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Lo que hacemos y hacemos otra vez, eso es lo que somos. La excelencia por tanto no es una accin, es un hbito.
Aristteles
ndice
No es lo que sabe, sino lo que hace Comience detenindose Ponga a prueba su entusiasmo Si los medios son correctos el resultado llegar Formule un plan de respaldo para su plan de respaldo Alniese Fue algo que dije? Practicar o jugar de verdad Vea el bosque y los rboles Recompense lo que (verdaderamente) desee lograr Se busca: director responsable del valor Comencemos
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Comience detenindose
Seleccione A, B o C para cada pregunta. Despus, use la tabla para sumar su puntuacin total.
1.
puntos
puntuacin
Hemos definido aquello que nos hace valiosos; todo el mundo tiene claros los objetivos. Nuestro proceso de planeacin es suficientemente flexible para adaptarnos a los cambios sin poner en peligro las iniciativas clave que generan valor. Confiamos en un grupo selecto de personas para determinar y orientar las iniciativas. Apoyamos las iniciativas siempre y cuando no interfieran con nuestra capacidad para lograr buenos resultados financieros. Nuestros clientes y nuestros empleados son tan importantes como nuestros accionistas. Mientras obtengamos resultados, el lenguaje que utilicemos no importa.
Nuestro personal entiende qu es lo que nos hace valiosos; nuestra empresa est diseada para vincular estas cualidades y lo que hace la gente. Confiamos en los procesos que ya estn establecidos para generar y brindar valor.
1.
A=1
2.
B=3
C=5
2.
Aprovechamos las oportunidades que generan valor a medida que se presentan. Apoyamos proyectos que tienen un valor presente neto positivo, estn o no relacionados con nuestra estrategia. Medimos el xito con el valor que generamos en el largo plazo.
C
3.
A=1
B=5
C=3
3.
Qu tan bien se alinean las estrategias de negocio y las iniciativas? Cmo mide el xito?
Nuestro portafolio de iniciativas se determina y evala a partir de su alineacin con la estrategia. Generar valor y tener xito pueden ser dos objetivos independientes.
A=3
4.
B=1
C=5
4.
A
5.
A=5
5.
B=3
C=1
Creemos que la generacin de valor para cada parte interesada genera valor para los dems. Utilizamos un lenguaje consistente para motivar e incrementar la credibilidad de todos los participantes. Varios directivos de alto nivel apoyan, pero ninguno tiene la responsabilidad de manejar el desempeo. Nuestro sistema para manejar el desempeo se basa en responsabilidades y logros individuales, no en la contribucin con el valor general del negocio.
A=1
6.
B=3
C=5
6.
Tenemos plticas sobre valor en pblico, pero nuestra gente no necesita escucharlas. Es trabajo del director general.
C Adems del director general, tenemos un alto ejecutivo que disea y ejecuta los procesos relacionados con el proceso de generacin de valor. Quienes tienen un desempeo sobresaliente son recompensados por sus contribuciones, aunque aisladas, al valor, pero no hay un sistema para hacerlo.
A=3
7.
B=1
C=5
7.
B Tenemos procesos y sistemas que relacionan claramente el valor que generan nuestros empleados con cmo se les evala.
A=3
8.
B=5
C=1
8.
A=5
B=3
C=5
10
11
total
Estrategia
Qu pasara si enviara un correo electrnico maana donde ordenara a todos enfocarse exclusivamente en las actividades que generan valor? Por dnde empezaran? Por dnde empezara usted? Lo difcil es convertir la visin en acciones tangibles. La incertidumbre respecto a cmo se genera valor normalmente proviene de lo que no se le ha dicho a sus empleados, no de lo que s saben. Es bueno que se les comunique la visin, pero eso no es suficiente. Tenemos que construir los escalones que acortan la distancia entre lo que usted sabe y espera, y lo que su gente tiene que hacer. Estos escalones tal vez sean obvios para usted, pero nunca d por sentado que simplemente van a estar ah.
