FACULTAD DE ADMINISTRACIN

ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

DIRECCIN Y CONTROL

TRABAJO FINAL
FUNDAMENTOS DE GESTIN Y PROCESO DE CONTROL EMPRESARIAL

Fundamentos de Gestin

INTRODUCCIN
En las primeras etapas del desarrollo econmico, las empresas se definan porque realizaban tareas repetitivas, fciles de definir. En el taller o en la oficina el personal saba exactamente cual era y seguira siendo su misin. La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en curso en un proceso reiterativo. El resultado se meda segn lo que se produca, y se funcionaba bajo una fuerte disciplina y control riguroso. Haba que satisfacer las expectativas de los propietarios de ganar dinero y esa era la mayor motivacin. Esta simple interpretacin de la gestin que exista entonces sigue an con nosotros, como un eco del pasado. Algunos empresarios siguen comportndose como si nada hubiese cambiado. Pero son los zarpazos de la realidad lo que ha hecho que los empresarios tengan en cuenta muchos otros factores, porque los mercados ya no crecen en funcin de la oferta, y hay que luchar en mercados muy competitivos y a veces poco recesivos interiormente, sin contar con los problemas de competencia de empresas forneas. La automatizacin, la informtica, las nuevas tecnologas de la informacin y las crecientes expectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas carencias de los directivos espaoles. La naturaleza de la gestin se ha hecho ms compleja para actuar en funcin de una serie de prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por encima de todas ellas. El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento de una estructura que garanticen su desarrollo y resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de un control permanente de todas las coordenadas de su evolucin, afianzando y /o potenciando sus puntos fuertes.

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INDICE
INTRODUCCIN INDICE CAPITULO I 2 3 4 4 4 7 10 11 11 11 12 12 13 13 13 17 17 20 21 22 25 25 27 28 29 35

1. FUNDAMENTOS DE LA GESTIN EMPRESARIAL

1.1ORIGEN DE LA GESTIN EMPRESARIAL 1.2 CONCEPTO DE LA GESTIN EMPRESARIAL 1.3 CARACTERSTICAS DE GESTIN EMPRESARIAL 1.4 TIPOS DE GESTIN EMPRESARIAL I DIRECCIN POR OBJETIVOS II PLANIFICACIN DE PROYECTOS III PRESUPUESTO BASE CERO IV SISTEMA DE ARRIBA-ABAJO V PLAN ESTRATGICO CAPITULO II

2. CONTROL DE GESTIN
2.1 EL SISTEMA DE CONTROL 2.1.1 LA ESTRUCTURA 2.1.2 PROCESO 2.1.3 SISTEMA DE INFORMACIN 2.1.4 REQUISITOS PARA UN CONTROL EFICAZ CAPITULO III CASO PRCTICO PREGUNTAS CONCLUSIN ANEXOS BIBLIOGRAFIA

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CAPITULO I 1. FUNDAMENTOS DE LA GESTIN EMPRESARIAL

1.1 Origen de la gestin empresarial Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado la administracin. Con base en lo anterior, consideraremos las siguientes pocas como origen de la administracin:
a) poca primitiva: Los miembros de las tribus trabajaban en

actividades de pesca, caza y recoleccin. Los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgi de manera incipiente la administracin, como una asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participacin de varias personas.
b) Periodo agrcola: Se da la vida sedentaria a consecuencia de la

agricultura. Prevalece la divisin de trabajo por edad y sexo. Se acenta la organizacin social de tipo patriarcal. La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la economa agrcola de subsistencia. El crecimiento demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicacin de la administracin. Con la aparicin del Estado, surgieron la ciencia, literaria, religin, organizacin poltica, escritura y urbanismo. En

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Mesopotmia y Egipto, Estados ms representativos de la poca, surgen las clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie eran las bases en que se apoyaban estas civilizaciones. El Cdigo de Hammurabi ilustra el alto grado de desarrollo del comercio en Babilonia y algunos aspectos de la administracin, como las operaciones crediticias, contabilidad de los templos.
c) Antigedad grecolatina: Aparece el esclavismo, caracterizando a

la administracin por su orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. Existi un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano hacia los esclavos debido a estas medidas administrativas. Esta forma de organizacin fue gran parte la causa de la cada del Imperio Romano.
d) poca feudal: Las relaciones sociales se caracterizaron por un

rgimen de servidumbre. El seor feudal era quien ejerca control sobre la produccin del siervo. Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administracin. Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala origin que la economa familiar se convirtiera en economa de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremio que regulaban horarios, salarios y dems condiciones de trabajo; den dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.

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e) Revolucin

industrial:

Aparecen

diversos

inventos

descubrimientos que propician el desarrollo industrial y grandes cambios en la organizacin social. Desaparecen los talleres artesanales y se centraliza la produccin, dando origen al sistema de fbricas en donde el empresario era dueo de los medios de produccin y el trabajador vendan su fuerza de trabajo. Surge la especializacin y la produccin en serie. La administracin sigue sin contar con bases cientficas. Se da la explotacin inhumana del trabajador y se aplica una administracin coercitiva, influida por el espritu liberal de la poca, que otorga al empresario gran libertad de accin. Todos estos factores provocan la aparicin de diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente originaran la administracin cientfica y la madurez de las disciplinas administrativas.
f) Siglo XX: A principios de este siglo surge la administracin

cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aqulla se logra la obtencin de eficiencia, optimizacin de recursos y la simplificacin del trabajo. En la actualidad, la administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la realizacin de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete espacial, siendo imprescindible para le buen funcionamiento de cualquier organismo social.
g) La administracin en Amrica Latina: En la poca precolombina

