasa en otros entornos geogrficos y estar al corriente de las tendencias regulatorias, polticas o tecnolgicas. c) LA FRIALDAD EN LA REACCIN
Implantar una estrategia exige seguir un rumbo prefijado, pero tambin adaptarse con rapidez a las seales y vericuetos que la realidad operativa nos ofrece. Una vez que hay un plan y comienza a desplegarse aparecen novedades, cambios en las hiptesis de partida, fracasos, movimientos inesperados, frustraciones. Creo que ante estas circunstancias alguien con visin estratgica debe ser capaz y suficientemente disciplinado para reaccionar antes estos imprevistos con frialdad, con racionalidad, haciendo uso del mismo pensamiento estructurado con el que se dise el plan inicial y huyendo de la visceralidad, de los aspavientos, de las concesiones a la galera o de los impulsos excesivamente intuitivos. Para dominar esta disciplina el saber escuchar, la capacidad de desdramatizar y la capacidad de segregar los problemas en sus partes individuales son esenciales y todas ellas gestionables.
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d) ESTAR PREPARADO PARA TODO Es la disposicin mental para aceptar el fracaso, incluso en sus vertientes ms amargas y agudas, como una posibilidad ms, frente a la que estamos intelectualmente preparados. Me refiero a esa actitud personal de encarar el futuro con razonable conviccin de que se est haciendo lo ms correcto y adecuado, pero tambin con la serenidad de espritu de que todo puede salir mal, pero entonces no se acaba el mundo, sino que empieza una nueva etapa. Este tipo de armazn mental, creo que protege a las personas que tienen la responsabilidad de orientar estratgicamente a sus equipos contra pecados como la vanidad, la arrogancia o el despilfarro de recursos que, en mi opinin, suelen encontrarse en la base de los fracasos estratgicos de las organizaciones. e) PRIORIZAR
Otra de las habilidades que creo que ha de desplegar un profesional con visin estratgica es la de otorgar prioridades a los diferentes elementos de juicio que componen la realidad compleja. Aplicar estrategias implica realizar ejercicios de opcin ante distintas posibilidades; si pudiera hacerse todo aquello que consideramos positivo para conseguir unos fines, no estaramos hablando de la necesidad o conveniencia de tener esa visin estratgica. Por ello, la facultad de estar preparado para evaluar distintas alternativas y juzgarlas a la luz de criterios de priorizacin me parece un rasgo exigido. Una vez ms, creo que aunque hay personas ms orientadas a tomar decisiones que otras, uno puede disciplinarse para dotarse con cierta sistemtica de criterios de priorizacin (a m me gustan las matrices con dos ejes) que permitan los equipos adoptar sus ms informadas decisiones. Si aceptamos que tener visin estratgica est asociado a las habilidades y caractersticas recogidas en este artculo, podemos sentir cierto optimismo sobre la posibilidad de desarrollarnos personalmente ya que, como puede apreciarse, ms all de que algunas personas puedan tener de forma innata mejores condiciones que otras, el secreto de su desarrollo se halla en gran medida asociado a cuestiones algo ms gestionables como son la dedicacin, el esfuerzo, el autocontrol, la disciplina, el estudio, la informacin y la observacin. No es mejor esto que la tesis de que slo tienen visin estratgica un conjunto reducido de personas dotadas genticamente para ello? 5.2. Establecimiento de objetivos
Implica seguir una metodologa lgica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos renan algunas de las caractersticas sealadas.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta: Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su importancia o urgencia. Identificacin de estndares: es necesario establecer estndares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qu tiempo y si es posible, a que costo. Los estndares constituirn medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumplindose, y si es necesario modificarlos o no. TIPOS DE OBJETIVOS De acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con o sin nimo de lucro. Segn el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el tctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo Largo Plazo: estn basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente ms especulativos para los aos distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados tambin los objetivos estratgicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 aos y mnimo tres aos. Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio. Sobre los objetivos generales de una empresa: Consolidacin del patrimonio. Mejoramiento de la tecnologa de punta. Crecimiento sostenido. Reduccin de la cartera en mora. Integracin con los socios y la sociedad Capacitacin y mejoramiento del personal Claridad en los conceptos de cules son las reas que componen la empresa. Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia. La fcil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacin de
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Mediano plazo: son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al objetivo general de la organizacin. Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su propsito.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un ao, tambin son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. As, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deber ser revisado en trminos de lgica, consistencia y practicabilidad.
IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los dems miembros de la organizacin importantes parmetros para la accin en reas como: 1. Gua para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operacin diaria y en la existencia de la organizacin y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qu direccin deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
2. Gua para la eficiencia de la organizacin: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organizacin cuando sea posible. La eficiencia se define en trminos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensin de los objetivos organizacionales. Slo entonces los gerentes podrn utilizar los recursos limitados a su disposicin tan eficientemente como les es posible.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ 3. Gua para la coherencia de una organizacin: el personal de una organizacin necesita una orientacin relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeacin efectiva.
4. Gua para la evaluacin de desempeo: el desempeo de todo el personal de una empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parmetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan ms al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros ms productivos de ella. Las recomendaciones especficas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.
REAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administracin ms influyentes de esta poca, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las reas en donde la actividad es crtica para la operacin y el xito del sistema administrativo. A continuacin se presentaran las 8 reas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo: a. Posicin en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relacin con sus competidores. b. Innovacin: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos mtodos de operacin. c. Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de produccin que deben alcanzarse. d. Recursos fsicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios. e. Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar. f. Desempeo global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.
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g. Responsabilidad pblica: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES A los gerentes de hoy se les pide comnmente fijar objetivos para s mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organizacin se presentan a continuacin: 1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operacin de la organizacin. 2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo. 3. Realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin. Estos 3 pasos estn interrelacionados y por lo general requieren informacin de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.
PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS CUALITATIVOS La declaracin de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados para los humanos, vara drsticamente. Aqu hay unos parmetros generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la calidad de sus objetivos. Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan voz en fijarlos. Especifique los objetivos lo mejor posible. Relacione los objetivos a acciones especficas cuando quiera que fuere necesario. Seale los resultados esperados. Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan que luchar por cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se den por vencidos. Especifique cundo se espera que se alcancen los objetivos. Fije objetivos slo en relacin con otros objetivos de la organizacin.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Escriba los objetivos clara y simplemente.
PARMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES Los objetivos deben ser hechos en trminos operacionales. Es decir, si una organizacin tiene objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir si estos objetivos estn siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos elaborados.
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO) Es un enfoque de administracin que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados. En donde cada puesto define sus objetivos en trminos de resultados a lograr (y no de actividades), que sean coherentes, especficos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente; A travs de un estilo de liderazgo que privilegia la participacin y la delegacin; de manera que dichos objetivos provoquen la motivacin del personal, apuntalen la planificacin y el control de gestin y sirvan como marco de referencia para la administracin de los recursos humanos.
CARACTERSTICAS DE LA APO a. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior; b. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin; c. Interrelacin de los objetivos departamentales; d. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medicin y el control; e. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes; f. Participacin activa de la direccin; g. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas
PARTES BSICAS DE LA APO
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1) Todos los miembros de una organizacin son asignados al cumplimiento de una serie de objetivos que debe alcanzar durante su periodo operativo normal. Estos objetivos se fijan en conjunto y se acuerdan con los individuos y sus jefes. 2) Peridicamente se hacen verificaciones del desempeo para determinar cun cercano han llegado los empleados al objetivo. 3) Se dan recompensas a los empleados con base en cun cerca llegaron al alcance de los objetivos.
PROCESO DE APO 1. Revisin de los objetivos del empleado: el gerente obtiene una comprensin clara de los objetivos generales de la organizacin. 2. Establecimiento de los objetivos del empleado: el gerente y el empleado se renen para acordar los objetivos que debe alcanzar el empleado al final de un periodo normal de operacin. 3. Supervisin del progreso: durante el periodo de operacin normal y a diferentes intervalos, el gerente y el empleado verifican si los objetivos estn siendo alcanzados. 4. Evaluacin del desempeo: al final de un perodo normal de operacin, se juzga el desempeo del trabajador en la medida en que haya alcanzado los objetivos. 5. Recompensas: se dan recompensan a los empleados con base en la medida en que se han alcanzado los objetivos.
VENTAJAS LA APO Segn el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay 2 ventajas en la APO. 1. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organizacin para alcanzar los objetivos organizacionales. 2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos.
Segn el libro de Harold Koontz seala las siguientes ventajas:
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ a. Mejora de la administracin: todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administracin muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es la nica clase que tiene sentido. La administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para obtener ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige tambin que los gerentes piensen en la forma en que lograrn los resultados, la organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras. b. Clarificacin de la organizacin: otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempean. c. Estmulo al compromiso personal: una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propsitos claramente definidos. d. Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la APO produce una planeacin ms efectiva, tambin ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.
DESVENTAJAS DE LA APO Segn el libro de Samuel C. Certo seala lo siguiente: 1. La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s. 2. La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de los objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere un programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.
Segn el libro de Harold Koontz seala las siguientes desventajas:
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a. Deficiencias al ensear la filosofa de la APO: a pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos, los gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qu es, cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes. b. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticamente imposible que los gerentes estn en armona con ellas. c. Dificultad al establecer metas: las metas realmente verificables son difciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, ao tras ao. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difcil que cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente se necesitara de ms estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar. d. Insistencia en las metas a corto plazo: los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo plazo. e. Peligro de inflexibilidad: con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o polticas modificadas.
5.3.
Creacin de una estrategia
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Entonces si explicamos coloquialmente el concepto anterior, la estrategia termina siendo: el modelo descriptivo del planteamiento, que permite capitalizar una oportunidad en un plazo determinado (corto, mediano y largo plazo). Y los pasos para desarrollarlas sern: 1. 2. 3. Tomar la determinacin cambiar la forma de hacer las cosas. Identificar una oportunidad. Concentrar el mayor nmero de datos de los factores que afectan la oportunidad hoy y hacer un anlisis puntual de la situacin. Esta informacin se debe aterrizar en una presentacin que se haga, ya sea a: los empleados clave de la organizacin y/o al consejo de la organizacin; para que validen los conceptos. 4. Plantear el impacto de la capitalizacin de esa oportunidad, determinar cul sera el objetivo final en caso de que se lograran los planes y plantearlo desde los factores que se enumeraron en el anlisis inicial (punto 3). De la misma forma hacer una presentacin a empleados y consejo. 5. La resultante es una lista de factores crticos para el xito planteados desde el presente (punto 3) y hacia el futuro (punto 4). Cada uno de esos factores, se debe conectar con una hiptesis de cmo lograrlo. 6. A esa resultante de las hiptesis que conectan los factores crticos entre presente y futuro, le llamaremos: planteamiento estratgico, solo faltara conectarle una visin al proyecto para que sea una estrategia completa. Todo esto contextualizado en un plan de trabajo cuyo marco de tiempo contenga impactos a: corto, mediano y largo plazo. 5.4. Tipos de estrategias
Tipologa de Estrategias
Se clasifican en
Funcionales
De negocios
Corporativas
Internacionales
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Basadas en nuevas Tecnologas
Emergencias o Bajo Incertidumbre
Funcional.- la estrategia funcional es la ms cercana a cmo hay que hacer las cosas, a como se deben utilizar y aplicar los recursos. La estrategia funcional es cercana a la definicin de procesos y acciones. Las compaas descuidan la parte funcional de la estrategia, histricamente se le ha dado siempre mucha ms importancia a definir QU? Queremos hacer, pero hay que darse cuenta que la Estrategia funcional es tan o ms importante que la corporativa o la de negocio. Debemos definir , usar y aplicar correctamente nuestros recursos segn la estrategia corporativa y de negocio , si la estrategia funcional no est bien definida y alineada con las Estrategia Corporativa y de negocio nuestra empresa seguro que no saldr adelante.