1. Decirlo sin rodeos. Comunique con claridad qu hace valiosa a la compaa y su visin para lograrlo. 2. Sea objetivo. Divulgue sus objetivos, aquellas cosas en las que debe enfocarse la empresa para generar el mayor valor posible. 3. Trace el camino con claridad. Establezca mecanismos para fomentar las acciones generadoras de valor en toda la empresa. (Estos son los premios y castigos que ayudan a cada empleado a traducir la estrategia en trminos de lo que hacen cada da. Comportamiento generador de valor #1: Relacione su visin, su estrategia y sus procesos de negocio con lo que necesita hacer para tener xito. Y ponga en marcha mecanismos que animen a sus empleados a hacer lo mismo.
Objetivo
Comportamiento inhibidor del valor: Ignorar la falta de vnculo que existe entre lo que hace valiosa a su empresa y lo que usted y sus empleados hacen al respecto.
El mecanismo que impide que nos montemos en el flujo del negocio exitoso de hoy
Se exige a las divisiones de productos obtener 30% de su ingreso a partir de los productos lanzados en los ltimos cuatro aos.
3M tiene un doble historial de carrera que anima a los innovadores a seguir sindolo, en vez de convertirse en gerentes.
3M cuenta con un fondo interno de capital de riesgo para apoyar nuevas operaciones prometedoras.
Se permite a los cientficos de 3M dedicar 15% de sus horas hbiles a cualquier cosa que les interese.
3M utiliza mecanismos especficos que fomentan las acciones generadoras de valor. Estos mecanismos funcionan porque se alinean tcticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Y esta alineacin produce valor.
No haga caso a la voz interna que dice que la situacin no tiene remedio. Ni a esa otra que quiere hacerle creer que tiene resuelto todo lo relativo al valor. Incluso a los que logran una puntuacin sobresaliente como usted pueden encontrar ayuda en las siguientes pginas para superar algunas deficiencias.
Elija los motivadores que son adecuados a su empresa y objetivos, pero asegrese de que se encuentren alineados. La conexin entre tcticas, estrategias y visin no ocurre espontneamente. Usted tiene que trazar el camino con claridad. Fuente: Collins, James C., Aligning Action and Values, Leader to Leader. 1, verano de 1996, pp. 19-24. 14 15
Tctica
Alneate
(La velocidad es una cosa maravillosa eso si no se va en la direccin equivocada)
Comportamiento inhibidor del valor: Permite que su portafolio de iniciativas est orientado por personas y cabildeos. Imagine que trata de cambiar las llantas de un Frmula 1 mientras el auto corre a mxima velocidad. Incluso si pudiera hacerlo, la mala alineacin hara que el coche se estrellara contra el muro de contencin. Entonces, por qu tantas empresas que gastan hasta una tercera parte de su presupuesto en proyectos diseados para cambiar su manera de operar tratan de hacer lo que equivale a la misma cosa? Tal vez sea porque no se dan el lujo de parar en el pit. Y los imperativos inmediatos tienen que ir antes que el valor de largo plazo. As que tratan de instrumentar el cambio a 300 kph. El resultado? Los proyectos consentidos an dominan el portafolio, a pesar de que nunca han estado alineados con los objetivos y la estrategia de la empresa, as como los proyectos que se duplican y entran en conflicto con otras iniciativas. Esto no es del todo la manera ms eficiente de generar valor. Orllese, limpie el parabrisas y llene el tanque: 1. Utilice el esquema conceptual de la siguiente pgina para organizar su portafolio de proyectos. 2. Vea cmo se posiciona cada proyecto para crear valor. 3. Examine cuidadosamente los proyectos con base en su alineacin con la estrategia y su potencial para generar valor. 4. D prioridad a aquellos que sumen puntos y asegrese de que su alineacin sirva para los negocios y las oportunidades clave. Queda algn objetivo por cumplir? 5. Asegrese de saber quin es responsable de generar valor a partir de cada proyecto (y que esa persona sepa que tendr que rendir cuentas). Comportamiento generador de valor #3: Alinee su portafolio de iniciativas con sus objetivos y estrategias.
