INF2003 Management de Projet - Formation

COGIX, Conseil en Technologies
Les Concepts du management de projet
Session du 10/10/03
Lyon
<#>
1
Sommaire de la journée
 Qu’est-ce-qu’un projet ?
 Qu’est-ce-que le Management de projet ?
 Les composantes du management de projet
 Management de projet : Les Techniques
 Management de projet : Les Organisations
 Management de projet : La Culture
 Exercices d’application
<#>
2
1–
Qu’est-ce qu’un projet ?
1 – Qu’est-ce 2 – Qu’est-ce 3 – Les éléments 4 – MP : 5 – MP : 6– MP :

qu’un projet ? que le MP ? du MP Les Techniques Les Organisations la Culture
<#>
3
1 2 3 4 5 6 COGIX, Conseil en Technologies
Qu’est-ce-qu’un projet ? - activité de production d’un

produit, applicable à l’infini
- gestion du parc informatique
- maintenance d’un système,
 Ce n’est pas : d’un produit en place
o Une activité continue dans le temps
o Une intention ou une ébauche
o Une recherche fondamentale -recherche
o Un produit médicale d’anti-
virus du sida
 C’est :
o Une action ou ensemble d’actions délimitées dans le
temps (début et fin)
o La satisfaction d’un besoin défini, d’un objectif clair et
quantifiable
o Une certaine proportion de R&D
<#>
4
Qu’est-ce-qu’un projet ?
 Définition ISO 10006:

« Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour
satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une
mission précise et pour la réalisation desquelles on
a identifié non seulement un début, mais aussi une
fin »
 Définition RG Aéro 0040
<#>
5
Les caractéristiques d’un projet
o La satisfaction définitive d’un besoin particulier

(ponctuel) et spécifique
o Un objectif autonome en terme de coût et délais (un

début et une fin propre)
o Une innovation même partielle (technique,

géographique,…)
o Un produit ou un service
<#>
6
Les typologies de projet
 Projet de type Série unitaire :

o Ex: Euro-tunnel
 Projet industriel de production de masse

o Ex: production grande série Automobiles,….
 Projet de gestion / organisation :

o Ex: Organisation d’ une manifestation sportive (J.O)
<#>
7
Exemples de projets
 Exemples de projets dans lesquels COGIX a été

impliqués :
o Augmentation de capacité de la production d’un vaccin
spécifique (Aventis Pasteur):
 Objectif : produire le même produit qu’aujourd’hui, avec une
capacité doublée
o Déménagement et modification de lignes d’assemblages
d’ordinateurs (création d’une nouvelle ligne de fabrication
(HP)
o Réalisation de nouveaux produits :
 Nouvelle gamme de clés dynamométriques électroniques
(SAM Outillage)
 Nouveau vaccin (Aventis Pasteur)
<#>
8
La règle du PQQQCCO :
 Pourquoi ?
o Description précise des enjeux / objectifs
 Qui ?
o Qui est chargé de faire les actions relatives au projet ?
 Quoi ?
o Qu’est-ce qu’il y a à faire?
 Quand ?
o Pour quand ?
 Combien ?
o Pour quel coût ?
 Comment ?
o Avec quelles hypothèses, Avec quels moyens et outils (humains,
méthodologiques,…)
 Où ?
<#>
9
Le cycle d’un projet

IDEE
Formulation d’un besoin
Validation de la formulation
Description précise des attentes
ANALYSE – ETUDE
Recherche des voies pour y parvenir
Choix d’une voie
Définition d’un mode opératoire (plan d’actions)
REALISATION
Mise en œuvre du mode opératoire
EVALUATION
Evaluation de la solution par rapport au besoin
Acceptation
TRANSFERT
Livraison du produit / service
<#>
10
De la nécessité du Management de projet

PROJET MANAGEMENT DE PROJET
 Pourquoi ?
o Description précise des enjeux et objectifs :
Spécification Technique de Besoin / CdCF / Lettre
d’Orientation
 Qui ?
o Identification des compétences nécessaires
o Mise en place des ressources
o Définition du rôle des acteurs du projet
o Type d’organisation
Note d’organisation du projet / Plan Qualité Projet / Plan
de Management Projet
<#>
11
De la nécessité du Management de projet
 Quoi ?
o Définition et structuration des tâches du projet :
WBS ou Organigramme des Tâches
 Quand ?
o Définition des délais : planification des tâches et logique de
déroulement
Planning GANTT et PERT
 Combien ?
o Objectif de coût et estimation
 Comment ?
o Définition des moyens et des règles à mettre en œuvre :
Plan de Management du projet / Plan Qualité du projet
 Où ?
o Lieu du projet
<#>
12
2-
Qu’est-ce que le Management de projet ?
1 – Qu’est-ce 2 – Qu’est-ce 3 – Les éléments 4 – MP : 5 – MP : 6– MP : 7 – Les petits

qu’un projet ? que le MP ? du MP la Culture Les Organisations la Technique projets
<#>
13
Pourquoi le Management de Projet ?

Un Projet relève d’un processus complexe, intégrant
plusieurs composantes :
PRODUIT CONTRA RESEAU

T
Lotissement Nombreux acteurs à
Nombreux constituants
à intégrer et à contractuel à respecter coordonner
interfacer
Nombreuses tâches à structurer et COHERENCE

coordonner
GLOBALE
Innovations Objectif de coût global Objectif de délai

technologiques
PERFORMANCES COUT DELAI

<#>
14
Pourquoi le Management de Projet ?