De negocios.- El concepto de estrategia es multidimensional, y abarca la totalidad de las actividades crticas de una empresa pequea, mediana o grande, dndole sentido de unidad, direccin y propsito, a la vez que permiten enfrentar de mejor forma los cambios necesarios que ocurren en el entorno del negocio.
Una estrategia de negocios, en trminos generales, se define con los siguientes aspectos (Hax et al, 1994):

Es un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador Determina y revela el propsito organizacional en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos Selecciona los negocios de la organizacin o aquellos en que va a estar Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la empresa u organizacin, y las fortalezas y debilidades de la organizacin
Abarca todos los niveles jerrquicos de la organizacin (corporativo, de negocios y funcional) Define la naturaleza de las contribuciones econmica y no econmica que se propone hacer a sus grupos asociados
Una estrategia de negocios puede planificarse para diversas reas de la empresa, como por ejemplo, rea comercial, financiera, de recursos humanos, operaciones etc. Segn lo anterior, es factible para el sector objetivo del proyecto, establecer una estrategia para incorporarse al mercado forestal. Bajo este enfoque resulta fundamental incentivar la asociatividad, como una condicin bsica para potenciar las diversas fortalezas que cada parte posea, y complementar as la
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ experiencia o conocimientos de cada integrante de la asociacin u organizacin. Partiendo de la premisa que los pequeos agricultores en general, dominan bien una fraccin determinada de la actividad del negocio forestal, se hace necesario crear las condiciones para que puedan formar pequeas empresas y ser as ms competitivos en el mercado, perfeccionando con ello sus fortalezas. Hoy en da las empresas del rubro forestal adquieren cada vez mayores y mejores condiciones en la experiencia del negocio, por lo que insertarse en l con las mayores opciones para entrar y luego mantenerse en el negocio es una visin fundamental para el xito del negocio. Corporativas.- La estrategia corporativa desempea un papel crucial en las grandes empresas de cualquier pas. De hecho, en muchas ocasiones, puede constatarse cmo diversas cuestiones que tienen que ver con la estrategia corporativa pueden ejercer una influencia decisiva en la supervivencia de este tipo de empresas. Desde este punto de vista, no resulta extrao que hayan sido muy numerosas las investigaciones tanto tericas como empricas, nacionales e internacionales, que procedentes de diferentes disciplinas como, por ejemplo, la Economa, la Direccin de Empresas o las Finanzas, se hayan centrado a lo largo de las ltimas dcadas en el anlisis de toda una serie de cuestiones vinculadas con la estrategia corporativa. Internacionales.- Estas estrategias se las puede catalogar como estrategias globales, y se las usa para empresas que desean entrar en mercados ajenos al actual, y que se distinguen de los presentes por su comportamiento y posicin geogrfica.
Emergentes o bajo Incertidumbre.- aquellas que no han sido planificadas, ni organizadas de manera consciente, es ms ni siquiera han sido asumidas como estrategias mismas, surgen, por ende de manera natural y pueden ofrecer enormes ventajas que se mantengan en el tiempo o ser sencillamente fugaces
5.5.
Las estrategias genricas de Michael Porter
Segn Porter las estrategias permiten a las organizaciones obtener una ventaja competitiva por tres motivos:
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El liderazgo de costos: Gira entorno a la produccin de productos estndar a precios unitarios muy bajos para consumidores que son sensibles a los precios.
La diferenciacin: Es una estrategia que busca la produccin de productos y servicios que se considera nicos en la industria y estn dirigidos a consumidores que son relativamente insensibles, a los precios.
