UNIVERSIDAD SANTO TOMS

LAURA CAROLINA APONTE AGUIRRE FACULTAD DE INGENIERA CIVIL

[MANUAL PRCTICO PARA ADMINISTRACIN DE OBRAS CIVILES]

El conocimiento es esencial en el desempeo de los profesionales. Esto les ayuda a hacer parte de un mundo que cada vez es ms competitivo y les permite desarrollar las habilidades necesarias para competir laboralmente. Se pretende en el siguiente Manual prever a los profesionales en Ingeniera de las herramientas necesarias para desarrollar los proyectos civiles medidos baj el marco de la Administracin de Obras como tem principal de los mismos.

INTRODUCCIN
La administracin puede resultar como una potente herramienta para conseguir una ventaja competitiva. Muchas empresas y organizaciones lo han conseguido: Planifican con un horizonte temporal mayor; poseen una visin clara de los objetivos a conseguir, los plazos y recursos a designar, los costos de cada una de dichas actividades; esto les permite poseer una fuerte capacidad ligada al anlisis de estrategias y gestiones consistentes y establecidas. Con este trabajo se pretende mostrar la importancia de la administracin de obras civiles en la constitucin de proyectos encaminados en este marco civil. Es importante tener en cuenta qu factores influyen en la administracin de una obra civil, y cules son los principales tems establecidos en los que encontramos la planeacin, la organizacin, la direccin y el control. Es por ello, que es imperativo elegir los mejores y ms adecuados mtodos de evaluacin para proporcionar una informacin detallada acerca de la forma en que se va a realizar el proyecto objeto de anlisis; y con el mismo establecer las medidas necesarias para llevar a cabo el desarrollo del mismo sin alterar las metas establecidas y las entregas finales.

JUSTIFICACIN
El hombre ha utilizado las herramientas administrativas teniendo conciencia de ellas o no a partir del primer proyecto que encamino. Ha dado uso a un nmero de herramientas, ha ido perfeccionando las tcnicas y los mtodos para lograr alcanzar sus objetivos. Dentro del mbito de la gerencia de los proyectos, que tiene como fin la coordinacin de todos los recursos en un programa con tiempos y costos definidos, se busca analizar, planificar, dirigir, controlar, evaluar y modificar las actividades que se encuentren implicadas con el proyecto. Estos proyectos buscan cumplir con tres variables principales, las cuales son costo, calidad y tiempo. Se puede tener mucha calidad, pero el tiempo y el costo se pueden elevar considerablemente, por el contrario, se puede ganar tiempo, pero se puede implicar bajar la calidad o el costo. Por estos motivos, es indispensable el conocimiento de una adecuada administracin de las obras civiles, con el fin de lograr satisfacer armoniosamente las tres variables antes mencionadas, sobre todo en las circunstancias en las que nuestro pas se encuentra, en donde muchas veces se improvisa en los proyectos en marcha o se generan desfalcos en los tiempos y costos lo que conlleva consigo una desarmona con la calidad y una insatisfaccin de la comunidad. El estudio e implementacin de una buena administracin en las obras es primordial en cualquier proyecto sea de la ndole y de la complejidad que sea; con el motivo de lograr los objetivos propuestos y lograr equilibrio entre las tres variables, generando ganancias para la comunidad y as mismo para el que presta el servicio.

OBJETIVOS
Objetivo General: Analizar e interpretar los conocimientos adquiridos en clase y los investigados con el fin de construir un Manual Prctico de Administracin de Obras Civiles que permita a los profesionales poseer un material de consulta en el momento de la elaboracin de proyectos civiles de la ndole que sea. Objetivos Especficos: Definir e interpretar los tems constitutivos de la administracin de las obras civiles: Planeacin, organizacin, direccin, control; con el fin de aplicarlos dentro de la constitucin de los proyectos que se realicen a futuro. Investigar y complementar con los conocimientos adquiridos en clase cada uno de los tems de la administracin de las obras civiles, partiendo de las partes integrantes de cada uno de ellos y la explicacin de dichas partes. Descubrir la importancia de la Administracin dentro del desarrollo de proyectos sean estos de cualquier ndole, para lograr as un adecuado manejo de los recursos y un xito rotundo en las metas propuestas. Recordar los conceptos y temas vistos durante el desarrollo de la carrera y que hagan parte del rea de la administracin, con el fin de complementarlos y de profundizarlos.

La construccin es una actividad econmica que, como cualquier otra, est sometida a unas condiciones cada vez ms exigentes. La primera es la existencia de un usuario final del producto: la sociedad en el caso de una obra pblica; la persona que compra un piso, en el caso de una obra de edificacin; la empresa que compra una nave, en el caso de una obra industrial, etc. La actividad de construir, en definitiva, tambin tiene unos clientes a los que se debe satisfacer. Con el cliente de la construccin, al igual que con el cliente que compra un coche, adems de pactar un precio, unas prestaciones, una calidad, hay que pactar un plazo de entrega. Como consecuencia, al iniciar una obra se tendr que evaluar cuando podr ser entregada, ya sea para su uso total o parcial; y, en base de esta evaluacin, se adquirirn unos compromisos que despus habr que cumplir. Puede ocurrir que durante el transcurso de la obra surjan circunstancias que hagan alterar la previsin inicial; pero, en ese caso, se tomarn las medidas pertinentes para que dichas alteraciones no se produzcan o, en ltimo extremo, se comunicarn inmediatamente esa incidencia a nuestros clientes. Por otro lado, se debe tener en cuenta que las empresas de la construccin son a su vez clientes de otros colectivos o grupos profesionales y que tienen la obligacin de saber, con la suficiente antelacin, en qu momento van a necesitar cada uno de los suministros y servicios de los que dependan. Saber cundo van a ocurrir las cosas en el tiempo es el objetivo de lo que se denomina planificacin. En este tema se intenta dar una visin de su funcionamiento real en la obra, de modo que, a partir de algunos conceptos bsicos y dedicando especial atencin a los ejemplos sea capaz de planificar cualquier obra que se presente. No es difcil, en cuanto se hayan abordado ejemplos reales de baja complejidad, se podr comenzar con ejemplos reales mucho ms complejos. Una constructora es un ser vivo, y los miembros de est sus rganos. Cuanto ms grande sea, ms rganos poseern en funcionamiento, cada uno en su campo y todos, a la vez, supeditados a la ordenacin den conjunto. La organizacin de ese ser vivo sera comparable a la cooperacin, estructurada con sentido, de los distintos miembros de una empresa colaborando para desarrollar las funciones de est. La capacidad y estructura de una constructora depende no slo del dinamismo interno y el capital disponible, sino tambin de su emplazamiento y de las condiciones del mercado. Una empresa con muchos departamentos y servicios tiene una gran complejidad interna, por eso, se dividen sus actividades en tres grandes familias: Administracin, Gestin y Explotacin o Tcnica. Cada una de estas reas tiene una serie de funciones y sub funciones, necesarias para realizar la obra. Administracin, debe realizar las relaciones valoradas de la obra ejecutada, los costes aplicados y pendientes, las previsiones de gastos, etc., reflejando el estado econmico de la obra. Incluir la expedicin de certificaciones y su aprobacin, las previsiones de cobros y pagos, los flujos de caja, etc. Con ello, asegurar un balance y una cuenta de resultados.

Gestin, englobara la actuacin hacia personas y organismos exteriores a la obra, hacia la propiedad, por un lado, y hacia los colaboradores, por otro. Dentro de esta actividad, se deben incluir los aspectos legales y contractuales de la edificacin, desde el acta de replanteo hasta la realizacin de las reformas, revisiones, liquidaciones, etc. As mismo, estarn contempladas las actas de recepciones provisionales y definitivas. Por otro lado, la gestin conllevar tambin los aspectos laborales de la obra: apertura de centro de trabajo, contratacin de mano de obra, sub contratacin, formalizacin de seguros y relaciones con el departamento jurdico. Explotacin o tcnica, est actividad se encarga de verificar el trabajo de los departamentos de estudio de obras, planificacin, ejecucin de obra (direccin), control de calidad, oficina tcnica, administracin de maquinaria, mantenimiento y almacenaje. La empresa constructora posee dos grandes departamentos que la estructuran: Administracin Gestin: Al frente del cual estaran un director administrativo que tendra las funciones de administrar y controlar comercialmente la empresa, dirigiendo y vigilando los movimientos de dinero, los recursos financieros (crditos), los asuntos de personal, la contabilidad y los problemas jurdicos, tributarios y legales. Organizacin Tcnica: A cargo del director tcnico, que es el responsable de la programacin, ejecucin y control de la obra. Es el superior de todos los jefes de departamento y de l depende la oficina tcnica, donde se realizarn los clculos y estudios de la obra, su planificacin y el anlisis de resultados. Esto incluye tambin el parque de maquinarias y tiles y el almacn. La ejecucin de la obra, representada por la jefatura de obra, queda englobada en este departamento general. Se analiza ahora la organizacin funcional dentro de la ejecucin. Al frente estara el jefe de obra, encargado de la direccin. ste sera el responsable de la perfecta ejecucin del trabajo, sin accidentes, con economa y en el plazo previsto por el proyecto. El jefe de obra deber estudiar y conocer a la perfeccin el estado de mediciones, el pliego de condiciones, los rendimientos de cada trabajo y el precio exacto del coste de la obra. Tambin tendr que programar la obra mediante el PERT, cuyos resultados acabarn reflejando en un diagrama de barras o de GANTT. As mismo, preparar mensualmente la correspondiente certificacin de trabajos realizados, que presentar a la direccin de obra. Del jefe de obra dependen otras cuatro funciones generales: La seguridad; la organizacin, a cargo del ayudante tcnico; la ejecucin real, a cargo del encargado general; y la administracin a cargo de un administrativo. El encargado dirigir al personal de la obra y preparar el trabajo de cada tajo, de acuerdo con los planos de programacin. El ayudante controlar los trabajos de delineacin, mediciones, comprobacin del avance de la memoria, despieces, etc. El administrativo tendr la misin de contratar al personal, de controlar los movimientos de caja, las compras, los seguros, las actuaciones ante la inspeccin de trabajo, la gestin bancaria y de permisos, e igualmente, la correspondencia, telefona e informtica de la empresa.

La Administracin es la ciencia social y tcnica que se encarga de la planificacin, organizacin, direccin, control de los recursos sean estos humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, etc. De una organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible.
1. Planificacin de Obra Proceso en el cual comienza la visin de la organizacin, as como su misin. Se fijan objetivos y estrategias. La planeacin posee objetivos principales, con el fin de respondernos a Qu se va a hacer?, Cmo se va a hacer?, Cundo se va a hacer?; as mismo se busca prever cualquier contingencia o se busca la mitigacin y manejo de las mismas. La planificacin abarca el largo plazo (De 5 a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 a 5 aos) y el corto plazo. En la actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, polticos, climticos, econmicos, tecnolgicos, etc. generan un entorno turbulento donde la planificacin se dificulta y se acortan los plazos de la misma, por lo tanto, las organizaciones se ven obligadas a revisar y redefinir sus planes en forma sistemtica y permanente. La finalidad de la planeacin es hacer ms flexible, mediante el uso de herramientas y tcnicas, las actividades involucradas en los proyectos para que se realicen de forma eficaz, evitando problemas y anticipando errores. Otro de los aspectos primordiales de la planeacin es la programacin, en la cual se tiene en cuenta la asignacin de recursos ya que conforme avancen los proyectos se deben ir suministrando los recursos. Una correcta planeacin, permitir la culminacin de los proyectos a tiempo y dentro de los presupuestos, la satisfaccin de las necesidades de los clientes, la reduccin de costos y de los trabajos de mala calidad. As mismo, la planeacin permite que cada miembro del equipo tenga claro quin, qu, cundo y cunto se tiene que hacer y cmo se debe realizar. Uno de los apartados principales de la planeacin es la programacin de las actividades, en donde se observa sobre la realidad cuales son las circunstancias y condiciones del proyecto, y a partir de esto se determinan las actividades a realizar, el tiempo y los recursos a asignar para cada una de las mismas. 2. Organizacin La organizacin responde a las preguntas sobre Quin?, Cmo? y Con qu? se van a realizar las actividades necesarias en el proyecto. Implica el diseo de los organigramas de la organizacin y de los flujogramas.

