XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

ANLISE DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO: ESTUDO EXPLORATRIO EM EMPRESAS BRASILEIRAS DO GRUPO TOYOTA
JOo Bosco Batista (UNESP) joao.bbatista@tokairika.com.br Jorge Muniz (UNESP) jorgemuniz@feg.unesp.br Edgard Dias Batista Junior (UNESP) edgard@feg.unesp.br

Na procura por melhor competitividade, a indstria automotiva tem discutido e implementado vrios conceitos relacionados com as pessoas e processos. O Sistema Toyota de Produo (TPS) tem inspirado o trabalho de grandes empresas automotivass (a Ford tem Sistema Ford de Produo - FPS, a GM tem o Sistema de Manufatura Global - GMS). Existe o respeito pelo TPS, mas muitas empresas tm tido dificuldade em adot-lo em termos prticos. O objetivo deste trabalho e analisar o Sistema Toyota de Produo em diferentes organizaes brasileiras do grupo. Esta pesquisa utiliza o Estudo de Caso Exploratrio como procedimento metodolgico e a coleta de dados por meio de entrevistas em quatro fbricas brasileiras do Toyota grupo, uma montadora e trs autopeas, em 2007-2008. A anlise dos sistemas de produo indicou semelhana entre o trabalho quotidiano das fbricas pesquisadas, a orientao das matrizes e a literatura sobre manufatura enxuta. Palavras-chaves: Organizao da Produo, Sistema Toyota de Produo, Manufatura Enxuta, Competitividade

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1. Introduo Na procura por melhor desempenho e competitividade, e a partir das crticas aos modelos tradicionais de gesto da produo, as organizaes, em especial as do setor industrial automotivo, tm discutido e aplicado vrios conceitos, estratgias, programas e modelos. Exemplos no faltam: Seis Sigma, Manufatura Enxuta, Gesto do Conhecimento. Ocorre, no entanto, que em muitas organizaes, sejam quais forem as aes, elas so implementadas e mantidas de forma desarticulada (MUNIZ, 2007). Atualmente, a indstria nacional tem apresentado uma evoluo da produo fsica (quantidade produzida) e no montante de pessoas com carteira assinada. Ao observar ambos os ndices para o setor automotivo nacional conclui-se que este setor tem expressividade econmica (IBGE-SIDRA, 2008). O Sistema Toyota de Produo (TPS) popularizou-se com o nome de Manufatura Enxuta (ME), e tornou-se um cdigo de conduta na maioria das montadoras de automveis e fabricantes de autopeas, que vm adaptando seus sistemas e prticas ao referencial japons; como exemplo tem-se entre outros tantos o: Sistema Ford de Produo da Ford (FPS); Sistema Global de Manufatura (GMS) da General Motors; Eaton Production System; Behr Production System.

Independente do respeito generalizado ao TPS, e da publicao de Best Sellers como o Pensamento Enxuto (WOMACK; JONES, XXXX), muitas organizaes tem sofrido dificuldade em implement-lo e adot-lo de forma consistente e integrada na prtica. Tornase, portanto, importante responder questes como: Quais os fatores que compe o TPS? Como o TPS funciona na prtica da Toyota? Quais as diferenas existentes nas empresas da Toyota localizadas aqui no Brasil? Tambm importante entender o contexto de trabalho do Sistema Toyota de Produo para promover e possibilitar a implantao de seus conceitos e adoo eficaz de sua forma gerencial. Diante do exposto, o objetivo deste trabalho e analisar o Sistema Toyota de Produo, pesquisando diferentes organizaes brasileiras do grupo. O presente trabalho emprega como constructo para anlise conceitual o Modelo de Gesto da Produo baseado no Conhecimento (MUNIZ, 2007). Devido ao escopo deste trabalho e a complexidade de estudos de natureza multidisciplinar optou-se por usar Estudo de Casos Exploratrio (YIN, 2001) como procedimento metodolgico e coletar de dados por meio de entrevistas, visando compreenso e anlise dos sistemas de produo das fbricas pesquisadas. A pesquisa delimitada ao ambiente operrio de quatro empresas do grupo Toyota. Define-se como Ambiente operrio, o local onde ocorre o trabalho direto de transformao, chamado por muitos de cho de fbrica e denominado como fora de trabalho nos

