Assedio Moral e Organizacional

ASSDIO MORAL/ ORGANIZACIONAL
Uma anlise da organizao do trabalho
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LIS ANDRA PEREIRA SOBOLL
ASSDIO MORAL/ ORGANIZACIONAL

Uma anlise da organizao do trabalho
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Casa do Psiclogo
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2008 Casa do Psiclogo Livraria e Editora Ltda. proibida a reproduo total ou parcial desta publicao, para qualquer finalidade, sem autorizao por escrito dos editores. 1 edio 2008 Editores
Ingo Bernd Gntert e Christiane Gradvohl Colas
Assistente Editorial
Aparecida Ferraz da Silva
Capa Florence Zaninelli Editorao Eletrnica Srgio Gzeschnik Copidesque

Christiane Gradvohl Colas Ana Karina Rodrigues Caetano
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Soboll, Lis Andra Pereira Assdio moral/organizacional: uma anlise da organizao do trabalho/ Lis Andra Soboll. So Paulo : Casa do Psiclogo, 2008. Bibliografia. ISBN 978-85-7396-610-7 1. Ambiente de trabalho 2. Assdio moral 3. Organizao do trabalho 4. Psicologia Industrial 5. Trabalhadores - Sade 6. Trabalho - Aspectos psicolgicos 7. Violncia psicolgica I. Ttulo. 08-05725 ndices para catlogo sistemtico: 1. Assdio moral e organizacional: psicologia do trabalho 158.7 Printed in Brazil
Reservados todos os direitos de publicao em lngua portuguesa CasaPsi Livraria, Editora e Grfica Ltda. Rua Santo Antonio, 1010 Jardim Mxico 13253-400 Itatiba/SP Brasil Tel.: (11) 4524-6997 Site: www.casadopsicologo.com.br
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Reviso Flavia Okumura Bortolon
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CDD-158.7
Produo Grfica
Nezi, minha me preciosa, que sempre dedica o melhor aos filhos.
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Agradecimentos
Ningum dono nico de um texto. O texto escrito no pertence apenas quele que o constri; pertence tambm ao espao e ao tempo vivenciado pelo sujeito e tem como co-autores todos aqueles que participaram de sua histria de vida. Artur Roman
A todos que acreditaram, questionaram, duvidaram e me apoiaram: vocs me fortaleceram muito. Aos trabalhadores e atores sociais, que me acolheram como pesquisadora e me ofereceram suas histrias, suas experincias e compartilharam sentimentos comigo, sem receio e com toda a intensidade e confiana. Aos professores, que se dedicaram e criaram tempos e espaos nas suas vidas, que ofereceram sementes de conhecimento sem saber se iriam frutificar. Por acreditarem em mim e terem me acolhido nas horas de incertezas, sempre prontos a ouvir, respeitando o tempo necessrio para meu amadurecimento. Pela postura profissional que me faz acreditar que possvel produzir conhecimento com seriedade, com muito sentido e com boas companhias: Profa. Gracinha, Profa. Yara Bulgacov, Profa. Luciana Valore, Prof. Jos Henrique de Faria, Prof. Maurcio Serva, Profa. Amlia Cohn, Profa. Lys Esther Rocha. A Graciele Pereira, Marina Marques e Editora Casa do Psiclogo, pela companhia, dedicao e apoio na reviso e na publicao do material. Aos meus avs, que tiveram coragem e persistncia para dar acesso ao estudo para meus pais e ensinaram o valor do trabalho, da famlia e dos afetos. Aos meus pais, Mrcio e Nezi que se apresentam com toda ousadia, persistncia e afeto e me deram muito mais do que oportunidade; ofereceram presena intensa, exemplo, carinho, apoio,
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f e acreditaram que eu era capaz. Por sempre lembrarem que eu tenho um colo para voltar e um Deus em quem acreditar. Aos meus irmos e cunhados, companheiros da Dinastia dos Soreiras, por significarem as melhores fontes do meu desenvolvimento e os melhores parceiros do momento, que estimulam minha criatividade e minhas particularidades, que se mostram fortes, divertidos e que completam o Clube dos Oito. Ao meu precioso Danyel, por estar sempre ao meu lado e por ser meu companheiro em todas as circunstncias, nesses 11 anos de carinho. Por acreditar em meus projetos e vibrar comigo. Por ter me feito olhar para uma direo nunca percebida e ter dado a mim oportunidade de estudar mais, de ousar mais e de viver intensamente. Por ter despertado em mim a coragem de experimentar outros mundos, inicialmente assustadoras experincias que se transformaram em deliciosas e inesquecveis surpresas. Por tudo que me ensina dia-a-dia e por me fazer uma pessoa melhor e uma mulher feliz. A Deus, que me cuidou antes de eu nascer, que me deu sade, capacidade de pensar, de amar e de sonhar.
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Sumrio
Apresentao ................................................................................... 11 1 A origem das discusses sobre assdio moral no Brasil e os limites conceituais, Lins Andra Pereira Soboll e Roberto Heloani ................................................................................ 17
4 Assdio organizacional: a violncia justificada ................... 81 5 A organizao do trabalho e a prtica do assdio organizacional: uma anlise do trabalho bancrio ................. 91 6 Assdio moral e assdio organizacional: expresses da violncia no trabalho ......................................................... 129 7 Repercusses da violncia psicolgica na sade e na vida dos trabalhadores ............................................................... 147 8 Posicionamento do trabalhador diante da violncia psicolgica ......................................................................... 189 9 Comentrios finais ............................................................. 217 Referncias bibliogrficas .............................................................. 223
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3 Assdio moral e organizao do trabalho: anlise de casos ..... 45
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2 Assdio moral no trabalho: aspectos histricos e conceituais ........................................................................... 25
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Apresentao
O livro Assdio moral/organizacional: uma anlise da organizao do trabalho resultado de uma pesquisa desenvolvida e apresentada como tese de doutorado, no Departamento de Medicina Preventiva, da Faculdade de Medicina, na Universidade de So Paulo - USP1 . Em 2004, a oportunidade de desenvolver um projeto de acompanhamento psicolgico para trabalhadores que haviam vivenciado situaes de assdio moral, no SINDIQUIM2 , com o apoio da doutora Margarida Barreto, permitiu um novo olhar sobre a violncia no trabalho. Foi tambm neste ano que a experincia e os estudos de outros pases tornaram-se mais acessveis do encontro com o professor ngelo Soares, pesquisador brasileiro atuando na UQAM3 , em Montreal, Canad, a partir que generosamente ofereceu-me algumas esse pesquisador orientaes e materiais bibliogrficos para o incio dos estudos sobre o tema. Desde ento a busca por informaes, pesquisas e publicaes sobre o assdio moral tem sido uma constante. Em 2004, o encontro com esses pesquisadores redirecionou os estudos de doutorado, que embora no tenha se desviado do objeto inicial - a relao sade e trabalho -, passou a ter como foco central o assdio moral no trabalho.
1 Ttulo original da tese: Assdio moral e violncia psicolgica no trabalho bancrio. Apresentada em novembro de 2006 e defendida em fevereiro de 2007. 2 Sindicato das Indstrias Qumicas, Plsticas e Similares de So Paulo e Regio. 3 Universit du Qubec Montral.
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ASSDIO MORAL E ORGANIZACIONAL: ANLISE DA ORGANIZAO DO TRABALHO
A pesquisa, de natureza qualitativa, teve seus dados coletados a partir de entrevistas semi-estruturadas, realizadas no consultrio psicolgico da pesquisadora, no perodo de junho de 2005 a abril de 2006, com durao entre quarenta minutos e duas horas. No total, foram entrevistados 32 sujeitos, dentre os quais 28 trabalhadores bancrios da regio sul do pas, dois mdicos do trabalho e dois representes sindicais da categoria. A amostra foi intencional e por acessibilidade, construda a partir de trs estratgias de aproximao com os sujeitos potenciais: i) abordagem direta dos trabalhadores no local de trabalho, em horrio de expediente bancrio; ii) abordagem indireta, por indicaes de colegas j entrevistados, contato via telefone; iii) abordagem indireta, por indicaes do sindicato, com contato via telefone. Ex-funcionrios e trabalhadores afastados por licena de sade, desligados h menos de um ano, foram includos na pesquisa4 . A relao entre assdio moral e organizao do trabalho bancrio se constituiu como o objeto de estudo da pesquisa realizada. Como resultado foi identificada, com muita recorrncia, a prtica do assdio organizacional, tambm abordado neste livro. Os atores sociais entrevistados utilizaram o termo assdio moral para descrever presses e abusos inseridos na forma de gesto e de organizao do trabalho, os quais foram relatados com muito mais incidncia do que os casos tpicos de assdio moral (com perseguio pessoalizada e mal-intencionada). Posteriormente defesa da tese, tomei conhecimento de que um estudo em uma companhia de telecomunicaes no Reino Unido sinaliza o emprego do termo assdio moral por parte dos trabalhadores para relatar presses e descontentamentos diversos com a empresa e seus procedimentos5 . Com objetivo de dar destaque violncia como poltica de gesto e por reconhecer que se tratava de uma forma diferenci-
A metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa est relatada em Soboll (2006), no captulo 04: Procedimentos metodolgicos. 5 Liefooghe e Mackenzie Davey, 2001 apud Einarsen et. al., 2003.
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APRESENTAO
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ada de violncia no trabalho, optei por descrever esses processos como uma figura diferente do assdio moral. No mesmo ano da elaborao da pesquisa relatada neste livro, Adriane Reis de Arajo (2006), Procuradora do Trabalho em Braslia, pesquisava o que ela chamou de assdio moral organizacional, conceitos como prticas de hostilidades difusas e fomentadas pela empresa como instrumentos de controle e disciplina. Como resultado da divulgao desta pesquisa, agora publicada em livro, o movimento sindical bancrio iniciou o uso da expresso assdio moral/organizacional nas suas campanhas. A opo pelo termo conjugado fundamenta-se na idia de fortalecimento da mobilizao j existente em torno do assdio moral, ao mesmo tempo em que se destaca o assdio organizacional, conceito que permite descrever com mais clareza as vivncias recorrentes nessa categoria profissional tendo em vista a forma como o trabalho vem sendo organizado. A expresso utilizada por esse grupo tambm pode vir a ser til em outras esferas da sociedade. A utilizao do conceito de assdio organizacional em palestras e assessorias em empresas, sindicatos e no meio acadmico tem sido recebida pelos atores sociais como capaz de descrever prticas coincidentes com suas realidades de trabalho. Portanto, o livro aqui apresentado composto, em sua maioria, de consideraes elaboradas em 2006, que sofreram algumas revises e ampliaes em decorrncia das contribuies dos professores que avaliaram a tese6 e dos estudos, vivncias e parcerias posteriores. Como um desdobramento da pesquisa inicial, vrias outras experincias se efetivaram, na forma de avaliao e acompanhamento psicolgico de trabalhadores, nas assessorias a sindicatos e nas consultorias realizadas em empresas. Alm dessas oportunidades, o desenvolvimento de textos, palestras e cursos em eventos acadmicos tem oferecido ricos espaos de troca com
6 Profa. Dra. Amlia Cohn (orientadora), Prof. Dr. Jos Henrique de Faria, Profa. Dra. Lys Ester Rocha, Dr. Prof. Paulo Elias e Profa. Dra. Snia Rovinski.
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ASSDIO MORAL E ORGANIZACIONAL: ANLISE DA ORGANIZAO DO TRABALHO
outros profissionais, pesquisadores e trabalhadores. O resultado dessas interaes a certeza de que as idias aqui colocadas so anlises iniciais, com validade limitada e passveis de serem questionadas e reformuladas a cada novo encontro com a realidade e com esses atores sociais. Os espaos de troca possibilitaram a elaborao de textos em co-autoria e a organizao de uma coletnea sobre algumas pesquisas acadmicas realizadas no Brasil7 . A necessidade de aprofundar essa discusso estimulou a formao de um grupo de trabalho interdisciplinar em Curitiba, resultando num texto coletivo8 (em fase de publicao) que trata o assdio organizacional e o assdio interpessoal como formas especficas de assdio moral apresentando anlises conjuntas numa perspectiva da psicologia, da administrao, do direito e da sociologia9 . Algumas idias aqui expostas j esto ampliadas em novos textos e coletneas, na busca de um dilogo mais profcuo com outros profissionais e com diferentes reas10 . Essas trocas confirmam que posies extremadas e excludentes em nada auxiliam a compreenso da violncia no trabalho. Embora este livro tenha como base de realidade o trabalho bancrio, muitas de suas concluses tm aplicao em outros contextos, considerando que nenhuma profisso ou setor profissional est definitivamente imunizado contra a violncia, uma vez que sua incidncia, freqncia e intensidade dependem em grande medida da organizao do trabalho11 . A violncia psicolgica no trabalho pode se efetivar em diversas categorias, tendo em vista as novas configuraes da organizao do trabalho, permeadas de controles simblicos e psicolgicos, de estratgias que estimulam a competitividade entre os iguais, num tempo de curto prazo e numa
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Soboll, 2008a. Texto em fase de publicao (Schatzmam, Gosdal, Soboll, Eberles). 9 Participaram do grupo Andr Eberles, Thereza Gosdal, Lis Andra Soboll e Mariana Schatzmam. 10 Soboll, 2007; Soboll e Heloani, 2007; Soboll, 2008a; Soboll, 2008b, Gosdal e Soboll (no prelo). 11 Khalef, 2003.
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APRESENTAO
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O contedo do livro est organizado em dez captulos. O Captulo 1 congrega as anlises realizadas, no decorrer de 2007, em parceria com o professor Roberto Heloani. Partimos do texto original da tese12 em busca de alguns avanos nas discusses. O primeiro captulo apresenta um breve panorama sobre os estudos iniciais de assdio moral no Brasil e a especificidade desse conceito, comparando-o ao assdio organizacional e s agresses pontuais. O segundo captulo apresenta uma reviso da literatura dos estudos inicias e o conceito de assdio moral, com base nas contribuies de autores nacionais e estrangeiros. Tambm so descritos os comportamentos tpicos e as fases de evoluo do assdio moral, parmetros para a anlise dos casos descritos no quarto captulo. O conceito, as caractersticas e as expresses mais freqentes do assdio organizacional so trabalhados no quinto captulo, o qual apresenta tambm uma comparao entre assdio moral e assdio organizacional.
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Soboll, 2006.
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lgica de supervalorizao dos resultados em detrimento dos processos. Esses parmetros empurram para a fragilizao dos vnculos e promovem a ciso do coletivo, instalando o isolamento. At quando vamos nos iludir de que esses so problemas de carter individual e subjetivo e no situaes sociais e coletivas da realidade em que todos vivemos? Espera-se que os resultados deste livro, ao serem conhecidos e discutidos pelos distintos atores sociais - trabalhadores, representantes sindicais ou de empresas, profissionais da sade ou rea jurdica - colaborem para o processo de reconhecimento social da violncia psicolgica que permeia a organizao do trabalho e possam assim incrementar as aes voltadas para o combate a essas prticas.
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ASSDIO MORAL/ORGANIZACIONAL: UMA ANLISE DA ORGANIZAO DO TRABALHO
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A partir do estudo do trabalho bancrio e da anlise de casos, o sexto captulo explora a relao entre a forma de organizao do trabalho e o assdio organizacional. O stimo captulo conceitua a violncia no trabalho e localiza o assdio moral e o assdio organizacional no bojo da discusso. As repercusses da violncia psicolgica na sade e na vida dos trabalhadores o tema do oitavo captulo. A dinmica intersubjetiva da identidade no trabalho, o processo de adoecimento, a relao entre sade e trabalho e a anlise de casos so contemplados nessa parte do livro. Adotando como referncia a anlise de situaes do trabalho bancrio, o captulo nove sistematiza alguns posicionamentos dos trabalhadores diante da violncia psicolgica no trabalho. Os comentrios finais constituem o ltimo captulo do livro.
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CAPTULO 1
A origem das discusses sobre assdio moral no Brasil e os limites conceituais

Lis Andra P Soboll Roberto Heloani1
A disseminao das discusses sobre assdio moral no Brasil, o desenvolvimento de pesquisas acadmicas e a entrada dessa pauta no mbito jurdico aconteceram em decorrncia do movimento sindical2 , apoiado especialmente no trabalho de pesquisa e de atuao profissional de Margarida Barreto. Sua pesquisa de mestrado (defendida em 2000), sua atuao como mdica no contexto sindical e as inmeras palestras, entrevistas e textos desenvolvidos foram essenciais para dar visibilidade ao assdio moral no Brasil. As contribuies de Margarida Barreto (2000; 2003; 2005), de Maria Ester de Freitas (2001), de Roberto Heloani (2003; 2004) e a traduo dos livros de Marie-France Hirigoyen (2000; 2002) inauguraram as discusses e pesquisas acadmicas sobre o assdio moral na nossa realidade3 . O site www.assediomoral.org
1 Professor titular livre-docente e pesquisador na FGV-SP e UNICAMP. Foi professor conveniado junto Universidade de Nanterre Sorbonne IX-Frana. Co-fundador do site www.assediomoral.org. Membro da Comisso de Direitos Humanos do CRP-SP. Email: roberto.heloani@fgv.br 2 A participao do movimento sindical na visibilidade do assdio moral no Brasil est descrita no texto Soboll (2008b). 3 Recentemente, Maria Ester de Freitas, Roberto Heloani e Margarida Barreto publicaram, em conjunto, o livro Assdio moral no trabalho. Editora Cengage Learning. So Paulo: 2008.
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fundado, em 20014, foi um marco neste processo de divulgao e conscientizao. Os trabalhos e os textos destes profissionais ofereceram um novo significado para as situaes vividas e/ou presenciadas por diversos trabalhadores, que encontraram interlocutores e que passaram a construir espaos de apoio, enfrentamento e preveno. Atualmente, outros pesquisadores e profissionais procuram participar na disseminao do conceito e na sensibilizao da sociedade, tanto no mbito poltico, empresarial quanto acadmico, mediante publicao de artigos, na orientao e realizao de pesquisas, como tambm na realizao de palestras, assessorias e orientaes por todo o Brasil. A divulgao e ao sindical tiveram efeito cascata, gerando demandas diversas para as reas de sade, de administrao e de direito , entre outras. Mesmo passados oito anos do incio das pesquisas e discusses no Brasil, ao ministrarmos cursos e palestras identificamos um desconhecimento acerca de conceitos e textos bsicos sobre o tema, ainda quando o pblico composto de profissionais atuantes nas reas de sade e gesto. A carncia de suporte para o desenvolvimento de pesquisas no nosso pas dificulta uma sistematizao do que realmente acontece na realidade brasileira, retardando a elaborao de estratgias interventivas adequadas a esse contexto. O tema passou a ser discutido no Brasil com relevncia social apenas no incio de 2000, com a traduo do livro de Marie-France Hirigoyen, psiquiatra francesa, e a defesa da dissertao de mestrado, em Psicologia Social (PUC/SP), da mdica Margarida Barreto. Esses dois estudos so citados nacionalmente como marcos para a compreenso do tema. Autores de referncia em estudos de outros pases
Participaram da fundao do site Margarida Barreto, Roberto Heloani, Jefferson de Souza, Maria Benigna, Terezinha Souza, Carmem Quadros e Fernanda Giannasi.
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A ORIGEM DAS DISCUSSES SOBRE ASSDIO MORAL NO BRASIL E OS LIMITES CONCEITUAIS
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- a exemplo de Leymann, Einarsen, Hoel, Zapt, Cooper, Di Martino - esto sendo utilizados apenas recentemente em muitas pesquisas e discusses no contexto brasileiro. Em junho de 2004, na Noruega, foi realizada a 4 th International Conference on Bullying and Harassment in the Workplace, que congregou alguns dos principais pesquisadores do tema no mbito mundial e oportunizou a divulgao de estudos de diversos pases. Pesquisas brasileiras no foram apresentadas na ocasio, o que sinaliza a pouca articulao da produo cientfica nacional com a estrangeira nessa rea, em sentido duplo: tanto na incorporao das produes estrangeiras j existentes desde a dcada de 1980, como na divulgao das pesquisas produzidas no Brasil. Em 2008 acontecer a quinta edio do evento, em Montreal, Canad. O evento est sendo organizado por Angelo Soares, brasileiro, professor na UQAM5 , um dos principais pesquisadores do tema naquele pas. Estes dados evidenciam a falta de respaldo para o desenvolvimento de pesquisas e o esforo pessoal de profissionais interessados para que se efetivem alguns avanos mais significativos na produo brasileira nesta rea. Apesar dos obstculos colocados, em maio de 2006 foi realizado o IV Seminrio Nacional de Sade Mental, Trabalho e Assdio Moral, em So Paulo. Em maio de 2004 ocorreu o I Seminrio Latino-Americano de Assdio Moral e Sade Mental no Trabalho, em Recife. No Frum Social Mundial de 2005, sucedeu a estruturao da Rede Latino-Americana de Combate ao Assdio Moral, envolvendo o Brasil, o Uruguai, a Argentina e Cuba. Embora exista um movimento de divulgao e de conscientizao, este ainda um tema recentemente abordado de forma sistemtica em nosso pas, no podendo ser comparado com a realidade de locais como Itlia, Frana, Noruega, Espanha, no que diz respeito ao reconhecimento social e ao suporte para o combate a essa prtica. Discutir o assdio moral em sociedades que, ainda na dcada
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de 1980, iniciaram este estudo e desenvolveram um aparato de conceitos e estratgias muito diferente de abord-lo no contexto brasileiro. Apenas recentemente as teorias sistematizadas no mundo, sobre esta problemtica, esto sendo consideradas nos estudos brasileiros. Vrios pases, a exemplo da Itlia, da Alemanha, da Frana, da Austrlia, do Canad, da Sua e dos Estados Unidos j tm projetos e at legislao especfica sobre o assdio moral6 . No Brasil, a Constituio Federal (artigo 5, pargrafos I e II), a CLT (483) e o Cdigo Penal (artigos 138, 139, 140 e 146), que regem sobre crimes contra a honra (calnia, difamao e injria) e constrangimento ilegal, tm sido aplicados nos casos de assdio moral e sexual, apesar da dificuldade de penalizao devido ao fator subjetivo que envolve esses tipos de delito7 . A legislao a mesma, entretanto, a forma de interpret-la se diferenciou com a necessidade de se abordarem as questes relacionadas ao assdio moral e s outras formas de violncia psicolgicas praticadas no mbito do trabalho. A rea de direito vem se notabilizando no estudo e na sistematizao de alguns conceitos e procedimentos relativos a essas situaes. Deputados e vereadores esforam-se na direo de criar uma legislao especfica para tratar do assdio moral no Brasil8 . Embora j existam algumas leis aprovadas no mbito municipal e estadual e outros projetos de lei tramitando tambm no mbito federal, no h consenso entre juristas e advogados sobre a necessidade de uma lei peculiar. Aqueles que se colocam numa posio contrria formulao dessas leis justificam que o Cdigo Penal, a CLT e a Constituio so suficientes para o adequado julgamento de tais prticas, com a vantagem de envolver diversos atos e processos agressivos que poderiam ser excludos numa lei especfica. Especialmente por nos encontrarmos no momento de cons6 7
Heloani, 2004. Heloani, 2004. 8 As leis e os projetos existentes sobre assdio moral no Brasil e em outros pases esto descritos em Freitas, Heloani e Barreto (2008), captulo 05: O assdio moral e a lei.
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truo de parmetros jurdicos e de procedimentos na rea de sade e organizacional, essencial termos clareza das prticas agressivas envolvidas no que tem sido chamando de assdio moral no Brasil. Nossas experincias profissionais e de pesquisa tm evidenciado que assdio moral um termo que, ao se popularizar, foi ampliado e tende a perder sua especificidade. Por isso, julgamos necessrio tecer alguns esclarecimentos conceituais. O assdio moral uma situao extrema de agressividade no trabalho, marcada por comportamentos ou omisses, repetitivos e duradouros. Tem como propsito destruir, prejudicar, anular ou excluir e direcionado a alvos escolhidos (uma ou mais pessoas em especial). Caracteriza-se por sua natureza agressiva, processual, pessoal e mal-intencionada. Pode ter efeito de gesto disciplinar sobre o coletivo, como um resultado secundrio e no como propsito final do processo de hostilizao. Com freqncia, no Brasil, duas outras circunstncias - as quais respondem a outras configuraes - tm sido equivocadamente nominadas de assdio moral: as agresses pontuais e o assdio organizacional. As agresses pontuais so atos ou omisses que so hostis ou ofendem, praticados de forma descontnua e momentnea, geralmente como uma reao de impulsividade e sem propsito de prejudicar a outra pessoa. Por exemplo, o uso de uma palavra grosseira ou aumento no tom da voz numa discusso mais spera e acalorada. As agresses pontuais se diferenciam de assdio moral (e tambm do assdio organizacional) por constiturem-se como eventos isolados, situacionais e geralmente sem a intencionalidade de prejudicar. O assdio organizacional, por sua vez, um processo no qual a violncia est inserida nos aparatos, nas estruturas e nas polticas organizacionais ou gerenciais, que so abusivas e inadequadas. O propsito exercer o gerenciamento do trabalho e do grupo, visando produtividade e controle organizacional. O assdio organizacional tambm processual e agressivo - como no assdio
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moral - mas no pessoalizado e nem mal-intencionado (no sentido de querer prejudicar ou destruir). O objetivo do assdio organizacional no atingir uma pessoa em especial, mas sim controlar todo o grupo indiscriminadamente. Alguns exemplos de prticas de assdio organizacional: gesto por estresse, gesto por injria, gesto por medo, exposies constrangedoras de resultados, premiaes negativas, ameaas, cobranas exageradas. Cabe esclarecer que assdio organizacional diferente de uso adequado do poder diretivo do empregador; reconhecemos este ltimo como legtimo no que se refere a certas exigncias de desempenho e produtividade. Tais atitudes deixam de ser legtimas quando permeadas de condutas abusivas e que atentam contra a dignidade humana. Embora inicialmente essas estratgias possam ser utilizadas como uma forma de gesto, sem inteno de prejudicar e excluir, elas podem levar aqueles que no suportam as presses a solicitarem seu desligamento da empresa, do setor ou de um projeto. Essas estratgias de gesto funcionam como uma tcnica de aumento do envolvimento no trabalho e, tambm podem ter o efeito de um processo de seleo natural dos menos resistentes, ou - na linguagem organizacional - menos resilientes. Alm de visar melhoria da produtividade, o assdio organizacional pode instituir um verdadeiro darwinismo organizacional, isto , um mtodo que promove de, maneira indiscriminada, a excluso dos menos adaptveis s exigncias da empresa. Ainda assim, assdio moral e assdio organizacional so figuras diferentes. Atualmente, a legislao utilizada para avaliar casos de assdio moral a mesma aplicada aos casos de assdio organizacional. Mesmo assim, fundamental insistirmos numa especificidade conceitual; no apenas uma questo semntica ou de formulao terica, mas apresenta-se como uma questo substantiva, com repercusses na esfera prtica. No assdio moral, a empresa palco da violncia e o objetivo prejudicar, excluir ou anular o trabalhador que se transformou
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em persona non grata. No assdio organizacional, o objetivo exercer o controle sobre a coletividade e garantir o alcance dos objetivos organizacionais e gerenciais. O papel da empresa no assdio organizacional de roteirista das aes de violncia; os superiores hierrquicos ou os colegas cumprem o papel de atores, os quais tm espaos limitados de ao dentro de um script preestabelecido pela empresa. Tanto no assdio moral quanto no assdio organizacional, esses mesmos atores podem desempenhar o papel de tirano porque encontram na organizao o palco, os espaos e os aparatos necessrios para a expresso de sua agressividade. Como se v, no bojo dessa relao sempre existe um processo dialtico, dinmico em si mesmo. O que determina que a pessoa represente ora o papel de vtima e ora de agressor no so suas caractersticas individuais, mas a forma de organizao do trabalho e como se d a insero desse personagem na trama organizacional. No concebemos o assdio moral e o assdio organizacional como oriundos, salvo raras excees, de mentes doentias procura de vtimas indefesas. Em nosso entender, esta uma viso reducionista que em nada ajuda na compreenso e na soluo desse complexo problema social. Ao analisarmos aqueles apontados como agressores (geralmente superiores hierrquicos), a nossa experincia demonstra que, em muitos casos, as atitudes abusivas gerenciais so produtos, no de uma descompensao mental grave, mas de uma organizao que estimula a competitividade, que envolve exigncias desmedidas e est estruturada sobre uma dose significativa de perversidade. A doena pode ser da organizao e no propriamente do indivduo que apresenta os comportamentos inadequados. Por vezes, a agressividade aparece como uma estratgia de defesa psquica diante das mltiplas exigncias, presses e sedues organizacionais9 .
Dejours, 1999; Batista, 2003; Eberle, 2007.
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Nesta perspectiva, a anlise transcende a causalidade linear, de maneira que os processos de avaliao do assdio moral e do assdio organizacional pressupem articulaes complexas entre o sistema produtivo, a organizao do trabalho e os aspectos individuais e interpessoais. Isso no significa que isentamos os atores sociais de suas respectivas responsabilidades. Eles as tm e precisam responder por suas atitudes, mas no podem ser vistos como mentores solitrios dessas prticas. Reconhecemos tambm que h casos em que trabalhadores mal-intencionados ou desinformados utilizam dos discursos de vitimizao de assdio moral na tentativa de se desviar de seus compromissos e responsabilidades previstas no contrato de trabalho. Esse tipo de conduta precisa tambm ser combatida. Como a frente e o verso de uma folha de papel, assdio moral e assdio organizacional no so idnticos, ainda que em alguns casos possa ser minucioso o limiar entre um e outro e que possa haver coincidncia das duas prticas numa mesma situao. A no diferenciao implica um tratamento generalizado que em nada contribuiu para a construo de estratgias efetivas de preveno e enfrentamento. essencial a adoo de terminologias adequadas que efetivamente sejam reconhecidas as situaes assistidas na nossa realidade. Os aspectos conceituais e histricos, assim como os comportamentos tpicos e as fases de evoluo do assdio moral, apontados na literatura, so muito teis para a melhor compreenso dessas situaes no cotidiano de trabalho. Esses tpicos sero apresentados no prximo captulo.
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CAPTULO 2
Assdio moral no trabalho: aspectos histricos e conceituais
Apesar de ser uma situao cotidiana no mundo do trabalho desde os primrdios da sociedade, assdio moral conhecido tambm como mobbing ou bullying vem sendo tratado como um processo importante para a relao entre sade e trabalho a partir da dcada de 1980. Heinz Leymann, psiclogo alemo radicado na Sucia, utilizou o termo mobbing para descrever comportamentos agressivos do grupo no sentido de excluir um dos seus membros. Conforme relatado pelo prprio autor1 , o termo foi inicialmente utilizado por Konrad Lorenz, um bilogo, para descrever o padro relacional de algumas espcies de animais que isolam um de seus membros que, por vrias razes, vai ser expulso do grupo. Mais tarde, em 1972, o mdico sueco Heinemann utilizou o termo para identificar atitudes altamente destrutivas de um grupo de crianas contra uma nica criana. Ao identificar semelhantes comportamentos nas relaes de trabalho, Leymann seguiu o padro conceitual. Leymann desenvolveu pesquisas na Sucia, disseminando seus estudos inicialmente nos pases escandinavos, at falecer, em
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Leymann, 1996.
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1999. Diversas pesquisas realizadas pelo autor produziram um conhecimento vasto e uma teoria que conceitua esse processo de hostilizao, as fases de desenvolvimento e as repercusses. O pesquisador tambm elaborou um instrumento para identificao do assdio moral, denominado de LIPT Leymann Inventory of Psychological Terrorization, a partir de 45 comportamentos identificados como os mais freqentes em casos de mobbing. Em Bolonha, Itlia, o psiclogo Harald Ege, seguindo o modelo de Leymann, desenvolveu o LIPT Ege, questionrio LIPT ampliado e revisado. Tambm dedicou-se a estruturar o Metodo Ege 2002 para quantificao do dano causado pelo mobbing. Ege fundou e coordena a PRIMA - Associazione Italiana Contro Mobbing e Stress Psicosociale2 , que oferece treinamentos tcnicos, cursos e palestras para profissionais e interessados no tema. O material de Leymann tambm referncia para os grupos de Dieter Zapf (Alemanha), de Helge Hoel (Inglaterra), de Jos Luiz Gonzlez de Rivera (Espanha) e de Stale Einarsen (Noruega). Em 1997, Einarsen elaborou um instrumento de identificao do assdio moral, com 21 itens, chamado NAQ Negative Acts Questionnary. O NAQ e o LIPT so os instrumentos utilizados como referncia nas principais pesquisas sobre o tema3 . O NAQ foi traduzido e validado no Brasil por Maciel e Gonalves4 . Leymann5 justifica a no adoo do termo bullying, usado pelos pesquisadores ingleses e australianos, por entender que no mobbing os comportamentos so elaborados com muito cuidado e sofisticao e, na maioria das vezes, no ocorre a violncia fsica caracterstica do bullying. O autor prope que o termo bullying seja dedicado para indicar o comportamento de grupos de crianas. Mobbing descreveria, ento, apenas as situaes envolvendo
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www.mobbing-prima.it Cowie, Naylor, Smith, Rivers e Pereira, 2004 Maciel e Gonalves, 2008. Leymann, 1996
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ASSDIO MORAL NO TRABALHO: ASPECTOS HISTRICOS E CONCEITUAIS
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adultos e seria equivalente a psicoterror e a assdio moral. Por sua vez, Zapt e Einarsen6 propem que os termos sejam utilizados como sinnimos, embora no deixem de reconhecer as conotaes especficas para cada um deles, conforme explicitam na figura reproduzida a seguir (figura 1).
Figura 1: Bullying e mobbing: perspectiva da vtima e do agressor.