Estos diseos permiten establecer tanto las personas implicadas como la forma en la cual se deben realizar las actividades y en que secuencia temporal se encuentran; en definitiva la organizacin implica la coordinacin y la sincronizacin. La organizacin de todas las actividades se realiza despus de la planeacin, all se aterrizan las ideas y las soluciones posibles, dando relacin a cada una de ellas. Se ordenan a su vez, todos los factores, por ms mnimos que sean, en donde se toman en cuenta todos los recursos, y cul va a ser la interaccin de los mismos.

Los organigramas representan fsicamente la estructura de la organizacin o empresa; relaciona jerrquicamente al personal de la empresa. Los flujogramas son la representacin fsica de los procesos que se hacen dentro de la organizacin. Representan el flujo de ejecucin de las tareas mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de final.

La organizacin de un proyecto funciona mejor cuando: El trabajo se define con metas especficas y una fecha de entrega. El trabajo es nico o de alguna manera ajeno para la organizacin existente. El trabajo comprende tareas complejas interrelacionas que requieren habilidades especiales. El proyecto es temporal pero crucial para la organizacin. El proyecto cruza las lneas organizacionales.

3. Direccin La direccin es la base fundamental de la planeacin y la organizacin. La direccin permite que mediante el liderazgo los individuos puedan llegar a los objetivos fijados basados en la toma de decisiones. Se debe entonces coordinar todas las actividades, el personal, etc.; para que no se caiga en conflictos logsticos, as cada uno de los intermediarios tendr su espacio y tiempo para realizar las actividades de manera eficiente y ordenada. As mismo, se debe buscar involucrar la supervisin de cada una de las actividades realizadas, con el fin de avalar la calidad, las especificaciones, los presupuestos, los tiempos, etc. 4. Control En el control se mide el desempeo de lo ejecutado haciendo comparacin con los objetivos y las metas fijadas; a partir del control se detectan los desvos y se toman las medidas necesarias para su correccin. El control se realiza en todos los niveles del proyecto, sea estratgicamente, tcticamente u operativamente. Al tener la planeacin, la organizacin y la direccin bien definidas y delimitadas, se debe mostrar el estado de los proyectos de acuerdo a lo planeado en calidad, presupuesto, programacin y tiempo. Es decir, se determina la situacin general de cada actividad con respecto al programa y la situacin general del programa.

El control de la obra es muy importante, puesto que todo lo planeado se ver reflejado en todas las actividades que se vayan desarrollando y con este se puede generar un panorama del avance hecho con el fin de poder tomar las medidas de contingencia que sean necesarias. Observemos el siguiente esquema resumen:

Figura 1 - 1 Planeacin, Programacin y Control del Proyecto.

Existen varias tcnicas para planear un proyecto. Estas pueden variar debido a las actividades o al tipo de trabajo a ejecutar. La planeacin dentro de las organizaciones depende de la comunicacin existente entre los miembros de la misma, por lo tanto, se debe buscar la participacin activa de los mismos.
Existen diferentes formas de representacin en donde se puede visualizar de mejor forma la planeacin y el progreso que lleva la misma, encontramos: Mtodo del C.P.M / Pert. Diagramas de Barras de Gantt. Diagramas de tiempo, terminacin y objetivos. Grficas y reportes financieros. Utilizacin de Software. Entre Otros.

CPM se combina generalmente con otros sistemas de control del costo de proyectos. La combinacin de la programacin proveniente de diagramas de control y de una microprogramacin del CPM ofrece a la gerencia tanto la gran imagen como el minucioso control detallado. CPM no es un sistema de programacin y de control que se ejecute una vez, se archive y no se vuelva a utilizar; por el contrario, es dinmico.

Todos estos sistemas son sistemas grficos y herramientas de representacin de las actividades, para que cada miembro participante conozca el desarrollo de las mismas. Uno de los mtodos ms empleados es el Mtodo del C.P.M. / Pert. Mtodo del C.P.M. / Pert.

El Mtodo C.P.M (Critical Path Method) fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly, de Remington Rand, y M.R. Walker, de Du Pont, para ayudar a programar proyectos de mantenimiento en plantas qumicas, el mtodo de la ruta crtica (CPM, por sus siglas en ingls) es una importante tcnica de planeacin y control de proyectos. La tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT, en ingls, Program Evaluation and Review Technique) se desarroll aproximadamente al mismo tiempo que el CPM por Navy Special Projects Office, en cooperacin con la empresa de consultora empresarial Booz, Allen & Hamilton, con el objeto de planear y controlar el submarino nuclear Polaris y sus sistemas de misiles balsticos intercontinentales. PERT y CPM son similares en la mayor parte de sus aspectos, excepto por unos cuantos refinamientos adicionales incorporados por PERT y que no se encuentran en CPM. CPM

est diseado para proyectos con muchas actividades, donde es imperativo la terminacin a tiempo. Est diseado para proporcionar un control intenso a nivel micro. En su forma original, el desempeo en el tiempo se consideraba de mxima importancia; en otras palabras, el legado del uso de CPM por el gobierno era el supuesto implcito de la existencia de fondos ilimitados. El gobierno estadounidense tena prisa para terminar el programa Polaris para evitar un posible chantaje nuclear de los soviticos a Estados Unidos. Bajo esta vital presin de tiempo, no es de extraarse que se supusiera un financiamiento ilimitado. El PERT y el CPM siguen seis pasos bsicos:

Actividades en los nodos (AEN) Diagrama de redes donde los nodos representan las actividades. Actividades en las flechas (AEF) Diagramas de red en el que las flechas representan las actividades.

1. Definir el proyecto y preparar la estructura desglosada del trabajo. 2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir cuales actividades deben preceder a las otras. 3. Trazar la Red que conecta todas las actividades. 4. Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad. 5. Calcular la lnea de tiempo ms larga a travs de la red; esta trayectoria se conoce como Ruta Crtica. 6. Utilizar la red para ayudar a la planeacin, programacin, supervisin y control del proyecto. Encontrar la ruta crtica es una parte muy importante del control de un proyecto. Las actividades de la ruta crtica representan tareas que retardarn todo el proyecto si se retrasan. Los administradores obtienen flexibilidad mediante la identificacin de actividades no crticas, lo que les permite la replaneacin, reprogramacin y reasignacin de recursos tales como personal y finanzas. El primer paso como se menciono consiste en dividir el proyecto completo en actividades significativas de acuerdo a la estructura desglosada del trabajo. Existen dos maneras de dibujar la red del proyecto: Actividades en los nodos (AEN) y Actividades en las Flechas (AEF). Segn la convencin de AEN, los nodos representan actividades. Segn la de AEF, las flechas representan actividades. Las actividades consumen tiempo y recursos. La diferencia bsica entre AEN y AEF es que los nodos en un diagrama AEN representan las actividades. En una red de AEF, los nodos representan los tiempos de inicio y de terminacin de una actividad y tambin se denominan eventos; por lo tanto, los nodos en una red AEN no consumen ni tiempo ni recursos. La siguiente figura ilustra ambas convenciones. Tomemos como ejemplo la rotacin en tierra de un avin. Este ejemplo nos ayudar a comprender las relaciones comunes entre las actividades en la redes. En esta red la actividad A debe terminar antes de comenzar la

actividad B, y a su vez B debe terminarse antes de empezarse C. La actividad A puede representar descenso de pasajeros, en tanto que B es limpieza de cabina y C, abordaje de nuevos pasajeros. (Figura 2-2) Se siguen las siguientes reglas: 1. Las redes solo deben tener un nudo origen (Comienzo de la obra) y un nudo final (culminacin de la misma) 2. Dos nudos cualesquiera no pueden estar unidos por dos actividades diferentes. 3. No existirn bucles en la Red. A veces el enfoque AEF requiere agregar una actividad ficticia o virtual para aclarar las relaciones. Una actividad ficticia no consume tiempo ni recursos, pero es necesaria cuando una red tiene dos actividades con eventos idnticos de inicio y de conclusin, o cuando dos o ms siguen algunas, pero no todas, las actividades precedentes. Es suficiente con enumerar los predecesores inmediatos de cada actividad. Ejemplo. Red AEN para el Hospital General de Milwaukee a partir de la siguiente informacin (Figura 2-1)

Figura 2-1 Actividades, Descripcin y Tiempo para proyecto en el Hospital General de Milwaukee.

Figura 2-2 Comparacin de las convenciones entre redes de AEN y AEF.

Para el enfoque AEN, se tiene en cuenta que cada actividad se representa por un nodo, las flechas o arcos representan las relaciones de precedencia entre las actividades. En este ejemplo hay dos actividades (A y B) que no tienen predecesores. Se dibujan nodos separados para cada una, como se muestra en la figura. (Figura 2-3.) Aunque no es necesario, es conveniente tener una sola actividad al inicio del proyecto. Por lo tanto, se incluye una actividad ficticia denominada inicio en la figura. La actividad ficticia en realidad no existe y requiere cero tiempos y cero recursos. La actividad inicio es precedente inmediato de las actividades A y B, y sirve como actividad nica de arranque para todo el proyecto.

Figura 2-3 Red inicial AEN para el Hospital General de Milwaukee Se muestra la relacin de precedencia con flechas. Por ejemplo, una flecha del inicio a la actividad A indica que inicio precede a A. De manera similar, se dibuja una flecha del inicio a B. Despus se agrega un nuevo nodo para la actividad C. Como A precede a C, se dibuja un arco del nodo A al nodo C (Figura 2-4). De la misma forma, se dibuja un nodo para representar la actividad D. Despus, como las actividades A y B preceden a D se dibujan flechas de A a D y de B a D (Figura 2-4)

Figura 2-4 Red intermedia AEN para el Hospital General de Milwaukee

Se contina de este modo, agregando un nodo independiente para cada actividad y una flecha separada para cada relacin de precedencia que exista. La red completa se presenta en la siguiente figura (Figura 2-5)

Figura 2-5 Red Completa AEN para el Hospital General de Milwaukee As mismo se puede representar las actividades por flechas. Un nodo representa un evento, el cual marca el tiempo de inicio o de terminacin de una actividad. Usualmente identificamos el evento (nodo) con un nmero. (Figura 2 6)

Figura 2-6 Red Completa AEF para el Hospital General de Milwaukee Regresando un momento a la figura 2-5 para ver la red del proyecto AEN completa para el Hospital General de Milwaukee. Una vez dibujada esta red de proyecto para mostrar todas las actividades y sus relaciones de precedencia, el siguiente paso consiste en determinar el programa del proyecto. Es decir, necesitamos identificar el tiempo planeado para el inicio y la terminacin de cada actividad.