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processos de produo, pela Fundao Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ, 2008). Este trabalho contribui com demandas encontradas na literatura, com os questionamentos de Liker e Meyer (2007) sobre: aplicabilidade dos princpios do TPS em organizaes com contexto socioeconmico e cultural diferente e adaptaes necessrias. Devido ao escopo da pesquisa, pode contribuir para orientar sobre aspectos de competitividade industrial, sua implantao no cho de fbrica, bem como, sobre a adequao de sua utilizao em empresas brasileiras. Na seo seguinte so apresentados o Sistema Toyota de Produo e o Modelo de Gesto da Produo baseado no Conhecimento (MGP-C), que serve de constructo para este trabalho. Na seqncia so discutidos o Procedimento Metodolgico, o Estudo de Caso com a anlise de dados e as Consideraes Finais. 2. Sistema Toyota de Produo Liker (2005) aborda que a consistncia no desempenho da Toyota resultado de sua excelncia operacional, em parte, baseada nos mtodos de melhoria da qualidade e ferramentas que o grupo tornou famosos nas indstrias: kaizen, nivelamento de produo entre outros. Este autor aborda ainda que o contnuo sucesso das Toyota no venha de armas secretas, mas sim de uma filosofia empresarial que busca a compreenso das pessoas e da motivao humana, e essencialmente, da sua habilidade de cultivar liderana, equipes e cultura para criar estratgias, construir relacionamentos com fornecedores e manter uma organizao de aprendizado. A literatura a respeito do Sistema Toyota de Produo (OHNO, 1997; SHINGO, 1996; LIKER, 2005) vem associada a uma srie de ferramentas: mtodo para soluo de problemas, instruo de trabalho, 5S, troca-rpida, poka-yoke, kanban, heijunka, entre outros tantos. Pavnascar et al. (2003 apud HERRON; BRAIDEN, 2006) declaram que existem mais de 100 ferramentas de Manufatura Enxuta disponveis e indicam no haver nenhuma maneira sistemtica de associar um problema de uma organizao a uma ferramenta especfica para eliminar esse problema. Liker (2005) diz que o STP no um kit de ferramentas, um sistema sofisticado de produo em que todas as partes contribuem para o todo. O todo, em sua base, concentra-se em apoiar e estimular as pessoas para que continuamente melhorem os processos em que trabalham. Existe uma relao entre as ferramentas do TPS, e seu efeito na competitividade industrial: desempenho na melhoria de objetivos, na produtividade e no controle operacional, destacando-se o Mtodo de Soluo de Problema, a Instruo de Trabalho, os 5S e a Troca Rpida (PRASAD, 1995 apud HERRON; BRAIDEN, 2006; LIKER, 2005; MUNIZ, 2007). Liker (2005) apresenta quatorze princpios que constituem o modelo Toyota: 1. Filosofia de longo prazo, onde as decises administrativas so baseadas um uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo; 2. Criar um fluxo de processo contnuo para trazer os problemas tona; 3. Usar sistemas puxados para evitar superproduo; 4. Nivelar a carga de trabalho; 5. Construir uma cultura de parar e resolver problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa; 6. Tarefas padronizadas a base para a melhoria contnua e a capacitao dos funcionrios;

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7. Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto; 8. Usar tecnologia confivel e completamente testada que atenda aos funcionrios e processos; 9. Desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e ensinem os outros; 10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia e ensinem os outros; 11. Respeitar sua rede de parceiros e fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar; 12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situao (Genchi Genbutsu); 13. Tomar as decises lentamente por consenso, considerando completamente todas as decises, implement-las com rapidez; 14. Tornar-se uma organizao de aprendizagem por meio de reflexo incansvel (Hansei) e da melhoria contnua (Kaizen). 3. Modelo de Gesto de Produo baseado no Conhecimento O Modelo de Gesto de Produo baseado no Conhecimento (MGP-C) resultado de pesquisa de doutoramento (MUNIZ, 2007). A proposta do Modelo (Figura 1) integrar conceitos de Gesto do Conhecimento (GC), Organizao da Produo (OP) e Organizao do Trabalho (OT). O estudo foi motivado pela observao de Senge (1999), de que, em muitas organizaes, os conceitos adotados no so implementados e mantidos de forma integrada e da sua sugesto de se criar mapas para orientar os esforos de mudanas.