Perpective of the Bully Bullying Perpective of the Victim Mobbing
Bully
Frequent and prolonged
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Mobbing Victim
Frequent and prolonged
O bullying descreve a perspectiva do agressor, em que a agresso originria em uma nica pessoa. So relaes agressivas repetitivas e regulares, tipicamente entre pessoas com clara desigualdade de poder. Os autores sugerem que nos casos de agresses direcionadas para um grande nmero de pessoas nem todas podem ser consideradas vtimas de bullying. O critrio de repetitividade precisa ser vlido em cada caso. Mesmo que as agresses sejam repetitivas, elas podem estar distribudas entre os participantes do grupo, de maneira a diminuir a freqncia das agresses direcionadas a cada trabalhador. Os participantes do
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Zapt e Einarsein, 2004. Zapt e Einarsein, 2004.
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Fonte: Zapt e Einarsen7
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grupo de trabalho podem ficar expostos aos ataques apenas ocasionalmente e ainda assim h possibilidade de encontrarem suporte social dos pares, evitando ficar em condies de maior vulnerabilidade8 . O mobbing utilizado para indicar agresses de um grupo contra pessoas ou uma nica pessoa, na perspectiva da vtima. Cada pessoa que agride contribui um pouco com a violncia, mas o acmulo de hostilidades e sua repetio so os fatores determinantes dos efeitos negativos desses comportamentos. Bullying tem sido a expresso mais utilizada na Inglaterra, tendo em vista que em 80% dos casos os supervisores so indicados como agressores, enquanto em outros pases europeus predomina o termo mobbing, uma vez que as agresses perpetradas por grupos so mais freqentes9 . Para identificao do bullying, a situao avaliada a partir do comportamento do agressor, enquanto no mobbing o foco estaria na avaliao da vtima. A OIT, na terceira edio do relatrio Violence at Work10 , apresenta a diferenciao entre os termos, justificada para especificar a agresso realizada por um indivduo (bullying) ou por um grupo (mobbing). Segundo Einarsen11 o ponto comum entre os diversos conceitos est na durao e na repetio dos comportamentos negativos. As duas perspectivas, de mobbing e de bullying, do importncia central para os efeitos negativos da violncia no-fsica para quem a vivencia12 . A tendncia a considerar os termos equivalentes foi tambm identificada em alguns estudos mais recentes. Em 2003, Einarsen, Hoel, Zapf e Cooper13 reconhecem a existncia de duas principais abordagens das hostilidades contnuas no trabalho: (i) a
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Zapt e Einarsein, 2004. Zapt e Einarsein, 2004. 10 Chappell e Di Martino, 2006. 11 Einarsen, 2000. 12 Zapt e Einarsein, 2004. 13 Einarsen, Hoel, Zapf, e Cooper, 2003.
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tradio europia, que aplica os termo mobbing e bullying como equivalentes, da qual os autores do livro fazem parte; e (ii) a tradio americana, que usa o conceito de abuso emocional e maus-tratos, pouco referenciada no Brasil. Ainda em 2003, Di Martino, Hoel e Cooper adotam a expresso mobbing/bullying, considerando-a semelhante a outros termos: harclement moral (Frana), acoso ou maltrato psicolgico (Espanha), coaco moral (Portugual) e molestie psicologiche (Itlia). A OMS14 igualmente reconhece a expresso mobbing como equivalente s outras terminologias citadas. Hirigoyen15 sugere o termo assdio moral, avaliando-o como mais adequado que mobbing, pois o termo assdio representa melhor os pequenos ataques ocultos e insidiosos tanto de um indivduo como de um grupo, contra uma ou vrias pessoas, tpicos dessas situaes. Para a autora, a palavra moral empregada tem duplo sentido: sinaliza as agresses de natureza psicolgica e as noes de bem e de mal, definidas culturalmente. No mobbing, a referncia de ataques de um grupo contra uma pessoa. No Brasil, o termo utilizado na rea acadmica e entre os atores sociais, difundido por Margarida Barreto16 , assdio moral, seguindo o modelo francs de Marie-France Hirigoyen17 , descrito como ataques repetitivos e intencionais de uma pessoa ou grupo a uma ou mais pessoas, para atormentar, prejudicar e provocar, com efeitos nocivos sade. No obstante esteja disponvel um nmero significativo de pesquisas sobre assdio moral no mundo, a comparao dos estudos torna-se difcil, uma vez que no h padronizao conceitual e metodolgica. Segundo os dados da OIT18 , quando o assdio
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Cassito, Fattorini, Gilioli, Renzo e Gonik, 2004. Hirigoyen, 2002. 16 Barreto, 2002, 2005. 17 Hirigoyen, 2000. 18 Chappell e Di Martino, 2006.
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considerado na sua definio precisa e se refere a uma experincia repetitiva e regular, os estudos indicam sua ocorrncia em menos de 5% da populao. Se a ocorrncia do assdio moral for considerada de forma ocasional, os ndices atingem 10%. Nos casos em que se considera um ou mais comportamentos hostis no trabalho, a incidncia varia entre mais de 10% at prximo de 40%, nos grupos estudados. As diferenas e nuances prprias aos termos mobbing, bullying e assdio moral esto sistematizados na tabela 01.
Tabela 01: Mobbing, bullying e assdio moral: diferenas conceituais
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Mobbing - Psicoterror
Autor pioneiro Heinz Leymann Sucia - dcada de 80
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Assdio Moral (harassment) Marie-France Hirigoyen Frana - 1998
Conceito
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Autores de referncia
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Primeiro a usar o termo, nos estudos sobre estresse social Lazarus - 1984 - New York Helge Hoel - Inglaterra Carl Cooper Inglaterra mais amplo que o conceito de mobbing, pois inclui chacotas, isolamento, condutas abusivas de conotao sexual ou agresses fsicas. Tratar com grosseria, com desumanidade e de maneira tirnica. Caracterizado por humilhaes, vexames, ameaas, intimidaes e agresses. Tambm aplicado a agresses psicolgicas em outros contextos fora do local de trabalho, como
Dieter Zapf - Frankfurt Harald Ege - Itlia
Marie-France Hirigoyen - Frana Margarida Barreto Brasil Mais sutil que mobbing e bullying. Caracterizado por qualquer conduta abusiva em relao a uma pessoa que possa acarretar um dano sua personalidade, sua dignidade ou mesmo sua integridade fsica ou psquica, podendo acarretar inclusive perda de emprego ou degradao do ambiente de trabalho em que a vtima est inserida.
Perseguio coletiva. Desenvolve-se a partir de uma situao comunicativa hostil, em que um ou mais indivduos coagem uma pessoa de tal forma que esta levada a uma posio de fraqueza psicolgica. So formas severas de assdio dentro da organizao ou formas particularmente graves de estresse psicossocial. So manobras hostis freqentes e repetitivas no local de trabalho, visando sistematicamente a mesma pessoa. Aes repetidas e repreensveis ou claramente negativas, dirigidas contra empregados de
ASSDIO MORAL NO TRABALHO: ASPECTOS HISTRICOS E CONCEITUAIS uma maneira ofensiva, e que podem conduzir o seu isolamento do grupo no local de trabalho. Refere-se, atualmente, s perseguies coletivas e violncia ligada organizao. escola, grupos de crianas. Envolve casos de violncia individual e no grupal.
31 Ataques repetitivos e voluntrios de uma pessoa outra, para atorment-la, min-la e provoc-la, com efeitos nocivos sade. Pode ocorrer de um grupo para um indivduo ou de uma pessoa para outra. 33% do grupo estudado vivenciam assdio moral20 Lista de comportamentos hostis, a partir de 4 categorias: 1) deteriorao proposital das condies de trabalho; 2) isolamento e recusa de comunicao; 3) atentado contra a dignidade e 4) violncia verbal, fsica e sexual. Hirigoyen 1998 - Le harclement moral: la violence perverse au quotidien 2001 - Malaise dans le travail Barreto 2000 - Uma jornada de humilhaes Freitas, Heloani e Barreto 2008 - Assdio moral no trabalho Assdio Moral (harassment) Assdio Moral (harassment)
Estatsticas
3,5% do grupo estudado vivenciam mobbing19
10% do grupo estudado vivenciam bullying
Ocorrncia de 5 % a 40% conforme os critrios de definio utilizados21 Instrumento diagnstico LIPT - Leymann Inventory of Psychological Terrorization Lista 45 comportamentos hostis. Critrio: 1 ou mais comportamentos se repetem no mnimo uma vez por semana, por no mnimo 6 meses. NAQ - The Negative Acts Questionnaire22. 22 comportamentos negativos, avaliados por 4 pontos de escala de Likert, por freqncia.
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Obras de referncia
Leymann 1993 - Mobbing: la perscution au travail 1990 - The Mobbing Encyclopedia (web) Einarsen 1996 - Bullying and Harassment at work Einarsen, Hoel, Zapf e Cooper 2003 - Bullying and emotional abuse in the workplace. International perspectives in research and practice
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Leymann, 1996. Barreto, 2002. Chappell e Di Martino, 2006 Einarsen e Raknes, 1997.
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Na prxis social, os fenmenos descritos em termos de assdio moral, bullying e mobbing so expresses de violncia psicolgica extrema no mbito do trabalho, diferenciando-se teoricamente a partir da realidade social vivenciada, da formao terica e da prtica profissional dos autores. A diferena central entre os conceitos est em quem os construiu e nos termos que descrevem esse tipo de violncia no trabalho, ressaltando uma ou outra caracterstica, a partir de determinada perspectiva de anlise, fundamentada em reas especficas do conhecimento e em situaes de realidade prprias da cultura dos autores, situados cada um em seu tempo e em seu espao especfico. Sem desmerecer as especificaes reservadas para cada termo, adotamos a expresso assdio moral, terminologia j consagrada no Brasil a qual se encontra em processo de reconhecimento social. Reservamos o termo assdio moral para descrever situaes extremas de violncia psicolgica no trabalho, de natureza processual, pessoalizada, mal-intencionada e agressiva. Entendemos que o assdio moral se configura como um conjunto articulado de armadilhas preparadas, premeditadas, repetitivas e prolongadas. Os comportamentos hostis ocorrem repetidas vezes e por um perodo de tempo estendido. Sua prtica permeada de intencionalidade no sentido de querer prejudicar, anular ou excluir um ou alguns alvos escolhidos. Os elementos essenciais para que uma conduta seja identificada como assdio moral so os seguintes:
Habitualidade23: os comportamentos hostis devem ocorrer por repetidas vezes, num perodo prolongado de tempo. Atos isolados no se configuram como assdio moral. No h consenso sobre um perodo exato de tempo, sendo essencial, no
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Rezende, 2006.
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Esses critrios so aqui sistematizados, considerando os conceitos elaborados por renomados pesquisadores do tema. Leymann24 conceitua mobbing como:
(...) una comunicacin hostil y desprovista de tica que es administrada de forma sistemtica por uno o unos pocos individuos, principalmente contra un nico individuo, quien, a consecuencia de ello, es arrojado a una situacin de soledad e indefensin prolongada, a base de acciones de hostigamiento frecuentes y persistentes (definicin estadstica: al menos una vez por semana) y a lo largo de un prolongado periodo (definicin estadstica: al menos durante seis meses).
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Leymann, p. 04, 1996
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entanto, identificar a prtica continuada e insistente para caracterizar o assdio moral. O assdio moral se define no tempo e, portanto, no pode ser diagnosticado imediatamente aps a primeira hostilidade; Ataques psicolgicos: incluem condutas e omisses que induzem ao desconforto psicolgico, que ofendem e humilham e que apresentam gravidade significativa. A inteno de prejudicar, anular ou excluir: o objetivo dos comportamentos hostis destruir a pessoa, anular seus espaos de ao ou forar um desligamento (voluntrio ou no) de um projeto, funo ou do emprego. Os ataques se apresentam na forma de armadilhas, sutis ou explcitas, premeditadas e direcionadas sempre para a(s) mesma(s) pessoa(s). Pessoalidade: o assdio moral envolve pessoalidade, ou seja, o alvo das agresses uma pessoa especfica e no ocorre de maneira generalizada para um grupo todo. Duas ou mais pessoas de um mesmo grupo podem ser alvo das agresses simultaneamente, mas o processo de perseguio direcionado e pessoal.
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O autor esclarece que conflitos temporrios no esto includos nesta definio e se diferenciam do mobbing no pelo o que e nem pelo como se faz, mas pela freqncia e durao do que se faz, a ponto de traduzir-se em condies patolgicas, de natureza psiquitrica ou psicossomtica. Einarsen e colaboradores25 tambm destacam como essenciais para caracterizar o mobbing a repetitividade, a durao e a regularidade dos comportamentos hostis:
Mobbing at work means harassing, offending, socially, excluding someone or negatively affecting someones work tasks. In order for the label mobbing to be applied to a particular activity, interaction or process it time (e. g. about six months). Mobbing is an escalating process in the course of which the person confronted ends up in an inferior position cannot be called mobbing if the incident is an isolated event or if two and becomes the target of systematic negative social acts. A conflict parties of approximately equal strength are in conflict.26 has to occur repeatedly and regularly (e. g. weekly) and over a period of
Para os autores de referncia no Brasil, os critrios de definio so os mesmos apontados por Leymann27 e Einarsen e colaboradores28 . Hirigoyen29 conceitua o assdio moral como
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Einarsen, et al., p. 15, 2003. (traduo livre) Mobbing no trabalho significa aborrecer, ofender, dessocializar, excluir algum ou ainda afetar as tarefas do trabalho de algum. Diante disso, o rtulo mobbing aplicado a uma atividade, interao ou processo que deve ocorrer repetida e regularmente (por exemplo, semanalmente) e acima de certo perodo de tempo (por exemplo, seis meses). Mobbing um processo gradativo no curso dos acontecimentos em que a pessoa confrontada acaba em uma posio inferior e se torna o alvo de sistemticos atos sociais negativos. Um conflito no pode ser chamado de mobbing se o incidente um evento isolado ou se as duas partes tm aproximadamente mesma fora, poder. 27 Leymann, 1996. 28 Einarsen, et al., 2003.
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Qualquer conduta abusiva (gesto, palavra, comportamento, atitude...) que atente, por sua repetio ou sistematizao, contra a dignidade ou a integridade psquica ou fsica de uma pessoa, ameaando seu emprego ou degradando o clima de trabalho.
Seguindo a mesma perspectiva, para Freitas, Heloani e Barreto30

O assdio moral uma conduta abusiva, intencional, freqente e repetida, que ocorre no ambiente de trabalho e que visa diminuir, humilhar, vexar, constranger, desqualificar e demolir psiquicamente um indivduo ou um grupo, degradando as suas condies de trabalho, atingindo a sua dignidade e colocando em risco a sua integridade pessoal e profissional.
O assdio moral caracteriza-se pela intencionalidade; consiste na constante e deliberada desqualificao da vtima, seguida de sua conseqente fragilizao, com o intuito de neutraliz-la em termos de poder. (...). Sem dvida, trata-se de um processo disciplinador em que se procura anular a vontade daquele que, para o agressor, se apresenta como ameaa.
Os comportamentos tpicos e as fases de evoluo do assdio moral, descritos a seguir, evidenciam a natureza pessoal, mal-intencionada, processual e agressiva do assdio moral, de
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Hirigoyen, p. 17, 2002. Freitas, Heloani e Barreto, p. 37, 2008. Guedes, 2003. Heloani, p. 05, 2004.
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O que diferencia o assdio moral de outras formas de violncia no trabalho a associao entre a dimenso temporal e a dimenso de moral: durao no tempo e objetivo de destruir a pessoa alvo das agresses31 . Quanto intencionalidade, a descrio de Heloani32 bastante esclarecedora:
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maneira a oferecer adequada compreenso e identificao dessas prticas no cotidiano do trabalho.
Comportamentos caractersticos nas situaes de assdio moral

Os comportamentos mais freqentes de assdio moral foram descritos por Leymann33 e Hirigoyen34. Em funo das conseqncias, os comportamentos que caracterizam o mobbing podem ser listados em cinco grupos, conforme proposto por Leymann35 . O mobbing afeta as possibilidades do trabalhador para:
(i) Comunicar-se adequadamente: as autoridades fazem ameaas verbais, boatos com o fim de isolar, ataques verbais sobre a qualidade de seu trabalho, fazem o trabalhador silenciar e lhe negam a possibilidade de comunicao adequada. (ii) Manter contatos sociais: os colegas o evitam, no falam com ele; as autoridades probem que falem com ele; designado a lugares de trabalho isolados; rejeitado, considerado ningum. (iii) Manter sua reputao pessoal: submetido a ridicularizao e zombaria; caoam de alguma falta de habilidade, de sua herana tnica, da maneira de se movimentar ou de falar. (iv) Manter sua situao de trabalho: no designam tarefas ou designam tarefas sem sentido. (v) Manter sua sade fsica: designam trabalho perigoso; praticam agresso fsica e assdio sexual.
Hirigoyen36 classifica as atitudes hostis em quatro categorias gerais que, respeitando o critrio de repetio e intencionalidade,
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Leymann, 1996 Hirigoyen, 2002. 35 Leymann, 1996 36 Hirigoyen, 2002.
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caracterizam o assdio moral no mbito do trabalho, conforme descrito na tabela 06: 1) deteriorao proposital das condies de trabalho; 2) isolamento e recusa de comunicao; 3) atentado contra a dignidade e 4) violncia verbal, fsica e sexual.
Tabela 02: Lista de atitudes hostis que caracterizam o assdio moral
LISTA DE ATITUDES HOSTIS 1) Deteriorao proposital das condies de trabalho Retirar a autonomia da vtima. No lhe transmitir mais as informaes teis para a realizao de tarefas. Contestar sistematicamente todas as suas decises. Criticar seu trabalho de forma injusta ou exagerada. Priv-lo do acesso aos instrumentos de trabalho: telefone, fax, computador... Retirar o trabalho que normalmente lhe compete. Dar-lhe permanentemente novas tarefas. Atribuir-lhe proposital e sistematicamente tarefas inferiores s suas competncias. Atribuir-lhe proposital e sistematicamente tarefas superiores s suas competncias. Pression-la para que no faa valer seus direitos (frias, horrios, prmios). Agir de modo a impedir que obtenha promoo. Atribuir vtima, contra a vontade dela, trabalhos perigosos. Atribuir vtima tarefas incompatveis com sua sade. Causar danos em seu local de trabalho. Dar-lhe deliberadamente instrues impossveis de executar. No levar em conta recomendaes de ordem mdica indicadas pelo mdico do trabalho. Induzir a vtima ao erro. 2) Isolamento e recusa de comunicao A vtima interrompida constantemente. Superiores hierrquicos ou colegas no dialogam com a vtima. A comunicao com ela unicamente por escrito. Recusa-se todo o contato com ela, mesmo o visual. posta separada dos outros. Ignoram sua presena, dirigindo-se apenas aos outros. Probem o colega de lhe falar. J no a deixam falar com ningum. A direo recusa qualquer pedido de entrevista.
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3) Atentado contra a dignidade Utilizam insinuaes desdenhosas para qualific-la. Fazem gestos de desprezo diante dela (suspiros, olhares desdenhosos, levantar de ombros) desacreditada diante de colegas, superiores ou subordinados. Espalham rumores a seu respeito. Atribuem-lhe problemas psicolgicos (dizem que doente mental). Zombam de suas deficincias fsicas ou de seu aspecto fsico; imitada ou caricaturada. Criticam sua vida privada. Zombam de sua origem ou de sua nacionalidade. Implicam com suas crenas religiosas ou convices polticas. Atribuem-lhe tarefas humilhantes. injuriada com termos obscenos ou degradantes. 4) Violncia verbal, fsica e sexual Ameaas de violncia fsica. Agridem-na fisicamente, mesmo que de leve; empurrada, fecham-lhe a porta. Falam com ela aos gritos. Invadem sua vida privada com ligaes telefnicas ou cartas. Seguem-na pelas ruas, espionada diante do domiclio. Fazem estragos em seu automvel. assediada ou agredida sexualmente (gestos ou propostas). No levam em conta seus problemas de sade. Fonte: Hirigoyen37
Os comportamentos tpicos e as limitaes impostas decorrentes do assdio moral sintetizam uma amostra das expresses mais reincidentes do assdio moral. Na realidade, muitos outros comportamentos podem ser utilizados de forma mal-intencionada configurando um processo de assdio moral. Portanto, equivocado supor que os indicadores aqui listados so definitivos e suficientes para um adequado diagnstico em qualquer realidade. As fases de evoluo do assdio moral, que articulam os comportamentos e seus efeitos, podem tambm ajudar na identificao desses casos.
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Fases do assdio moral

Leymann38 descreve, em fases, a evoluo dos acontecimentos que tipicamente caracterizavam o mobbing, considerando o padro tpico encontrado nas pesquisas realizadas na Finlndia, ustria e Escandinvia. Quatro fases so descritas a partir da dinmica da efetivao de uma situao de assdio moral: (i) incidente crtico; (ii) assdio e estigmatizao; (iii) interveno dos supervisores; (iv) excluso. Harald Ege39 , pesquisador italiano, reclassificou a evoluo do assdio moral em seis etapas, alm de inserir uma pr-fase, considerando a condio daquele que alvo das agresses e o contexto: (0) condio zero; (i) conflito direcionado; (ii) incio do assdio moral; (iii) primeiros sintomas psicossomticos; (iv) erros e abusos da administrao de pessoas; (v) srio agravamento da sade psicofsica; (vi) excluso do mundo do trabalho. Guedes40 considera que a semelhana cultural entre os povos de origem latina coloca a proposta de Ege como de maior utilidade para a realidade brasileira, em comparao com as fases de Leymann. Entretanto, importante destacar que a principal contribuio dessa segunda classificao a sinalizao do que denominou Condizione Zero, como uma pr-fase, um pressuposto indispensvel para a ocorrncia do assdio moral. As demais fases so detalhamento e adaptao realidade italiana, construdas a partir da sistematizao de Leymann, conforme comparadas na tabela abaixo (tabela 03). Neste texto, as fases sero descritas e utilizadas para anlise dos casos, considerando as etapas colocadas por Leymann41 , com insero das idias de Ege 42 . As etapas de referncia esto
Leymann, 1996. Texto disponvel em http://www.mobbing-prima.it/princ_it.htm. Sem ano de publicao. Acesso em junho de 2006. 40 Guedes, 2003. 41 Leymann, 1996 42 Ege, S/D.
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classificadas em: (0) condio zero; (i) incidente crtico; (ii) assdio e estigmatizao; (iii) interveno dos supervisores; (iv) excluso.
Tabela 03: Fases de evoluo do assdio moral
FASES DE EVOLUO DO ASSDIO MORAL Heinz Leymann ---I incidente crtico II assdio e estigmatizao Harald Ege 0 Condio zero I Conflito direcionado II Incio do assdio moral III Primeiros sintomas psicossomticos IV Erros e abusos da administrao de pessoas V Srio agravamento da sade psicofsica VI Excluso do mundo do trabalho
III interveno dos supervisores
IV excluso
Para Ege43 , a situao inicial que constitui essa pr-fase conflito fisiolgico, assim denominado por ser aceito e visto como normal na cultura italiana. Trata-se de um conflito generalizado, que coloca todos contra todos, sem uma vtima definida. Faz-se notar em discusses, acusaes menores, banalizao da opinio falada, provocaes, como manifestaes da tentativa de ser respeitado pelo outro. No conflito fisiolgico no h desejo de prejudicar, mas de sobrepor-se ao outro. O conflito fisiolgico um terreno frtil para o desenvolvimento do assdio moral.
(i) Fase 1 Incidente crtico

Nessa fase, o conflito fisiolgico inicial torna-se especfico e direcionado44 . O objetivo no somente de se sobrepor, mas de
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(0) Condio Zero Conflito fisiolgico
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prejudicar e excluir. As agresses podem ter origem: (i) na ausncia do conflito, diante de circunstncias nas quais normalmente estaria presente45 ; ou (ii) na presena de um conflito que desvia do seu curso freqente de resoluo46 . Diante das duas circunstncias o processo de assdio se instala por meio da modificao no padro relacional, que passa a ser dominado por contradies e armadilhas. Nessa fase, o incidente crtico inicial pode estar oculto ou ainda envolto em contradies. O trabalhador no entende o que est acontecendo, pois no percebe uma relao direta entre o incidente inicial e o tipo de tratamento contraditrio que est recebendo. Esse contexto coloca o trabalhador em estado de desorientao e questionamento de suas percepes, atitudes e comportamentos, em busca de uma justificativa. A pessoa percebe que a dinmica relacional sofreu uma alterao, mas no identifica o motivo exato e fica sem compreender o que acontece. Sente culpa e busca explicaes em erros pessoais, de maneira a colocar sua autoconfiana em questionamento. Alguns chegam a pensar que essa vivncia fruto meramente de sua imaginao. A autoverificao das tarefas repetidas vezes, a dedicao exacerbada e o cuidado exagerado nos procedimentos realizados freqentemente esto presentes nessa fase. Para Ege,47 os ataques ainda no so suficientes para causar sintomas ou doenas psicossomticas, mas j suscitam sensao de desconforto e incmodo. Insegurana e tenso constantes j esto presentes na primeira fase, que pode ser muito curta e ainda difcil identific-la como um processo de assdio moral48 .
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Hirigoyen, 2002. Leymann, 1996 47 Ege, S/D. 48 Leymann, 1996
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(ii) Fase 2 Assdio e estigmatizao