Tomando la informacin de la figura 2-1. De acuerdo con esta informacin el tiempo total es de 25 semanas. Sin embargo, como varias actividades pueden realizarse en forma simultnea es evidente que el tiempo total para terminar el proyecto puede ser menor que 25 semanas. Para saber cunto tiempo tomara el proyecto se realiza el anlisis de ruta crtica para la red. En el mtodo PERT se tienen en cuenta los siguientes aspectos de tiempo:} Tiempo Optimista (a): Tiempo que se emplear en una actividad si todo va bien como sea posible. Tiempo Pesimista (b): Tiempo que se empleara en una actividad suponiendo condiciones muy desfavorables. Tiempo ms Probable (m): Estimacin de tiempo ms realista para terminar la actividad.

Se considera que el tiempo necesario para realizar una actividad o unidad de obra se deduce de:

Otro enfoque es calcular el tiempo comenzando con el suceso inicial y aplicando la siguiente frmula, por orden cronolgico (de izquierda a derecha en el diagrama):

Se tiene en cuenta que si en un suceso confluyen dos actividades, su tiempo ms pronto ser el mayor de los obtenidos por parte de ambas. Calculados los tiempos prontos, pasamos a calcular los tiempos ms tarde, empezando en el suceso final, cuyo tiempo ms tarde puede ser el tiempo que tengamos asignado para todas las actividades. Se sigue el inverso cronolgico (de derecha a izquierda del grfico), aplicando la siguiente frmula, se escoge el menor resultado en aquellos sucesos de los cuales partan dos actividades.

Una vez completado el diagrama podemos observar los sucesos los cuales tienen fechas distintas en los apartados ms pronto y ms tarde. Esto significa que dicho suceso entre esas dos fechas sin retrasar el programa de actividades. Por lo tanto, la actividad que desemboque en dicho suceso, tiene un margen de duracin, el cual no nos retrasara el plazo final de la obra, conocindose dicho margen como HOLGURA. Esta se puede calcular de:

Cuando unimos todas las actividades sin holgura, obtenemos una ruta de la que si sumamos los tiempos, obtenemos la duracin total del programa. Esta ruta es la RUTA CRTICA, debe ser representada con doble lnea. Diagrama Gantt Desarrollado a principios de 1900 por el terico de la direccin cientfica. Henry L. Gantt, es el ms sencillo de los mtodos en red y el precursor del PERT y del CPM. Un diagrama de Gantt es un grfico lineal, en el cual se refleja por medio de unas barras horizontales, la duracin de las distintas actividades reflejadas en el mismo. Es un calendario de actividades en el que se reflejan el comienzo y el final previstos para cada actividad, pero del que se pueden obtener adems: Fechas de peticiones de materiales Fechas de entrada y salida de maquinaria Personal necesario en cada actividad, y trabajando al mismo tiempo en el conjunto de la obra. Previsin de pagos en base a los datos anteriores.

Para llegar de un CPM / Pert a un diagrama de barras de Gantt es necesario agrupar las columnas con el nombre de la actividad, y sus recursos, luego al saber la duracin de cada una de las actividades determinada por los mtodos anteriores se grfica dicha duracin en una escala de tiempo determinada frente a la actividad en forma de barras, como se muestra en la figura 2-7

Figura 2-7 Diagrama de Gantt En la primera columna se refleja el nmero o cdigo de las actividades, por ejemplo el cdigo 0302 corresponde a una actividad de obra (hormigonado de las zapatas) que dentro de la fase tres es la segunda actividad contemplada. En la segunda columna se describe la actividad, en la tercera la cantidad total o medicin de la misma. En las columnas cuatro, cinco y seis se reflejan los recursos empleados, su rendimiento y el nmero o cantidad de recursos empleados. (Todo esto determinado anteriormente en la programacin CPM/Pert) En funcin de los recursos, de su rendimiento y de la cantidad a ejecutar, se calcula el tiempo total de ejecucin mediante simples reglas de tres, cuyo resultado se refleja en la columna siete. Por ejemplo, para hormigonar 300 m3 de zapatas con 2 equipos de hormign cuyo rendimiento es de 25m3/ da por cada uno, se necesitara un tiempo de:

O de igual forma:

El resto de columnas corresponden a las unidades de tiempo elegidas (horas, das, semanas) sobre las cuales se representan los tiempos totales de cada actividad, se tienen en cuenta la pre relacin. En el ejemplo se considera que el hormigonado de la zapata ha de empezar un da despus de la realizacin del saneamiento para que los equipos del hormigonado vayan siempre por detrs de la cuadrilla de saneamiento. Se piensa utilizar

uno de los equipos en la construccin de la solera, por lo cual el trabajo encaminado a la construccin de la solera no se realizar hasta que no termine el tiempo asignado para el hormigonado de las zapatas. En otro ejemplo, si queremos realizar el diagrama de Gantt correspondiente a la ejecucin de una fachada de ladrillo caravista de 125m2, se ven reflejadas las siguientes actividades: 1. Colgar andamios 2. Replanteo de fachada 3. Ejecucin fbrica de ladrillo caravista 4. Enfoscado cara interior fbrica de ladrillo caravista 5. Trasdosado ladrillo hueco sencillo 6. Carpintera de aluminio 7. Llagueado de juntas 8. Limpieza fbrica caravista 9. Desmontar andamios 10. Limpieza y almacenaje de tiles. Si es realizado por una cuadrilla compuesta de dos oficiales y un obrero con un rendimiento de 5m2 / da para la fbrica, el enfoscado y el Llagueado, y de 20 m2 / dia para el trasdosado a base de tabique a panderete de ladrillo huevo sencillo; se tiene el siguiente diagrama de Gantt.

Figura 2-8 Diagrama de Gantt para fachada de ladrillo caravista Con las flechas se puede indicar las relaciones de interdependencia o pre relaciones entre las distintas actividades de obra.

Microprogramacin En la microprogramacin encontramos la programacin de una sola actividad de nuestra macroprogamacin; en esta microprogramacin se ven relacionados los recursos a utilizar, es decir, los materiales, los equipos y la mano de obra requeridos para cumplir con la actividad de forma exacta y detallada. A su vez se incluyen la duracin de la actividad en una forma ms detallada, si se puede incluyendo las horas de iniciacin y finalizacin y las fechas de iniciacin y de finalizacin de la actividad. Es de tener en cuenta que en la microprogramacin no es de inters el costo de la actividad como lo es en la macroprogamacin; y que la microprogramacin en realidad es una til herramienta en la construccin de los anlisis de precios unitarios, ya que los recursos se encuentran de forma ms detallada. Un punto importante para tener en cuenta en el Flujo de Fondos, del cual se hablar ms adelante, es el hecho de que la construccin del Balance General y del Presupuesto de la Obra debe realizarse a partir de la construccin de los Anlisis de Precios Unitarios. A partir de este anlisis de precios unitarios se puede llegar a concluir el valor total de la obra y presentar al final un presupuesto, complementando en todas las medidas la programacin de obra. Dentro del anlisis presupuestal se deben tener en cuenta los costos directos y los costos indirectos de la obra, los costos directos hacen referencia a los costos que se generan por realizar la obra, es decir, los materiales, el equipo y la mano de obra. Los costos indirectos son todos los dems costos no incluidos en los costos de la realizacin de la obra. Entre los costos indirectos encontramos: El rubro de legalizacin, en donde se tiene un porcentaje que corresponde a las plizas, a la publicacin del contrato en el Diario Nacional y el impuesto de timbre. Costos por cargos como: Director, Residente, Maestro, Auxiliar, Almacenista, Mecnico, Celadores, etc. Costos de una sola vez como: Campamento, cerramientos y sealizaciones. Costos mensuales como: Agua, energa, telfono, internet, computadores, impresoras, etc. Costos por imprevistos que puedan ser causados por accidentes, por fallas en entrega o fallas de calidad de los materiales, por climatologa y otros. Costos de administracin. Utilidades. Otros.

A continuacin se presentan algunos de los formatos ms utilizados en los anlisis de esta ndole.

FORMATO DE MICROPROGRAMACIN DE OBRA

ITEM DESCRIPCIN UND CANT DURACIN FECHA FECHA HORA HORA INICIO FINAL INICIO FINAL

MATERIALES DESCRIPCIN UND CANT

MAQUINARIA Y EQUIPOS DESCRIPCIN UND CANT

MANO DE OBRA CARGO CANT OCUPA

ANALISIS DE PRECIOS UNITARIOS

PROYECTO : FECHA : ITEM: I. MATERIALES
DESCRIPCION UNIDAD CANTIDAD v/r BASICO v/r UNITARIO

UNIDAD:

SUBTOTAL

II. EQUIPO Y HERRAMIENTAS

DESCRIPCION TARIFA/DIA RENDIMIE NTO v/r UNITARIO

SUBTOTAL

III TRANSPORTE S
MATERIAL VOLUMEN O PESO DISTANCI A (M3 o Ton)/Km TARIFA v/r UNITARIO

SUBTOTAL

IV MANO DE OBRA
TRABAJADOR JORNAL PRESTACI ON JORNAL TOTAL RENDIMIE NTO v/r UNITARIO

SUBTOTAL PRECIO UNITARIO TOTAL COSTO DIRECTO

PRESUPUESTO
OBRA UN FECHA CANT.

ITEM

DESCRIPCION

V/r UNIT.

V/r PARCIAL

Uso de Software: PROJECT En primera instancia se deben insertar los datos correspondientes al proyecto dentro de las columnas de la Tabla que aparece en la ventana principal. All encontraremos los nombres de captulos a ser necesario y de las actividades que los constituyen. Se coloca la duracin de las actividades, calculada de multiplicar la cantidad de obra por el rendimiento contenido en anlisis unitarios o en la construccin del CPM/ Pert o el Diagrama de Gantt. As mismo se ingresa, la unidad de medida de la actividad, la cantidad de obra por ejecutar y el costo directo de cada actividad. As se genera un Diagrama de Gantt como sigue:

En este diagrama inicial, todas las actividades se inician el mismo da (la fecha actual del computador) y no existe una relacin o dependencia entre ellas. Se hace necesario entonces establecer algunos elementos que se aplican al proyecto como complemento, calendario, parmetros generales, nombres y otros. a. Calendario

En este se establece: Semana estndar de trabajo, es decir , que das se cuentan como hbiles y cules no para todas las semanas del proyecto Da estndar de trabajo, es decir, el horario de trabajo que puede ser hasta de tres jornadas por da.

Excepciones en el calendario, en donde se establecen los das festivos diferentes a los definidos como no hbiles en la semana estndar y algunos horarios especiales.

La base en Project es conocido como calendario estndar. Para definir un nuevo calendario teniendo en cuenta los tems anteriores se utiliza la opcin Herramientas Cambiar Calendario Laboral, en donde se abre la siguiente ventana:

All se crea un calendario nuevo a partir del botn Nuevo, se muestra la siguiente ventana:

Se define un nombre para el calendario, y se define lo faltante explicitado anteriormente. Para determinar lo necesario en cada caso del calendario, se hace clic sobre el nombre del da y con esto se puede establecer si corresponde a das laborales o no, o si a su vez poseen horarios especiales. As mismo se pueden establecer opciones especiales, al oprimir el botn de Opciones. Con esto se puede determinar en donde comienza la semana, cuando comienza el ao fiscal del proyecto, las horas de entrada y salida, y las horas de jornada laboral y semanas laborales. Es de importancia ser consistente con las definiciones que se hicieron en el calendario, pues Project no verifica los datos y se pueden incurrir en errores de programacin.