Figura 1 Modelo de Gesto de Produo baseado na integrao de GC, OT e OP

Trata-se de um modelo conceitual, classificado por uma perspectiva construtivista e carter analtico (NAKANO, 2005) no qual o conhecimento visto como um resultado da interao entre as pessoas e voltado para a elaborao de conceitos que permitam a descrio, anlise e compreenso do processo de criao, captura, compartilhamento e uso do conhecimento. O MGP-C constitudo por fatores alavancadores, denominao decorrente da atribuio de seu uso para potencializar e alavancar a criao de condies favorveis, de forma integrada, para que sejam promovidas aes para melhores resultados, tanto para a organizao, como para as pessoas que nela trabalham. Os fatores alavancadores da Gesto do Conhecimento incorporados no MGP-C so baseados nos conceitos de Nonaka (1991): socializao, explicitao, combinao e internalizao. Atribui-se a estes, o papel de estimular e promover a criao de um contexto favorvel ao

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compartilhamento do conhecimento explcito e tcito, e obteno de melhorias nos resultados, pela utilizao das fontes de conhecimento existentes no cho de fbrica. Entende-se que conhecimento fruto de aprendizado e, portanto, admite-se que tais temas esto intimamente relacionados. Os fatores alavancadores da Organizao da Produo so ferramentas que contribuem para o aproveitamento do conhecimento e envolvimento do operrio: Mtodos de Soluo de Problemas (CAMPOS, 2004); Instruo de Trabalho (BARTEZZAGHI, 1999; OHNO, 1997); 5S (OHNO, 1997); Poka Yoke (OHNO, 1997) e Troca Rpida (SHINGO, 1996). O MGP-C ainda constitudo por seis classes de fatores alavancadores da Organizao do Trabalho: Objetivo, Estrutura, Comunicao, Treinamento, Incentivo e Caracterstica Pessoal. O Quadro 1 apresenta a relao de fatores alavancadores de cada classe e sua descrio apresentada na seqncia.
1. OBJETIVOS 1.1 Origem Interna 1.2 Origem Externa 2. ESTRUTURA 2.1 Papel e Responsabilidade 2.1.1 Supervisor 2.1.2 Coordenador 2.1.3 Operador 2.2 RECURSO 2.2.1 Material 2.2.2. Temporal 3. Comunicao 3.1 Interna 3.1.1 Relacionamento Pessoal 3.1.2 Processo de Tomada de Deciso 3.2 Externa 3.2.1 Apoio de outras reas 4. TREINAMENTO 5. INCENTIVO 5.1 Remunerao 5.2 Reconhecimento e Recompensa 6. CARACTERSTICA PESSOAL Quadro 1: Relao dos Fatores Alavancadores para a Organizao do Trabalho

Os OBJETIVOS devem ser quantificados em metas que se querem atingir e que podem ter origem interna no grupo de trabalho, ou externa, como aqueles que vm da gerncia. Os de origem interna refletem o que os membros do grupo julgam importante para melhor realizar suas tarefas no dia-a-dia, ou para se alcanarem os de origem externa. Tanto os objetivos de origem interna, como os de origem externa, devem ser discutidos com a gerncia. Os Objetivos representam uma forma mensurvel de relacionar o trabalho do grupo gerao de resultados, indicando progressos, orientando prioridades e justificando a obteno de recursos materiais e de tempo, para resoluo de problemas, implementao de melhorias, entre outras. A ESTRUTURA consiste na organizao formal das pessoas, dos recursos materiais e do tempo necessrios s atividades do grupo de trabalho, para a realizao de melhorias. Compreende a especificao dos papis e das responsabilidades atribudas s pessoas inseridas no grupo, ou seja, seus membros, seu coordenador (lder) e sua superviso direta, e, tambm, a especificao da disponibilidade de recursos materiais e de tempo. Entende-se por recurso material o meio apropriado que contribui para a realizao do trabalho, como, por exemplo, equipamentos, mquinas e dispositivos. Parte do tempo da jornada de trabalho pode ser usada para que os membros do grupo se renam para, por exemplo, resolver problemas e discutir objetivos. Nota-se que a disponibilidade do tempo exige uma reflexo sobre o clculo do tempo padro, muito usado no planejamento das horas necessrias para a produo. A organizao formal de pessoas, recursos materiais e tempo estimulam a iniciativa e a