T E NT
Lotissement M
ENombreux acteurs à
Nombreux constituants G
à intégrer et à contractuel à respecter
A NA coordonner
U M ET
interfacer D
N OJE BAL NTS T E
I O
U CT E PR GLO ERE
O D DtâchesISàEstructurer
I FF
R Nombreuses D et COHERENCE
INT coordonnerAITR DES SUS
M
N TE CES GLOBALE
E RE PRO
O H
Innovations C Objectif de coût global Objectif de délai
technologiques

<#>
15
Les outils du management de projet
PLAN DE MANAGEMENT : règles de fonctionnement du projet

T
CdC – SoW – CCTP OBS
Arborescence Produit
Gestion de Configuration Contrat Comité Projet/ Pilotage
WBS - Fiches de tâches COHERENCE

Revues
Management des risques
GLOBALE
STB Budgétisation GANTT

L.O Coutenance PERT
CdCF

<#>
16
Qu’est-ce-que le Management de
Projet ?
 Définition ISO 10006 :
Le Management de projet comprend :

o La planification
o L’organisation
o Le suivi de la progression
o Et la maîtrise de tous les aspects du projet
dans un processus continu, afin d’atteindre ses
objectifs.
<#>
17
Les caractéristiques du Management

de projet
Caractéristiques du management de projet par rapport

au management de département
PROJET DEPARTEMENT
<#>
18
Les caractéristiques du Management de :
PROJET DEPARTEMENT
 Responsabilité "sans autorité"  Responsabilité avec autorité
 Nouveau produit / processus  Produit / processus connu
 Un objectif  Plusieurs objectifs
 Une fois  En continu
 Limité dans le temps  Non limité dans le temps
 Hétérogénéité des participants  Homogénéité des participants
 Systèmes à mettre en place  Systèmes en place
 Incertitude sur les coûts, délais et  Meilleure appréciation sur les coûts,
spécifications délais et spécifications
 Traverse la hiérarchie  "La" hiérarchie
 Bouscule les pratiques établies  Vit sur les pratiques établies
 Tâches à définir ou récemment  Tâches définies et répétitives
définies
 Canaux de communication à établir  Canaux de communication établis
 Budget pluriannuel  Budget annuel
<#>
19
Les niveaux de responsabilités du

Management de Projet
La fonction Management de projet comprend deux
niveaux de responsabilités :
 Niveau de décision : Chef de projet
Direction du projet
 Niveau d’aide à la décision : Service de gestion de
projet
Gestion de projet : Techniques
permettant l’analyse des situations nécessaires à la
prise de décision
MANAGEMENT > GESTION
<#>
20
3-
Les composantes du Management de
projet
1 – Qu’est-ce 2 – Qu’est-ce 3 – Les éléments 4 – MP : 5 – MP : 6– MP : 7 – Les petits

qu’un projet ? que le MP ? du MP la Culture Les Organisations la Technique projets
<#>
21

projet
Le Management de Projet regroupe 3 composantes :
Valeurs & comportement
Données & système Culture Organisation

d’information
& compétences
Organisatio
Technique
n
<#>
22

projet
 Communication
 Motivation et cohésion de l’équipe
 Engagement / Implication
 Leadership
 Prise de décision
Les techniques :  Type d’organisation

Gestion de Projet : (Acteurs)
•Maîtrise du Déroulement  Structure Projet
•Maîtrise des Coûts et Délais
•Organisation des travaux
•Maîtrise des Risques
•Gestion de la Configuration
•Maîtrise de la Qualité
•Système d’information
<#>
23
6-
Management de projet : les techniques
1 – Qu’est-ce 2 – Qu’est-ce 3 – Les éléments 4– MP : 5 – MP : 6 – MP :

qu’un projet ? que le MP ? du MP la Technique Les Organisations la Culture
<#>
24
Concernant les Techniques…
Culture
Organisatio
Technique
n
TECHNIQUE de Management de Projet

=
GESTION DE PROJET
<#>
25
Le périmètre de la gestion de projet
 Maîtrise du déroulement
 Maîtrise des délais
 Maîtrise des coûts
 Maîtrise des risques / opportunités
 Maîtrise de la configuration
 Maîtrise de la qualité / des performances
 Système d’information du projet
<#>
26
Déploiement de la gestion de projet
 Les 7 éléments de la gestion de projet constitue la

boîte à outils du chef de projet.
 Chacun de ces éléments comprend :
 une étape de définition / structuration : définition de
l’outil dans le contexte du projet
 une étape de pilotage : mesure des écarts et re-prévision
 Le Management de projet comprend 4 phases,
permettant de définir et mettre en place les 7
éléments de la gestion de projet :
Phase d’initialisation
Phase de structuration
Phase de pilotage
Phase de Fin et bilan
<#>
27
Phases du Management de Projet /

Cycle du projet
Faisabilité APS APD Réalisation Utilisation
ST D. APS D. APD Mise en Sce

B
Initialisation
Phases du MP
Structuration
Pilotag
e
Mise en place
de l’équipe Fin &
Bilan
Notification projet Référentiel projet Fin

<#>
28
Phase d’Initialisation
Etapes Eléments de la GP
 Validation du Périmètre et Clarté des objectifs

objectifs du projet
 1ère estimation du budget Maîtrise des coûts
 Définition de la logique de Maîtrise du déroulement
déroulement du projet (phases,
jalons)
 Analyse Fonctionnelle du projet Maîtrise des Performances
 Plan de management du projet
Maîtrise de la Qualité
 Nomination du chef de projet

 Choix des membres de l'équipe
projet
<#>
29
Phase de Structuration
 Définir l’Organisation du projet et des travaux

 Estimer le budget
 Planifier les tâches et estimer les ressources
 Identifier les risques projet
 Mettre en place le processus de gestion de
l’information
 Mettre en place la gestion de configuration
 Mettre en place l’Assurance Qualité Projet (Plan de
Management, Revues, Tableaux de bord)
 Mise en place de l’équipe projet
<#>
30
Phase de pilotage
 Mesurer et analyser les écarts en terme de

réalisation technique, de délais, de ressources et de
coûts
 Maîtriser les risques du projet
 Gérer la configuration et les modifications
 Animer le réseau d’acteurs (équipe projet – client –
fournisseurs)
 Corriger les écarts et (ré)-orienter les prévisions en
délais, ressources et coûts
 Rendre compte (Tableaux de bord / Indicateurs)
<#>
31
Phase Fin & Bilan
 Identifier et terminer les engagements / livrables

restants
 Analyser et historiser les données projet
 Maintenir l'équipe projet en place
 Définir et mettre en place le Retour d’expérience du
projet
 Devenir de l'équipe projet
<#>
32
Présentation des techniques
Phase d’initialisation :
 Validation du Périmètre et objectifs du projet
 1ère estimation du budget
 Définition de la logique de déroulement du projet
(phases, jalons)
 Analyse Fonctionnelle du projet
 Plan de management du projet
<#>
33
Logique de déroulement du projet Ini