El programa nos lleva directamente a la ficha de configuracin, en donde se muestra:

b. Informacin General del Proyecto En la opcin Proyecto Informacin del Proyecto se puede introducir la informacin general del mismo:

c. Ajuste de Duraciones - Se hace doble clic sobre el nombre de la actividad para abrir el formulario Informacin de la Tarea.

Se activa la ficha Recursos y desde all se observan que recursos estn designados a tales actividades.

Si se desea modificar la duracin de la actividad sin intervenir el campo de recursos se puede realizar entrando directamente al Campo Duracin. d. Relaciones de dependencia Establecidas las relaciones de secuencia de las actividades se prosigue a colocar la dependencia entre las actividades. Para enlazar las actividades se debe colocar el cursor sobre la actividad predecesora, se debe dar clic sobre la actividad, manteniendo el ratn presionado para sombrear la actividad siguiente y terminar haciendo clic sobre la herramienta encadenar. Para encadenar varias actividades seguidas pueden sombrearse todas arrastrando el ratn sobre ellas con el botn presionado y luego encadenar mediante la herramienta.

e. Ajuste de Dependencias Despus de enlazadas las actividades es posible ajustar los enlaces utilizando las dependencias existentes en el Project. Para esto se debe situar el Diagrama de Gantt sobre la flecha de relacin entre dos actividades y haga doble clic en ella para abrir el siguiente cuadro:

f.

Creacin de Hitos

Un hito es un evento que sucede en el tiempo y que controla la iniciacin o finalizacin de un grupo de tareas de un proyecto. El hito no consume tiempo ni recursos pero el hecho de que suceda permite que otras tareas puedan llevarse a cabo. Para colocar un hito simplemente se inserta una actividad en el sitio que se desea, con el nombre que se quiera y especficamente se le coloca la duracin en cero. g. Asignacin de Recursos Los recursos deben ser asignados a las tareas correspondientes con el fin de que Project pueda controlarlos, y aunque existen varias formas para hacerlo, la ms fcil es usar la herramienta Asignacin de recursos dentro del diagrama de Gantt.

Para asignar un recurso a una actividad especfica, se coloca el cursor sobre la actividad a trabajar y se presiona el botn de la herramienta de asignacin para invocar el formulario de asignacin de recursos:

En este formulario aparecen todos los recursos que existen en el proyecto; si la actividad marcada ya tiene algo asignado, el recurso correspondiente aparecer con una marca de chequeo en la columna izquierda del formulario y un nmero, que indica la cantidad de unidades asignadas, en la columna de la derecha. Si se quiere asignar un nuevo recurso, se marca ste con el ratn sobre el botn de chequeo, lo que transformar el cursor en una flecha acompaada de una cara. Manteniendo presionado el botn, se arrastra el ratn hasta marcar la actividad en la que se va a asignar y se suelta, con lo cual automticamente se le asigna una unidad del recurso. h. Informes En este momento debemos imprimir nuestra primera serie de informes con el fin de verificar que todo el proyecto se comporta como realmente lo necesitamos. Estos informes iniciales, sern tomados de la galera de informes de Project, que tiene cinco secciones. Para obtener esta galera se activa la opcin Ver - Informes:

Al escoger alguno de los grupos aparecen los iconos correspondientes a los informes que contiene, tal como puede verse enseguida para los informes generales.

Seleccione con el cursor el informe que desee y presione Seleccionar i. Presentacin General del Gantt

Haciendo doble clic en cualquier lugar vaco de la pantalla de Gantt, o pidiendo Formato Estilos de barra... desde el men, aparece un cuadro de dilogo que controla toda la presentacin del Diagrama de Gantt. Para cada tipo de Barra se pueden definir la forma, el relleno y el color de los extremos, el ancho, el relleno y el color de la barra.

Flujo de fondos Cuando una organizacin u empresa funciona normalmente, es decir, est en marcha de forma continua e ininterrumpida, generando ingresos y egresos para cubrir la compra de materias primas, materiales y otros insumos, as como pagar deudas, concretar inversiones, pagar dividendos, etc. Consecuentemente, se podra hablar de cuentas de ingresos y de egresos. Los flujos de fondos y los flujos de caja tratan de analizar dichas corrientes de dinero. Una evaluacin financiera se realiza a travs de la presentacin sistemtica de costos y beneficios financieros, se resumen por medio de indicadores de rentabilidad, definidos bajo criterios determinados, as los proyectos se comparan con otros proyectos y sirven de herramienta para tomar decisiones de forma eficaz. Los flujos de efectivo (Fondos y Caja) consisten en esquemas que representan de forma sistemtica los costos y los ingresos registrados ao por ao, es por esto que los flujos de fondo se pueden considerar como sntesis de todos los estudios realizados como parte de la etapa de pre inversin o como parte de la etapa de ejecucin. Algunas de las principales similitudes entre los Flujos de Fondo y los Flujos de Caja son: Ambos son Estados financieros complementarios del Balance General, Estado de Resultados, Estado de Costos y del Estado de Cambios en el Patrimonio; son complementarios, porque permiten completar la informacin acerca de la

generacin y aplicacin de fondos (flujo de fondos), y acerca de las fuentes y aplicaciones de dinero (flujo de caja). Ambos estados se preparan en base a dos balances generales consecutivos. Ambos se elaboran tomando las diferencias netas de cada cuenta del balance general, resultantes de las variaciones ocurridas entre las dos fechas consecutivas mencionadas.

Las principales diferencias entre el Flujo de Fondos y el Flujo de Caja son: Para preparar el flujo de caja, adems de los balances generales (de dos fechas consecutivas), es necesario el estado de resultados relativo al ltimo balance general. En el flujo de fondos, el concepto de fondos se refiere al capital de trabajo neto: donde los FONDOS son iguales a los recursos del Capital de Trabajo y los FONDOS NETOS son iguales al Activo Circulante menos el Pasivo Circulante En el caso del flujo de caja, el concepto de fondos se refiere al efectivo (Dinero) o equivalentes de efectivo. Donde: Los FONDOS son iguales al efectivo y Equivalentes de Efectivo.

Cuatro elementos bsicos componen el flujo de fondos; estos son: Beneficios de operacin Costos de inversin o montaje, es decir los costos iniciales. Costos de Operacin Valor de desecho o salvamento de los activos del proyecto.

Cada uno de los elementos debe ser caracterizado segn: - Monto o magnitud - Ubicacin en el tiempo. Cada elemento es registrado en el flujo de fondos, especificando su monto y el momento en que se recibe o se desembolsa. Para el clculo del flujo de fondos o del flujo de caja se prepara siempre por un perodo comprendido entre dos fechas consecutivas: una fecha inicial y la otra final, de tal manera que puedan identificarse las operaciones que generaron, corrientes de ingreso, entre esas dos fechas, de igual forma se puede determinar en qu operaciones fueron utilizadas dichas corrientes de dinero. Para la preparacin del flujo de fondos se requiere el balance general inicial, y el balance general final. Para la construccin de un flujo de fondos es necesario contar con la contabilidad de caja y no de causacin. En otras palabras, es decir, los distintos egresos se registran en el momento en que se desembolsan y no en el momento en que se genera la obligacin; los ingresos se registran en el momento en que se reciben. El flujo de fondos presenta los costos desembolsados y los ingresos recibidos en todos los aos del proyecto. De igual manera, se podra utilizar otra unidad de tiempo para el flujo; meses, semestres, etc. El periodo de tiempo utilizado en la evaluacin depende tanto de la naturaleza del proyecto como de las caractersticas de sus costos y sus ingresos.

El flujo de fondos para un proyecto nuevo generalmente es presentado en forma matricial, otra forma de presentar el flujo de fondos es mediante una representacin grfica que resume el flujo y recorta costos totales y beneficios. En esta forma de representacin del flujo de fondos se mide a lo largo del eje horizontal, dividido en unidades que representan perodos de tiempo. Sobre el mismo eje se sealan los beneficios con flechas hacia arriba y los costos se representan con flechas hacia abajo. El Flujo de Fondos debe exponerse a travs de dos estados: Estado de Cambios en la situacin financiera Estado de Origen y aplicacin de fondos.

Los dos estados son interdependientes, de tal manera que, uno solo no cumple el objetivo de informar sobre el flujo de fondos sin la informacin del otro.

Fuente: Administracin Financiera Bsica. "Lic. Oscar G. Montalvo Claros".

Procedimiento para preparar el flujo de fondos Se prepara una Hoja de Trabajo de 7 Columnas: Columna (-1- ): Detalle de las Cuentas del Balance General de la Empresa, se incluyen las cuentas de los balances generales, se empieza por los activos circulantes, se contina con Cajas y bancos y se concluye con las cuentas del patrimonio. Finalmente se coloca la suma del pasivo y del capital. Columna (-2-): Saldos del Balance a la Fecha Inicial, se anotan los saldos de las cuentas del balance que tenga la fecha ms antigua. Columna (-3-): Saldos del Balance a la Fecha Final, se presentan los saldos de las cuentas del calance general de la fecha final. Columna (-4-) y Columna (-5-): Corresponden a las cuentas del Capital de Trabajo, es decir, a los activos y a los pasivos circulantes. Ambas columnas conforman un conjunto. Columna (-6-) y Columna (-7-): Corresponden a las cuentas diferentes a las del Capital de Trabajo, es decir, a todas las dems, excepto a los activos y a los pasivos circulantes. Dentro de la Columna (-6-) se registran las variaciones (Las diferencias entre los Saldos Finales y los Saldos Iniciales) ocurridas en los saldos de las cuentas que representan origen de fondos, es decir, las operaciones cuya realizacin incrementa los fondos de la firma. En la columna (-7-) se registran las variaciones (Las diferencias entre los Saldos Finales y los Saldos Iniciales) ocurridas en los saldos de las cuentas que representan aplicacin de fondos, es decir, las operaciones que causen disminucin en los fondos de la firma.

Colocada esta informacin se calculan las variaciones que ocurren en los saldos de las cuentas del capital de trabajo, se tiene en cuenta que:

Si el valor de los activos circulantes aumenta, sin modificarse el pasivo circulante, entonces el valor del capital de trabajo ser mayor. De igual forma, si se disminuye el valor del activo circulante sin variar el pasivo circulante, el valor del capital de trabajo disminuir. Resumiendo se tiene:

Las reglas resultantes del anterior esquema son las siguientes: Activo que aumenta es una aplicacin de Fondos. Activo que disminuye es un origen de fondos. Pasivo que aumenta es un origen de fondos. Pasivo que disminuye es una aplicacin de fondos. Los resultados positivos (utilidades) son un origen de fondos. Las prdidas que aumentan son una aplicacin de fondos. Patrimonio que aumenta es un origen de fondos. La disminucin del patrimonio es una aplicacin de fondos.

