Jedsom Rlam Artigo Paradas

MODELO DE ANLISE DOS FATORES QUE INFLUENCIAM O DESEMPENHO DAS EMPRESAS DE CALDEIRARIA NAS PARADAS PROGRAMADAS DE MANUTENO DE UNIDADES
DA REFINARIA LANDULPHO ALVES RLAM Gedson Meira* RESUMO

A realizao de paradas programadas de manuteno de plantas industriais influencia de forma significativa o resultado do negcio de uma refinaria de petrleo. Assim sendo, a gesto de paradas deve ser analisada sob o enfoque estratgico. Dentre as atividades de manuteno que so realizadas durante uma parada, destacam-se as atividades de caldeiraria, que representam a maior parcela de dispndio de recursos financeiros. Estas atividades so realizadas por empresas terceirizadas, e o seu desempenho afeta os resultados de uma parada. Portanto, do interesse das refinarias conhecerem os fatores que afetam o desempenho destas empresas em uma parada. Este artigo apresenta uma proposta de modelo para analisar os fatores que influenciam o desempenho das empresas contratadas de caldeiraria que atuam nas paradas das unidades de processo da refinaria Landulpho Alves UN RLAM. Esta proposta se baseou em ampla reviso bibliogrfica e em observaes empricas coletadas em diversas paradas. Espera-se que a aplicao deste modelo proposto venha a revelar os fatores que influenciam o desempenho em paradas e gere recomendaes a serem adotadas pela refinaria e pelas empresas na busca por um melhor desempenho. Convm registrar que este modelo de anlise proposto pode tambm ser replicado em outras refinarias ou em outras indstrias de processo similares, notadamente empresas de processamento petroqumico. Palavras -chave : Manuteno, Planejamento, Terceirizao, Contratao, Indstria de Petrleo, Refino de Petrleo, Petroqumica, Gerenciamento de Obras.
ABSTRACT
Maintenance turnarounds on industrial plants is an activity that strongly influences the business results of an oil refinery. So, the management of turnarounds should be analyzed under a strategic approach. Among the activities of maintenance that are carried through during a turnaround, the most important involve maintenance jobs on static equipments, that typically represent the biggest amount of financial expanses. These activities are carried through by contractors companies, and their performance directly affects the results of a turnaround. Therefore, it is of the interest of the refiners to know better the factors that affect the performance of these companies in a turnaround. This article presents a model proposal to analyze the factors that influence the performance of contracted companies on turnarounds at the Landulpho Alves refinery UN RLAM - Petrobras. This proposal if based on bibliographical revision and empirical observations on turnarounds. It is expected that the application of this model comes to disclose the factors that influence the performance in turnarounds and generates recommendations to be adopted for the refinery and the companies in the search for one better performance. Keywords : Maintenance, Planning, Outsourcing, Plant Turnarounds, Contracting, Oil Industry, Petrochemical Industry.
Engenheiro Mecnico (UFRGS,1985) Especializao em engenharia de equipamentos de produo e refino de petrleo pela PETROBRAS, e especializao em gesto empresarial pela Escola de Administrao da UFBA. Possui 20 anos experincia nas reas de planejamento e coordenao de paradas de plantas industriais e manuteno de caldeiraria. Atualmente consultor tcnico na gerncia de planejamento da manuteno da Refinaria Landulpho Alves Mataripe (UN RLAM) gedsonmeira@petrobras.com.br
Cad. Pesq. NPGA, Salvador, v.3, n.1, p.1-33, maio-ago. 2006
1 INTRODUO No ramo da indstria de refino do petrleo a sada de operao de unidades de processo, devido s paradas programadas de manuteno impacta negativamente o result ado econmico de uma refinaria. Assim sendo, importante que estas paradas sejam realizadas no menor prazo possvel, e que a durao da interveno ocorra conforme previsto no seu planejamento. A importncia econmica de uma parada muito grande para o resultado final da refinaria, quer pelos elevados valores de lucros cessantes envolvidos, quer pela grande quantidade de recursos financeiros dispendidos neste tipo de obra. Segundo ARAJO (2001, p. 30), as paradas para manuteno so momentos especiais no plano de manuteno de uma refinaria. A sua especificidade decorre do fato de ser conduzida de forma concentrada e ininterrupta por um grande nmero de trabalhadores de diferentes empresas terceirizadas, contratadas para executar atividades especficas durante um curto perodo de tempo, que em geral varia de 30 a 60 dias, dependendo das dimenses e caractersticas da unidade objeto da parada. Um grande volume de operaes realizado de forma simultnea e em um espao fsico reduzido, o que aumenta a exposio dos trabalhadores envolvidos a riscos de acidentes. Parada de manuteno o maior evento da vida de uma planta industrial: durante a realizao de uma parada que se apresentam as maiores exposies a riscos devido principalmente pela ele vada concentrao de mo de obra. Tambm durante uma parada no existe produo, portanto no h faturamento. Durante a realizao de uma parada ocorre um grande dispndio de recursos financeiros em um prazo extremamente curto e ocorre uma grande mobilizao de pessoas prprias e contratadas. Assim sendo, a gesto de paradas deve ser analisada sob o enfoque empresarial, pois influencia fortemente o resultado do negcio (SANTOS e MELO, 2005, p. 2). O porte do mercado de prestao de servios de manuteno em paradas de unidades de refino de petrleo basicamente uma funo do tamanho e da complexidade do parque de refino. Em outras palavras, ele depende do nmero e do porte das unidades de processo instaladas nas refinarias, bem como da freqncia com que as mesmas realizam as suas paradas programadas de manuteno. A evoluo da capacidade de refino no Brasil tem sido discreta nos ltimos anos. Os dados mostram uma tendncia de crescimento, porm com pequenos incrementos ao longo dos anos. A Tabela 1.1 mostra esta evoluo:
Tabela 1.1 - Capacidade de refino, segundo refinarias - 1997-2004.
Refinarias (Unidade da Total IPIRANGA (RS) LUBNOR (CE) MANGUINHOS (RJ) RECAP(SP) REDUC (RJ) REFAP (RS) REGAP (MG) REMAN (AM) REPAR (PR) REPLAN (SP) REVAP (SP) RLAM (BA)3 RPBC (SP) 1997 292.840 2.000 950 1.590 7.000 36.000 30.000 24.000 2.300 27.000 52.000 36.000 47.000 27.000 1998 Capacidade de refino (m 3/dia de operao) 1999 2000 2001 2002 300.500 2.000 1.000 2.200 7.000 36.000 30.000 24.000 2.300 30.000 56.000 36.000 47.000 27.000 309.500 2.000 1.000 2.200 8.500 38.500 30.000 24.000 7.300 30.000 56.000 36.000 47.000 27.000 309.500 2.000 1.000 2.200 8.500 38.500 30.000 24.000 7.300 30.000 56.000 36.000 47.000 27.000 310.200 2.700 1.000 2.200 8.500 38.500 30.000 24.000 7.300 30.000 56.000 36.000 47.000 27.000 2003 320.550 2.700 1.000 2.200 8.500 38.500 30.000 24.000 7.300 30.000 58.000 40.000 51.350 27.000 2004 320.550 2.700 1.000 2.200 8.500 38.500 30.000 24.000 7.300 30.000 58.000 40.000 51.350 27.000
295.890 2.000 1.000 1.590 7.000 36.000 30.000 24.000 2.300 30.000 52.000 36.000 47.000 27.000
Fonte: ANP - Anurio Estatstico 2005
A Figura 1.1, obtida do Plano Estratgico 2006-2010 da Petrobras, mostra o comportamento da produo de petrleo, processamento de petrleos e venda de derivados no perodo de 200 a 2004 da Petrobras no Brasil, e faz uma projeo destas variveis at o ano de 2010.
Figura 1.1: Projeo da Produo de Petrleo, Processamento de Petrleo e Venda de Derivados.
Fonte: Plano de Negcios Petrobras 2006 - 2010
Em que pese esta discreta evoluo na capacidade de processamento de petrleo do parque de refino nacional, o mesmo est no momento passando por uma notvel transformao. De acordo com a revista Petrobras Magazine (2006 a), esta empresa est investindo fortemente na adequao do parque de refino, de forma a viabilizar o aproveitamento econmico dos leos pesados oriundos da Bacia de Campos e se adequar a novos requisitos de qualidade de produtos, em especial por exigncias ambientais. Este investimento est se concretizando na forma de novas plantas de coqueamento retardado, hidrotratamento e hidrodesulfurizao. As unidades de coqueamento retardado (UCR) tm por funo converter fraes ultrapesadas do petrleo em produtos de maior valor agregado e, portanto, aumentar a rentabilidade do processamento de petrleos mais pesados. Em 2002 existiam no Brasil apenas quatro unidades de coqueamento em funcionamento e atualmente existem cinco duas na Refinaria Presidente Bernardes, em Cubato (RPBC), duas na Replan e uma na Regap. O Plano de Negcios 2006-2010 da Petrobrs prev investimento em outras cinco novas unidades deste tipo. Portanto, em 2010, devero existir dez unidades deste tipo em operao no Brasil. Da mesma forma, o nmero de unidades de hidrotratamento e hidrodesulfurizao sofrer um aumento expressivo. A Petrobras vai investir US$ 3,2 bilhes de 2006 a 2010 em unidades e processos que possibilitem a produo de diesel e gasolina com baixo teor de enxofre, tendo em vista o cumprimento de normas ambientais. O nmero de unidades de hidrotratamento, responsveis pela reduo do enxofre, subir das atuais 14 para 39 unidades.
Este cenrio de crescimento e transformao permite afirmar que o mercado de prestao de servios das empresas de manuteno em paradas no mbito do sistema Petrobras no Brasil apresentar um forte crescimento nos prximos dez anos. Tipicamente uma parada de manuteno de uma planta de refino de petrleo representa custos da ordem de 40% de todos os custos de manuteno requeridos ao longo do seu ciclo de vida. Adicionalmente, a parada representa cerca de 80% da parcela de tempo em que a planta se encontra indisponvel ao longo de sua vida, de acordo com dados l vantados pela e Consultoria Solomon Associates, no estudo de desempenho das refinarias da Amrica do Norte e Sul de 2002. Assim sendo, pode-se facilmente deduzir que o impacto das paradas de manuteno afeta de forma significativa o desempenho econmico de uma refinaria. Segundo VENDRAME (2005, p. 16), num cenrio competitivo, as empresas esto continuamente buscando aumentar o tempo de campanha entre as paradas de manuteno (isto , a durao de tempo em que a instalao permanece produzindo, entre uma e outra parada de manuteno) e reduzir os prazos e os custos de suas paradas. Para atingir estes objetivos, existe uma evoluo contnua de tcnicas e melhores prticas que so aplicadas no processo de planejamento e gesto de paradas. As metas de uma parada devem estar alinhadas com a obteno da melhoria da confiabilidade da planta industrial, do cumprimento dos prazos, da previsibilidade dos custos, bem como garantir a segurana dos trabalhadores envolvidos durante a fase de execuo da parada. Nas paradas de manuteno de unidades de processo de refinarias, o maior volume de trabalho representado pelas intervenes em equipamentos estticos, que usualmente so chamados de equipamentos de caldeiraria. Basicamente, trata-se de equipamentos do tipo vasos de presso, torres de fracionamento, fornos de processo, caldeiras, reatores, permutadores de calor e tubulaes industriais. Historicamente, os trabalhos de caldeiraria correspondem a cerca de 60% a 70% do volume de recursos financeiros gastos em uma parada de planta de processo em uma refinaria. Os trabalhos de caldeiraria em uma parada de planta de processo da Petrobras so na sua totalidade realizados por empresas contratadas para a realizao de um escopo de trabalho especfico nas paradas. Trata-se, portanto, de um tipo de servio totalmente terceirizado. O desempenho das empresas de caldeiraria contratadas para a realizao destas obras , portanto, de grande importncia para os resultados econmicos da refinaria. Pode-se, a priori, definir este desempenho sob trs (3) ticas: Segurana: importantssimo que, num ambiente de alta periculosidade como uma refinaria de petrleo, os trabalhos realizados pelas empresas dentro do mbito da RLAM no venham a trazer situaes inseguras ou acidentes de qualquer tipo. Confiabilidade: Tambm de suma importncia que as intervenes de manuteno realizadas possuam elevada qualidade intrnseca, com restrita obedincia s normas e padres tcnicos definidos, de forma que as intervenes realizadas nas paradas no venham a introduzir defeitos que possam afetar a confiabilidade, desempenho e segurana dos equipamentos. Cumprimento dos Prazos Planejados: Este aspecto de fundamental importncia para o resultado econmico da refinaria. Foram observados nas paradas das unidades de processo das refinarias da Petrobrs os seguintes fatos: Uma parte significativa dos problemas de cumprimento de prazos de parada est relacionada ao atraso na realizao de trabalhos de caldeiraria em paradas. As empresas de caldeiraria contratadas apresentam perfis e desempenhos razoavelmente distintos entre si, com grandes reflexos no resultado das paradas. Este artigo pretende propor um modelo para analisar os fatores que influenciam o desempenho das empresas que prestaram servios de caldeiraria nas paradas programadas de
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manuteno das unidades de processo da RLAM. O melhor entendimento deste cenrio e a identificao destes fatores podem ajudar a orientar de forma mais clara o processo de planejamento e contratao destes servios, melhorando o seu desempenho e, portanto, o resultado econmico das paradas realizadas pela refinaria. Para elaborao do modelo proposto, realizou-se ampla reviso da literatura e utilizou-se a experincia emprica do autor adquirida ao longo de vinte anos de experincia nesta rea. 2 REFERENCIAL TERICO 2.1 Terceirizao e contratao A contratao de servios especializados por uma empresa de um determinado ramo de atividade recebeu no Brasil a denominao de terceirizao. Este processo iniciou-se nos pases mais desenvolvidos e consolidou-se nos Estados Unidos a partir do esforo blico da segunda guerra mundial, pois as indstrias blicas passaram a concentrar seu foco no desenvolvimento da produo de armamentos e delegaram algumas atividades a outras empresas prestadoras de servios. No Brasil, a terceirizao passou a ser implementada progressivamente a partir dos anos 70, e refletiu uma necessidade das empresas de mudar seus modelos gerenciais para obter maior flexibilidade e competitividade. Para QUEIROZ (1996, p. 35), A terceirizao uma tcnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferncia, a terceiros, das atividades acessrias e de apoio ao escopo das empresas que a sua atividade- fim, permitindo a estas concentrarem-se no seu negcio, ou seja, no objetivo final. Segundo KARDEC e CARVALHO (2002, p. 42) Terceirizao a transferncia para terceiros de atividades que agregam competitividade empresarial, baseada numa relao de parceria. Ainda de acordo com estes autores, existem trs modalidades bsicas de atividades nas organizaes onde a contratao de terceiros poderia ser empregada: Atividade- fim: a atividade vocao, a razo de ser do negcio da empresa; aquela que est prevista no seu contrato social. Ex: operao de uma usina nuclear; manuteno nas empresas que prestam este tipo de servio; gesto do negcio. Atividades meio: so aquelas intimamente ligadas atividade-fim; exemplo tpico a atividade de manuteno numa indstria tradicional. Atividades Acessrias: so aquelas necessrias para apoio s empresas como um todo e no intimamente ligadas atividade- fim. Ex.: transporte; vigilncia; limpeza; alimentao e jardinagem.