Stru
Pilot
SCHEMA DU DEROULEMENT D'UN PROGRAMME D'ARMEMENT
STADES CONCEPTION REALISATION UT

IL
IS
PREPARATION AT
DEVELOPPEMENT / PRODUCTION ION
INDUSTRIALISATION
PHASES FAISABILITE DEFINITION
NB : la présentation «en escalier» traduit la possibilité de chevauchement des phases
BESOIN
MILITAIRE OE FCME FCMP FCMR
M
DLD
JALONS ou Décision Décision
DF DO DLP MSO retrait de
DLR service
Ministre Chef Chef

DECISION Chef Ministre Ministre Ministre d’état-major
d’état-major ou DGA ou DGA ou DGA d’état-major
CONDUITE DU ASF - OCO - OCEM Supervision Cohérence vis-à-vis du système de forces

PROGRAMME Equipe de programme
intégrée
Désignation OP / DP
Document
Lancement de clôture
du programme
Dossier des
SUIVI ANNUEL Document de suivi de programme
programmes futurs
<#>
34
Objectifs Revue
Revue Phase Revue de Revue Fin de
Définition
de Faisabilité Qualification Réalisation
Préliminaire
Faisabilité Définition Développement Réalisation Montée en

Dossier cadence
Note Dossier Dossier Dossier
Lancement
Organisation Orientation Développement Industriel
Production
STB f DD f D Def Livret

CdC
Suiveur
F DD p Plan D Fab
STB Déroulement
DjD D Ctrl
APS Relevé D
Eval. Éco. essais
Dossier Util
Dossier
d’Orientation Dossier de Dossier Industriel final
Développement Lancement en
SdM PdM Réalisation D Util
Etat fonctionnel Etat spécifié Etat défini Etat réalisé Etat vivant
EXPLOITATION
<#>
35
Logique de déroulement du projet : Ini

Stru
Pilot
Cycle en V
C Découpage en 3 stades
l’AP
O R
ments de
N E
Niveau
C C
on des élé
E E
x desce
P P
ti
T
ndants
et Intégra
I I
de l’AP
O O
Validation
N N
REALISATION
<#>
36
Cycle en V
Définir à la Conception les Performances à valider
C R
Plan de validation
O E
fonctionnel
N C
C E
Essais d’ensemble P
E
P T
T I
I O
Essais élémentaires N
O
N
REALISATION
<#>
37
Cycle en V
Les phases du cycle en V
V
Préparation
Montée en cadence
Avant Projet Sommaire

Recherche de
solutions
1 solution de Essais d’ensemble

référence
Avant Projet Détaillé

Etudes détaillées
Dossiers investissements
Essais par lot
Dossiers de consultation
Commandes
Montage sur site

Études
Réalisation
<#>
38
1 2 3 4 5 6
CycleBesoins
en MOAV (DIFA – DPFx)
Ouverture d’affaire Les Jalons et les Revues
Retour d’expérience projet
Préparation PV réception définitive
Lettre d’orientation
Plan de validation fonctionnel Montée en cadence
Avant Projet Sommaire
Recherche de Revues de phase Résultats PEE d’ensemble
solutions
1 solution de Essais d’ensemble

référence
Programme d’essais d’ensemble
Contrat de projet validé
PV réception provisoire
Résultats PEE lots
Avant Projet Détaillé
Etudes détaillées
Programme Essais par lot
Dossiers investissements
d’essais par lot
Dossiers de consultation
Commandes
PV fin de montage
Cdc de commande
Montage sur site
Études
PV fin d’études PV réception chez Fournisseur
Réalisation
<#>
39
Notion d’Analyse Fonctionnelle

La réussite du projet dépend en premier lieu
de la clarté du besoin !!
Non qualité client

Non qualité entreprise
Besoins
Produit idéal
Réels Besoins
Exprimés
Besoins
Produit Vendu
Pris en Besoins
compte Satisfaits
Qualité
Qualité
Non
Sur
<#>
40
Notion d’Analyse Fonctionnelle
Produit réalisé
Fonctions réalisées
Besoin réel non demandées
Besoins réels
non exprimés
mais satisfaits
Fonctions demandées Besoin
et réalisées mais exprimé
Besoins réels non QUALITE inutiles
exprimés et non Besoins non
satisfaits satisfaits Besoins exprimés
inutiles
<#>
41
Principes d’AF pour valider un besoin

Ini
Stru
Pilot
 Un produit est conçu pour répondre à un besoin

(fonctions) : Fonctions de service
 Fonction de service = relation entre 2 éléments du
milieu environnant à travers le produit
 Fonction de contrainte = Relation entre Produit et 1
élément du milieu environnant
 Exemple : poignée de porte
FS1
Main Serrure
Poignée de porte
FC3 FS2
Oeil Porte
FS1 : permettre à la main de manœuvrer la serrure
FS2 : permettre à la main de manœuvrer la porte
FC3 : être esthétique
<#>
42
Analyse Fonctionnelle du Besoin
• Identifier et valider
le besoin des utilisateurs
AF Besoin en terme de fonction
de service et de contraintes
Boite noire
• Démarche de conception
fonctionnelle
<#>
43
Analyse Fonctionnelle : Méthode
 Identifier les milieux environnants

 Recenser et valider les fonctions:
 Fonctions de service
 Fonctions de contrainte
 Caractériser les fonctions:

 Critères d’appréciation
 Niveau du critère d’appréciation
 Flexibilité (tolérance sur performance)
 Ordonner et hiérarchiser les fonctions
<#>
44
Livrable de l’AF
Le Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF)

 Document par lequel le demandeur exprime son
besoin en termes de fonction de service et de
contraintes
 Pour chacune d’elles sont définies des critères
d’appréciation et leur niveau
 Chacun de ses niveaux est assorti d’une flexibilité
Exemple : Critère Niveau Flexibilité
Couple à N = 6 m. daN 2 < N < 8 m. daN Perfo.