Tomando en cuenta estas reglas se disminuyen en la columna 6 y 7, las diferencias resultantes de las variaciones en cuentas distintas a las del capital de trabajo. El siguiente paso consiste en totalizar las columnas de aumentos de capital de trabajo, columna (-4-) y disminuciones de capital de trabajo columna (-5-) estableciendo la diferencia entre los totales. El resultado se interpreta como aumento de capital de trabajo (o aumento de los fondos de la firma), si la suma de los aumentos de capital de trabajo es mayor a la suma de disminuciones del capital de trabajo. Si, la suma de disminuciones es mayor a la de aumentos, entonces habr ocurrido una disminucin en el capital de trabajo (o disminucin de los fondos).

Se seala que el Director de Obra asume la funcin de control y direccin en sus aspectos tcnicos, econmicos y estticos, pero tambin en los urbansticos y medio ambientales.
La direccin facultativa de obra incluye al director de obra, al coordinador de seguridad y salud y a sus ayudantes. Su labor principal consiste, en interpretar el proyecto, controlar la construccin de la obra y vigilar el cumplimiento del plan de seguridad y salud, el plan de aseguramiento de la calidad, el programa de vigilancia ambiental y el programa de trabajos. Algunas de las facultades concretas de la direccin facultativa de obra son:

Autorizar el inicio de obras. Emitir certificaciones Proponer la paralizacin total de las obras o su suspensin total o parcial. Proponer soluciones a las incidencias o modificaciones que puedan aparecer durante la ejecucin de las obras. Redactar proyectos modificados si fuere necesario. Concurrir a la recepcin de las obras. Redactar la liquidacin de las obras.

La direccin facultativa tiene como uno de sus principales objetivos el conseguir la mxima calidad de la obra, de acuerdo con el proyecto, dentro de los plazos parciales y el total. La direccin tambin debe suministrar, al cliente, la informacin puntual, veraz y elaborada del desarrollo de los trabajos y calidades obtenidas, preparando y manteniendo la documentacin archivada. Otra tarea importante, consiste en facilitar la labor del constructor en el desarrollo de sus trabajos, propiciando las reuniones precisas para coordinar los aspectos de construccin y control. Tampoco debe omitirse la obligacin de promover las actuaciones necesarias para facilitar la posterior explotacin de la infraestructura. En el caso concreto de un edificio, es preceptiva la aplicacin de la Ley 38/1999 de Ordenacin de la Edificacin, que establece la figura adicional del director de ejecucin de la obra. Es el responsable de la vigilancia y control de la ejecucin material de la obra (Residente). Forma parte del equipo de direccin de obra y, normalmente, tambin asume la funcin de coordinar la seguridad y la salud. Las funciones del ingeniero jefe de unidad son, entre otras, las siguientes: Hacer que las obras se ajusten al proyecto aprobado, o modificaciones debidamente autorizadas, en el plazo total fijado en el contrato y en los plazos parciales fijados posteriormente, exigiendo a la empresa constructora el cumplimiento de todas las condiciones contractuales.

Emitir informes sobre el cumplimiento del plan de obra y su evolucin. Resolver todas las cuestiones tcnicas que surjan en cuanto a la interpretacin de los planos o del pliego de condiciones de los materiales y de la ejecucin de unidades de obra, siempre que no se modifiquen las condiciones del contrato. Resolver y calcular cuantas cuestiones tcnicas surjan por imprecisin del proyecto. Estudiar las incidencias o problemas planteados en las obras, que impidan el normal cumplimiento del contrato, o aconsejen su modificacin, tramitando en su caso, las propuestas correspondientes. Resolver o comunicar los problemas planteados por los servicios y servidumbres afectados por las obras. Asumir personalmente, en casos de urgencia o gravedad, las decisiones sobre determinados trabajos y operaciones en curso, comunicndolo de forma inmediata a la direccin de obra. Controlar las inversiones, certificaciones y valoraciones. Participar en la comprobacin del replanteo, recepcin, pruebas de estructuras, as como redactar las propuestas de modificacin del proyecto en su caso, y realizar la liquidacin de las obras, conforme a las normas establecidas. Redactar los proyectos modificados y complementarios que sean necesarios. Redactar las comunicaciones de obra, tanto para el equipo de supervisin como para el constructor. Supervisar y aceptar los trabajos realizados por el laboratorio asignado a la obra (Incluso las facturas emitidas por este)

Las funciones de los restantes ingenieros adscritos al equipo se especifican a continuacin: Valorar la obra ejecutada y desarrollar las certificaciones de obra. Exigir en cada tajo el cumplimiento del plan de obra. Supervisar que los vigilantes de obra toman bien las muestras para el laboratorio y cumplen eficazmente los partes diarios. Examinar los partes de ensayos y sus resultados comunicando al jefe de unidad los resultados incorrectos. Resolver los conflictos de ocupacin de terrenos y alegaciones. Las dems a las que se encuentren sujetos.

El director de obra es la persona que, formando parte de la direccin facultativa, dirige el desarrollo de la obra en los aspectos tcnicos, estticos, urbansticos y medioambientales, de acuerdo con cada proyecto, la licencia de edificacin y dems autorizaciones preceptivas y las condiciones del contrato, con el objeto de cumplir con todas sus obligaciones. A continuacin se observa un cuadro de funciones del director de obra, segmentado de acuerdo a las reas en las que se van a ver desarrolladas sus funciones y tambin en un espacio de tiempo determinado.

TECNICO Diseos. Planos. Especificaciones tcnicas. Procedimientos constructivos. Estndares de calidad de los procesos, materiales y mano de obra. Autorizaciones pertinentes, licencias municipales, licencias ambientales, inferencias con elementos pblicos. Replanteo. Interventoria. Conocimiento general de la totalidad de las actividades contempladas en el contrato para la correcta ejecucin del proyecto. Realizacin del programa y organigrama. Realizacin de comit de obra. Con los diferentes mandos (residente, interventor, maestro de obra, etc.) Control de calidad. Control interno. Revisin de las decisiones tomadas en todos los aspectos tcnicos.

ADMINISTRATIVO Planeacin. Organizacin. Manual de funciones del organigrama. Procesos de calidad. Microprogramacin.

FINANCIERO Cotizacin de materiales, equipo y mano de obra. Flujo de fondos. Anlisis de precios unitarios. Presupuesto.

ANTES

Campamento. Establecer el departamento del SISOMA. Acta de iniciacin. Certificaciones parciales.

Cotizaciones con los proveedores locales. Compra de los materiales, equipos y mano de obra necesaria para el proyecto.

INICIO

Ejecucin de la microprogramacin. Nomina (funcin conjunta con la parte financiera). Oportuna presentacin en comit administrativo. Control de SISOMA. Bitcora. Registro fotogrfico. Revisar las cotizaciones vs. Compras realizadas Auditoria de las decisiones tomadas correspondiente a los aspectos administrativos.

Caja menor. Nomina (funcin conjunta con la parte administrativa). Manejo de una cuenta corriente. Facturacin (de acuerdo con lo ejecutado en la obra)

OBRA

Anlisis de las actividades ejecutadas. Comprobacin de los costos especificados en los APU. Anlisis de lo ejecutado vs. Lo proyectado

DESPUES

Recursos Materiales de la Direccin Facultativa Para obras medianas y grandes, la direccin de obra suele disponer de una oficina de obra, con sala de reuniones y mobiliario adecuado. Su ubicacin est prxima al lugar de las obras. Una oficina completamente equipada est provista de: Despachos individuales, despachos colectivos y sala de reuniones. Mobiliario adecuado: Mesas, Sillas, Armarios, etc. Equipos de ofimtica: Red local, ordenadores, impresoras, fotocopiadoras, etc. Medios de comunicacin: Telfono, fax, correo electrnico, internet, telfono mvil para los miembros del equipo que se estime conveniente y aparatos intercomunicadores que resulten necesarios para la comunicacin entre los diferentes tajos de obra y la oficina. Equipos de campo para obtencin de datos topogrficos y mediciones: cinta, nivel, estacin total, GPS, etc. Equipos de proteccin individual: Cascos, botas, chalecos reflectantes, etc. Biblioteca tcnica con toda aquella normativa y obras de consulta que resulten necesarias. Suministro de material fungible necesario, as como consumo de electricidad, telfono, agua etc. Mantenindolo en condiciones adecuadas. Vehculos de transporte.

La sala comn debe tener la suficiente amplitud para poder acoger las reuniones de obra a las que puede acudir todo el equipo de direccin facultativa, representantes de la empresa constructora y de la propia administracin; es conveniente que, adems del mobiliario adecuado, est desplegada una planta de la obra u otros planos de partes de la obra de especial inters y grficos de seguimiento de la obra. Tambin es importante disponer de facilidad de aparcamiento en las proximidades de la oficina de obra. En la oficina central se disponen los medios humanos y materiales para el desarrollo de las funciones que no se desarrollen en la oficina de obra. Los ensayos de materiales, equipos y control de la ejecucin los realiza un laboratorio homologado, perteneciente a la propia obra o a una empresa externa (Caso ms habitual). La contratacin del laboratorio la puede hacer la administracin pblica, la empresa consultora o la empresa constructora; en cualquier caso, la direccin y la supervisin de los trabajos que lleva a cabo el laboratorio es competencia exclusiva de la direccin de obra.

TRABAJOS DE LA DIRECCIN FACULTATIVA PREVIOS AL COMIENZO DE LAS OBRAS Anlisis del Proyecto

El anlisis de la factibilidad del proyecto, se realiza de acuerdo con los siguientes apartados que se estructuran por facilidad de exposicin en tres partes: El estudio de la definicin y viabilidad del proyecto, el estudio del contenido de los documentos del proyecto y la exposicin de las conclusiones y propuestas de actuacin. Fruto de estos anlisis se emite un informe en el que se reflejan los problemas detectados, su posible influencia en la marcha de las obras y propuestas de actuacin. Se analizan, teniendo en cuenta la adecuacin tcnica de las hiptesis adoptadas, la definicin de las obras a ejecutar y el estudio de la viabilidad del proyecto, los siguientes aspectos: Memoria y anejos Planos Pliego de condiciones Presupuesto Estudio de seguridad y salud Estudio de impacto ambiental Topografa Geologa Geotecnia Materiales y equipos Programa de trabajos Control de calidad Ejecucin de las obras Reposicin de servicios afectados Desvos de trfico Afecciones provisionales a terrenos Expropiaciones y disponibilidad de terrenos

Del conjunto de los estudios mencionados se determinan las necesidades de obra y las variaciones o modificaciones introducidas al proyecto. El siguiente paso es el desglose de las posibles necesidades econmicas. Las conclusiones se resumen en los siguientes apartados: Obras complementarias no incluidas en el proyecto. Obras incluidas en el proyecto insuficientemente definidas. Obras incluidas en el proyecto no ejecutable. Obras incluidas en el proyecto con posibilidad de mejoras Adicional econmico. Anlisis del Contrato

Se efecta una recopilacin de los documentos contractuales que, adems de los incluidos en el proyecto con ste carcter, gobiernan las relaciones con el constructor

adjudicatario de las obras. Como primera fase se relaciona la normativa legal de aplicacin en la ejecucin de las obras bien desde los puntos de vista tcnico y administrativo, tanto para las obras principales como para las complementarias y las accesorias. Posteriormente se revisa el contenido del resto de la documentacin suministrada al constructor para la licitacin, como son el pliego de clusulas administrativas particulares y el pliego de prescripciones tcnicas particulares. De estos documentos se extraen las diferentes clusulas que, siendo vinculantes, tienen influencia en el desarrollo tcnico y econmico de la obra. Finalmente, se analizan los documentos posteriores a la licitacin como son la oferta del constructor y la resolucin de adjudicacin, informando sobre las posibles prescripciones impuestas por la administracin en el segundo caso. En relacin con la oferta del constructor se juzga la posible existencia de incumplimientos con respecto al resto de los documentos anteriormente mencionados., Tambin se extraen los compromisos ofertados, adicionalmente a los que vienen impuestos, relativos a medios, equipos humanos, desvos provisionales, plazos parciales, planes de obra, procesos constructivos especiales, etc. Trabajos Preparatorios para el Seguimiento y Control de las Obras

Preparacin del control de obra, y en muchos casos, condicionamiento para la revisin del proyecto y por la documentacin aportada por el constructor. Se resume en: Organizacin, recursos humanos y materiales. Comprobacin de las hiptesis de comportamiento del terreno. Procedencia de materiales naturales y vertederos. Programa de trabajos. Plan de aseguramiento de la calidad. Plan de seguridad y salud. Programa de vigilancia ambiental. Comprobacin del replanteo.