As atividades realizadas por empresas contratadas em paradas de manuteno se enquadram claramente como atividades meio. Segundo MEDEIROS et al. (2004, p. 4), apesar de no pertencerem atividade- fim, as atividades meio precisam ser gerenciadas como atividades fins para que sejam obtidos resultados satisfatrios. Este conceito especialmente importante no caso de uma atividade intimamente ligada atividade fim, pois os resultados de desempenho da atividade meio afetam de forma significativa os resultados da atividade fim. Este precisamente o caso da atividade de paradas programadas de manuteno de plantas industriais. Em comparao com as atividades de manuteno desenvolvidas habitualmente nos principais ramos da indstria brasileira, a atividade de manuteno em paradas de plantas industriais muito mais terceirizada. O motivo para isto est principalmente na sazonalidade da demanda de recursos, inerente a esta atividade, o que leva as empresas operadoras de plantas industriais a lanarem mo da terceirizao para proverem recursos necessrios
realizao das suas paradas de manuteno. Trata-se, portanto, de um caso agudo de terceirizao. Segundo VENDRAME (2005, p. 48), a contratao em paradas representa de 40% a 70% dos custos globais de uma parada, sendo a atividade que exige maior negociao, administrao, fiscalizao e coordenao ao longo do ciclo de uma parada. Esta assertiva foi observada tambm em duas recentes paradas realizadas na RLAM. Na primeira delas, realizada no primeiro semestre de 2005, 70,50% dos seus custos totais de manuteno foram correspondentes contratao de servios de terceiros. Na segunda delas, realizada no segundo semestre de 2005, a participao dos servios de terceiros nos custos totais de manuteno foi 42,40%. Os dados da tabela 2.1 a seguir mostram a participao da contratao de terceiros na composio dos custos de manuteno entre os setores industriais da economia brasileira com maior terceirizao na atividade de manuteno extrados do Documento Nacional editado pala ABRAMAN Associao Brasileira de Manuteno, edio 2005:
Tabela 2.1 Grau de terceirizao da atividade de manuteno.
Composio dos Custos de Manuteno (Pessoal Prprio, Material, Contratao / Terceiros e Outros) para os diversos setores. Item Contrataes / Terceiros Petrleo 39,21% Papel e Celulose 29,38% Qumico 26,79% Metalrgico 23,93% Plstico, Petroqumica e Revestimentos 22,50%
Fonte: Documento Nacional 2005 ABRAMAN
Comparando-se os dados da tabela 2.1 com a participao do item contratao de terceiros nos custos de paradas, percebe-se que a terceirizao nas paradas muito mais intensa que o observado na atividade de manuteno de todos os setores industriais pesquisados pela ABRAMAN. A terceirizao , portanto, um aspecto central da atividade de planejamento e gesto de paradas, e a qualidade do gerenciamento dos seus contratos afeta de forma significativa o resultado final das paradas. Em se tratando de um caso de terceirizao em larga escala, a realizao de servios em paradas de manuteno estar sujeita a muitas das dificuldades inerentes a um processo de terceirizao. Segundo KARDEC e CARVALHO (2002, p. 198), as dificuldades normalmente encontradas para terceirizao so as seguintes: Poucas empresas capacitadas e vocacionadas para a atividade de manuteno. Legislao Trabalhista restritiva. Poucas empresas no Brasil, contratantes e contratadas, com cultura de terceirizao. Baixa integrao entre a contratada e a contratante, praticando-se em geral uma poltica do perde-ganha. Falta de cultura de parceria. Pouca mo de obra qualificada no mercado. Possibilidade de cartelizao de alguns setores. No cumprimento de obrigaes trabalhistas por algumas contratadas. Maior incidncia de acidentes na maioria das empresas contratadas. Cultura gerencial de manter a manuteno prpria.
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Baixa competitividade de grande parte das empresas contratadas.
Observa-se que a quase totalidade destas dificuldades anteriormente mencionadas se apresentam no caso dos contratos de realizao de servios de manuteno em paradas programadas. KARDEC e CARVALHO (2002, p. 195) abordam o conceito da falsa terceirizao, que chamam de EMPREITEIRIZAO. Esta forma de relao se caracteriza por apresentar diversos aspectos que afetam negativamente os resultados tanto das empresas contratantes como das empresas contratadas, trazendo por conseqncia um baixo desempenho global. Segundo estes autores, a maioria das empresas pratica a empreiteirizao no lugar da terceirizao e este tipo de relao representa uma armadilha que impede a obteno de resultados globais satisfatrios. Segundo estes autores, as diferenas bsicas entre a situao tradicional ou de risco que denominamos de EMPREITEIRIZAO e a prtica moderna conhecida como TERCEIRIZAO podem ser resumidas da seguinte forma, mostrada na Tabela 2.2:
Tabela 2.2 Empreiteirizao x Terceirizao (KARDEC e CARVALHO, 2002)
EMPREITEIRIZAO No parceria Desconfiana Levar vantagem em tudo Ganhos de curto prazo Pluralidade de fornecedores O preo decide Antagonismo Contratada como adversria Descompromisso gerencial da contratada Contrata mo de obra
TERCEIRIZAO Parceria Confiana Poltica de ganha/ganha Ganhos estratgicos Fornecedor nico Enfoque no resultado (qualidade + preo) Cooperao Contratada como parceira Autonomia gerencial da contratada Contrata solues
Dentre algumas desvantagens que estes autores mencionam que podem ocorrer qua ndo se terceiriza sem uma adequada viso estratgica destacam-se: Aumento de custos quando, simplesmente, se empreiteiriza. Aumento do risco empresarial pela possibilidade de queda na qualidade. Aumento do risco de acidentes. MARTIM (1997, apud LINHARES e GARCIA, 2005, p. 84) categoriza as formas de contratao de servios de manuteno segundo critrios operacionais e de reteno de conhecimento e divide-os em trs tipos: Pacote de Servios mais utilizados, o cliente retm todo o conhecimento e atua como integrador das atividades, exercendo completo controle sobre os resultados. Pode-se admitir que exija um bom conhecimento do servio por ambas as partes e que representa uma complexidade mdia, pois o foco principal do fornecedor atingir objetivos por meio de ferramentas de execuo. O nvel de relacionamento clientefornecedor mnimo, pois os resultados da contratao podem ser estabelecidos e controlados em
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documentos contratuais. A base de conhecimento permanece quase que integralmente com a indstria contratante. Performance com base em indicadores de resultados preestabelecidos (metas de performance), fornecedor e indstria assumem responsabilidades compartilhadas, e o sucesso do contrato de manuteno depende do comprometimento que as empresas tenham com esses resultados. Facilitador pode ser entendido como uma evoluo do contrato de performance, um tipo de contrato em que o fornecedor responsvel integral pelo resultado a ser alcanado. Por esta abordagem pode-se afirmar que a maioria dos contratos utilizados em paradas de manuteno industrial da UN RLAM so do tipo performance, uma vez que grande parte da remunerao advinda de bnus calculados de acordo com o desempenho de segurana e produtividade. KARDEC e CARVALHO (2002, p. 49 - 53) estabelecem a categorizao das formas de contratao de servios terceirizados de manuteno em trs categorias: Contratao por mo de obra Esta a forma mais antiga de contratao e, estrategicamente, a mais incorreta. A remunerao da empresa contratada se d atravs de itens de homens-hora ou equivalente. Trata-se de uma relao de alto risco empresarial e trabalhista e que no deve ser praticada por nenhuma empresa que tenha uma viso de futuro moderna. Contratao por servio Esta forma pode ser entendida como uma grande evoluo em relao primeira. A responsabilidade tcnica pela execuo dos servios da contratada e, portanto, requer melhor qualificao tcnica. A remunerao da contratada se d atravs do pagamento por servios especificados por preos unitrios. Entretanto esta forma apresenta falta de alinhamento estratgico entre a contratada e a contratante, de vez que financeiramente do interesse da contratada o aumento do escopo dos servios, ao que se contrape frontalmente o interesse da contratante. Apesar desta contradio, esta a forma preponderante de contratao utilizada no Brasil para servios de manuteno industrial, sendo bastante comum a sua utilizao os servios realizados em paradas programadas. Contratao por resultados Nesta forma de contratao, a remunerao se faz com base em indicadores de resultados preestabelecidos (metas de desempenho) previamente acordados entre contratada e contratante, na busca de objetivos empresariais alinhados. Esta forma de contratao ainda pouco utilizada no Brasil. No caso de paradas de manuteno, estas metas normalmente so estabelecidas visando objetivos de prazo e de segurana, e esto vinculadas ao pagamento de bnus financeiros previstos no instrumento contratual. KARDEC e CARVALHO (2002, p. 69) tambm propem a categorizao dos contratos de terceirizao em quatro categorias, segundo dois eixos, considerando seu o impacto nos resultados da contratante (incluindo foco em segurana, meio ambiente e sade) e o conhecimento do negcio da contratante.
Figura 2.1 - Categorizao dos Contratos de Terceirizao
Impacto nos Resultados (incluindo SMS)
III I
IV II
Conhecimento do Negcio da Contratante
Fonte: KARDEC e CARVALHO (2002)
Quadrante I: Pouco impacto nos resultados empresariais/SMS e que demandam menor conhecimento do negcio da contratante. Quadrante II: Pouco impacto nos resultados empresariais/SMS e que demandam maior conhecimento do negcio da contratante. Quadrante III: Maior impacto nos resultados empresariais/SMS e que demandam menor conhecimento do negcio da contratante. Quadrante IV: Maior impacto nos resultados empresariais/SMS e que demandam maior conhecimento do negcio da contratante. De acordo com este modelo, contratos de manuteno industrial especializada se enquadram na categoria IV, ai inclusos os instrumentos contratuais utilizados para a realizao de paradas programadas de manuteno. Estes mesmos autores identificam os seguintes fatores crticos para o sucesso deste tipo de contratao:
Tabela 2.3 Fatores crticos e requisitos a serem considerados nos contratos de terceirizao tipo IV FATORES CRTICOS REQUISITOS Seleo de empresas e anlise de mercado Seleo no Cadastro ou Negociao Direta Mercado Restrito Priorizao de SMS Alta Exigncia Formao de contratao Melhor Preo Resultado Qualificao e Certificao de Pessoal Experincia, Qualificao e Certificao Gerncia/Fiscalizao (Requisito) Conhecimento Tcnico e Administrativo Sistema de Conseqncias Resultado Compartilhamento de bnus e nus. Auditoria - Obrigaes Trabalhistas Baixa Freqncia Auditoria - SMS Alta Freqncia Auditoria Tcnica Alta Freqncia Especificao e Gerenciamento Foco no Processo Vulnerabilidade quanto s informaes Requer avaliao Fonte: Adaptado de KARDEC e CARVALHO (2002)
CARVALHO (2002, p. 5) prope as seguintes melhores prticas de contratao de servios em paradas de unidades de processo:
A Organizao da Refinaria deve formar, nos momentos preliminares, uma relao de parceria com as empresas contratadas e seu staff. Esta atitude pr-ativa poder assegurar a produtividade e a minimizao do stress durante a parada. As contratadas devem compartilhar o processo de implementao de um ambiente de trabalho onde segurana, sade pessoal e preservao das instalaes e do meio ambiente sejam valores fundamentais. Os contratos devem prever incentivos ligados aos resultados. A refinaria no deve delegar o gerenciamento do planejamento e da programao contratada. Segundo KARDEC e NASCIF (2001, p. 218), as empresas prestadoras de servios precisam fazer da manuteno a sua atividade- fim, investindo em recursos humanos, tecnologia, equipamentos, ferramental e gesto, sob pena de se tornar um mau parceiro, que o mercado competitivo no vai aceitar. 2.2 Desempenho e Melhores Prticas na Gesto de Projetos Parada programada de manuteno de uma planta industrial tipicamente um projeto, e a ela se aplica todo o instrumental terico que aborda a questo da gesto de projetos. A definio de projeto do PMI que consta do PMBOK, segundo o qual um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo, se aplica plenamente ao caso de paradas programadas de manuteno de plantas industriais. Assim sendo, necessrio buscar dentro da bibliografia disponvel indicaes sobre as melhores prticas na gesto de projetos, de acordo com algumas das dimenses a serem analisadas: Qualidade da definio do planejamento Estabilidade de escopo. Grau de envolvimento do cliente no planejamento da obra. Utilizao de cronogramas com nivelamento de recursos. Produtividade e Inovao Tecnolgica, Capacitao de Recursos Humanos, e Certificao. 2.2.1 Qualidade da Definio do Planejamento. JOSHI (2003, p. 3 - 4) prope um ndice global (FEL index) para mensurar a definio do planejamento de uma parada, de acordo com a Figura 2.2 mostrada a seguir:
Figura 2.2 Componentes do ndice FEL
COMPONENTES DO NDICE FEL (Front-End Loading)
Definio do Escopo Estratgia de Execuo
Status do Planejamento
=>
ndice FEL
Metas da Parada Aprovao da Alta Gerncia Lista de Servios de Manuteno, Inspeo e Investimentos Mecanismos de Avaliao e Controle de Escopo Ordens de Trabalho e Pacotes de Engenharia
Papis e Responsabilidades Estratgia de Contratao Elaborao do Cronograma Planos de Contingncia e Mitigao de Riscos Incorporao de Lies Aprendidas
Data da Parada Disponibilidade de Recursos Entrega de Materiais Procedimentos Operacionais de Parada e Partida Planos detalhados de trabalho, movimentao de carga e andaimes
Fonte: Adaptado de JOSHI, 2003 Cad. Pesq. NPGA, Salvador, v.3, n.1, p.1-33, maio-ago. 2006
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Este mesmo autor, a partir de um banco de dados de cerca de 200 paradas constatou que a qualidade de definio do planejamento medido 6 semanas antes do incio da mesma o fator que mais influencia o desempenho de uma parada sob o ponto de vista de custos e prazos, de acordo com a Figura 2.3:
Figura 2.3 Influncia da Definio Planejamento nos Resultados de Paradas
Influncia do ndice FEL-Paradas no Custo e Prazo