Permettre à exercer
la main de 1
commander Nbre de
la serrure commandes N > 10000 +-5% Perfo.
sans entretien 2
<#>
45
Présentation des techniques
 Phase de structuration :
 Définir l’Organisation du projet et des travaux
 Estimer le budget
 Planifier les tâches et estimer les ressources
 Identifier les risques projet
 Mettre en place le processus de gestion de l’information
 Mettre en place la gestion de configuration
 Mettre en place l’Assurance Qualité Projet (Plan de
Management, Revues)
<#>
46
1- Définir l’organisation du projet et

des travaux
 Définir l’organisation du projet :

 Elaborer l’Organigramme des Tâches
 Définir les rôles et responsabilités des acteurs
 Structurer les contrats avec les fournisseurs
Méthodes / Outils :
-OT ou WBS
- Spécifications de management
- Dossier de consultation
<#>
47
1- L’Organigramme des Tâches
L ’Organigramme des Tâches :

 définit le travail à réaliser,
 identifie les responsabilités de
chaque acteur,
 fournit les éléments d ’entrée pour
la planification et le suivi des délais, la
gestion des moyens humains
Organigramme des Tâches :

Outil de structuration, de communication et de gestion
<#>
48
L’Organigramme des Tâches (ou WBS)
 Organigramme des Tâches ou WBS

 WBS = Work Breakdown Structure
Dod/ Norme MIL-STD- 881B
Principe :
Décomposition structurée et précise du projet en sous-
ensemble, de manière à visualiser l’ensemble des
travaux à réaliser.
Réalisation par niveaux successifs, jusqu’à un degré
optimum de détail
<#>
49
L’Organigramme des Tâches (ou WBS)
 Méthode d’élaboration :
1- Définir l ’Arborescence Produit du système (ou PBS) :

arborescence des constituants
2- Définir les types de tâches du projet :

Etudes
Essais
Intégration
Management
…
L ’OT est le résultat du croisement de l ’Arborescence Produit et

des types de tâches
<#>
50
L’Organigramme des Tâches (ou

WBS) Exemple
Arborescence Produit
(PBS) avec codification
110E001
Etude
Etudes Etude de fiabilité de
préliminaires du
partie existante
Type de tâches
terrain
Moyen de Location
réalisation bétonnière
110M001
Essais
D’intégration
<#>
51
Lien de l’OT et du planning
1998 1999 2000 2001 2002 2003
<#>
52
Fiches de tâches (Work Package)
<#>
53
Organigramme des Tâches : conclusion
 BUT :
 Recenser de façon exhaustive les actions à accomplir et
les moyens à mettre en œuvre pour réaliser le projet
 Mettre en place l’organisation des responsabilités
 Assurer le lien avec les contrats
 Coordonner l’ensemble du projet
 CONSTITUTION :
 1ers niveaux lors de la structuration du projet, en phase
APS
 Constitution progressive au fur et à mesure de la
définition du projet
<#>
54
2- Estimation des coûts
 Estimation du budget, dès la phase de Proposition :

 Coût d’équipements
 Coût de main d’œuvre
 Coût de fonctionnement
 Provisions pour aléas
 Budget élaboré en fonction :

 Des fiches de lots de travaux (Cf. OT) de la phase
considérée
 De l’estimation la plus précise des coûts correspondants
avec les hypothèses retenues
 Budget réparti selon WBS
<#>
55
Estimation des coûts

Les Provisions pour aléas
1 Coût estimé des travaux
2 Coût retenu avec marge pour risques
Probabilité cumulée 3 Niveau d’exposition du projet aux risques
4 Niveau de confiance du coût retenu
100 %
Coût du projet
1 2 3
Provisions pour aléas
<#>
56
Courbe des dépenses

Coût du
projet Part relative du coût du projet
déterminée par les décisions déjà prises
100 %
90 %
Evolution relative de dépenses
50
%
10 % DE DEPENSES POUR ENGAGER 90 % DES BUDGETS
10 % temps
1 2 3 4 5 10 15
<#>
57
3- Planification des tâches
 Réaliser le planning directeur

 Estimer le besoin en ressources (quantification de la
charge)
- Plannings sous MSP, PSN, RTP
- Plan de charge
<#>
58
3- Planification des tâches
Elaboration du planning de référence :

 Définition des tâches :
 À partir des fiches de tâches de l’OT s’il existe
 Décomposition au niveau le plus fin
 Identification des contraintes de date (début au plus tôt,..)
 Estimation des ressources
 Identification des besoins en ressources sur chaque tâche
 Estimation des charges relatives à chaque tâche par type
de ressource (Projeteur, programmeur,…), et des durées
des tâches
 Elaboration du réseau des tâches : PERT
 Identification des liens logiques entre tâches (DD – FD –
FF – DF)
<#>
59
Planification des tâches
 Représenter le planning sous forme GANTT

 Identifier et résoudre les conflits de ressources :
 Lissage de la charge (glissement de tâches)
 Changement de liens logiques
 Action sur la disponibilité de la ressource
 Utilisation de ressources supplémentaires (externes par
exemple)
 Contractualiser le planning initial Référence :
 Avec chaque acteur projet
 Avec la hiérarchie
<#>
60
Planification des tâches
 La notion de marge et chemin critique :

 Date au plus tôt : obtenues en traitant le réseau logique
à partir d’une date de début T0, et élaboration du réseau
de tâches au plus tôt
 Date au plus tard : obtenues en traitant le réseau logique
à partir de la date de fin Tf, et remontée vers le début du
projet – Planning à rebours
 Marge = différence entre date de début au plus tard et

date de début au plus tôt
 Chemin critique = ensemble des tâches de marge nulle
<#>
61
Exemple : cas de la maison