existieron tres civilizaciones en Amrica: la del altiplano mexicano, la del rea maya y la de la regin incaica. Los incas desarrollaron un sistema de organizacin bastante complejo, basado en el
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intercambio de productos de diferentes regiones ecolgicas. Los aztecas crearon un imperio sustentando en numerosas provincias tributarias; la conquista de otros pueblos como instrumento de dominio origin mltiples tcnicas para administrar adecuadamente los tributos. Durante la colonia, se importaron del viejo continente las tcnicas de administracin colonial; lo mismo sucedi durante el siglo XIX. A partir del siglo XX y an en la actualidad, dependemos de las corrientes administrativas originadas en EUA 1.2 Concepto E Importancia De La Gestin Empresarial La gestin es una actividad inherente a cualquier grupo social. A partir de esto es posible conceptualizar la gestin, de una forma simple como el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo. (3) A continuacin se analizan diversas definiciones de administracin: a) Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos. b) Robert F. Buchele. El proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal.
c) Harold Koontz y Cyril ODonnell. Es la direccin de un organismo

social y su efectividad de alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

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d) Isaac Guzmn Valdivia. Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas con el fin de obtener determinados resultados. e) George R. Ferry. Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. f) American Managment Association. La administracin es la actividad por la cual se obtienen determinado resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros. g) Jos A. Fernndez Arena. Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos instituciones por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. h) Joseph L. Massie. Mtodo por el cual un grupo en cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes, Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras. Si se analizan determinadamente las anteriores definiciones, se puede observar que todos los autores concuerdan que el concepto de administracin est integrado por los siguientes elementos: i. Objetivo: La administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados. ii. Eficacia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo.

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iii.

Eficiencia: Se refiere a hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad.

iv.

Grupo social: Para que la administracin exista, es necesario que se d siempre dentro un grupo social.

v.

Coordinacin de recursos: Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn.

vi.

Productividad: Es la relacin entre la cantidad de los insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia.

Con los anteriores elementos, podemos definir a la administracin como el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad, eficiencia y calidad. La importancia de sta disciplina puede resumirse en los siguientes puntos: Es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social, aunque, lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y

procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena gestin.

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 Contribuyen al bienestar de la comunidad, ya que proporcionan lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, todo lo cual tiene mltiples connotaciones en diversas actividades del hombre. 1.3 Caractersticas de la gestin empresarial La gestin empresarial cuenta con algunas caractersticas que resultan ser las encargadas de la formacin y el desarrollo de la misma, y es muy importante que estas se consideren a la hora de elaborar un plan de gestin para una empresa; por ejemplo, en primer lugar podemos decir que la gestin empresarial trabaja de una manera especfica en todos sus resultados. Aunque no podamos evitar relacionar la gestin empresarial con muchos otros factores que influyen en el desarrollo de una empresa, la gestin empresarial debe ser especfica y diferente con respecto a todos ellos. En segundo lugar destacaremos la unidad temporal correspondiente: generalmente cuando se habla de gestin empresarial es fundamental que se conozca que sta se divide en diferentes etapas y elementos que combinados ayudan a lograr un mejor desempeo de dicha actividad empresarial. Tambin es importante tener en cuenta la unidad jerrquica con la que se mide ya que la gestin empresarial suele ser llevada a cabo por diferentes personas que poseen distintos grados, de esta manera, una empresa logra formas un solo cuerpo gestionario que va desde el gerente principal hasta el ltimo empleado, pero cada uno posee una importancia fundamental en el desarrollo de la gestin. Otra de las caractersticas fundamentales por las cuales se describe la gestin empresarial es sin duda su valor instrumental.

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1.4 TIPOS DE GESTIN EMPRESARIAL

Los principales tipos de gestin empresarial:

I. DIRECCIN POR OBJETIVOS. A partir de unos objetivos generales de la empresa se definen los objetivos concretos de todas las reas y los medios para obtenerlos (qu, cmo, quin, cunto, cuando, etc.). Estos objetivos estn cuantificados, bien en unidades monetarias y/o unidades fsicas. Al final, se evalan los resultados, y se aplican los incentivos o medidas correctoras, en su caso. Este sistema estimula la creatividad y motiva la iniciativa de los responsables en sus diferentes reas, al implicarlos en la definicin y en la realizacin de los propios objetivos. II. PLANIFICACIN DE PROYECTOS:

Concepto. Estimada la viabilidad de un proyecto, como pudiera ser la produccin de un nuevo producto, una lnea nueva de montaje, etc., se pone en marcha la planificacin del mismo, esto es, la preparacin completa de sus distintas hiptesis de desarrollo. Requisitos. Diversidad de tareas o actividades, claramente especificadas, e interrelacionadas, y con un conocimiento (certero o aleatorio) de la duracin y ocurrencia de las mismas. Planificacin. Conjunto de acciones previas, que intentan optimizar los objetivos previstos con los limitados medios disponibles, al menor coste posible. En conjunto, comprende desde el establecimiento de objetivos, identificacin de tareas, descripcin de tareas, asignacin de recursos, estimacin de los tiempos, presupuesto del proyecto, etc.