---> Menos efetivo
Desempenho em Custo e Prazo
1,4
1,3
1,2
1,1
1,0
Mais efetivo <---
Mdia da Indstria
0,9
0,8
0,7
MELHOR
BOM
REGULAR
POBRE
RUIM
ndice FEL - Paradas

Desempenho em Custo Desempenho em Prazo
Fonte: Adaptado de JOSHI, 2003
2.2.2 Estabilidade de escopo Segundo o PMI (PMBOK), a definio e o gerenciamento do escopo do projeto influenciam o sucesso total do projeto. Cada projeto exige um balanceamento cuidadoso de ferramentas, fontes de dados, metodologias, processos e procedimentos, e de outros fatores, para garantir que o esforo gasto nas atividades de determinao do escopo esteja de acordo com o tamanho, complexidade e importncia do projeto. O adequado gerenciamento do escopo minimizando mudanas do mesmo ou, quando as mesmas so necessrias ou inevitveis, mitigando os seus efeitos negativos afeta o desempenho de uma parada de manuteno. Ainda segundo o PMBOK, o controle do escopo do projeto trata de influenciar os fatores que criam mudanas no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanas. O controle do escopo garante que todas as mudanas solicitadas e aes corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo de controle integrado de mudanas do projeto. O controle do escopo do projeto tambm usado para gerenciar as mudanas no momento em que efetivamente ocorrem e integrado a outros processos de controle. As mudanas no controladas so freqentemente chamadas de aumento do escopo do projeto. Estes conceitos so plenamente aderentes s necessidades de um projeto do tipo parada de manuteno e assumem grande importncia pelo seu potencial de impacto sobre os resultados de uma parada. Pode-se afirmar que a estabilidade do escopo e o seu adequado gerenciamento so fatores decisivos para o sucesso de uma parada. 2.2.3 Grau de envolvimento do cliente no planejamento da obra. Segundo o PMI (PMBOK), o desenvolvimento do crono grama do projeto um processo iterativo que determina as datas de incio e trmino planejadas das atividades do projeto. O
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desenvolvimento do cronograma uma atividade fundamental do gerenciamento da obra. Ele pode exigir que as estimativas de durao e as estimativas de recursos sejam reexaminadas e revisadas para criar um cronograma do projeto aprovado, que possa servir como uma linha de base em relao a qual o progresso pode ser acompanhado. No caso de paradas de manuteno de plantas industriais, existe uma grande interdependncia de atividades e de conhecimento tecnolgico entre o contratante e a contratada. O contratante define o escopo do projeto, os seus diversos requisitos tcnicos e participa ativamente da execuo de muitas das atividades do projeto. Assim sendo, de se esperar que o grau de participao do contratante na gesto e planejamento da obra influencie de forma significativa o desempenho global. De acordo com estudo apresentado por MAYO e JUNTIMA (2006, passim) abordando 86 paradas realizadas entre 1998 e 2005 por 22 diferentes empresas qumicas e refinadores de petrleo no mundo, existe diferena de desempenho, de acordo com o grau de envolvimento do contratante na gesto e planejamento. O estudo mostrou as seguintes tendncias estatisticamente significativas: Paradas com baixo grau de envolvimento do contratante apresentam cronogramas de execuo mais longos e com maiores desvios. Estas paradas tambm apresentam maiores desvios para mais do volume de homens hora empregados. Paradas com baixo grau de envolvimento do contratante apresentam cronogramas de partida das plantas substancialmente mais longos. Paradas com baixo grau de envolvimento do contratante apresentam perodos de interrupo de produo em mdia 07 dias mais longos. Paradas com baixo grau de envolvimento do contratante apresentam custos de manuteno em mdia 13% maiores. 2.2.4 Utilizao de cronogramas com nivelamento de recursos Segundo a definio do PMBOK, o nivelamento de recursos uma tcnica de anlise de rede do cronograma aplicada a um modelo de cronograma que j foi analisado pelo mtodo do caminho crtico. O nivelamento de recursos usado para abordar as atividades do cronograma que precisam ser realizadas para atender s datas de entrega e specificadas, para abordar situaes em que recursos necessrios crticos ou compartilhados esto disponveis somente em determinados perodos ou em quantidades limitadas ou para manter a utilizao de recursos em um nvel constante durante perodos de tempo especficos do projeto. O nivelamento de recursos , portanto, uma ferramenta que tem como objetivo fornecer informaes sobre as necessidades de recursos definidas pelo cronograma do projeto em contraposio com a disponibilidade dos mesmos, de forma a suportar os processos de tomada de deciso. O nivelamento de recursos proporciona consistncia ao cronograma e diminui os riscos de no se atingir das metas nele estabelecidas. Para que esta tcnica possa ser aplicada, necessrio que sejam atribudas s atividades listadas no cronograma as estimativas de recursos (pessoas, equipamentos ou material) e que
sero necessrios para a sua execuo.
Embora este tcnica seja largamente aceita e empregada no gerenciamento de paradas, a sua aplicao no abrange todos os cronogramas executivos. Atividades de menor complexidade (porm em maior nmero, e normalmente dispersas geograficamente dentro da unidade industrial) muitas vezes no possuem estimativas de recursos atribudos. Isto ocorre com mais freqncia com atividades de remoo de vazamentos, reengaxetamento de vlvulas, reparo de pequenas tubulaes e alguns trabalhos de instrumentao. Pode-se inferir que nestes casos os riscos de no se atingir as metas previstas no cronograma so bem maiores.
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De acordo com estudo apresentado por GRIFFITH (2006, passim.) abordando 1500 projetos industriais de pequeno porte (ou seja, de custo total menor de U$S 5 milhes) o grau de definio e utilizao dos cronogramas influencia decisivamente a durao dos projetos. Este estudo dividiu os projetos em 04 grupos, de acordo com a tcnica de cronograma que utilizavam e comparou este atributo com o desvio de cumprimento de prazos do cronograma geral que apresentavam. O estudo apresentou os seguintes resultados: O grupo de projetos que no utilizavam cronogramas apresentava os maiores atrasos de durao do projeto, em mdia 22%. O grupo de projetos que usam cronogramas sem atribuio de recursos (somente com as datas definidas), os chamados de milestones schedulles apresentava um grau de desvio (atraso) menor, em mdia 3%. O grupo de projetos com cronogramas integrados e com caminho crtico definido apresentava um desempenho melhor, com antecipao dos prazos dos cronogramas da ordem de 7%. Os projetos com cronogramas integrados, com caminho crtico definido e com recursos atribudos apresentavam as menores duraes e, portanto, o melhor desempenho. Este grupo em mdia apresentava antecipao de 13% do prazo dos seus cronogramas. Este mesmo estudo mostrou ainda que o grau de definio do cronograma afeta tambm a previsibilidade de custo dos projetos, e que projetos de menor porte ainda (com custo total inferior a U$S 1 milho) tambm apresentam estas mesmas tendncias. 2.3 Produtividade, Capacitao de Recursos Humanos, e Certificao ABRAMAN Segundo a definio de PROKOPENKO (1989, apud MUOZ e QUINTELLA, 2002, p. 2), a produtividade pode ser definida como a relao entre a produo obtida por um determinado sistema de produo ou servios e os recursos necessrios para a sua obteno. Portanto, o conceito de produtividade se relaciona com o uso eficiente de recursos na produo de bens e servios. A produtividade pode tambm ser definida atravs de uma relao entre o tempo dispendido e os resultados obtidos. Quanto menor o tempo que se consome para se obter o resultado desejado, maior produtividade possui o sistema. Estes conceitos de produtividade so plenamente aplicveis ao ambiente de manuteno industrial, em especial em paradas, devido aos elevados lucros cessantes observados por conta da paralisao do processo produtivo. KARDEC e CARVALHO (2002, p. 37) recomendam que, dentre as diretrizes de uma adequada poltica de manuteno, seja considerada a contratao de empresas capacitadas tcnica e gerencialmente, observando-se os aspectos de economicidade, qualidade, buscando contratos o mais prximos possvel da parceria, atravs, dentre outras, as seguintes prticas: Exigncia de empregados qualificados e certificados pelo PNQC ABRAMAN. Contratao que garanta a multifuncionalidade, a otimizao de mtodos e de recursos e a minimizao das interfaces. Um dos fatores crticos para o sucesso empresarial , sem dvida, a capacitao e certificao do pessoal envolvido, tanto prprio quanto dos prestadores de servios. Neste contexto, est inserido o Programa Nacional de Qualificao e Certificao de Pessoal na rea de Manuteno - PNQC, o qual tem nas grandes empresas contratantes de servios de manuteno os seus maiores incentivadores e implementadores, desde seu incio nos anos 90 (PNQC, 2005). Este programa, desenvolvido pela ABRAMAN em parceria com o SENAI, foi criado para induzir a melhoria da qualidade e produtividade dos servios de manuteno no Pas, atravs da certificao de profissionais da rea. Dentre as ocupaes profissionais que interessam ao caso em pauta, o PNQC certifica atualmente profissionais Caldeireiros e Caldeireiros Montadores.
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No Brasil, no caso especfico da mo de obra de caldeiraria (caldeireiros e caldeireiros montadores), a maioria destes profissionais de manuteno desenvolveu-se no dia-a-dia, sem orientao adequada e sem formao tcnica especfica. Trata-se de uma grande lacuna de formao de um expressivo contingente profissional, cuja participao decisiva nos resultados de uma parada programada de manuteno. O treinamento e certificao destes profissionais atravs do PNQC tm por objetivo superar este cenrio. Portanto, o uso de mo de obra certificada pelo PNQC em paradas de manuteno pode afetar positivamente o seu desempenho. Segundo KARDEC e NASCIF (2001, p. 152), No existe processo que atinja bons resultados se no for atravs de pessoas qualificadas, certificadas e motivadas. Este o mais importante fator crtico de sucesso. As empresas prestadoras de servios de manuteno em paradas at muito recentemente realizaram pequenos investimentos em qualificao de pessoal, e, de uma forma geral, este quadro se aplica a todo o mercado prestador de servios de manuteno no Brasil. Um forte sintoma disto o fato do Programa Nacional de Qualificao e Certificao de Pessoal na rea de Manuteno - PNQC ter sido fomentado e liderado desde o seu incio por grandes empresas contratantes de servios de manuteno (empresas do setor de petrleo, petroqumico, siderurgia e minerao) e no por prestadores de servios. Estes, muitas vezes pressionados por exigncias dos clientes, so obrigados a aderir ao programa, mas no lideram o processo. H que se considerar tambm a forte assimetria econmica normalmente existente entre as empresas contratantes de servios de manuteno e as empresas prestadoras destes servios. De uma forma geral, embora existam variaes de comportamento individuais, as empresas de manuteno de caldeiraria que atuam em paradas buscam realizar as suas atividades com o menor investimento possvel, com uma viso imediatista e de curto prazo, o que caracteriza uma estratgia de liderana pelo menor custo. No caso das empresas que atuam como fornecedoras de servios para a Petrobras, este comportamento reforado pela caracterstica com que as contrataes so realizadas, uma vez que o processo licitatrio, por restries legais inerentes ao mesmo, normalmente privilegia a questo de preos, apesar de j existirem nas licitaes dispositivos que privilegiam aspectos de qualificao tcnica (certificaes ISO, metas de segurana). Este quadro apresenta notvel semelhana com o mercado de empresas de construo civil no Brasil. Segundo COSTA et al. (2003, p. 2), as empresas de construo tm dificuldade em estabelecer e explicitar a sua estratgia competitiva e os seus objetivos nos segmentos que atuam. Segundo BARROS NETO (1999, p 37 - 38), essas empresas tm como uma de suas caractersticas a concentrao das decises na figura do executivo-chefe, apresentam valorizao do curto prazo em detrimento ao longo prazo e uma cultura imediatista. Como conseqncia, os seus gerentes no conseguem pensar em um horizonte de tempo muito amplo. Outro aspecto importante a ser ressaltado que as empresas da construo civil trabalham com sistemas de produo orientados ao empreendimento, em que o produto nico em termos de projeto e condies locais e esto inseridos em um ambiente dinmico, com variveis externas difceis de serem analisadas (BARROS NETO, 1999, p. 40). Embora no tenham sido encontradas pesquisas formais ou literatura a respeito, existe um grande nmero de indicaes de que a produtividade obtida nas paradas realizadas por empresas brasileiras muito menor que quela obtida por empresas norte-americanas ou europias, e que o nmero de pessoas envolvidas bem maior. Esta conjugao de fatos refora a percepo de que, por conta do uso de uma mo de obra de baixa qualificao, e, em tese, de baixa produtividade, as empresas contratadas so foradas a compensar esta baixa produtividade com um grande aumento na quantidade de empregados mobilizados, sendo inclusive pressionadas pelas empresas contratantes para assim proceder. Esta percepo explicitada por KARDEC (apud PETROBRAS, 2001):
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Existem problemas de oferta de empresas prestadoras de servios em paradas bem como de performance das que esto atualmente no mercado. A baixa qualificao da mo de obra nas paradas brasileiras provoca excesso de contingente, bem como aumenta o risco de acidentes. O caminho para superarmos estas deficincias a qualificao e certificao de pessoal.
No caso de paradas programadas de manuteno na RLAM, no existem indcios de melhoria de produtividade nos ltimos 05 anos, pelo contrrio. Existem indcios de perda de produtividade, devido ao aumento do consumo de homens-hora impostos por novas restries da legislao de segurana atravs das normas NR-31 e NBR14787 (requisitos de segurana para trabalhos em espaos confinados), e tambm devido ao aumento da atividade sindical nesta rea, com freqentes paralisaes das obras por movimentos reivindicatrios. Numa tentativa de superar a baixa qualificao da mo de obra e produtividade observadas, a Petrobras e algumas grandes empresas contratantes de servios passaram a exigir progressivamente certificao da mo de obra de caldeiraria de acordo com o PNQC a partir de 2001. Este requisito de aplicao progressiva e apresentado na tabela 2.4. Contudo, esta exigncia, expressa nos instrumentos contratuais, no tem sido integralmente cumprida pelas empresas prestadoras de servios de paradas. Em verdade, observa-se que as empresas no somente no cumprem os requisitos de certificao, como ainda incluem na sua formao de preos uma proviso financeira para as sanses contratuais decorrentes deste no cumprimento. REQUISITOS PETROBRAS/REFINARIAS PARA CERTIFICAO DE PESSOAL CONTRATADO SERVIOS DE PARADA
Tabela 2.4 - Certificao de caldeireiros em servios de paradas PRAZO CALDEIREIRO (%) Dezembro/2001 5 Dezembro/2002 15 Dezembro/2003 25 rgo certificador: PNQC/ABRAMAN em parceria com o SENAI Fonte: Adaptada de KARDEC E CARVALHO (2002)
2.4 Produtividade e Inovao Tecnolgica As empresas prestadoras de servios de manuteno em paradas so empresas de servios tipicamente de baixa tecnologia envolvida. Estas empresas normalmente apresentam um baixo grau de inovao tecnolgica e pequenos investimentos em ferramental. Segundo PICANO (2003, p. 57), as ferramentas eltricas, pneumticas e, mais recentemente, o uso da microeletrnica processada tornaram menores as necessidades do uso da fora humana na execuo de tarefas, e este ganho pode ser verificado com clareza nas principais especialidades de manuteno industrial presentes na indstria petroqumica. Este mesmo autor apresenta uma srie de exemplos de equipamentos de uso em manuteno industrial que apresentam notveis ganhos de produtividade em relao s tecnologias mais ultrapassadas, bem como dados comparativos da produtividade, de acordo com o ferramental adotado. Dentre os equipamentos destacados neste trabalho so citados bizeladora rotativa, parafusadeira pneumtica, mquina hidrulica de torque, mquina de soldagem semiautomtica e dispositivos de acoplamento de tubulaes. Todos estes equipamentos encontram campo de aplicao nas obras das paradas de manuteno, entretanto seu uso ainda muito pouco difundido entre as empresas prestadoras de servio. Muitas vezes, a utilizao dos mesmos ocorre por exigncia contratual imposta pelos clientes, e no por iniciativa dos prestadores de servios.