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Mapa de Valor
1. Frage su estrategia. Cul es su estrategia principal? En qu tiene que ser verdaderamente bueno para alcanzar el xito? Cuenta con los componentes para sustentar su estrategia? 2. Sopese su xito financiero. En qu situacin se encuentra cada uno de los detonadores de su estrategia? Cmo le va a sus competidores? Dnde se encuentran las brechas ms anchas? 3. Sea crtico de sus acciones actuales. Haga inventario de sus proyectos bajo el concepto de las palancas de mejora. Se alinean las iniciativas con la estrategia? Qu iniciativas producirn el mayor valor? Alguna estrategia no est sustentada por una iniciativa? Alguna de sus iniciativas implica una oportunidad estratgica que haya pasado por alto? 4. Verifique la alineacin. Hay duplicacin de esfuerzos? Qu iniciativas deberan realinearse? Qu iniciativas deberan reconsiderarse o terminarse? El proceso de alinear la estrategia, el desempeo y las iniciativas deber sugerir algunas acciones claras. Pngalas en una lista y, despus, asgneles prioridad. Quines sern responsables de lograr generar valor a partir de cada iniciativa? Comprenden estas personas de qu manera se relaciona su responsabilidad con la estrategia de toda la empresa?
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Lo que dijo Reducir costos Procesar pedidos Seguir el procedimiento Ajustar la remuneracin Centro de costos Limpiar la casa Proveedor Alcanz las cifras? Venta fcil sin el descuento usual Cunto dice que gast? Costos por personal Est manejndose conforme al presupuesto?
Lo que quiso decir (si habla en serio acerca del valor) Mejorar la eficiencia operativa Satisfacer las necesidades del cliente Lograr resultados consistente y eficazmente Recompensar por generar valor Centro de servicios compartidos Mejorar el margen de operacin Importante socio de negocios Con cuntos clientes rebas las expectativas? Pag por el valor creado Fue una buena inversin? Inversiones en la gente Qu tipo de resultados vemos?
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Capacidades clave
La relacin entre el dar y el recibir, y cmo promueven el valor. Cualidades de las compaas ms admiradas Talento Innovacin Utilizacin de los activos corporativos Calidad de la administracin Calidad de los productos y servicios Solidez financiera Responsabilidad social Inversin de largo plazo Comunidad Asociados Empleados Procesos que generan valor Procesos que generan valor, ingresos y participacin de mercado Incentivos laborales y fiscales Clientes Ingreso Productos y servicios de valor Remuneracin y satisfaccin Procesos que generan valor, ingresos y participacin de mercado Ingresos tributarios y prestigio
Interesado Accionistas
Da Capital
Recibe ROI
Comportamiento inhibidor del valor: Se enfoca obsesivamente en los resultados financieros de corto plazo. El valor de mercado de una compaa es inherentemente un asunto de largo plazo, influido por los pronsticos sobre los futuros flujos de efectivo. Entonces, por qu lo castigan cuando las utilidades trimestrales disminuyen un centavo? O por qu el precio de las acciones no sube a pesar de que las utilidades que se informaron fueron las proyectadas? Si se toma en serio el tema del valor, necesitaremos estar mejor equipados para informar acerca del largo plazo. Necesitaremos una historia que hable tanto de lo que planea hacer como de lo que hizo ayer. Cmo armar esta historia?
Sin gua
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recompensa, pero ofrecen una gua o incentivo mnimo para favorecer la generacin de valor frente al inters personal. El proceso tiende a enfocarse en roles individuales, responsabilidades y objetivos sin consideracin a la estrategia. La estratificacin fragmentada de los objetivos de desempeo en departamentos o a nivel individual obscurece los objetivos clave. Los empleados descartan las actividades que no son su trabajo. Competir por recursos en detrimento de otros se vuelve la norma. Y si el equipo falla, el lder muere tambin. Por lo tanto, los lderes regresan a la va individual, hacen gran parte del trabajo ellos mismos, lo cual contradice el propsito original de su equipo. Sintese con su gente de Recursos Humanos. Tal vez ya estn cansados de manejar la forma en que se mide el desempeo como siempre. Si estn de acuerdo con la estrategia, quizs tengan ideas propias para vincular el manejo del desempeo con el crecimiento (tanto el personal como el corporativo) y el comportamiento personal con el valor. Tal vez sea tiempo de tratar a su gente igual que a los dems involucrados en el negocio: Vinculemos el valor que generan con la manera como se les valora. Comportamiento generador de valor #7: Convierta la generacin de valor en parte central del proceso de evaluacin y del manejo del personal, as como la forma de recompensar su desempeo.