na segunda fase que h elementos suficientes para configurar uma situao de assdio moral. Este pode ser composto por vrios comportamentos, que numa interao social normal, no so indicativos de agresso ou rejeio, mas que naquele contexto, ofendem, visam a prejudicar e punir e se constituem como manipulao agressiva49 . A durao e a repetio desses comportamentos, ao longo de um perodo de tempo, podem mudar a conotao de no agressividade e resultar na estigmatizao de uma pessoa. Na perspectiva italiana de Ege50 , essa fase se caracteriza pela evoluo crescente da intensidade das agresses e a situao de assdio pode ser percebida mais claramente. nessa etapa que o trabalhador recebe a marca da perseguio e se torna alvo explcito de humilhaes, constrangimentos e agresses repetitivas, numa campanha de agresses. As repercusses na sade so mais evidentes, surgindo sintomas psicossomticos, como insegurana, insnia e problemas digestivos.
Devido estigmatizao precedente, muito fcil que a situao seja interpretada, por terceiros, como falha da pessoa subjugada. Os diretores e superiores hierrquicos tendem a adotar as opinies criadas durante as fases precedentes. Os colegas e os supervisores por vezes procuram explicaes para a situao nas caractersticas pessoais, mais do que nas circunstncias ambientais51 . Erros de avaliao, por parte da administrao de pessoas da empresa, ocorrem freqentemente por falta de conhecimento das prticas de assdio moral e de suas caractersticas. Conseqentemente, os
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Leymann, 1996 Ege, S/D. Leymann, 1996
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(iii) Fase 3 Interveno dos supervisores
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O desligamento do trabalhador do seu posto de trabalho sinaliza o xito do processo de assdio moral, seja por demisso voluntria, dispensa, licena de sade, aposentadoria parcial ou antecipada ou ainda de formas extremas, como suicdio ou comportamentos insistentes de vingana, como o homicdio54. Na medida em que as condies de trabalho no so resolvidas, freqente que o trabalhador agredido abandone o trabalho bem antes do perodo natural de aposentadoria. Adotando como parmetros as fases e os comportamentos tpicos descritos, ser realizada, no prximo captulo, a anlise de alguns casos de assdio moral identificados na pesquisa sobre o trabalho bancrio, visando tambm a caracterizar de que maneira a organizao do trabalho pode proporcionar a ocorrncia do assdio moral.
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Ege, S/D. Ege, S/D. Ege, S/D.
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(iv) Fase 4 Excluso
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procedimentos adotados so inadequados e muitas vezes prejudicam o trabalhador envolvido nas agresses. Os problemas no cotidiano de trabalho tendem a agravar-se52 . As ausncias por problemas de sade se intensificam. Por fim, a pessoa afetada se sente culpada e pode acreditar que de fato a nica causa de tudo do que est vivendo, entregando-se ainda mais aos sintomas de descompensao emocional e psicossomticos53 . O agravamento dos problemas no trabalho, os julgamentos sociais negativos e as repercusses na sade, j facilmente perceptveis, marcam a entrada da quarta fase do assdio. Somente um intenso e efetivo acompanhamento de representante da empresa, da rede de apoio social do trabalhador e de profissionais de sade pode vir a interromper o processo, considerando a gravidade da terceira e da quarta fases do assdio moral.
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CAPTULO 3
Assdio moral e organizao do trabalho: anlise de casos
A organizao do trabalho desempenha um papel central quando avaliamos a ocorrncia do assdio moral e tambm do assdio organizacional. Mais do que permitir que a violncia acontea, alguns aspectos da forma como o trabalho est organizado podem estimular ou evitar a ocorrncia dessas prticas. Para a devida avaliao desses casos faz-se necessrio olhar detalhadamente como o trabalho est estruturado. Este captulo destaca os aspectos que propiciam a prtica do assdio moral. A relao entre assdio organizacional e a organizao do trabalho o tema do prximo captulo. A organizao do trabalho pode ser observada por meio da diviso do trabalho e pela diviso de homens1 . A diviso de trabalho consiste na diviso de tarefas e no modo operatrio prescrito (como o trabalho deve ser feito), suscitando o sentido e o interesse do trabalho para o sujeito. A diviso de homens representada pela hierarquia, controle e comando, mobilizando as relaes entre pessoas e investimentos afetivos.
Dejours, Abdoucheli, e Jayet, 1994.
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importante relembrar que, embora caractersticas individuais participem na concretizao da violncia, a anlise dos casos aqui se limita a abordar os aspectos determinantes na organizao do trabalho. Os relatos apresentados no necessariamente contemplam todos os critrios definidores do assdio moral, mas sinalizam aspectos da organizao do trabalho bancrio que podem favorecer a sua ocorrncia. Para melhor entendimento dos casos faz-se necessrio conhecer, em linhas gerais, essa organizao, descrita a seguir.
O trabalho bancrio atual uma atividade desenvolvida entre as demandas dos clientes, as cobranas dos supervisores e as metas impostas pela empresa. A contradio entre as exigncias de atendimento em tempo reduzido, as demandas reais dos clientes e a necessidade de efetivar venda de produtos intensificam o ritmo de trabalho e exigem habilidades de tomada de decises, priorizao das atividades, agilidade no atendimento sem queda de qualidade. Apesar das diferentes tarefas realizadas, organiza-se com base na atividade de venda de produtos. H uma omisso do trabalho real e uma supervalorizao dessa tarefa (uma entre muitas outras), central na avaliao de desempenho e para os parmetros de produtividade. O trabalhador encontra-se pressionado entre as demandas reais dos clientes, os processos automticos de registro das atividades realizadas, a vigilncia dos superiores e as metas de vendas. Por vezes o bancrio realiza diversas atividades, mas nenhuma conta na sua avaliao de desempenho ou adquire visibilidade para futuras promoes. A venda de produtos balizada por metas abusivas, crescentes e irreais em relao ao mercado, determinada sem a participao dos trabalhadores, impondo dedicao extrema para que se alcance,
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Um breve panorama da organizao do trabalho bancrio
ASSDIO MORAL E ORGANIZAO DO TRABALHO: ANLISE DE CASOS
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s vezes, o patamar imposto pela organizao. A agressividade gerencial acaba sendo um recurso utilizado com freqncia para pressionar o grupo a buscar resultados considerados inatingveis. O desenvolvimento na carreira dentro da organizao depende quase que exclusivamente dos resultados das vendas individuais, em relao ao padro determinado pelas metas e aos resultados alcanados pelos pares. Profissionais bons vendedores tornam-se supervisores focados em resultados, muitas vezes sem preparo ou perfil para a funo, utilizando estratgias desumanas ou inadequadas de gerenciamento do grupo. Palavras ofensivas, gritos, xingamentos, rebaixamentos, desprezo fazem parte do rol de atitudes gerenciais empregadas para alavancar a produtividade. A presso flui via hierarquia, reproduzindo a violncia. Os mesmos mtodos utilizados por gestores despreparados so tambm praticados por diretores. Portanto, h nesse caso um abuso do poder formal, que com freqncia se repete em todos os nveis hierrquicos. Para os que no alcanam o rendimento desejado, esto reservadas as humilhaes, os constrangimentos diante dos pares, as limitaes impostas e as ameaas. Isso ocorre independentemente dos resultados anteriores, importando apenas a produtividade atual. Vencer sempre a nica maneira de ser tratado dignamente e de garantir temporariamente sua existncia na organizao. O isolamento e a comparao entre os pares - impostos pelas metas individualizadas e pelo uso de rankings de produtividade - definem o colega de trabalho como inimigo. Para ser vencedor preciso superar a si mesmo e ao outro. Ser vencedor significa impor ao outro o papel de fracassado e perdedor, digno de ser excludo e humilhado. O isolamento a estratgia central para que o sistema de controle seja efetivo, destacando os valores organizacionais como nico cdigo vlido. Sem apoio dos pares, sem espaos para reconhecimento, o trabalhador encontra-se solitrio, vulnervel diante das prticas de hostilizao no trabalho. A maneira como a organizao do trabalho bancrio contri-
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buiu para as prticas de assdio moral esto exemplificadas nos casos descritos a seguir.
Anlise de casos
As fases de evoluo do assdio moral (descritas no captulo anterior e sintetizadas na tabela 1) sero utilizadas como parmetros para a anlise da prtica do assdio moral no trabalho bancrio.
FASES DO ASSDIO MORAL 0 Condio zero: conflito de todos contra todos I Incidente crtico II Assdio e estigmatizao III Interveno dos supervisores IV Excluso
No contexto de trabalho, o conflito de todos contra todos, fase zero do assdio moral, pode estar configurado numa estrutura organizacional permissiva e complacente, com competio exagerada, hierarquias supervalorizadas, cultivo da indiferena e insensibilidade. O discurso transcrito a seguir oferece algumas indicaes do conflito de todos contra todos no trabalho bancrio.
O J. (colega de trabalho) tem uns 5 anos de banco e tem um cargo que substitui o gerente mdio. Normalmente ele tem a mesma funo que eu, o mesmo posto e salrio. Quando substitu o gerente pela 1 vez ele foi l para o gerente, dizendo que ele era mais capacitado para isso, que ele no concordava com esta minha promoo porque eu tinha pouco tempo de banco e ele achava que eu no eu era capaz o suficiente, esse tipo de coisa. Para acabar fazendo talvez, certa intriga, no sei se era proposital isso dele, ele chegava para outro funcionrio (...) e dizia assim olha s o clubezinho que eles esto formando entre eles, s promovido quem do lado deles. Acaba gerando uma certa animosidade e inveja entre os funcionrios para quem ele fala isso e comigo. Fica desagradvel. Eu acho que normal,
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porque todo mundo vai querer estar em um posto um pouco maior, s que eles ficam ressabiados porque eles esto l h 4 ou 5 anos de banco e eu no estou nem h 1 ano e j estou um pouco frente deles. Os que no se sobressaem acabam me minando por trs, existe alguma coisa assim meio desleal, e isso chato para mim, mas dentro da medida do possvel procuro manter um bom relacionamento com todos (20 anos, sexo masculino, 1 ano em banco pblico, escriturrio, entrevista 06).
Um ambiente horrvel de trabalho. Eu falava que s faltava o demnio com o tridente. S faltava isso, porque o resto tinha. Um clima de um querer passar a perna no outro, nenhum coleguismo, falavam uma coisa na tua frente e pelas costas falavam outra, todo mundo se cobrando, se deixando humilhar, sendo humilhados uns na frente dos outros, gritaria, nenhuma calma. Tudo isso em busca de dinheiro, sem nenhum propsito mais palpvel (28 anos, feminino, ex-funcionria de banco privado, gerente de contas, pediu demisso, entrevista 24).
A forma de organizao do trabalho que estimula a competio e expe os pares comparativamente. A transformao das circunstncias organizacionais que promovem o conflito de todos
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Hirigoyen, p. 39, 2002. Vries, 1992.
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estar na porta quando abria a porta do banco para a gente ir trabalhar
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O conflito de todos contra todos se instala como padro relacional de disputa e rivalidade. Depreciar o outro uma forma de se sobressair. A inveja um sentimento (...) que surge inevitavelmente a partir do momento em que as pessoas esto em situao de se comparar uma outra ou em posio de rivalidade 2 . A inveja gera tanto o temor das conseqncias de sua prpria inveja como o medo de ser alvo da inveja dos outros3 . Dessa maneira, ningum digno de confiana, abrindo espao para o individualismo dentro dos grupos de trabalho.
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contra todos, para a perseguio at a excluso, caracterstica do assdio moral, apenas uma intensificao e um agravamento da violncia que est infiltrada na organizao do trabalho. Esse processo pode ser percebido nos casos descritos e analisados a seguir.
Descrio do caso 1
L., 26 anos, sexo feminino, funcionria concursada de um banco pblico, admitida no final de 2003, numa cidade do interior, na regio sul do pas. Formada em contabilidade e com ps-graduao na rea jurdica, atuava como escriturria nesta rea, numa cidade vizinha sua cidade de origem. Nessa agncia, suas avaliaes estavam acima da mdia e recebia elogios constantes relacionados ao seu trabalho. Desejava mudar de cidade porque estava esgotada com as viagens freqentes, chegando a ficar internada por desgaste fsico. Esteve em acompanhamento psicolgico visando ao controle do estresse entre janeiro e julho de 2005. Relata que conseguiu transferncia para sua cidade de origem em um processo de seleo interna, com alta concorrncia, em julho de 2005. Na agncia atual, num perodo de trs meses, ficou subordinada a cinco supervisores diferentes.
Fiquei duas semanas com cada gerente. Apesar de o trabalho ser o mesmo, cada um tem uma maneira de fazer o trabalho. Ento, no mnimo, eles teriam que ter um ms de trabalho comigo para poderem me passar alguma coisa e poderem me avaliar. Eu me senti uma bola de tnis, jogada de um lado para outro.
A forma de o gerente geral se relacionar com a trabalhadora era permeada de desrespeito. Na seqncia, foram transcritas algumas palavras utilizadas pelo gerente numa conversa com L., na frente dos colegas de trabalho.
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Voc uma incompetente mesmo, no serve em lugar nenhum. Voc tem certeza que formada e tem ps-graduao? Seus diplomas no so falsos no? Eu no sei o que fao com voc, pois, em nenhum lugar voc serve, todos os gerentes reclamam de voc.
L. relata que falou com os cinco supervisores e que nenhum deles confirmou o que o gerente geral tinha dito, mesmo estando presente no momento da conversa.
Uns disseram que no tinham nada do que reclamar e outro disse que nem tinha como me avaliar. Ento eu acho que o [gerente geral] que no gosta de mim mesmo e est pegando no meu p. Eu at tentei falar com o [outro [gerente geral] me tratar assim. gerente], mas ele nem deu bola. Eu no sei o que que eu fiz para ele
Mesmo com formao e experincia na rea jurdica, a funcionria foi colocada no setor de auto-atendimento, trabalhando sozinha, em condies fsicas inadequadas, para orientar e entregar cartes e cheques devolvidos aos clientes.
Eu nunca tinha trabalhado tanto tempo em p. Eu ficava em p o dia inteiro, agora peguei a cadeira da sala de caf que horrvel, muito baixa para o balco, mas melhor do que ficar em p o dia inteiro. Ento comecei a sentir dores e ardncia nas costas e fui consultar o mdico ortopedista, que pediu exames e disse que a minha musculatura estava pssima. Fiz 10 sesses de fisioterapia e melhorei um pouco. Depois descobri que a cada 50 minutos de trabalho os funcionrios de atendimento expresso tinham o direito de descansar 10 minutos. Isso foi omitido, ningum falou. Essa norma existe exatamente por causa da sade da gente. E ningum avisou, no esto nem a.
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Depois de um tempo no setor, sem me explicar o motivo, cortaram as minhas horas-extras. Isso diminuiu meu salrio. Mesmo quando pedi para fazer de novo as extras, eles disseram que no tinha necessidade e deram todas as horas extras para a (outra funcionria).
No foi realizada nenhuma avaliao de desempenho de L. desde que ela entrou na agncia, embora a organizao tenha como padro a execuo de uma avaliao semestral. No registro funcional, L. est sob a superviso de um gerente, mas na prtica, seu supervisor hierrquico outro, que o responsvel pela realizao das avaliaes. A trabalhadora excluda das reunies, marcadas fora do seu horrio de trabalho. L. no recebe informaes sobre a realizao das reunies, nem mesmo por meio dos colegas ou do sistema de correio eletrnico interno. Fica sabendo que h reunio quando chega ao trabalho e a agncia est silenciosa. Os seguranas avisam que todos os demais funcionrios esto em reunio. Diz se sentir muito mal quando isso acontece. Com freqncia, suas iniciativas so desmerecidas.
Quando ocorreram as promoes do seguro residencial, e seguro de vida, ao mesmo tempo o banco havia criado um estacionamento para os clientes, mas os clientes no tinham ainda conhecimento das promoes e nem do estacionamento. Ento tive a idia de divulgar, digitando em uma folha A4, para distribuir para os clientes que iam ao auto-atendimento, e tambm deixei exposto no painel. Levei essa idia para [o gerente geral] que autorizou que fosse feito. Depois de passado alguns dias ele mesmo pegou a folha que estava no painel, amassou e jogou fora na minha frente. Tivemos as lixeiras de metal do auto-atendimento roubadas, como conseqncia os clientes jogavam os papis no buraco, que acabavam indo para o cho. Tive a idia de fazer com cartolina americana preta, comprada com meu prprio dinheiro, para os papis no carem no cho, mas com o tempo foi amassando as bordas da cartolina. Ento resolvi
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comprar potes de plstico, tambm com meu prprio dinheiro, para substituir as lixeiras at chegarem as originais. Fazia duas semanas que os potes de plstico j tinham sido substitudos pelas lixeiras originais, que haviam chegado. Quando numa segunda-feira [o gerente geral] que quase no aparece no meu setor, falou para mim: as lixeiras chegaram, eu respondi: sim j faz duas semanas, e ele disse: Claro que no. Eu passei aqui domingo e ainda estavam esses potes de bala que eu no agentava mais ver. Ainda bem que o [gerente de expediente], estava prximo, ouviu a conversa e confirmou o que eu disse. Eu me senti humilhada, o prprio lixo. (...) Por mais que eu me esforce, eles sempre acham do que reclamar. Eles no valorizam.
Relata que, h mais de quatro meses, tem perdido a vontade de viver, que no tem nimo para sair da cama, sente-se triste e chora com freqncia. Afirma que tem pensado em suicdio. Contou que um dia chegou a se auto-agredir com uma faca no pescoo durante uma discusso sem importncia com a me. Seu relato foi intercalado por momentos de choro. Est em acompanhamento psicolgico e tratamento psiquitrico, com uso de medicao. O plano de sade oferecido pelo banco no cobre esses atendimentos na cidade e a trabalhadora tem assumido os custos de consultas e medicamentos. Na ocasio da entrevista, em abril de 2006, estava afastada do trabalho havia poucos dias em virtude de dores nos membros superiores, direito e esquerdo. Mora com os pais e no refere nenhuma situao estressante na vida fora do trabalho.
Anlise do caso 01
Com base no relato da trabalhadora, podemos supor a ocorrncia do assdio moral pela existncia de comportamentos hostis repetitivos e persistentes4 , direcionado somente a ela, h mais de
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Hirigoyen, 2002.
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nove meses, como: (i) deteriorizao proposital das condies de trabalho - nas condies fsicas de trabalho, nas crticas injustas e exageradas ao seu desempenho e na atribuio de tarefas inferiores s suas competncias, sua experincia e sua formao; (ii) isolamento - concretizado pelos escassos contatos e pelo distanciamento dos supervisores e dos colegas, pela excluso das reunies da agncia; (iii) atentado dignidade - pelos gestos de desprezo, por ser desacreditada diante de colegas e supervisores, por injrias e desqualificaes; (iv) violncia verbal e fsica, evidenciada por negligncia quanto sade. Seus efeitos se evidenciam pelas repercusses na sade e na vida social. Chama ateno o perfil da bancria: 26 anos, ps-graduada, com histrico positivo na agncia anterior, trabalhado h apenas dois anos na empresa. Essa descrio ressalta a contradio entre a qualificao, a histria anterior e a descrio atual. H uma desvinculao entre passado e presente. Os relatos de L. sobre aes criativas para resolver pequenos problemas ou melhorar o trabalho so coerentes com a desenvoltura profissional descrita em relao primeira agncia. Entretanto, na segunda agncia, esto sinalizados comportamentos de rebaixamento da funo e de isolamento, por parte do supervisor e dos colegas. Pode parecer contraditrio que a violncia se concretize no por uma ao, mas pela omisso. Essa uma circunstncia tpica do assdio moral, que no deixa marcas visveis, mas somente pistas encobertas. Neste sentido, Hirigoyen5 ressalta que o assdio moral ocorre no devido a um conflito, como colocado por Leymann6 , mas pela ausncia e ocultao do conflito, o no falado e o escondido. Para Hirigoyen7 , no conflito h a possibilidade de defesa, de confronto e de resoluo. Entende-se que h casos em que o conflito no est explcito e por isso as possibilidades de
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Hirigoyen, 2002. Leymann, 1996. 7 Hirigoyen, 2002.
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resoluo so restritas, colocando a pessoa numa espiral de destruio. Portanto, nessa fase inicial o conflito de todos contra todos se evidencia, de forma exacerbada, em direo funcionria. No h um conflito desencadeador marcante, mas um processo oculto, e contraditrio, nos moldes descritos por Hirigoyen8 . Para L., no h clareza do incidente crtico que teria iniciado o processo de hostilizao. Ela procura identificar o que teria feito para merecer tal tratamento. A campanha de agresses, como a segunda fase de evoluo do assdio moral, se confirma nesse caso com as sucessivas circunstncias impostas de isolamento, de desprezo, de agresses verbais, de desvalorizao da pessoa, com uso de gestos hostis. Percebe-se a sutileza das agresses ao se avaliar cada situao em separado, as quais poderiam ser consideradas como conflitos inerentes ao trabalho ou ainda hipersensibilidade da trabalhadora. H possibilidade de algum questionar Mas ela ficou assim s porque o gerente rasgou um papel ou porque os colegas se afastaram?. Entretanto, quando contextualizadas e articuladas no tempo, a mensagem repetida em cada situao desagradvel de desprezo, questionamento de capacidade, desvalorizao, com ataques auto-segurana e dignidade. H um movimento que aos poucos vai atingindo a identidade de L. devido perda de sentido9 : ser colocada margem sem entender os motivos desestruturante. Hirigoyen10 descreve que no assdio moral as ofensas so de natureza aleatria e variam conforme o dia. Alm das injrias e dos gestos hostis esto presentes ofensas silenciosas, concretizadas pela omisso e pelo distanciamento. A degradao progressiva das condies de trabalho sutil e percebida mais claramente em comparao com a situao dos pares. Como evidncia da terceira fase de evoluo do assdio moral, no caso de L. embora no haja um pedido de ajuda claro,
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Hirigoyen, 2002. idem. 10 ibidem.
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h uma busca por explicaes. Mesmo L. solicitando as opinies dos supervisores e do outro gerente, nenhuma dica que a ajudasse a compreender a situao lhe foi oferecida. Segundo Hirigoyen11 , a busca por explicaes infrutfera, pois se enfraquecem as manifestaes de solidariedade. As repercusses na sade e os prejuzos nas relaes sociais e familiares podem ser indicadores da vivncia de assdio moral no trabalho e esto presentes no caso de L. A durao da exposio s agresses um dos principais elementos definidores da gravidade das descompensaes na sade, neste caso. A excluso de L. do trabalho comea a se concretizar na licena de sade, justificada por motivo de dores musculares. O desenho de um afastamento mais duradouro d sinais de proximidade, a no ser que haja a reverso do processo. As conseqncias financeiras e o acompanhamento mdico e psicolgico, inclusive com uso de medicao psiquitrica, denunciam a desestruturao tpica de fases mais graves do assdio moral. As licenas de sade geralmente trazem reduo dos ganhos, devido perda de valores associados participao de resultados, cargos comissionados, horas-extras ou valores complementares e variveis do salrio. Os gastos com tratamentos e com medicamentos no contemplados no plano de sade da empresa trazem problemas tambm de ordem econmica. relevante ainda destacar que a bancria tem apenas 26 anos e relata agravos na sade fsica e mental, identificados por ela como decorrentes das situaes vividas no trabalho. Uma possvel excluso do trabalho - seja por demisso (voluntria ou imposta), licenas prolongadas ou at por aposentadoria precoce - restringe o potencial de trabalho e de desenvolvimento pessoal, um dos efeitos previstos nos casos de violncia psicolgica no trabalho12 . Uma demisso, nessas condies de sade e de estado
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id. ib. Organizacin Panamericana de la Salud, 2002.
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psquico, diante das exigncias do mercado de trabalho e do desemprego estrutural13 , tende, ao menos temporariamente, a empurrar L. para a massa dos excludos pelo desemprego, fator que pode agravar ainda mais sua sade mental14 . As licenas prolongadas por motivos de sade estabelecem a identidade de doente15 , que, uma vez cronificada, pode gerar a fixao no papel de vtima16 e at a concretizao da aposentadoria por invalidez, mesmo que sem as condies de incapacitao total e permanente de trabalho. O caso 2 evidencia a possibilidade de aposentadoria precoce, como forma de fuga e de evitar o contexto de trabalho que atinge a dignidade.
Descrio e anlise do caso 2
CARACTERSTICAS GERAIS
Ana, sexo feminino, 50 anos, subgerente, funcionria concursada de um banco pblico h 26 anos, recebia boas avaliaes e promoes freqentes. Na ocasio da entrevista, estava em licena de sade havia nove meses, devido a LER/ DORT. A agncia na qual Ana atuava tinha recebido avaliao mxima pelas conquistas dos resultados no semestre anterior. O clima organizacional era favorvel ao trabalho, com encontros de integrao promovido por ela. Reunies semanais eram realizadas com um comit que representava todos os funcionrios da agncia, para troca de idias e resoluo de problemas, com espao para opinies e comentrios.
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Antunes, 1999. Dejours, 1999. Brant e Minayo-Gomez, 2004. Hirigoyen, 2002. Todos os nomes pessoais citados so fictcios.
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CONDIO
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CONFLITO DE TODOS CONTRA TODOS
A substituio do gerente geral, prtica freqente nessa organizao, transformou a agncia em um local de medo e de ameaas. A insero do novo gerente geral, Beto, superior imediato de Ana, com suas estratgias de gesto imps um clima de terror na agncia, afetando a todos. Os mecanismos de gesto utilizados pelo novo gerente geral consistiam em ameaas, imposies, gritos, palavras rudes e cobranas exageradas. Ana relata que em uma das reunies semanais com alguns funcionrios, Beto questionou: O que a gente combina aqui vale ou no vale? Ningum sabia do que ele estava falando, nem ela. Ao pedir esclarecimentos aps a reunio, Ana ouviu do supervisor que aquele era um recado para ela e no para o grupo, se referindo nova distribuio dos funcionrios, alterada por ela temporariamente diante do aumento na demanda de atendimento ao pblico. Ana conta que essa funo sempre foi de responsabilidade dela na agncia, e que nunca antes precisou dizer nada ao supervisor para fazer tais alteraes. Armaes jogando um funcionrio contra o outro e dedos-duros camuflados comearam a ser freqentes. Ana conta que colegas de confiana do gerente geral, por ordem dele, ficavam observando o comportamento dos pares para passar informaes a ele. Alguns poucos que se submetiam e fortaleciam as aes do gerente eram dignos de favorecimentos, como flexibilidade no horrio e substituio de superiores hierrquicos com incorporaes de gratificaes financeiras. A adoo de estratgias autoritrias por esse novo gerente instala o medo e a submisso dos subordinados e se caracteriza como gesto por injria18 , pelo uso de gritos, pela falta de respeito
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e pelas presses exageradas. As mensagens indiretas, como uma forma de comunicao perversa, mesmo com destino certo, atingem a todos, instalando uma pergunta de alerta: O que ser que eu fiz? A luta de todos contra todos se intensifica com a presena de dedos-duros camuflados, fazendo predominar o individualismo e rompendo com os laos do coletivo, colocando os pares um contra o outro. A vigilncia se dissemina na forma de um poder informal, usado dissimuladamente, de maneira a formar uma rede de relaes vigiadas: fiscais perpetuamente fiscalizados.19 O controle perpassa as relaes entre os pares e transpe a hierarquia formal. O medo afeta a comunicao entre as pessoas e contribui para a uniformizao do comportamento e para a submisso. Acreditando que estaro protegidos, alguns adotam uma postura de aceitao e conformidade, seguindo os mandos e os desejos do novo supervisor, mesmo que sejam contra as normas da organizao ou desrespeitem a tica profissional ou os prprios valores pessoais. Hirigoyen20 denomina este comportamento de sndrome do carneiro, pela obedincia sem questionamentos. O clima de trabalho torna-se tenso, com ares de constante ameaa.
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FASE
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CASO 2 1 INCIDENTE
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No papel de subgerente, o cargo mais alto da agncia depois do gerente, Ana tentou estabelecer conversas particulares com ele, a fim de adequar as estratgias de gesto. Entretanto, a postura de imposio do novo superior limitava o dilogo. Ele afirmava que a partir daquele momento seria do jeito dele. Tambm desconsiderava as colocaes
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Foucault, p. 18, 1997. Hirigoyen, 2002.
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CRTICO
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Embora os comportamentos agressivos estivessem presentes desde o incio, na percepo de Ana, o ponto que desencadeou a perseguio est no questionamento que ela fez em relao s estratgias de gesto de Beto. Confrontar a autoridade de um superior e no se submeter pode marcar a pessoa, tornando-a alvo escolhido de hostilizaes em um processo de assdio moral21 . O conflito inicial, aparentemente formado pelas divergncias no estilo de gesto, saiu do contnuo movimento relacional e se tornou uma relao rgida, sem espaos de comunicao fluda e, ento, sem possibilidades de resoluo do conflito.
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FASE 2 CAMPANHA DE
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CASO 02
AGRESSES
Nas reunies semanais com o comit dos funcionrios da agncia, o novo gerente confrontava e discordava das opinies colocadas por Ana, na frente de todos. Os funcionrios passaram a ouvir apenas e no mais se pronunciaram.
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de Ana, no emitindo opinio alguma. Depois de trs tentativas de conversa as hostilidades aumentaram ainda mais. Segundo relato de Ana, o novo gerente implicou com trs pessoas: dois lesionados com cargo de gerente, entre eles Ana e seu colega Yuri, e mais uma gerente de contas, Lia. Apesar de lesionados com LER/DORT, Ana e Yuri continuavam trabalhando, evitando o uso freqente do computador. Como as atividades eram gerenciais, embora o quadro de LER/DORT dificultasse o trabalho, no impedia sua realizao. Afastamentos espordicos, no caso de Ana, tinham sido necessrios, sem afetar as avaliaes funcionais, sempre acima da mdia, segundo seu relato. No ltimo ano de atividade esteve afastada por apenas cinco dias, pois teve que fazer uma cirurgia por um outro problema de sade.
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O assdio moral, no caso de Ana, se estabelece na relao com o gerente Beto, evidenciado pelos seguintes comportamentos tpicos22 : (i) deteriorizao proposital das condies de trabalho, como: diminuir a autonomia, contestar sistematicamente todas as suas decises, destinar tarefas de menor qualificao e retirar atividades que normalmente lhe competem; (ii) recusa de comunicao: o novo gerente geral evitava estabelecer dilogo com a subgerente Ana; (iii) atentado contra a dignidade: foi desacreditada diante de colegas, superiores ou subordinados. Esses comportamentos afetam a possibilidade da trabalhadora de comunicar-se adequadamente: dificultam-lhe a comunicao, fazem ameaas verbais, comportamentos tpicos de assdio moral23 . As agresses eram diversas, com abuso de poder e concretizadas via organizao do trabalho, num processo legitimado, camuflado pelo exerccio do poder formal. Os demais trabalhadores
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Hirigoyen, 2002. Leymann, 1996
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Ana, por sua vez, tambm se retirou das discusses, limitando-se a ouvir o discurso do supervisor. Ela relata que os funcionrios comearam a ter medo dele. Ana tentou mediar a relao entre os trabalhadores e o gerente, amenizando as presses, at ser transferida para atividades que diminuram seu contato com o grupo de trabalhadores. O novo gerente retirou de Ana as tarefas de maior responsabilidade, deslocando-a para servios de pouca relevncia, que poderiam ser realizadas at por estagirios, como atendimento no setor de caixas automticos. Excluses de reunies importantes e do processo de avaliao de funcionrios tambm ocorreram. Na avaliao de desempenho, realizada pelo novo gerente, depois de dois meses da mudana gerencial, Ana recebeu notas consideradas insuficientes.
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POSICIONAMENTO
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Consciente de seu trabalho e da sua capacidade gerencial, tendo em vista as avaliaes e a premiao da agncia, Ana solicitou o novo gerente para conversarem, com acompanhamento da superviso regional, a fim de auxililos na resoluo das divergncias administrativas. O gerente se recusou a comparecer, o que no foi suficiente para desviar Ana de seus propsitos.
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Gold e Carbon, 2003. Soboll, 2004.
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se colocam em estado de silncio e de alerta, em busca de no se tornarem o prximo alvo. A violncia deteriora o clima de trabalho de todos, estejam ou no diretamente implicados24 . O coletivo vivencia a violncia organizacional, enquanto Ana alvo tambm de assdio moral. O medo, a submisso, o controle dos questionamentos e do confronto das regras se instala como efeito, no coletivo dos trabalhadores, mesmo nos casos em que a agresso direcionada apenas para um ou dois trabalhadores. Aqui, o assdio moral tem efeito de estratgia de gesto ao formatar o coletivo dos trabalhadores, propiciando a submisso e a adeso aos objetivos organizacionais, sem questionamentos25 . A avaliao de desempenho, um instrumento de gesto formal da organizao, utilizada para o exerccio da violncia e sinaliza mais explicitamente a desqualificao progressiva vivenciada por esta bancria. Se at este ponto ainda era possvel suportar, dali em diante, a situao se tornou insustentvel para a trabalhadora, desencadeando uma nova postura diante da violncia.
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CASO 02
DIANTE DAS AGRESSES
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A autoconfiana, ainda preservada, possibilitou a proposta de conversa mediada, mesmo com possibilidade de novas hostilidades serem perpetradas. Essa proposta de Ana sinaliza uma postura de no-submisso e no-aceitao das agresses, numa forma de confronto com o agressor, em defesa da dignidade.
CASO 02 FASE 3 INTERVENO DOS
SUPERVISORES
Na reunio, Ana relatou a situao ao supervisor regional, Carlos, e lhe mostrou a avaliao realizada pelo gerente. Carlos acessou o sistema do banco e verificou as avaliaes anteriores de Ana. A avaliao insuficiente foi recebida pelo superintendente regional como exagero de Beto, afirmando que ningum fica to ruim em to pouco tempo. Carlos reconheceu que o gerente, apesar de apresentar timos resultados, estava tomando algumas atitudes exageradas. Ana recebeu apoio e foi elogiada por ter tomado a atitude de buscar ajuda com ele, Carlos. Aps ouvi-la, ainda em sua presena, o supervisor regional Carlos contatou o supervisor estadual, Diego, cargo hierarquicamente superior, informando-o da situao e solicitando uma audincia com a presena de Diego, dele, e dos dois funcionrios, Ana e Beto. A subgerente Ana se sentiu ouvida e acreditou que teria apoio para resolver a situao de maneira equilibrada e sensata. O elemento mais positivo o apoio de participantes da organizao, como mdico do trabalho ou representante do setor de recursos humanos, pois esse apoio pode trazer transformaes efetivas para cessar a violncia26 . No caso dos bancos, nem sempre os
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Marcada a audincia, o supervisor regional solicitou que o gerente comparecesse a uma reunio antes da audincia com o superintendente, tambm com a presena da subgerente Ana. Na reunio, a atitude do gerente regional Carlos foi contrria do primeiro encontro. Inicialmente, sentou-se ao lado do gerente Beto, numa postura incoerente neutralidade adequada em tal situao, deixando Ana numa posio exposta aos olhares dos dois. Ela relata que se sentiu desconfortvel e pressionada. O supervisor regional fez questionamentos apenas para a subgerente Ana, fazendo-a repetir todo o relato, agora na presena do gerente. Este,
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CASO 02 FASE 3 INTERVENO DOS SUPERVISORES PARTE II
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profissionais de sade ocupacional ou de pessoas conseguem ter alguma interveno real nas agncias, devido s terceirizaes ou concentrao desses servios ou ainda pela autonomia dada aos gerentes gerais das agncias. Na estrutura hierrquica, esto colocados apenas dois superiores acima do gerente geral, submetidos aos diretores de mbito nacional. Nesse contexto - em que h apenas dois chefes com contato pessoal e com vasto poder de mando e desmando nos limites da agncia -, comunicaes para o setor de sade ou de recursos humanos podem no trazer transformaes reais nas relaes interpessoais abusivas27 . Ana busca apoio, mais do que do mdico do trabalho ou do setor de pessoal, no supervisor imediato do chefe que praticava as hostilidades. O apoio de algum interno organizao a possibilidade de fortalecer o trabalhador hostilizado em posturas de resistncia, como acontece com Ana. As esperanas de reconquistar espaos de reconhecimento e de satisfao se renovam, mas por pouco tempo.
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por sua vez, no foi questionado; pelo contrrio, teve ainda a possibilidade de interrogar sobre algumas atitudes de Ana, desvinculadas dos relatos feitos por ela, como, por exemplo, a autorizao da entrada de clientes em situaes de bloqueio na porta giratria. Percebendo a inverso da discusso no sentido de desviar as situaes levadas inicialmente como foco do encontro, rapidamente a gerente questionou a mudana de assunto e sugeriu que esses outros temas poderiam ser resolvidos logo aps a concluso do tema inicial. De maneira que Ana no esperava, o supervisor regional solicitou-lhe que se retirasse da sala para que os dois pudessem conversar, mostrando uma postura parcial, de exposio e constrangimento para a subgerente e de proteo para o gerente. A espera se estendeu por 40 minutos. Logo em seguida, Ana foi chamada novamente, sem espao para mais comentrios. Foi confirmada a prxima audincia com a presena do superintendente estadual. No entendendo a postura do supervisor regional, durante a reunio, Ana voltou a falar com o ele, por telefone. A concluso do encontro e do contato telefnico, para ela, foi de que no existiam mais condies de desenvolver um trabalho em conjunto com Beto. O superintendente regional ainda afirmou que Ana deveria se preparar, pois a corda poderia estourar no lado mais fraco. Deslocar a discusso uma forma de estabelecer uma comunicao paradoxal, em que, ao ser exposto, o gerente delatado busca apontar as falhas da subordinada quando deveria falar sobre seus prprios comportamentos, motivo real da reunio. Responder provocao entrar no ciclo da violncia e permitir ser acusado. Ao contrrio, Ana continua na posio de confronto, mesmo percebendo a falta de apoio de seu supervisor e a inverso perversa. No h espao para se defender.
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A omisso de pares e de hierarquias abre espaos para a dupla vitimizao28 , quando a violncia tambm praticada por quem supostamente deveria combat-la. No caso de A., ocorre a dupla vitimizao, tanto pela conivncia como pelo tratamento hostil dos outros superiores hierrquicos. A violncia como uma relao social no um ato individual. A interveno dos superiores, coniventes com a agresso, encaminhou o desfecho, colaborando para a efetivao dos propsitos da hostilizao no assdio moral: a excluso da trabalhadora.
Tendo em vista o clima insustentvel de trabalho e o agravo dos sintomas de LER/DORT, Ana teve necessidade de afastar-se para tratamento de sade. Relata que at poderia continuar no trabalho se pensasse s na LER/DORT, mas a convivncia com o gerente geral era muito difcil, depois de tudo que tinha acontecido. Diz ter sorte por ter problemas de LER/DORT, pois viabilizaram seu afastamento. Est afastada h nove meses, sem retorno ao trabalho desde a primeira licena. A exemplo do caso de Ana, o afastamento por licena de sade pode acontecer justificado por um quadro de LER/DORT, quando o que de fato incomoda o sofrimento diante da injustia e das agresses. Retomando detalhes do relato da trabalhadora, as licenas de sade anteriores ao episdio de violncia no tiveram durao superior a cinco dias e foram ocasionadas por outro quadro de enfermidade. Ana acha vantagem em ter desenvolvido as dores nos membros superiores, uma vez que esse quadro permite-lhe sair
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Hirigoyen, 2002.
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CASO 02 FASE 4 - EXCLUSO
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da relao agressiva. Isso pode reforar o desenvolvimento da identidade de doente, em que a pessoa acaba encontrando no papel de trabalhador afastado um lugar seguro, que lhe confere a manuteno e protege sua dignidade. A formao da identidade do doente pode ser descrita como o processo pelo qual o indivduo se reconhece e constri a significao da sua vida com base no atributo cultural de ser doente 29 .
CASO 02
CONFIRMAO DA CONIVNCIA HIERRQUICA
Ao ter a confirmao dos propsitos do supervisor, de afastla definitivamente, ocorre a ratificao de sua percepo, substituindo a dvida pela certeza. A percepo da intencionalidade agrava o impacto da agresso30 .
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HIPTESES DA TRABALHADORA
Ana acredita que o gerente foi para aquela agncia encomendado, por parte de um comparsa da alta hierarquia, para tir-la, e a seu colega Yuri, do banco. Relata que, logo no incio das atividades na agncia, o novo gerente
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Brant e Minayo-Gomez, 2004. Hirigoyen, 2002.
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Desgastada com o processo que durou mais de quatro meses, Ana preferiu no comparecer reunio com o supervisor estadual. Ela ligou desmarcando a reunio, pois estava em licena de sade. O supervisor regional, no contato telefnico realizado por Ana, sugeriu que ela no se preocupasse com o retorno ao trabalho e referiu que a aposentadoria talvez fosse uma alternativa interessante.
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CASO 02
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verificou a assinatura do ponto de Ana retroativo de dois anos e pediu justificativa das ausncias num perodo de realizao de cursos. Chegou a enviar um documento para a diretoria, sem consultar Ana, para confirmar se ela tinha realmente o direito a faltas justificadas para realizao de cursos. Na opinio de Ana, ele estava procurando algum motivo para abrir um processo interno contra ela, como fez com sua colega Lia, tambm marcada desde os primeiros dias de Beto na agncia. A organizao do trabalho que oferece poder de mando com poucas restries ao gerente pode deixar espaos para o assdio moral ser praticado como uma estratgia para eliminar trabalhadores indesejados31 .
FINAL DA
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CASO 02 HISTRIA, POR
O gestor Beto continuava na agncia na poca da realizao da pesquisa, e j havia tido sucesso na excluso das trs pessoas: (1) A gerente Ana continua afastada para tratamento e no pretende retornar s atividades. Planeja aposentar-se. Pensou em pedir transferncia para outra agncia, mas burocraticamente isso no possvel. Uma norma que exige que os gerentes permaneam no mnimo por dois anos em cada agncia. Teria que trabalhar por mais um ano naquela agncia para ento solicitar a transferncia. Diz que no gosta nem de ver a propaganda do banco, passar em frente agncia ou encontrar os colegas de trabalho. Conta que se recusou a participar de festas do banco, promovidas por grupos externos agncia. Evita falar no assunto e pediu para encerrar a entrevista quando solicitada a dar detalhes
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Hirigoyen, 2002, Guedes, 2003.
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O afastamento por licena de sade e a insinuao de um dos supervisores de que a aposentadoria seria uma boa alternativa para A., sinalizam o processo de excluso, tambm presente nos outros dois casos citados pela entrevistada. As hostilidades, antes generalizadas para todo o coletivo, tomam formas especficas em direo aos subordinados perseguidos. Percebe-se claramente que a finalidade das hostilidades voltadas para Ana se diferencia em relao s presses direcionadas para todo o grupo. O gerente geral Beto era conhecido pelo supervisor Carlos pelos bons resultados das agncias sob seu comando. Se o tratamento direcionado para o coletivo visava produo, nos trs casos de perseguio as conseqncias foram outras. Destinar tarefas abaixo da competncia, excluir de reunies e de atividades de responsabilidade so aes que influenciam negativamente no funcionamento da organizao, principalmente quando se trata de funcionrios de maior nvel de responsabilidade. A aposentadoria aparece para Ana como uma forma de evitao definitiva do confronto com o supervisor agressor e da subordinao aos gestores coniventes. Na medida em que essas condies no so resolvidas, freqente que o trabalhador
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da sua condio de sade e das relaes familiares, justificando que isso ainda difcil para ela. Apenas comentou que est com depresso e tem vivenciado muitos conflitos familiares devido ao seu estado emocional. Segue em tratamento psiquitrico medicamentoso e em acompanhamento psicolgico. (2) A gerente de contas Lia passou seis meses se apresentando diariamente na agncia somente para assinar o ponto, na entrada e na sada. Devido a um processo interno aberto por Beto, foi impedida de trabalhar, colocada em disponibilidade para ser transferida, e proibida de falar com os colegas. Por fim, acabou demitida, sem ter tido o direito de se defender. (3) O outro trabalhador est afastado por problemas de sade.
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agredido abandone o trabalho bem antes do perodo natural de aposentadoria32 . O assdio moral gera uma alterao nas relaes interpessoais fora do trabalho, devido perda da autoconfiana e da auto-estima, com uma diminuio da intimidade e com o estabelecimento de uma inconstncia, difceis de serem compreendidos pelos familiares e amigos33 . Os efeitos na sade e nas relaes sociais e afetivas so citados pela trabalhadora, mas sem detalhes. A recusa em falar sobre sade e relaes familiares sinaliza sofrimento. Em casos de assdio moral, o trabalhador pode apresentar um srio agravamento na sade psicofsica. Sintomas depressivos, tratamentos medicamentosos e acompanhamentos psiquitricos e psicolgicos so freqentes34 . O processo de produo da identidade de doente35 se estabelece, inicialmente, pelo afastamento no trabalho e os agravos na sade. As relaes sociais, antes estabelecidas pelo seu papel profissional, agora se do pelo lugar de adoecido, excludo das relaes dos que antes eram seus pares. As relaes de trabalho so substitudas por uma rotina de consultas mdicas, psiquitricas e psicolgicas, de percias ou de busca de auxlios diversos. O assdio moral completa sua evoluo quando se efetiva na excluso da pessoa, embora o processo de destruio tenha seus efeitos prolongados na subjetividade e no cotidiano do trabalhador. A pessoa agredida pode se perceber margem da vida, devido ao acmulo gerado pelos agravos na sade, instabilidade das relaes familiares e de amizade, perda do status social vinculado ao emprego e dificuldade de cumprir os compromissos financeiros.
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Ege, S/D. Pars Soliva, 2003. 34 Ege, S/D. 35 Brant e Minayo-Gomez, 2004.
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Os casos 01 e 02 ofereceram um panorama das fases de evoluo e dos comportamentos caractersticos do assdio moral. O caso 03 oferece um exemplo de possveis articulaes do assdio moral, do assdio sexual e do assdio organizacional numa mesma realidade.
Apresentao e anlise do caso 04

A apresentao desse caso segue o modelo de transcrio literal de trechos da entrevista, respeitando a ordem do discurso da bancria. Seu perfil pode ser descrito assim: 29 anos, sexo feminino, oito anos de trabalho em banco privado, no setor de call center (entrevista 8). Seu relato comea descrevendo a relao com o superior imediato.
Eu tenho um subcoordenador que j uma pessoa velha de casa, ele ele. Essa pessoa uma pessoa difcil de lidar. Ele, por estar h muito com ele. Ele chama a ateno da gente na frente dos outros, ele grita com a gente na frente dos outros e a chefe dele finge que no v, que no caso a coordenadora do setor.
O supervisor funcionrio antigo na organizao e o pessoal no se mete muito com ele. Observa-se que a violncia psicolgica pode estar infiltrada como estratgia de gesto nas relaes de trabalho, se o comportamento for generalizado para o coletivo visando produtividade. Independentemente disso, h indcios de conivncia ou permissividade por parte da organizao no uso de agresses verbais. At esse ponto, est sinalizada apenas uma possvel prtica de gesto por injria. Ficam os questionamentos sobre a ocorrncia ou no de um processo de assdio moral. Outras informaes sero esclarecedoras.
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tempo no banco, conhece todo mundo e o pessoal no se mete muito
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deve ter quase uns 30 anos de banco. Eu no me dou muito bem com
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Eu j cheguei e falei para ela [coordenadora] o negcio o seguinte, essa pessoa est assim comigo, eu no estou gostando. Se ele acha que eu fiz alguma coisa errada me chame no canto, eu j sou adulta, eu vou entender. Mas no me chame a ateno na frente dos outros. Parece que s comigo. Com os outros ele conversa na boa, comigo parece que ele levanta o tom. Eu no sei se porque na equipe em que ele o supervisor eu sou a nica mulher e os outros so todos homens. Eu at j conversei com o outro supervisor, eu falei para ele eu quero sair daqui, eu quero ir para outra equipe. Ele [supervisor imediato] j me fez chorar dentro do setor, a chefe dele viu e no fez nada.
O assdio moral pode envolver a recusa da diferena e ser fundado em um comportamento limite com a discriminao36 . A questo de gnero se torna relevante nesse caso, especialmente pelo tratamento desigual em relao aos colegas homens. na comparao entre o tratamento recebido e o que os outros recebem que pode ser percebido o comportamento discriminatrio. O pedido de ajuda denota o incmodo vivenciado pela trabalhadora. A conivncia dos superiores imediatos possibilita a repetio das hostilidades e tambm afeta a dignidade da trabalhadora por omisso e conivncia. Mesmo que os supervisores no pudessem de fato solucionar a situao, poderiam oferecer suporte social capaz de fortalecer a identidade da trabalhadora e de sustentar estratgias de resistncia. Diante do desprezo, a espiral vai se fechando, consumindo o senso de dignidade e afetando a identidade. Buscar solues recorrendo a outras pessoas pressupe o reconhecimento de que no possvel uma resoluo sem interveno externa. Portanto, quando se chega a esse ponto de evoluo pressupe que as agresses j so significativas.
Uma vez ele chamou minha ateno na frente de todo mundo sem ele ter razo. Eu tinha razo, era um servio que tinha dado um problema, eu expliquei para ele o que tinha acontecido e ele chamou minha ateno na frente de todo mundo. Eu falei:
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Ns somos uma equipe, no fui s eu que errei. Por que voc s chama a minha ateno? No, porque voc a mais velha aqui, voc tem que saber o que est fazendo. Outra vez ele me chamou a ateno, gritou comigo. Eu falei para ela e ela tambm no tomou providncia de nada. Faz uns 20 dias, meu tio faleceu e eu me ausentei no dia do enterro. No dia seguinte que eu cheguei, a primeira coisa que ele fez foi me chamar a ateno na frente dos outros. Ele nem perguntou bom dia, como que voc est?, ele me chamou a ateno. Eu sa da sala, fui chorar l fora e voltei a trabalhar. Eram sete horas da manh. Bati o carto e ele j veio falar.
Trabalho com ele desde que eu entrei no banco, h oito anos. No comeo a gente se dava bem. De vez em quando eu me pergunto se coisa da minha cabea. Mas, teve uma vez, quando eu tinha pouco tempo de casa, teve uma festa do banco e disseram que s poderiam ir os funcionrios, no poderia levar ningum da famlia. Eu pensei primeira festa, tinha recm entrado, vou fazer o social, eu vou. A fui eu, ele, uma outra estagiria, ns trs juntos. Na volta, eu achei aquela festa meio esquisita, eu estava sozinha, no tinha o meu marido junto. Chegou l o pessoal estava acompanhado. A na hora de voltar eu no tinha com quem voltar e ele me ofereceu carona, para mim e essa minha amiga que era estagiria.
37 Os efeitos do assdio moral e do assdio organizacional na dinmica psquica so descritos no cap. 07.
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Esses comportamentos parecem inicialmente mais inadequaes gerenciais por intolerncia, caractersticos do assdio organizacional, do que propriamente um processo de perseguio. Assdio organizacional ou assdio moral, no funcionamento psquico, tm efeitos iguais de desestabilizao37 . O elemento peculiar que sinaliza potencialmente o assdio moral, neste caso, ser ela a nica tratada com hostilidade e o fator desencadeante dessas aes.
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Ele deixou minha amiga em casa, eu morava pertinho dela. Ele a deixou e depois foi me deixar. Na hora de me deixar em casa ele pegou na minha mo, s que eu achei que aquele pegar na minha mo no era como se fosse de amigo. Depois daquele dia, contei isso para o meu marido e falei para ele ou vai ns dois ou no vai mais ningum. Isso foi num sbado. Na segunda-feira eu cheguei e falei para ele [supervisor] eu no gostei do que voc fez, eu no quero que isso se repita. Depois daquilo, virou da gua para o vinho. Eu tinha uns dois anos de banco. At a estava tudo bem.
No comportamento do gerente, nesse caso, no est clara a inteno de excluir a trabalhadora, mas o uso do poder para rebaixar e humilhar se faz presente. relevante sublinhar que o contedo das humilhaes no perpassa apenas questes de produtividade ou presso para aumentar o ritmo de trabalho. Os maus-tratos podem ter uma funo disciplinar, como uma punio merecida pelo confronto ao negar a sinalizao sexual do supervisor, ao faltar ao trabalho por motivos pessoais ou ao explicar o motivo de erro em algum procedimento. As mais variadas situaes so motivos suficientes para rebaixar a trabalhadora. Os abusos ainda so passveis de serem justificados como necessrios ordem organizacional. A agresso no deixa marcas visveis, restando apenas suspeitas, questionamentos e testemunhas acuadas. A pessoa envolvida pelas contradies passa a duvidar de suas percepes e a questionar a gravidade daquilo que vivencia, avaliando ora como real, ora como coisa da minha cabea. A repetio das dvidas tem efeito sobre a auto-segurana, uma vez que no h uma confirmao se o ataque real ou apenas um equvoco de percepo. Um ato hostil mais fcil de entender; um ato de violncia negado leva a pessoa a duvidar de suas prprias percepes38 .
Eu me pergunto se isso coisa da minha cabea, mas voltando os fatos eu
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percebo que foi depois daquela festa que comeou a mudar. Depois disso eu comecei a perceber certo tipo de coisas. Entra funcionria nova e ele tenta bajular, vai atrs. Eu no sei se isso me abriu os olhos ou eu vejo coisas que no tem que ver. Mas parece que com mulher ele tem esse tipo de atitude. O pessoal fala disso. Tinha uma outra funcionria antes de mim, que est afastada por problema de sade, diz que quando ela era nova ele fazia o mesmo jeito. Essa funcionria j faz dois anos que est afastada. Ela era funcionria dele e depois mudou de equipe, a ele parou de perturbar. O problema estar na equipe dele.
Nesse caso, se analisado longitudinalmente, encontra-se o vnculo entre as discriminaes de gnero e o incidente crtico, com desenhos de assdio sexual. Hirigoyen39 identificou o assdio moral em contextos em que a mulher recusa propostas ou insinuaes de um supervisor ou colega, sendo esse fato o motivo desencadeador de humilhaes, isolamento e maus-tratos. Para a entrevistada, as cobranas diferenciadas, os gritos, as exposies diante de colegas se iniciaram aps uma insinuao do supervisor. Se analisado com cuidado, h sinalizaes de uma articulao anterior por parte do supervisor: primeiro, a informao de que no poderiam participar familiares de funcionrios; depois, a carona, de ida e volta, escolhendo ficar sozinho com a entrevistada; e para finalizar, a insinuao sutil e a mudana de comportamento do supervisor aps a resistncia da trabalhadora. A repetio do comportamento do supervisor com outras mulheres fortalece, para a trabalhadora, a hiptese que sua percepo no est enganada. Num contexto permeado de violncias, as relaes com os pares se superficializam, os espaos de reconhecimentos ficam restritos e o trabalho perde o sentido40 .
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Eu j me sinto peixe fora dgua naquele lugar. Eu j entro pensando ai meu Deus, tenho que entrar e trabalhar de novo. Eu j no consigo ter uma convivncia, digamos assim, saudvel. Tem pessoas que voc conversa e at esquece que est l dentro. Mas tem outras que voc fala ai meu Deus. Eu no me sinto bem l. Tem uns dois anos que estou assim. Isso s vai se acumulando. Cada dia um pouquinho mais. Eu vou mdica e ela fala o teu problema que voc tem que sair de l, mas eu sei, mas eu ainda no consegui, eu no posso sair daqui sem ter outro trabalho.
horrvel trabalhar assim. Chegam pocas que eu tenho que ir mdica eu choro muito fcil, eu me irrito demais. A eu fico pensando eu tenho se jeito, tanto que eu j pensei vrias vezes em sair de l.
Como efeito do isolamento no trabalho, o indivduo pode apresentar comportamentos agressivos nas relaes sociais e familiares42 ou ainda autodirecionado, com tendncia suicida. No caso 01 h relato de auto-agresso. No caso 02, os conflitos familiares sinalizam a desestruturao das relaes afetivas. Neste caso, 03, h uma percepo das repercusses da situao trabalho no meio familiar.
Eu s no saio porque eu tenho conta para pagar, mas no uma coisa que
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uma famlia, um marido, ele no tem que ficar convivendo comigo des-
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pedir remdios. Eu tomo remdios homeopticos porque eu perco o sono,
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O desconforto no contato com os colegas se d tambm pela omisso, uma forma silenciosa de participar da prtica da violncia. Quando a existncia do outro negada, a violncia est presente41 . As descompensaes mentais e de ordem psicossomtica no demoram a denunciar os efeitos causados pelo isolamento, pelas hostilidades e pelas presses exageradas.
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eu goste de fazer. O meu servio eu gosto, mas o ambiente que eu trabalho muito ruim. Eu gosto do que eu fao, s que eu tenho um chefe que pega no p e ainda tenho que trabalhar nos finais de semana.
A disciplina da fome43 , juntamente com outros processos de envolvimento, de controle e de disciplina, cumpre o papel de manuteno do vnculo formal entre o indivduo e a organizao. O caso 03 um exemplo de um processo de ataque constante, lento, sutil e progressivo, uma verdadeira arte de fazer sofrer44 , at que a pessoa no consiga mais se defender. Inicia-se em provocaes sutis de ordem sexual e se transforma em desrespeito, em rebaixamento e desconsiderao. O assdio moral pode ser comparado a um filme de violncia, no qual as cenas hostis e de agressividade se repetem. A auto-estima e a autoconfiana aos poucos vo sendo corrodas e o local de trabalho fica sinalizado como espao de tenso e isolamento. As relaes e o trabalho perdem o sentido. Nessas circunstncias, alteraes nos padres de relacionamentos afetivos e os desgastes na sade aparecem nos sintomas psicossomticos e de sofrimento mental, evidenciam as repercusses da violncia de todos os dias. Em todos os casos relatados, a organizao oferece as condies para a prtica prolongada da violncia, conforme detalhado a seguir.
Organizao do trabalho e assdio moral