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Novamente, uma situao anloga da manuteno industrial observada na construo civil brasileira. A produtividade na construo de edifcios usualmente calculada pelo ndice de homens-hora por metro quadrado (hh/m2 ), resultado do quociente entre o somatrio de toda a mo de obra utilizada na construo e a rea total construda. Segundo PICCHI (1993, apud MUOZ e QUINTELLA , 2002, p. 3), o ndice representativo da mdia da construo civil brasileira em 1993 era de 45 hh/m2 . Ele ressalvava que este ndice estaria subestimado, uma vez que o levantamento dos dados era feito por base no oramento das obras, e no no real consumo de ho mens-hora nas mesmas, que poderia ser superior, uma vez que no computava resservios, imprevistos e outras perdas de produtividade as obras. Este autor estimava que o ndice real devesse estar situado entre 70 a 80 hh/m2 . Em comparao com estes resultados, o autor apontava que pases mais avanados obtinham em mdia ndices entre 20 e 30 hh/m2 , podendo este valor ser melhorado para 14 a 18 hh/m2 com o uso de prfabricao no local e 8 a 12 hh/m2 com o uso de sistemas construtivos industrializados. Estudo realizado em 2002 pela empresa de consultoria norte-americana Solomon Associates sobre o desempenho de refinarias de petrleo que atuam nos mercados da Amrica do Norte e Amrica Latina constatou que paradas realizadas na Amrica Latina consomem uma quantidade de homens-horas duas a duas e meia vezes superior quela consumida por refinarias norte-americanas. Os dados de paradas no Brasil so similares aos observados na mdia da Amrica Latina (SOLOMON, 2002). Isto sinaliza que a produtividade obtida em paradas no Brasil de cerca de 40% a 50% da produtividade obtida em paradas no mercado norte-americano. Esta uma grande oportunidade de ganhos que podem ser apropriados tanto pelos prestadores de servios como pelos clientes. 3 PROPOSIO DO MODELO DE ANLISE DOS FATORES QUE INFLUENCIAM O DESEMPENHO DAS EMPRESAS DE CALDEIRARIA NAS PARADAS 3.1 Dimenses de Anlise Propostas Com base na reviso bibliogrfica anterior e na experincia profissional do autor so sugeridas as seguintes dimenses de anlise das obras e empresas de caldeiraria a serem pesquisadas: 3.1.1 Estabilidade de escopo da obra Interessa responder a seguinte pergunta: A eventual instabilidade de escopo eventualmente observada nas obras afeta o seu resultado? Para responder a esta pergunta, sugere-se que seja feita uma comparao entre a magnitude de alterao de escopo e o desvio do cronograma da obra. Para mensurar a alterao de escopo, sugere-se utilizar dois indicadores: Desvio percentual sobre o custo previsto e acrscimo de escopo sobre o escopo original, a saber: - Desvio percentual sobre o custo: Entende-se como a variao percentual entre o custo previsto para a obra (conforme consta no documento autorizao de incio de servios - AIS) e o custo total pago empresa contratante ao final da obra. Este indicador sofre alterao para mais com acrscimos de escopo e alterao para menos com a reduo de escopo (cancelamento de servios), e , portanto, uma forma de se avaliar a mudana do volume do escopo da obra. Desvio percentual = Custo Total Pago Custo Total Previsto (%)
- Acrscimo percentual de escopo: Entende-se como a soma do valor de custeio de todas as alteraes de escopo autorizadas na obra atravs do documento Autorizao de Servios Extra ASE e o custo previsto para a obra (conforme consta no documento autorizao de
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incio de servios - AIS). Este indicador sensvel somente a acrscimos de escopo, e se constitui em outra forma de se avaliar a estabilidade do escopo da obra. Acrscimo percentual de escopo = Somatrio das AIS Custo Total Previsto (%)
Os valores podem ser levantados a partir de pesquisa dos relatrios de parada da refinaria e dos da documentao dos respectivos contratos. Sugere-se que, uma vez levantados estes dados em diversas obras, seja realizada a sua comparao com o desvio de prazo das respectivas obras. 3.1.2 Qualidade do planejamento da obra Coloca-se a seguinte questo: A qualidade do planejamento da obra afeta o seu resultado, e em que grau? Segundo a bibliografia, a resposta invariavelmente sim, porm muito difcil conceituar o que um bom planejamento e o que seria um planejamento pobre. Algumas empresas de consultoria apresentam complexas metodologias para avaliar a qualidade do planejamento das obras, porm no interessante por hora aprofundar-se neste complexo tema. Para fins de avaliao sucinta da qualidade do planejamento, sugere-se utilizar os indicadores: Autoria do planejamento inicial. Nivelamento de recursos. Percepo do contratante sobre a qualidade do planejamento. Defini-se como autoria do planejamento inicial, o atributo se o cronograma inicial da obra foi elaborado pela empresa contratante antes da mobilizao da empresa contratada, ou se o cronograma inicial foi elaborado pela empresa contratada. Este indicador mostra de certa forma o grau de envolvimento da empresa contratante na gesto da obra, item apontado pela literatura como importante para o resultado final. Defini-se como nivelamento de recursos o atributo se o cronograma da obra estava com as suas atividades com as devidas estimativas de recursos atribudas e se foi realizado alguma anlise do nvel de recursos requerido para a obra a partir da metodologia de CPM (Critical Path Method). Estes dados podem ser levantados na documentao tcnica da obra e nos seus arquivos eletrnicos de planejamento (cronogramas) em MsProject. Para definio de qualidade do planejamento, sugere-se adotar o atributo bom ou ruim. Considera-se a qualidade do planejamento ruim quando existem registros por parte da fiscalizao no livro de obra ou em carta de queixas e advertncias a respeito da qualidade do planejamento. Considera-se que o planejamento bom quando no existe registro de queixas ou advertncias no livro de obra ou atravs de carta a respeito por parte da fiscalizao. Sugere-se novamente que, uma vez levantados estes dados em diversas obras, seja realizada a sua comparao com o desvio de prazo das respectivas obras. 3.1.3 Foco da Obra (Concentrao Econmica do Escopo) Em paradas ouve-se de tcnicos muitas vezes a alegao de que mais fcil se gerenc iar uma obra concentrada em poucos itens de uma lista de servios que gerenciar uma extensa lista de pequenos itens de manuteno. Pode-se exemplificar com, de um lado, os trabalhos de manuteno de um grande forno, e de outro, uma relao de milhares de iens de reparos a t serem realizados nas tubulaes de uma planta industrial. Do ponto de visita de simplicidade de controle, tanto para planejadores, como para supervisores e engenheiros, a primeira situao normalmente encarada como menos complexa que a segunda. Como avaliar o efeito deste fenmeno, to difusamente definido, mas facilmente percebido por quase todas as pessoas que j trabalharam em uma parada? Interessa responder seguinte questo: Em que aspectos o grau de concentrao do escopo em poucos itens afeta os resultados de prazo?
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Sugere-se definir a varivel concentrao econmica do escopo como o quociente do faturamento da obra com o correspondente nmero de equipamentos que sofrem interveno de manuteno na respectiva obra, de acordo com a lista de servios. Com relao ao nmero de equipamentos da lista de servios sugere-se adotar o critrio de nmero de TAGs1 de equipamentos sob interveno na parada. Concentrao Econmica do Escopo = Faturamento da Obra No de Equipamentos ou itens da lista
Para avaliao dos efeitos desta concentrao sobre os resultados de prazo, sugerida a comparao do valor desta varivel nas diversas obras com os respectivos resultados de desvio de prazo. 3.1.4 Concentrao Espacial do Escopo da Obra Segundo SOUZA (2000, p. 69), o trabalho de manuteno em paradas significativamente diferenciado do trabalho de manuteno permanente ou realizado em condies normais. Trata-se de um trabalho concentrado, levado a cabo por um elevado contingente de trabalhadores de diferentes empresas terceirizadas, contratado para a realizao de atividades especficas durante um perodo de tempo previamente delimitado. Este mesmo autor acrescenta que um dos principais fatores est no grande nmero de operaes simultneas que ocorrem em um espao fsico reduzido, o que propicia a exposio dos trabalhadores aos riscos e agentes relacionados s diversas outras atividades realizadas sua volta, alm daqueles referentes sua prpria. Portanto, importante avaliar como esta grande concentrao de servios em um espao fsico restrito afeta o desempenho de segurana, e que medidas preventivas podem ser tomadas para que se estabeleam padres aceitveis de segurana. Tambm importante avaliar se isto se reflete no desempenho de prazo da obra. Para tentar responder a esta questo, prope-se primeiramente definir a varivel concentrao espacial do escopo como o quociente do faturamento da obra com a rea fsica da frente de servios onde ocorrem os trabalhos. Concentrao Espacial do Escopo = Faturamento da Obra rea da frente de Servios
Para avaliar os efeitos desta concentrao sobre os resultados de prazo e segurana, sugere-se ento comparar o valor desta varivel nas diversas obras com os respectivos resultados de desvio de prazo e o indicador TFSA (taxa de freqncia de acidentes sem afastamento). 3.1.5 Capacitao de Recursos Humanos e Certificao ABRAMAN Aqui interessa estudar como a gesto de recursos humanos e a alocao de mo de obra qualificada de acordo com o PNQC-ABRAMAN afetam os resultados da obra. Este um tema amplo, o qual necessitar ser desdobrado em vrias anlises. Com relao qualificao PNQC-ABRAMN, sugere-se coletar nas obras os dados de percentual de mo de obra de caldeiraria certificada de acordo com o PNQC e efetuar a comparao com os respectivos resultados de TFSA e desvio de prazo das obras. Tambm se prope inserir no questionrio perguntas aos dirigentes das empresas a respeito da sua percepo sobre a eficcia do programa de qualificao e certificao PNQC-ABRAMAN para as profisses caldeireiro e caldeireiro- montador (ver questionrio proposto no apndice I). Entretanto, capacitao de recursos humanos uma dimenso muito mais ampla que a certificao de uma determinada categoria profissional. As obras de caldeiraria em paradas
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possuem uma vasta gama de profissionais, e a maneira como as suas diferentes competncias interagem e so geridas influencia os resultados. De forma a obter-se um panorama mais amplo deste cenrio, prope-se colocar no questionrio perguntas a respeito da percepo dos dirigentes das empresas sobre a qualificao da sua mo de obra em diversos nveis hierrquicos, e sobre o grau de importncia de cada uma delas para o desempenho da obra. Sugere-se ainda que os dirigentes respondam tambm a algumas perguntas relativas a investimentos em treinamento e prticas de gesto de recursos humanos, tais como o uso de ferramentas registro e acompanhamento de desempenho dos seus funcionrios. 3.1.6 Rentabilidade da obra A rentabilidade o objetivo maior de uma empresa, e fruto de uma srie de fatores diferentes tais como posio mercadolgica, grau de competio, qualificao dos recursos humanos, disponibilidade ou acesso s fontes de capital, grau de inovao tecnolgica ou gerencial, etc. Aqui interessa estudar como a rentabilidade se relaciona com os resultados das obras. H que se considerar que muito difcil obter dados reais de rentabilidade, uma vez que ela basicamente funo da produtividade da obra e dos seus custos envolvidos, e isto em uma vasta gama de obras que variam desde um conversor de UFCC ou um forno de processo, at servios de pequenos reparos de caldeiraria ou tubulaes. De forma a superarse esta dificuldade, sugere-se definir de forma simplificada rentabilidade como sendo o faturamento por homem- hora (HH) considerando a soma total de mo de obra direta e indireta envolvida na obra. Rentabilidade = Faturamento da Obra Total de HH da Obra De forma a preservar-se a confidencialidade de dados econmicos das empresas envolvidas, sugere-se que sejam feitas comparaes exclusivamente relativas entre os diversos valores e a mdia aritmtica de rentabilidade obtida das obras a serem investigadas. Assim sendo, proposto utilizar-se o valor percentual do faturamento da obra por HH em relao mdia das obras analisadas, o que vem a ser uma indicao de rentabilidade relativa. Para avaliao dos efeitos da rentabilidade sobre os resultados de prazo, novamente sugere-se efetuar a comparao da rentabilidade relativa das diversas obras com os respectivos resultados de desvio de prazo. 3.1.7 Poltica de Contrataes Atualmente so praticadas na Petrobras basicamente duas formas de contratao de servios de paradas, a saber: Contratao exclusiva para um nico evento ou parada (contratos spot). Contratao de longo prazo para atendimento a mltiplos eventos, muitas vezes em diferentes refinarias (contratos compartilhados). As questes bsicas a serem respondidas so: A poltica de contrataes do cliente est influindo no resultado das obras? O resultado das obras varia de acordo com a modalidade de contratao empregada? Para avaliao dos efeitos do tipo de contratao praticada sobre os resultados de prazo, prope-se confrontar os resultados de desvio de prazo com o tipo de contrato adotado nas respectivas obras. De forma a se aumentar a compreenso sobre a dimenso analisada, sugere-se tambm colocar no questionrio perguntas a respeito da percepo dos dirigentes das empresas contratadas sobre a influncia do fator poltica de contratao nos resultados das obras. 3.1.8 Produtividade e Inovao Tecnolgica Conforme visto na bibliografia, existe uma grande diferena entre a produtividade obtida em paradas nos pases mais avanados em relao obtida nos pases da Amrica Latina. Esta uma grande oportunidade de ganhos que podem ser apropriados tanto pelos prestadores de
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servios como pelos clientes. Para desvendar este tema, sugere-se inserir no questionrio perguntas que mostrem a percepo das empresas sobre como melhorar a produtividade e sobre a influncia do fator inovao tecnolgica nos resultados das obras. Com relao inovao tecnolgica, busca-se avaliar o atual estado de utilizao de ferramental avanado nas obras, e tendncias futuras. Na viso do cliente Petrobras, as inovaes tecnolgicas nas obras de paradas somente tem sido adotadas por imposio contratual da mesma, e no por uma busca de produtividade por parte dos prestadores de servios. De forma a aprofundar-se sobre este tema, o questionrio proposto tambm apresenta questes sobre os motivos que levaram as empresas contratadas at o momento a investir muito pouco em ferramental. Sugere-se ainda utilizar o questionrio para mapear parcela do ferramental das empresas, em especial as ferramentas mais modernas ou que levam a um aumento de produtividade, muitas delas sugeridas no trabalho de PICANO (2003, p. 57 - 61), tais como aparafusaderias hidrulicas tipo high-tork, mquinas saca- feixe de permutador de calor, chaves de impacto pneumticas e mquinas de soldagem semiautomtica MIG-MAG. 3.1.9 Resumo das dimenses de anlise propostas A tabela 3.1 mostra as dimenses de anlise sugeridas para estudo do tema:
Tabela 3.1 - Dimenses de anlise propostas
Modelo de Anlise Fonte de Dados Conceito
Gesto de Contratos e Servios
Instrumento de Coleta de Dados