El enfoque: Producir productos y servicios que satisfacen las necesidades a grupos pequeos de consumidores
Segn PORTER los estrategas deben: Realizar anlisis de Costo beneficio para evaluar si las unidades de negocios de una empresa presentes o futuras, tienen oportunidad de compartir: Esta posibilidad de compartir actividades y recursos aumenta las ventajas competitivas por que abate costos o aumenta la diferenciacin. Adems seala que las empresas deben ser buenas para transferir: Capacidades y experiencias entre las unidades autnomas de negocios para conseguir la ventaja competitiva. Estrategias para el liderazgo en costos: Un motivo primordial para seguir estrategias de integracin hacia delante, hacia atrs y horizontales, es obtener los beneficios del liderazgo en costos. El liderazgo en costos se debe perseguir al mismo tiempo que la diferenciacin. Una serie de elementos de los costos que se deben tener en cuenta y que afectan el relativo atractivo de las estrategias genricas son: Las economas o deseconomas de escala Los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia El porcentaje de aprovechamiento de la capacidad Los vnculos con los proveedores y distribuidores
La posibilidad de compartir costos y conocimientos dentro de la organizacin, los costos de I y D ligados al desarrollo de productos nuevos o a la modificacin de productos existentes y los costos por concepto de mano de obra, impuestos energticos y transporte
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Una exitosa estrategia para el liderazgo en costos suele infiltrarse en toda la empresa. Estrategias de diferenciacin. Distintas estrategias ofrecen distintos grados de diferencias. La diferenciacin no garantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los productos estndar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes o si los competidores pueden imitarlos con rapidez. Las estrategias de diferenciacin slo se deben seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados. Entre los elementos que requieren las organizaciones para que su estrategia de diferenciacin triunfe, estaran la buena coordinacin de las funciones de comercializacin e I y D, as como bastantes alicientes para atraer a los cientficos y a las personas creativas. Estrategias de enfoque. Una buena estrategia de enfoque depende de que el segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el crecimiento y no sea crucial para el xito de otros competidores importantes. Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas rivales no tienen en la mira el mismo segmento para especializarse. La Cadena de Valor. Segn Porter, la mejor manera de describir las actividades de una empresa es mediante una cadena de valor, en la que el total de ingresos menos el total de costos de todas las actividades realizadas para desarrollar y comercializar un producto o servicio producen valor. Las empresas se deben esforzar por entender no slo las operaciones de su propia cadena de valor, sino tambin las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores. La ventaja competitiva de las naciones. No todos los pases ofrecen lo mismo a los negocios, por lo que cada vez son ms las empresas que estn reubicando diferentes partes de las operaciones de su cadena de valor para aprovechar aquello que ofrecen diferentes pases. PORTER: Algunos pases cuentan con una cantidad desproporcionada de empresas exitosas en industrias concretas y atribuye esta diferenciacin a 4 elementos: Existencia de fuerzas en ciertos campos tcnicos estrechos Gran demanda en el pas de origen Industrias relacionadas y de apoyo en el pas de origen Rivales nacionales fuertes
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Segn PORTER, las diferencias comparativas de los Pases producen las siguientes generalizaciones para la administracin estratgica: Devaluar es malo para la competitividad Debilitar las leyes antimonoplicas es malo Disminuir la seguridad de los productos y los reglamentos ambientales es malo. Desregularizar es bueno Promover la cooperacin entre empresas es malo Realizar contratos para la comercializacin ordenada es malo Aumentar los contratos de la industria blica es malo
5.6.
Administracin estratgica en la pequea empresa
Es vital para el xito de las empresas grandes lo mismo que para las pequeas. El proceso de la administracin estratgica, incluso realizado de manera informal o por un solo dueo/empresario, puede mejorar muchsimo el crecimiento y la prosperidad de las empresas. Segn Terry (2006) Se define como la fijacin de metas, a corto, mediano y largo plazo tambin es seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales es la etapa del proceso administrativo en donde se deben identificar los objetivos a lograr, definir las prioridades y determinar los medios a utilizar as como la correcta utilizacin y o aplicacin de estos en el que se logra el fin esperado en donde se pretende fijar los objetivos a lograr, ordenar las prioridades, determinar los medios adecuados para la consecucin de los objetivos y asegurar la efectiva aplicacin de los mismos La planeacin tiene como herramienta fundamental los objetivos, que plasman en el presente la finalidad de la empresa en el futuro. Los planes pueden ser: Estratgicos: Es el que consiste en el plan global de la empresa. Operativos: Es el plan que se relaciona con las operaciones de la empresa. Corto Plazo: Es el plan que se ejecuta en tiempo no mayor de un ao. Largo plazo: Este plan se realiza a un periodo mayor de tres aos.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Direccionales: Son los que definen las direcciones de la empresa. Especficos: Son aquellos que definen situaciones en particular.
Son pocos los pequeos empresarios que planean, y los que lo hacen definen sus planes a corto plazo. Algunos otros planean pero no lo documentan, y esto no les permite medir la eficacia de sus metas. Organizacin Segn Gary (1999) Es la integracin de los puestos, funciones, y autoridades una empresa, de acuerdo con el tamao de la empresa y a como esta definida su estructura. Las pequeas empresas, dentro de su estructura, siguen una autoridad de lnea (Gerente-Subordinado), y una autoridad de personal de asesora por medio de la secretaria y el contador. Donde el gerente delega poca autoridad, y en todo caso, si as lo hiciera el que asume la responsabilidad es el trabajador que tiene mas tiempo de estar en la empresa, en cuanto a la organizacin de recursos humanos, se basa en necesidades de momento, y no se lleva un procedimiento determinado.
Direccin Para Sierra (1999) es la capacidad y autoridad que tienen ciertos empleados de una empresa, para dirigir a sus subordinados, de acuerdo con los objetivos de la empresa. En la pequea empresa, la motivacin de los empleados se fundamenta en satisfacer sus necesidades primarias, alimentacin, vestido, vivienda, etc., esto es a travs de su salario. Sin embargo, algunas pequeas empresas, a travs de la capacitacin que reciben, han logrado introducir principios de teoras orientadas al recurso humano, lo que aumenta la participacin de este, y con esto se ven satisfechas sus necesidades secundarias. La comunicacin dentro, de la pequea empresa es verbal en su mayor parte, y tambin escrita, la cual est relacionada con su trabajo. Control
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Segn Sumanth (2001) es un mecanismo preventivo y correctivo adoptado por la administracin de una dependencia o entidad que permite la oportuna deteccin y correccin de desviaciones, ineficiencias o incongruencias en el curso de la formulacin, instrumentacin, ejecucin y evaluacin de las acciones, con el propsito de procurar el cumplimiento de la normatividad que las rige, el control tambin es la evaluacin de lo planeado, es decir, todo lo que se defini como meta en un momento determinado, debe determinarse si se cumpli, y si lograron llenar las expectativas deseadas, de lo contrario, deben realizarse los ajustes necesarios. Las pequeas empresas utilizan el control de rutina, es decir evalan con base en el logro de resultados, que son controles muy generales que no determinan con precisin el cumplimiento de los objetivos.