 Lots de travaux : Aménagement intérieur
Tâches Contraintes Charge Liens

logiques
1- Montage cloison interne Début à T0 10 j
2- Mise en place arrivée électricité 5j
3- Plâtre 8j
4- Pose des portes 2j
5- Pose des interrupteurs 3j
6- Peinture 5j
<#>
62
Exemple : cas de la maison

 Lots de travaux : Aménagement intérieur
Tâches Contraintes Charge Liens

logiques
1- Montage cloison interne Début à T0 10 j
2- Mise en place arrivée électricité 5j 1-2 : FD
3- Plâtre 8j 2-3 : FD
4- Pose des portes 2j 1-3 : FD
5- Pose des interrupteurs 3j 3-5 : FD
6- Peinture 5j 3-6 : FD + 10 j
maison.mp
p
<#>
63
Recommandations particulières
 Planning = engagement du chef de projet et de

l’équipe projet
 Ne pas accepter un planning réalisé par un tiers, et
sans marge
 Prendre ses propres marges (par rapport au client, à
l’équipe)
<#>
64
4- Identification des risques

Pourquoi mettre en place une démarche de
maîtrise des risques ?
 Pour ne pas refaire les mêmes erreurs
 Pour faire communiquer les différents acteurs
 Pour s’appuyer sur des critères de décisions
 Pour acquérir de la confiance dans le déroulement du
projet
 Pour donner de la visibilité et de la confiance au
Management
- Plan de maîtrise des risques
- Fiches de risques
- Outil de suivi
<#>
65
Une méthode simple….
a Identifier l’ensemble a Evaluer ces risques

des risques projet (gravité des conséquences,
probabilité d’occurrence)
et les Hiérarchiser
a Réduire l’exposition aux a Suivre le portefeuille de

risques (plan d’actions) risques du projet et
Capitaliser les expériences
<#>
66
Méthodes d’identification
Méthode COGIX
La méthode d’identification s’appuie sur les

objectifs internes du projet
 But :
 Obtenir une liste exhaustive d’événements redoutés
 Evaluer les conséquences sur le déroulement du projet
 Moyen :
 Elaborer le Plan d’objectifs du projet, permettant de
cerner le périmètre à analyser (Diagramme d’Ishikawa)
<#>
67
Méthode d’identification : diagramme

d’Ishikawa
1. définition des objectifs principaux du projet
2. identification des objectifs secondaires ou des
tâches à réaliser pour atteindre l’objectif principal
3. brainstorming sur les risques, associé à chaque
Objectif principal
objectif secondaire
du projet
Proje
t
Objectif secondaire ou
tâche pour l’atteindre
<#>
68
Méthode d’identification
Exemple : Thème : BUDGET
Objectif principal : Maîtriser le coût global du

projet
Objectif de 2nd niveau :
Faire jouer la
concurrence
Un Risque identifié :
Avoir un fournisseur unique sur certains
équipements
<#>
69
La répartition des risques par strate

Réglementation
Respect des normes
Intégration
…
Mise en service
Environnement Exploitation
Marketing Maintenance Contrat
Echéancier
Marché Coordination
Entrepris Jalons de paiement
Commercialisation Planification
Limite de fourniture
Distribution e
Communication
 Qualification
Projet Budget
fournisseur
Organisation
Client/fournisseur
Ressources Humaines Produit
Communication
Management Technique
Technologie
Stratégie
Qualité
Objectifs
Performances
<#>
70
Exemple de Matrice de cotation

Evaluation de la gravité
GRAVITE DELAIS COUT QUALITE
1- Légère Dérive mineure. Dépassement< 5% Le produit est acceptable
du budget par tous, mais avec des
Réductions de
contraintes d’utilisation
marges sur les particulières (ex :
tâches conservation, mode
d’utilisation,…)
2- Significative Retards non 5% du budget< Le produit est acceptable

critiques (retard sur Dépassement < 10 pour seulement environ 80
tâche sans impact % budget % du marché (type de
sur chemin critique) population, pays,..)
3- Majeure Impact sur chemin 10%< Le produit est acceptable

critique ( Retard sur Dépassement < 20% pour seulement environ 50
fin de projet < 6 % du marché
mois
4- Retard sur fin du Dépassement > Le produit ne peut pas être

Catastrophique projet > 6 mois 20% du budget mis sur le marché
<#>
71
Plan de maîtrise des risques
1- Improbable 1 t i2on 3 4
’A c
n d n
la la
d e P
’unp
as é d
P2 4 n it 6 à 8
2-
rt u t
Possible
po coû u)
l ’ op d u
t e nd
ur ion at
s c t i n
x ion ( f on u ga ns
f le s a io
3- 3 Ré
t i on6 o rt 9
’ A ct se
12
p
d’a
c ap n d préci
Probable
r l a
p ar u n P act
e r d ’ p
g a g i o n ’ im
en at e d
4- Très probable 4 8 o r 12 s u r 16
a b e
El c m
av e
Probabilité /
Gravité 1- Gravité légère 2- Significative 3- 4- Catastrophique
Majeure
<#>
72
Les Livrables COGIX, Conseil en Technologies 1 2 3 4 5 6
La Fiche de risque
Description
du risque et
Identification du de ses
risque : conséquences
-Numérotation
- Projet
-Objectif principal Evaluation
associé de l’impact
-Date de création de la du risque et
fiche de sa proba.
Nouvelle
évaluation du
Description du risque après
plan d’action : mise en
- action place du plan
- responsable d’actions
- date objectif
<#>
73
Les Livrables
Tableau de suivi du plan de levée de risques
<#>
74
5- Mettre en place le processus de

gestion de l’information
 Définir les échanges d’information (entre Client et

Fournisseur; interne projet)
 Définir les modalités de reporting
- Comités de projet
- Comités de pilotage
- Tableaux de bord et indicateurs projet
<#>
75
5- Les Comités
2 principaux comités dans la vie du projet :
 Comité Projet :
 Objectif : communiquer sur avancement projet et décider
des actions correctives,…
 Animateur : chef de projet
 Participants : toute l’équipe projet intéressée par la phase
en cours
 Fréquence : journalier à mensuel selon phase
Réunion très importante pour le transfert d’infos et