Planilhas de Resumo Gerencial dos Contratos Planilhas de Resumo Gerencial dos Contratos Planilhas de Resumo Gerencial dos Contratos Cronogramas da Obra Registros ou queixas feitos pela fiscalizao da obra Planilhas de Resumo Gerencial dos Contratos Planilhas de Resumo Gerencial dos Contratos Questionrio Planilhas de Resumo Gerencial dos Contratos Questionrio Planilhas de Resumo Gerencial dos Contratos Planilhas de Resumo Gerencial dos Contratos Questionrio
Dimenses
Estabilidade de escopo
Indicadores
Desvio percentual sobre o custo Acrscimo percentual de escopo Autoria do planejamento inicial Uso do nivelamento de recursos Percepo do contratante sobre a qualidade do planejamento Concentrao econmica do escopo Concentrao espacial do escopo Percepo das empresas sobre a influncia do fator capacitao de RH Percentual de mo de obra certificada de caldeireiros Percepo das empresas sobre a influncia do fator certificao PNQC Faturamento relativo Spot x Longo prazo Percepo das empresas sobre a influncia do fator poltica de contratao Percepo das empresas sobre como melhorar a produtividade Percepo das empresas sobre a influncia do fator inovao tecnolgica Relatrios de Parada Relatrios de Parada Relatrios de Parada Caderno de Planejamento da Parada Relatrios Dirios de Obra (RDO) dos Contratos ou Cartas Relatrios de Parada Relatrios de Parada Dirigentes das empresas contratadas Relatrios de Parada Dirigentes das empresas contratadas Relatrios de Parada Relatrios de Parada Dirigentes das empresas contratadas Dirigentes das empresas contratadas Dirigentes das empresas contratadas
Qualidade do Planejamento
Foco da Obra Concentrao espacial do escopo Capacitao de Recursos Humanos
Rentabilidade da obra Poltica de contratao do cliente
Produtividade e inovao tecnolgica
Questionrio
Questionrio
3.2 Instrumentos de coleta de dados Os instrumentos de coleta de dados se dividem basicamente em duas categorias: Dados a serem levantados a partir de um questionrio de 36 perguntas a ser respondido por dirigentes de empresas prestadoras de servios de caldeiraria nas
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paradas. Este questionrio sugerido baseado nas dimenses de anlise propostas, e mostrado no Apndice I. Dados que podem ser levantados no setor de planejamento da manuteno da empresa a partir dos relatrios finais de parada. Tambm se sugere que seja adotada uma sistemtica de coleta de dados dos contratos de paradas e que os mesmos sejam registrados nos relatrios finais de paradas. Para facilitar o registro e posterior recuperao de dados referentes aos principais contratos de parada sugerida a adoo da tabela de resumo gerencial de contratos de parada, conforme mostrado na tabela 3.2:
Tabela 3.2 Tabela de resumo gerencial dos contratos de parada
Empresa:
Custo Previsto na AIS - R$ (A) N de empregados (F)
Tabela de Resumo Gerencial de Contratos de Parada Contrato:

Custo Realizado na AIS - R$ (B) Custo de Servios extras (ASE) - R$ (C) Faturamento por empregado - R$ (H) D/F Custo Total - R$ (D) B+C Faturamento por HH - R$ (I) D/G rea geogrfica de frente na parada - m2 (N) % de variao do custo (E) (D-A)/A % das ASES no custo final (J) C/D Faturamento por m2 de rea de trabalho (O) D/N Microdetalhamento inicial foi elaborado pela Petrobras? (SIM/NO) Natureza do contrato (SPOT ou LONGO PRAZO)
N total de HHs (G)
HH por empregado (K) G/F
N de itens da Lista de servios (L)
Faturamento por Item - R$ (M) D/L Desvio absoluto dias (R) Q-P N de acidentes sem afastamento (V)
Prazo Previsto - Prazo realizado dias dias (P) (Q) N de acidentes com afastamento (T)
Desvio % de prazo (S) (Q/P)-1 TFSA (W) 6 Vx10 /G
TFCA (U) 6 Tx10 /G
Fonte: Adaptado de Petrobras: Relatrio Final de Parada da U-09 de 2005 da UN-RLAM
4 CONSIDERAES FINAIS 4.1 Indicaes Mais Significativas Coletadas na Bibliografia O trabalho teve como objetivo propor um modelo de anlise da gesto de paradas programadas de manuteno de plantas industriais da RLAM e as suas relaes com as empresas de caldeiraria contratadas para as mesmas. Para isto, foi realizado um levantamento da bibliografia disponvel sobre o tema. Este modelo pode ser replicado em outras refinarias ou empresas de processo, como, por exemplo, plantas petroqumicas. Considerando-se este levantamento bibliogrfico, pode-se esperar que os seguintes fatores a seguir apresentados sejam relevantes e influenciem os resultados das obras realizadas pelas empresas de caldeiraria nas paradas: a) Gerenciamento de escopo: Toda a literatura de gerenciamento de projetos indica que este um fator fundamental para que sejam obtidos bons resultados em projetos. Parada nada mais que um caso particular de projeto, portanto de se esperar que a qualidade do gerenciamento de escopo afete de forma significativa os resultados de uma parada.
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b) Qualidade do planejamento e grau de envolvimento da estrutura da refinaria no mesmo: Conforme fartamente mencionado na literatura, a qualidade de planejamento afeta de forma significativa o resultado de obras. Ainda segundo a bibliografia consultada, os principais aspectos do planejamento a serem considerados so: - Todo o escopo da parada deve ser planejado de acordo com as tcnicas de atribuio de recursos e nivelamento do mesmo, para assegurar a realizao da obra de acordo com o planejamento. - O grau de envolvimento da refinaria no planejamento da parada um fator decisivo nos resultados da mesma, e que provavelmente h oportunidades de melhoria, em especial em parcela s do escopo da parada onde este grau de envolvimento ainda pode ser incrementado. c) Qualificao e certificao de recursos humanos: A pesquisa bibliogrfica apontou para a importncia das empresas prestadoras de servios de manuteno em paradas investirem de forma expressiva na qualificao e certificao PNQCABRAMAN de suas equipes de caldeiraria. Mais ainda, esta uma condio necessria para se atingir um desempenho superior. Porm, os dados hoje disponveis apontam para um quadro de certificao ainda incipiente na atividade de paradas. Colabora para este cenrio a grande instabilidade financeira inerente atividade de manuteno em paradas e a elevada rotatividade da mo de obra executante, que termina por inibir investimentos em capacitao. As obras apresentam vrios indcios empricos de produtividade baixa, o que corroborado por indicadores avaliados por empresas de consultoria do ramo de petrleo. Em outras palavras, todos indicadores levantados na bibliografia apontam para o fato de que com uma parcela de mo de obra certificada substancialmente superior ao hoje observado, os resultados poderiam ser muito melhores que os atualmente observados. d) Poltica de contrataes: A pesquisa bibliogrfica confirmou a percepo emprica de que a mobilizao tardia das empresas para as paradas um grande problema. H indicaes tambm de que necessrio que se busque parcerias perenes, o que no possvel no espao de tempo representado por uma nica parada. Portanto, a realizao de contratos para a realizao de um nico evento (contrato spot) pode no ser uma boa prtica. A alternativa de utilizao de contratos compartilhados por mais de um evento e por mais de uma refinaria pode representar uma sada para esta problemtica. e) Produtividade : Os dados levantados pela pesquisa bibliogrfica apontam para a existncia de um cenrio de baixa produtividade, o que ainda confirmado pela percepo emprica de vrios profissionais que atuam em paradas. Ressalte-se que esta baixa produtividade no exclusiva de uma determinada unidade de refino, mas sim, fruto de um cenrio que, com algumas variaes, est presente em quase toda a indstria de refino de petrleo da Amrica Latina. 4.2 Recomendaes para melhoria do processo de planejamento e gesto de paradas da RLAM Com o objetivo de se obter melhorias no processo de paradas da RLAM, e adotando-se como base os dados levantados pela pesquisa bibliogrfica, sugere-se os seguintes pontos a serem tratados pela RLAM: a) Intensificar os esforos no sentido de atingir o cumprimento integral dos cronogramas da atividade de planejamento de parada, em especial no que se refere s atividades de definio de escopo.
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b) Praticar com mais disciplina as boas prticas de gesto de escopo, como congelamento de escopo bem antes da parada, gesto adequada das mudanas de escopo e adoo de escopo de paradas o menor possvel, conforme recomendado pela literatura e prescrito nos procedimentos hoje vigentes na RLAM e no mbito da Petrobras. c) Implementar esforos no sentido de atingir um grau de excelncia na qualidade do planejamento de suas paradas, e utilizar as tcnicas de nivelamento de recursos em todo o escopo da parada, sem nenhuma exceo. As melhores prticas de planejamento hoje conhecidas devem ser seguidas com maior disciplina e rigor. recomendvel tambm que sejam fomentadas aes para formao e aumento da qualificao da mo de obra de planejamento, quer para tcnicos de nvel mdio, quer para profissionais de nvel superior, tanto prprios como contratados. d) Incrementar o grau de envolvimento da estrutura da refinaria no planejamento da parada, em especial nos itens de escopo mais disperso e com menor grau de definio, caso, por exemplo, das disciplinas de tubulaes, eltrica e instrumentao. e) Intensificar os esforos de qualificao e certificao de recursos humanos, de forma a que o atual quadro de certificao incipiente da mo de obra de caldeiraria nas paradas seja superado. O convnio recentemente firmado entre a Petrobras e o SENAI/CIMATEC para treinamento e certificao de mo de obra uma excelente iniciativa neste sentido. f) Revisar as atuais prticas de contratao de obras de paradas, procurando aumentar os prazos entre a efetiva escolha da empresa e o incio da obra. igualmente importante que a RLAM se articule em conjunto com a sede da Petrobras e outras refinarias, de forma a viabilizar a existncia de instrumentos contratuais de longa durao para mltiplos eventos, minimizando as suas dificuldades de contratao e proporcionando condies para o surgimento de parcerias duradouras com as empresas prestadoras de servios. Entende-se que esta quase uma pr-condio para viabilizar economicamente um aumento nos investimentos em qualificao de recursos humanos, ferramental e inovao tecnolgica por parte das empresas, o que por sua vez redundaria em aumento de produtividade. g) Manter e aperfeioar as clusulas contratuais referentes ao planejamento e controle da obra. Aplic- las a todos os contratos de paradas, em todas as especialidades, sem exceo. h) Embora no seja objeto especfico deste trabalho, h que se considerar que o grande porte do parque industrial da RLAM, com muitas unidades de processo, exige que a refinaria disponha de recursos adequados qualitativa e quantitativamente para gerir o processo de planejamento de vrias paradas simultaneamente. Este um ponto chave de melhoria do processo. 4.3 Recomendaes para as empresas prestadoras de servios de manuteno industrial em paradas Com o objetivo de se obter melhorias no processo de paradas sob a tica das empresas prestadoras de servios, e adotando-se como base os dados levantados pela pesquisa bibliogrfica, pode-se identificar as seguintes oportunidades de melhorias as empresas prestadoras de servios de caldeiraria na gesto de suas obras: a) Investir mais fortemente em qualificao de recursos humanos, seja na certificao PNQC-ABRAMAN de executantes, seja no treinamento de recursos de superviso e planejamento das obras. Observar que, embora exista uma elevada rotatividade nas funes de execuo, o mesmo no ocorre em igual grau para as funes de
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mdia e alta hierarquia das empresas. Portanto, este fator, que hoje provavelmente inibe o investimento em qualificao de executantes existe em grau muito m enor para as funes mais especializadas das obras, o que pode tornar o investimento em qualificao deste segmento bastante atrativo. Recomenda-se reforar a atividade de gesto de recursos humanos dentro das empresas, no s no aspecto de treinamento e qualificao de profissionais, como tambm investindo na criao e utilizao de registros de desempenho individual dos funcionrios, de forma a estimular o aumento da produtividade a partir dos executantes. b) Aumentar o investimento em ferramental de elevada produtividade. Com as recentes mudanas ocorridas nas regras de remunerao dos empregados quando da desmobilizao das obras, o custo real da mo de obra aumentou significativamente nos ltimos cinco anos, o que aumenta a viabilidade econmica do investimento em ferramental. O atual cenrio macroeconmico tambm favorvel ao aumento deste tipo de investimento, principalmente pelo fato de estarmos hoje vivendo (ainda) um ciclo de valorizao da moeda nacional, o que torna mais atrativa a importao de ferramentas tecnologicamente avanadas. c) Investir na elaborao de procedimentos gerenciais de planejamento e gesto de obras especficas para a situao de paradas de plantas industriais, em conformidade com os preceitos da qualidade total; e da certificao ISO, de forma a consolidar e disseminar as boas experincias e tornar as empresas menos vulnerveis rotatividade nas suas funes mais qualificadas. d) Fomentar a criao de uma cultura de busca permanente pela produtividade, partindo da liderana da empresa e atingindo progressivamente toda a organizao. 4.4 Recomendaes para aplicao do modelo de anlise proposto Para que seja colocado em prtica este modelo de anlise, recomenda-se que a empresa interessada em aplic- lo atenda aos seguintes requisitos: a) Seguir com rigor todos os procedimentos internos que regem o processo de planejamento e gesto de paradas, em especial as etapas referentes ao registro das lies aprendidas ao final do ciclo de cada parada. b) Elaborar ao final de cada parada um relatrio final de parada. Segundo VENDRAME (2005, p. 116), este relatrio deve conter as seguintes informaes mnimas: Objetivo da parada. Tempo de campanha entre paradas. Estatstica de acidentes. Listagem dos principais itens do escopo. Registro dos principais acrscimos de escopo ocorridos. Registro dos prazos planejados e prazos realizados. Identificao da linha crtica da parada (prevista e realizada). Listagem dos principais contratos com os respectivos custos, efetivos e escopo. Resumo do efetivo e do total de homens- hora utilizados. Relatrio de custos, confrontando previso oramentria com custos realizados. Anlise crtica da parada, abordando as causas dos desvios observados. Recomendaes (lies aprendidas). Organograma. Regime de trabalho. Relao de apoios de infra-estrutura mobilizados para a parada.
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c) Registrar os dados e eventos dos principais contratos de cada parada no respectivo relatrio final de parada, de forma a se obter dados que subsidiem o modelo de anlise proposto. Para tanto, sugere-se que seja adotada uma tabela de resumo gerencial de contratos de parada, conforme visto anteriormente na Tabela 3.2.
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1
TAG a denominao dada em engenharia e em projetos de plantas industriais ao registro numrico de um equipamento, o qual o identifica ao longo de toda a sua vida til e lhe propicia identidade.