6.-
IMPLEMENTACION,
EVALUACION
CONTROL DE
LAS
ESTRATEGIAS
6.1. IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS: NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS
La implantacin de la estrategia implica convertir el plan estratgico en acciones y despus en resultados. La implantacin tiene xito si la compaa logra sus objetivos estratgicos y los niveles planeados de rendimiento financiero. Lo que contribuye a que este proceso sea tan exigente es la extensa gama de actividades gerenciales que hay que atender, las muchas maneras por medio de las cuales pueden los directivos abordar cada actividad, la habilidad que se necesita para que se lance una variedad de iniciativas y stas funcionen, y la renuencia al cambio que se tiene que superar. Adems, cada situacin de implantacin de la estrategia es tan especial que requiere su propio programa de acciones especfico. La estrategia se debe implantar de manera que se ajuste a la situacin de la organizacin. Los directivos deben considerar la naturaleza de la estrategia (es diferente implantar una estrategia para convertirse en productor de bajo costo que implantar una estrategia de diferenciacin dirigida a obtener calidad superior y precios especiales). Tambin deben tomar en cuenta la cantidad de cambio estratgico que se necesita (cambiar hacia una nueva estrategia audaz presenta ms problema de implantacin que hacer pequeos cambios en la estrategia existente).
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Otro factor que altera el enfoque de un directivo frente a la implantacin de la estrategia es el contexto de la situacin de la organizacin: la gravedad de las dificultades estratgicas de la compaa, la naturaleza y magnitud del cambio estratgico necesario, el tipo de estrategia que se est implantando, la fuerza de cualquier conducta arraigada que se necesite cambiar, los recursos financieros y de la organizacin disponibles para trabajar, la configuracin de las relaciones personales y de la organizacin en la historia de la compaa, las presiones para obtener resultados rpidos y mejorar el rendimiento financiero a medio plazo, y otros factores similares que constituyen la cultura y el clima laboral generalizado de la compaa. La situacin interna de cada compaa es nica, por lo que los directivos suelen tener que adaptar su programa de acciones para que concuerde con ella. Los implantadores de la estrategia exitosos consideran con cuidado todas las ramificaciones internas al implantar una estrategia nueva y diagnostican detalladamente las prioridades de accin y la secuencia en la que se deben hacer las cosas; despus empiezan a mover su organizacin y la siguen impulsando. OBJETIVOS ANUALES-LAS POLITICAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior; Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin; Interrelacin de los objetivos departamentales; Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medicin y el control; Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes; Participacin activa de la direccin; Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas
ASIGNACION DE RECURSOS
La Organizacin debe asignar los recursos en funcin de las necesidades que plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en funcin de la existencia de recursos, la Organizacin se encuentra en una clara desventaja competitiva. El clculo de los recursos disponibles en la Organizacin se efecta el momento de concepcin del planteamiento estratgico. Por supuesto que ste debe ajustarse a la propia realidad organizacional porque en caso contrario no tendra validez alguna como planteamiento estratgico, pero nunca bajo la ptica de la administracin de recursos.
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COMO ADECUAR LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA
La teora de la relacin entre estructura y estrategia es la gran aportacin de los especialistas en materia de organizacin de empresas al modelo de estimacin de la orientacin al mercado de este trabajo. Esta relacin se expresa, en particular, bajo la mxima de que la estructura debe adaptarse a la estrategia. La importancia de esta afirmacin, es tal, que resulta ser el fundamento terico bsico que soporta el desarrollo del modelo de estimacin que aqu se va a presentar. Si es cierto que la estructura sigue o se adapta a la estrategia, de alguna manera sta estar siendo el fiel reflejo organizativo de la misma. Por ello, si se es capaz de desarrollar una medida que identifique diversas formas organizativas y a su vez asocie a las mismas un grado de orientacin al mercado, se habr desarrollado un modelo de estimacin en base a estructuras organizativas. La estrategia determina a la estructura (es decir, que esta segunda ha de adaptarse a la primera) y que cambios en el entorno de la empresa resultan en nuevas oportunidades estratgicas que, a su vez requieren cambios en la estructura organizativa para su correcta y exitosa implantacin.
COMO MANEJAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
El cambio organizacional en ocasiones es difcil y costoso. A pesar de los retos, muchas organizaciones aplican los cambios necesarios con xito. Las organizaciones adaptables y flexibles, tiene una ventaja competitiva sobre las rgidas y estticas. Por lo tanto, la administracin del cambio se ha convertido en uno de los principales centros de atencin de las organizaciones eficaces de todo el mundo. En muchos aspectos la administracin eficaz del cambio significa comprender y emplear conceptos del anlisis organizacional. Tanto en las sociedades avanzadas como en los pases en desarrollo suceden cambios que provocan repercusiones significativas sobre las organizaciones. Muchas organizaciones tuvieron que llevar a cabo una reorientacin radical, en ocasiones completa, en relacin con la forma en que realizan los negocios. Las organizaciones de hoy, enfrentan cada da un ambiente dinmico de cambios cada vez ms acelerado, que exige de ellas y de su personal, adaptaciones constantes.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Estamos en el umbral de una revolucin global, la cual repercute en dramticos cambios fundamentalmente en los trabajos, los negocios, la administracin y la estructura de las organizaciones. Existen presiones, sumamente importantes, que enfrentan las empresas para el cambio. Ellas son: Globalizacin de los mercados. Las organizaciones se enfrentan a una competencia global en una escala sin precedentes. Cada vez ms los principales participantes de la economa del mundo son empresas El surgimiento de estas organizaciones globales crea presiones sobre las compaas nacionales a Existen mercados globales para la mayor parte de los productos, pero para lograr competir con
internacionales o multinacionales. fin de redisear y, a su vez, internacionalizar las operaciones. eficacia las empresas suelen transformar cultura, estructura y operaciones. La difusin de la tecnologa de la informacin y de las redes de computacin. Para hacer frente a la competencia internacional hace falta flexibilidad que con frecuencia no poseen las organizaciones tradicionales. La tecnologa de la informacin permite a muchas organizaciones desarrollar la flexibilidad necesaria. Los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada por las organizaciones. La fuerza de trabajo est cada vez ms educada, menos sindicalizada y se caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes. Aunque los valores y aspiraciones cambiantes no disminuyen la motivacin para trabajar, afectan las recompensas que desean las personas del trabajo y el equilibrio que buscan entre el trabajo y otros aspectos de sus vidas. Adems determinados factores, como ser un mayor nmero de jvenes que deciden casarse tardamente, un incremento en la tasa de divorcios, un mayor nmero de madres solteras o de familias de un slo padre, condicionan la composicin de la fuerza laboral. Aunque todas estas organizaciones se encuentran en la obligacin de cambiar, no significa que dicha transformacin pueda ser llevada a cabo en forma armnica y eficiente, pues generalmente se generan grandes resistencias hacia ellos. El cambio es un proceso a travs del cual se pasa de un estado a otro, generndose modificaciones o alteraciones de carcter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad. Ahora bien, la base de todos los cambios se encuentra realmente en el hombre mismo, nada sucede sin un cambio personal, y las organizaciones de hoy estn conscientes de ello y buscan el cambio en la esencia del ser humano.