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autonomia aos membros do grupo, para buscarem apoio e se reunirem para criar, compartilhar, usar e avaliar novas sugestes para a melhoria de suas atividades e a obteno de resultados. A COMUNICAO envolve o processo pelo qual idias e sentimentos so transmitidos de pessoa para pessoa, de pessoa para grupo, ou de grupo para grupo, tornando possvel a interao social necessria Gesto do Conhecimento, como ser detalhado na prxima seo, e pode ser interna ou externa. A interna compreende o relacionamento pessoal entre os membros do grupo e, tambm, a conduo do processo de tomada de deciso. O relacionamento pessoal reflete a colaborao e o aprendizado dos membros do grupo no seu ambiente de trabalho. O processo de tomada de deciso envolve a ao para resolver um dado problema aps discusso ou exame prvio, utilizando-se de determinados mtodos, como, por exemplo, o mtodo de soluo de problemas. A comunicao externa compreende o apoio de outras reas, para que o grupo realize suas atividades e a prpria comunicao do grupo com outros grupos, visando compartilhar melhorias, resolver problemas, alinhar aes, etc. O apoio de outras reas compreende o relacionamento entre o grupo e as pessoas que representam reas interfuncionais, e contribuem para a realizao das atividades do grupo. Como exemplo, temos os profissionais de logstica, qualidade, compras, informtica, entre outros. Worley e Doolen (2006) indicam que a comunicao interdepartamental o problema mais comum. O TREINAMENTO a busca da habilidade em atividades de produo, por meio de simulao de situaes semelhantes, propiciando aos membros do grupo fluncia no uso de ferramentas e tcnicas que os auxiliem, tanto na melhoria de seu trabalho, como na atuao em diferentes postos de trabalho. O Treinamento cria flexibilidade para a liberao de qualquer membro para outras atividades, sem quebra da rotina de trabalho, como, por exemplo, a reunio de alguns membros do grupo, sem parada da atividade produtiva. Treinamento no pode ser divorciado do aprendizado no lugar de trabalho (DARRAH, 1995). O INCENTIVO est relacionado ao estmulo, para que determinada ao acontea, como, por exemplo, a que os operadores dem sugestes para melhoria de um dado posto de trabalho. O processo de incentivo contempla dois aspectos: a remunerao pecuniria e o reconhecimento. A remunerao a paga financeira por servios prestados individualmente ou em grupo, constituindo um componente varivel do salrio, e est relacionada consecuo de Objetivos. Um exemplo a participao nos lucros e resultados (PLR) diante do aumento de produtividade obtida pelos funcionrios. O reconhecimento consiste no prmio por uma ao meritria incomum ao indivduo ou ao grupo, podendo ser na forma de pagamento em dinheiro ou no. A CARACTERSTICA PESSOAL est relacionada aptido, motivao, ao interesse em aprender, qualificao e aos valores compartilhados entre o indivduo e o grupo em que trabalha ou trabalhar. Estes fatores foram selecionados na literatura e analisados em campo por promoverem a integrao das pessoas no ambiente operrio e na organizao, criando condio favorvel e formal para o envolvimento das pessoas e a utilizao de seus conhecimentos para a obteno de resultados. De acordo com Nonaka (1991), os novos conhecimentos sempre se originam nas pessoas. Este trabalho considera que os operadores sugerem muitas inovaes baseadas na sua

