Ser

sabio y prudente eficiente

relaciones Es ineficaz Es peligroso Buscar "lugares comunes" 1.

Ser Un buen acuerdo debe

Mejorar

NO! Sobre posiciones

Discusin

SI! Sobre intereses

Niveles
de negociacin

Esencia del problema Tratamiento de esa esencia

Negociacin en "grandes principios" Negociacin basada en "mritos"

2.

El problema

A. Gente
Separar

personas

de problemas

B. Intereses
Proceso

Centrarse en estos y

no en las posiciones

Metodologa

C. Opciones
Generar las

mximas

posibles

D. Criterios

El resultado debe basarse en un estandar

objetivo

I. Anlisis
Fases

II. Planificacin III. Discusin

SIEMPRE A TENER EN CUENTA

Percepciones Comunicacin

exactas clara

Basar la RELACIN en PREGUNTAR EN LUGAR DE AFIRMAR

Componente

Emociones

apropiadas

emocional

Perspectivas resueltas y con miras de futuro

Las afirmaciones generan resistencia, las preguntas generan respuestas

MAPAN : Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado

Reconocer

intereses

individuales

El La

fondo

SEPARAR

del problema (esencia) (interpersonal o intergrupal) El

relacin
Percepcin

conflicto es subjetivo

Analicmoslas Invitemos a que nos asesoren Interpretar que es un ataque al problema

ELLOS Establecen sus posiciones Lista de acciones si no se llega a un acuerdo ELLOS Atacan Mejorar las ideas mas prometedoras y convertirlas en alternativas precisas nuestras ideas Formas clsicas Seleccionar provisionalmente la mejor alternativa

Conocerlo Desarrollarlo Desarrollo del MAPAN

EMPATA

Que pasa si los otros son mas

A. Separar personas de
problemas
Focalizacin
del pensamiento

ASERTIVIDAD Emocin Comprender las emociones No reaccionar ante las explosiones emocionales ES Imprescindible Comunicacin No entenderse Problemas No escucharse No interpretarse

de ataque

poderosos?

ELLOS nos atacan a nosotros

Considerar el MAPAN de la otra parte

Ellos tienen fuerza, nosotros principios, debemos de otorgar el mayor papel a estos

Debemos negociar adaptndonos a las circunstancias

Concentrarnos en las circunstancias en vez de en las posiciones

Dirigir la atencin a las circunstancias

Nosotros
Prevencin

Contrarrestar los movimientos de la negociacin posicional Incluir un interlocutor entrenado: ARBITRAJE

El mejor momento de tratar los problemas es antes de que estos surjan

Ellos

Tareas

Que pasa si seguir

no quieren nuestro juego?

OBTENGA EL SI

Los

intereses

Motivan a las personas Definen el problema Recordar a MASLOW

Preguntar Por qu? Por que no? Cada lado tiene

Un Tercero

No digas toda la verdad, pero lo que digas que sea verdad

Aplicacin del MTODO

1. Reconocer la tctica engaosa 2. Plantear el asunto de forma explicita Cmo se negocia respecto a las reglas del juego

Si, Pero

3. Cuestionar la legitimidad y conveniencia de esta tctica Falsificacin Autoridad ambigua Intenciones dudosas Escenario preparado Ataques personales Chico bueno/chico malo Amenazas Negativa a negociar Exigencias extremas Exigencias crecientes Tcticas de bloqueo Falta de sensibilidad Retraso calculado Tmelo o djelo Tcticas de Algunas tcticas muy comunes

mltiples intereses
Seguridad
El dinero no es mas que la plasmacin en concreto de otros problemas

Identificar los intereses Engao deliberado

intereses mas poderosos son las necesidades humanas bsicas

Los

Bienestar econmico Sensacin de estar en el ambiente natural El reconocimiento El control sobre la propia vida

Guerra psicolgica
Que pasa si

B. Centrarse en intereses no en posiciones

Hacer una

lista con los intereses intereses tengan vida

juegan sucio?

Hacer que nuestros

Reconocer los intereses de la otra parte como parte del problema Hablar de los intereses Comentar el problema antes de su respuesta Mirar hacia adelante no hacia atrs
Es fcil reconocer las causas de una discusin, pero no el propsito de la misma

presin posicionales

El Mtodo
No ser una "vctima" Diagnostico

Se concretos pero Ser

flexibles

duro con los problemas y suave con las personas

Es mas fcil defender los principios que una tctica ilegtima

Buscar el nmero mximo de opciones

Juicio prematuro Obstculos Bsqueda de respuesta nica Asuncin de "pastel" de tamao fijo Pensar: La solucin de su problema es su problema Separar, inventar y decidir Concrecin Anlisis descriptivo Que hacer Sugerencias de actuacin Ensanchar las opciones Multiplicar opciones pasando de lo a lo general de forma continua

C. Inventar opciones de beneficio mutuo

Receta

Cuatro

tipos de pensamiento

concreto

Buscar

beneficio mutuo

COMO?

Facilitar su decisin
No decidir basndose en la voluntad

Plantearse cuando utilizar criterios objetivos

Desarrollar criterios objetivos

Justos e imparciales Procedimientos justos Para la cuestin esencial Para solucionar intereses en conflicto Uno corta la tarta y otro elige el trozo

Ponerse de acuerdo antes en las compensaciones que en los privilegios

D. Insistir en utilizar criterios objetivos

Negociar con criterios objetivos Negociar cada asunto como si se tratase de la bsqueda No ceder nunca a la presin, solo ante el principio

conjunta de criterios objetivos

Razonar sobre las normas apropiadas y no sobre como han de aplicarse

En la prctica

Invitar a la otra parte a manifestar sus razonamientos Sugerir criterios objetivos que pensemos que van bien al tema Rechazar cualquier concesin si no se apoya en estas bases

OBTENGA EL SI.mmap - 10/02/2009 -