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6.2. REVISION, EVALUACION Y CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS: NATURALEAZA DE LA EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS
La implantacin de la estrategia implica convertir el plan estratgico en acciones y despus en resultados. La implantacin tiene xito si la compaa logra sus objetivos estratgicos y los niveles planeados de rendimiento financiero. Lo que contribuye a que este proceso sea tan exigente es la extensa gama de actividades gerenciales que hay que atender, las muchas maneras por medio de las cuales pueden los directivos abordar cada actividad, la habilidad que se necesita para que se lance una variedad de iniciativas y stas funcionen, y la renuencia al cambio que se tiene que superar. Adems, cada situacin de implantacin de la estrategia es tan especial que requiere su propio programa de acciones especfico. La estrategia se debe implantar de manera que se ajuste a la situacin de la organizacin. Los directivos deben considerar la naturaleza de la estrategia (es diferente implantar una estrategia para convertirse en productor de bajo costo que implantar una estrategia de diferenciacin dirigida a obtener calidad superior y precios especiales). Tambin deben tomar en cuenta la cantidad de cambio estratgico que se necesita (cambiar hacia una nueva estrategia audaz presenta ms problema de implantacin que hacer pequeos cambios en la estrategia existente). Otro factor que altera el enfoque de un directivo frente a la implantacin de la estrategia es el contexto de la situacin de la organizacin: la gravedad de las dificultades estratgicas de la compaa, la naturaleza y magnitud del cambio estratgico necesario, el tipo de estrategia que se est implantando, la fuerza de cualquier conducta arraigada que se necesite cambiar, los recursos financieros y de la organizacin disponibles para trabajar, la configuracin de las relaciones personales y de la organizacin en la histori a de la compaa, las presiones para obtener resultados rpidos y mejorar el rendimiento financiero a medio plazo, y otros factores similares que constituyen la cultura y el clima laboral generalizado de la compaa. La situacin interna de cada compaa es nica, por lo que los directivos suelen tener que adaptar su programa de acciones para que concuerde con ella. Los implantadores de la estrategia exitosos consideran con cuidado todas las ramificaciones internas al implantar una estrategia nueva y diagnostican detalladamente las prioridades de accin y la secuencia en la que se deben hacer las cosas; despus empiezan a mover su organizacin y la siguen impulsando. REVISION DE LAS BASES DE LA ESTRATEGIA
Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisin, evaluacin y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones estn inmersas en un medio
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ ambiente externo e interno de transformacin continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas. Qu pasa si las estrategias tomadas no nos conduce a las metas formuladas o por el contrario nos generan problemas difciles de solucionar. He all la importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situacin inicial. El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser as tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y polticas o hasta la misin de la empresa. La evaluacin de las estrategias se basa en la retroalimentacin oportuna y adecuada. Porque debemos controlar la presin ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presin de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluacin por lo que debe cuidar que los resultados sean lo ms objetivos posibles. El proceso de la Evaluacin Estratgica es complejo ya que al ejercer demasiada nfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de evaluacin ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la aplicacin adecuada de la Evaluacin Estratgica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos. El proceso de Evaluacin de Estrategias est compuesto por 3 pasos: a.- Anlisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas b.- Medicin del desempeo organizativo c.- Realizacin de acciones correctivas El fin de estos tres pasos es segn el momento en que son aplicadas: a.- Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulacin de estrategias b.- Examinar las acciones efectuadas durante la ejecucin de estrategias c.- Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones.
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Estos tres pasos de la Evaluacin de las Estrategias tienen como finalidad reflexionar acerca de las metas y valores, generacin de alternativas y la formulacin de criterios de evaluacin. La evaluacin debe ser continua y no al final de manera de corregir los desviaciones, porque de lo contrario podra ser muy tarde. Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentacin a tiempo y actuar rpidamente, entre ellas encontramos a la auditora estratgica por la junta directiva, evaluacin del medio y la auditora interna. Estas herramientas nos dirn si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una nueva Estrategia o plan de contingencia. Ms aun si las Estrategias son de largo alcance es necesario una evaluacin continua a travs de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos indiquen que vamos por el camino correcto. Segn estudios de Lindsay y Rue la Evaluacin de Estrategias debera ser usado frecuentemente si la inestabilidad y la complejidad del medio aumenta, sin embargo en los casos en la vida real apuntan en sentido contrario. COMO MEDIR EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL
Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los cules estn muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinnimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relacin con la calidad y la productividad. EFICACIA: "Eficacia": Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado. Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que hemos definido como calidad (adecuacin al uso, satisfaccin del cliente), sin embargo considerando sta en su sentido amplio: CALIDAD DEL SISTEMA. "Eficacia" es "la virtud, actividad y poder para obrar". "Cuando un grupo alcanza las metas u objetivos que haban sido previamente establecidos, el grupo es eficaz".