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experincia. A integrao dos fatores alavancadores de OT (objetivos, estrutura, comunicao, treinamento, incentivo e seleo baseada em caractersticas pessoais) e os de OP (mtodo de soluo de problemas, instruo de trabalho, 5S, troca rpida e poka yoke) podem ser integrados pela Gesto do Conhecimento e contribuir para o aprendizado do operador numa busca sistmica por melhorias, em especial, refletidas na criao de inovaes incrementais para o processo produtivo. A lgica do modelo pressupe que a integrao do conceito de Gesto do Conhecimento com os da Organizao da Produo e do Trabalho contribui para a criao de um contexto favorvel que, muito provavelmente, implicar melhores resultados. A incorporao dos modos de converso do conhecimento (NONAKA, 1991) e dos indicadores para o gerenciamento e avaliao no Modelo de Gesto de Produo contribuem na formalizao explcita, como ilustrado na Figura 1. Os fatores alavancadores de GC, OP e OT propostos influenciam a taxa com que o conhecimento (explcito e tcito) criado, transmitido, difundido e utilizado pelos operadores para promoo de um contexto favorvel (Ba) e para a obteno de melhores resultados. Na aplicao do modelo proposto, devem-se adotar tanto indicadores relativos aos resultados como relativos ao monitoramento da aplicao e manuteno dos fatores alavancadores, criando uma relao dinmica de causa e efeito entre os fatores e os resultados gerados. Pode-se afirmar que diversas fontes de conhecimento, tanto as relativas ao conhecimento explcito como ao tcito, no so contempladas no sistema de gesto de produo das organizaes e, portanto, no so aproveitadas na obteno de resultados para a organizao e para as pessoas. Alm disso, a falta de clareza de objetivos, de comunicao, de conhecimento no uso de ferramentas de gesto e, tambm, de falta de tempo destinado a melhorias no contribuem criao de um contexto favorvel para o envolvimento coletivo dos operrios em atividades de melhorias. Estas carncias so atenuadas com a utilizao das diversas fontes de conhecimento no modelo de Gesto da Produo, proposto conforme mostra a Figura 1. No MGP-C, a Organizao da Produo preocupa-se com a definio, gesto e melhoramento dos processos produtivos atravs da aplicao de ferramentas pragmticas para anlise crtica, implantao de melhoria e controle nos processos produtivos pelos operrios, buscando resultados como reduo do: nmero de defeitos, tempo de fabricao, tempo de troca de modelo na produo, custo, horas de retrabalho, entre outros. A Gesto do Conhecimento, conforme apresentada na Figura 1, potencializa a integrao dos conceitos OT e OP, pois se preocupa formalmente com os modos de converso dos conhecimentos tcitos e explcitos, incorporando-os aos procedimentos e avaliando a sua utilizao nas atividades de identificao e compartilhamento do conhecimento do cho de fbrica atravs de indicadores. Assim sendo, o Modelo de Gesto da Produo, promove um processo espontneo e coletivo de gerao do conhecimento, uma maior flexibilidade de mode-obra para operao das mquinas do processo produtivo, e uma melhor comunicao entre as pessoas. 4. Procedimento Metodolgico Nesta seo so apresentados os procedimentos metodolgicos utilizados para a realizao da pesquisa, quanto a: mtodo, abordagem para coleta e anlise de dados. Quanto aos fins, a pesquisa um Estudo de Caso (YIN, 2001) do tipo Exploratria-Descritiva,

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pois relaciona e analisa os conceitos de pesquisadores com fatos, ou fenmenos, provenientes de levantamentos e observaes sistemticas em ambientes organizacionais reais. De acordo com Yin (2001), o Estudo de Caso se apresenta como o mais adequado para investigar um fenmeno dentro de seu contexto real, e recomenda utilizar mltiplas fontes de evidncias. Exploratria, no sentido de que a pesquisa visa proporcionar maior familiaridade com o problema, de maneira a torn-lo mais claro e construir premissas (GIL, 1993) e Descritiva, por definir a natureza e apresentar as caractersticas de um fenmeno em um grupo especfico (SELLTIZ, 1987). Quanto coleta de dados, foram utilizados como duas fontes de evidncias: Fundamentao terica conceitual, extrada em grande parte da reviso terica de tese de doutorado de Muniz (2007), sobre a construo do modelo conceitual de Gesto da Produo baseado no Conhecimento, alm de livros e artigos; Trabalho de campo, por meio do registro e anlise de observaes, entrevistas e reunies de consolidao dos resultados. Estas fontes foram adequadas para coletar informaes sobre pessoas acerca de suas idias, opinies e atitudes. O questionrio foi construdo com questes abertas e foi submetido a um pr-teste da pesquisa, junto a fabrica B. O perfil das organizaes pesquisadas apresentado no Quadro 2, todas so do grupo Toyota, e suas matrizes esto localizadas no Japo, e com exceo da montadora, trs organizaes encontram-se no mesmo complexo industrial instalado na regio do Vale do Paraba, no entanto cada fbrica pesquisada representa uma organizao distinta do grupo.
Fbrica Ano de Inaugurao Fbricas no Brasil [un] Clientes Montadoras Clientes [un] Funcionrios Diretos [un] Funcionrios Indiretos [un] Linhas de Montagem [un] Produto A 1997 3 4 0 105 27 12 Peas Plsticas B 2002 1 1 1 24 30 12 Conjunto Setas e Alavancas de Cmbio C 1994 5 8 8 116 53 5 Ar Condicionado MONTADORA 1998 2 No se aplica 0 1110 740 1 Carros