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 Programacin. Consiste en fijar, de manera aproximada, los tiempos de inicio y terminacin de cada tarea o actividad. Algunas tareas pueden tener una duracin indeterminada y otras una duracin fija, denominndose actividades crticas. Entre las tcnicas de programacin ms conocidas, destacan: Diagrama de Gantt, Grfica de hitos, PERT (Program Evaluation and Review Technique), PDM (Precedente Diagramming Method), ADM (Arroz Diagramming Method), Diagrama de tiempos, Mtodo del Camino Crtico, etc. Control. Es una parte muy importante que permite conocer y, en su caso, ajustar el desarrollo del proyecto. Los controles pueden realizarse sobre varios parmetros: recursos, tiempo, costes, etc. III. PRESUPUESTO BASE CERO. Consiste en partir de cero y reconsiderar todas las actividades, objetivos y recursos para elaborar los nuevos presupuestos de la empresa. Cada unidad organizativa elabora su propio presupuesto, atendiendo a sus objetivos, beneficios, recursos necesarios, alternativas y consecuencias de su no ejecucin. Se analizarn todas las partidas y el presupuesto resultante de la unidad se sumar al de otras unidades organizativas, hasta llegar al nivel superior, con el presupuesto total. Es un modelo motivador y participativo, pero puede crear malestar e incertidumbre por el cuestionamiento permanente de los presupuestos anteriores. IV. SISTEMA DE ARRIBA-ABAJO. En este tipo, con una estructura organizativa de tipo jerrquico, hay una clara diferenciacin entre los que deciden (directivos) y los que ejecutan (subordinados). La comunicacin entre unos y otros est limitada al envo y recepcin de las rdenes de trabajo, y al control y supervisin de los resultados. Este modelo concede poca consideracin al factor humano.
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V.

PLAN ESTRATGICO. Si bien es usual en las empresas de gran tamao, instituciones y organismos de importancia, en la actualidad ya son muchas las PYME que elaboran su Plan Estratgico. Es un documento en el que se plasman las lneas maestras de su gobierno, es decir los objetivos a medio y largo plazo, las estrategias y las lneas de accin, desde el volumen de negocio previsto, posicionamientos, mercados, expansin internacional, nuevos productos, etc. Es un documento dinmico que se revisa y actualiza .peridicamente

El mismo nos indica que la gestin empresarial es solo un medio que ayuda a la empresa a concretar todos los objetivos que la misma posee. Por ltimo, no queremos ignorar el hecho de que la gestin empresarial representa un correcto uso de sus principios, de sus procesos y sus procedimientos, como tambin de los mtodos y muchas otras ciencias que suelen relacionarse con la eficiencia en la que debe realizar este trabajo. Para explicar esto en una manera mucho ms especfica, podemos decir que la gestin empresarial utiliza ciencias tales como la matemtica, economa, derecho, estadstica, sociologa, psicologa y antropologa, y es fundamental que consideramos que esta herramienta empresarial suele poseer una flexibilidad que resulta muy conveniente, ya que la misma posee principio y tcnicas de gestin que suelen adaptarse perfectamente a todas aquellas necesidades que la empresa o el grupo social correspondiente, requieran.

CAPITULO II 2. CONTROL DE GESTIN

En el control empresarial conviven instrumentos muy diferentes, aunque con una finalidad compartida: contribuir a alcanzar los objetivos de la empresa. En este sentido, cabe diferenciar el control operativo del control de gestin
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El primero pretende que las tareas especficas se desarrollen conforme a los planes. Este es el caso, por ejemplo, del control de la lnea de produccin o de una mquina dentro de ella. Cuando la mquina no funciona con las prestaciones esperadas, el operario responsable, o un mecanismo automtico, corrige su operacin y la devuelve a la situacin deseada. En general, en el control operativo los criterios, reglas de actuacin e informacin utilizados deben ser concretos y precisos, por lo que el elemento de comportamiento de las personas es menos relevante. El control de gestin es la funcin por la cual la Direccin se asegura que los recursos son obtenidos y empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la organizacin. Su propsito es gobernar la organizacin para que desarrolle las estrategias seleccionadas para alcanzar los objetivos prefijados. Por eficacia se entiende el grado en que se contribuye a alcanzar un objetivo. La eficiencia, por el contrario, trata de medir la productividad de la gestin, es decir, la relacin entre resultados y costes. Otra manera de establecer esta diferencia consiste en considerar que eficiencia es hacer las cosas bien, mientras que eficiencia es hacer las cosas importantes. Por ello, la eficacia se relaciona ms con los objetivos y metas de la empresa que la eficiencia. En resumen, la eficacia es el fundamento del xito de la empresa, en cuanto que la eficiencia es ms un requisito para obtenerlo que una garanta de que se produzca. Es habitual encontrar situaciones en que una unidad es muy eficiente pero poco eficaz. Por ejemplo, la seleccin de crdito y cobro a clientes puede ser muy productiva en tramitar expedientes, pero aplicando unos criterios rgidos de concesin de crditos y unos mtodos de cobro que importunen, indiscriminadamente, al cliente. Tambin es posible la situacin inversa. Por
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ejemplo, el servicio postventa puede contribuir muy eficazmente a alcanzar los objetivos aunque sin eficiencia: todas las reclamaciones de clientes se atienden a plena satisfaccin de stos, pero incurriendo en unos costes desproporcionados al fin perseguido. Las caractersticas sealadas en un epgrafe anterior para la funcin de control son aplicables al control de gestin aunque ste incorpore algunas otras adicionales, segn se expone a continuacin. En cuanto al mbito de actuacin, el control de gestin debe contemplar toda la empresa. Su objetivo, a diferencia de otros medios de control ms especficos, consiste en asegurar la buena marcha del conjunto de la organizacin. Para ello, es preciso controlar las distintas funciones, actividades y reas de responsabilidad y efectuar la sntesis necesaria para ofrecer una visin global de la calidad de la gestin con base al control por resultados. Con respecto al objetivo, es importante reiterar la diferencia entre el control de actividades y el control de la gestin de los responsables. El primero evala si una actividad (producto, proyecto, divisin, etc.) es conveniente o no para la empresa; analiza el inters de mantenerla. El control por responsabilidades aborda el desempeo de los gestores. No es infrecuente que una actividad atractiva est mal gestionada y viceversa. El control de gestin est limitado en el sentido de que no puede contemplar todos los parmetros involucrados en una actividad. De hecho, deber centrarse en aquellos ms importantes. Parece lgico que en toda actividad unos aspectos de la gestin sean ms relevantes que otros. Y entre los ms relevantes, probablemente haya unos pocos que sean crticos. Es decir, si se gestionan correctamente, es razonable prever que la empresa, o una unidad de la misma, tengan xito. A estas ltimas variables se les denomina
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factores clave de xito (FCE). Pues bien, es de esperar que el control de gestin se centre, prioritariamente, en controlar este tipo de factores y en los parmetros que los miden. De aqu el carcter parcial y selectivo del control de gestin. Finalmente, el control de gestin aplica diversos procedimientos, mtodos e instrumentos que han de estar integrados en un sistema formal. Esto es, el control de gestin exige definir un sistema que incorpore los controles ms relevantes de la empresa. En cuanto que el control empresarial pretende actuar sobre la conducta de las personas, tan importante como las especificaciones de diseo del sistema a aplicar es la utilizacin que se haga del mismo. No es aventurado decir que es ms eficaz un sistema de control sencillo y bien gestionado que un sistema muy perfeccionado pero mal utilizado. Lo importante no es disponer de un modelo perfecto, sino de uno capaz de influir satisfactoriamente sobre la actuacin de los distintos rangos de responsabilidad, pues el control acta sobre las personas. En este sentido, la sencillez es un atributo deseable en cualquier sistema de control para evitar la confusin. Es frecuente que sistemas diseados, en sus aspectos formales, con gran minuciosidad y rigor queden reducidos a mera rutina por ser gestionados deficientemente. Un sistema de control de gestin debe ser algo ms que un procedimiento para medir los resultados de la organizacin. En la prctica todo sistema de control comporta un estilo de direccin definido por la intensidad de la participacin, cuyo fin principal es contribuir al aprendizaje y a la mejora.