A organizao do trabalho, a exemplo do trabalho bancrio, pode favorecer a ocorrncia do assdio moral quando esto
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Dejours, 1992. Foucault, 1997.
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estruturadas com base em metas de produtividade que subestimam os processos e supervalorizam os resultados, com parmetros extremamente exigentes e irrealistas, pois desconsideram a dimenso real do trabalho. A violncia pode aparecer como defesa psquica ou um recurso nas relaes. Os espaos para a prtica do assdio moral podem ser ainda mais amplos, a depender da natureza do sistema disciplinar da organizao. O sistema de punio e recompensa estimula a competio entre os pares e os coloca como inimigos. A exposio comparativa de resultados, articulada com as humilhaes, enfraquece os vnculos de solidariedade e promove a ciso do coletivo, individualizando os trabalhadores. O enfraquecimento das relaes interpessoais no trabalho favorece o isolamento, fator que torna ainda mais vulnervel o trabalhador diante de processos e hostilizao. O vnculo superficial com os pares diminui a possibilidade para que a pessoa hostilizada tenha clareza do que injusto e o que de fato ocorre por sua responsabilidade45 . Nesse processo, duvidando de suas percepes e buscando explicaes no seu prprio comportamento, o trabalhador se sente culpado e paulatinamente vai sendo envolvido pelo ciclo do assdio moral. A forma de organizao do trabalho que favorece a ocorrncia do assdio moral aquela que individualiza, instala a competio entre os pares, estimula as humilhaes mtuas. Dessa forma, o trabalhador fica sem referencial na organizao para romper com o ciclo da violncia. As brechas para a ao de gestores ou trabalhadores mal-intencionados e/ou com psicopatologias tambm propiciam a prtica do assdio moral. A caracterstica processual do assdio moral denota a participao da organizao do trabalho nessas prticas, independentemente de suas causas primrias. O assdio moral se caracteriza pela repetio e pela durao dos atos de agressividade psicolgica. Ainda que seja sutil e no deixe marcas visveis, em
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Dejours, 2004.
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algum momento essas aes se revelam para alm da relao vtima-agressor. Essas atitudes se tornam conhecidas de outros colegas, supervisores e das reas de sade e administrativas da organizao. Se as pessoas que representam a organizao so habilitadas para fazer cumprir os objetivos da empresa e para fazer exigncias aos trabalhadores, esses superiores deveriam tambm responder pelas questes de responsabilidade da empresa. Agresses pontuais podem acontecer em qualquer relao de trabalho, mas repeties dos atos, persistentes por meses, s acontecem se a empresa se apresentar como promotora, cmplice ou negligente diante da violncia inicial. Assim sendo, em todos os casos de assdio moral h, minimamente, conivncia ou omisso da empresa. Ao banalizar a violncia e legitimar a prtica de polticas da violncia, o assdio moral fica diludo e incorporado apenas como mais uma expresso da violncia j natural. Conclui-se, dessa forma, que a organizao do trabalho tambm favorece a ocorrncia do assdio moral ao aceitar a prtica do assdio organizacional como recurso de gesto. O assdio organizacional o tema do prximo captulo.
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CAPTULO 4
Assdio organizacional: a violncia justificada
Os aparatos e a estrutura organizacional, quando articulados de maneira a estruturar uma poltica de violncia, configuram o que pode ser denominado de violncia ou assdio organizacional1 , que tem como principais formas de expresses as estratgias abusivas de gesto, como, por exemplo: (i) a gesto por injria; (ii) a gesto por estresse; e (iii) a gesto por medo. A gesto por injria supe prticas sistemticas de administrao que, abusiva e persistentemente, oprimem os trabalhadores, (...) ofendendo-lhes a dignidade pessoal, a honra e at a imagem (...).2 . Faz-se o uso de humilhaes e constrangimentos, permeado de autoritarismo e de falta de respeito, como meio de conseguir obedincia e submisso3 . Esse mecanismo se apresenta na forma de exposies que depreciam as pessoas, tanto pelo contedo do que se fala ou divulga como pela forma como o tratamento se efetiva, seja em pblico ou em particular. Exposies desnecessrias, o uso de palavras que rebaixam e premiaes negativas so formas fre-
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qentes de como se concretizam estas prticas. No assdio organizacional, o alvo das agresses no definido, ou seja, todos os participantes do grupo/equipe so maltratados indistintamente4 . A gesto por estresse tem o objetivo de melhorar o desempenho, a eficincia ou a rapidez no trabalho e no pretende destruir o trabalhador, embora as conseqncias na sade possam ser desastrosas e sejam devidas aos exageros da presso imposta com dosagens erradas5 . Cobranas constantes, superviso exagerada, comparaes do desempenho dos trabalhadores, ranking de produtividade, metas muito exigentes de produtividade, e-mails de comparao de resultados, prazos inadequados s exigncias das tarefas so situaes comuns quando h predomnio de estratgias de gesto por estresse. A gesto por medo estruturada no mecanismo que tem a ameaa, implcita ou explcita, como estmulo principal para gerar adeso do trabalhador aos objetivos organizacionais. Ser ameaado de perder o cargo, o emprego ou de ser exposto a constrangimentos favorece condutas de obedincia e de submisso6 , mas tambm condutas agressivas7 . Por medo de ser incompetente, perder o cargo, no conseguir progredir na carreira, perder o emprego e tornar-se excludo da sociedade, o trabalhador ataca antes de ser atacado e acaba por adotar comportamentos hostis e antiticos, deteriorando as relaes e o clima de trabalho. Para assegurar o cumprimento de metas irrealistas e a adeso s normas organizacionais, as empresas podem tomar como recursos prticas de humilhao, exposies exageradas, presses intensas, constrangimentos, ameaas e o estmulo competio para alm da tica. Nesse contexto, a prpria forma de organizar o trabalho
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Hirigoyen, 2002. Hirigoyen, 2002. Dejours, 1999. Hirigoyen, 2002.
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ASSDIO ORGANIZACIONAL: A VIOLNCIA JUSTIFICADA
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propicia e estimula o desenvolvimento de relaes agressivas, utilizando-se dessas situaes para assegurar o controle, a submisso e o envolvimento dos trabalhadores em prol da produo. Einarsen e colaboradores8 descrevem o assdio organizacional como situaes nas quais dirigentes, individual ou coletivamente, reforam estruturas e procedimentos organizacionais, os quais so percebidos como opressivos, degradantes e humilhantes. Quando freqentes e persistentes, essas prticas atingem muitos trabalhadores simultaneamente. No Brasil, Adriane Reis de Arajo9 , Procuradora do Trabalho em Braslia, afirma que essas prticas, quando difusas e fomentadas pela empresa, aparecem como instrumentos de controle e disciplina. A autora prope o termo assdio moral organizacional para sinalizar tais situaes, tendo em vista suas peculiaridades. Estratgias de gesto organizacionais ou gerenciais degradantes e exageradas, que visam a aumentar a produtividade e manter o controle organizacional, valendo-se de atos hostis, de presses exageradas, de humilhaes, de constrangimentos, de exposies degradantes, de premiaes negativas so prticas de assdio organizacional, originadas na forma de organizao do trabalho, em articulao com aspectos individuais e da relao entre as pessoas neste contexto. A forma de gerenciar pode ser mais democrtica ou autoritria conforme as caractersticas individuais dos gestores, mas o limite da prtica autoritria ou democrtica dado pela estrutura organizacional e pela forma na qual o trabalho est organizado10 . A incidncia e a fluidez do assdio organizacional no contexto do trabalho atual encontram suporte no discurso que busca justificar tais prticas como necessrias e legtimas, em nome da razo e da necessidade, dentro de uma lgica estritamente econmica11 .
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Einarsen, Hoel, Zapf e Cooper, 2003. Arajo, 2006. 10 Faria, 2004. 11 Lvy, 2001.
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De maneira insidiosa, o assdio organizacional por vezes defendido por diretores, gestores e mesmo pelos trabalhadores como estratgias necessrias na busca de padres de excelncia e de alta competitividade no mercado globalizado. Faz parte da busca de legitimao dessas prticas o processo de banalizao do assdio moral, descrito a seguir.
Delimitar para no banalizar: assdio organizacional e assdio moral em comparao

Com a rpida disseminao das discusses sobre o assdio moral, alguns equvocos conceituais importantes surgiram com tendncia a generalizaes superficiais e ao modismo, e no apenas no Brasil. Tendo em vista as repercusses assistidas, Hirigoyen publicou o livro Malaise dans le travail, em 2001, na Frana, com a finalidade de aprofundar as discusses e esclarecer algumas inadequaes conceituais que estavam ocorrendo com freqncia significativa. Nessa obra, traduzida e publicada no Brasil em 2002, sob o ttulo Malestar no trabalho: redefinindo o assdio moral, a autora dedica o captulo inicial para descrever situaes que no so assdio moral, mas que so freqentemente confundidas e tratadas como tal. Apesar do cuidado da autora em delimitar e definir o conceito, no discurso dos atores sociais no Brasil, observado durante a realizao da pesquisa como na prtica profissional, foi identificada uma tendncia de generalizao, englobando sob a assinatura de assdio moral as mais diversas situaes desagradveis no trabalho. Destacam-se aqui aquelas em que a violncia est inserida nas polticas organizacionais e gerenciais, exemplificadas nos discursos reproduzidos.
Eu definiria o assdio moral assim: um tratamento diferenciado para pessoas que tm a mesma atuao no trabalho, de maneira que voc acabe por constranger perante o grupo, onde fica claro que voc est recebendo um tratamento diferenciado. uma forma muito negativa de tentar
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tirar de voc eficcia no trabalho, expondo os pontos negativos da pessoa perante o grupo. O gerente no faz por inteno, mas falta de conhecimento de como gerir pessoas. Eles tm pouco preparo para isso. Eu diria que cada vez est acontecendo mais (Mdico do trabalho, sexo masculino, coordenador nacional da rea de sade ocupacional, banco privado, entrevista 25). Assdio moral voc chamar uma pessoa de incompetente, forar uma coisa que atinja o teu moral mesmo. Por exemplo, a nossa gerente falava muito eu vou mandar voc embora. Ela ameaava claramente, falava: Voc quer que eu te mande embora ou quer pedir a conta? Porque eu no consigo ficar com voc, voc incompetente, voc no cumpre as metas. Ou voc quer que eu seja mandada embora?. Esse tipo de coisa, acredito que ofensa, exatamente essa palavra. As reunies que a gente tinha nunca eram de crescimento das pessoas, era sempre te diminuir, te fazer pequena, para te rente de contas, demitida, entrevista 22). Toda reunio o gerente fala assim Vocs no querem bater a meta, por qu? quem no quer, pea a conta. Assdio moral o tipo de presso. a destruio das relaes dentro do ambiente de trabalho, entre a chefia e os subordinados. Tem muito chefe que chega posio de gerncia e se considera o todo-poderoso. Ele sabe tudo, ele manda em tudo. E manda e pronto, eu mando e o outro obedece. O gerente chega e escracha, humilha, d bronca. Ento o assdio moral acontece hoje na cobrana do atingimento de metas. Mas a pessoa atinge a meta em um ms, atinge no outro e depois no outro j no d muito certo. Ele vai se esgotando. Ele vai ficando profissionalmente esgotado, a bateria dele vai abaixando, chega uma hora em que ele no agenta mais (Representante sindical local, sexo masculino, entrevista 27). H uma tendncia de banalizar o assdio moral. Essa uma grande dificuldade. Todo pessoal acha que assdio moral. Ento, por exemplo, meta um assdio moral. No, meta, no assdio moral. Meta em seja assdio moral. Outra coisa, dizer que voc incompetente. ofender,
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Esto cansados? Vocs tm que se aposentar. Quem quer trabalhar, trabalhe;
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ofender (37 anos, sexo feminino, ex-funcionria de banco privado, ge-
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si no nada, meta apenas um instrumento que as empresas usam para obter a produtividade. Dentro da lgica capitalista legtimo, uma coisa aceitvel. Ah no, mas a presso por meta um assdio moral. No, presso por meta presso por meta. Mas tem conseqncias psicolgicas. lgico que tem, mas nem tudo que tem conseqncia psicolgica assdio moral. O chefe mal-humorado falou um palavro, assdio moral. No assdio, uma agresso, o cara no pode fazer isso, comit de tica para o cara, vamos denunciar para o sindicato. Pode at questionar eticamente o cara, mas no assdio moral, s isso (Representante sindical nacional, sexo masculino, entrevista 28).
Essas situaes, denominadas pelos atores sociais como assdio moral, no apresentam a natureza mal-intencionada e pessoalizada caractersticas dessa prtica. No entanto, a natureza processual e agressiva, que ofende e desgasta, est presente nos relatos. Devido s semelhanas com o assdio moral, assistimos com freqncia a aplicao do termo nesses casos em que a violncia parte da poltica de gesto gerencial ou da empresa. O conceito proposto como mais adequado para designar esse tipo de prtica assdio ou violncia organizacional. O termo assdio moral mais apropriado para figurar as formas que envolvem pessoalidade e m-intencionalidade. A expresso organizacional associada ao assdio tem o propsito de destacar que esse tipo de prtica se estrutura a partir das estratgias de gesto e diviso do trabalho, ou seja, depende principalmente da maneira como o trabalho est organizado. A organizao do trabalho constituda pelos elementos prescritos (formal ou informalmente) que expressam as concepes e as prticas de gesto de pessoas e do trabalho presentes no lcus de produo e balizam o seu funcionamento12 . Denominar de assdio moral as prticas de assdio organizacional foi o caminho que os atores sociais encontraram,
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Ferreira & Mendes, p. 89, 2003.
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at o momento, para delatar a violncia inserida nas polticas organizacionais e gerenciais, uma vez que o assdio moral a situao mais prxima reconhecida socialmente. Entretanto, a aplicao de um conceito pelo outro esconde a participao ativa da empresa na produo da violncia, nos casos em que utilizada como uma estratgia de gesto. A flexibilidade conceitual em torno do assdio moral induz, equivocadamente, procura de vtimas e agressores, de maneira a psicologizar e individualizar essas situaes, isentando a empresa e localizando as responsabilidades como exclusivas dos gestores e de pessoas mal-intencionadas. Enriquez13 alerta que na luta pela dignidade preciso ter cuidado. Fazer dos outros daqueles que conseguiram espaos de poder um inimigo, apenas adotar a ideologia dominante que faz de todo outro um adversrio, algum dedicado ao mal, sem que se veja primeiro seu prprio trabalho de destruio. H um esquecimento de que os gestores, apontados como agressores, esto tambm submetidos s mesmas presses e estratgias abusivas da organizao, sem autonomia para transform-las. Certamente existem pessoas mal-intencionadas que se aproveitam dos espaos na estrutura e nas polticas organizacionais para colocar suas prticas perversas em ao. Entretanto, pressupor que os gestores agressores trabalham sozinhos aceitar que estamos assistindo e vivendo uma epidemia de natureza psicopatolgica. Uma adequada diferenciao conceitual importante neste contexto. As semelhanas existentes entre assdio moral e o assdio organizacional colaboram para que essas prticas sejam generalizadas como se fossem coincidentes. Tais semelhanas podem ser sistematizadas nos seguintes itens: comportamentos agressivos de natureza psicolgica no trabalho, repetitivos e persistentes, que atingem a dignidade da pessoa e apresentam repercusses negativas na sade e na vida social e familiar dos trabalhadores.
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Enriquez, 2004.
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Comparao entre assdio moral e gesto inadequada

Assdio moral Processos Envolve pessoalidade O alvo escolhido e determinado Objetivo excluir e prejudicar Assdio organizacional Alvos indefinidos e coletivos Objetivo aumentar a produtividade e o controle
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Embora o assdio organizacional tenha como objetivo inicial o controle do grupo e o alcance dos objetivos organizacionais, seus efeitos para a vida e para a sade dos trabalhadores so semelhantes s situaes de assdio moral. O assdio organizacional tambm atinge a dignidade, a auto-segurana e a identidade das pessoas, que passam a questionar sua capacidade e sua competncia, podendo ter repercusses graves na sade e na vida de quem submetido a essas circunstncias. A resposta dada a uma pergunta pode ser til na tarefa de diferenciar as estratgias de assdio organizacional e do assdio moral: Para que esses comportamentos so praticados? Para alcanar resultados e controlar, ou para prejudicar e excluir? Enquanto no assdio moral o propsito prejudicar e livrar-se da pessoa, nas estratgias de assdio organizacional a finalidade melhorar a produtividade e reforar o controle. H, no entanto, que se ter cautela em tentar delimitar precisamente as duas prticas no cotidiano. A tabela n sintetiza as principais caractersticas do assdio moral e do assdio organizacional.
Impactos sobre o trabalhador Intervenes de preveno e combate
nfase no nvel individual Envolve tambm a estrutura organizacional
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Afeta as relaes sociais e familiares Agravos sade mental e fsica nfase na estrutura organizacional Envolve tambm o nvel individual
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Deve-se considerar que nas circunstncias objetivas de trabalho o assdio moral e o assdio organizacional podem ocorrer simultaneamente, aproximando os dois fenmenos a ponto de no ser possvel diferenci-los, em alguns casos. Mesmo diante disso, a caracterizao relevante, tendo em vista as estratgias de combate, preveno, interveno e controle da violncia no ambiente de trabalho. Aceitar que o assdio organizacional mantenha-se camuflado no discurso economicista, justificando-o como inerente ao trabalho no capitalismo globalizado e competitivo deixar reproduzir as sementes geradoras de outras situaes de violncia, a exemplo do assdio moral. At mesmo comportamentos tpicos de assdio moral so por vezes mediados por justificativas aceitas quando o assdio organizacional se encontra legitimado nos discursos organizacionais. Diante disso, a delimitao conceitual uma necessidade urgente na nossa realidade. Casos de assdio organizacional sero apresentados no prximo captulo, de maneira a evidenciar seus contornos e sua relao com a forma de organizao do trabalho.
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CAPTULO 5
A organizao do trabalho e a prtica do assdio organizacional: uma anlise do trabalho bancrio
Desenho da estrutura hierrquica, diviso das tarefas, distribuio e interao das pessoas, estratgias de controle, sistema disciplinar, produtividade esperada, sistema de premiao, estrutura de carreira, ritmo de trabalho, diviso do tempo, regras e normas de conduta (formais e informais) so alguns indicadores da forma de organizao do trabalho1 . A partir do estudo do trabalho bancrio, este captulo dedica-se a descrever como estes processos interferem no cotidiano de trabalho de maneira a permitir a ocorrncia do assdio moral.
A organizao do trabalho bancrio

Independentemente da posio hierrquica, inerente ao trabalho bancrio, no contexto produtivo atual, o controle automatizado, via sistemas informatizados de identificao do operador, das tarefas realizadas e dos resultados obtidos. O sistema computadorizado o principal instrumento de trabalho, tanto
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Fleury, 1996; Borges, 2000; Faria, 2004.
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em bancos pblicos como em privados, e funciona como cartoponto, instrumento de controle de produtividade instantneo e permanente, contendo todas as informaes sobre os produtos dos bancos e os procedimentos que devem ser realizados.
Existe um sisteminha no banco que tudo o que voc vende fica registrado na sua matrcula. Ento faz parte ter um registro para aquelas pessoas que tm o hbito de vender; fica registrado l (47 anos, sexo feminino, trs anos em banco pblico, escriturria, entrevista 12).
Esse tipo de controle constante, sutil, onipresente e persiste no tempo. As vendas realizadas so sinalizadas com a matrcula do empregado e o registro perdura no tempo. As avaliaes de desempenho tambm ficam registradas eletronicamente e podem ser acessadas pelo funcionrio e por outros profissionais, dependendo da posio hierrquica. A vigilncia realizada pelo sistema informatizado se assemelha a um panptico virtual2 , no qual o sujeito est constantemente sendo vigiado, considerando que o trabalhador nunca sabe exatamente por quem, quando e em quais situaes ter sua matrcula e seu histrico observado. O movimento de automatizao crescente do trabalho bancrio no passa despercebido pelos trabalhadores, que buscam distanciar-se de tarefas passveis de serem realizadas por equipamentos inteligentes, conforme o relato:
Na verdade o objetivo do banco esse, reduzir o pessoal, a gente sabe. Todo mundo fala: Fica aqui no caixa que daqui a pouco eles esto te mandando embora, infelizmente a gente sabe que assim. O objetivo do banco a praticidade, para que a pessoa se auto-atenda, para que reduza os custos com funcionrios. Antes voc tinha muita gente trabalhando dentro da agncia, hoje reduziu muito, porque voc tem caixa eletrnico, internet. A gente tem que incentivar, e tudo isso conta para a meta da
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Foucault, 2000.
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A ORGANIZAO DO TRABALHO E A PRTICA DO ASSDIO ORGANIZACIONAL
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gente. O banco faz tudo para que o cliente no v agncia, para que ele no v ao caixa, para que ele se auto-atenda, para que faa tudo sozinho. O cliente se cadastrando gera pontos para ns, nas metas (24 anos, sexo feminino, quatro anos em banco privado, caixa, entrevista 17).
A diviso das tarefas e o programa de premiaes estimulam o trabalhador a direcionar o cliente para o atendimento automatizado, induzindo os funcionrios a colaborar com a organizao no sentido de torn-los dispensveis. Esse exemplo fortalece o argumento de que a evoluo tecnolgica parte da estratgia competitiva nos bancos, com implicaes sobre o emprego e a redefinio do trabalho bancrio3 . Apesar da diversidade de tarefas envolvidas no trabalho bancrio, a venda de produtos destaca-se como uma das atividades centrais aps a reestruturao do setor financeiro e da automatizao4 . Seguros diversos, cartes de crdito, planos de previdncia, planos de capitalizao, consrcios, emprstimos, investimentos so alguns dos produtos vendidos pelos bancrios. A natureza intangvel da maioria dessas mercadorias e o seu consumo no imediato compem as caractersticas especficas do trabalho de venda dentro dos bancos.
Banco agora vendas. Eles no querem mais caixas ou gerentes, eles querem vendedores, querem uma pessoa que venda. Na verdade, a gente vende papel (33 anos, sexo feminino, trs anos em banco privado, corretora, entrevista 01). Colocam metas para venda de produtos, claro que so produtos, no uma mercadoria, so servios. Ento a dificuldade de voc colocar servios bem diferente, bem maior (28 anos, sexo feminino, ex-funcionria de banco privado, gerente de contas, pediu demisso, entrevista 24).
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DIEESE, 1997. A reestruturao do setor financeiro est descrito em Soboll (2006).
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As tarefas intermedirias no so consideradas atividades de trabalho merecedoras de destaque, acompanhamento ou reconhecimento. O atendimento aos clientes, a resoluo de problemas rotineiros e as tarefas operacionais no recebem visibilidade, favorecendo a supervalorizao dos resultados em detrimento dos processos.
Se voc vendeu bastante no tem problema que a tua mesa uma baguna, que voc no d retorno aos teus clientes ou enrola com a barriga. Passa para os outros resolverem os problemas que voc teria para poder vender. Se voc vende bastante produto, voc no precisa fazer aquilo que a gente no gosta: acompanhar a qualidade do produto, cobrar do cliente que ele traga uma documentao adequada conforme as normas pessoa, porque o que interessa o resultado financeiro no final. Acontece muito disso. Com o tempo voc comea a se cansar. Ento voc v porque no vale se ela est atendendo bem um cliente, se est fazendo o ela faz bastante venda e se ela conversa bastante com o superior. Tudo co, escriturria, entrevista 12). pessoas que desanimam e que acabam depois no se esforando mais, trabalho corretamente, se est organizando bem os papis. Vai valer se isso conta no final (47 anos, sexo feminino, trs anos em banco pbliinternas do banco. A os outros so obrigados a sustentar essa face da
A venda de produtos aparece como atividade organizadora da ascenso na estrutura hierrquica e do sistema de recompensas e punies, por meio do controle via metas de produtividade. O estabelecimento de metas uma estratgia legtima e no traz em si prejuzos para a sade ou abusos na relao de trabalho. Entretanto, a especificidade dessa estratgia articulada com: (i) o processo de definio das metas; (ii) as presses para a produtividade; e o (iii) sistema de punies e recompensas, pode favorecer a prtica do assdio moral e do assdio organizacional. As metas referem-se a um padro de produtividade exigido pela organizao, que so distribudas, acompanhadas das presses, por todo o sistema de mando, at chegar ao trabalhador
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individualizado. A alta hierarquia dos bancos define as metas sem a participao de outros nveis hierrquicos, conforme pode ser observado na descrio feita pelos trabalhadores.
Normalmente a diretoria geral, a presidncia e os diretores traam uma estratgia macroeconmica que vo distribuindo superintendncia, fazendo a parte prtica e operacional. Ento isso em cadeia, cada um puxa um pouquinho. E isso chega aos gerentes das agncias, que vo passar para os funcionrios (53 anos, sexo masculino, 33 anos em banco pblico, gerente geral, entrevista 09). O tapa vem l de cima e pega todo mundo (30 anos, sexo masculino,
Dessa forma, a presso se transmite em cascata; disseminada por todos os nveis hierrquicos e entre os pares. O superior hierrquico recebe uma meta para sua estrutura de comando e a distribui nas diversas unidades, que, por sua vez, repartem entre seus participantes, individualizando as exigncias de produo.
Sempre est l o diretor do banco cobrando. Um que est acima sempre est cobrando. J comea com a diretoria, geral e para tudo mundo. No s com a gente, com gerente, subgerente, com todos eles. Eu estou me sentindo sufocada, eu estou procurando outra coisa. No vou sair agora porque eu gosto, mas estou deixando meu currculo. Se eu for chamada para outra coisa eu vou sair (33 anos, sexo feminino, trs anos em banco privado, corretora, entrevista 01).
Representantes da organizao nos estados, nas regionais, nas agncias, nos setores e os trabalhadores individualizados tm sua produtividade balizada pelas metas, que avaliam apenas os resultados do trabalho. As metas so percebidas como absurdas ou pesadas, sempre crescentes, de maneira a exigir dedicao intensa para serem alcanadas.
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cinco anos em banco privado, gerente geral, entrevista 18).
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So metas absurdas. So metas de 250.000,00 para uma pessoa fechar (33 anos, sexo feminino, trs anos em banco privado, corretora, entrevista 01). As metas so pesadas, no so fceis de alcanar, s que se voc se esforar, tiver boa vontade, correr atrs e se voc tiver nimo pra aquilo voc consegue. Se voc no conseguir bater os 100%, pelo menos 90% voc consegue bater (31 anos, sexo feminino, dez anos em banco privado, gerente de contas, em licena de sade, entrevista 05). Hoje o banco trabalha com muitas metas, o nosso desempenho medido atravs de metas, essencialmente. E quanto mais voc cumpre, na mercado ser que voc j chegou no limite?. Qual a nica forma de voc fazer? Voc cumpriu? Toma mais, porque voc tem capacidade, o vai chegar isso a? (53 anos, sexo masculino, 33 anos em banco pblico, mercado suporta. Ento cada vez mais voc fica preocupado, at onde gerente geral, entrevista 09). verdade mais voc tem, porque no existe uma forma de medio no
O sucesso e o fracasso so de responsabilidade exclusiva do indivduo, que deve superar a si mesmo constantemente, numa forma de controle internalizado. Os lucros, sempre crescentes e nunca antes vistos na histria dos bancos refletem tambm os esforos individualizados e os desafios impostos para as agncias e para os trabalhadores, ano aps ano. O desejo de lucro insacivel instala uma falta de esperana no trabalhador que, embora se dedique, nunca alcana um patamar de produtividade suficiente para a organizao.
Ns estamos tendo muita cobrana no banco. Atravs de metas, metas, s falam em metas. muita cobrana. Ontem eu recebi umas 10 ligaes do chefe perguntando: vendeu? Vendeu? Olha, ns estamos precisando vender. Isso acaba desmotivando. uma encheo de saco. Chegou uma hora em que eu desliguei o telefone e no atendi mais. Est atrapalhando
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o servio. Voc se sente sufocada (33 anos, sexo feminino, trs anos em banco privado, corretora, entrevista 01). Tinha dias que faziam o dia de tal produto, e voc no conseguia, a tua caixa postal ali da intranet tinha 100 e-mails ou mais at de produo. Da eles [gerncia imediata] ficavam soltando aqueles e-mails fulano vendeu tanto, fulano. Da ficavam te chamando, davam umas chamadas assim E voc Z., Cad voc? Voc ainda no?. Meu Deus, isso uma coisa horrvel (37 anos, sexo feminino, ex-funcionria de banco privado, gerente de contas, demitida, entrevista 22).
As cobranas exageradas e persistentes e as metas abusivas e sempre crescentes so vivenciadas como fatores desestruturantes, motivo de desgaste, de desmotivao e de desejo de sair da empresa. Prmios, viagens, oportunidades de desenvolvimento na carreira e visibilidade diante dos pares so as recompensas para os que atingem as metas. A satisfao sempre adiada, com as promessas, implcitas ou explcitas, gera expectativa e atualiza a adeso dos trabalhadores5 .
Agora ns [a agncia] ganhamos as campanhas de venda e eles [gerentes] ganharam uma viagem para a Europa, um cruzeiro. Ele [chefe imediato] escreveu uma carta linda para a gente, agradecendo o nosso esforo. Ele tem 32 anos de banco. Agradecendo que depois de 32 anos de banco ele estava sentindo o trabalho dele reconhecido. Ele agradeceu muito a gente e ele coloca assim agradeo muito, muito, muito, em letras garrafais, em negrito vocs por terem me ajudado, por terem me dado essa oportunidade de realizar esse sonho e agradeo muito a Deus por ter me dado a oportunidade de ter pessoas como vocs trabalhando comigo. A gente quase chorou (24 anos, sexo feminino, quatro anos em banco privado, caixa, entrevista 17).
Pags, et al,1987.
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Nesse caso, o gerente que ganhou o prmio teve de esperar 32 anos para ser reconhecido. Oferecer privilgios e oportunidades de conquistas e satisfaes que nunca so totalmente completadas institui-se como uma maneira de conduzir os trabalhadores adeso total6 .
Fico realizado quando eu acordo de manh e vou trabalhar, vou fazer a minha vida l, atender, fazer o que eu fao. Eu adoro o que eu fao, ento eu fico realmente realizado, eu acho muito bom. O que me leva a ser assim o ambiente do banco, o orgulho que eu tenho. Eu tenho orgulho de falar onde eu trabalho, porque realmente eu gosto disso. E eu isso que eu cheguei aonde cheguei, porque esse o meu perfil. O que eu tenho hoje, comprei apartamento, carro, tudo, foi o banco que me deu nha, eu j conquistei o que eu queria. A minha meta era em dois anos ser uma realizao pessoal, minha. Eu sou uma pessoa realizada. E tenho quero ser diretor do banco. Se o banco falar voc tem que trabalhar em tal lugar, em tal cidade eu vou, aonde o banco me chamar eu vou (26 anos, sexo masculino, trs anos em banco privado, gerente de contas, entrevista 20). fora nisso a. Hoje eu estou bem realizado, a principal conquista migerente do banco. Eu consegui isso da. Ento bem isso mesmo, foi meu objetivo. Quero com 32 anos ser gerente geral do banco e com 40 sei que difcil encontrar pessoas que pensam que nem eu. Talvez por
Nesse discurso, temos um exemplo de como a carreira pode ser colocada como elemento central na relao entre indivduo e organizao, no tempo e no espao, condensando o desejo do sucesso e o medo do fracasso7 . A crena na onipotncia pessoal reflete a identificao do indivduo com a organizao, de maneira que
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Pags, et al.,1987. Pags, et al.,1987. Amado, 2000.
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ele assimila a onipotncia dela como se fosse sua8 . H uma adoo do discurso e dos ideais da empresa, sem questionamento. O fato de se imaginar ocupando um cargo superior excita o desejo e o bastante para investir nele toda sua energia9 . Mas progredir na hierarquia s aumenta ainda mais a ambio. O prazer no est em ter conquistado, mas no movimento de conquistar, sustentado na tenso permanente da necessidade de vencer10 . O desejo de fazer carreira impulsiona o indivduo pela obrigao de vencer e no mais pela obrigao de trabalhar, o que o leva a produzir mais e melhor. Preso s possibilidades de satisfao dos desejos, que se tornam necessidades, o trabalhador passa a ser refm da organizao, no economicamente, mas psicologicamente11 . Ela no pede que o indivduo trabalhe apenas por dinheiro, pede algo mais nobre: pede para que seja vencedor, para que seja o melhor. lhe dito que para progredir preciso trabalhar12 . Ser explorado pela empresa torna-se um objetivo para o indivduo, a obrigao torna-se valor pela via do sucesso. A exigncia passa a ser psicolgica e no mais econmica e o controle se transfere da organizao para o indivduo: torna-se internalizado13 . preciso ainda superar a si mesmo, num processo interminvel, no qual nunca se alcana o status de vencedor. Sempre possvel fazer melhor e nada adquirido 14 . Ao indivduo transparece que ele est se superando na sua carreira, enquanto os objetivos da organizao que esto sendo atingidos15 . O trabalhador est condenado ao sucesso16 e no mais escolhe fazer carreira, ele empurrado a isto, de maneira deliberada ou tambm
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Pags, et al., p. 138, 1987. Pags, et al., 1987. 11 Pags, et al., p. 141, 1987. 12 Pags. et al., P 137, 1987. . 13 PAGS. et al., 1987. 14 PAGS, et al., 1987. 15 PAGS, et al., 1987. 16 PAGS, et al., 1987.
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por presso do coletivo. Essa a disciplina que se estabelece pela mobilizao de desejos representados no sucesso da carreira: a disciplina do sucesso.
A diretoria tem acompanhamento dirio das metas atravs de mapas estatsticos. Temos a captura, tudo automtico. Fez ou no fez, no mximo com 2 dias de atraso voc j est com a sua posio atualizada na agncia. E o superintendente tambm est. Voc tem uma meta, todas as agncias tm as suas metas. Se voc quiser comparar, voc pode comparar. Compara-se por desempenho percentual, por valores nominais, produtividade por funcionrio. Ento, voc pode escolher, estatstica uma coisa maravilhosa, ela atende bastante a quem tem interesse. Se do muito e o meu superintendente precisa de mais, ele vai chegar e falar assim voc atingiu 100% mas olha, teu volume pequeno, voc tem risada (53 anos, sexo masculino, 33 anos em banco pblico, gerente que atingir muito mais. Ento, estatstica uma maravilha, a gente d geral, entrevista 09) em um dado momento voc atingiu 100% e aquilo no est satisfazen-
O curto-prazo e o foco nos resultados se associam ao sistema disciplinar, aos cdigos de sucesso e de fracasso e dos critrios de ascenso na carreira, favorecendo a prtica do assdio organizacional.
Fatores da organizao do trabalho que favorecem a prtica do assdio organizacional