Quadro 2: Perfil das Empresas Pesquisadas

As organizaes constituem uma cadeia de suprimentos representativa, conforme mostrado na Figura 2. A Fbrica A produz componentes plsticos por meio de 12 mquinas injetoras, o que representa um processo produtivo diferente das linhas de montagem das demais fbricas pesquisadas. Devido ao tipo de equipamento, seus operrios possuem mais qualificao do que nas outras fbricas pesquisadas. Esta empresa, no entanto, uma fornecedora tier 2, e no momento tem sofrido cobranas para trabalhar de forma mais aderente ao TPS, tanto pelos seus clientes diretos (Fbricas B e C) como pela prpria montadora. Na Fbrica A, a pesquisa foi feita com o Supervisor da Qualidade que explanou como so aplicados os fatores dentro de sua planta, com Supervisor de Produo, com Lder da

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Produo e com o Supervisor de RH. As entrevistas foram conduzidas pelo primeiro autor do artigo, Supervisor de Produo na Fbrica B, que intermedia as relaes produtivas de sua fbrica, tanto com a Fbrica A como com a Montadora, tm acesso a informaes e participao nas aes de implementao de prticas do TPS, por meio de coordenao de treinamentos e melhorias nas mesmas. Na Fbrica B, a pesquisa foi feita com o Lder da Produo, e com o Supervisor de RH.
Fbrica A Pecval (Componentes Plsticos) Fbrica B TRBR (Conj. Setas e Cmbio) Fbrica C Denso (Ar Condicionado)

Montadora de Automveis Figura 2: Relao das Organizaes Pesquisadas na Cadeia de Suprimento

Na Fbrica C, foi entrevistado o Supervisor de Produo, o Coordenador do Programa de TPS e o Supervisor de RH. A amostra dos entrevistados caracterizada como no-probabilstica e por convenincia, pois a seleo dos elementos da populao da amostra foi realizada por meio do julgamento do pesquisador (MATTAR, 1996). A pesquisa foi feita por meio de entrevista semi-estruturadas (Quadro 3) a fim de analisar a realidade das fbricas estudadas, utilizando do Modelo de Gesto de Produo baseada no Conhecimento (MGP-C). Os resultados levantados foram estruturados numa tabela, que apresentada na seo Descrio do Caso, que sumariza como os fatores alavancadores se apresentam na realidade destas fbricas. A seguir so apresentadas as particularidades das entrevistas em cada fbrica.
Fatores Perguntas A empresa tem definido claramente seus objetivos? Como eles so divulgados e a que nvel eles so compreendidos? Existem objetivos a nvel coorporativo e operacional (Externos e Internos)? Quais so estes objetivos (Externos e Internos)? Como a estrutura organizacional da empresa? Funciona na prtica? A empresa tem definido um plano de comunicao onde sua poltica e objetivos (externos e internos)? So compreendidos por todos? Este plano funciona? A empresa de um plano de treinamento? Funciona? Treinamento Como so levantadas as necessidades de treinamento? A alta gerncia esta comprometida com o plano de treinamento? Incentivo Quais as formas empresa manter seus colaboradores motivados? A empresa dispe de mecanismos para motivar seus colaboradores a