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2.1EL SISTEMA DE CONTROL

El desarrollo formal del control exige el diseo y la implantacin de un sistema entendido como el conjunto de acciones, procedimientos y tareas que, ordenadamente relacionados entre s, son necesarios para aplicarlo. El sistema de control se compone de: La Estructura El Proceso El sistema de Informacin

Por supuesto que el sistema de control no es la mera agregacin de sus componentes. Estos deben funcionar de modo conexo, apoyndose mutuamente para incrementar su eficacia. Por ejemplo, la estructura de control ha de ser congruente con su proceso y el sistema de informacin debe suministrar datos tiles para formular las acciones de ajuste. Sin embargo, no siempre sucede as: en vez de reforzarse mutuamente, los componentes del sistema pueden entrar en conflicto. Si esto ocurre, habr que adoptar medidas de rediseo para eliminar las tensiones producidas.

2.1.1 LA ESTRUCTURA
La estructura de control hace referencia al mbito organizativo en el que se desarrolla, es decir, al conjunto de unidades organizativas en que se articula la empresa a efectos de control. En este contexto, a estas unidades se les denomina centros de responsabilidad. La naturaleza de cada centro de responsabilidad depende no slo de las funciones que desarrolla, sino tambin de las opciones que se elijan en cuanto a sus responsabilidades. Con carcter general, un centro de responsabilidad es una unidad organizativa, con una misin especfica, unos recursos asignados y dirigida por un responsable de sus resultados. En realidad, la necesidad de definir una estructura de control surge de la dimensin y complejidad de la empresa. En organizaciones simples y reducidas, probablemente no sea imprescindible implantar una estructura de control, pues ste se ejerce por un nico individuo sobre el conjunto de la

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empresa, quien es capaz de conocer y decidir todo lo concerniente a las operaciones significativas. Sin embargo, en empresas de mayor dimensin y complejidad es precios delegar responsabilidades y tareas. No parece razonable que una nica persona pueda asumir la toma de todas las decisiones y seguir su ejecucin. En la medida en que se produzca esta delegacin, ser preciso concertarla por reas y darle contenido, surgiendo as el concepto de estructura que se comenta. En trminos generales la estructura ha de definir los siguientes aspectos: Las unidades de gestin a controlar Los objetivos Las responsabilidades asignadas a cada unidad Los criterios de evaluacin

Una tipologa genrica de unidades a controlar se recoge en el Cuadro 1. En el aparecen los centros de responsabilidades utilizados ms frecuentemente con indicacin de sus objetivos y criterios de evaluacin. La estructura explicita tambin los objetivos de cada centro, pues ello es preciso para poder aplicar el proceso de control que se describe posteriormente. La formulacin de objetivos, en el marco del sistema de control, debe contemplar la totalidad de la empresa, lo cual requiere que se cumpla el principio de congruencia los objetivos de un centro han de ser compatibles con los del resto de los centros de responsabilidad y convergentes con los de la empresa en su conjunto. Este principio refuerza la tarea esencial de la direccin: organizar los recursos y los procesos de manera que cada responsable pueda alcanzar sus objetivos especficos y contribuir al logro de los objetivos generales de la empresa. Adems, la estructura establece los criterios de evaluacin de cada centro como recoge el Cuadro 1, cada tipo de centro incorpora sus propios criterios de evaluacin. Estos deben satisfacer un criterio de objetividad entendido como su capacidad para sintetizar el conjunto de la gestin: si sta es satisfactoria, as lo debe indicar el parmetro seleccionado. Es difcil que un
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solo criterio sea capaz de conseguir este requisito, mximo cuando a la diversidad de las reas de gestin se aade una perspectiva temporal, es decir, un compromiso para equilibrar los resultados a corto y a largo plazo. En cualquier caso, de delegacin descrita no explicita todas las posibles actuaciones que asume el responsable de un centro. De hecho, slo se delegan de forma expresa las de mayor entidad. Por ello, a afectos de control, han de contemplarse todos los parmetros relevantes que se siten bajo la responsabilidad del jefe del centro. Otro principio importante es el de controlabilidad. Este expresa que el responsable de un centro slo puede ser evaluado por aquellos parmetros que controla, es decir, aqullos sobre cuyo comportamiento puede actuar de forma significativa. Distinta es una evaluacin del centro como actividad como unidad econmica, para lo cual han de contemplarse todos los parmetros importantes, sean o no controlables por su responsable. La estructura de control debe disearse, como un traje, a medida para cada empresa. CUADRO 1 Centro de
Produccin Servicio Ingresos Gastos Discrecionales Beneficio Inversin