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Eficacia se refiere a los "Resultados" en relacin con las "Metas y cumplimiento de los Objetivos organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y ms rpidamente. Eficacia es el grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor resultado posible. La falta de eficacia no puede ser reemplazada con mayor eficiencia por que no hay nada ms intil que hacer muy bien, algo que no tiene valor. Se atribuye a Peter Druker la frase que "Un lder debe tener un desempeo eficiente y eficaz a la vez, pero aunque la eficiencia es importante, la eficacia es an ms decisiva". "Eficiencia" es hacer las cosas bien. "Eficacia" es hacer las cosas debidas. Un buen comentario para terminar con esta identificacin y distincin de conceptos, es tener presente que "eficiencia" es la capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr resultados de acuerdo a la inversin o al esfuerzo que se realice. "Eficacia" es la capacidad de escoger los objetivos apropiados. Administrador eficaz ser aquel que selecciona los objetivos correctos para trabajar en el sentido de alcanzarlos. Para triunfar hay que ser eficiente y eficaz. Solamente con eficiencia no se llega a ningn lado por que no se alcanzan los fines que se deberan lograr. EFECTIVIDAD: "Efectividad": Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados. Cuando se considera la cantidad como nico criterio se cae en estilos efectivitas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qu costo. La efectividad se vincula con la productividad a travs de impactar en el logro de mayores y mejores productos (segn el objetivo); sin embargo, adolece de la nocin del uso de recursos. Cuntas organizaciones se vanaglorian con reflejar sus logros productivos en murales y hasta en anuncios de prensa, "Este ao se sobre cumpli el plan de....". Pero nunca nos dicen cunto cost ese resultado y si el mismo responda a las necesidades de los clientes.
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No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados parmetros de calidad que toda organizacin debe preestablecer y tambin para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado. La elevacin de la efectividad de la produccin es una tarea de todo el pueblo. El partido ensea que solo aumentando la efectividad econmica pueden garantizarse los recursos y medios suficientes para asegurar simultneamente un incremento considerable del bienestar de los trabajadores y el desarrollo sucesivo de la produccin. La efectividad de la produccin es el desarrollo econmico de la actividad productiva, los clculos de esta permiten relacionar e integrar en un plan nico los volmenes y ritmos de crecimiento de la produccin en correspondencia con las necesidades sociales, por una parte y las magnitudes de los gastos productivos por otra. El aumento de la efectividad de la produccin constituye la orientacin ms importante de la economa socialista, tiene que brindar una atencin muy seria al problema de volumen de gasto que intervienen para crear uno u otro tipo de producto. El ahorro de los recursos materiales es una de las tareas ms importante para la realizacin de un rgimen de economa, la reduccin de los costos y la elevacin de la efectividad de la produccin. El incremento de la efectividad de la produccin se expresa en: El crecimiento de la productividad del trabajo. Rendimiento de los fondos. Disminucin del consumo de materiales por unidad de produccin. Mejoramiento de la calidad de la produccin. Aumento de la ganancia y la rentabilidad de la produccin.
Las vas fundamentales para el aumento de la efectividad de la produccin social son: El mejoramiento sucesivo de la estructura de la economa nacional. El aumento de localidad de la produccin. Aceleracin de los ritmos de crecimiento de la productividad del trabajo. Uso racional de los fondos productivos.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Disminucin del consumo de materiales por unidad de produccin. Perfeccionamiento de todo un sistema de planificacin y direccin econmica.
Ejemplos de indicadores para medir la efectividad de la produccin: 1. 2. 3. Productividad del trabajo: es la relacin que existe entre el volumen de la produccin y el promedio de trabajadores. Gastos de materiales por peso de produccin: es la relacin que existe entre el consumo de material productivo y el volumen de produccin bruta. Gasto de salario por peso de produccin: es la relacin que existe entre el fondo de salario de los trabajadores productivos y el volumen de produccin. La base para lograr el aumento de la efectividad, es decir los puntos de partida de un plan de produccin son: Eficiencia: "Eficiencia" se define "como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado". En Economa se le define como "el empleo de medios en tal forma que satisfagan un mximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas. Es tambin una adecuada relacin entre ingresos y gastos". En palabras ms aplicadas a nuestras profesiones, consiste en el buen uso de los recursos. En lograr lo mayor posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado nmero de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios, "eficiente" ser aquel grupo que logre el mayor nmero de bienes o servicios utilizando el menor nmero de insumos que le sea posible. "Eficiente" es quien logra una alta productividad con relacin a los recursos que dispone. Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los resultados que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se obtiene mejores resultados con menor gasto de recursos o menores Productividad del trabajo. Rendimiento de los fondos. Aplicacin de nuevas tecnologas. Aumento de la ganancia y la rentabilidad. Aumento de la calidad. Ahorro de recursos.