implication de l’équipe projet
<#>
76
5- Les Comités
 Comité de Pilotage :
 Objectif : reporter à hiérarchie et/ou au client sur
avancement du projet, problèmes rencontrés et décision
sur orientation
 Animateur : chef de projet présente son projet
 Participants : les décisionnaires (DAF, DG, DQ, DT,…)
 Contenu : présentation du projet + TdB
 Fréquence : mensuel à trimestriel
Réunion de décision pour les orientations

futures du projet
<#>
77
6- Mettre en place la gestion de la

configuration
 Processus de gestion des modifications

 Processus de gestion documentaire
- Procédure de gestion des modifications
- Procédure de gestion documentaire
<#>
78
7- Mettre en place l’AQ du projet
 Donner confiance en la satisfaction des exigences du

projet :
 Analyse critique des résultats (règle des bouclages)

 Elaboration d’un Plan de management Projet décrivant
l’organisation du projet et les règles de fonctionnement, en
fonction des risques du projet)
- Revues de projet
- Plan de management
- Audit qualité
<#>
79
7- Le Plan de management du projet
 Objectif du PMP :
 Définir les règles de management du projet
Règles relatives à :
 l’organisation en place
 Procédures utilisées
 Mode de fonctionnement
 Quand le réaliser :
 Quand l’équipe est en place
 Quand le périmètre du projet est bien déterminée
Fin APS
<#>
80
7- Le Plan de management du projet
Plan type :
 Présentation du projet
 Organisation projet:
o Equipe
o MOA / MOE
o Autres partenaires
 Déroulement du projet :
o Etapes
o Jalons
 Organigramme des tâches
 Maîtrise des coûts et délais
 Maîtrise de la qualité
 Gestion de la documentation
 Management des risques
<#>
81
Phase de pilotage
 Mesurer et analyser les écarts en terme de

réalisation technique, de délais, de ressources et de
coûts
 Maîtriser les risques du projet
 Gérer la configuration et les modifications
 Animer le réseau d’acteurs (équipe projet – client –
fournisseurs)
 Corriger les écarts et (ré)-orienter les prévisions en
délais, ressources et coûts
 Rendre compte (Tableaux de bord / Indicateurs)
<#>
82
Mesure des écarts en délais
 Mesure de l’avancement du planning :

 Méthode :
o % d’avancement physique (en non en durée)
o Identification de clés techniques avec poids d’avancement
Exemple :
Tâche : Conception d’un s/équipement
CT0 = Spécification fonctionnelle réalisées (25%) sur un budget total de 1000h
Alors Avancement = 0,25* 1000 h, à comparer aux heures pointées
CT1 = Spéc. D’interface (40%)
CT2 = Plans généraux (65%)
CT3 = Plans détaillés (100%)
Permet un vrai pilotage par les tâches et non les ressources
<#>
83
Mesure des écarts en coûts
 Méthode du VBTR (Valeur Budgétaire des Travaux

Réalisés)
 Cf. Courbe
<#>
84
Mesure des écarts techniques
 Processus de gestion des modifications :

o Traçabilité des évolutions de périmètre
o Traçabilité et gestion des non-conformités
 Processus des Revues :

o Validation d’un état Technique
<#>
85
Tableaux de bord
Délais :
1
Prévisionnel
Réel
1
0
36423
36454
36485
36516
36547
36578
36609
36640
36671
36702
36733
36764
36795
36826
36857
36888
36919
36950
36981
37012
37043
37074
<#>
86
Tableaux de bord
 Délais :
Diagramme temps-temps des jalons
Avr-98
Dates estimées événement
Jan-98
Evénement réalisé
Oct-97 Revue de
Définition
Préliminaire (RDP)
Jul-97 Dossier de
Définition
Avr-97
Jan-97
Jan-97 Avr-97 Jul-97 Oct-97 Jan-98 Avr-98
Période d'avancement
<#>
87
Tableaux de bord
 Coûts :
25000
20000
15000
Commandé
Prévu
10000 Disponible pour aléas
Budget
5000
0
36586 36617 36647 36678 36708 36739 36770 36800 36831 36861 36892
<#>
88
Date de dernière Mise à jour : 16/09/2003
Tableaux de bord Criticité Initiale du Projet : 112
Risques Criticité Résiduelle à Fin de Projet : 66
Criticité Résiduelle à Date du jour : 90
Répartition par Zone de Risques :

Niveau 1 : 0
Niveau 2 : 16
120
Niveau 3 : 2
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
37802
37832
37863
37894
37924
37955
38985
38016
38047
38076
38107
38137
38168
38198
38239
38260
38290
38321
38351
38382
38 413
38441
38472
38502
38533
38563
38594
38625
38655
38686
38716
38747
38778
38806
38837
38867
38898
38928
38969
39990
39020
39051
39081
39 112
39143
39171
39202
39232
39263
293
4
3777
37
courbe objective courbe réelle
<#>
89
5-
Le Management de projet :
Les Organisations
1 – Qu’est-ce 2 – Qu’est-ce 3 – Les éléments 4 – MP : 5 – MP : 6– MP :

qu’un projet ? que le MP ? du MP La Technique Les Organisations la Culture
<#>
90
Les types de structure projet dans les

entreprises
 Projet :
o Projet = Activité limitée dans le temps
o Structure projet = Structure « non permanente »
 Autres activités de l’entreprise (Etudes, Fabrication,

Achat,…) = Structure « permanente »
 Comment concilier les deux ??