Un nuevo esquema de Medicin Medir como siempre (guiado por el solo afn de cumplir) (guiado por el concepto de valor) Finalidad: Alinear los objetivos individuales con los planes operativos o los objetivos de desempeo (de la empresa o la divisin). Mtricas totalmente cuantitativas Integrar la estrategia a los objetivos de desempeo: a nivel de empresa, divisin e individuo.
Enfoque:
Mtricas cualitativa y cuantitativa Impacto en las operaciones (como lo podra demostrar la contribucin a los clientes). Impacto en las operaciones (como lo podra demostrar la contribucin a los clientes). Desarrollo y crecimiento tanto personal como corporativo. Contribucin a la empresa, a la divisin, a la red de colegas o a la comunidad. Valor generado para los clientes, impacto en la experiencia del cliente, oferta de productos y eficiencia de procesos.
Estndares de medicin:
Resultados operativos mensuales/trimestrales/anuales Finalizacin de algunos tipos de objetivos de cumplimiento (capacitacin, requisitos reglamentarios, etc.) Participacin en reuniones peridicas Finalizacin meramente rutinaria de revisiones de calidad/sondeos de satisfaccin del cliente.
Obviamente, el enfoque al slo ejecutar no desaparece de la noche a la maana. Cuando un gran porcentaje del estado de resultados es el costo de la gente, el nombre del juego es el monitoreo y la gestin del desempeo. Orquestar y recompensar continuamente a los empleados por un tipo diferente de contribucin. Si todo lo que se mide es el slo cumplir, pues eso es lo que recibiremos.
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Esta situacin tiene que cambiar. Comience por establecer muy claramente la propiedad de un proceso unificado. Claro, en ltima instancia el director general es responsable de generar valor a nivel organizacin, pero la definicin, afinacin y gobierno del proceso es un trabajo de tiempo completo per se. Aqu es donde entra a jugar el Director Responsable de Valor (DRV). El DRV se asegura de que todos los elementos del proceso objetivos, estrategia, portafolio de proyectos, mtricas del desempeo y recompensas se encuentran alineados. Si no lo estn, o si faltan, o se rompen los elementos crticos, el DRV tiene la obligacin y facultades de corregir el procedimiento. Si no existe un individuo responsable de esta coordinacin, la empresa seguir empantanada en la inevitable fragmentacin y distracciones que alejan la creacin de valor. Tal vez es hora de empezar a buscar su prximo ejecutivo. Comportamiento generador de valor #8: Ponga a una sola persona a cargo de alinear estrategias, acciones y manejo del desempeo.
SE SOLICITA AYUDA
Para evitar disputas funcionales o entre unidades de negocios, el Director Responsable de Valor deber reportar al directivo de ms alto nivel. O pruebe $1.00 ms opciones.
OBJETIVO DEL PUESTO Dirigir el desarrollo y ejecucin de un proceso integral para manejar el desempeo que se enfoque en la creacin de valor de largo plazo.
Para eliminar la fragmentacin y promover la congruencia, asegrese de que el alcance abarque el manejo del desempeo en toda la organizacin.