Los ltimos cinco se refieren a documentacin presentada por la empresa constructora. En el caso concreto de la procedencia de materiales naturales, se realiza una propuesta en al laboratorio de control de calidad sobre cada uno de los materiales a utilizar en obra, partiendo de las conclusiones y propuestas obtenidas del anlisis del proyecto. Estos ensayos son complementarios para aquellos materiales que coinciden con los propuestos en el proyecto; si los materiales corresponden a nuevas propuestas del constructor debe realizarse un estudio completo de los mismos. Tambin hay que establecer un plan que proporcione los datos necesarios de cada zona de prstamo, canteras, graveras, yacimientos, etc.; de este modo, pueden determinarse las caractersticas y propiedades de los materiales y servir de base para cuantos estudios y frmulas de trabajo sean necesarios (hormign, suelos estabilizados, mezclas bituminosas, etc.)

TRABAJOS DE LA DIRECCIN FACULTATIVA DURANTE LA CONSTRUCCIN DE LAS OBRAS Los trabajos a llevar a cabo por la direccin facultativa durante la construccin de las obras, expuestos esquemticamente son: Almacenar ordenadamente la informacin generada durante la construccin. Llevar a cabo la vigilancia y control de: o Geometra o Calidad de los materiales o Calidad de los equipos o Calidad de la ejecucin o Servicios afectados y expropiaciones o Seguridad y salud o Impacto ambiental o Mediciones y valoraciones Resolver las incidencias que surgen durante la ejecucin de las obras relativas a: o Plazos o Presupuesto o Calidad o Prevencin de riesgos o Impacto ambiental o Modificacin del proyecto o Obras complementarias o Obras accesorias Redactar informes: o Peridicos o Puntuales Cronologa de la obra: Se detalla, da a da, los trabajos realizados por la empresa constructora y por el equipo de direccin de obra. Normalmente se incluyen en un anejo los partes diarios y se refleja en la memoria del informe nicamente lo ms importante: Incidencias, reuniones, hitos, etc. Cumplimiento del programa de trabajos: Se analiza, de forma general el programa de trabajos, comentando los desfases con respecto al plan inicial y las razones que han podido producir el desfase: Climatologa, instalaciones, recursos, expropiaciones, servicios afectados, modificaciones del proyecto, accidentes, etc. Tambin se especifican las previsiones del trabajo para el prximo perodo analizando su viabilidad. Valoracin econmica: Se compara la obra certificada con la prevista para el perodo correspondiente. En muchas ocasiones se analiza el desfase por captulos, teniendo en cuenta el presupuesto contratado, el presupuesto consumido, la estimacin presupuestaria del captulo y, finalmente, la desviacin del presupuesto contratado de ese captulo respecto a la estimacin realizada por la direccin de obra. El desvo puede ser debido a diferencias de medicin,

unidades no previstas o no ejecutadas; de este modo se tiene una visin clara del estado econmico del contrato de obra. Se incluye un ejemplo:

Control de calidad: Se describen los ensayos principales llevados a cabo durante el perodo, las unidades de obra afectadas y los resultados obtenidos; en caso de aparicin de no conformidades se analizan sus causas y las medidas adoptadas. En ocasiones, se adjuntan las actas de los ensayos. Seguridad y salud: Se detallan las principales medidas adoptadas, las incidencias ocurridas y la solucin propuesta, as como las reuniones mantenidas y las rdenes dadas (Tambin se incluyen en el informe las actas correspondientes) Impacto Ambiental: Se comenta el seguimiento del programa de vigilancia ambiental, las incidencias ocurridas y la solucin propuesta; anlogamente a la seguridad y salud, se incluyen las actas de las reuniones celebradas y las rdenes emitidas. Conclusiones y recomendaciones.

TRABAJOS DE LA DIRECCIN FACULTATIVA DESPUS DE LA EJECUCIN DE LAS OBRAS Elaboracin de informes sobre la evolucin del funcionamiento de la obra y las obras realizadas durante el periodo de garanta. Relacin valorada de los posibles trabajos realizados durante el plazo de garanta. Elaboracin de informe previo a la liquidacin de la obra. Elaboracin del informe final para la explotacin de la infraestructura,

Las actuaciones finales a realizar exclusivamente por la direccin facultativa, relacionadas con su contrato de consultora, son:

Desmantelamiento y reubicacin de la infraestructura especfica de la direccin facultativa: Oficina, instalaciones, vehculos, etc. Archivo documental e informtico Recepcin del contrato de consultora (Incluye la firma del acta de recepcin) Liquidacin del contrato de consultora (Incluye la obtencin del saldo de liquidacin)

En el esquema adjunto puede apreciarse, ms grficamente, la cronologa esquemtica de la fase final del contrato de consultora para el caso de direccin facultativa.

Aspectos Administrativos de la Direccin de las obras El director de obra debe estar presente desde el momento de la planeacin de la obra elaborando un sistema cronolgico de actividades ya sea PERT, GANT o el que desee utilizar. As mismo, la direccin debe estar presente en la organizacin del personal de la obra desde el director de obra pasando por el ingeniero residente, maestro, almacenista y cuadrillas. Manejo de los materiales Para llevar a cabo un manejo adecuado de cada uno de los materiales que se manejan en la obra, es de gran importancia cumplir con las especificaciones tcnicas de los materiales; adems se deben archivar cada una de las facturas de los materiales que se estn utilizando en la obra. Adquisicin de maquinas, equipos y herramientas Esto depende si las maquinas son propias o alquiladas, ya que as mismo sern las condiciones de trabajo de cada una de estas. Administracin de mano de obra Sabiendo que el coste total que representa el montante de trabajadores que tenga la obra incluyendo los salarios y todo tipo de impuestos que van ligados a cada trabajador.

La mano de obra es un elemento muy importante, por lo tanto su correcta administracin y control determinar de forma significativa el costo final del producto o servicio. Gerencia de servicios de la obra Los servicios en una obra son diversos, dentro de estos encontramos la parte de los materiales, equipos y mano de obra, adems del recurso humano de seguridad, servicios generales, entre otros, los cuales son administrados por gerencia. Seguridad industrial, salud ocupacional y medio ambiente en la obra Son encargados de anticipar, reconocer, evaluar, y controlar diversos factores que intervienen en la ejecucin del desarrollo de una obra. La seguridad en la industria se ocupa de dar lineamientos generales para el manejo de riesgos en la industria. La salud ocupacional es la encargada de proteger y mejorar la salud tanto fsica y mental como espiritual de los trabajadores en sus puestos de trabajo, repercutiendo as positivamente en la obra. El medio ambiente es el entorno que afecta a los seres vivos y condiciona especialmente las circunstancias de vida de las personas o la sociedad en su vida Aspectos Econmicos de la Direccin de las obras La direccin de obra debe estar presente en la compra de materiales, equipos la contratacin de mano de obra teniendo siempre en cuenta el flujo de fondos. Esta direccin se hace siempre apoyndose en el diferente personal que se en cuenta en el rea de finanzas de la empresa. Coordinacin con la Interventoria La coordinacin con la interventoria se realiza en los comits de obra donde toda modificacin debe ser aprobada por esta con su debida justificacin. Por medio de la interventoria se lleva a cabo el control, verificacin, supervisin y cumplimiento de: Planos Diseos Especificaciones tcnicas Aspectos Financieros Aspectos Jurdicos Aspectos Administrativos y Ambientales

Es responsabilidad de las personas encargadas presentar los procedimientos de trabajo correspondientes, pero para una mayor agilidad en el control de la obra, se pueden presentar unos modelos ms que todo administrativos que pueden ser de gran utilidad.

Coordinacin de labores con la interventoria Actas del comit semanal de obras: Por medio de esta acta se puede constatar las personas asistentes a la reunin, adems aqu se designan tareas con un lmite de tiempo para ejecutarlas, y de no ser as podrn ser sancionadas las personas que incumplan a estos compromisos. Libro de Obra: Es por decirlo as la biblia del proyecto ya que all se encuentran todos y cada uno de los detalles minuciosamente explicados de los referente a la obra que se est ejecutando. En este libro se encuentran aspectos tales como copias de actas, rdenes, visitas, inspecciones e incidencias, entre otros. Registro Fotogrfico: Es de suma importancia durante la ejecucin de una obra llevar a cabo un registro fotogrfico, ya que este es la prueba de los sucesos de la obras. Memorias de Clculo de Cantidades de Obras Reales: Es una de las cosas ms importantes de una obra, ya que es la forma de conocer el comportamiento de la obra frente a los clculos posteriores que se haban hecho sobre ella. Si por una u otra razn hubo un error en la obra por la cantidad de obra que se haba calculado, lo primero que se debe hacer es revisar las memorias de clculos para poder conocer el punto de partida de la falla. Control de Obras ejecutadas, recibidas y pagadas: En esta parte el directo responsable encargado de ponerse al frente de este aspecto, es la oficina principal, quien delegara a una persona para que se encargue de todo lo referente a tema.

Informes semanales y mensuales: Los informes aunque deberan ser diarios, semanales y mensuales, se hace un recuento de todas y cada una de las actividades que se llevaron a cabo por las personas encargadas de desarrollarlas. Este aspecto es desarrollado por el residente de la obra quien le entrega informe al director de obra.