 Plusieurs cas de figure !!
<#>
91
L’Antistructure (ou structure fonctionnelle):

Consignes du chef de projet via les chefs de Spécialités
Direction Générale
Directeur des
Directeur Technique
projets
d Service Procédés Service Mécanique Service Electricité
Spécialiste Procédé Mécanicien Electricien

Chef de projet 1 Projet 1 Projet 1 Projet 1

Chef de projet 3 Spécialiste Procédé Mécanicien Electricien

Projet 3 Projet 3 Projet 3
<#>
92
Structure Commando (ou Task Force)

Rattachement hiérarchique au chef de projet
Directeur des projets Directeur Technique
Audit Audit Audit

j



Chef de projet 3
<#>
93
Structure matricielle
Directeur des projets Directeur Technique



Chef de projet 3
<#>
94
Quelle structure choisir….
 La plus répandue : structure matricielle

 Structure mixée : commando et matricielle
 Sur les gros projets : structure commando
 Sur petits projets « courts » : antistructure
 Courbe sur critères de réussite des structures (p46)
<#>
95
Quelle structure choisir…
Critères S. Fonctionnelle S. Task Force S. Matricielle
Degré d’incertitude - ++ ++
Complexité techno. + +++ +++
Taille du projet - ++ +
Importance relative du -- ++ +
projet
Durée - ++ +
Complexité des -- ++ +
relations
Criticité des délais - ++ +
Différenciation avec les - ++ ++
autres projets
<#>
96
Les principaux acteurs projet
 Deux acteurs principaux :

 Maître d’Ouvrage (MOA) :
 Personne physique ou morale qui sera le propriétaire de
l’ouvrage et assurera le paiement des travaux
 Il fixe :
 Les objectifs du projet
 L’enveloppe budgétaire
 Les délais souhaités
 Maître d’Œuvre (MOE) :
 Personne physique ou morale qui reçoit mission du MOA
pour assurer la conception et le contrôle de la réalisation
conformément au programme
<#>
97
Leurs principales fonctions
Maître d’Ouvrage Maître d’Œuvre

Spécifier les besoins Organiser la réalisation
Concevoir Concevoir techniquement
Choisir et lancer les moyens Coordonner la réalisation
Suivre la réalisation Contrôler les résultats
Qualifier le système Préparer l’exploitation
Assurer l’exploitation
<#>
98
Les types d’organisation projet
Maître d’ouvrage
Contrat
Maître d’œuvre
Cde Cde Cde Cde Cde
S/trait. 1 S/trait. 2 S/trait. 3 S/trait. 4 S/trait. 5
Maître d’œuvre ensemblier

<#>
99
Les types d’organisation projet
Maître d’ouvrage
Contrat
Maître d’œuvre
Contrat Contrat Contrat Contrat
Entreprise. 1 Entreprise 2 Entreprise 3 Entreprise 4
Maître d’œuvre Architecte industriel

<#>
100
4-
Management de projet : l’aspect Culture
1 – Qu’est-ce 2 – Qu’est-ce 3 – Les éléments 4– MP : 5 – MP : 6 – MP :

qu’un projet ? que le MP ? du MP la Technique Les Organisations la Culture
<#>
101
La « culture » Projet
 Aspect CULTURE :
Le comportement : la « culture » Projet
 Mobiliser / Motiver
 Associer / Impliquer
 Responsabiliser
 Respecter
 Communiquer
Mieux travailler ensemble pour mieux servir les projets
<#>
102
La « culture » Projet
 Les 3 principes (conditions de réussite) :
1. Une équipe « engagée » :
Principe de l’élastique
2. Le leadership du chef de projet :
Type de management
3. Le respect des individualités :
Equipe fédérée
Sens du collectif
MOTIVATION ET COHESION DE L’EQUIPE
<#>
103
Le chef de projet
Le Chef de projet :
 "Un étranger sur une terre étrangère"

 Un responsable "sans autorité" qui :
 s'approprie les objectifs du projet
 prend des engagements avec des ressources limitées,
hétérogènes et ne dépendant pas hiérarchiquement de lui
 mobilise autour de lui les énergies adéquates
 est la source d'information du projet
 agit en dehors des structures classiques de l'organisation
 ne peut échouer sans mettre en danger son entreprise
<#>
104
Les styles de management
Relation
PARTICIPATI INFORMATIF
F
DELEGATIF DIRECTIF
Tâche
<#>
105
Les styles de management

PARTICIPATI
Style DIRECTIF INFORMATIF DELEGATIF
F
Rôle Structurer Convaincre Associer Responsabiliser
Chef de projet
Processus (après
Chef de projet Collaborateur
de décision consultation de
l'équipe)
 Fixe les règles  Clarifie  Consulte  Définit mission
 Donne :  Questionne  Coordonne et objectifs
-directives,  Analyse  Anime  Fait confiance
Comportemen -objectifs,  Argumente  Fait produire le  Evalue les
t -méthodes groupe résultats
 Donne le droit
à l'erreur
Maturité
de l'équipe - +
<#>
106
Les styles de management au cours

des phases du MP
ORGANISATION FIN
Phases DEFINITION & PILOTAGE &
STRUCTURATION BILAN
INFORMATIF
PARTICIPATIF
Styles DIRECTIF DIRECTIF
PARTICIPATI
DELEGATIF
F
<#>
107
L’équipe Projet
Critères d’influence sur l’engagement dans le projet :

 Intérêt des travaux confiés
 Responsabilisation
 Mise à disposition de moyens adaptés
 Niveau d’information
 Formation et Support
 Participation aux décisions
<#>
108
L’équipe Projet
 Exercice sur constitution de l’équipe
 Les différents rôles dans l’équipe projet (cf. doc. Word)
<#>
109
L’équipe Projet
 Les critères de composition :

o Taux d’affectation au projet
o Compétences des membres de l’équipe
o Complémentarité des profils (valeur ajoutée, limites)
o Esprit d’équipe
 En fonction de :
o Enjeux / risques projet
o Disponibilité des ressources
o Adéquation de la ressource / valeur ajoutée attendue
<#>
110
L’équipe Projet
En conclusion
" Une équipe est :
 constituée d'un nombre limité de personnes,
 de compétences complémentaires,
 expertises techniques ou fonctionnelles
 aptitude à résoudre des problèmes et à prendre des décisions
 qualités relationnelles
 qui s'engagent sur un projet et des objectifs communs,
 adoptent une démarche commune,
 et se considèrent solidairement responsables."
<#>
111
Les étapes de développement de

l’équipe
Etapes Tâches Relations inter-
personnelles
CONSTITUTION Compréhension des objectifs Test et recherche des limites
Positionnement au sein de
l’équipe
MISE AU POINT Divergence sur les objectifs et Conflit

sur la stratégie pour les
atteindre
NORMALISATION Acceptation des Consensus

responsabilités
PRODUCTION Exécution des tâches Résolution de problèmes
DISSOLUTION Terminaison des tâches Intérêts personnels