Objetivos
Plan de produccin Eficacia y eficiencia del servicio Ventas en unidades Calidad ajustada a los recursos asignados Posicin competitiva cuenta de resultados Posicin competitiva beneficio e inversin

Criterios de Evaluacin
Calidad, costes, cantidad y plazos Retrasos, gastos, reclamaciones Desviaciones en ventas y gastos Satisfaccin de usuarios y gastos Beneficio Factores Clave Rentabilidad factores clave

Ejemplo
Seccin de fabrica Servicio mantenimiento de

Delegacin comercial Asesora jurdica o fiscal Divisin Filial

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2.1.2 PROCESO
El proceso de control se refiere al conjunto de tareas que desarrolla en sistema de control. Estas actividades, que tienen lugar en el mbito de la estructura de control, pueden concretarse en las siguientes ocho fases. a) Formulacin de objetivos y planes de actuacin b) Asignacin de responsables de su cumplimiento c) Registro y mediacin de los resultados obtenidos d) Anlisis de los resultados reales y comparacin con los objetivos prefijados, con evaluacin de las desviaciones producidas e) Estudio de las desviaciones significativas para identificar sus causas y responsables f) Identificacin de posibles alternativas para corregir las desviaciones y evaluacin de las acciones asociadas a cada una g) Seleccin de acciones y puesta en prctica de las mismas por cada responsable h) Control y seguimiento de la implantacin de las acciones correctoras Tal y como quedan descritas las fases anteriores, esquematizadas en la Figura 2, el proceso de control incorpora un carcter universal y genrico, a diferencia de la estructura de control que ha de ser especfica de cada organizacin. Adems, mientras el proceso tiene lugar de una manera continua y permanente, la estructura se define de modo puntual y perdura durante perodos amplios FIGURA 2 EL PROCESO DE CONTROL
Formulacin de: Objetivos Planes 20 Responsabl es Registro de resultados y clculo de desviacion es Anlisis de desviaciones por Causas Responsabl es

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Identificacin, elaboracin y seleccin de acciones correctoras

La secuencia expuesta culmina con la seleccin e implantacin de acciones de ajuste para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades de identificadas en el anlisis de desviaciones. En este contexto, una desviacin mide la diferencia entre una situacin real y otra deseada. Cuando hay una diferencia significativa entre ambas de signo adverso, existe un problema que hay que corregir. Cuando por el contrario, la desviacin es favorable, puede existir la oportunidad de mejorar, an ms, la situacin. Ambos son los propsitos de las acciones de ajuste desencadenadas por el proceso de control. La identificacin, evaluacin y seleccin de las acciones correctoras deben partir de la determinacin de los objetivos que se pretenden, es decir, la concrecin de lo que se persigue corregir y el resultado esperado en contenido y plazo. Esta concrecin exige determinar cmo se medir el objetivo a alcanzar y el resultado posterior que se obtenga. A fin de evaluar las opciones disponibles, y antes de identificar stas, es obligado establecer los criterios genricos a contemplar se citan los siguientes, el grado en que se alcanzar el objetivo de ajuste de los implicados, la capacidad para aplicarla y la flexibilidad y la reversibilidad de su implantacin. 2.1.3 SISTEMA DE INFORMACIN El tercer elemento del sistema de control es el sistema de informacin de la empresa, que fluye por su estructura y alimenta el proceso de control. Al igual que la estructura, el sistema de informacin es especfico de cada caso depende de aspectos tales como sus actividades, entorno, estrategia y organizacin y ha de incluir elementos internos de la propia empresa y externos a la misma, especficos de su entorno.