Objetivo

Estrutura Comunicao

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participarem das atividades internas e metas propostas (Kaizen...)? Caractersticas Pessoais Mtodo de soluo de Problemas Instruo de Trabalho 5S Troca Rpida Qual o perfil dos colaboradores da sua empresa (idade, escolaridade, experincia profissional)? Qual o mtodo utilizado para a soluo de problemas? A empresa utiliza do recurso Instruo de trabalho? Qual a forma de utilizao? A empresa faz uso da metodologia 5S? Como utilizada? A empresa faz uso do sistema de troca rpida em seu processo produtivo? Como aplicado? A empresa faz uso do mtodo de Poka Yoke em seu processo produtivo? Poka Yoke Qual o percentual de processos em que este sistema adotado? Este mtodo j faz parte da cultura da empresa na fase de projeto ou gerado atravs de Kaizen? Quadro 3: Questes orientativas para as entrevistas

Como forma de dar confiabilidade e validade optou-se tambm pela observao in locus para identificao e aplicabilidade de cada por meio de verificao visual nas operaes, como exemplo como o treinamento executado. 5.1 Um dia tpico numa fbrica Toyota Um dia normal comea com uma ginstica laboral (GL) de 05 minutos onde todos participam: executivos, pessoal de apoio e operrios. Esse evento seguido por uma reunio matinal, chamada Tiorey (TI), onde so abordados os principais fatos ocorridos no dia anterior e o planejamento para o dia em questo. A ginstica laboral repetida pelo pessoal de produo e reas de apoio aps o almoo. Aps esta reunio matinal feito a checagem do processo produtivo pelos operadores, ou seja, checagem geral dos recursos envolvidos na produo: estado dos equipamentos, set up de modelos, funcionamento dos Poka Yokes, abastecimento de matria prima. Todos estes itens so checados seguindo um checklist de orientao (PRE), e o mesmo torna-se um registro conferido pelo lder de linha. Alguns destes itens so verificados ainda, pelo supervisor de produo. Busca-se com essa prtica a disciplina das atividades no incio dos turnos e o controle e do processo produtivo. O turno de produo, ilustrado na Figura 3, divido em 8 ciclos produtivos (C1, C2,... C8) que esto alinhados com as 8 coletas para abastecimento montadora, pelo sistema de Milk runs. A cada ciclo, os operadores trocam de processo e a cada dois ciclos, os operadores param para um intervalo de 10 minutos de descanso (Caf). Entenda-se que a troca de processo, significa na maioria das vezes, mudana de trabalho em outro processo produtivo e no apenas mudana num posto de trabalho no mesmo processo, prtica comum nas empresas em geral.
Manh Tarde GL GL Tiorey C5 PRE C6 C1 Caf C2 Yuchi Caf C7 C3 C8 C4 Final

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Figura 3: Atividades de um tpico dia numa fbrica Toyota