Control del plazo contractual Sobre el programa de trabajo: El programa de trabajo es un documento que se debe cumplir al pie de la letra con el fin de evitar retrasos en la ejecucin de la obra. Sobre el flujo de fondos: Desde la oficina principal y con ayuda del revisor fiscal, se hace un seguimiento detallado al tesorero quien entregara cuentas claras en los momentos oportunos y cuando se le solicite. Planes de Contingencia: El plan de contingencia es un instrumento de gestin para el buen desarrollo y operacin de la obra. Dicho plan contiene las medidas tcnicas, humanas y organizativas necesarias para garantizar la continuidad de la obra y las operaciones de los proyectos. Estrategias de Optimizacin: Por medio de algunas estrategias planteadas por el equipo encargado de llevar a feliz trmino la ejecucin de la obra, se busca optimizar al mximo los recursos, manteniendo los objetivos planteados desde el inicio del proyecto. Controles aplicables al manejo de los materiales El control de materiales es, dentro del control en construccin, el rea mejor conocida Dentro de los materiales que se producen industrialmente debemos diferenciar los materiales tradicionales y los no tradicionales. Los primeros son aquellos que, por venirse utilizando desde tiempo atrs, aparecen regulados por una norma o especificacin. Los segundos, por el contrario, son materiales nuevos o de reciente aparicin en el mercado de la construccin, no existiendo para ellos (en razn de su juventud) una especificacin que los regule. Ya que un documento as requiere para ser establecido el que exista una cierta experiencia de aplicacin. Una de las incgnitas asociadas a estos ltimos materiales, como fcilmente se comprende, es la de su comportamiento a largo plazo (durabilidad). Cuando el material no se ha fabricado industrialmente el nico control posible es el de recepcin. De no estar claramente especificado en la normativa correspondiente, la forma

de efectuar ese control deber establecerse en cada caso. Las siguientes ideas pueden servir de ayuda. 1. Considerar si el origen del suministro se mantendr o no constante. Caso afirmativo, el material puede ensayarse al principio de forma ms completa y luego, a lo largo de las diferentes partidas. Bastar con ensayos ms someros que permitan confiar en la constancia de caractersticas. 2. Distinguir los casos en que el material se emplea previo acopio de aquellos otros en los que su empleo sigue inmediatamente a su llegada a obra. En el primer supuesto cabe ensayar antes de colocarlo. Atencin a un cdigo de identificacin que permita distinguir las partidas ensayadas de las no ensayadas. 3. Si el material es de fcil sustitucin, los criterios de aceptacin pueden ser menos severos que si no lo es. Anlogamente, si su funcin es de menor responsabilidad, con respecto a otro de mayor responsabilidad (por ejemplo, si participa o no en la resistencia de la obra). Control del Hormign El hormign es un material que puede elaborarse en obra o fabricarse industrialmente. En ambos casos su control comprende tres fases: control de componentes. Control de la masa fresca y control del material fraguado. En su aspecto operativo, estos controles aparecen descritos en la Instruccin para el Proyecto y Ejecucin de Obras de Hormign en Masa y Armado (Instruccin EH-91). Para aquellos componentes del hormign que se producen industrialmente (cemento, aditivos y. a veces, ridos> son aplicables los conceptos expuestos. Esos mismos apartados son tambin aplicables al caso del hormign preparado. Tanto en sus aspectos tericos como en sus aspectos prcticos, el control de calidad del hormign es una materia compleja. Los puntos principales que requieren atencin son: 1. Que la calidad del hormign no debe confundirse con su resistencia y, menos todava, con la resistencia de unas probetas conservadas en laboratorio. 2. Que, a diferencia de lo que sucede con otros materiales, en la calidad del hormign no influye un slo sujeto, sino dos, el que lo confecciona y el que lo pone en obra. Deslindar responsabilidades en casos de conflicto puede ser difcil. 3. Que la normativa espaola (Instruccin EH-91) define tres niveles de control (ligados, por cierto, a los coeficientes de seguridad adoptados por el proyectista), cuyo conocimiento en profundidad es necesario si se quiere evitar discusiones en obra. 4. Que bajo el nombre genrico resistencia caracterstica' se esconden tres significados distintos (real, especificada y estimada) cuya confusin es, por desgracia, frecuente. 5. Que el incumplimiento de los criterios de aceptacin indicados en la EH-91 no debe ser identificado con la demolicin de la parte de obra correspondiente. 6. Que, en los casos de no cumplimiento, las acciones a tomar son mltiples y pueden desembocar en cualquiera de las siguientes decisiones: aceptacin sino con penalizacin, declaracin de la estructura, refuerzo de la estructura o demolicin.

Control de Materiales no Tradicionales Se denominan materiales no tradicionales aquellos que, por ser de reciente aparicin en el mercado, no estn cubiertos todava por una normativa tcnica que los regule. Desde el punto de vista del utilizador de estos materiales deben distinguirse dos casos, segn que el material venga o no cubierto por una Certificacin de Calidad. S no existe dicha certificacin, la nica garanta acerca de su empleo es la que pueda ofrecer el fabricante, en el marco de los acuerdos que establezca con el utilizador. La certificacin de calidad propia de este tipo de materiales es el llamado Documento de Idoneidad Tcnica, que describimos a continuacin. Otras formas de certificacin ms dbiles no deben aceptarse para los materiales no tradicionales. Certificacin de la Calidad de los Materiales

Hay una tendencia creciente en toda Europa a que los materiales lleguen a obra con su calidad certificada de antemano. Sucede. No obstante, que todava no ha cuajado un sistema de certificacin universalmente admitido y, en la actualidad, coexisten diversos sistemas (y ello en todos los pases) de diferente fiabilidad. Importa por ello conocerlos para poder juzgar la validez de lo que en cada caso se nos ofrezca. Los modelos existentes, ordenados de menor a mayor fiabilidad, son los siguientes: a) Certificado de origen. Es un certificado del fabricante donde manifiesta que su producto cumple la Especificacin correspondiente. No tiene gran validez real, pero puede tenerla a efectos de responsabilidad legal si, posteriormente, surge algn problema. A veces va acompaado de resultados de ensayos. en cuyo caso su validez es mayor. b) Certificado de ensayo en laboratorio homologado. Se refiere a una muestra determinada. por lo que tiene muy poca validez con respecto a la produccin total. Hay veces en que este tipo de certificado se emplea para llamar a engao al utilizador En cualquier caso, hay que distinguir: si la muestra la tom el fabricante, el laboratorio o un tercero, si se tom al azar o en forma determinista; cul es la fecha del certificado; si cubre todos los ensayos que impone la norma o slo algunos de ellos, y si el laboratorio es acreditado.

c) Certificado de homologacin del producto. Corresponde a la aprobacin de un prototipo (la 180 lo denomina Ensayo de tipo) y nada indica acerca de la calidad de fabricacin posterior Un ejemplo de ello son las Fichas de Homologacin de Forjados, de carcter obligatorio en Espaa. d) Sello o Marca de Conformidad a Norma. Es el sistema de certificacin ms fiable, al referirse a la produccin de manera continuada. Cuando se trata de materiales no tradicionales reviste la forma de DIT. Por su importancia le dedicamos el apartado siguiente.

Laboratorio de Control de Calidad El laboratorio debe operar en campo, midiendo lo que valga la pena medir y que sea mensurable. Esto implica un proceso ms amplio que el solo corroborar la resistencia de materiales. El reglamento actual de mampostera del D.F. indica varias caractersticas que deben tener los muros al ser construidos. En la propuesta de reglamento (GDF, 2002a), se hace hincapi en este rengln debido a que tiene un efecto al C 1 0 menos igual de importante un correcto empleo de los materiales, como su resistencia intrnseca. De hecho, en el caso de un muro realizado con piezas que requieran mortero en toda su superficie, el solo emplearla en las orillas, disminuye a menos de la mitad su resistencia. Tambin se puede comentar el caso del correcto anclaje del acero horizontal y el evitar traslapes del mismo en secciones intermedias entre dos castillos en muros reforzados interiormente. Se concluye pues, que es deseable una mayor participacin de un laboratorio que realice muestras del proceso constructivo y reporte a supervisin. No basta la simple observacin sin registro ni metodologa, se requiere formalizar esta actividad. Certificados de calidad de los proveedores de materiales: Este certificado es el que comprometa a los proveedores con la buena ejecucin y operacin de la obra; es obligatorio trabajar los proyectos con materiales que cumplan con las especificaciones y con las normas. Protocolos de ensayos y resultados: Es de suma importancia realizar ensayos antes y despus de la obra para conocer en los resultados la clase de proyecto al que se estaran enfrentando. Estndares de Calidad y Cantidad Exigidos: Por norma se est en la obligacin de cumplir ciertos estndares de cantidad y de calidad en las obras con el fin de evitar futuros problemas cuando las obras ya estn al servicio de la comunidad. Controles aplicables a los equipos Certificados de calidad de los proveedores de los equipos: Este certificado es el que compromete a los proveedores con la buena ejecucin y operacin de la obra; es obligatorio trabajar los proyectos con materiales que cumplan con las especificaciones de los equipos, ya que es la forma de mantener la vida til de estos.

Protocolos de estado de funcionamiento: Este protocolo se refiere a la revisin que se debe hacer constantemente a los equipos que se tengan en obra, con el fin de evitar la fatiga de estos; adems por medio del mantenimiento se consigue un excelente funcionamiento de las maquinas.

Rendimientos reales versus rendimientos esperados: Realizando esta comparacin, es la forma de conocer que tan fructfera esta siendo la obra segn lo previsto inicialmente al proyecto.

Controles aplicables a la mano de obra Calificaciones de capacidad y experiencia de los tcnicos y oficiales: Es uno de los puntos ms importantes en momento de realizar la seccin de personal que deber desempear los cargos en la obra, ya que esta contratacin se har dependiendo la experiencia y los estudios del personal que ejecuta la mano de obra. Adiestramiento de los trabajadores en las labores novedosas: Es la voz de mando a la que los trabajadores de la obra debern acatar para llevar a cabo una buena ejecucin y operacin de la obra en el momento que se les ordene el desarrollo de alguna actividad. Evaluacin del desempeo de empleados directos y subcontratistas: Esta evaluacin se realizara por medio de los comits realizados en las reuniones de evaluacin de las funciones de cargo, donde se estudiara el desempeo de los trabajadores del proyecto. Evaluacin econmica del recurso: Esta evaluacin es de gran importancia ya que aqu se evaluara que tan rentable ha sido la mano de obra durante un periodo de tiempo determinado, para as poder hacer modificaciones o en algunos casos mejoras. Control de la gestin de la calidad Registros de control de la calidad: Este registro se debe realizar en base a algunas normas como la ISO, la ICONTEC, entre otras; las cuales n os determinan que parmetros deben cumplirse dentro de la obra para que la misma sea de calidad.

Formatos y procedimientos del registro de la calidad: Son de carcter obligatorio todos los formatos que se deben realizar, para llevar a cabo la evaluacin de la calidad en nuestros proyectos.

Auditoras internas y externas de la calidad de la obra: Es la revisin que se efecta a las dependencias, en este caso internas y externas y entidades del sector pblico presupuestario para comprobar que la planeacin, adjudicacin, ejecucin y destino de las obras pblicas y dems inversiones fsicas se hayan ajustado a la legislacin y normatividad aplicables. A travs de ella se verifica el cumplimiento de los programas de obra pblica; la correcta aplicacin del presupuesto asignado, en trminos de eficacia, eficiencia, economa y honradez; la observancia de la normatividad aplicable en la materia; la comprobacin del cumplimiento de los programas de obra establecidos en los contratos; la revisin de que las obras contratadas se inicien y concluyan en las fechas pactadas.