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En cuando a los internos, el sistema de informacin de control se nutrir, razonablemente, de datos econmicos-financieros en cuanto que la dimensin monetaria es un comn denominador de actividades heterogneas. Junto a stos la informacin de control incluir tambin datos de naturaleza no contable y valoraciones cualitativas. El producto del sistema de informacin son los informes de resultados por reas de responsabilidad y actividad. Los informes de control han de estar orientados a la accin, es decir, a la toma de decisiones, y para ello deben resaltar las causas de las desviaciones. Esto requiere que desglosen la diferencia entre lo real y el plan por causas y no se limiten solo a recoger las deviaciones. Adems para que puedan propiciar la accin, es preciso que los informes de resultados ofrezcan informacin sobre el futuro previsible. Es ya habitual, en las empresas de mayor dimensin que, junto al anlisis de la cuenta de resultados, en las empresas de mayor dimensin que, junto al anlisis de la cuenta de resultados o del balance, se incluyan los resultados previstos para todo el ejercicio. Esto es lo que se denomina Ultima Previsin Anual (UPA), que incorpora los resultados obtenidos a la fecha y los estimados para el resto del ejercicio. Que duda cabe que si es de esperar que alguna desviacin adversa pueda corregirse en lo que resta de ejercicio, esta informacin ser til para centrarse en aquellas otras desviaciones ms problemticas. Otras veces se entremezclan las funciones de control y planificacin, el informe de control ha de incluir la estimacin de los resultados previstos de los planes. 2.1.4 REQUISITOS PARA UN CONTROL EFICAZ Si bien el sistema de control ha de ser especfico para cada organizacin, pues debe adaptarse a sus caractersticas de negocio y operativas, es
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posible identificar los principios generales que rijan su comportamiento para que cumpla su cometido; motivas al conjunto de la organizacin para que la compaa acte segn sus objetivos. Estos requisitos del sistema son los siguientes: Debe contar con el respaldo activo de la Direccin de modo que sea considerado por toda la organizacin como un instrumento sustancial del proceso de gestin. No basta con que la Direccin diga que hay que controlar; ha de involucrarse en su diseo y operacin, asumiendo la responsabilidad de su funcionamiento. Slo as la organizacin entender que no se trata de cumplir con rutinas y formalidades. Es necesario que el sistema responda a la naturaleza y exigencias de las actividades. Cada responsable, y la empresa en su conjunto, deben incorporar los controles adecuados a los factores clave de su gestin. Los componentes han de orientarse a la accin; para ello es preciso que contemplen el futuro ms que el pasado. Esto requiere que la informacin sobre desviaciones sea til para tomar decisiones y que incluso el propio sistema sea capaz de anticipar desviaciones. Por ejemplo, es ms importante adelantar que se producir un dficit de tesorera que sealar que lo hubo hace un mes. Por supuesto que en esta ultima desviacin, si se analizan sus causas, servir para corregirlas y evitarlas en lo sucesivo. La base del control debe apoyarse en los centros de responsabilidad. La organizacin de la empresa, con la asignacin que establece de funciones y decisiones, es el medio principal para dirigir y coordinar el trabajo de las personas. Por ello, el control ha de evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos por cada responsable.

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LOS

objetivos

precisan

estar

claramente

asignados,

evitando

responsabilidades confusas o compartidas; deben ser asumidos por cada responsable, quien ha de participar en su formulacin y controlar su cumplimiento. Adems, los objetivos han de ser relevantes, realistas y congruentes entre s. El sistema debe identificar rpidamente las desviaciones y aplicar el principio de excepcin que exige prestar atencin preferente a aquellas desviaciones de mayor entidad. Este principio debe aplicarse, sin embargo, con prudencia. Si la atencin se limita a las desviaciones adversas se puede llegar a desmotivar a la organizacin, que percibir que la direccin solo toma nota de las desviaciones negativas y omite o ignora todas las de ndole favorable, incluso aunque stas superen ampliamente a aquellas. El perodo de control debe adaptarse a las caractersticas de cada rea, de modo que las actuaciones que se deriven del anlisis de las desviaciones sean eficaces y oportunas. El sistema debe ser sencillo, econmico y flexible. Sencillo para que resulte comprensible y manejable, evitando la profusin de puntos de control e informes; econmico para que se justifique su operacin; y flexible para evitar que se convierta en una rutina incapaz de adaptarse a las condiciones cambiantes y de satisfacer las necesidades de control de la organizacin. Conviene recordar, a este respecto, que la existencia de muchos controles no garantiza, necesariamente, un mejor control de las operaciones. Estos ocho principios son aplicables a cualquier sistema de control y conviven con su diseo especfico. Probablemente, con que falle uno slo de estos principios, la funcin de control ser incapaz de cumplir con su misin.

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CAPITULO III CASO PRCTICO

INDUSTRIAS ARAGN
Con el comienzo del ejercicio 2010, la empresa qumica ARAGN implanto nuevos criterios operativos y organizativos y adapto su sistema de costes a la nueva estructura. Uno de los cambios realizados afect a la funcin de mantenimiento de las instalaciones y equipos productivos. Hasta finales de 2009, cada uno de los tres centros de produccin en que se desarrollan las operaciones de la empresa dispona de su propio servicio de mantenimiento, con personal y recursos internos e independientes. Desde el 1 de enero de 2010 se centraliz este servicio en una nica unidad de apoyo, bajo la responsabilidad de un jefe que programa los trabajos, dirige a su equipo y responde de la gestin. Este cambio se realizo con el objetivo de mejorar la productividad y la calidad de los trabajos de mantenimiento de la empresa. Los costes de mantenimiento se clasifican en tres graden apartados. El primero incluye el coste de los materiales y repuestos que se aplican. El segundo recoge los costes del personal o mano de obra directa. El tercer apartado incluye los gastos generales asociados directamente a la funcin. Los costes del personal de mantenimiento durante el primer trimestre de 2009 fueron los siguientes:

1er trimestre 2009 (real) (miles de euros) Coste de personal Reaccin Separacin

Centro Secado Total Servicio 34.0

10.5

9.5

14.0

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La implantacin de la nueva organizacin exige distribuir los costes de la unidad de mantenimiento, con periodicidad mensual, entre los tres centros de produccin. El criterio para efectuar este reparto imputa los materiales y repuestos en base a las aplicaciones realizadas y los costes de personal mediante una tasa horaria. Esta se calcula como consciente de los costes reales de personal y el nmero de horas trabajadas e imputadas a los centros por la unidad de mantenimiento. Calculada esta tasa cada mes, los costes de personal imputados a cada centro de produccin se obtienen como producto de dicha tasa por el nmero de horas trabajadas por el personal de mantenimiento para cada centro Los costes de personal de mantenimiento totales y distribuidos por centro, durante el primer trimestre del 2010, fueron los siguientes:

1er Trimestre 2010 (real) (miles de euros) Reaccin Coste personal de 14.3 Separacin 5.1

Centro Secado 6.6 Total Servicio 26.6

En el nuevo sistema, los gastos generales, varios se reparten en proporcin a los gastos de personal. La direccin valoraba en abril de 2010, muy satisfactoriamente los resultados alcanzados, pues los costes de la funcin de mantenimiento se haban reducido y, en concreto, los de personal en caso un 24%. Las seis personas que se dedicaban a esta funcin en 2009 se redujeron a cinco con la entrada de operacin del nuevo sistema. En el primer trimestre de 2010 la capacidad de trabajo disponible, medida en horas, ascendi a 2.250. Sin embargo, el jefe del centro de reaccin se mostraba insatisfecho con el nuevo sistema, pues los costes de mano de obra de mantenimiento que se le imputaron se haban incrementado en un 36%. Por el contrario, las horas dedicadas al mantenimiento de su equipo productivo se haban reducido de
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las 990 de que dispona durante el primer trimestre de 2009 a las 900 que le decido la unidad de mantenimiento en el mismo periodo de 2010. En consecuencia, decidi dirigirse al controler de la sociedad para que le aclarase estos datos PREGUNTAS 1. Si usted fuese el controler de la empresa, Cmo explicara la situacin producida? 2. Cmo valora el nuevo sistema implantado? Est conforme con l o puede proponer uno alternativo? 3. Qu consecuencias pueden inducir los posibles sistemas sobre la gestin del servicio de mantenimiento?

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CONCLUSIN
En este trabajo de investigacin se ha estudiado un campo, altamente multidisciplinar y de gran extensin, denominado herramientas y tcnicas de gestin empresarial, como parte fundamental de la organizacin industrial. El objetivo principal de este estudio ha sido buscar una va para la creacin de un sistema que permitiese la elaboracin de una clasificacin de las herramientas y tcnicas de gestin empresarial utilizadas en la organizacin industrial. Las fuentes de informacin para este trabajo han sido principalmente artculos y publicaciones cientficas, as como libros sobre la materia. La principal tarea para alcanzar el objetivo de la clasificacin de herramientas y tcnicas de gestin empresarial utilizada en la organizacin industrial ha sido el tratamiento de la informacin existente relativa a mater. La dificultad proviene de la informacin no est estructurada y se encuentra sumamente dispersa, con duplicidades debido a los diferentes campos de aplicacin, problemas semnticos, problemas adicionales a causa de que muchas herramientas est totalmente o parcialmente incluidas en otras, diferencias de consideracin y tratamiento por distintos autores, etc. Uno de los problemas fundamentales propios de este campo es la falta de definicin de entornos de aplicacin, lo que hace que las herramientas estn presentes en mltiples reas. De esta manera muchos elementos de este entramado de herramientas, metodologas y tcnicas tienen un carcter transversal sobre todo el conjunto de las mismas. Para solucionar esta cuestin se exploraron las funciones empresariales, partiendo de las definiciones originales de reputados autores en la materia como son Henry Mintzberg y Bertrand Moingeon. Esta medida permiti establecer siete pilares principales en los que posteriormente se clasificara el conjunto de
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herramientas. A continuacin se procedi a realizar un estudio de identificacin de las herramientas y tcnicas de gestin empresarial que se podan integrar en cada uno de esos siete pilares. Este trabajo de investigacin supuso el grueso de tiempo dedicado a este estudio. La principal conclusin de este estudio es la viabilidad prctica de la clasificacin propuesta basada en los pilares fundamentales que componen la actividad empresarial.

ANEXOS
A continuacin se muestra una serie de encuestas que le ayudara a determinar todo lo que necesitamos para abrir un negocio Ser dueo de un negocio es el sueo de muchos. Y cuando usted comienza su negocio el sueo se convierte en realidad. Pero existe un vaco entre el sueo y la realidad que slo se puede eliminar con planes cuidadosos. Como dueo de un negocio usted va a necesitar un plan para evitar obstculos, realizar sus metas, y tener xito en su negocio. El "Cuestionario de Evaluacin para Comenzar un Negocio" es una gua para ayudarle a preparar un plan de negocios completo y para determinar si sus ideas se pueden realizar. Este cuestionario le ayudar a identificar preguntas y problemas que hay que enfrentar al convertir su idea en realidad y a prepararse para comenzar su propio negocio. El xito en la operacin de un pequeo negocio depender de:

Un plan prctico con una base firme; Dedicacin y deseo de sacrificarse para alcanzar sus objetivos; Habilidades tcnicas; y,

Conocimientos bsicos de administracin, finanzas, contabilidad y mercadotecnia.

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IDENTIFIQUE SUS MOTIVOS

El primer paso que frecuentemente se omite es preguntarse por qu quiere ser dueo de su propio negocio. Marque cada uno de los motivos que apliquen:
SI 1. Liberarse de la rutina diaria de 9 a.m. a 5 p.m. 2. Ser su propio jefe. 3. Hacer lo que desea cuando lo desee. 4. Mejorar su nivel de vida. 5. Aburrimiento de su trabajo actual. 6. Tiene un producto o servicio por el cual cree existe demanda. ____ ____ ____ ____ ____ ____

Algunos motivos son mejores que otros ninguno est equivocado; sin embargo tiene que estar consciente de las posibles desventajas. Por ejemplo se puede escapar de un horario de 9 a.m. a 5 p.m.; pero puede ser que lo tenga que reemplazar con una rutina de 6 a.m. a 10 p.m. EVALUACIN PROPIA Para comenzar un negocio se requieren ciertas caractersticas personales. Esta parte del cuestionario tiene que ver con usted como individuo. Las preguntas requieren que piense
4. Le gusta la competencia? 5. Tiene fuerza de voluntad y disciplina? 6. Hace planes por adelantado? 7. Le gusta la gente? 8. Se lleva bien con otras personas? __ __ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____