Désagrégation de l’équipe
<#>
112
Les étapes de développement de

l’équipe
ORGANISATION FIN
Phases DEFINITION & PILOTAGE &
STRUCTURATION BILAN
CONSTITUTION
MISE AU POINT
Etapes
Equipe NORMALISATION
Projet PRODUCTIO
N
DISSOLUTIO
N
INFORMATIF
PARTICIPATIF
Styles de
DIRECTIF DIRECTIF
managt PARTICIPATI
DELEGATIF
F
<#>
113
Glossaire
APD : Avant-Projet Détaillé (phase de conception détaillée d’une solution)

APS : Avant-Projet Sommaire (phase de conception : étude de plusieurs solutions)
AQ : Assurance Qualité
CCTP : Cahier des Clauses Techniques Particulières (terme des Marchés public pour désigner le CDC)
CDC : Cahier des Charges
CdCF : Cahier des Charges Fonctionnels
L.O : Lettre d’Orientation (document d’expression du besoin)
MOA : Maîtrise d’Ouvrage
MOE : Maîtrise d’Œuvre
OBS : Organization Breakdown Structure (Structure des Responsabilités – Organisation)
OT : Organigramme des Tâches
PdM : Plan de Management
PBS : Product Breakdown Structure (Arborescence Produit d’un projet)
PEE : Plan d’Essais d’Ensemble
Planning GANTT : représentation séquentielle des tâches dans un calendrier pré-défini
Planning PERT : représentation des tâches sous forme de réseau logique d’enchaînement des tâches, sans
visualisation calendaire
SdM : Spécification de Management
SoW : Statement of Work (terme anglo-saxon désignant le cahier des charges)
STB : Spécification Technique de Besoin
WBS : Work Breakdown Structure (Equivalent anglo-saxon de l’OT)
<#>
114
Glossaire
Termes utilisés dans le schéma de déroulement d’un programme d’Armement :
FCME : Fiche de Caractéristiques Militaire Exploratoire

FCMP : Fiche de Caractéristiques Militaire Provisoire
FCMR : Fiche de Caractéristiques Militaire de Référence
DF : Dossier de Faisabilité
DO : Dossier d’Orientation (correspond à un Dossier APS)
DLD : Dossier de Lancement du Développement (correspond à un Dossier APD)
DLR : Dossier de Lancement de la Réalisation
DLP : Dossier de Lancement de la Production
MSO : Mise en Service Opérationnelle
DD ou DDéf : Dossier de Définition

DjD : Dossier justificatif de la Définition
D Fab: Dossier de Fabrication
D Ctrl : Dossier de Contrôle
D Util : Dossier Utilisateur
<#>
115

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COGIX, Conseil en Technologies

Les Concepts du management de projet

1 – Qu’est-ce 2 – Qu’est-ce 3 – Les éléments 4 – MP : 5 – MP : 6– MP :

Qu’est-ce-qu’un projet ? - activité de production d’un

 Définition ISO 10006:

 Définition RG Aéro 0040

Les caractéristiques d’un projet

o La satisfaction définitive d’un besoin particulier

o Un objectif autonome en terme de coût et délais (un

o Une innovation même partielle (technique,

Les typologies de projet

 Projet de type Série unitaire :

 Projet industriel de production de masse

 Projet de gestion / organisation :

 Exemples de projets dans lesquels COGIX a été

Le cycle d’un projet

De la nécessité du Management de projet

De la nécessité du Management de projet

1 – Qu’est-ce 2 – Qu’est-ce 3 – Les éléments 4 – MP : 5 – MP : 6– MP : 7 – Les petits

Pourquoi le Management de Projet ?

PRODUIT CONTRA RESEAU

Nombreuses tâches à structurer et COHERENCE

Innovations Objectif de coût global Objectif de délai

PERFORMANCES COUT DELAI

Pourquoi le Management de Projet ?

PRODUIT CONTRA RESEAU

PERFORMANCES COUT DELAI

Les outils du management de projet

PLAN DE MANAGEMENT : règles de fonctionnement du projet

PRODUIT CONTRA RESEAU

WBS - Fiches de tâches COHERENCE

STB Budgétisation GANTT

PERFORMANCES COUT DELAI

Le Management de projet comprend :

Les caractéristiques du Management

Caractéristiques du management de projet par rapport

Les caractéristiques du Management de :

Les niveaux de responsabilités du

MANAGEMENT > GESTION

1 – Qu’est-ce 2 – Qu’est-ce 3 – Les éléments 4 – MP : 5 – MP : 6– MP : 7 – Les petits

Les composantes du Management de

Valeurs & comportement

Données & système Culture Organisation

Les composantes du Management de

Les techniques :  Type d’organisation

1 – Qu’est-ce 2 – Qu’est-ce 3 – Les éléments 4– MP : 5 – MP : 6 – MP :

Concernant les Techniques…

TECHNIQUE de Management de Projet

Le périmètre de la gestion de projet

Déploiement de la gestion de projet

 Les 7 éléments de la gestion de projet constitue la

Phases du Management de Projet /

Faisabilité APS APD Réalisation Utilisation

ST D. APS D. APD Mise en Sce

Notification projet Référentiel projet Fin

 Validation du Périmètre et Clarté des objectifs

 Nomination du chef de projet

 Définir l’Organisation du projet et des travaux

 Mise en place de l’équipe projet

 Mesurer et analyser les écarts en terme de

Phase Fin & Bilan

 Identifier et terminer les engagements / livrables

 Devenir de l'équipe projet