Supervisin Interna El papel de la supervisin interna debe replantearse de tal forma que sea una herramienta efectiva para el promotor, esto es, que mida el desempeo de un proyecto contra las cuatro variables: Utilidad, Calidad, Costo, Tiempo (UCCT). Esta funcin, debe iniciarse con una real intencin de la Gerencia General de lograr que las reas trabajen como partes de una toda (primera condicin de la Calidad Total). El estandarizar el lenguaje entre las diversas reas, lograr que la informacin sea mucho ms transportable y la elaboracin de consolidados y su seguimiento ms simple. La definicin de las partidas de obra y sus conceptos adquiere una muy especial relevancia bajo esta ptica. La verificacin del proceso constructivo y su retroalimentacin al rea de proyectos y presupuesto, se convierte en el principal motor de la mejora de la empresa. En campo, la labor debe certificar el empleo de los recursos, desde su calidad hasta su aplicacin. El apoyo en un laboratorio de calidad, se vuelve indispensable. Bajo este contexto, no es suficiente la labor del Director Responsable de Obra y los Corresponsables o Peritos, que en sus cortas visitas a obra garanticen una calidad ntegra de la misma. Su funcin es muy importante, pero debe integrarse a una verdadera supervisin interna que garantice que sus disposiciones se lleven a cabo y no queden como meras recomendaciones. El promotor nunca debe pensar que est duplicando un costo, ya que no se est hablando de lo mismo.

Por lo tanto, la supervisin interna es un rea que debe integrarse con todas la dems para lograr se cumplan los objetivos del promotor. El consumo de materiales y el empleo de los dems recursos, son apoyos adicionales para certificar la calidad de obra y pieza fundamental para medir su costo. La idea es no emplear ms de lo necesario pero tampoco menos. Calificacin de la Calidad de la Obra Esta calificacin estar supervisada y controlada por las personas encargadas de realizar las auditorias en los proyectos. Procedimientos de Coordinacin

Reuniones

Las reuniones son una expresin administrativa en el manejo de la obra y es una herramienta importante para hacer el seguimiento y as detectar desviaciones y tomar correctivos. Se han constituido tambin en un excelente vehculo de comunicacin y se ha comprobado que el juntar decisiones, inteligencias, habilidades y experiencias, da origen a un resultado excelente para el desarrollo de la obra. Para dar un adecuado tratamiento a reuniones, las cuales en su mayora son grandes consumidoras del tiempo valioso del personal tcnico y administrativo, conviene distinguir cual es la finalidad de la reunin y citar solo a aquellas personas que pueden hacer una contribucin til a la misma. Actas

Todas las actas sern documentos contractuales, una vez sean suscritas y firmadas por las personas encargadas, y de acuerdo a los elementos a tener en cuenta. Bitcora

Es necesario llevar un libro en el sitio de la obra, para consignar todas las inquietudes que se presenten durante el desarrollo de la obra. Control de Materiales

Hay que definir un procedimiento adecuado para el manejo de los materiales, el cual depender de las personas encargadas en ejercer este tipo de control, y principalmente con la persona encargada de la gestin de compras, para tener toda la informacin sobre la llegada de los equipos y materiales a la obra.

Igualmente debe haber un procedimiento para el recibo, almacenamiento y entrega de los materiales que llaguen a la obra, manteniendo un inventario y el respectivo movimiento de los mismos. Salud Ocupacional

La responsabilidad del cumplimiento de las normas de salud ocupacional, como son la Seguridad Industrial, Higiene Industrial, y la Medicina del Trabajo, se harn por medio de controles de las personas encargadas en el tema. Todo el personal que participe en una obra debe recibir informacin completa, de los objetivos que se persiguen con el cumplimiento de las normas de salud ocupacional (SISOMA). Construccin Documentacin Inicial Planos de la obra: Se requiere al menos un juego completo de los planos. De preferencia en tamao doble carta, con lo cual es posible crear una carpeta que es transportable en campo. Permisos y licencias: Siempre debe haber una copia en obra. Supervisin y Laboratorio: Deben presentarse desde un inicio. Habilitar casetas. Esto implica un sembrado de casetas iniciales, as como de almacenes y reas de almacenamiento en campo. Contratos: Verificar alcance, plazos, penalidades, compromisos. Definicin de partidas, conceptos de trabajo y claves de materiales, proveedores, equipo, mano de obra y subcontratos: Esta actividad, a pesar de su enorme importancia, suele despreciarse y omitirse. El definir correctamente la divisin de partidas en unidades de obra trabajables, permitir el desarrollo de los generadores de presupuesto, el propio presupuesto y el control de del avance y costo de obra. Generadores del presupuesto: Deben realizarse con base en la definicin de partidas, de esta forma, es posible realizar con cierta facilidad los generadores de campo. Presupuesto de Obra: En lo posible, realizar un presupuesto interno adicional al de contrato, agrupando partidas que se subcontratan y en donde ir vaciando los volmenes reales ejecutados. Una buena definicin de presupuesto, lo convertir en una herramienta til para incluso programar los materiales en campo. Programa de obra: Es importante realizar uno interno, adicional al de contrato, eliminando algunas holguras. El formato de programa es esencial y debe adaptarse a las partidas del presupuesto. Programa de suministro de materiales: En especial, verificar fechas lmite para materiales de suministro complejo o que requieren fabricacin antes de entregar a obra.

Subcontratos: Verificar presupuestos y tiempos de entrega. Los atrasos en subcontratos pueden interrumpir todo el proceso de obra. Exigir fianza y garanta. Definir penalidades por atraso. Generadores de trabajos realizados: El trabajo de generadores se debe realizar desde el primer da. Estos son adicionales a los de contratacin. El contar con un programa de precios unitarios que permitan explotarlos, contribuir a una revisin oportuna de consumos de materiales. Estimaciones: An cuando la obra no tenga un cliente externo, es necesario realizar estimaciones del trabajo ejecutado para medir correctamente el avance y costo de la obra. Sindicato: No descuidar. Debe haber contratos con sindicatos de personal y fleteros para evitar interrupciones en obra. Es necesario definir adecuadamente con el fletero la forma de control y solicitud de material. Tiros y bancos de material: Se deben localizar y medir distancias en conjunto con el fletero. Se recomienda verificar que el odmetro de los vehculos registre correctamente la distancia, tomando medidas entre puntos con distancia conocida. Apertura de bitcoras: Adicionalmente a la bitcora, se recomienda un diario de obra. Archivo de memorandos: Es importante guardar toda la correspondencia interna. Medidas de seguridad: Aprovisionarse de cascos, letreros de precaucin, etc. Medidas de sanidad: Habilitar letrinas en campo. Un comedor cerrado en ciertas zonas es deseable para los Ingenieros. Almacn: Se debe realizar tanto la construccin de un almacn adecuado como la apertura de documentacin: kardex, diario de almacn, topes de materiales y archivo de requisiciones. S III Seguro Social: La contratacin de trabajadores implicar su alta en el Seguro. Se debe solicitar toda la documentacin pertinente y evitar el que menores de edad trabajen. En caso de ser menores de 18 aos y mayores de 16, requieren carta de padre o tutor autorizando el trabajo. Seguros varios: Siempre es bueno contar con un seguro por responsabilidad civil y daos a terceros. Telfonos del proyectista, director responsable de obra, corresponsable, telfonos de emergencia. Implantar una vigilancia adecuada en obra. Reglas claras sobre la prohibicin de bebidas alcohlicas.

RELACIN DE LOS CONTROLE DE OBRA Y RESULTADOS Nm. de visado ______________________ (anexo al certificado Final de Obra) anexo b CTE ARQUITECTO TECNICO Y/O APAREJADOR/A Nombre y Apellidos Domicilio C. Postal Poblacin

Nm. de colegiado/a D.N.I.

DATOS DE LA OBRA Descripcin de la obra Emplazamiento Licencia de obras del trmino municipal C. Postal Expedient e Poblacin

Fecha

PROCESO CONSTRUCTIVO

CONTROL DE RECEPCIN Distintivos Suministro Ensayos s de calidad

Movimiento de tierras Cimentacin Estructuras de madera Estructuras de hormign Estructuras de acero Estructuras de fbrica Estructuras prefabricadas Cubiertas Cerramientos exteriores Cerramientos interiores Impermeabilizaciones Aislamientos Acabados (verticales y de techos) Pavimentos Elementos practicables Elementos de proteccin y sealizacin Saneamiento Calefaccin Climatizacin Electricidad y contribucin fotovoltaica Gas

CONTROL CONTROL DE DE OBRA EJECUCI N ACABADA

Agua, ACS, contribucin solar trmica Proteccin al fuego (IPC) Pararrayos Telecomunicaciones (ICT) Transporte y Aparatos Elevadores Otras instalaciones industriales Otros

EL ARQUITECTO TCNICO DECLARA QUE LOS RESULTADOS DE LOS DIFERENTES CONTROLES SE ENCUENTRAN EN LA DOCUMENTACIN DEL SEGUIMIENTO DE CONTROL QUE DEPOSITA EN EL COLEGIO

Firma,

D. ARQUITECTO TECNICO

MODULO GENERAL DE OBRA

INICIO DE OBRA Proyecto Se tienen planos definitivos del proyecto y estn suficientemente definidos? Se tiene la memoria de proyecto? Estn definidos los recorridos de evacuacin y pasos de servicios? Se conocen las caractersticas del terreno, excavabilidad y nivel fretico aportadas por el estudio geotcnico? Documentacin La obra proyectada ha obtenido licencia municipal? Se tiene informacin del paso de los servicios por el interior del solar? Se tiene el estudio geotcnico de la parcela? Se conoce distancia, profundidad, tipo de cimentacin y estructura de contencin de edificios colindantes y viales? Se tiene el aviso previo? Se tiene el plan de seguridad? Se tiene la apertura del centro de trabajo? Se tienen los libros de visitas, de incidencias, de rdenes y de subcontratacin? Replanteo El terreno se corresponde con lo descrito en el estudio geotcnico?

Las distancias a linderos son correctas? Las distancias a fachadas son correctas? La profundidad de cimentacin es correcta? La profundidad respecto a la calle o respecto a un punto conocido es correcta? Se determina la cota de la planta baja? Se definen las dimensiones del edificio? Se define los recorridos de evacuacin y pasos de servicios? Se define el emplazamiento de la gra? Existen las instalaciones provisionales de agua y luz? Se hace reportaje de la situacin previa de los edificios colindantes y servicios pblicos? FINAL DE OBRA Existen planos rectificados con las modificaciones realizadas? La proteccin de la estructura metlica es la definida en el proyecto? Se tienen los resultados de los ensayos correspondientes al hormign? Se est en posesin de toda la documentacin recaudada durante la ejecucin de la obra?

Marque Correcto, Incorrecto o No procede.

BIBLIOGRAFA
Prez Cervantes, J. C. 2004. Planeacin y control de obra del Instituto de Religin Tampico: propuesta de anlisis y evaluacin de planeacin estratgica y riesgo. Tesis Maestra. Gerencia de Proyectos de Construccin. Departamento de Ingeniera Civil, Escuela de Ingeniera, Universidad de las Amricas Puebla. Marzo. Barry Render, Stair Ralph, Hanna Michael. Mtodos Cuantitativos para los negocios. Ed. Prentice Hall. 9 ed. Mxico. Gaither, Norman. Administracin de Produccin y Operaciones. International Thomson Editores. 8 ed. Mxico. Barry Render. Principios de Administracin de Operaciones. Ed. Prentice Hall. 5 ed. Mxico. Zaragoza, Javier. Planes de Obra. Club Universitario Editorial. 5 ed. Espaa. 2008 http://www.construdata.com/bancoconocimiento/p/project/contenido.htm http://todosobreproyectos.blogspot.com/2009/03/flujo-de-fondos-de-un proyecto.html