A carreira depende diretamente da produtividade individual em vendas, cujos registros ultrapassam as paredes da agncia. A promoo de trabalhadores que apresentam bom desempenho de produtividade institui o sistema de recompensas a partir dos resultados, independentemente do processo envolvido. A associao entre resultados de venda e ascenso profissional, especialmente para cargos que envolvem superviso e gerenciamento de pessoas, coloca bons vendedores no cargo de
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supervisores, muitas vezes sem desejo e sem preparo para o desenvolvimento da funo.
(...) alguns gestores subiram de posto dentro das instituies por serem mais dedicados do que competentes. Ento eram pessoas que se dedicavam muito, mas estudavam pouco, faziam poucos cursos. Mas era aquele que abria a agncia, fechava a agncia, no faltava nunca, no queria frias, atingia meta, aquele que achava que quando sasse do banco o banco iria fechar. Ento so pessoas que no tm condio de competncia para estar acima daqueles que eles esto gerindo, e isso traz conflito. Ento ns ainda estamos em uma transio. Um dia esses gestores, que so mais dedicados que competentes, vo sair do mercado, porque chega Porque o grande conflito de voc ser subordinado a algum que sabe menos do que voc olhar para o teu gestor e falar mas ele sabe menos do rea de sade ocupacional, banco privado, entrevista 25). que eu (Mdico do trabalho, sexo masculino, coordenador nacional da uma hora que eles vo sair, e a deve assumir quem mais competente.
Esses critrios de promoo para gerentes podem proporcionar a ocorrncia de situaes de assdio organizacional e de assdio moral por incompetncia, por falta de preparo para a funo e por reproduo das presses e humilhaes.
(...) mas a gente v que tem pessoas que no tm capacidade mnima de estar gerindo uma equipe, no tm moral para cobrar dos seus subordinados, mas esto crescendo, esto ganhando promoo porque vende produto ou porque amigo de algum que est l em cima e est sempre nas reunies, nas festas, nos bate-papos. Essas pessoas tm um crescimento, uma ascenso mais rpida. No conseguem fazer nada, fazem cobranas injustas, no sabem cobrar, no sabem dar valor a um trabalho bem feito. Eles no tm qualidade e no tm como avaliar o subordinado e acabam prejudicando toda uma leva de pessoas que vm depois deles no desenvolvimento profissional, porque no vai priorizar aquilo que ele no tem, que no d valor e no conhece, que uma organizao ou coisa
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assim. Ento vai priorizar da mesma maneira que trabalhou, da mesma maneira que foi. Na verdade vai fazer uma gerao do mesmo tipo de pessoas, o mesmo tipo de trabalhadores (47 anos, sexo feminino, trs anos em banco pblico, escriturria, entrevista 12).
As presses exageradas so associadas s exigncias executadas sobre os gerentes, que recebem as metas a serem conquistadas, sem participar de sua definio e sem contar com orientaes de estratgias que podem ser utilizadas para buscar a produtividade dentro de padres ticos, que respeitem a dignidade humana e oportunizem a concretizao de resultados.
te vira porque voc tem que fazer. Essa a mais freqente em qualquer situao, seja tico ou no tico. O banco tem uma meta ns precisavoc tem que cumprir esta meta, saia correndo atrs. E como chega na E a essa presso diferenciada (...) muitos colegas voc percebe como acho que isso causa um estresse muito grande (53 anos, sexo masculino, 33 anos em banco pblico, gerente geral, entrevista 09). mos cumprir esta meta, chegar neste resultado que o acionista precisa, e ponta final, que o funcionrio, vai depender muito do administrador. ele trata o funcionrio. Do mesmo jeito que ele recebe ele repassa. Eu
Cada um busca nos seus prprios conhecimentos e experincias as estratgias de gerenciamento para alcanar as metas, favorecendo o exerccio de tticas abusivas e do assdio organizacional. A incompetncia pode ser disfarada com comportamentos autoritrios e manipuladores, visando a manter um cargo ou funo e estabelecer respeito17 .
Tinham reunies que eram superpesadas em relao s metas. A ele [gerente da agncia] gritava, jogava pasta na mesa, quebrava lpis, caneta,
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(...) Cada um tem a sua forma de passar. A mais freqente eu preciso,
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gritava, xingava (...) Acho que ele fazia isso para pressionar a gente para atingir as metas, para a gente ficar apavorado (...) porque ele era cobrado por isso, e ele ficava apavorado, desesperado, no sabia como fazer. E com isso ele achava, talvez, que fosse conseguir, atravs da fora, talvez. Porque assim, a impresso que eu tinha que ele no conseguia ter um mtodo de fazer com que a gente cumprisse as metas, e ele era muito pressionado, muito cobrado por isso. (...) Pelo que a gente via eram bem fortes as cobranas. (...) E eles [gerentes] tm que fazer dinheiro, no interessa como. Como eles vo fazer o problema deles. E a ele achava que gritando, s faltava bater na gente, ele ia conseguir. Deve ser o mtodo que ele usava para educar o filho dele, no sei (28 anos, sexo feminino, ex-funcionria de banco privado, gerente de contas, pediu demisso, entrevista 24).
A falta de treinamento para a funo de supervisor ou de gerente e a inexistncia de acompanhamento dos processos abre espao para que toda e qualquer estratgia de gesto que oferea os resultados esperados encontre espao para ser utilizada, inclusive aquelas que configuram o assdio organizacional. As ameaas (implcitas ou explcitas), a falta de oportunidades de desenvolvimento na carreira e os atos de exposio e constrangimento so as estratgias humilhantes e de enquadramento para os que no atingem as metas. O que importa so os resultados e no os processos envolvidos para alcan-los. Hirigoyen18 denomina gesto por injria o comportamento desptico de profissionais despreparados, que submetem todos ou a maioria dos trabalhadores a presses extremas ou os tratam com violncia, sem respeito, injuriando-os e insultandoos. Dessa forma, h liberdade para os gestores utilizarem ameaas, sanes e humilhaes, valendo-se de mtodos que vo contra a tica e desrespeitam a dignidade humana. As presses relacionadas s metas so aumentadas ou amenizadas conforme as estratgias de gesto utilizadas pelos gestores ou gerentes de cada agncia.
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Eu acho que a equipe tem que ser muito madura. Falando do corpo gerencial, quem cobrado sempre o gerente, no o funcionrio. Ento a equipe tem que ser bem madura pra saber eu no consegui fazer minha meta, mas aquele gerente conseguiu. Pra eu enxerg-lo no como um super heri, mas como um gerente que teve uma atitude diferente, alguma coisa que conseguiu fazer com que ele cumprisse a meta dele (...) mas tem que ter muita maturidade pra trabalhar com metas (47 anos, sexo feminino, trs anos em banco pblico, escriturria, entrevista 12). Eu no tenho planilha das metas para expor em algum quadro pra saber quem vendeu. Eu sei quem vende e quem no vende, quanto vende. Eu tenho o controle. Mas eu no divulgo pra quem passar l ficar olhando. quem est por ltimo. O da ponta a vo me chamar de caxias e o ltimo pensa eu no consigo vender (43 anos, sexo feminino, 16 anos em banco pblico, gerente de contas, entrevista 10). Eu no acho legal isso, porque isso constrange quem est na ponta e
O gerente geral, no caso dos bancos, responsvel pela administrao e pelos resultados de uma agncia, ocupa um papel central para o alcance dos objetivos organizacionais. Diante dos trabalhadores operacionais, ele representa o sistema organizacional, o porta-voz, ou seja, a organizao fala atravs dele, mesmo quando ele (gerente) ou ela (organizao) assim no pretendam19 . Para poder efetivamente representar a organizao necessrio que ele (o gerente) introjete, internalize, os valores que veicular em sua prtica discursiva, que sustente, com a verdade de sua submisso internalizada, a ideologia que o reconhece membro nato da comunidade organizacional 20 . As estratgias de controle direcionadas para os gerentes propiciam a adeso do coletivo dos trabalhadores, por intermdio de suas aes em cada unidade produtiva. A permissividade organizacional desloca a responsabilidade e a culpa pelas inadequaes para o indivduo trabalhador, que
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Leite, 1995. Leite, p. 105, 1995.
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ocupa o cargo gerencial. O trabalhador faz uso de suas habilidades e suas tendncias comportamentais pessoais no exerccio de sua funo, enquanto respondem aos objetivos organizacionais, na perspectiva dos prprios gerentes.
Eu acho que as pessoas trazem muito da forma como receberam a formao de casa, acadmica, terica. O que voc aprendeu com seu chefe, a forma como voc aprendeu. Tudo isso vai se acumulando no jeito de voc ser gerente. Voc vai fazendo uma referncia. Mas eu imagino que a formao de casa a primeira e ela prevalece de uma maneira muito forte na sua carreira. Voc pode mudar um pouco, mas a base vai ser a formao que voc teve dentro de casa, ou os fatos que aconteceram na vida. Tamvoc sentir aquela presso. E isso, acho que varia em momentos da vida. Antes de casar e depois de casar, quando voc j tem filhos e voc comea filhos, tem famlia, a presso comea, voc comea a juntar as coisas de sua vida voc vai receber esta presso de uma maneira (53 anos, sexo se eu perder um percentual do meu salrio a coisa fica difcil. A tem acordo com a sua responsabilidade. Porque eu acho que em cada fase da masculino, 33 anos em banco pblico, gerente geral, entrevista 09). bm depende de como voc recebe a presso e qual a importncia de
Histria pessoal, momento de vida, personalidade esto envolvidos na execuo das atividades de trabalho e no so excludas quando um contexto de violncia se estabelece.
Eu sempre tive um monte de problema com chefe, isso desde que eu comecei a trabalhar. Talvez pelo fato de eu ter perdido meu pai com apenas oito anos, essa relao com autoridade ficou prejudicada (43 anos, sexo masculino, 16 anos em banco pblico, escriturrio, entrevista 15).
Aspectos pessoais e aspectos organizacionais se articulam como causas da violncia no trabalho21 . Entretanto, a forma de
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OIT, CIE, et. al, 2002.
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gerenciar pode variar conforme o chefe, mas este ser to autoritrio ou democrtico quanto sua personalidade couber na estrutura e nas relaes interpessoais institudas na organizao22 . Embora aspectos pessoais tambm sejam determinantes para a ocorrncia de situaes de violncia psicolgica no trabalho, elas vo ocorrer medida que a organizao for conivente, propiciar, estimular, incentivar ou permitir que tais prticas aconteam dentro de sua estrutura, mediadas por regras organizacionais, nas relaes institudas sob sua ordenao. A organizao do trabalho delimita, embora no de forma total, os espaos de ao dos indivduos, as normas de conduta, os padres aceitveis ou inadequados dentro do sistema organizacional. No trabalho bancrio, na medida em que os meios justificam os fins para a produo dos resultados, as estratgias de gesto utilizadas pelos administradores ou superiores no so foco de interesse dos bancos, desde que as metas sejam alcanadas. Essa poltica organizacional apresenta-se permissiva, promotora e conivente com a violncia como estratgia de gesto. Na realidade, os gerentes tambm esto submetidos aos mesmos tipos de presso que praticam, mas aparecem com poder de vida ou morte dentro da lgica organizacional, numa forma de empoderamento mascarado 23 . A imposio de objetivos inalcanveis, via hierarquia, promove a excluso dos menos produtivos. Para os nveis intermedirios, transmitir essas perverses no significa querer fazer o outro sofrer, mas cumprir o seu trabalho 24 . O que eles vivenciam por trs dessa mscara um esvaziamento do seu poder, pois esto to ou mais vulnerveis que seus subordinados, e se confrontam com uma exacerbao do poder do discurso sem dono25 .
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Faria, p. 43, 2004. Leite, 1995. 24 Hirigoyen, 2002. 25 Leite, 1995.
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Volta e meia ele [o gerente geral] est nos chamando na mesa dele e fala como que est essa meta de consrcio?, Como que est assim?. Ele falou para o outro gerente Cara, voc quer me ferrar? (31 anos, sexo feminino, dez anos em banco privado, gerente de contas, em licena de sade, entrevista 05).
O gerente geral cumpre o papel que a hierarquia determinou, de maneira que, se as metas no forem cumpridas, as presses e os constrangimentos recaem sobre ele, conforme relata um gerente geral, h 33 anos trabalhando num banco pblico:
Fora da agncia existe uma reunio, uma vez por semana de forma regutrabalha em sintonia com mais nove agncias. Ns buscamos nos reunir, trocar idias, falar mal do chefe, falar mal das metas e buscar alternatiinstitucional. E a superintendncia regional, que administra as 36 agnnormalmente dessa reunio de rede de agncias, para tambm passar as dois meses ele rene todas as agncias para discutir metas, quando ele acha que necessrio fazer uma reunio geral de todas. O que acontece com quem fica l atrs em produtividade depende muito do tipo do chefe que est l naquele momento. Tem chefe que est ali e quando voc est atrs voc se sente a pior das pessoas. No existe penalizao financeira, mais moral. Voc j sabe que a hora que voc estiver l atrs, voc est sendo malvisto por todos. Os nmeros so abertos para todos os 36 gestores da regional. De alguma forma isso uma forma de presso para que voc produza mais tambm, no deixa de ser uma forma de presso. Voc se sente desconfortvel, rene o seu pessoal olha, eu estou me sentindo desconfortvel, vocs tambm devem estar, vamos buscar melhorar. Eu imagino que todas as empresas que usem isso a, usam essa forma de presso para que as pessoas pensem o meu concorrente est produzindo mais, ns estamos l embaixo, no podemos ficar vas para atingir aquilo que ns temos, buscamos nos auxiliar. cias tambm tem uma reunio. Ele [superintendente] participa metas e os comentrios dele e normalmente, uma vez a cada ms ou
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lamentar, porque ns trabalhamos em rede de agncias, a minha agncia
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para trs, vamos ter que produzir mais. Ao mesmo tempo em que eu imagino que isso se torne meio constrangedor um estmulo para voc produzir mais e voc poder comparar com aqueles que voc entende que so iguais a voc. Vai depender da cabea de quem est olhando, como que ele vai receber essa presso (53 anos, sexo masculino, 33 anos em banco pblico, gerente geral, entrevista 09).
A banalizao do mal26 processo no qual as pessoas de bem consentem em contribuir para o mal, em executar o trabalho sujo e tornarem-se colaboradores da injustia justificada diante da eficcia e da qualidade do trabalho, O mal, em nome do trabalho, pode tornar-se um bem pblico. (....). A tica no abolida, mas invertida 27 . Nesse contexto no h limites e inadequaes, quando se trata de alcanar metas de produtividade. O sucesso e o fracasso esto colocados a partir de um referencial flexvel, mutvel e por vezes oculto. O parmetro para avaliao de produtividade est na comparao com os pares e com outras agncias, e no somente no padro de produo numrico pr-estabelecido. No interessa a produtividade em si mesma, mas a posio no quadro comparativo com os outros trabalhadores.
Na reunio, com o superintendente, s vezes voc exposto para todo mundo as dez piores so essas, as dez melhores so essas, essas esto vendendo. Ento vai muito do superintendente, da necessidade que ele tem com aquela meta. (...) Para mim, o ideal o seguinte: eu fico l no meio, nem l atrs nem l em cima, porque a voc vai administrando. Tem certos produtos que voc sabe que a meta impossvel mesmo. No vou correr atrs. Ou eu quero chegar s at determinado ponto, e no momento que eu tiver espao eu vou brigar para melhorar aquela meta ou reduzir um pouquinho, seno eu vou deixar, vou brigar por aquilo que
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Arendt, 1983; Dejours, 1999. Dejours, p. 72, 1999.
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real, porque seno desestimula a minha equipe. Aquilo que eu acho que possvel eu passo para minha equipe e aquela outra eu digo olha, vamos trabalhar, mas sem estressar, s no vamos ficar l atrs (53 anos, sexo masculino, 33 anos em banco pblico, gerente geral, entrevista 09).
Vm coisas, coisas que esto te deixando mais para baixo. D a impresafundando, afundando. muita concorrncia interna, eles colocavam voc em colocaes, todo o ms, dependendo do que voc produziu ou no voc vai estar em uma colocao. Todo mundo tem acesso. Na intranet vinham as classificaes para todos os gerentes. Os ltimos colocados eram sempre chamados em reunies coletivas. Cada um tinha que explicar publicamente por que voc estava daquela forma. Tinham vezes que eles chamavam todo mundo, e quem estivesse de um nmero para baixo tinha que se reportar perante todos, at queles que estavam bem. Ento assim, humilhante. As reunies que a gente tinha nunca eram de crescimento das pessoas, era sempre te fazer pequena. Mesmo quando voc atingia as metas, era constrangedor porque voc sabia que
28 A perversidade do sistema no sentido de funcionar, conforme necessrio e oportuno, segundo dois referenciais contraditrios; um que moral e outro que ignora qualquer moral, sem comunicao entre os dois modos de funcionamento (Dejours,1999).
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so que voc est sendo sempre pisada, voc vai sendo pisada, vai sempre
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A perversidade28 das estratgias de exposio de resultados de um grupo, na forma de classificao em ranking, est no fato de que sempre existir um ltimo colocado. H relatos de humilhaes direcionadas a trabalhadores que atingiram 120% das metas, mas estavam como ltimos colocados na comparao com os pares. Esse processo, sem limites, naturaliza o sofrimento e a violncia, inseridos nas estratgias de gesto. A comparao de produtividade com um padro preestabelecido pela prpria organizao, com a produtividade dos pares e de outras agncias, configura um ambiente de trabalho de constante controle, avaliao e exposio. A comparao rompe com a solidariedade, colocando os pares como concorrentes.
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muitas pessoas estavam sendo desmoralizadas por voc estar l. Acho que a empresa tem que considerar o todo, porque se um dia um funcionrio consegue uma boa participao, outro dia vai ser outro, outro dia vai ser outro. Que bom para o grupo, que bom para a empresa. Aquilo ali no pode ser motivo para desmotivar, desvalorizar outras pessoas. E eles usam isso (37 anos, sexo feminino, ex-funcionria em banco privado, gerente de contas, demitida, entrevista 22).
O reconhecimento fornecido pela organizao vivenciado com contradies, pois a visibilidade utilizada com dupla funo: (i) para enaltecer os que demonstraram adeso e apresentaram resultados desejados no curto prazo; (ii) para humilhar aqueles que no foram suficientes para a empresa, num processo de julgamento de erros, com impactos especficos na identidade. At os que conseguem responder ao padro exigido pela organizao podem sentir-se constrangidos diante das exposies e comparaes de resultados. A ambigidade vivenciada por aqueles considerados vencedores, pois sua conquista remete ao outro o papel de perdedor, digno de humilhaes. Enfrentar circunstncias de constrangimento passa a fazer parte do trabalho bancrio, nos diversos nveis hierrquicos. Essa exposio impe a disciplina da vergonha, que faz o trabalhador produzir para escapar da humilhao e do constrangimento.
Eles falavam muito em equipe, se voc gosta de trabalhar em equipe, se isso ou aquilo, mas cobravam muito individual. Se voc tem esprito de equipe voc tem que ajudar o seu colega. Mas na verdade voc, so os teus nmeros, no da tua agncia. Porque muitas vezes o que acontecia, a sua agncia estava bem, bem colocada, mas voc com a sua carteira estava mal colocada. O gerente deveria falar Tais pessoas ficam aqui na agncia produzindo, tentando bater meta e outros vo para a rua, captar, prospectar e tal, ento isso seria esprito de equipe. Mas no, no tinha como voc falar isso, porque l na reunio com a diretoria, depois, eles no admitiam quem fizesse isso. Eu mesma tive a experincia que a
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minha agncia estava bem e a minha colocao estava mal e eu tive que ir l explicar por que eu estava mal, na frente de todo mundo (37 anos, sexo feminino, ex-funcionria em banco privado, gerente de contas, demitida, entrevista 22).
quer que voc cresa, esconde informaes, que no te passa a funo para no dizer que voc melhor. A gente v que tem pessoas que tm medo que um roube a vaga do outro, a gente v gerentes que so de hierarquia maior, que se acham no direito de serem um pouco mais grossos com os funcionrios (24 anos, sexo feminino, quatro anos em banco privado, caixa, entrevista 17). Tinha concorrncia interna. Ento chegava a ser doentio assim, porque muitas vezes o teu prprio colega se sentia na necessidade de passar por cima de voc (37 anos, sexo feminino, ex-funcionria em banco privado, gerente de contas, demitida, entrevista 22).
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Sennett, 2002. Sennett, 2002.
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A gente v um passando em cima do outro, a gente v hierarquia que no
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As contradies entre o discurso do trabalho em equipe e as cobranas individuais so abordadas por Sennett29 , quando descreve a moderna tica do trabalho. Exige-se dos trabalhadores sensibilidade aos outros e adaptabilidade s circunstncias. Entretanto o vnculo grupal se estabelece em torno de tarefas especficas, desfazendo-se conforme os movimentos direcionados pela organizao, numa prtica de grupo da superficialidade degradante30 , colocando as relaes humanas como uma farsa. No trabalho bancrio, o discurso de trabalho em equipe nem mesmo propicia a prtica superficial dessas relaes, pois o trabalhador individualizado de tal forma que seus pares tornam-se concorrentes, inimigos e fonte de ameaas, delineando relaes (des)humanas no trabalho, dominada por hostilidade, concorrncia, falta solidariedade e isolamento.
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faixa de R$ 700,00 800,00 para pais de famlia. Eles no querem que a gente veja isso, eles querem cifro. Eles no querem saber se o pessoal tem filho para sustentar. Tem que vender produto. Abriu uma conta, voc tem que vender produto (33 anos, sexo feminino, trs anos em banco privado, corretora, entrevista 01). Se ele estivesse vendendo um produto que a outra pessoa quisesse comprar uma coisa, mas ele quer empurrar um produto que a outra pessoa no tem interesse em adquirir. Ento chega uma hora em que o trabalhador no agenta mais isso. E na categoria bancria, na rede privada
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Pags,et al., 1987. Pags, et al., 1987. 33 Pags, et al., 1987.
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E a renda do pessoal que vai ao banco est muito baixa agora. uma
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Como resultado do trabalho organizado a partir desse sistema de metas e disciplinas, as relaes de trabalho individualizadas so estabelecidas, permeadas de competitividade para alm da tica. No isolamento, na ruptura do coletivo, na individualizao encontra-se o ncleo da violncia psicolgica no trabalho. O processo de individuao construdo a partir da valorizao do sucesso individual, da superao dos prprios limites e da competio, favorecendo o isolamento31 . A competio fundamentada na perseguio de objetivos personalizados separando os indivduos e evitando os confrontos diretos entre os pares32 . Cada trabalhador depende exclusivamente do seu trabalho para ter sucesso. Participar na tarefa do outro perder de vista e desviar dos seus objetivos individuais. A necessidade de superao dos prprios limites fixa o indivduo no aperfeioamento de estratgias visando a melhorar os resultados e ampliar as possibilidades de sucesso33 . A busca pelos resultados instala um conflito tico cotidiano para o trabalhador, pressionado entre as exigncias da organizao, seus valores pessoais e as necessidades reais da clientela.
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somente 2% se aposentam nos bancos (Representante sindical local, sexo masculino, entrevista 27). Muitas vezes no colocam a parte negativa do produto, s a parte positiva, supervalorizam, e quando o cliente vai usar ou est usando, vai pegar uma informao e v que no aquilo e se revolta, cancela, sai do banco (...) uma coisa que me incomoda quando o cliente vem trabalhar e eu vejo que ele foi mal instrudo, que foi mal vendido o produto. Deixa a gente chateada, porque a gente no pode e no quer ir contra o banco, afinal de contas a empresa que paga o nosso salrio. Mas voc v que so pessoas que esto sendo desonestas com o cliente e com o banco, porque esto estragando o nome do banco que o nosso ganhafeminino, trs anos em banco pblico, escriturria, entrevista 12). E os bancos hoje basicamente so balces de negcios, balces de vendas, vendas de produtos que os clientes no precisam. Ento esse conflito mente antigos. Porque muitos jovens no tm nem essa capacidade de em nada para o seu cliente, enquanto que os mais antigos colocam esse conflito como que eu posso vender um seguro para aquele velhinho pobre que jamais vai precisar daquele seguro? Na verdade eu estou embromando o cara e eu no me sinto bem, no consigo fazer isso e no fao. S que ele est perdendo em termos de performance dentro da empresa. Ele vive esse conflito o tempo todo (mdica do trabalho, sexo feminino, servio pblico de atendimento ao trabalhador, entrevista 26). (...) na atividade bancria especificamente, voc est se envolvendo muito com o seu cliente, voc acaba sendo s vezes um consultor dele, dependendo do segmento (...) E quando voc vai cumprir metas, nem sempre voc pode ser a melhor opo para o cliente. Ento voc chega num ponto seguinte, quase um toma l d c, eu te dou aqui e voc me d ali. Mas ser que isso o melhor para o cliente? tico (...) Pode provocar um tico que eu acho que muito presente na fala de funcionrio, principalcrtica, nem percebem que esto vendendo alguma coisa que no servir po, que a nossa instituio, o nosso nome que est ali (47 anos, sexo
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conflito na pessoa. At que ponto que eu posso fazer isso? A minha empresa precisa de mim, eu preciso produzir, o prprio cliente precisa, mas de repente voc est colocando alguma coisa que no era aquilo que ele desejaria. E nem que ele precise. Porque o ideal seria voc sempre vender o produto somente quando o seu cliente tivesse necessidade. Mas o tempo no permite isso, eu preciso vender o produto pra ontem e o cliente vai levar um ms pra ser convencido. Ento isso traz conflitos para a pessoa. E esse conflito tanto maior quanto a presso que voc tem de tempo de empresa. Para voc diferenciar at que ponto eu posso no cumprir uma meta e no ser penalizado, ou mais ainda, at que ponto eu quero cumprir uma meta para crescer mais rapidamente, ou eu quero cumprir uma meta e vou crescendo no meu ritmo porque eu acho que esse o que traz menos ela espera para a vida. (53 anos, sexo masculino, 33 anos em banco pblico, gerente geral, entrevista 09). conflito pra mim. So coisas assim que depende de voc, da pessoa, do que
A supervalorizao dos resultados abre espao para que ocorra o que Dejours34 denominou de presso para trabalhar mal, listado como um dos trs principais fatores de sofrimento no trabalho, juntamente com o medo da incompetncia e a falta de esperana de ser reconhecido. O profissional sente-se forado a executar mal o seu trabalho, contra seus princpios ticos, diante das presses sociais do trabalho e das ameaas e situaes reais de excluso. Diante das presses e da necessidade de gerar nmeros, a produo real abre espao para a fabricao de nmeros e desafia os valores pessoais.
Tem gente que acaba forando o cliente a aceitar o produto. Depois, quando vem a reclamao, que a informao foi mal dada, o produto foi mal vendido, quem vai responder so aquelas outras pessoas que no sabem, porque aquela pessoa que vendeu muito j est em uma outra dimenso, virou chefe. As outras pessoas acabam pagando por essas
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Dejours, 1999.
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transaes malfeitas, s vezes muito foradas, que trazem insatisfao para o cliente. No fim, quem acaba pagando ou resolvendo isso so essas pessoas de base, que vendem o produto com mais honestidade, que so mais corretos e mais leais em relao ao que o cliente quer ou precisa (47 anos, sexo feminino, trs anos em banco pblico, escriturrio, entrevista 12). Eu tenho percebido que os maiores vendedores so os que fazem as vendas mais malfeitas, prometem coisas que no , s vezes so os responsveis pelos grandes cancelamentos depois o cliente diz: ah, mas no foi isso que ele me falou, e normalmente so produtos vendidos por grandes vendedores e no pelos que vendem pouco. Os que vendem pouco vendem com qualidade normalmente. Fazem uma venda real, com qualidade, vendem demais, no enganam o cliente (47 anos, sexo feminino, trs anos em banco pblico, escriturria, entrevista 12). um produto que acreditam. Vendem pouco porque s vezes so sinceros
A fabricao dos nmeros aparece em decorrncia da supervalorizao de resultados, associado com estratgias de gesto por injria, em detrimento da qualidade e dos processos. O trabalho bancrio passa a ser predominantemente quantitativo, uma atividade de aparncia.
Eu falei para o gerente regional, olha eu estou muito preocupado, do jeito que est a presso, ns estamos criando pessoas para fazer nmeros, e fazer nmeros no verdadeiro sentido, a pessoa fabricava nmeros. Porque s vezes voc medido por estatstica, voc conseguiu superar sua meta em 120%, e nem sempre esses nmeros so reais. Voc tem n frmulas de fazer nmeros. A empresa quer nmeros que traduzem negcios e ns vemos que muitas vezes as pessoas fazem nmeros, porque elas querem crescer, subir na vida o mais rpido possvel, financeiramente ela est precisando. E ela usa de uma forma que no tica nem para a empresa, ns estamos falando de tica do lado da empresa, no do cliente. E s vezes falta com a tica do lado da empresa e do cliente
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tambm. Voc tem a mudana de diretoria e aquela diretoria pensa diferente, eu quero tica, comea a penalizar todos aqueles que faltaram com a tica daquela forma, naquele momento. Que na verdade estavam sendo estimulados por uma prpria deciso de diretoria (53 anos, sexo masculino, 33 anos em banco pblico, gerente geral, entrevista 09).
Tanto no comportamento dos gestores como dos funcionrios operacionais, h o predomnio da cultura da vergonha, em substituio cultura da culpa. A partir dos conceitos apresentados nos estudos de Ruth Benedict sobre a sociedade japonesa, Enriquez35 considera que estamos vivenciando uma passagem da civilizao da culpa para a civilizao da vergonha. O sentimento de culpa requer um interesse pelos vnculos que nos ligam a ns mesmos, aos outros, e ao infinito, estabelecendo uma luta entre desejo e proibio. A civilizao da vergonha pressupe que todo ato repreensvel, seja ele qual for, pode ser perpetrado. Basta que no seja descoberto. Se ele for conhecido, a vergonha se abate sobre o autor da ao. Tudo est no ato e na sua visibilidade.36 . A relevncia no est no que deve ou no ser feito, mas na visibilidade da ao. As inadequaes no so referentes ao que se pratica, mas localizam-se na visibilidade da ao. A regra dominante de que tudo permitido, desde que ningum tome conhecimento de como foi executado, como pode ser percebido no discurso a seguir:
Uma vez, um regional, que queria aparecer, ligou para a agncia e disse que queria 500 novas contas poupanas de um dia para outro. (...) Quando questionei o nmero, ele disse: Se vocs no conseguem fazer, tem quem faa. Ento ficamos como louco at 9 horas da noite transformando conta-corrente em conta-poupana, sem autorizao do cliente. Imagine, no pode fazer isso, mas a gente no tinha sada, era o nico
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Enriquez, 2001b. Enriquez, p. 56, 2001b. (grifo do autor)
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jeito. (...) Depois de um tempo, descobriram o que ele tinha feito, porque deu um nmero muito elevado de conta-poupana naquele ms e mandaram desfazer todo o trabalho. Normalmente, ns conseguimos fazer cinco poupanas por dia, e no 500. (...) Se ele tivesse pedido 50, talvez nem descobrissem, mas ele pediu 500 e no foi s para a nossa agncia (50 anos, sexo feminino, 27 anos em banco pblico, subgerente, em licena de sade, entrevista 32).
No trabalho onde predomina a violncia, os processos ficam na obscuridade, num submundo organizacional permissivo e com um padro tico econmico que exige apenas os resultados. A ameaa est em ser descoberto. Para Enriquez37 , o mundo do fazer e da aparncia determina o predomnio da civilizao da vergonha sob a culpabilidade. Os trabalhadores submetem-se s presses, colaboram com o trabalho sujo38 e encontram na cultura da vergonha um caminho alternativo s humilhaes. Alm da fabricao dos nmeros, os bancrios lanam mo de mecanismos inusitados para responder s exigncias e evitar os constrangimentos. O discurso transcrito a seguir apresenta os detalhes das presses, do sentimento de humilhao, do sofrimento, do trabalho sujo, da concorrncia do mercado, da lgica de curto prazo, da falta de dignidade no trabalho, escancarada pelo uso da mendicncia como nova estratgia para efetivar as vendas e cumprir as metas: Me ajuda, por favor.
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Enriquez, 2001b. Dejours, 1999.
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CASO 01
Z., 37 anos, sexo feminino, ex-funcionria em banco privado, gerente de contas, demitida, entrevista 22 O que eles fazem com voc assim, voc se sente intil l dentro. Tinha dias que eu saa do banco me sentindo assim uma incapaz. A, se voc no conseguir atingir aquela meta, simplesmente eles diziam que voc no tinha capacidade, que voc no tinha profissionalismo, que voc no era competente. Incompetente, essa era a palavra-chave. Ento tinha dias que voc saa de l arrasada. Ento assim, aquela lista de metas era imensa. Voc no sabia por qual produto comear, a chegava no final do ms e se voc no conseguisse atingir as metas voc tinha que explicar uma a uma porque voc no conseguiu. Uma a uma: Essa aqui, por qu? Eu liguei para o cliente e o cliente no autorizou a fazer, ele no precisa desse produto, ele no quer, tem um melhor. Ah no, mas o nosso produto bom. Voc no colocou que o nosso produto bom mesmo? Mas ele no aceitou, eu coloquei, No, voc no est sabendo vender, porque impossvel que o nosso cliente no queira o nosso produto. Sim, mas ele no quis, mesmo porque agora isso no prioridade para ele. No, mas voc tem que convencer que prioridade para ele agora. Tem que falar para ele que pode acontecer uma catstrofe na vida dele e que ele precisa disso. Mas ele no quer, ele no quer pagar para correr esse risco. No, mas voc tem que vender, voc tem que vender.
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Ento assim, nesse sentido que voc se sentia uma incompetente mesmo. Voc saa de l realmente achando que voc era uma pessoa incompetente. Voc tem que vender a qualquer custo. E pior, se voc conseguiu 90% da meta, teve outros funcionrios, que no sei com que estratgias, com que argumentos conseguiam fazer 200% da meta deles. Por que que o fulano l da agncia tal consegue? Eu no sei, preciso ver o mercado dele, eu tenho que ver a meta dele, tenho que ver o potencial do mercado dele, eu no sei te dizer. Os ltimos colocados eram sempre chamados em reunies coletivas. Tinha que explicar publicamente por que voc estava daquela forma. Tinha vezes que eles chamavam todo mundo, e quem estivesse de um nmero para baixo tinha que se reportar perante todos, at queles que estavam bem. Ento assim, humilhante. Juntava todos os gerentes das 30 agncias e quem estivesse mal tinha que se explicar e os que estavam melhor tinham que falar o que estavam fazendo, por que eles estavam conseguindo um resultado bom. Muitas vezes, no era muita capacidade do cara. E outra coisa, o que aconteceu no ms passado morreu. Se voc foi bem todos os anos, voc sempre esteve l no topo e esse ms voc est l nos ltimos, no interessa, passou, passou. No tem histria, o que vale hoje. No justifica olha, seu diretor, eu sempre fui bem, esse ms que realmente aconteceu isso, no, isso no justifica, porque o fulano que est l em segundo lugar tambm teve o mesmo caso, mesmo problema que voc. Na hora, no tinha como voc ficar ali, no tinha uma explicao. complicado porque voc tem que falar no meio de todo mundo, nossa. Eu tive um regional, nossa, o cara era mal-educado, ele falava palavres mesmo, para as pessoas. Ningum gostava porque era um terrorismo, porque cada vez que tinha que ir para a reunio tinha gente que
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ficava mal, chegava l dava diarria, dava um monte de coisa, por que quem que gosta? Quem gosta desse tipo de coisa? Muitas vezes no mandavam a planilha da classificao para gente. S depois da reunio que expunham voc, que faziam tudo aquilo, da que voc recebia, da que cada agncia recebia aquela planilha. Eu acredito que eles faziam isso para voc sentir mesmo e fazer qualquer coisa para voc conseguir atingir os objetivos dele. Porque tinha muitos funcionrios que a gente sabia que faziam muita coisa errada para conseguir atingir. Vendiam produtos sem o cliente autorizar, no vender o produto corretamente, fazer venda casada, que proibido por lei, mas de repente voc no conseguia mais, no tinha mais o que fazer para vender um produto, voc tinha meio que colocar casado ali, por que como que voc iria fazer? Eu, como nunca gostei de fazer coisa errada, porque eu sempre pensei no cliente, tambm eu comecei ultimamente, o meu trabalho era pedir por favor, me ajuda, porque quando tinha movimento muito pouco dos clientes eu pedia, era constrangedor me ajuda a cumprir essa meta? Voc compra esse produto de mim? Me ajude por favor. Ento assim, ultimamente o que eu mais fazia era a palavra me ajude por favor, era o que mais eu estava usando. Eu me sentia um fracasso, fracassada. Porque da no chega mais a ser digno. Porque antes de privatizar, quando eu comecei na parte da gerncia, era trabalhar para fazer negcio, era voc captar, era voc trabalhar com dignidade, era voc fazer negcio porque o cliente realmente precisava. Agora chega uma hora, hoje, por exemplo, quem que precisa realmente de banco? At porque quantos bancos existem hoje? Se voc no est satisfeito em um vai para outro. E a voc tem que se humilhar e pedir Por favor, me ajude.
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Atingir sempre os objetivos da organizao passa a ser condio para no passar por humilhaes. A dificuldade de Z. em expressar a palavra-chave, incompetente, vem acompanhada de sofrimento. O valor da pessoa reduzido sua competncia profissional, com um cdigo nico, dentro de um sistema de sinais que simboliza o sucesso em uma determinada estrutura organizacional39 . Ser competente como bancrio no um atributo relativo ao processo de trabalho em sua totalidade, mas refere-se apenas aos resultados de algumas das atividades balizadas por metas. A sutileza da violncia est no detalhamento solicitado pelo gestor, que a cada pedido de explicao esmia, desnuda e expe o funcionrio, de maneira a camuflar as agresses e evidenciar a incompetncia do trabalhador dentro dos cdigos organizacionais. Se consideradas isoladamente, as perguntas do gerente para Z. no so agressivas por si s e parecem questes de quem busca informaes. Entretanto, a repetio, o aprofundamento e a desconsiderao das respostas do a sentena final: incompetente. No h necessidade de a sentena ser dita em voz alta. na subjetividade, na auto-segurana e na identidade que o veredicto final concretiza-se, na voz do prprio trabalhador. O cdigo para alcanar o sucesso est claro no discurso: No, mas voc tem que vender, voc tem que vender. A violncia das cobranas exageradas, como no caso de Z., se personaliza em um gerente, superior hierrquico. Entretanto, ele apenas reproduz as presses impostas pela organizao, como pode ser percebido no discurso deste gerente geral:
Especificamente o nosso gerente regional, ele transmite a sensao de que ele quer o seguinte faz o que eu preciso, vocs depois vocs que se danem, eu quero que a minha parte seja cumprida, porque ele tambm tem as metas dele. Ento ele passa a sensao clara de que, como ele trata com mais 30 agncias, no momento em que ele atingiu a parte dele
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est tudo bem. Muito embora ele diga no adianta um cumprir e o outro no cumprir que no adiantou nada, na verdade a gente percebe que no assim, na hora em que a parte dele est satisfeita, ele muda o foco, manda voc largar o que estava fazendo e pede para cumprir outra meta agora eu quero este. Eu acho isso ruim, porque voc no se sente apoiado em alguma coisa (53 anos, sexo masculino, 33 anos em banco pblico, gerente geral, entrevista 09).
trico do ms passado. Se voc foi bom ms passado, o ms passado acabou, esse ms uma nova pessoa, nova meta, voc tem que cumprir de novo. (...) O gerente mandava e-mail te dando uma esculachada falando fulano j cumpriu, voc por que no conseguiu, se fulana conseguiu por que que voc no consegue?, e a voc pensava meu Deus a fulana conseguiu e a voc ficava sabendo que a fulana tinha conseguido (28 anos, sexo feminino, ex-funcionria em banco privado, gerente de contas, pediu demisso, entrevista 24).
A comparao com os pares o argumento mais utilizado para enfraquecer as explicaes individuais. Foucault42 , ao descrever
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Pags, et al., p. 137, 1987. Sennet, 2002. 42 Foucaul, 1987.
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No, ms passado era ms passado. No tinha histria. No tinha his-
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Ao trabalhador destinada uma misso: cumprir as metas sempre. S existem dois espaos na estrutura: fracassado e vencedor. O sucesso torna-se um ideal para o indivduo: o fracasso um fator de humilhao e portanto de medo.40 A noo de curto prazo41 dominante e compe o sistema de controle organizacional. O presente torna-se descontnuo com o passado e as mudanas sinalizam o rompimento, e no a continuidade com o que veio antes. No trabalho bancrio, o curto prazo definido por um perodo de um ms, o que retira do trabalhador a possibilidade de se defender citando sua histria de produtividade.
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a histria da violncia nas prises, sinaliza a punio como uma forma de disciplina efetivada por gratificaes e sanses, que possibilita a classificao e a diviso dos bons e dos ruins, criando uma hierarquia. A punio possibilita a coao da conformidade e o estabelecimento da fronteira do normal com o anormal, uma vez que: relaciona os atos a um conjunto, comparaos, diferencia-os e estabelece a hierarquia e a regra a seguir. Com isso h uma regularizao da conduta e impe homogeneidade, individualizando o controle. No trabalho bancrio, a comparao entre os resultados dos pares transcende o contexto local e se estabelece em relao a vrias agncias. A estratgia tem efeito punitivo de classificar os bons e os ruins, estabelecer a fronteira entre o comportamento desejado e o indesejado, promover a conformidade e individualizar o controle. Vencer poderia ser o caminho para ser reconhecido, admitido, aceito na organizao43 , mas vencer sempre o nico caminho para no ser humilhado, excludo, maltratado e rotulado como incompetente. Vencer ou vencer, sem outras opes para sobreviver como ser humano e ser produtivo na organizao. A performance da excelncia impe a vergonha para os indivduos que no chegam a realizar os objetivos e que no conseguem se superar de maneira visvel44 . O misterioso poder organizacional capaz de gerar a adeso dos trabalhadores a um sistema degradante de trabalho est sustentado no s na disciplina do sucesso, mas tambm na disciplina da vergonha e do medo, articulado com a disciplina da fome.
O que mantm o funcionrio no banco a necessidade da manuteno do salrio (...) Geralmente a responsabilidade maior da parte financeira de uma famlia fica com essa pessoa que trabalha no banco, seja homem ou
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mulher. Ento como se fosse uma escravido monetria. por isso que eles acabam ficando. E depois tem os benefcios, como o vale-refeio, e o plano de sade, que viabilizam que a pessoa continue em tratamento (...)(Representante sindical local, sexo masculino, entrevista 27).
Os trabalhadores se mantm nos seus postos de trabalho, apesar dos fatores de sofrimento que ameaam seu funcionamento mental, para enfrentar a exigncia de sobreviver, mecanismo descrito por Dejours45 como a disciplina da fome. Nas palavras de Marx46 ,
(...) o motivo que incita um homem livre a trabalhar muito mais violento do que aquele que incita um escravo: um homem livre tem que trabalhar porque so escravos de suas prprias necessidades. optar entre trabalhar duro ou morrer de fome; (...) eles so obrigados a
Os trabalhadores permanecem em suas atividades ocupacionais, mesmo sendo humilhados, tambm para enfrentar uma exigncia primordial: sobreviver, materialmente e socialmente. Essa tarefa cada vez mais complexa na sociedade de consumo. A disciplina da fome se amplia como disciplina da insero social, pois pelo trabalho que se tem acesso ao consumo e que se estabelece a rede de relaes sociais47 . Ento, o trabalho a base para as trocas afetivas e econmicas, condies bsicas da vida das pessoas. Os trabalhadores suportam presses, exigncias exageradas e humilhaes em troca das vantagens econmicas e financeiras ou da possibilidade de realizao de ideais e de recompensas simblicas, resultantes da disciplina do sucesso e da fome. Somadas a esses mecanismos, encontramos a disciplina do medo e a disciplina da vergonha que apresenta a produtividade como forma de evitar a demisso e a humilhao. A disciplina descrita por Foucault48 como um tipo de po45 46 47
Dejours, 1992. Marx, p. 59, 1978. Castel, 1998.
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der em que a escala do controle se estabelece em detalhes, numa coero sem folga, que fabrica corpos submissos e teis; um instrumento para controlar, dominar, organizar e impor ordem ao mltiplo. O controle exercido em cada detalhe, promovendo a submisso e a docilizao49 das mentes. Para responder s exigncias da organizao sem entrar em confronto com seus valores pessoais, os trabalhadores usam de estratgias diversificadas e at humilhantes, como resultado desse bem articulado sistema disciplinar. O relato descreve um exemplo.
s vezes eu chegava no cliente e o cliente falava para mim: O que voc precisa fazer hoje, J., o que voc precisa produzir hoje? Acho que ele pedir mesmo: Me ajuda a, eu preciso vender hoje, meu ltimo dia, eu preciso fechar, eu preciso cumprir a meta. Eu pensava: Eu sou um amor de Deus,me ajuda a fechar a meta. Pelo que ele falava comigo no vinham chantagear, falando que me ajudaram e que precisavam de um no pode, mas eu precisava fazer. Meus clientes sempre me ajudavam. Eu pedia e eles ajudavam. Alguns no aceitavam e eu me sentia humilhado, arrasado. Alguns falavam para mim: Ah, J., de novo? (31 anos, sexo masculino, subgerente, 17 anos em banco privado, em licena de sade, entrevista 31). bancrio ou sou um esmola Parece que eu estava pedindo esmola: Pelo era diferente o que ele pensava que eu ia fazer l. Depois, os clientes favor ou outro no banco, que s vezes eu nem podia fazer. Venda casada pensava: O J. vem aqui s pra pedir Teve situaes que eu chegava a
Humilhar-se para vender uma tentativa de evitar a humilhao dos constrangimentos das reunies coletivas e, em ltima instncia, a humilhao da rejeio e do desemprego. Parece no haver alternativas plausveis. As opes que restam esto
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Foucault, 1987. Foucault, 1987.
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visivelmente entre responder s exigncias desumanas da organizao ou enfrentar as humilhaes at que se concretize um desligamento. A dignidade colocada em questionamento, tanto quando o trabalhador busca responder aos objetivos organizacionais como quando opta pela desistncia, concretizada no trabalho vegetativo ou na demisso, muitas vezes porta do desemprego e da excluso social. Enriquez50 traduz perfeitamente o ataque dignidade perpetrado na combinao da disciplina do sucesso, da vergonha e do medo, presentes nas situaes objetivas do trabalho bancrio:
Ser o primeiro, o excelente, o performtico, essa a palavra de ordem deserdados sociais (Castel, 1998), dos marginais, dos indivduos em via de excluso. Se alguns indivduos vm abaixo ou no conseguem (...). Morte aos vencidos ou, pelo menos, falta de considerao ou de nhecimento da existncia e da dignidade do outro, presente em todos fazer frente ao quadro, so rejeitados e humilhados. A culpa ser deles deferncia com eles, ou apenas o desprezo puro e simples. (...) o recoos discursos, desaparece nos atos.
A violncia no est no estabelecimento de metas em si, nem na centralizao das atividades na venda de produtos. A violncia est na forma de organizao do trabalho, que impe a lgica financeira e econmica como nico cdigo vlido, desrespeitando os limites do prprio trabalho, as necessidades e os valores humanos e sociais. O assdio organizacional a prtica da violncia que utiliza aparatos, polticas e a estrutura organizacional ou gerencial, de forma sutil ou explcita. Essas prticas ofendem, amedrontam, geram dependncia psquica, pressionam, visam ao controle dos trabalhadores, de forma individual e no coletivo.
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(...). A escolha simples: ser vencedor ou fazer parte da corte dos
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Demaret, 2003. Demaret, 2003. 53 Lvy, p. 78, 2001. 54 Lev, 2001.
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O ponto comum entre os diversos casos de violncia psicolgica , com freqncia, um contexto de presso econmica, vinculado a uma relao de poder51 . No assdio organizacional temos uma patologia empresarial onde a coao se converte em um mtodo de gesto52 . O assdio organizacional refere-se agressividade da forma de organizao do trabalho, justificada pelo discurso da eficincia e da produtividade, uma violncia legitimizada, que apresenta a mscara da razo e da necessidade, como um ato de autoridade, exercido em nome da ordem e da convivncia dentro das organizaes53 . Nos casos em que age de maneira indireta e implcita, a violncia difcil de ser reconhecida54 . Suas formas no personalizadas so impessoais e annimas e se referem a um conjunto de regras ou de regulamentos, de procedimentos annimos e decises administrativas. Isso no minimiza a agresso, apenas diminuiu sua visibilidade.
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CAPTULO 6
Assdio moral e assdio organizacional: expresses da violncia no trabalho1
O assdio moral e o assdio organizacional so formas especficas de violncia no contexto do trabalho. Partindo do conceito mais amplo de violncia no trabalho, este captulo destinado a conceituar e destacar os indicadores da violncia psicolgica no trabalho.
A violncia no trabalho
Definir violncia pressupe reconhecer a complexidade, a polissemia e as controvrsias do tema, o qual envolvido por muitas teorias explicativas, sem um consenso. Sero aqui apresentados alguns conceitos de relevncia, sem o propsito de fazer uma reviso das diversas perspectivas existentes sobre a violncia, seja no mbito da sociologia, da psicologia ou da sade pblica. A Organizao Mundial da Sade (OMS), em 2002, publicou um relatrio mundial acerca de violncia e sade, no qual
1 Texto integrante da tese de doutorado (Soboll, 2006), reproduzido em Soboll, L & Heloani, R. (2007). Verso atual com alteraes.
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discute a violncia como uma prioridade na rea de sade pblica, uma vez que se apresenta como um problema mundial afetando crianas, idosos, famlias e grupos sociais. Esse relatrio adota como referencial o conceito j utilizado pela OMS2 , que descreve ser a violncia resultante do uso intencional da fora fsica ou de poder, em forma de ameaa ou efetivamente, contra si mesmo, outra pessoa, grupo ou comunidade, que ocasiona ou tem grandes probabilidade de ocasionar leso, morte, dano psquico, alteraes do desenvolvimento ou privaes A publicao desse relatrio torna pblico e reconhece como mundial o problema da violncia, alm de unific-lo como uma questo a ser debatida sem, no entanto, deixar de distinguir as suas formas de expresso3 . A definio da OMS influencia o campo da sade em quase todos os pases4 e contempla duas dimenses: (i) social; e (ii) da sade. A violncia se concretiza em decorrncia das relaes sociais, que caracterizada pela imposio, realizada por um indivduo ou grupo social a um outro (indivduo ou grupo), contra sua vontade ou natureza, com concentrao de poder e o intuito de preservar interesses especficos, impondo um ambiente de no questionamento da realidade5 . A incluso da palavra poder amplia o conceito da OMS, abrangendo nessa categoria agresses de natureza psicolgica, como ameaas, intimidaes e humilhaes6 . Nem toda relao de poder por si s violenta, mas toda prtica da violncia se estabelece a partir de relao abusiva de poder7 .
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OMS, 1996. Schraiber, DOliveira, e Couto, 2006. 4 Schraiber, et al. , 2006. 5 MINAYO & SOUZA,1998; VIANA,2001; FARIA & MENEGHETTI, 2006. 6 Concordamos com Schraiber et al. (2006) quando afirma que a definio de violncia proposta no esclarece o conceito de poder, abrindo espao para que violncia e poder se confundam, levando compreenso de que a violncia seja parte inexorvel do poder ou que no possvel a existncia de relao de poder que no se configurem como prtica da violncia. 7 FARIA & MENEGHETTI, 2006.
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ASSDIO MORAL E ASSDIO ORGANIZACIONAL: EXPRESSES DA VIOLNCIA NO TRABALHO
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Apesar de no ser um objeto prprio da sade, a violncia torna-se foco de estudo e interveno nessa rea pelo impacto que provoca na qualidade de vida; pelas leses fsicas, psquicas e morais que acarreta; e pelas exigncias de ateno e de cuidados dos servios mdico-hospitalares8 . A rea da sade tem tambm a funo de elaborar estratgias de preveno da violncia, de modo a promover a sade9 . Leso, morte, dano psquico, alteraes do desenvolvimento ou privaes10 apresentam-se como indicadores e conseqncias de situaes de violncia tendo em vista a sade humana. Entretanto, a OMS11 reconhece que a violncia no necessariamente resulta em dano ou morte, mas pode acarretar cargas ou prejuzos significativos para os indivduos, para as famlias, para as comunidades e para os sistemas de sade. Devido complexidade, ambigidade e diversidade dos atos de violncia, faz-se necessrio estabelecer uma classificao que auxilie na compreenso desse fenmeno e na estruturao de aes de combate e preveno12 . Segundo a categorizao adotada pela OMS13 , a violncia pode ser dividida em trs grandes grupos: auto-infligida, interpessoal e coletiva. A natureza da violncia tambm considerada nesse esquema classificatrio e pode ser fsica, sexual, psicolgica ou por privao e negligncia. A OMS14 chama a ateno para o fato de que, embora seja um fenmeno complexo, que deve ser analisado de forma integral, h uma tendncia a fragmentar o estudo em reas de interesse, sem estabelecer as relaes existentes entre as diferentes formas de violncia. Ainda que se faa til sistematizar uma tipologia, deve-se considerar que h uma interao estreita entre as diversas
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MINAYO, P. 646, 2004. MINAYO & SOUZA, 1998. 10 OMS, P 2002. .5, 11 OMS, 2002. 12 OMS, 2002. 13 OMS, 2002. 14 OMS, 2002.
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mesmo quaisquer atos, posturas e atitudes que possam causar dano fsico ou psicolgico ou desconforto em suas vtimas ou dano ao patrimnio, praticados por quem quer que seja (cliente/paciente, assaltante, colega de trabalho ou pessoa com a qual o trabalhador mantenha alguma relao que no seja a profissional cnjuge, amante, irmo, colega etc.), estando o indivduo (vtima) trabalhando, a servio do trabalho ou indo para ou voltando do trabalho.
15 OIT/ILO Organizao Internacional do Trabalho/ Internacional Labour Office, 2005. 16 Khalef, 2003, p 14. 17 Warshaw, 2006,p. 2. 18 Santos Jr. E Dias, 2004, p. 48.
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refere-se a todas as formas de comportamento agressivo ou abusivo ou
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formas de violncia, em um processo de retroalimentao. A definio proposta pela OMS foi adotada como referncia para este estudo, o qual tem como objeto a violncia no trabalho, especificamente de natureza psicolgica. A violncia no trabalho foi um dos focos de preocupao da Organizao Internacional do Trabalho15 em 2004, na rea de sade e segurana no trabalho. Pode ser descrita, conforme prope a OIT, como qualquer ao, todo incidente ou comportamento que no se pode considerar uma atitude razovel e com a qual se ataca, prejudica, degrada ou fere uma pessoa dentro do ambiente de seu trabalho ou devido diretamente ao mesmo16 . Ou seja, inclui todas as formas de comportamento, agressivo ou abusivo, que possam causar dano fsico ou psicolgico ou desconforto em suas vtimas, sejam estas alvos intencionais ou envolvidos impessoais ou acidentais17 . Aps uma primorosa reviso bibliogrfica sobre o conceito de violncia e de violncia no trabalho, os pesquisadores brasileiros Santos Jr. e Dias18 apresentaram a seguinte definio:
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A OIT, a partir de um modelo interativo de fatores, considera que aspectos contextuais, individuais, do local de trabalho e da prpria sociedade podem contribuir ou causar violncia no trabalho 19 . Esses fatores devem ser considerados para melhor compreenso da violncia no trabalho e quando da elaborao de estratgias de interveno e preveno.
Violncia no trabalho: um modelo interativo
Fonte: Chappell e Di Martino, 2006. Traduo livre.
Em virtude de diferentes contextos e culturas, a diferenciao entre o comportamento aceitvel e o comportamento violento muito vaga, abrindo precedente para que uma gama grande de situaes seja identificada como violncia no trabalho, conforme
19 Modelo interativo proposto pelo Tavistock Institute Human Relations, adotado pela OIT (Chappell & Di Martino, 2006).
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exposto na tabela a seguir20 . A expresso violncia no trabalho (violence at work) tem apresentado a capacidade de envolver uma srie de eventos, incluindo a violncia de natureza fsica, sexual e psicolgica21 .
Situaes que podem ser identificadas como violncia no trabalho Homicdio Estupro Roubo Agresso fsica Chute Mordida Soco Cuspe Arranho Belisco Extorso Ofensa Insinuao Assdio (incluindo sexual ou racial) Provocao (bullying) Perseguio por grupos (mobbing) Vitimizao Intimidao Ameaa Isolamento Mensagem agressiva Postura agressiva Gesto rude Interferncia no trabalho, ferramenta ou equipamento Comportamento hostil Grito Xingamento Silncio deliberado
Fonte: Chappell & Di Martino (2006). Traduo livre.
A classificao utilizada nos estudos sobre a violncia no trabalho considera, em geral, a existncia de dois tipos, considerando a natureza dos comportamentos agressivos: a fsica e a psicolgica22 . Alguns pesquisadores23 destacam a sexual como um terceiro tipo, que articula prticas de violncia fsica e psicolgica. H tambm uma preocupao em identificar a origem da agresso ou do agressor, se interno ou externo organizao, colegas de trabalho,
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Chappell & Di Martino,2006. Chappell & Di Martino, 2006. Perimaki-Dietrich, 2002; Gold & Caborn, 2003. Perimaki-Dietrich, 2002.
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supervisores, subordinados ou clientes24 . Portanto, a violncia pode se expressar de diferentes maneiras, numa gama variada de situaes, que envolve desde a violncia fsica originria de dentro e de fora do ambiente de trabalho at a violncia psicolgica e sexual25 . De maneira sistemtica, adota-se como referncia que a violncia no trabalho pode ser de natureza fsica, psicolgica ou sexual, envolvendo pessoas externas ou internas organizao. A partir do conceito de violncia da OMS26 , a violncia fsica descrita como o uso da fora fsica contra outra pessoa ou grupo que pode resultar em prejuzo no desenvolvimento fsico, mental, espiritual, moral e social27 . A violncia fsica evidenciada por assaltos, homicdios e doenas que ocorrem no local de trabalho ou no decorrer de seu exerccio. Independentemente do pas, do ambiente de trabalho ou da categoria profissional, o homicdio tem se convertido na principal causa de mortes no ambiente de trabalho para as mulheres e na segunda para os homens28 . Nos EUA, os assaltos e roubos respondem por 75% dos homicdios nos locais de trabalho (Messias, 2002). Os assaltos e homicdios no trabalho constituem-se como um prolongamento da violncia das ruas (Machado & Gomes, 1994), em um efeito de retroalimentao (Rosso, Barbosa & Fernandes Filho, 2001): a violncia tanto flui do interior dos locais de trabalho para as ruas como destas para dentro das empresas. Agresses fsicas como tapas, empurres ou brigas corporais podem acontecer nas relaes dos trabalhadores entre si, com os clientes ou com pessoas externas organizao e tambm so classificados como violncia fsica no trabalho (Moreno, 2004). A violncia sexual inclui o assdio sexual e as agresses fsicas e psicolgicas de natureza sexual no local de trabalho, que
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Cooper & Swanson, 2002; Graham, 2003; Gold & Caborn, 2003. Gold & Caborn, 2003. OMS, 2002. Di Martino, Hoel & Cooper, 2003, p.4. Perimaki-Dietrich, 2002.
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podem envolver chantagem e ameaa profissional, explcita ou implcita29 . caracterizado por atos e insinuaes que implicam a sexualidade, como contatos fsicos forados ou convites impertinentes, que envolvem diferena de posio hierrquica e chantagens ou ameaas profissionais em troca de favores sexuais. Assdio ou agresses sexuais humilham e intimidam o trabalhador e se configuram como chantagens concernentes manuteno do emprego ou s promoes na carreira30 . Embora um nico incidente possa constituir a violncia sexual, em geral as investidas se repetem e se caracterizam por serem indesejveis, no-recprocas e impostas, podendo ter um efeito devastador para a pessoa agredida31 . A violncia sexual pode ou no ocorrer via contato fsico. Incluem-se, assim, nesta categoria, comentrios com conotao sexual, olhares constrangedores e propostas que intimidam32 . Embora a violncia psicolgica possa ocorrer e se fazer presente no cotidiano de quase todas as profisses, mais difcil de ser identificada do que a violncia fsica e, na maioria dos casos, no h notificao de sua ocorrncia33 . A primeira edio do relatrio da OIT, publicado em 1998, (Chappell & Di Martino, 1998), Violence at work, j sinalizava que a noo de violncia no trabalho est em plena ebulio, no sentido de que passou a se conferir tanta importncia ao comportamento psicolgico quanto ao fsico e que se reconhece plenamente o alcance dos atos menores de violncia. A OMS34 tambm considera violncia as ameaas, as intimidaes e as omisses, que, no ambiente de trabalho, podem se apresentar como humilhaes, perseguies, assdio moral (mobbing/bullyng), assdio organizacional, entre outros.
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Freitas, 2001. Chappell & Di Martino, 2006. Chappell & Di Martino, 2006. EU/FSE, 2003. Gold & Caborn, 2003. OMS, 2002.
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Os vrios tipos de violncia (apresentados no diagrama a seguir) encontram-se articulados na realidade social e no se excluem mutuamente. Quando aparecem simultaneamente, intensificam o processo de desgaste e de sofrimento dos trabalhadores.
Dentre o universo de situaes de violncia relacionada ao trabalho, a violncia psicolgica tem chamado ateno de pesquisadores e estudiosos, de organizaes e de sociedades da rea da sade, da mdia, dos sindicatos, dos trabalhadores e das empresas, tendo em vista suas repercusses para o mundo do trabalho e para os trabalhadores. Tem sido considerada mais perniciosa do que a violncia fsica, uma vez que prejudica ao mesmo tempo o desenvolvimento fsico, mental, espiritual, psicolgico e social da vtima35 . A Fundao Europia para a Melhoria das Condies de Vida e Trabalho (FE/MCVT), no Terceiro Levantamento Europeu sobre Condies de Trabalho realizado em 1996, a partir de 21.500
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Khalef, 2003.
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entrevistas face-a-face com trabalhadores da Unio Europia, indicou que 13 milhes (9%) de trabalhadores j foram vtimas de maus-tratos psicolgicos e sujeitados intimidao e ao assdio moral. O levantamento tambm diagnosticou que 6% dos trabalhadores sofreram violncia fsica e 2% enfrentaram o assdio sexual. O mesmo grupo realizou uma pesquisa comparativa entre os anos de 1995 e 2000, a qual indicou que nos pases da Unio Europia h predominncia de situaes de violncia de natureza psicolgica em relao sexual ou fsica, sendo que a violncia psicolgica aumentou, a fsica diminuiu e a sexual manteve-se estvel quando comparado os perodos.
Fonte: Fundao Europia para a Melhoria das Condies de Vida e de Trabalho, 2003.
Este texto dedicado a explorar as prticas de violncia psicolgica no trabalho.
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Violncia psicolgica no trabalho