Condiciones Personales

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El siguiente grupo de preguntas, aunque breves, son vitales para el xito de su plan. Se refieren a las tensiones fsicas emocionales y financieras que usted va a encontrar al comenzar un nuevo negocio.
SI 1. Est consciente de que el manejo de su negocio puede requerir de 12 a 16 horas diarias, seis das por semana y la posibilidad de trabajar los domingos y das festivos? 2. Tiene la fortaleza fsica para sostener la carga de trabajo y el horario? 3. Tiene la fortaleza emocional para resistir la tensin? 4. Est preparado para bajar temporalmente su nivel de vida, si fuera necesario, hasta que el negocio est firmemente establecido? 5. Est su familia dispuesta a tolerar las tensiones que ellos tambin tendrn? 6. Est dispuesto(a) a perder sus ahorros? NO

____ ____

____ ____ ____ ____ ____ ____

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HABILIDADES Y EXPERIENCIAS

Para tener xito en un negocio es esencial tener ciertas habilidades y experiencias. Como no es seguro que posea todas las habilidades y experiencias necesarias va a necesitar contratar personal para suplir las que le faltan. Hay ciertas habilidades bsicas especiales que va a necesitar su negocio especfico. Al contestar las siguientes preguntas podr identificar las habilidades que tiene y las que le faltan (sus fortalezas y debilidades).
SI 1. Sabe cules son las habilidades bsicas que va a necesitar para tener xito en su negocio? 2. Posee esas habilidades? NO

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3. Cuando est reclutando personal podr usted determinar si los solicitantes llenan los requisitos que se necesitan para las posiciones? 4. Ha tenido experiencia en puestos administrativos o de supervisin? 5. Ha trabajado alguna vez en un negocio parecido al que quiere comenzar? 6. Ha recibido Capacitacin empresarial en la escuela en materia de negocios? 7. Si usted descubre que no posee las habilidades indispensables para su negocio, est dispuesto a posponer sus planes hasta adquirirlas? ENCONTRAR UN NICHO

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Los pequeos negocios pueden variar en tamao desde una planta de manufactura con muchos empleados y millones de dlares en equipo hasta el del lavador de ventanas con una cubeta y esponja. Obviamente los conocimientos y habilidades requeridos para estos dos extremos son muy diferentes; sin embargo para tener xito ambos deben tener una caracterstica en comn, cada uno encontr un nicho y lo atendi. El problema ms crtico que enfrentara durante su planificacin inicial va a ser el encontrar un nicho y determinar si su idea es factible. Comenzar el negocio apropiado al momento apropiado es buen consejo pero seguirlo puede ser difcil. Muchos empresarios se lanzan en negocios arriesgados tan cegados por sus sueos que fallan al hacer una evaluacin minuciosa del potencial del negocio. El siguiente ejercicio le ayudara a distinguir las ideas bien fundamentadas, de aquellas con grandes probabilidades de fracaso antes de invertir su tiempo, dinero y esfuerzo.
ES SU IDEA FACTIBLE? 1. Identifique y describa brevemente el negocio que piensa establecer. _____________________________________________________________

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_____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 2. Identifique el producto o el servicio que intenta vender. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ SI 3. Satisface su producto o servicio una necesidad no satisfecha? 4. Va a introducir su producto o servicio en un mercado donde la demanda excede la oferta? 5. Va a ser su producto o servicio competitivo basado en su calidad, precio y localizacin? __ NO __

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Si ha respondido s a cualquiera de estas preguntas quiere decir que est en el camino correcto; respuestas negativas indican que el futuro puede ser difcil.

ANALISIS DE MERCADO

Para tener xito en un negocio pequeo el dueo tiene que conocer el mercado. Para adquirir conocimiento del mercado usted tiene que analizarlo, y es un proceso que toma tiempo y esfuerzo. No tiene que ser un especialista en anlisis de mercado, ni tampoco el anlisis tiene que ser costoso. El anlisis de mercado consiste de obtener informacin sobre los clientes potenciales y determinar la demanda para su producto o servicio.

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Cuanta ms informacin obtenga mayores sern sus oportunidades de capturar Antes de invertir su tiempo y dinero en el negocio conozca (parte del mercado. Su mercado Las siguientes preguntas le ayudarn a compilar la informacin que necesita para analizar el mercado y determinar si su producto o servicio se vender.
SI 1. Conoce cules sern los clientes? 2. Entiende sus necesidades y deseos? 3. Sabe dnde viven? 4. Ofrecer el tipo de producto o servicios que los clientes comprarn? 5. Sern sus productos competitivos en calidad y en precio? 6. Tiene un plan efectivo de promocin? 7. Sabe cmo comparar su negocio con la competencia? 8. Tiene su negocio la ubicacin adecuada para la gente a la que se propone servir? 9. Habr estacionamiento para la gente a la que se propone servir? NO

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BIBLIOGRAFA
Chiavenato, Idalberto, (2002), Administracin en los Nuevos Tiempos, Mc Graw Hill. Mxico. Koontz, Harold et.al, (2008), Administracin, una Perspectiva Global y Empresarial, 13 ed. Mc Graw Hill. Mxico. Hernndez y Rodrguez, Sergio, (2008), Administracin, Teora, Proceso, reas Funcionales y Estrategias para la Competitividad, 2 ed. Mc Graw Hill.

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