APNDICES APNDICE I QUESTIONRIO PROPOSTO Questionrio a ser aplicado aos dirigentes das empresas contratadas para realizao de servios de caldeiraria em paradas: 1 - Quais os principais obstculos para se atingir os resultados no negcio parada na RLAM? Escolha os 10 fatores mais significativos e classifique-os de 01 a 10, dando peso 10 para o mais importante e 1 para o menos importante: ( ) Carncia de mo de obra especializada de execuo. ( ) Carncia de mo de obra especializada de planejamento. ( ) Carncia de mo de obra especializada de superviso. ( ) Qualidade da gerncia da obra (Chefes de Obra). ( ) Custo financeiro. ( ) Restries impostas pelo sindicato local. ( ) Instabilidade/Sazonalidade da demanda do negcio. ( ) Grau de exigncias em SMS dos contratos. ( ) Deficincias de infra-estrutura dentro da RLAM. ( ) Mtodos de gerenciamento das obras inadequados. ( ) Indefinies de escopo por parte do cliente. ( ) Grau de complexidade gerencial das obras. ( ) Grau de complexidade tcnica das obras. ( ) Turn Over da mo de obra. ( ) Custo da mo de obra. ( ) Baixa capacidade de negociar margens adequadas com o cliente (baixa rentabilidade). ( ) Elevado grau de competio entre as empresas. ( ) Custo de locao de equipamentos para a obra.
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( ) Mercado fornecedor de equipamentos e servios na rea da grande Salvador. ( ) Outro fator relevante (cite somente 1 fator): __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________ 2 - Sua empresa investe em algum programa de capacitao de mo de obra para os seguintes pblicos alvo? - Chefe de Obra SIM ( ) NO ( ) OPTOU POR NO INFORMAR ( ) - Tcnico/ Engenheiro de Planejamento SIM ( ) NO ( ) OPTOU POR NO INFORMAR ( ) - Supervisores e encarregados SIM ( ) NO ( ) OPTOU POR NO INFORMAR ( ) - Executantes SIM ( ) NO ( ) OPTOU POR NO INFORMAR ( ) Cite exemplos dos ltimos 12 meses - OBS: No considerar treinamentos exigidos/liderados pelos clientes: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ _____________________________________________________ 3 - Voc acredita que a capacitao adequada dos seguintes tipos de colaboradores de sua empresa, numa escala de 0 a 10: ESCALA TOTALMENTE INADEQUADA= 0 TOTALMENTE ADEQUADA = 10 - Chefe de Obra: _________ - Tcnico/ Engenheiro de Planejamento: __________ - Supervisores/Encarregados: ______________ - Executantes: __________ 4 - Classifique a importncia da capacitao da mo de obra para os resultados da obra, de acordo com os seguintes extratos de colaboradores de sua empresa, numa escala de 0 a 10: ESCALA POUCO IMPORTANTE = 0 MUITO IMPORTANTE = 10 - Chefe de Obra: ______ - Tcnico/ Engenheiro de Planejamento: ______ - Supervisores e encarregados: _______ - Executantes: ______ 5 - Sua empresa utiliza algum tipo de convnio para treinamento de mo de obra (FBTS, SENAI, etc.) alm do programa de certificao de mo de obra de caldeireiros da ABRAMAN? ( ) SIM ( ) NO ( ) OPTOU POR NO INFORMAR Em caso afirmativo, cite: _____________________________________________ 6 - Sua empresa possui algum tipo de banco de dados onde registra o desempenho dos empregados nas suas obras? ( ) SIM ( ) NO
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) OPTOU POR NO INFORMAR
7 - Se voc respondeu sim pergunta anterior, sua empresa utiliza estes dados para gerir os recursos humanos (contratao, aumentos por mrito, bnus, etc.)? ( ) SIM ( ) NO ( ) OPTOU POR NO INFORMAR 8 - Sua empresa utiliza algum tipo de banco de dados para orientar a contratao de mo de obra para as paradas? ( ) SIM ( ) NO ( ) OPTOU POR NO INFORMAR 9 - Voc acredita que o programa de certificao de mo de obra ABRAMAN alcana o objetivo de melhorar a qualidade, produtividade e segurana do trabalhador caldeireiro? Dentro de uma escala de 0 a 10, como voc situa esta questo? ESCALA: DISCORDO TOTALMENTE = 0 CONCORDO TOTALMENTE = 10 Explique a sua resposta: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ _______________________________________________ 10 - Dados disponveis indicam que a produtividade dos trabalhadores em paradas no Brasil de cerca de 30 a 50% da produtividade obtida em paradas no mercado norte-americano. Isto representa uma enorme oportunidade de ganhos, tanto para os prestadores de servios como para os clientes. Em sua opinio, quais so os fatores que precisam ser trabalhados para que ocorra um salto de produtividade? Cite: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________ 11 Sua empresa possui algum tipo de programa para aumento de qualidade e/ou produtividade implementado? Cite. ( ) SIM ( ) NO ( ) OPTOU POR NO INFORMAR Cite: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________ 12 Na viso do cliente Petrobras, as inovaes tecnolgicas nas obras de paradas somente tem sido adotadas por imposio contratual do cliente e no por uma busca de produtividade por parte dos prestadores de servios. Voc concorda com esta afirmao?___________ ESCALA: DISCORDO TOTALMENTE = 0 CONCORDO TOTALMENTE = 10 13 Se voc atribuiu um valor de 0 a 5 resposta da pergunta n 12, explique porque voc no concorda com a afirmativa contida naquela pergunta.
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__________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________ Se voc atribuiu um valor de 6 a 10 resposta da pergunta n 12, a que voc atribui o fato das inovaes tecnolgicas serem majoritariamente adotadas por iniciativa do cliente? __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________ 14 - Sua empresa adotou nos ltimos 03 anos algum tipo de inovao tecnolgica nas paradas? ( ) SIM ( ) NO ( ) OPTOU POR NO INFORMAR 15 Se voc respondeu SIM a questo anterior, cite exemplos. __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ _______________________________________________ 16 - Nos casos citados acima, a adoo se deveu iniciativa de sua empresa ou se deveu por imposio contratual do cliente? ( ) IMPOSIO DO CLIENTE ( ) INICIATIVA DO PRESTADOR DE SERVIOS 17 - Da listagem abaixo, quais equipamentos e ferramentas prprios a sua empresa possui, e em que quantidade: - Mquinas saca-feixe hidrulico:______ - Aparafusadeira hidrulica tipo high-tork:______ - Chave de impacto pneumtica:______ - Torqumetro:______ - Mquinas de solda MIG-MAG:______ - Talha eltrica:______ - Guincho pneumtico:______ - Mandriladora para permutador de calor (5/8a 1 1 /2):______ - Mandriladora para caldeiras (2 a 4):______ - Biseladeira automtica:______ - Outros relevantes (cite): ______ ( ) OPTOU POR NO INFORMAR 18 - Sua empresa pretende investir na compra de equipamentos com inovao tecnolgica nos prximos 02 anos? Se voc responder SIM, cite exemplos (mquinas saca feixe, mquinas de soldagem MIG, mquinas tipo high tork, etc.). ( ) SIM ( ) NO ( ) OPTOU POR NO INFORMAR Exemplos: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________
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19 - Se voc respondeu NO questo anterior, cite os motivos pelos quais a sua empresa optou por no realizar este tipo de investimento. __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ ______________________________________________________ 20 - A rentabilidade mdia dos contratos em paradas que sua empresa possui em carteira maior no caso de: ( ) contratos spot para somente um evento ( ) contratos de longo prazo (de durao maior que 1 ano) ( ) indiferente ou no observo um padro preponderante ( ) OPTOU POR NO INFORMAR 21 Voc acredita que a poltica da Petrobras de realizar licitaes para contratos de paradas de longa durao (compartilhados por vrias refinarias) benfica para a sua empresa? _________________________________________ ESCALA: DISCORDO TOTALMENTE = 0 CONCORDO TOTALMENTE = 10 22 - Voc concorda que as clusulas de bnus de SMS e desempenho existentes em alguns contratos da Petrobras so benficas e efetivas para os resultados de produtividade e segurana das obras? ____________________________________________ ESCALA: DISCORDO TOTALMENTE = 0 CONCORDO TOTALMENTE = 10 23 - Sua empresa possua em Outubro de 2005 quantos contratos vigentes para a realizao de obras em paradas no mbito da Petrobras? ____________________ ( ) OPTOU POR NO INFORMAR 24 Qual foi o percentual aproximado de faturamento da sua empresa no ano de 2005 representado por obras no mbito da Petrobras? ___________ % ( ) OPTOU POR NO INFORMAR 25 - A sua empresa pretende no futuro ampliar a participao de obras para a Petrobras no seu faturamento ou pretende diversificar: ( ) AUMENTAR ( ) DIVERSIFICAR ( ) INDIFERENTE ( ) OPTOU POR NO INFORMAR 26 - Qual o percentual aproximado de faturamento da sua empresa no ano de 2005 representado por obras de MANUTENO INDUSTRIAL? ___________ % ( ) OPTOU POR NO INFORMAR 27 - A sua empresa pretende no futuro ampliar a participao de MANUTENO INDUSTRIAL no seu faturamento ou pretende diversificar: ( ) AUMENTAR ( ) DIVERSIFICAR ( ) INDIFERENTE ( ) OPTOU POR NO INFORMAR
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28 - Qual o percentual aproximado de faturamento da sua empresa no ano de 2005 representado por obras do tipo PARADAS DE PLANTA INDUSTRIAL? ___________ % ( ) OPTOU POR NO INFORMAR 29 - A sua empresa pretende no futuro ampliar a participao de PARADA DE PLANTA INDUSTRIAL no seu faturamento ou pretende diversificar: ( ) AUMENTAR ( ) DIVERSIFICAR ( ) INDIFERENTE ( ) OPTOU POR NO INFORMAR 30 - Assinale quais as maiores ameaas que voc vislumbra no negcio paradas para a sua empresa. Atribua uma escala pontos de 01 a 10, atribuindo 10 pontos para uma ameaa crtica e 01 ponto para uma ameaa marginal. Caso algum destes fatores voc no considere ameaa, ento atribua 0 pontos para o mesmo. - Novos entrantes no mercado (novos concorrentes): ______ - Baixo poder de barganha com os clientes: ________ - Baixo poder de barganha com sindicato Aumento de custo da mo de obra: ______ - Mudanas nas regras tributrias: ________ - Outros: ______ - Cite: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ________________________________________________________ ( ) OPTOU POR NO INFORMAR 31 - Assinale quais as maiores oportunidades que voc vislumbra no negcio paradas para a sua empresa. Atribua uma escala pontos de 01 a 10, atribuindo 10 pontos para uma oportunidade relevante e 01 ponto para uma oportunidade marginal. Caso algum destes fatores voc no considere uma real oportunidade, ento atribua 0 pontos para o mesmo. - Aumento do mercado (aumento do nmero de plantas industriais): ______ - Reduo do nmero de competidores: ______ - Oportunidade de formao de coalizes Aumento das margens: ______ - Crescimento econmico do pas: ______ - Outros: _______ - Cite: _______________________________________________________________ ( ) OPTOU POR NO INFORMAR 32 Qual a faixa de faturamento de sua empresa no ano de 2005? ( ) At R$ 15 milhes ( ) De 15 a R$ 30 milhes ( ) De 30 a R$ 60 milhes ( ) De 60 milhes a R$ 120 milhes ( ) Acima de R$ 120 milhes ( ) OPTOU POR NO INFORMAR 33 - Qual O NMERO MDIO DE EMPREGADOS da sua empresa no ano de 2005? ( ) At 100 empregados ( ) De 100 a 200 empregados ( ) De 200 a 400 empregados ( ) De 400 a 1000 empregados ( ) Acima de 1000 empregados ( ) OPTOU POR NO INFORMAR
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34 - Em relao ao ano de 2004, o faturamento de sua empresa no ano de 2005: ( ) Sofreu uma reduo expressiva (abaixo de -15%) ( ) Sofreu uma reduo discreta (entre -15% e -5%) ( ) Manteve-se praticamente inalterado (variao de +/- 5%) ( ) Teve um aumento discreto (entre +5% e +15%) ( ) Teve um aumento expressivo (acima de +15%) ( ) OPTOU POR NO INFORMAR 35 - Em relao ao ano de 2004, a quantidade de homens-horas empregados pelas obras de sua empresa no ano de 2005: ( ) Sofreu uma reduo expressiva (abaixo de -15%) ( ) Sofreu uma reduo discreta (entre -15% e -5%) ( ) Manteve-se praticamente inalterado (variao de +/- 5%) ( ) Teve um aumento discreto (entre +5% e +15%) ( ) Teve um aumento expressivo (acima de +15%) ( ) OPTOU POR NO INFORMAR 36 - Comente outros aspectos relativos ao tema que voc julgar pertinentes e ou oportunos: __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ ______________________________________________________ Obrigado por nos ter ajudado encontrar melhores caminhos na realizao de nossos trabalhos!
33