A violncia psicolgica relacionada ao trabalho, embora exista desde os primrdios das relaes trabalhistas36 , tem sido tratada recentemente como uma nova ameaa ocupacional, que se diferencia devido invisibilidade, por ser um tipo de violncia sem sangue, que no deixa mos sujas. A compreenso desse processo requer um olhar para o movimento entre a objetividade do trabalho e a subjetividade do trabalhador. O conceito de violncia psicolgica, descrito na Lei 11.340, Maria da Penha, a qual cria mecanismos para coibir a violncia domstica e familiar contra a mulher, esclarece alguns aspectos centrais de comportamentos dessa natureza. Na lei, a violncia psicolgica descrita como:
estima ou que lhe prejudique e perturbe o pleno desenvolvimento ou decises, mediante ameaa, constrangimento, humilhao, manipulachantagem, ridicularizao, explorao e limitao do direito de ir e vir ou qualquer outro meio que lhe cause prejuzo sade psicolgica e autodeterminao37 .
O controle do comportamento do outro, como um dos elementos caractersticos da prtica da violncia psicolgica, evidenciado tanto na esfera da violncia contra a mulher como no mbito do trabalho. Na perspectiva das relaes de poder no trabalho, a violncia descrita como:
36 Sobre a histria da violncia no trabalho e sua relao com o sistema de produo capitalista, o escravismo e o coronelismo, consultar Rosso e Freitas (2001), Aguiar (2003) e Soboll (2006). 37 Lei 11.340, 7 de agosto de 2006.
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o, isolamento, vigilncia constante, perseguio contumaz, insulto,
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que vise degradar ou controlar suas aes, comportamentos, crenas e
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Qualquer conduta que lhe cause dano emocional e diminuio da auto-
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(...) a prtica de aes voltadas para preservar interesses especficos atravs de instrumentos coercitivos explcitos ou sutis de qualquer natureza, em contraposio aos mais legtimos interesses e direitos coletivos, desqualificando a prxis democrtica, crtica e reflexiva e instituindo, com a finalidade de perpetuar, fatos e situaes intensas de fora desproporcional utilidade tolervel da aceitao da dominao como fruto das relaes de poder, impondo, assim, um ambiente de no questionamento da realidade com o intuito de reproduzi-la.38
Tendo como referncia os elementos que configuram a violncia nas dimenses poltica, moral e da sade, constatamos que a violncia psicolgica pode ser identificada com base na anlise da natureza dos comportamentos. O termo violncia psicolgica destina-se a nomear as agresses que se concretizam por comportamentos, palavras, gestos, atitudes, expresses faciais e olhares, que visam perpetuar fatos e situaes intensas de fora desproporcional. Ao contrrio do que possvel supor, o termo violncia psicolgica no assim denominado por se referenciar s possveis repercusses na sade mental. A violncia no-fsica pode afetar tanto a sade fsica como a mental39 , uma vez que as presses psquicas do trabalho no se limitam a atingir a sade mental, mas tambm tm suas repercusses na sade fsica40 . A violncia dessa natureza tambm pode ser denominada violncia moral, considerando-se a transgresso do cdigo moral vigente em determinado grupo social. Assim como pode ser perpetrada, por exemplo, contra o patrimnio, h como conceber a existncia da violncia contra a moral. A moral aqui conceituada como um conjunto de regras restritivas da liberdade individual, que tem carter obrigatrio, com o objetivo de garantir a harmonia no convvio social, vlidas em uma determinada cultura
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Faria & Meneghetti, 2002, p. 4. Barreto, 2003; Soares, 2004. Dejours, 1992.
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(La Taille, 2002). So regras voltadas s questes interpessoais, resoluo de conflitos, restrio de conduta, busca da harmonia social e do bem-estar alheio, sendo indispensveis a qualquer cultura (La Taille, 2002). Portanto, na violncia (contra a) moral no trabalho h uma transgresso s regras que garantem a harmonia e o convvio social num determinado contexto laboral. Lvy (2001) sugere que a violncia poderia ser definida como um ato de incivilidade, no sentido de ser um ato que se distancia das normas, leis e regras de conduta que organizam as relaes sociais. importante delimitar que nem toda transgresso s regras, em si mesmo, violncia moral. Outros fatores tambm devem estar associados para um ato ou processo ser considerado como violncia moral ou psicolgica. Com o objetivo de destacar a dimenso sociocultural inserida na violncia, pode haver uma preferncia pela expresso violncia (contra a) moral em relao ao termo violncia (de natureza) psicolgica. Embora as expresses violncia psicolgica e violncia moral descrevam o mesmo fenmeno, optamos pelo uso do termo violncia psicolgica, conforme o padro conceitual da OIT, evitando assim confuses com as expresses j popularizadas no Brasil, como violncia moral e assdio moral. Considerando os conceitos apresentados41 , a violncia psicolgica no trabalho pode ser descrita como um conjunto de comportamentos que ofende e humilha, uma vez que constituda de atos ou processos agressivos, os quais transgridem as regras que garantem a harmonia e o convvio social no contexto de trabalho, em determinada cultura. Origina-se em uma relao social de imposio, com uso de poder, em forma de ameaa, ou, como fato concreto, na prtica de aes abusivas ou de omisses no mbito das relaes de trabalho. Esse tipo de violncia tem a finalidade de neutralizar o sujeito em termos de fora, visando a controlar aes,
41 Faria & Meneghetti, 2007; Lei 11.340, 7 de agosto de 2006; La Taille, 2002; Lvy, 2001.
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comportamentos, crenas e decises de outra pessoa ou grupo, para preservar interesses especficos, instituindo um ambiente de no questionamento. A violncia psicolgica no trabalho se concretiza por meio de instrumentos coercitivos (explcitos e sutis) ou por fatos e situaes de uso intenso e desproporcional de fora, permeadas de exageros, abusos, maus-tratos, isolamento, perseguio, humilhao, intimidao, manipulao, ameaas, constrangimentos e presses exageradas. Pode implicar prejuzo sade fsica e psicolgica, autodeterminao ou ao desenvolvimento pessoal e social, e ocasiona, ou tem grandes possibilidades de ocasionar, dano psquico, alterao no desenvolvimento e privaes.
Conceito de violncia psicolgica no trabalho
Qual a origem?
Como se expressa?
Quais as conseqncias para Pode implicar prejuzo sade fsica e psicolgica, quem vivencia tais situaes? autodeterminao ou ao desenvolvimento pessoal e social e ocasiona, ou tem grandes possibilidades de ocasionar, dano psquico, alterao no desenvolvimento e privaes.
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Qual a finalidade?
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Relao social de imposio, com uso de poder de forma abusiva, em forma de ameaa ou como fato concreto, na prtica de aes ou de omisses no mbito das relaes de trabalho. Degradar ou controlar aes, comportamentos, crenas e decises de outra pessoa ou grupo, para preservar interesses especficos, instituindo um ambiente de no-questionamento. Por meio de comportamentos agressivos de natureza psicolgica, transgredindo as regras que garantem a harmonia e o convvio social no contexto de trabalho, dentro de uma determinada cultura. Manifesta-se via instrumentos coercitivos explcitos e sutis ou por fatos e situaes de uso intenso e desproporcional de fora, permeados de abusos, maus-tratos, isolamento, perseguio, humilhao, intimidao, manipulao, ameaas, contradies, constrangimentos e presses exageradas.
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VIOLNCIA PSICOLGICA NO TRABALHO
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Relao entre violncia e assdio moral
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Uma variedade de comportamentos pode ser incorporada sob a denominao de violncia psicolgica no trabalho: humilhaes; provocaes de grupos; discriminaes, gesto por estresse, gesto por injria, agresses pontuais; assdio organizacional. A OIT (Chappell & Di Martino, 2006) destaca como expresses mais freqentes da violncia psicolgica o assdio moral (mobbing/ bullying), a coero e o abuso verbal. No Brasil, os estudos referentes ao assdio moral tm trazido visibilidade s prticas de violncia psicolgica no ambiente de trabalho. Esclarecemos que o assdio moral assim como o assdio organizacional um tipo especfico e grave de violncia, mas no contempla a totalidade das situaes de violncia psicolgica que ocorrem no contexto do trabalho.
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COMPORTAMENTOS INADEQUADOS EM RELAO S REGRAS DE CONVVIO SOCIAL HARMNICO REPERCUSSES NA SADE E NA VIDA DO TRABALHADOR
a) Abuso de poder nas relaes: refere-se dimenso poltica da violncia, contextualizada nas relaes sociais de produo. Esse elemento apresenta-se como condio essencial para que uma situao seja considerada violncia no trabalho, visto que a violncia um processo social fundamentado em relaes de poder abusivas, com excessos e inadequaes. Na perspectiva das relaes de poder nas organizaes, a violncia ocorre quando o poder est concentrado em uma relao
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ABUSO DE PODER NAS RELAES
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VIOLNCIA PSICOLGICA NO TRABALHO: INDICADORES
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Indicadores da violncia psicolgica no trabalho
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Diante de tantas formas criativas de violncia, PerimakiDietrich (2002) ressalta que no possvel produzir uma lista que contemple todas as situaes ou os comportamentos passveis de ser classificados como expresses da violncia psicolgica no trabalho. As atualizaes na prtica da violncia no apresentam limites e nem se podem prever, principalmente quando se trata de agresses sutis, que nem sempre deixam marcas visveis. A identificao das formas de expresso da violncia psicolgica parte da referncia das situaes histricas j conhecidas, sendo impossvel enumerar todas as suas estratgias potenciais de concretizao. Para alm das formas de expresso, parece-nos importante destacar os trs expressivos indicadores da violncia psicolgica no trabalho:
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totalmente assimtrica na qual prevalecem os interesses particulares, ainda que utilizando o discurso coletivo para corroborar as aes42 . Trata-se aqui tambm de relaes informais, que no dependem da estrutura hierrquica ou formal da organizao. b) Apresentao de comportamentos inadequados em relao s regras de convvio social: refere-se dimenso moral da violncia. Causa humilhao, constrangimento, intimidaes, desconforto e sensao de desrespeito e de menosprezo (Lvy, 2001). c) Ocorrncia de conseqncias na sade e na vida do trabalhador agredido: refere-se dimenso da sade. Embora nem toda situao de violncia possa resultar em adoecimentos, os prejuzos sade e ao bem-estar sinalizam uma provvel situao de violncia (OMS, 2002). A violncia psicolgica identificada, pela OIT (Chappell & Di Martino), como uma srie de tticas agressivas diversas que tm potencial para causar dano psquico em quem agredido. Os acidentes, os roubos e os homicdios, o assdio sexual, as agresses fsicas tm suas conseqncias concretizadas por meio de corpos marcados, lesionados, mortos ou amputados. Por sua vez, a violncia psicolgica degrada o indivduo em um processo de destruio lento, silencioso, gradativo e progressivo. Os sinais de desgaste decorrentes da violncia psicolgica se expressam inicialmente por sofrimento psquico, por alteraes sutis na sade mental e fsica, nos sintomas psicossomticos e por repercusses negativas nas relaes familiares43 . O dano psquico, definido como o efeito negativo que ultrapassa a capacidade de enfrentamento e de adaptao do indivduo a uma nova
42 43
Faria & Meneghetti, 2002, p.7. Barreto, 2003; 2005; Heloani, 2004; Hirigoyen, 2002.
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situao (Castex, 1997), est presente nos casos de violncia psicolgica no trabalho devido ameaa integridade psicolgica, percepo de dano como intencional e exposio ao sofrimento de outros (Rovinski, 2004). Como indicadores da violncia psicolgica relacionados vida e sade destacam-se: prejuzo sade, autodeterminao ou ao desenvolvimento pessoal; dano psquico, sofrimento psquico, alterao no desenvolvimento e privaes; prejuzo nas relaes sociais e familiares. As repercusses da violncia psicolgica para a sade e a vida dos trabalhadores agredidos sero discutidas no prximo captulo.
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CAPTULO 7
Repercusses da violncia psicolgica na sade e na vida dos trabalhadores
Assim como a violncia psicolgica se estabelece por meio de relaes sociais, suas repercusses se reproduzem, em diferentes intensidades, perpassando do individual para o coletivo, das relaes interpessoais para os sistemas organizacionais, podendo gerar danos nas esferas econmica, social e da sade. Suas conseqncias se multiplicam por toda a rede social, afetando a sociedade, a organizao, a equipe de trabalho, o trabalhador e a sua famlia. A violncia psicolgica traz prejuzos para as empresas, dentre os quais destacam-se1 : reduo da capacidade produtiva e da eficcia dos grupos; reduo da qualidade e da quantidade de trabalho; desintegrao do clima de trabalho; acentuada crtica empresa ou aos empregadores; aumento do absentesmo e da rotatividade; desmotivao no trabalho; custos com processos judiciais; custos com substituies e falta de pessoal; custos com tempo de trabalho perdido; deteriorao da imagem da empresa; diminuio da qualidade do produto ou do atendimento. Os custos previdencirios so maiores em casos de aposentadorias precoces e licenas de sade prolongadas, situaes que
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GUEDES, 2003; GOLD & CARBON/OIT, 2003; SOARES, 2003.
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podem decorrer da prtica da violncia psicolgica no trabalho e se representam como custo social da violncia2 . As repercusses da violncia psicolgica para a vida do trabalhador agredido atingem tanto a esfera emocional, social, familiar, quanto a sade e a estrutura financeira3 . Pela amplitude de reas afetadas na vida do indivduo, esse tipo de violncia no pode ser considerada uma ameaa mais importante e mais perniciosa do que a violncia4 . Este captulo se concentra na anlise das repercusses da violncia psicolgica na sade e na vida social dos trabalhadores, entendendo o processo de adoecimento a partir da dinmica intersubjetiva da construo da identidade no trabalho, descrita a seguir.
Utilizando como referencial a teoria Psicodinmica do Trabalho , entende-se que no h crise psicopatolgica que no esteja centrada numa crise de identidade, uma vez que a identidade constitui a armadura da sade mental6 . Assim, para a compreenso da relao sade-doena diante do assdio moral e organizacional no trabalho essencial abordar a dinmica intersubjetiva da identidade no trabalho7 . Nessa perspectiva, a identidade constituda permanentemente ao longo da vida do sujeito e est vinculada noo de alteridade: a partir do olhar do outro que nos constitumos como
5
GUEDES, 2003. GUEDES, 2003. 4 KHALEF/OIT, 2003; FE/MCVT, 2003. 5 Outras contribuies da teoria Psicodinmica do Trabalho sobre o processo de adoecimento mental relacionado violncia psicolgica so descritas por Batista (2008) e EBERLE (2007). 6 DEJOURS, P. 34, 1999. 7 DEJOURS, 2004.
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O processo de adoecimento e a dinmica intersubjetiva da identidade no trabalho
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REPERCUSSES DA VIOLNCIA PSICOLGICA NA SADE E NA VIDA DOS TRABALHADORES
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sujeito8 . No o trabalho como atividade que em si mesma produz a identidade. a oportunidade de encontro entre a subjetividade do trabalhador, a objetividade da tarefa e o olhar do outro que atribui ao trabalho essa funo. A identidade s pode ser conferida pelo olhar do outro9 , por meio dos mecanismos de reconhecimento. O reconhecimento pode transformar o sentido do trabalho, pois ao ter reconhecido a qualidade, h tambm o reconhecimento da dedicao e das angstias que envolveram a sua execuo10 . O reconhecimento do trabalho realizado (e no da pessoa) pode ganhar significado em relao s expectativas subjetivas e realizao de si mesmo, atribuindo sentido ao sofrimento11 . Porm o reconhecimento raramente conferido de modo satisfatrio, o que desestabiliza o referencial em que se apia a identidade12 . Com a dinmica do reconhecimento paralisada, no h possibilidade de transformar o sofrimento em prazer, levando a um acmulo que origina descompensaes na sade ou mobiliza as estratgias defensivas, que tm a funo de evitar a doena13 . Tendo em vista a relao sade-doena, a violncia psicolgica no trabalho leva ao adoecimento psquico por instalar uma crise de identidade, vinculada dinmica do reconhecimento no trabalho. Ao contrrio do que se possa supor, no a intensidade ou a inadequao dos constrangimentos exercidos sobre o sujeito pela realidade de trabalho que levam descompensao psquica14 . A dissociao na relao entre o trabalho (instncia da realidade, da atividade de trabalho), o reconhecimento (instncia que representa
8 9
LANCMAN, P 32, 2004. . DEJOURS, P 213, 2004. . 10 DEJOURS, 1999. 11 DEJOURS, 2004. 12 DEJOURS, 1999. 13 DEJOURS, 1999. 14 DEJOURS, 2004.
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o olhar do outro) e o sofrimento (instncia representativa do eu) rompe com a dinmica da construo da identidade, empurrando o sujeito para a descompensaes psicopatolgicas, devido solido alienante ou alienao social15 . Ou seja, mesmo que o indivduo mantenha uma relao verdadeira com o seu trabalho, se no houver o reconhecimento de suas contribuies se estabelece uma situao de solido alienante, que coloca em risco o equilbrio da identidade, podendo resultar em descompensaes mentais. Nesse tipo de descompensao a pessoa acaba colocando em questionamento sua percepo sobre a realidade e perde a confiana em si, duvidando de sua prpria identidade16 e de suas capacidades. Numa reportagem cedida para o jornal Le Monde, Dejours17 comenta que o assdio moral no um fenmeno novo; a novidade est em ser perpetrado contra indivduos isolados. O aumento das psicopatologias decorrentes do assdio (moral e organizacional) se justifica, uma vez que, no confronto com as mltiplas exigncias e diante da perseguio, no h mais solidariedade18 . Na superficialidade dos vnculos encontram-se possveis explicaes para as estatsticas crescentes do nmero de afastamentos do trabalho por distrbios psquicos. Como discutido nos captulos anteriores, a forma de organizao do trabalho estimula a competio entre os pares e coloca-os como rivais, dificultando a construo de vnculos significativos e impondo o isolamento. Nesse contexto, a dinmica do reconhecimento fica paralisada e a cooperao no encontra espaos de ao, uma vez que sua prtica depende da solidariedade e da confiana19 . A cooperao indissocivel da economia da identidade e da sade mental no trabalho20 . Sem reconhecimento e sem cooperao instala-se uma
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DEJOURS, 2004. DEJOURS, 2004. 17 LE MONDE, 2001. 18 LANCMAN, P 17, 2004. . 19 FERREIRA & MENDES, 2003. 20 DEJOURS, P. 76, 2004.
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crise de identidade e, como conseqncia, podem surgir as descompensaes psquicas. Outro aspecto da dinmica do reconhecimento, passvel de oferecer esclarecimentos sobre sade-doena e violncia psicolgica no trabalho, a questo do julgamento dos superiores ou julgamento de utilidade21 . Esse julgamento diz respeito utilidade tcnica, social e econmica da contribuio do sujeito. Se os pares esto afastados e a dinmica do reconhecimento com eles est paralisada, resta apenas o espao de reconhecimento com os supervisores, que, por vezes, aparece na forma de julgamentos negativos. Os julgamentos negativos no trabalho podem concretizar-se principalmente pelas injrias, pelo assdio (moral e organizacional) e pelos mecanismos que fazem o sujeito acreditar que incompetente. Assim como a construo da identidade est diretamente relacionada ao olhar do outro, a crise de identidade e a descompensao psquica podem guardar estreita interao com os mecanismos de humilhao e desprezo decorrentes deste olhar. Um ato de exposio desrespeitosa, constrangimento ou humilhao rebaixam o trabalhador e impem a vergonha, o medo e o sofrimento. O sofrimento psquico e o processo de desgaste podem estar presentes em apenas um ato agressivo22 . O sentimento de vergonha vem acompanhado, como condio essencial, dos sentimentos de inferioridade e de exposio23 . Ao ser observada, a pessoa passa de sujeito para objeto, alvo de olhares e juzos, numa posio vulnervel e de inferioridade. A vergonha evidencia a vulnerabilidade de estar no olhar do outro para ser julgado. Se o julgamento negativo, a vergonha vem acompanhada de culpa, medo, sofrimento e tem relao direta com a identidade.
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no banheiro. E ele tambm vivia me encontrando chorando pelos cantos no banco. Pelo menos, a gente tinha com quem contar dentro da agncia. Ele no via a hora de falar comigo e eu no via a hora de falar com ele. Mas foi acumulando, acumulando, cobrana, cobranas, metas para cumprir e tudo piorou ainda mais. O pessoal via que eu estava diferente, via que eu estava desmotivado. Conversavam comigo e eu falava no, impresso sua, eu estou bem. Eu no podia falar: no eu t desmotivado. Teve um dia que no meio de todo mundo o gerente falou voc burro? Por que voc fez isso? Voc um incompetente! Por isso que voc nunca vai subir no banco! Falou isso no meio de todo mundo, mas gritando. E estavam todos os funcionrios l, a tia da
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LA TAILLE, 2004. LA TAILLE, 2004.
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Eu tenho um amigo, coitado! Quantas vezes eu peguei o H. chorando
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Na mesma medida em que o reconhecimento agrega valor identidade, a exposio - acompanhada de rebaixamento - apresenta-se como destruidora da identidade e tem como conseqncias a vergonha, a culpa, o medo. O sentimento de inferioridade se configura a partir de uma situao de rebaixamento associada aceitao da imagem negativa que o outro quer impor, ou seja, uma aceitao da ressignificao acerca de si mesmo, imposta pelo outro24 . O medo aparece ento como indcio de uma relao assimtrica intersubjetiva, na qual um inferior e se apresenta em condio vulnervel em relao ao outro25 . A ofensa repetida evidencia a relao de inferioridade, e a imagem negativa que o outro impe assimilada, devido ao isolamento, afetando a auto-estima e a autoconfiana. A crise da identidade decorrente desse processo psquico tem a capacidade de implicar prejuzos sade mental, ao bemestar e vida relacional dos trabalhadores. O relato desse bancrio mostra a humilhao pblica como estratgia de gesto que gera sofrimento e vergonha:
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limpeza, o guarda, na frente de todo mundo. Eu fiquei arrasado! Aquele dia... Aquele dia, no: naquela semana eu no conseguia olhar para ele [gerente geral]. Antes, eu colocava o servio no banco como tudo na minha vida. Chegou nessa poca, pra mim tanto faz. Pra mim, se vo me mandar embora ou no. Se me mandarem embora, um favor que me fazem. Minha inteno sempre foi chegar a gerente. Eu estava chegando l, j era cotado para ser gerente. Mais cinco ou dez anos, se eu me esforasse, eu podia ser um diretor de banco, se eu batalhasse. Agora, eu perdi todo esse de sonho, em trs anos (31 anos, sexo masculino, subgerente, 17 anos em banco privado, em licena de sade, entrevista 31).
O julgamento do supervisor sobre o trabalho feito negativo em relao sua utilidade. Os pares, tambm amedrontados, se apresentam submissos e apticos, coniventes com a violncia, quando tambm esto sendo ameaados. No caso em estudo, h espao de reconhecimento com um dos pares. A exposio do julgamento negativo diante dos colegas diminui as possibilidades de reconhecimento nas relaes espontneas de trabalho. Os pares so envolvidos pelos seguintes raciocnios, que acentuam o isolamento: i) se essa pessoa merece esse tratamento, alguma coisa fez de errado e eu no vou defend-lo; ou ii) se no ocorreu nada de errado, melhor eu no me aproximar, pois posso ser o prximo a ser agredido e prejudicado. A mobilizao de sentimentos de vergonha e de medo compe o sistema disciplinar sustentado na humilhao e nas ameaas. Sentir-se incompetente, ser humilhado, esconder seu sofrimento so comportamentos que desenham o trabalho permeado de violncia psicolgica, fonte de sofrimento, de adoecimento e de prejuzos na vida social e familiar. O trabalho perde o sentido na construo da identidade, num contexto de vida em que predominam vnculos afetivos tambm superficiais e temporrios.
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Violncia e sade no trabalho: um panorama do trabalho bancrio