Geralmente aps o segundo Caf, ocorre uma reunio denominada Yuchi, semelhante ao Tiorey, onde so discutidos os problemas que se enfrenta no dia. No Tiorey so abordados todos os assuntos referentes aquele dia de trabalho (visitas, informes, eventos), no Yuchi so abordados problemas daquele dia. Os ciclos dos turnos so finalizados (Final) com uma atividade de 5S e o fechamento de apontamentos de produo, relatrios. 5. Anlise dos Resultados O estudo indicou que as fbricas pesquisadas tm semelhana entre seus valores e aes e tambm com o grupo Toyota. O grupo procura manter a credibilidade com relao excelncia em qualidade de seus produtos e prestao de servios. Os Gerentes e Lderes so avaliados pela sua atitude, trabalho da equipe, utilizao do PDCA e contato direto com a produo. As atitudes de um gerente ou Lder procura servir de exemplo para os demais colaboradores, principalmente nos aspectos de Segurana, Qualidade, Produo, Custos, Manuteno e Meio Ambiente. Esses tens fazem parte da integrao dos novos funcionrios. Os treinamentos focam o desenvolvimento de competncias e habilidades tcnicas (Qualidade, Produo, Segurana, Custo, Manuteno e Meio Ambiente), e so acompanhados por treinamentos de reciclagem para manuteno do aprendizado. Levantamento de sugestes e aplicao de boas prticas so constantes a fim de melhorar o desempenho dos colaboradores e capacit-los a promover solues em situaes de tomada de deciso. O grupo Toyota entende que quanto maior as habilidades individuais haver maior excelncia na tcnica de trabalho. dada ateno integrao de novos funcionrios por meio de treinamentos especficos em qualidade e produo. esperado que o novo operador faa peas com 100 % de qualidade, mas tambm acompanhada a sua curva de aprendizado para realizar a tarefa no tempo padro. A responsabilidade deste progresso fica a cargo do superviso de produo. Na montadora o fator Treinamento tm um foco na especializao e aprimoramento dos funcionrios, incluindo os operrios, como exemplo foi levantado o envio destes funcionrios para o Japo para se especializar em processos produtivos, no conceito de TPS, preparao de engenheiros para a gesto de projetos. As demais organizaes pesquisadas ainda esto preparando as pessoas para trabalhar no TPS. Existem exemplos semelhantes da montadora, mas so mais tmidos. Foi levantado que todas as organizaes esto comprometidas em criar autonomia, ou diminuir a dependncia, em relao s suas matrizes. Enquanto ns escolhemos a dedo quem vamos enviar, a Toyota [montadora] est fretando um avio para enviar o pessoal. [Supervisor de produo da Fbrica B] A Comunicao busca a rapidez na troca de informaes e o uso do HORENSO, que a combinao de trs palavras japonesas: HOUKOKU que significa Relatar, RENRAKU que significa Contatar e SOUDAN que significa Discutir. Foi levantado que nas 4 organizaes os Objetivos Externos traados evidenciam a busca de retorno dos investimentos realizados para justificar a permanncia das quatro organizaes no Brasil. Todas buscam a conquista de novos clientes ou mercados.

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A anlise das respostas referentes ao fator Estrutura indicou poucos nveis hierrquicos, apesar da montadora ter um maior nmero de funes esse conceito se mantm, pois o nmero de funcionrios tambm significativamente maior. Isto permite um fluxo de informao gil e que haja proximidade das funes indiretas com realidade do cho de fbrica (Genchi Gembutsu). Na Comunicao Interna o Tiorey e o Yuchi tm papel importante e fazem parte da rotina diria das quatro organizaes pesquisadas. Ambos os eventos procuram promover uma troca de informaes entre os operrios e as reas de apoio. Caracterstica Pessoal, a parte operacional tem uma faixa etria jovem, com pouca ou nenhuma experincia industrial anterior, todos com 2. Grau completo. Na montadora todos os cargos executivos (supervisor, chefe de seo, gerentes) so predominantemente ocupados por pessoas de ascendncia japonesa, todas as demais organizaes pesquisadas j tm uma participao no seu corpo de executivos de brasileiros de ascendncia ocidental. As ferramentas consideradas na pesquisa (MSP, IT, 5S, Troca Rpida e Poka Yoke) fazem parte do dia a dia, nenhum comentrio mereceu destaque. Mas importante registrar que sua prtica real e vivencial e no retrica. Faz parte do treinamento de integrao e de responsabilidade do supervisor de produo. Essas ferramentas so o Be a B da produo. [Supervisor de produo da Fbrica A] Os procedimentos e processos a serem cumpridos so descritos por meio de folha de instruo de trabalho. Os processos so balanceados de forma a garantir um melhor aproveitamento do das pessoas e a garantia da qualidade. Consideraes Finais O crescimento da Toyota no Brasil tem promovido amadurecimento no modelo organizacional das empresas brasileiras e reflexos nos seus fornecedores. Os fornecedores, independente de serem do grupo, so cobrados a se adaptarem aos TPS. O objetivo de analisar o Sistema Toyota de Produo nas empresas brasileiras do grupo contribui na reflexo de gestores quanto ao modus operanti que vivenciam na indstria e fornece orientaes quanto a prticas adotadas nas empresas do grupo Toyota. Outra contribuio do trabalho referente ao aspecto local da anlise, que j amplamente abordada com literatura importada. luz do MGP-C foi possvel analisar e identificar semelhanas de prticas nas empresas estudadas. Como trabalho futuro e frente aos contatos realizados prope realizar o mesmo trabalho nas demais empresas nacionais do grupo. Referncias
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XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

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