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esfuerzos, se habr incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para medir o evaluar la eficiencia de las personas o empresas: "Costo "y "Tiempo ". El concepto de "hacer bien las cosas debidas" nos pone en mayor capacidad de entender con mucha claridad el vocablo de "Eficiencia". "Eficiencia se refiere a la produccin de bienes o servicios que la sociedad valora ms, al menor costo social posible". Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por s mismo sino que se determina por comparacin con los resultados obtenidos por terceros, quienes actan en situaciones semejantes a las que deseamos analizar. "Eficiencia es alcanzar los objetivos por medio de la eleccin de alternativas que pueden suministrar el mayor beneficio". La eficiencia como categora econmica en la economa poltica se muestra como la correlacin entre la magnitud de los gastos de trabajo muerto y el trabajo vivo aadiendo a la magnitud de los productos obtenidos mediante estos gastos. La eficiencia econmica de la produccin social constituye una premisa objetiva del socialismo y al mismo tiempo un factor fundamental para el incremento del la riqueza social, existiendo un vinculo estrecho entre la categora eficiencia y la ley econmica fundamental del socialismo que determina el objetivo de la produccin socialista encaminada a la plena satisfaccin de las crecientes necesidades de la sociedad. La eficiencia expresa la cualidad de la gestin econmica caracterstica de la formacin econmica dada. En el Capitalismo el indicador de eficiencia de la produccin es como se sabe, la cuota de ganancia, cuyo criterio es la satisfaccin de los intereses econmicos privado, pero no expresa los intereses econmicos de la clase dominante en su conjunto pues cada capitalista lucha por tener ms y vivir mejor que otro de su misma clase. Sin embargo en el socialismo se lucha por obtener cada vez un mayor crecimiento de la eficiencia econmica, pues la misma responde a los intereses de todas las sociedades, pues ella es la nica duea de los medios de produccin y los mayores resultados que se obtengan con el nivel mnimo de los gastos beneficiar a toda la sociedad en su conjunto, mediante la aplicacin de un sistema de leyes propia del socialismo.
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN _____________________________________________________________________________________ Por otra parte por eficiencia se entiende la eficacia de una forma socioeconmica determinada de administracin desde el punto de vista del criterio que emana del carcter de las relaciones de produccin, de los gastos que halla que realizar para la obtencin del resultado esperado, es decir, la puesta en movimiento de todos los fondos necesarios de produccin para el logro de la mxima satisfaccin de las necesidades de la sociedad. Eficiencia social: Se determina por la medida del nivel de aseguramiento de las necesidades de la sociedad, en los bienes materiales y espirituales y los servicios incluyendo la creacin de las comisiones necesarias para el desarrollo libre multilateral y armnico de todos los miembros de la sociedad. Eficiencia econmica: Refleja la relacin entre los gastos y los resultados que se obtienen; esta se caracteriza por la magnitud y dinmica de la renta nacional. Elaborar la eficiencia de la produccin significa alcanzar los mayores resultados econmicos con los menores gastos de trabajo social, siendo elementos fundamentales para su elaboracin: 1. 2. 3. 4. 5. La utilizacin de la produccin de los adelantos de la ciencia y la tcnica. El perfeccionamiento de todo el sistema de planificacin y direccin de la economa. El ulterior perfeccionamiento de la estructura de la economa nacional. La elevacin de la calidad de la produccin. La aceleracin de los ritmos de crecimientos de la productividad del trabajo, la disminucin de los gastos de materiales por unidad de produccin, la utilizacin racional de los recursos naturales. Nosotros consideramos que la eficiencia y la eficacia en general, no slo redundan en las utilidades de una empresa, sino que contribuyen notablemente a la superacin personal, desarrollo y progreso del individuo, de la sociedad y del pas en que vive. En nuestro medio, quiz no todos comprendamos bien esto y por ello frecuentemente subutilizamos nuestras capacidades. Del anlisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medicin parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de forma integral la PRODUCTIVIDAD. INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD.
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Los pases industrializados, llamados tambin desarrollados, se caracterizan por ser eficientes y eficaces. Seguramente ste debe ser su primer mandamiento para mantenerse en su avanzado y envidiable estado de evolucin. Nosotros bien podramos, al menos, tratar de seguir su ejemplo. COMO APLICAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Las medidas correctivas comerciales son excepciones a los principios de libre comercio de la OMC. El procedimiento es tambin nico en el sistema de la OMC porque da un papel activo a las empresas. Los gobiernos aplican medidas correctivas casi exclusivamente por iniciativa de las empresas nacionales o atendiendo a la inquietud de stas. La OMC reconoce tres tipos de restricciones a la importacin en la categora de medidas correctivas comerciales: Medidas antidumping. Son las ms usadas para contrarrestar la baja desleal de los precios. El
Acuerdo sobre Prcticas Antidumping considera que hay precios desleales cuando stos son inferiores a los practicados por el exportador en su propio mercado nacional. El dumping no es en s ilegal, pero s lo es cuando causa perjuicios a las empresas locales del pas importador. De ah que, para desencadenar una investigacin antidumping, las empresas locales deban presentar pruebas de que hay dumping, de que han sufrido perjuicios y de que stos han sido causados por las prcticas de dumping. En general, esto se hace mediante una solicitud por escrito presentada a la autoridad nacional competente (por ejemplo, el Ministerio de Comercio). Dicha autoridad informa entonces al gobierno del pas exportador que ha recibido una solicitud de medidas antidumping debidamente documentada. La autoridad nacional puede, en circunstancias especiales, iniciar una investigacin sin que medie una solicitud de las empresas. Sea como fuere, todas las partes interesadas reciben copia del aviso de investigacin (que incluye copia de la solicitud). La autoridad nacional tambin hace pblico un aviso y/o un informe. Derechos compensatorios. Estos derechos sirven para contrarrestar los subsidios nacionales que
permiten que las empresas exporten practicando precios artificialmente bajos. Medidas de salvaguardia. Su fin no es contrarrestar las prcticas desleales, sino permitir que los
pases suspendan temporalmente las importaciones para dar as tiempo a que los sectores locales se adapten al aumento de la competencia extranjera en el mercado nacional.
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No obstante, si se considera que un pas est infringiendo las normas al imponer lmites injustificados, otros Miembros de la OMC pueden oponerse y lo hacen recurriendo al sistema de solucin de diferencias de la OMC.
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