No Brasil, problemas de sade mental respondem por quase 50% dos afastamentos de mais de 15 dias do trabalho, sendo a depresso o principal motivo notificado26 . Entretanto, 99% dos benefcios concedidos pelo INSS a trabalhadores que sofreram transtornos mentais foram relacionados a problemas da vida pessoal, e no ao trabalho. Essas estatsticas motivaram os pesquisadores do Laboratrio de Sade do Trabalhador/UnB, coordenados por Anadergh Barbosa-Branco, a desenvolver um estudo, que analisou quatro categorias profissionais: bancrios, trabalhadores na fabricao de produtos qumicos, na fabricao de produtos de metal e da metalurgia bsica. As anlises publicadas27 indicam que os bancrios se afastam do trabalho por mais de 15 dias consecutivos por problemas mentais, duas vezes e meia a mais do que os trabalhadores de indstrias de fabricao de produtos qumicos, ou ainda, duas vezes mais que os das indstrias de fabricao de produtos de metal e metalurgia. Quando analisado o conjunto dos afastamentos, independentemente da doena, os bancrios se afastam entre 1,5 a duas vezes menos do que os trabalhadores das indstrias citadas. A pesquisa indica que existem fatores relacionados ao trabalho dos bancrios que afetam mais a sade mental desses trabalhadores que os de outras categorias, pois se os problemas de sade mental no tivessem relao com o trabalho, no haveria discrepncia entre um e outro tipo de atividade. O levantamento do INSS28 indica que os trabalhadores da categoria bancria respondem por 55% dos casos de afastamento por LER/DORT, 93% por ansiedade e 94% por depresso. Os trans26 27
INSS, 2002. Disponvel em http://www.unb.br/acs/bcopauta/saude5.htm. Acesso em setembro de 2006. 28 INSS, 2002.
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tornos mentais so apontados como a segunda causa de afastamento do trabalho na categoria bancria. Conforme os dados analisados, a organizao do trabalho pode apresentar relao causal com descompensaes mentais no s em casos de assdio moral, mas tambm em casos de assdio organizacional concretizadas, por exemplo, nos abusos de gesto, na gesto por estresse e na gesto por injrias.
Os transtornos mentais, de um modo geral, tm a ver com um ambiente cada vez mais deteriorado. Voc imagina, o seu colega de trabalho, com quem voc passa 8, 9, 10 horas do dia, visto como um inimigo, um cara que se voc bobear ele te passa a perna. O teu chefe, que tambm outra est?Voc tem que produzir (Representante sindical nacional, sexo masculino, entrevista 28). vtima do processo, ele diz meu amigo e a? E a sua produo como que
O ambiente de trabalho competitivo, de rivalidade e isolamento, permeado de ameaas e de cobranas sinalizado como um dos elementos de relevncia nas descompensaes psquicas apresentadas pelos bancrios, na viso de um representante sindical. Um mdico do trabalho, responsvel pelo servio de sade de um dos maiores bancos privados do Brasil, explica as medidas que esto sendo tomadas pela organizao com o objetivo de minimizar os afastamentos por problemas psquicos:
O ponto bsico que a gente tem que atuar quando o indivduo nasce na empresa, que na sua admisso. importante que a gente leve em conta o histrico da pessoa para ver se ela est preparada mesmo. Porque voc pode administrar uma meta como sendo uma situao motivacional, como pode ser um estresse negativo na sua vida. Ento depende do perfil da pessoa. As pessoas tm que ser mais bem contratadas, uma vez contratadas elas tm que ser mais bem treinadas, porque quando voc tem conhecimento voc se estressa menos. Toda a atividade que envolve a demanda cognitiva, que o teu nvel de intelecto, quanto melhor o teu treinamento, menos
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estressado voc fica para situaes pontuais. Ento uma admisso boa, um treinamento bom e tambm uma administrao pessoal do gestor em cima desse funcionrio que seja mais adequado. Ento o gestor tem que saber como lidar com seu funcionrio, porque ele vai conseguir tirar uma produo maior, uma eficcia maior sem comprometer sua sade, se ele souber lidar. A a relao pessoa-pessoa. Ento uma admisso boa, um treinamento bom e uma relao pessoal melhor. So os trs focos que a gente tem que investir, menos no imobilirio, equipamento, como se fala muito. O ambiente fsico de agncia, de uma instituio financeira muito bom, voc tem um conforto de trabalho. E as pessoas se preocupam muito com esse aspecto quando vo definir a causa do adoecimento das pessoas, que o mobilirio pode no ser adequado, mas em termos de mobilirio e equipamentos um (Mdico do trabalho, sexo masculino, coordenador nacional da rea de sade ocupacional, banco privado, entrevista 25). lugar confortvel. O problema todo est na organizao do trabalho mesmo
Ao aprimorar o processo de seleo, busca-se o profissional flexvel, que se transmute conforme as circunstncias, sem sofrer arranhes ou alterar suas capacidades. No discurso organizacional a exigncia da flexibilidade aparece como uma nova competncia: a resilincia. Os desgastes so considerados defeitos ou falta de competncia do trabalhador, e no evidncia dos desgastes do trabalho. A soluo escolher melhor aqueles que ingressam na empresa, como se essa estratgia minimizasse os efeitos da organizao do trabalho que adoece. As descompensaes mentais e a LER/DORT so indicadas como os principais agravos sade dos trabalhadores bancrios. Os estudos sobre o assdio moral sinalizam que as descompensaes de natureza psicolgica e psicossomtica so indicadas como as repercusses mais relevantes na sade de pessoas consideradas alvos de agresses em situaes de assdio moral29 . O confronto desses dados coloca em destaque a relao entre os afastamentos
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Leymann, 1996; Soares, 2002; Einarse & Zapt; 2004; Barreto, 2005.
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por problemas psquicos e as possveis ocorrncias de violncia psicolgica no trabalho bancrio, tanto na forma de assdio moral como de assdio organizacional. O caso 08, descrito a seguir, possibilita alguns esclarecimentos a respeito dessa relao.
CASO 08 - PARTE I
Z., 37 anos, sexo feminino, ex-funcionria em banco privado, gerente de contas, demitida, entrevista 22 Quando eu fui para o Outro Banco a diretora do banco queria fazer uma revoluo. E a diretora regional tambm Quero mexer, quero tirar quem no produz, quero gente do mercado que pense comigo, sangue novo. A aconteceu que eu recebi esse convite para ir para o Outro Banco, s que assim, eu fui fazer a entrevista com ela [diretora], mas eu deixei bem claro que eu fui apenas para conhec-la, porque eu no tinha intenes de sair naquele momento, (...) e que eu realmente fui l mais para agradecer a oportunidade que estavam me dando. A ela acabou me convencendo e perguntando. Acabei citando nmeros da minha carteira, como eram nossas metas. Da ela falou assim o que faria voc sair deste banco hoje?, eu falei olha, eu acho que a nica coisa seria o salrio, porque eu no tenho o que reclamar deste Banco, mesmo tendo. Mesmo tendo, no iria adiantar eu falar que a presso era grande. E ela me fez uma oferta muito boa, digamos assim, eu ganhava quatro mil no Banco e ela me ofereceu 5.500. E eu, muito inocente, aceitei. Quando eu fui para o Outro Banco, as coisas pioraram para mim drasticamente. Se no Banco as coisas no estavam boas, no Outro Banco, ento, eu fui psiquiatra.
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Porque o que eu tinha que ter feito, eu tinha que ter dito assim no, mas qual a mdia do salrio dos gerentes de vocs?, no, simplesmente os olhos brilharam l pelo salrio e eu acabei indo. Reconheo que eu errei. E isso se espalhou para os funcionrios, porque todo mundo ficou sabendo que eu fui com um salrio muito alto para l. A mdia salarial dos gerentes do Outro Banco era em torno de dois e meio a trs e eu estava ganhando 5.500. Ento isso foi um erro para mim fatal. Mesmo cumprindo todas as metas que ele [o gerente geral da agncia] tinha colocado para mim antes de eu entrar no banco. Eu cumpri todas as metas que eu combinei com ele antes de entrar no banco, s que nos ltimos meses ele estava colocando metas acima das combinadas e acima das que os funcionrios tinham. Se voc chega para ser o substituto e ainda de fora, voc um elemento estranho dentro do grupo, ainda mais vindo de um outro banco, de um concorrente. A, mais o problema do meu salrio. No que eu no estivesse fazendo minha parte. Eu tive uma semana de curso, que no deu para aprender nada, totalmente diferente. Mesmo assim, eu tive bons resultados. Eu trabalhava final de semana para eu conseguir aquilo. Eu trabalhava, eu fui luta mesmo, porque era um desafio para mim. At voc aprender tudo que do banco. tudo diferente. Eu senti que havia certo desconforto dos outros gerentes comigo, eu senti isso. Desde o comeo. Era por causa da questo do salrio. O tratamento comigo era diferente. Me negavam informao, me tratavam com indiferena, me excluam. Quando eu precisava de alguma informao que eu no tinha, eu tinha que me virar. Eu tinha que ligar at, s vezes, para outra agncia. Algumas vezes que eu tentei colocar isso para o gerente, mas a ele falava que no estava acontecendo isso. Ele, na
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verdade, no me tratava bem, mas ele no deixava nenhum indcio claro assim, de nada, nem que me tratava bem, nem que me tratava mal. Algumas vezes ele me elogiou porque eu me destaquei realmente na produo. Chegou uma vez que eu me destaquei, fui a primeira at da regio na venda de seguros. Me destaquei, da no tinha como ele no chegar para mim e me agradecer e falar que realmente eu tinha me destacado. Ele no falou na frente dos colegas, foi s para mim. Por exemplo, eu falava: consegui captar 1 milho. J passavam e-mail para todo mundo. Mas essa questo dos emails, o propsito maior, a meu ver, no era te elogiar, era rebaixar os outros. Porque voc ficava constrangida quando levava um elogio, porque voc sabia que tinha gente se sentindo constrangida com aquilo. Se voc vendia, a era e-mail para a regional inteira, para todos os gerentes a Z. captou, olhe s gente, vamos seguir o exemplo dela, assim que tem que ser. Ento a gente se sentia mal, ningum gostava, mesmo aqueles que estavam produzindo. E o pior que era automtico, no sistema. Voc vendia e j aparecia. E o gerente na reunio da agncia fazia isso tambm: se tinha algum funcionrio l vendendo ele dizia olha, gente, veja s, o fulano conseguiu isso, mas ns no podemos ficar assim por baixo, ns tambm temos que conseguir, vamos, vamos. Isso era pssimo, pssimo para voc. Eu sofri muito, tremia. Nos dois bancos era assim. Mas eu sentia que a discriminao comigo era grande, por parte dele [gerente] e dos outros, de todo mundo. No era assim, digamos assim claro. Era fazer, manipular alguma coisa para me prejudicar. Porque eu acredito, eu acredito, porque ali voc s sente as coisas. Voc sente que esto, digamos assim, te apunhalando por trs. Eles queriam mesmo me tirar de l, com certeza. Inclusive teve pessoas que me falaram realmente olha, essa, essa e essa pessoa no aceitam voc aqui. Eu senti que para o gerente estava difcil de ficar comigo, porque eu acho que ele estava sendo pressionado pelos outros
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gerentes pelo fato de eu ter salrio maior. O caso 08 apresenta um contexto inicial de reestruturao organizacional, acompanhado de mudanas no quadro de pessoal, com demisses e contrataes. A entrevistada pediu demisso de um banco para aceitar a proposta de outro, motivada pela questo salarial e pelo desafio. Nesse ponto, fica evidente a atuao de mediadores de ordem econmica (disciplina da fome) e psicolgica (disciplina do sucesso), que promoveram a adeso da trabalhadora proposta e aos objetivos da organizao. Quando questionada, na entrevista para o novo emprego, sobre os motivos que a fariam deixar o trabalho, a gerente no fala do que realmente a incomoda, por no ter esperana de que isso seja diferente na outra organizao. A presso para cumprir metas representada como uma caracterstica inerente, parte da natureza do trabalho e no da forma como ele est estruturado. Vistas como uma exigncia inerente tarefa, as presses deixam de ser passveis de questionamentos. A funcionria se responsabiliza pelas injustias, ao afirmar que errou em ter aceitado sem conhecer a faixa salarial dos gerentes da mesma funo. No h uma percepo clara de que houve um erro de gesto organizacional. Inicialmente, trata-se com parmetros diferentes (de salrio e de exigncias) funes supostamente iguais dentro da estrutura. Num segundo momento, no h um aparato formal que sustente a diferena salarial, refletindo na percepo do grupo, que avalia a situao como injusta, com impacto no padro de cooperao entre os pares. A gerente Z. j ingressou no grupo com uma marca diferenciada de seus pares, estigmatizada. A diferena salarial entre os gerentes e a nova funcionria foi o elemento que minimizou as possibilidades de integrao no grupo e de estabelecimento da cooperao, situao agravada por ser ela a substituta do gerente e ex-funcionria da concorrncia. A nova gerente tornou-se a principal rival dos seus pares. Os resultados positivos apresentados por ela eram utilizados pelo gestor para impor mais cobrana ao
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grupo, incentivando a competio. Quando o colega de trabalho passa a ser considerado inimigo e concorrente, o ambiente propcio para a prtica da violncia psicolgica. O boicote de informaes, o isolamento, a indiferena dos pares so expresses da violncia psicolgica, que se apresentam na forma de agresses sutis, que no deixam marcas visveis, mas que, progressivamente, corroem a autoconfiana e o sentido do trabalho. Se somadas no tempo e multiplicadas pelo nmero de pessoas envolvidas nas hostilidades, a agresso vivenciada por Z. no pouco significativa. O supervisor hierrquico participava tambm do processo de violncia, insidioso, que funciona como uma emboscada ou uma armadilha na qual a pessoa se envolve muitas vezes sem perceber. O aumento das metas para alm do patamar combinado e diferente do padro dos outros funcionrios pode ter sido uma tentativa de colocar a trabalhadora numa situao em que no conseguisse responder s exigncias, o que justificaria uma demisso, especialmente nesse caso. A prpria estrutura de organizao do trabalho passvel de ser utilizada para impor condies que, mascaradas no discurso da eficincia e da racionalidade, escondem propsitos de excluso do outro em defesa de interesses particulares. Para a gerente Z., a inteno dos pares e do gerente era fazer com que ela fosse excluda daquele ambiente de trabalho, como um sinal claro de rejeio. A percepo da intencionalidade em prejudicar e excluir geradora de sofrimento e pode contribuir para a ocorrncia do dano psquico30 . Quando abordado diretamente pela gerente Z., o gerente da agncia desconsiderou-a, afirmando que nada do que relatado estava acontecendo. Esse tipo de interveno dos supervisores, nos casos
30 Entende-se por dano psquico leses que afetam as faculdades mentais e a vida afetiva, traduzido em um padro de adoecimento, dentro da classificao de transtornos mentais, conforme colocada no CID-10 (ROVINSKI, 2004).
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de violncia psicolgica, afeta a auto-segurana, pois o trabalhador comea a duvidar da prpria percepo e de seus sentimentos31 . O afastamento dos pares diminui o contato com outras pessoas que contribuem na diferenciao entre o que realmente injusto e o que apenas erro de percepo. A sutileza e a invisibilidade das agresses dos colegas, do supervisor e das cobranas colaboram para o sentimento de insegurana e para que o trabalhador se auto-avalie como incompetente, como pode ser percebido na seqncia do relato da gerente.
CASO 08 PARTE II
Z., 37 anos, sexo feminino, ex-funcionria em banco privado, gerente de contas, demitida, entrevista 22 S que eles te colocavam de uma forma que voc acreditava que se eles exigiam de voc porque eles achavam que voc era capaz. Ento fica uma confuso na tua cabea. Ento tinha dias que voc saa de l arrasada porque voc tinha que explicar por que voc no conseguiu atingiu a meta. Se eu no conseguia atingir a meta eu me sentia incapaz, eu me sentia incompetente, era essa a palavra. Agora, imagine voc conviver com voc mesma se sentindo incompetente, mas eu no era incompetente. Como era terrvel eu viver l, era um inferno naquele lugar, se que existe inferno ali. Isso uma coisa absurda realmente, uma coisa desumana. Isso uma coisa desumana o que eles fazem. Dejours32 sinaliza o medo de ser incompetente como um fator de sofrimento no trabalho, mobilizado diante das presses e do receio de no estar altura para responder s expectativas da organizao. Os processos que fazem o trabalhador se auto-avaliar
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HIRIGOYEN, 2002. DEJOURS, 1999.
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como incompetente transpassam a dinmica do reconhecimento33 e esto inscritos no sistema de sinais de fracasso e sucesso vlidos na organizao. H uma diferena entre o trabalho que se conhece como prescrito - planejado dentro de determinadas regras e padres formais - e o trabalho que realizado, ou seja, o trabalho real, que nunca meramente a execuo do prescrito. Ajustes precisam ser feitos constantemente. A negao da dimenso real do trabalho implica a supervalorizao do trabalho prescrito e na interpretao do fracasso como incompetncia, incapacidade, erro humano, desleixo, falta de seriedade ou falta de preparo34 . O sucesso e o fracasso esto desvinculados do trabalho real. Eles respondem a uma lgica prpria de cada sistema organizacional, que determina comportamentos e processos tidos como de sucesso ou de fracasso35 . No caso da gerente Z., os esforos despendidos para a realizao das tarefas no eram reconhecidos e, por vezes, eram insuficientes para gerar resultados visveis organizao. O melhor que o trabalhador pode oferecer passvel de no responder lgica de sucesso vlida em um sistema organizacional. O valor pessoal reduzido competncia profissional, de maneira que o prprio trabalhador se sente incompetente e sem valor se no est dentro dos padres impostos por esse sistema de sinais36 . As expresses de reconhecimento, mesmo direcionadas para o trabalho realizado, no traziam o efeito construtor da identidade, pois vinham carregados de ambigidades: ser elogiada era ser usada como instrumento para rebaixar os pares; ter seu trabalho reconhecido pelo gerente da agncia era percebido por Z. como postura, que no passava de uma atitude de aparncia, concretizada
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DEJOURS, 2004. DEJOURS, 2004. 35 PAGS, et al., 1987. 36 PAGS, et al., 1987.
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por imposio do papel profissional. Essa formalizao difere da valorizao e do reconhecimento da sua marca pessoal e do seu investimento afetivo na realizao das tarefas, com efeitos de construo da identidade37 . Como no h o reconhecimento do trabalho real, as dificuldades que as tarefas apresentam so dissimuladas38 . A prpria organizao do trabalho estimula o uso da mentira39 , que consiste em descrever a produo a partir dos resultados, omitindo o esforo real, o que priva o trabalhador de ser reconhecido. Esse processo legitima o sistema disciplinar atuante nas instituies bancrias. Dentre as diversas tarefas envolvidas no trabalho bancrio, somente os resultados de vendas recebem visibilidade. Nesse fazde-conta a explorao do trabalhador fica oculta, uma vez que as outras tarefas so omitidas, dando a impresso, por exemplo, de que o funcionrio, no ms todo, s abriu dez contas e no fez mais nada. Esse sistema favorece e pressiona o indivduo a trabalhar mal40 . O profissional sente-se forado a executar mal o seu trabalho, diante de ameaas e de situaes reais de excluso e de humilhao, contra seus princpios ticos. O caso 09, a seguir, confirma a relao entre a forma de organizao do trabalho bancrio, a violncia organizacional, a presso para trabalhar mal e as repercusses na sade e na vida social:
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Dejours, 1999; Ferreira & Mendes; 2003. Dejours, 1999. Dejours, 1999. Dejours, 1999.
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CASO 09
37 anos, sexo feminino, 14 anos em banco privado, escriturria, em licena de sade, entrevista 16 A gente tem que vender, vender. Ento complicado, venda de produtos, produtos em que eu no acreditava, produtos que eu no tinha e no tenho at hoje, mas eu tinha que dizer para o cliente que era bom, que timo, voc conhece algum que ganhou?, claro que conheo, conheo nada. Eu tinha que dizer que conhecia, porque seno o cliente no iria querer o produto. Eu me sentia a maior caloteira do mundo. Me sentia muito, muito, muito mal. Rezava para o cliente nunca ler as condies do produto, as condies gerais, porque ele iria ver que tudo o que eu tinha dito no era bem aquilo. A probabilidade de ele ganhar era mnima. Empurrar produtos que voc no acredita para o cliente horrvel, horrvel. Voc se sente muito mal, mas essa a realidade que a gente vive. (...) Tinha meta e tinha um anti-meta que eles davam, voc tinha que fazer 20 poupanas no ms. No meio do ms, eles iam ver. Se voc no tinha nenhuma eles colocavam no edital da cantina um cartaz assim fulano de tal e fulano no fizeram nenhuma poupana. E a moada, quando que vo comear a se mexer, vo comear a trabalhar?. Parece que a gente no faz nada. Para todo mundo ver, com letra desse tamanho. A gente se sente muito mal. Eu acho que independente de qual exposio, se um grito que do com voc, se voc fez alguma coisa errada e algum grita, expe, briga, a gente se sente muito mal. Se algum faz uma brincadeira de mau gosto que te expe, como no caso de vendas, voc vai l embaixo, voc se sente a ltima das ltimas. Parece que j pisaram, j fizeram o que tinha para fazer, s juntar com a pazinha e jogar no lixo, porque no sobrou mais nada. muito ruim, muito ruim mesmo.
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Eu estava num estresse, numa presso, eu gritava com meus filhos, o dia inteiro, no tinha pacincia. Eles tm trs anos e um ano. Eu lembro que eu chegava em casa e via brinquedo jogado, jogava o resto dos brinquedos tudo na parede porque eu no agentava, eu estava assim nos espinhos. Eu falava para o meu marido eu queria dormir e acordar daqui a um ms, dormir, descansar, no queria ouvir grito de criana, choro, confuso, no queria dar banho, no queria dar comida. H presses sociais impedindo o trabalhador de desenvolver suas atividades corretamente, mesmo que ele se esforce no sentido contrrio. Isso o leva a ter atitudes que entram em conflito com os valores do trabalho bem-feito, da tica profissional e do senso de responsabilidade41 . A presso para trabalhar mal aparece, no trabalho bancrio, na fabricao de nmeros, na falta de tica com clientes e colegas e tambm no uso da violncia organizacional como uma estratgia de gerenciamento de equipes. Os sinais de descompensaes psquicas e de alteraes na vida familiar so aqui entendidos como indicadores da prtica da violncia psicolgica no trabalho. A presso para trabalhar mal, o medo de ser incompetente, a percepo de intencionalidade nas agresses, as humilhaes, o isolamento e a falta de reconhecimento so alguns dos fatores de sofrimento no trabalho bancrio que podem levar a descompensaes psicossomticas e psquicas, com repercusses na vida social e familiar. Quando no h negociao entre o sujeito e a realidade, de forma a ressignificar o sofrimento e transform-lo em prazer, ento, as descompensaes acontecem42 .
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DEJOURS, 1999. DEJOURS, 1994; MENDONA & MENDES, 2005.
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CASO 08 PARTE III

Z., 37 anos, sexo feminino, ex-funcionria de banco privado, gerente de contas, demitida, entrevista 22 Minha sade piorou muito depois que fui para o Outro Banco. Tinha dias que eu ficava chorando o dia inteiro, dentro do banco. A os prprios clientes chegavam para mim e falavam Z. voc no est bem, o que voc tem?, a eu comeava a chorar. Saa lgrima do meu olho, mesmo eu no querendo, a eu no conseguia falar, engasgava, tudo. A eu comecei a ver que eu no estava bem, porque eu sempre fui de enfrentar os problemas, mesmo com os clientes, eu sempre fui de resolver. S que eu no estava mais conseguindo, eu estava ficando to frgil, to frgil que se voc me falasse qualquer coisinha eu chorava. Eu nunca fui assim. Imagine, eu sempre fui uma pessoa forte. Hoje em dia, por exemplo, o meu marido no pode me olhar que dependendo de como ele me olhar eu fico o dia inteiro chorando. Tem dias que eu no consigo sair de casa. Mesmo em tratamento. Ento voc passava o final de semana [frase incompleta], eu passava com depresso s queria dormir, era assim igual lagarto. Estresse, depresso. Hoje em dia eu consigo entender o que uma depresso, porque eu resolvi assumir que eu estava doente e me tratar e entender a doena, enfrentar. Ento eu sei por que voc fica doente. (...) Mas voc fica to desabilitada porque voc no consegue, a presso to grande dentro do teu trabalho que voc j no consegue mais viver a sua vida particular, social, no tem mais como, porque voc tem que pensar 24 horas no que voc tem que fazer para voc conseguir atingir aquilo, para voc conseguiu dar conta do recado.
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O banco parece um bicho-papo. Eu entro l dentro e parece que ele tira toda a minha energia. Eu fico depressiva, parece que fica preto l dentro. Quando eu saio do banco, eu me sinto numa boa. L dentro, parece que tudo preto e branco (29 anos, sexo feminino, 8 anos em banco privado, call center, entrevista 08).
O estresse tem sido amplamente utilizado para explicar a relao entre sade e trabalho, tanto em pesquisas cientficas como no conhecimento popular46 . O estresse no em si uma doena,
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FERREIRA & MENDES, 2003. FERREIRA & MENDES, 2003. ROVINSKI, 2004. JACQUES, 2003.
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As condies nas quais a gerente Z. estava realizando seu trabalho lhe impunham sofrimento, na forma de experincias dolorosas, como medo, angstia e insegurana43 . A trabalhadora relata choro, hipersensibilidade, isolamento, diminuio na vontade como sinais de descompensao no equilbrio psquico e denomina essas alteraes como estresse e depresso. Entende-se que os sintomas relatados pela trabalhadora compem, inicialmente, uma vivncia depressiva44 , descrita como um conjunto de sentimentos, como indignidade, inutilidade e desqualificao que tm origem no sofrimento psquico intenso relacionado s experincias negativas com o trabalho. Contemplados outros critrios diagnsticos - como durao, nmero e gravidade dos sintomas - as descompensaes mentais podem ser diagnosticadas como dano psquico45 , classificado nos parmetros do CID-10. Independentemente da existncia de transtornos diagnosticados pela medicina, o importante destacar que o trabalho permeado de agresses psquicas, mesmo sutis, devido sua persistncia, passvel de causar sofrimento intenso, vivncias depressivas e transtornos mentais. Outros trabalhadores tambm representam como depresso e estresse o sofrimento psquico vivenciado no trabalho:
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Tabela 08: Sintomas de distrbios psquicos menores em bancrios

PESQUISA BANCRIOS 2006 / CNB SINTOMAS Dores de cabea constante Falta de apetite Dorme mal Assusta-se com facilidade Tremores nas mos
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mas um processo de adaptao mobilizado diante de situaes de vida e tambm de trabalho47 . Quando as circunstncias fazem exigncias que superam a capacidade de adaptao, o estresse pode tornar-se patolgico, causando desequilbrio no organismo. Nos casos descritos, as relaes de trabalho tm sido vivenciadas como fatores estressantes, com efeitos prejudiciais sade, evidenciados por sintomas psicossomticos e psicolgicos. Agresses repetitivas, a exemplo de vivncias de violncia psicolgica, podem ter efeito de estresse traumtico, conforme descrito por Gonzlez de Rivera48 : Cada acontecimento novo, por banal que seja, exige um reajuste das funes habituais da vida cotidiana. Um acmulo de muitos pequenos acontecimentos, em curto tempo, pode chegar a ser equivalente a uma grande tragdia. A CNB e o Sindicato dos Bancrios de Recife, PE, realizaram uma pesquisa nacional sobre assdio moral no trabalho bancrio, envolvendo 25 estados e mais de 2000 trabalhadores. Utilizando o Self-Report Questionnarie49 , instrumento de deteco de distrbios psquicos menores, a pesquisa identificou que, entre outros indicadores, 60% do grupo estudado se sente tenso, nervoso e preocupado, 42% dorme mal e 37% sente tristeza. (tabela 08.)
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% 37% 17% 42% 28% 21%
GLINA & ROCHA, 2000. GONZLEZ DE RIVERA, p. 35, 2001. 49 Utilizado em pesquisas sobre sade e trabalho na realidade brasileira (PITTA, 1990; ARAUJO, et al.., 2003), o Self-Report Questionnarie, validado no Brasil por Mari (1986), um questionrio auto-aplicvel composto por 20 sinais e sintomas psicoemocionais e tem sido utilizado como um instrumento de screening para a deteco de distrbios psquicos menores.
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ASSDIO MORAL/ORGANIZACIONAL: UMA ANLISE DA ORGANIZAO DO TRABALHO Sente-se tenso, nervoso ou preocupado Tem m digesto Tem dificuldade de pensar com clareza Tem se sentido triste ultimamente Tem chorado mais do que o costume Tem dificuldade para realizar com satisfao suas atividades Tem dificuldade para tomar deciso Tem dificuldade no servio Se sente incapaz de desempenhar um papel til na vida Tem perdido o interesse pelas coisas Se sente uma pessoa intil, sem prstimos Tem tido a idia de acabar com a vida Sente-se cansado o tempo todo Tem sensaes desagradveis no estmago Voc se cansa com facilidade 60% 31% 26% 37% 19% 36% 23% 21% 9% 26% 9% 4% 36% 33% 38%
Fonte: CNB / Sindicato dos Bancrios de Recife50
Soares51 , em um estudo com 2000 trabalhadores, identificou os sintomas de depresso, ansiedade, estresse ps-traumtico, agressividade e os transtornos cognitivos relacionado a situaes de assdio moral, tanto nas vtimas diretas como naqueles que testemunharam as situaes de agresso. Barreto52 identificou sintomas psicossomticos e de natureza psicolgica, com expresses diferenciadas conforme o gnero, em trabalhadores que vivenciaram situaes de humilhao. Destacam-se pela gravidade das alteraes e pela incidncia no grupo estudado os sintomas: alterao no sono, depresso, idias e tentativas de suicdio (tabela 09).
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Disponvel em http://www.contrafcut.org.br/mostra.asp?xoip=24. Acesso em junho de 2006. 51 SOARES, 2004, 52 BARRETO, 2000.
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Tabela 09: Sintomas psicossomtico e psicolgicos em trabalhadores humilhados

Sintomas Crises de choro Dores generalizadas Palpitaes e tremores Sentimento de inutilidade Alterao no sono Depresso Diminuio da libido Sede de vingana Aumento da presso arterial Dor de cabea Distrbios digestivos Tonturas Idias de suicdio Falta de ar Passa a beber Tentativa de suicdio Fonte: Barreto53 MASC 80% 40% 40% 63,6% 70% 15% 100% 51,6% 33,2% 15% 3,2% 100% 30% 65% 18,3% FEM 100% 80% 80% 72% 69,6% 60% 60% 50% 40% 40% 40% 40% 16,2% 10% 5%
As mulheres vo para o banheiro, choram, passam uma maquiagem, depois voltam e tentam seguir a vida. E nos homens um sofrimento calado, porque existe um conflito ali, por exemplo, assim, se fosse considerar pela dignidade, j iria dar uma porrada no nariz do gerente, mas na verdade ele pe o qu em primeiro plano, que ele tem a escola dos filhos para pagar, que ele tem um bom salrio, que se ele ficar desempregado provavelmente ele no consegue arrumar outro emprego e outras questes de ordem financeira. E isso faz com que mesmo os homens no esbocem nenhuma reao com relao ao assdio moral. Eles sofrem calados (Representante sindical local, sexo masculino, entrevista 27).
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Reaes diferentes entre homens e mulheres tambm foram identificadas conforme o relato dos atores sociais:
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O que o representante sindical relata confirmado na voz de uma trabalhadora.

Volta e meia ele est nos chamando na mesa dele e fala como que t essa meta de consrcio?, ah essa meta ta assim, p como que t assim?. Um outro gerente falou pra ele voc est falando por voc ou pelo banco? e ele t falando pelo banco ento o outro gerente falou se voc est falando pelo banco eu aceito a sua crtica, mas se estiver falando por voc a gente vai resolver de outra forma. (31 anos, sexo feminino, 10 anos em banco privado, gerente de contas, em licena de sade, entrevista 05)
Z., 37 anos, sexo feminino, ex-funcionria em banco privado, gerente de contas, demitida, entrevista 22 A eles me deram a conta. Eles falaram que o meu salrio era muito acima da mdia do banco. Da eu falei para ele [gerente da agncia] mas eu tinha negociado o salrio, eu cumpri tudo o que ns combinamos. O que eu me comprometi a fazer eu fiz mais, como que vocs me tiraram do Banco? Ele: , mas infelizmente. Eu no esperava isso
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BARRETO, 2005.
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Barreto54 sinaliza que as mulheres esto mais vulnerveis violncia no trabalho, mais especificamente ao assdio moral. Independentemente do sexo, as expresses de sofrimento e de descompensaes na sade funcionam como um alerta para a estabilidade da relao entre indivduo e organizao. A continuao do relato do caso 08 evidencia alguns mecanismos organizacionais diante do adoecimento do trabalhador, tendo em vista o trabalho bancrio.
CASO 08 PARTE IV
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porque eu fiz tudo o que eu podia, eu me esforcei, eu dei tudo de mim. Eu muitas vezes vinha, batia o ponto que era 5:30 [tarde] e saa para trabalhar de novo, ia para a rua, abrir conta. Eu ia porque eu precisava, eu precisava estar l com as contas. Porque no tinha outra maneira de atingir os objetivos, eu sabia. Os argumentos utilizados para convencer a gerente Z. a ingressar na organizao so os mesmos que justificam a sua excluso, evidenciando as contradies presentes na lgica organizacional. A organizao oferece ao sujeito uma razo de viver, e utiliza-se de diversos dispositivos para que os indivduos coloquem a seu servio sua sade, seu tempo, todas as suas habilidades, conhecimentos e capacidades. Quando essas capacidades diminuem, ou o trabalhador deixa de ser produtivo, ele perde aquilo que lhe atribui valor na lgica organizacional. As estratgias da organizao atuam para evidenciar que no acredita mais no indivduo e colocar em prtica polticas de escanteio ou at de excluso55 . interessante observar que no houve qualquer tentativa de negociao por parte da empresa, de reduo de salrio ou de recolocao em outra agncia, embora a gerente Z. apresentasse os resultados esperados. Nesse sentido o trabalhador torna-se um objeto descartvel quando adoece, representa ameaa para a organizao ou no traz mais benefcio para os que conseguiram orientar sua conduta e o fizeram introjetar seus valores e objetivos, de forma que, quando se encontra fracassado, ainda se sente culpado e incompetente56 . Ao ser convidada a trabalhar no Outro Banco, a gerente Z. poderia escolher entre duas oportunidades de trabalho. Aps sua demisso, encontra-se desempregada e com a sade comprometida, conforme verificado na seguinte narrao:
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PAGS, et al., 1987. ENRIQUEZ, 2004.
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CASO 08 PARTE V
Z., 37 anos, sexo feminino, ex-funcionria de banco privado, gerente de contas, demitida, entrevista 22 No queria pegar atestado, me afastar, mas a nisso todo mundo viu que eu no estava bem. Porque eu sabia que se eu me afastasse, a hora em que eu voltasse eles iriam me mandar embora. S que uma coisa que errado pensar, imagine, a tua sade em primeiro lugar, o resto o resto. A empresa no vai deixar de faturar (...), mas que voc depende da empresa (...) Mas voc se afasta e depois mandada embora. S que quando eles me deram a conta, eu estava inclusive com um atestado da minha mdica, s que eu no queria me afastar. A mdica psiquiatra me afastou por 15 dias. Eu no quis me afastar, olha o erro, eu no quis. Eu fiquei com o atestado, digamos assim, eu falei para a mdica que eu ia me afastar, mas eu no me afastei. Foi em maro ou abril, um pouquinho antes de eu ser mandada embora. S que eu no queria me afastar, porque eu queria ficar boa. A explorao at o consumo total e a natureza descartvel do trabalhador adoecido so evidentes quando h uma contratao, a convite, de um profissional de excelncia seguido da demisso, de um profissional adoecido e que se sente incompetente. O adoecimento coloca-se como uma resposta do ser humano quilo que nega e degrada sua existncia; uma maneira involuntria de confrontar o sistema de dominao organizacional, uma vez que evidencia os abusos e o consumo total do trabalhador57 . Diante dessa denncia silenciosa de explorao, a organizao do trabalho utiliza-se de suas estratgias de gesto e do sistema
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Durand, 2000.
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disciplinar visando punir e inibir as expresses de sofrimento e de adoecimento. Comparecer ao trabalho mesmo doente sinaliza a eficcia do sistema disciplinar e a postura de submisso. Os discursos de outros bancrios confirmam esta anlise:
Se voc voltou de licena eles j esto meio que te pressionando para voc mudar de setor. Isso acontece tambm, com todo mundo. Eles tentam te cercar. aquilo que eles querem, e se voc quiser alguma coisa diferente, eles j esto de olho para voc sair dali ou ir mais para l. Tem que estar dentro do que eles querem, do jeito deles, seno eles j querem te mudar dali. Ento no pode nem ficar doente (26 anos, sexo feminino, 3 anos de banco pblico, call center, afastada, entrevista 23).
As descompensaes na sade so tratadas como se fossem escolhas dos trabalhadores, como uma forma de comportamento desviante na lgica produtiva. A ameaa de excluso ou de prejuzos na carreira imediatamente relacionada com manifestaes de adoecimento, conforme descrito no caso 08 e tambm por outros trabalhadores:
Ah, era horrvel, era horrvel. Porque assim, voc est ficando muito doente, o que est acontecendo que voc est ficando muito doente? A gente precisa de funcionrio saudvel para produzir, o banco quer dinheiro, se voc no est produzindo o suficiente voc vai ser trocada por um funcionrio saudvel (...) As pessoas iam trabalhar doentes. Eu mesmo, no saa se estava doente, e se saa era um dia, meio dia, dois dias, porque estava morrendo, dois dias. Nunca aconteceu de algum sair 15 dias, ser afastado mesmo, isso eu nunca vi. Mas sempre tinha algum trabalhando doente (28 anos, sexo feminino, ex-funcionria de banco privado, gerente de contas, pediu demisso, entrevista 24).
O adoecimento coloca o trabalhador em posio de vulnerabilidade, uma vez que se torna objeto descartvel quando no mais capaz de ser produtivo, dentro dos parmetros
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exigidos. As ameaas de demisso, antes utilizadas para aumentar a intensidade de trabalho, podem se concretizar e o medo aparece como resultado das ameaas. Os sintomas de descompensaes psicolgicas apresentados pela gerente Z., mesmo quando dificultavam a realizao do trabalho e j estavam diagnosticados por um profissional mdico, no foram suficientes para que se afastasse do trabalho. O processo de adoecimento pode ficar oculto at que os sintomas se tornem visveis e prejudiquem as atividades cotidianas, situao tpica de fases mais avanadas das doenas, principalmente as de ordem psquica. A organizao do trabalho bancrio atua no sentido de inibir o adoecimento e excluir o trabalhador doente, via sistema disciplinar, num ciclo de ameaas/adoecimento (figura 19). O trabalhador evita ficar doente para no ser prejudicado profissionalmente e para no ser demitido. Estar doente mostrar fragilidade, diminuir produtividade e perder o que lhe atribui valor dentro da lgica organizacional. Portanto, adoecer estar mais vulnervel s prticas de exposies humilhantes perpetradas contra os que no atingem as metas de produtividade. As polticas de excluso, deslocamento ou rebaixamento dos trabalhadores adoecidos explicitam, para todo o coletivo, que adoecer tido como comportamento desviante na lgica organizacional e, como tal, merece ser punido.
Figura 19: Ciclo de ameaas e adoecimento
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As estratgias de discriminao e de presso direcionadas para os trabalhadores que adoecem esto em constante atualizao, como narrado:
Eu recebi dois telegramas nesse tempo que estou afastado e uma ligao da agncia. Acho que eles fazem isso s para provocar a gente. Se eu no voltei porque eu no tenho condies ainda. Meu pai foi levar o atestado no banco e o gerente veio falar com ele dizendo que eu tinha que voltar, que estavam precisando de mim. Se eu j estou fora h quase um ano, voc acha que no tem outro com a minha carteira de clientes? Ele [o gerente] disse que era para eu voltar, que estava abrindo uma vaga para gerncia em outra agncia e que eu estava cotado para ir. S que desatualizado do trabalho do banco? Em seis meses muda muita coisa. Ele quer que eu volte para me mandar embora, isso sim. Minha me volta, s isso (31 anos, sexo masculino, subgerente, 17 anos em banco disse para eu me aposentar, mas eu no quero, eu quero minha sade de privado, em licena de sade, entrevista 31). tudo histria, pois como que eles vo me promover se eu estou at
Posturas de segregao, isolamento e hostilidade para com o sujeito que est doente dificultam seu retorno58 . Os que adoecem so merecedores de punies, de deslocamento para funes ou atividades menos expressivas ou at de excluso do posto de trabalho. O medo de ser demitido, substitudo em suas atividades ou deslocado de funo faz com que o trabalhador negue os sintomas, evite faltar ou se afastar por problemas de sade. E quando se afasta, teme que as ameaas se concretizem em demisso, transferncia ou rebaixamento de cargo ou funo, na ocasio do retorno ao trabalho. A gerente Z. (caso 08) no aceitou o atestado mdico que solicitava seu afastamento, temendo ser demitida no retorno psafastamento. Os prprios pares incentivam a negao ou a dissimulao dos sintomas, conforme pode ser observado no relato:
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A gente discriminado se fica doente. At pelos prprios colegas de trabalho nossa, voc est doente? Eu tive uma ligao de uma colega minha sugerindo que eu pegasse meu atestado de 30 dias, voltasse no mdico e pegasse um de 15 dias pra no me afastar pelo INSS porque seno eu posso ser prejudicada, posso voltar e o banco me mandar embora (31 anos, sexo feminino, 10 anos em banco privado, gerente de contas, em licena de sade, entrevista 05).
O discurso de um representante sindical confirma a negao dos sintomas, principalmente quando estes so de natureza psicolgica:
nossa. (...) Mas um problema muito complexo, mais complexo que a LER. At porque assim, mesmo fazer uma pesquisa sobre sade mental tenho esse problema, eu sinto isso. Tem um monte de coisa aqui que para ele sobre sade mental, o mximo que ele vai dizer para voc que Mas ele tem vergonha olha eu estou vendo, tem uma voz que fala comigo, ele no vai dizer isso para voc. Se o cara disser todo dia eu tomo um porre depois que eu saio daqui. Ele no vai dizer isso para voc. Eu estou ficando alcolatra, eu estou me transformando em um alcolatra, at porque ele no reconhece isso. H uma dificuldade de se reconhecer doente, mas mesmo quando ele se reconhece ele tem uma dificuldade de falar sobre o problema, ele no vai buscar ajuda. Vergonha talvez. mais complexo (Representante sindical nacional, sexo masculino, entrevista 28). mais complicado (...) Ento um trabalhador que tem LER ele fala eu tem exame, ultra-sonografia, laudo mdico, etc. Se voc for perguntar ele est deprimido. Muitas vezes ele no vai querer dizer isso tambm.
Destacam-se, nesse trecho de entrevista, trs elementos importantes para anlise: (i) a invisibilidade das descompensaes psquicas: sintomas psquicos no so comprovveis via exames laboratoriais e passam pela avaliao subjetiva, tanto do indivduo
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O problema da sade mental como um todo uma preocupao antiga
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afastada por causa de dores no brao, da eram s aqueles 15 dias que o banco mesmo cobre, e nesses 15 dias eu no consegui voltar porque no tive nenhum estmulo. Da eu no estava entendendo o que estava acontecendo, eu cheguei l para trabalhar e no conseguia desenvolver, comecei a ficar mal, chorar, depressiva, no trabalho (...) da eu me afastei porque o meu mdico disse que eu estava com depresso, da eu comecei a tomar remdio, mas at agora eu no entendo assim o que est acontecendo. Eu no tenho estmulo nenhum para estar l, no estou dando o meu melhor. Sempre fui muito profissional e hoje estou bem desestimulada assim. At era para estar fazendo uma terapia, mas tambm no consigo, no estou entendendo ainda, porque no uma doena, no uma
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BRANT & MINAYO, 2004. DURAND, P. 18, 2000.
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Vai fazer um ms agora que eu estou afastada (...) Primeiro eu fiquei
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adoecido como do profissional da sade que reconhece ou no a doena59 ; (ii) o estigma social: o trabalhador esconde sua doena por vergonha, por dois motivos: 1. possveis interpretaes das descompensaes mentais como preguia, falta de vontade de trabalhar ou fraqueza pessoal; 2. o indivduo que adoece pode se sentir envergonhado, pois ele se torna, involuntariamente, portador de reivindicaes e expressa insatisfaes que so de todos. A doena vai se instalando no indivduo, sua revelia, e sua principal mensagem seria: veja o que vocs esto fazendo comigo60 ; e (iii) a dificuldade do trabalhador em perceber os sintomas e reconhecer que est precisando de ajuda: como as descompensaes so processos graduais, que inicialmente no trazem prejuzos significativos na vida da pessoa, favorece que o tratamento e o afastamento do trabalho ocorram somente em fases mais graves das descompensaes. Isso sem considerar as presses organizacionais direcionadas para os trabalhadores adoecidos, que reforam a ocultao e a negao dos sintomas. O relato dessa bancria oferece esclarecimentos:
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coisa que a gente v, ento eu no sei, eu estou bem perdida (...) Eu vou ao neurologista, ele est me dando um remdio que para me dar um nimo (26 anos, sexo feminino, trs anos em banco pblico, call center, afastada, entrevista 23).
As repercusses da violncia psicolgica na vida social e familiar62