DETALLES DEL PUESTO Alcance Esta funcin abarca todos los elementos del manejo del desempeo, inclusive la formulacin y actualizacin de planes estratgicos, manejo del portafolio de proyectos, determinacin y aprobacin de inversiones de capital, establecimiento de medidas y objetivos del desempeo, y evaluacin y recompensa del desempeo. El alcance dentro de la empresa incluye toda la perspectiva corporativa general, con la responsabilidad de dar rumbo a todas las unidades de negocio, alinear sus estrategias dentro del contexto del valor empresarial y optimizar el portafolio empresarial de proyectos e iniciativas generadoras de valor. Responsabilidades Dirigir la evaluacin continua del ambiente de negocios y escenarios posibles, as como las variaciones de rumbo que implican los cambios potenciales. Revisar y aprobar todos los planes, proyectos, inversiones, mediciones, objetivos y valoraciones del desempeo para ver que estn completos y que sean congruentes con las metas y objetivos corporativos generales de generar valor. Establecer, revisar y mantener un procedimiento congruente e integral para manejar el desempeo en todas las partes de la empresa, que incluya cronogramas, resultados y sistemas a utilizar. Revisar y aprobar todos los programas de remuneracin y recompensa para que sean congruentes y estn alineados con los objetivos corporativos. Experiencia y habilidades requeridas Conocimiento comprobable de economa, finanzas, valor accionario y contabilidad. Habilidad para encabezar y dirigir diversos equipos multi-funcionales hacia un objetivo comn. 15 aos de experiencia en la direccin de procesos de generacin de valor. Pasin por el pensamiento holstico y la mejora continua. Capacidad para manejar y dirigir el portafolio a nivel empresa. Para uso exclusivo de Recursos Humanos Posicin # Grupo
Para eliminar la fragmentacin y promover la congruencia, asegrese de que el alcance abarque el manejo del desempeo en toda la organizacin.
Fecha de Entrada
El cumplimiento de las responsabilidades debera ocasionar un mejor enfoque en el valor, la alineacin de procesos y actividades generadores de valor, y la mejora continua del procedimiento con el tiempo.
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Manos a la obra
(El valor no es la siguiente moda gerencial; es lo nico importante)
Es hora de dejar de pensar en el valor y ponerse a actuar. Este libro ha intentado dedicar el mismo tiempo a la estrategia y a la accin, pero el valor llegar slo cuando se logre que esto ocurra. Tiene que insistir en el cambio. Si no se ven resultados palpables, miremos ms de cerca los comportamientos que definen la organizacin. Sea muy honesto (con usted y con la empresa): Cules guan realmente la creacin de valor y cules lo detienen? Un Mapa del Valor podra lograr resultados asombrosos. Pngalo en la pared. Rmpalo y vulvalo a pegar. Decida: a) qu puede hacer para marcar una diferencia notable; b) por qu hace lo que est haciendo, y c) cmo hacer las cosas correctas mejor. El principio detrs de un Mapa de Valor y los comportamientos generadores de valor que se explican en este libro es la alineacin. Se puede ordenar alinearse? Pues s, pero el cambio requiere ms que una orden ejecutiva. En vez de un enfoque de arriba hacia abajo, pruebe uno ms incluyente: Enfquese en lo que lo que le da valor a la organizacin Asegrese de que todo el mundo lo entienda y lo integre a su manera de trabajar Ganemos la generalizacin del compromiso con el valor volvindolo obvio, fcil y digno de alcanzar Flexibilice sus iniciativas para que los cambios del entorno no las descarrilen fcilmente Mantenga la alineacin entre lo ms importante que hace y qu tan bien lo realiza Modifique su comportamiento, deshgase de las distracciones y frmese un saludable hbito de crear valor
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Comportamientos que generan valor #1: Relacione su visin, su estrategia y sus procesos de negocio con lo que necesita hacer para tener xito. Y ponga en marcha mecanismos que animen a sus empleados a hacer lo mismo.
#2: Preprese para enfrentar toda una gama de futuros posibles, pero apunte slo a lo que necesite para el futuro que realmente se presente.
#5: Enfquese en las conexiones entre los participantes que pueden generar valor para todos en conjunto
#6: Utilice estrategias concretas (y los detonadores de valor que las sustentan) para presentar un cuadro creble y convincente de hacia dnde se dirige.
#7. Convierta la generacin de valor en parte central del proceso de evaluacin y del manejo del personal, as como la forma de recompensar su desempeo.
#8: Ponga a una sola persona a cargo de alinear estrategias, acciones y manejo del desempeo.
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Acerca de este libro El Hbito de Crear Valor (The Value Habit) proporciona a las empresas habilidades para que tengan un mejor desempeo. Hable con nosotros sobre cmo formarse el hbito de crear valor Esperamos tener noticias suyas y saber qu opina sobre las ideas planteadas en este libro. Por favor pngase en contacto con Francisco Silva (fsilva@deloittemx.com). www.deloitte.com/mx
Si desea solicitar copias adicionales de este libro o de nuestros boletines peridicos, visite la pgina www.deloitte.com/mx/crearvalor.
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