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MODELO DE ANLISE DOS FATORES QUE INFLUENCIAM O DESEMPENHO DAS EMPRESAS DE CALDEIRARIA NAS PARADAS PROGRAMADAS DE MANUTENO DE UNIDADES

DA REFINARIA LANDULPHO ALVES RLAM Gedson Meira* RESUMO

Cad. Pesq. NPGA, Salvador, v.3, n.1, p.1-33, maio-ago. 2006

Fonte: ANP - Anurio Estatstico 2005

Cad. Pesq. NPGA, Salvador, v.3, n.1, p.1-33, maio-ago. 2006

Fonte: Plano de Negcios Petrobras 2006 - 2010

Cad. Pesq. NPGA, Salvador, v.3, n.1, p.1-33, maio-ago. 2006

Cad. Pesq. NPGA, Salvador, v.3, n.1, p.1-33, maio-ago. 2006

Cad. Pesq. NPGA, Salvador, v.3, n.1, p.1-33, maio-ago. 2006

Baixa competitividade de grande parte das empresas contratadas.

Cad. Pesq. NPGA, Salvador, v.3, n.1, p.1-33, maio-ago. 2006

Figura 2.1 - Categorizao dos Contratos de Terceirizao

Impacto nos Resultados (incluindo SMS)

Conhecimento do Negcio da Contratante

Fonte: KARDEC e CARVALHO (2002)

Cad. Pesq. NPGA, Salvador, v.3, n.1, p.1-33, maio-ago. 2006

Influncia do ndice FEL-Paradas no Custo e Prazo

Desempenho em Custo e Prazo

Mais efetivo <---

ndice FEL - Paradas

Fonte: Adaptado de JOSHI, 2003

Cad. Pesq. NPGA, Salvador, v.3, n.1, p.1-33, maio-ago. 2006

Cad. Pesq. NPGA, Salvador, v.3, n.1, p.1-33, maio-ago. 2006

Instrumento de Coleta de Dados

Foco da Obra Concentrao espacial do escopo Capacitao de Recursos Humanos

Rentabilidade da obra Poltica de contratao do cliente

Produtividade e inovao tecnolgica

Cad. Pesq. NPGA, Salvador, v.3, n.1, p.1-33, maio-ago. 2006

Tabela de Resumo Gerencial de Contratos de Parada Contrato:

N total de HHs (G)

HH por empregado (K) G/F

N de itens da Lista de servios (L)

Desvio % de prazo (S) (Q/P)-1 TFSA (W) 6 Vx10 /G

TFCA (U) 6 Tx10 /G

Fonte: Adaptado de Petrobras: Relatrio Final de Parada da U-09 de 2005 da UN-RLAM

Cad. Pesq. NPGA, Salvador, v.3, n.1, p.1-33, maio-ago. 2006

) OPTOU POR NO INFORMAR

Cad. Pesq. NPGA, Salvador, v.3, n.1, p.1-33, maio-ago. 2006

Cad. Pesq. NPGA, Salvador, v.3, n.1, p.1-33, maio-ago. 2006

Cad. Pesq. NPGA, Salvador, v.3, n.1, p.1-33, maio-ago. 2006

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