As redes de relaes sociais e de troca afetivas e econmica se estabelecem a partir do lugar que o sujeito ocupa nas relaes de produo, fato que coloca o trabalho elemento definidor da integrao social do sujeito63 . Seja pelo acesso s condies materiais de sobrevivncia ou pelas conquistas simblicas, ao apresentar-se na sua relao com o trabalho o sujeito se define socialmente. Para alm da remunerao financeira e social, o trabalho tem uma funo psquica:
um dos grandes alicerces de constituio do sujeito e de sua rede de significados. (...) Reconhecimento, gratificao, mobilizao da
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FEBRABAN, 2006. Esta discusso foi ampliada e atualizada em Soboll & Heloani, 2007. 63 Castel, 1998.
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A invisibilidade dos sintomas e a dificuldade na procura de ajuda profissional so sinalizadas nas palavras dessa funcionria, de apenas 26 anos. Chama ateno sua idade. Conforme divulgado pela Febraban61 , 63% do total dos bancrios tm entre 26 e 45 anos. A maior incidncia est no intervalo entre 26 e 35 anos (31%), comparado com a faixa de 36 e 45 anos (27%). As possveis repercusses dessas descompensaes no desenvolvimento profissional e nas relaes afetivo-amorosas podem ser diferentes conforme a idade, podendo prejudicar significativamente o desenvolvimento pessoal e social.
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inteligncia, mais do que relacionados realizao do trabalho, esto ligados constituio da identidade e da subjetividade. O trabalho (...) o maior fator de produo de sentido para a integrao social64 .
Dejours65 esclarece que a diviso dentro-do-trabalho e fora-do-trabalho refere-se a um parmetro estritamente espacial, que as duas instncias esto interligadas. As repercusses na famlia so os primeiros sinais da capacidade de espalhamento dos prejuzos em situaes de violncia psicolgica no trabalho. O caso 10 descreve algumas possveis repercusses da violncia psicolgica na sade e na vida familiar do trabalhador.
O que mais me magoou foi ele [gerente geral] me chamar de gorda incompetente e as coisas que eu ouvia assim. E antes eu me segurava muito por isso, porque eu j no vinha bem desde essa poca. A eu vim para a outra agncia e ela [a outra gerente] tem um tom de falar que magoa as pessoas, ela fala muito rude. Ela fala alto, todo mundo ouve por que voc no fez isso?, te ridiculariza na frente de todo mundo. Ento vai te sugando, estressando, e eu fico muito quieta da parece que explode tudo. A um comea... Eu sei que eu deveria falar, meu marido fala voc no pode ficar agentando esse tipo de coisa, tem que falar, voc tem que falar na hora e eu mas eu no consigo. Eu no consigo, do meu jeito.
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LANCMAN, p. 29-30, 2004. DEJOURS, 2004.
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(25 anos, sexo feminino, 7 anos em banco privado, gerente de contas, em licena de sade, entrevista 07)
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CASO 10
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J faz tempo que tenho dor de cabea. Eu no ia ao mdico porque eu tinha medo. Se eu tivesse que me afastar por algum motivo teria que falar ah, gerente geral, sempre preocupada com o que os outros iriam pensar, ento nunca me tratei. Agora que ele [gerente geral] saiu do banco, que eu estava pior ainda, me deu esses ataques, comecei a quebrar coisas, brigar com as crianas, da eu fui ao mdico. Porque eu no agentava de dor de cabea, pensei acho que tem alguma coisa, a que eu fui nesse clnico geral, no prontosocorro. Ele me indicou essa mdica. Mas a cheguei l e ela disse que era s mesmo estresse muito alto. Eu estou vendo que no estou bem, estou ficando histrica com o meu marido, est afetando totalmente a minha vida pessoal. Comecei a comer unha, coisa que eu nunca fiz na minha vida. Minha unha era sempre pintadinha, eu me cuidava, meu marido esses dias falou credo, que unha horrvel, v pintar, porque ele entende at um ponto, depois ele j comea porque voc no tem pacincia, comea j a discutir, j comea a falar no se arruma mais, no sei o que, a meus filhos tambm. Eu tenho vontade s de dormir, dormir, sem conversar com ningum. No tenho algum que possa desabafar, porque no todo mundo que entende isso, nem minha me, nem amigos. Voc vai falar, voc no sabe quem teu amigo para falar. Esses dias meu marido convidou gente para ir em casa, eu chorei. Estou lavando loua, fazendo alguma coisa, tenho vontade de quebrar as coisas, pego e jogo o copo no cho, quebro as coisas. Da ele briga comigo. E eu nunca fui assim, sempre gostei de gente em casa, de tudo. Eu estou muito lenta, eu sei que eu tenho que pensar, mas no vem. A faculdade eu meio que abandonei, eu fui essa semana para a faculdade (...) Estou tomando 4 remdios para ver se melhora. A mdica falou que no tem jeito,
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que o meu trabalho mesmo, que eu tenho que tentar esquecer, que eu tenho que conviver com isso fazendo tratamento. Eu sinto que estou diferente. A meu marido quer sair e eu falo ai, eu no quero. Eu tenho que sair, a eu vou quieta e ele fala: Ai que cara. Vo pensar que eu estou morrendo. Mas eu no consigo ficar sorrindo, fingindo que eu estou bem, e ele no entende isso. Ele acha que eu tenho que estar bem, tenho que estar sorrindo. Esses dias a gente foi na casa da irm dele e ele vai chegar com essa cara l? Vo achar que por causa dela, da eu falei poxa, eu no consigo, no adianta, no consigo ficar sorrindo e tal. Da fica assim, um clima ruim, porque vai afetando tudo. A eu falei no, eu tenho que me tratar logo, eu preciso, est dentro de mim, eu tenho que melhorar, eu tenho s 25 anos. Em casa eu estava super irritada, eu tenho dois filhos, um cinco anos e outro tem um ano e dez meses. Meu filho est estudando e ele chegou e eu queria saber como tinha sido o dia dele e ele no quis me falar. Eu comecei a gritar com ele, gritar, comecei a falar: Voc quer que a sua me morra, voc quer que eu morra para voc ficar sozinho?, nossa fiz o maior escndalo que depois at eu pensei Meu Deus, estou louca. E o outro menorzinho desesperado, chorando de soluar. Chorava, chorou at vomitar. Da o meu marido tambm ficou superbravo comigo: Onde j se viu?. Ento, j nem meu marido no me agenta mais, e a foi onde eu fui mdica. Estou ficando histrica com o meu marido, est afetando totalmente a minha vida pessoal. Meu filho maior diz para a minha me: V, faz logo tal coisa seno minha me vai ficar estressada, ela j comea a gritar comigo. Eu no posso nem falar em tom alto que eles comeam a chorar. A eu vejo assim que os meus filhos, s vezes, quando eles dormem, eu olho depois que eu briguei, d um remorso, eu comeo a chorar. Porque coitadinho, o que um menininho
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No caso 10, temos o relato de uma trabalhadora de 25 anos, me de dois filhos, trabalhando h sete anos num banco privado. As estratgias de gerenciamento s quais G. est exposta se caracterizam como prticas de violncia psicolgica. Injrias, exposies constrangedoras, gritos, rebaixamento permeiam as relaes de trabalho e impem o medo e a submisso da trabalhadora. A desestruturao das relaes espontneas com os colegas de trabalho, devido discriminao, falta de confiana e vivncia de relaes de violncia e de agressividade com os superiores hierrquicos, pode colocar em perigo o equilbrio mental do trabalhador66 . A cooperao do crculo de relaes mais ntimas e toda a economia familiar afetiva convocada para enfrentar, junto com o trabalhador, as contrariedades do trabalho67 . Ao compartilhar as situaes de trabalho com o marido, G. estimulada a ter um posicionamento de rebeldia diante da violncia dos superiores. Essa alternativa no se inscreve como vivel para a trabalhadora, tendo
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de um ano e dez meses tem culpa disso. O outro tem cinco anos, ele j est ficando assim do meu jeito, eu falo: Filho, fala alguma coisa comigo. E ele diz: No, no quero. Eu sou igual a voc, estou estressado, no quero falar. Ento ele est ficando do mesmo jeito que eu estou. A professora da escola falou que ele fica no canto, que ele no quer se envolver com as outras crianas. Ele no era assim. Eu tenho que me tratar logo, eu preciso, est dentro de mim, eu tenho que melhorar. Tenho s 25 anos. A minha me que fala meu Deus do cu, no pode assim (...). No banco, quando eu atendo o cliente, eu tenho vontade de dar soco na cara do cliente, de raiva. No sei, uma coisa que eu no consigo me controlar, eu penso que eu sei que no posso fazer aquilo, mas no consigo me controlar.
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em vista o seu funcionamento psquico e o sistema disciplinar atuante no banco. O relato sinaliza um processo de adoecimento longo, que perpassa a gesto de dois gerentes gerais daquela agncia. Os sintomas psicossomticos iniciais e os demais agravos foram negados e desconsiderados devido ao medo: medo da demisso, medo do que os outros iriam falar, medo de se afastar, medo do gerente. O medo gera isolamento e a solido afetiva e promove insatisfao e ansiedade, elementos construtivos da vivncia depressiva68 . A submisso e a omisso das descompensaes na sade esto sustentadas no sistema disciplinar e no ciclo de ameaas/adoecimento, levando ao agravamento das descompensaes, com impactos ainda mais significativos na vida social e familiar. Os sintomas psicolgicos descritos pela trabalhadora sinalizam a existncia de dano psquico e trazem prejuzos para o seu desenvolvimento profissional e pessoal. As agressividades vivenciadas no trabalho, geralmente, so descarregadas na vida particular do trabalhador, na suas relaes familiares e no consumo excessivo de bebidas alcolicas e medicamentos psiquitricos69 . interessante observar que a trabalhadora buscou atendimento mdico quando as alteraes na sade j causavam prejuzos importantes na sua vida familiar (com o marido e os filhos), no seu desenvolvimento profissional (no banco e na faculdade) e na vida social. Os filhos de G., ainda com pouca idade, tm seu desenvolvimento marcado pelas descompensaes na sade da me. Alteraes no comportamento das crianas, como isolamento, choro intenso e medo sinalizam os reflexos das descompensaes da trabalhadora na vida dos filhos. Nem mesmo as crianas so poupadas e tm seu desenvolvimento desenhado pela dinmica da relao de trabalho dos familiares70 .
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A violncia se inscreve num ciclo reprodutivo, de propagao, como numa reao em cadeia na qual todos so atingidos71 . Embora o trabalhador no tenha essa inteno, as alteraes emocionais, que ocorrem devido s situaes de violncia psicolgica no trabalho, desembocam em atitudes agressivas nas relaes afetivas pessoais e familiares. A famlia, por sua vez, desconhece ou no compreende o que de fato est acontecendo. O apoio social, especialmente familiar, tem se mostrado essencial para controlar o avano dos agravos sade nos casos de assdio moral72 . Apesar de ter um papel fundamental de apoio ao trabalhador, quando os recursos de compreenso se esgotam, a famlia pode se apresentar como mais um fator desestabilizante. As conseqncias da violncia psicolgica no trabalho podem envolver um desequilbrio emocional, capaz de questionar o sentido do trabalho e da vida, comprometer as relaes familiares e sociais e alterar o curso da vida do sujeito. Numa lgica estritamente utilitria, o processo de adoecimento e de excluso dos trabalhadores tem sido compensador quando considerados os resultados econmicos e financeiros organizacionais. O faturamento dos bancos com tarifas bancrias supera em 21,8% das despesas com pessoal dos gastos totais dessa rubrica nos cinco principais bancos no Brasil73 . Por isso, mesmo que aes trabalhistas se tornem freqentes, embora auxiliem no processo de reconhecimento social da violncia psicolgica, no parece que elas sejam suficientes para extinguir este tipo de violncia, tendo em vista os valores das aes comparados com os lucros do setor financeiro. Outro fator que fortalece ainda mais as tticas de submisso dos trabalhadores e a prtica da violncia que a automatizao do trabalho bancrio dispensa a interferncia humana, favorecendo as
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HIRIGOYEN, 2002; PARES SOLIVA, 2003. PARES SOLIVA, 2003. DIEESE, 2006.
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medidas de descarte dos trabalhadores. Enquanto a lgica econmica financeira for o nico cdigo vlido e a ela estiverem submetidos os valores sociais e humanos, a violncia psicolgica ser ainda mais legitimidade e banalizada. Embora este texto apresente o trabalho num contexto de violncia, que faz sofrer e adoecer, no significa que esse panorama represente sua nica forma de expresso. O trabalho tambm pode ser fonte de prazer, de desenvolvimento do ser humano, de melhoria da sade psicossocial, de construo de identidade, com reflexos positivos na vida afetiva e familiar. Infelizmente, o trabalho que adoece tem roubado a cena na vida cotidiana, acentuando a demanda de pesquisas e estudos sobre o sofrimento que provoca em detrimento da outra perspectiva, sempre possvel, a de se constituir tambm como uma fonte de prazer.
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CAPTULO 8
Posicionamento do trabalhador diante da violncia psicolgica

A dignidade e a existncia de cada um nunca so resultado da passividade e da aceitao, e sim de luta (Enriquez, 2004).
Embora o poder diretivo de uma empresa estabelea o modo de organizao do trabalho e regule muitos aspectos da vida organizacional, nenhum controle total. Os trabalhadores elaboram estratgias que definem seu posicionamento no mbito das relaes de poder no trabalho. Neste sentido, se para o capital o processo de trabalho o meio do processo de valorizao, para o trabalhador o mbito primrio da luta contra a explorao1 . Ao pesquisar a relao entre organizao do trabalho e violncia psicolgica, como resultados secundrios, evidenciaram-se quatro modos de posicionamento do trabalhador diante da violncia de natureza psicolgica. So eles: submisso; evitao; rebeldia; e enfrentamento. Numa anlise inicial, alguns fatores foram percebidos como centrais na definio da forma do trabalhador se colocar diante da violncia, dentre os quais se destacam:
(i) o funcionamento psquico do sujeito: qualquer situao de vida, inclusive a violncia, s adquire sentido por meio da subjetividade
LAURELL & NORIEGA, P. 106, 1989.
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das pessoas2 e do seu funcionamento psquico3 . o sofrimento vivenciado pelo trabalhador que impulsiona a pessoa a reagir diante da injustia e do sofrimento4 . O que para uma pessoa pode ser ofensivo, para outra pode no ser. Portanto, o posicionamento da pessoa depende da percepo do sofrimento, da sua histria de vida e da sua personalidade, incluindo a vivncia anterior de situaes agressivas e das reaes estruturadas diante delas. (ii) a situao concreta de vida do trabalhador: estrutura familiar, organizao financeira, perspectiva de carreira, idade e suporte social so elementos que influenciam a forma do trabalhador se colocar diante da violncia. (iii) as caractersticas das agresses: a freqncia, a durao e a gravidade dos atos de violncia tambm participam da definio das reaes do trabalhador. Embora as agresses possam ser realmente cruis, se o processo ainda pontual, a pessoa pode ser reticente em romper com a relao, temendo se precipitar, adotando uma postura de submisso. Hostilidades menores sofridas por um longo perodo podem resultar numa reao de rebeldia, na forma de exploso emocional diante de um comportamento menor, vindo a ser considerada desproporcional ao ato agressivo final. (iv) a forma de organizao do trabalho: as estratgias de gesto e o sistema disciplinar definem os espaos de ao e as normas, explcitas e implcitas, que regem a dinmica organizacional. Esse aparato administrativo delimita os espaos da ao coletiva, de acordo com a forma de organizao do trabalho, restringindo as possibilidades de posicionamento do trabalhador, individual e coletivamente, diante da violncia. O posicionamento do trabalhador depende das condies e oportunidades oferecidas pelo contexto de produo5 .
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HIRIGOYEN, 2002. Entende-se por funcionamento psquico o modelo de homem que faz de cada indivduo um sujeito sem igual, portador de desejos e projetos enraizados na sua histria singular que, de acordo com aquilo que caracteriza a organizao de sua personalidade, reage realidade de maneira estritamente original. (DEJOURS, et al., P. 126, 1994). 4 MENDONA & MENDES, 2004. 5 MENDES, 2003.
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POSICIONAMENTO DO TRABALHADOR DIANTE DA VIOLNCIA PSICOLGICA
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Os dados e as anlises que ofereceram respaldo para as explicaes apresentados acima sero demonstrados neste captulo.
A submisso
A postura de submisso se estrutura a partir da cultura do agente6 , que exige a tolerncia at o limite insuportvel, como uma obrigao do trabalhador e como condio para a participao nestas relaes sociais. A cultura do agente est sustentada em aspectos do contexto socioeconmico mais amplo e nas estratgias de envolvimento e controle atuantes em cada sistema organizacional. O desemprego e a precarizao do trabalho desempenham funo primordial na submisso7 . O desemprego estrutural, associado s ameaas de demisso (disciplina do medo), favorece a aceitao de presses extremas, de tratamentos desrespeitosos e da intensificao do trabalho.
Eu trabalhava em posto de servio, dos grandes, que tm uma miniagncia sozinha. Eu fazia tudo sozinha, atendia os 700 funcionrios da empresa sozinha. Porque eu passava na agncia todo dia de manh, chegava, levava uma babada bsica por que voc no fez isso? Aquela babada bsica na frente de todo mundo assim, sem vergonha nenhuma. Eu chegava e dizia bom dia, ningum respondia, ningum falava nada. Chegava e levava uma babada de cara e ele falava v. Mais um pouco, falava v embora. Acontecia com todo mundo. Eram raros aqueles que no levavam uma babada por dia, era raro. Na frente de quem estivesse ali. Ele chamava na mesa dele, mas o tom de voz era para quem quisesse ouvir. Porque ele comeava baixo, mas ia se exaltando. Se a gente respondia e ele via que
6 A expresso cultura do agente foi sugerida por Dulce Sauaya, psicloga argentina, pesquisadora na rea de Sade Mental e Trabalho. A categorizao das posturas do trabalhador diante da violncia tambm contm algumas de suas sugestes. 7 DEJOURS, 1999.
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dentro. Eu fazia tudo: era gerente, cuidava do caixa automtico, sempre
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estava perdendo terreno, ele se exaltava mais. (37 anos, sexo feminino, 14 anos em banco privado, escriturria, em licena de sade, entrevista 16)
A maior tarefa resistir, agentar. E para agentar convm no considerar o sofrimento e a injustia vivenciada e a que os outros sofrem. Como conseqncia, instala-se o individualismo, que a estratgia defensiva do silncio, da cegueira e da surdez, que permite a negao do sofrimento do outro e silencia o prprio sofrimento8 . Sendo assim, a precarizao tambm acaba por neutralizar a mobilizao coletiva, por instituir o medo, que favorece condutas de obedincia e de submisso, com efeito disciplinar9 . A ciso do coletivo, como um efeito da precarizao e do desemprego, completa a condio ideal para o predomnio da submisso. No trabalho bancrio, as estratgias de gesto esto estruturadas sob um sistema disciplinar bem articulado, que se utiliza das necessidades materiais e psicolgicas para gerar mais do que adeso, submisso. Esta sujeio se explica, uma vez que as prticas disciplinares no servem apenas para controlar ou punir, mas principalmente, reforam e tornam possvel o desejo de obedincia e possibilitam formas reconhecidas de criatividade e de produtividade10 . A disciplina da fome, do sucesso, do medo e da vergonha atua de maneira articulada, favorecendo a adeso e a submisso do trabalhador, mesmo diante da violncia psicolgica no trabalho.
que assim, eu trabalhava 12 horas por dia e no conseguia fazer tudo. Se eu trabalhasse 24 horas por dia eu no iria conseguir fazer tudo. Ento tinha hora extra, era tudo pago certinho, s que eu entrava s 8, nunca ia almoar porque no dava tempo, ia uma vez ou outra almoar,
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DEJOURS, 1999. DEJOURS, 1999. 10 CLEGG, P. 52, 1992.
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muito raramente, e eu saa por volta de 7 horas, 8 horas. Eu trabalhava de 11 a 12 horas por dia mais ou menos. Eu tinha uma mentalidade de que eu tinha que ser uma pessoa bem-sucedida profissionalmente e que talvez o banco fosse me dar isso no futuro. Quando entrei, eu estava me formando na faculdade, ento tinha aquela mentalidade de que eu tenho que conseguir um bom emprego, nossa, eu quero ser uma grande executiva em uma grande empresa e ganhar muito bem, e era esse o meu objetivo. Eu no pensava em qualidade de vida, no pensava na minha sade, eu no pensava em nada. Eu s queria produzir, produzir, fazer o que eles me pediam, para no futuro talvez eu subir, eu crescer, eu ter um bom salrio, no sei (28 anos, sexo feminino, ex-funcionria de banco privado, gerente de contas, entrevista 24).
O desenvolvimento na carreira torna-se parte dos objetivos pessoais e mobiliza o trabalhador a cumprir e responder s expectativas da organizao, que extrapolam o tempo e o espao destinados ao trabalho, dedicando sua vida s atividades ocupacionais. Demonstrar adeso submeter as necessidades biolgicas e da vida pessoal s exigncias da organizao. Para produzir necessrio que as horas de trabalho se estendam para alm da jornada, a ponto de o tempo de vida dirio quase coincidir com o tempo dedicado ao trabalho ou em atividades que ajudem na manuteno do emprego, como cursos (graduao, ps-graduao, etc.) e estudos de manuais do banco.
Chego em casa, da faculdade, eu fao planilhas, fazia aqueles relatrios, trabalho, eu fico me dedicando ao banco, porque eu acho que a pessoa quando quer crescer ela tem que ser assim mesmo, no s sai do banco, vai para a faculdade e no pensa mais no banco, no. Eu no penso assim (26 anos, sexo masculino, 3 anos em banco privado, gerente de contas, entrevista 20).
Mesmo os espaos de lazer e de convvio familiar podem sucumbir ao utilitarismo econmico.
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E aquela coisa maluca, e o cara muitas vezes pira, fala assim eu tenho que bater aquela meta. A ele chega no fim de semana e meu Deus, o que eu vou fazer com a minha meta na segunda-feira?, Eu vou vender para o meu vizinho. Bate na porta do vizinho para vender um produto para ele olha meu amigo eu estou aqui com esse produto, eu preciso bater a minha meta. Faz uma reunio de famlia, com churrasco em casa e vocs no querem comprar um segurinho, vocs no querem um plano de previdncia?. Ento vira aquela coisa. Voc imagina o que voc ir para casa dormir no dia 28 do ms e ficar pensando falta 30% da minha meta para bater. Imagina o stress que esse cara vive (Representante sindical nacional, sexo masculino, entrevista 28).
no final de semana no consegue cumprir meta. bem comum. Isso at como, voc no consegue (37 anos, sexo feminino, ex-funcionria em
A possibilidade de sucesso, o prazer da conquista, a superao de si mesmo oferecem recompensas psicolgicas11 e possibilitam a coao da conformidade12 . O caso descrito a seguir demonstra como se articulam as estratgias disciplinares de forma a promover a submisso no trabalho bancrio.
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PAGS, et al., 1987. FOUCAULT, 1987.
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banco privado, gerente de contas, demitida, entrevista 22).
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normal os funcionrios fazerem, porque no horrio normal no tem
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Eu conheo muita gente do banco, meus amigos, que se no trabalhar
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A submisso e a entrega da vida ao trabalho aos poucos so percebidas com naturalidade e como parte do trabalho bancrio.
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CASO 05 PARTE I
28 anos, feminino, ex-funcionria banco privado, gerente de contas, pediu demisso, entrevista 24 O gerente, que era horrvel, era um grosso, no sabia liderar, no sabia fazer com que a equipe fosse atrs dele. Tentava fazer com que a gente cumprisse as metas de qualquer maneira. Ele tinha a meta da agncia que ele tinha que cumprir e ele era cobrado por cumprir a meta da agncia, que ele pegava e dividia em pedaos e passava para a gente. A tinha algumas gerentes que eram legais, s que elas estavam to envolvidas naquele processo dele que no conseguiam sair daquilo. Elas se submetiam a tudo. E a tinha, alm de tudo, mais duas gerentes que eram o bicho l dentro, que eram as que ficavam s esperando voc dar uma escorregadinha para puxar o teu tapete. Esperavam voc falar alguma coisa para usar o que voc falou contra voc, na frente dos outros. Escrachavam o teu trabalho, falavam mal de voc pelas costas. Quem estava pior era sempre eu e a T. Eu era gerente nova, tinha entrado h pouco tempo. A T. era gerente nova tambm, que tinha vindo de So Paulo transferida. Ela tambm no conseguia cumprir as metas. A gente se matava e no conseguia. E a gente levava um monte de lambada, eu e ela. O gerente falava que o nosso trabalho era uma merda, na frente de todo mundo, na reunio, perguntava o que estava acontecendo com a gente. Se os outros conseguiram, como que vocs no conseguem?. Nomeava: C. e T., o que que vocs esto fazendo?, gritando. Ou ento pegava ela e eu, na frente de todo mundo na reunio. Ele gritava, xingava, te humilhava. Nossa, vrias vezes eu vi a T. chorando. Ela ia embora chorando, arrasada.
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Eu fui embora 2 vezes chorando de dio, de dio dele, de dio de mim, de eu estar l, de no ter sado, de dio, de raiva. Eu chorava de dio. Por eu estar l, por eu ter que cumprir aquela meta, por ele ser assim. E todas as gerentes ficavam l, assistindo. Uma ou duas poderiam ser consideradas colegas de trabalho. O resto eram puxadoras de tapete. Alm de todo o clima de trabalho ser horrvel, era uma tentando puxar o tapete da outra para tentar ver quem subia mais. A, as puxadoras de tapete na reunio ajudavam o gerente a te xingar. Ao invs de ficar do teu lado elas ajudavam a te xingar. Realmente, eu tenho visto que ela no est se empenhando bem, que a C. no est se empenhando bem. Porque chegou um cliente assim e eu vi que ela no atendeu o cliente muito bem. Era terrvel. Era sempre eu e a outra. De vez em quando uma ou outra levava tambm. Eu acho que as puxadoras no eram to boas naquilo que elas faziam, e elas tinham medo de que essas pessoas novas que estavam entrando conseguissem subir rpido e, por exemplo, virar gerente de agncia e elas no. E a elas tinham que sabotar essas pessoas, para essas pessoas ficarem sempre, ficarem l embaixo, no serem reconhecidas, serem vistas como ms funcionrias. Acho que era o objetivo delas.
Rebaixar, expor, comparar, pressionar so alguns dos mecanismos de gerenciamento exercidos, como hbito, nessa agncia bancria. A violncia psicolgica utilizada pelo gestor para fazer cumprir a meta de qualquer maneira, como um instrumento de administrao. Estes abusos de gesto no se configuram como assdio moral, pois o objetivo no prejudicar os funcionrios, mas promover o desenvolvimento organizacional. A denominao sugerida para estes casos violncia (ou assdio) organizacional, a qual pode trazer danos da mesma natureza que o assdio moral. Segundo a FE/MCVT Fundao Europia para a Melhoria das
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Condies de Vida e de Trabalho13 , o sistema de trabalho pode tambm ser utilizado como uma ferramenta de humilhaes, ameaas e degradaes. A comparao com os pares, mediada por constrangimentos, maus-tratos e rebaixamento, individualiza o controle e rompe com os laos de cooperao. O isolamento a chave para que outras formas de violncia mais extremas ocorram, uma vez que o sujeito se afasta dos vnculos que o permitem perceber as injustias14 O apoio dos pares restrito. Manifestar simpatia no um comportamento corrente devido ao medo, motivado por duas hipteses15 : (i) se o colega est sendo tratado rudemente, alguma coisa deve ter feito para merecer isso e, portanto, apoi-lo no a melhor atitude para quem pensa em manter-se no emprego; (ii) se no h motivos para estes ataques, ento, quem apoi-lo pode ser escolhido como o prximo alvo. O medo define, assim, a omisso e a cumplicidade na agresso, mesmo que seja considerada injusta, visando manuteno do emprego. Estratgias autoritrias, gesto por estresse, gesto por injria, despotismo, abuso de poder prticas de assdio organizacional mobilizam o medo em prol da produo. O medo quebra a reciprocidade e individualiza16 . E tambm por medo que algum se torna violento: ataca-se antes de ser atacado17 . O assdio moral est presente tambm no caso descrito anteriormente, mas no ocorre por parte do gestor, e sim de seus pares. O ncleo de sustentao do assdio moral construdo pelo medo, a humilhao e o silncio imposto18 . A submisso sem questionamentos, por parte do coletivo, e a colaborao na prti-
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FE/MCVT, 2003. DEJOURS, 1999. HIRIGOYEN, 2002. DEJOURS, 1999. HIRIGOYEN, P. 43, 2002. BARRETO, 2005.
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ca da violncia por parte de alguns (puxadoras de tapetes) apresentam-se como estratgias de defesa psicolgica, descritas por Dejours19 como individualismo e racionalizao. Apresentar motivos que justifiquem a punio como necessria tem a funo de negar e racionalizar a realidade que agressiva ao funcionamento psquico. Estas estratgias defensivas, de racionalizao e do individualismo, inscrevem as injustias como decorrentes da incapacidade humana ou da falta de envolvimento, como um problema do indivduo. O assdio moral, neste caso, praticado pelos pares, motivado pela rivalidade e competio estimuladas pela organizao do trabalho. Neste contexto, os trabalhadores so submissos, no porque assim escolhem ser, mas porque o sistema organizacional os submete, com o uso de tcnicas disciplinares complexas e, ao mesmo tempo, legitima o uso da violncia psicolgica nas relaes interpessoais. A sujeio dos trabalhadores, tanto individualmente como no coletivo, o resultado que se espera diante deste aparato gerencial. A adeso incondicional se mantm at que as estratgias de defesa psicolgica se mostrem insuficientes diante da injustia e do sofrimento. Quando a situao se torna insustentvel, um novo posicionamento do indivduo solicitado em carter emergencial: alguma coisa precisa ser feita e tem que ser feita logo. Esse o ponto do insustentvel, que exige uma atualizao na forma de se posicionar diante da violncia, perceptvel neste relato:
muito desgastante trabalhar em um lugar daqueles, tanto que eu quero ver se at o final do ano eu comeo a procurar outra coisa porque eu no estou mais agentando. O que me mantm no banco o salrio. Isso claro para mim. No d mais. Eu estou estudando tambm. Eu sei que estou h muito tempo no banco, ento o que eu aprendi na faculdade j no serve mais. Ento eu estou tentando me aperfeioar em outra coisa
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para tentar, porque eu sei que o que eu fao no tem outro lugar que exista isso. Essa profisso bancrio no existe. uma coisa que voc vai l, faz, mas depois o que eu vou fazer quando sair do banco? Voc tem que comear tudo de novo. Perdi a esperana. Eu tenho que me virar, agentar at eu conseguir sair de l (29 anos, sexo feminino, 8 anos em banco privado, call center, entrevista 08)
O rompimento com a submisso pode ocorrer diante da primeira hostilidade ou s se efetivar depois de anos de submisso. Vai depender tambm das condies concretas de vida na qual se encontra o trabalhador, entre outros fatores.
A evitao
Atitudes que afastam o trabalhador do ambiente de agresses, de forma real ou simblica, constituem mecanismos de evitao diante da violncia psicolgica no trabalho. O afastamento real pode se concretizar por meio de demisso a pedido, de licenas de sade, de transferncias (setor, horrio, cidade, funo, etc.), de licenas sem vencimentos (justificadas por problemas de ordem pessoal) ou por meio da aposentadoria precoce. A seqncia do caso 05, descrito anteriormente, oferece um exemplo de evitao, na forma de desistncia ou abandono do trabalho.
28 anos, sexo feminino, ex-funcionria de banco privado, gerente de contas, pediu demisso, entrevista 24 Um dia a gente estava reunida, todas as gerentes menos as duas puxa-tapetes, acho que eram umas seis, estavam reunidas todas na minha mesa, l na ltima baia que era
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onde eu sentava. Eu no sei o que aconteceu que foi uma l falar comigo e daqui a pouco foi a outra ver o que a gente estava falando, daqui a pouco estava todo mundo ali conversando, sentadas. Eram tipo 8 horas da noite. Todo mundo reclamando, todo mundo achando um saco, da eu falei assim: Gente, o que vocs acham da gente pedir demisso todo mundo junto? Porque veja bem, a gente precisa fazer com que a alta gerncia do banco veja o que est acontecendo aqui nessa agncia. Isso um problema! Claro que o banco todo um stress, s que a nossa agncia um inferno, no um stress, pior do que os outros lugares e a gente no est agentando. Ento eu acho que o nosso problema o nosso lder. Todo mundo concordava. Ento o que a gente pode fazer para quem est acima ver que o problema ele, todo mundo pede demisso no mesmo dia, juntos. O banco depende da gente, essa agncia d tanto de lucro para o banco por ms, por dia, faz o banco girar. Essa agncia aqui um pedao do banco, no um nada para eles ah, dane-se a gente fecha aquela agncia e pronto, claro que no. Era a maior agncia, era a agncia que abriu essa rea (de atendimento personalizado). Ento, no tinha como fazer isso sem fazer um abalo. Ento assim, eu falei: Gente, vamos todo mundo pedir demisso no mesmo dia, o que vai acontecer? Eles vo vir para a gente, vai vir um cara de l de So Paulo, pegar um avio, vo sentar com a gente e falar gente, o que aconteceu meninas? Contem para mim o que est acontecendo. A a gente vai falar bom, para a gente ficar a gente vai exigir horrio de almoo, que a gente trabalhe s 8 horas por dia, que as nossas metas sejam factveis com a realidade, que o nosso gerente no seja um grosso, que mude o gerente
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A elas falaram: No, porque veja bem, porque isso no vai acontecer, porque se a gente pedir demisso hoje eles vo falar tudo bem, tudo bem se voc quer demisso, est cheio de gente a fora querendo o teu trabalho Eu falei: Gente, no bem assim, a gente tem que se dar o valor, no bem assim, eles esto nas nossas mos, no a gente que est nas mos deles. E da resumiu que todo mundo no, no d, a gente tem filho para criar, a gente no pode arriscar a fazer uma coisa dessas. E se no der certo? A gente no tem como fazer isso, no d, no vamos fazer, e elas no quiseram fazer. A depois de pouco tempo eu pedi demisso. Eu no tinha decidido pedir demisso ainda quando a gente conversou. Eu ainda falava para elas , vocs no quiseram pedir demisso junto comigo. Quando pedi demisso elas me falavam parabns, graas a Deus que voc vai embora desse inferno, pelo menos voc pode. V embora enquanto voc pode, enquanto voc no tem filho, v embora, isso aqui uma merda, isso no vida, todo mundo aqui queria estar fazendo isso. At uma das puxa tapete chorava, me abraava e chorava, da eu falava no chore porque eu estou super feliz, da ela falava eu estou chorando de inveja de voc, porque eu queria ir embora daqui e no posso. Ento assim, todo mundo me deu a maior fora. Ningum falou ai, vai para onde, vai fazer o qu da vida?. Eu no queria nem saber, e todo mundo sabia que eu no tinha outro emprego, que eu ia embora, que eu estava indo embora. Que o importante era sair dali, o que ia acontecer depois no tinha importncia. Porque era assim, todo mundo odiava a presso, todo mundo achava as metas impossveis, todo mundo achava o ambiente horrvel de trabalhar, todo mundo achava a mesma coisa, e quando a gente ia almoar correndo, comer um lanche ou alguma coisa e ia algum junto, sempre comentava
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no, porque eu no agento mais, porque eu vou sair daqui, porque eu estou procurando coisa em outro lugar, todo mundo falava. Porque isso um stress, porque isso no justo, porque olha o que aconteceu, todo mundo odiava, todo mundo achava impossvel, todo mundo, inclusive eu. E a todo mundo odiava e todo mundo dizia que iria sair, inclusive eu. Eu comecei a ficar com depresso. (....). Eu pensava assim por que ser que eu estou assim, por que eu estou sentindo isso? Eu j estava com vrios problemas, mas eu no tinha conscincia disso. Eu j estava com muitos problemas tipo dor de estmago, no comia, estava estressada, estressadssima, uma pilha de nervos. E a no dia que eu sa, que eu pedi demisso elas chegaram para mim e falaram assim , voc pediu demisso?, pedi, u. Quanto tempo eu j vinha falando que iria pedir demisso, demorei muito ainda, ah sim, mas falar uma coisa, fazer outra. Eu tambm falo que vou pedir. Ento eles achavam assim que todo mundo s falava e ningum nunca iria fazer. E foi legal ver depois que eu pedi demisso, porque enquanto eu no pedi demisso, a equipe ficou sempre meio que igual. Entrava uma pessoa de fora, mas o pessoal no saa, ou rodava, nada. A o que aconteceu, depois que eu pedi demisso parece que eles viram assim olha s, possvel algum pedir demisso aqui, ela conseguiu se libertar, sabe? E a depois uns trs j pediram tambm, ningum agentou. O D. conseguiu ser transferido para outro lugar dentro do banco, para no trabalhar mais ali, a E. conseguiu ser transferida. Ento assim, legal porque eu tenho contato com eles hoje, eles me ligam e falam Consegui sair de l, eu no trabalho mais l. legal ver que foi bem rpido para acontecer isso com tanta gente. E no tempo que eu fiquei l (quatro anos) no acontecia isso com ningum.
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Inicialmente, a trabalhadora prope uma estratgia que aparentemente de mobilizao do coletivo e de enfrentamento, fundamentada na esperana de transformao da realidade que faz sofrer. No entanto, somente seria uma estratgia vlida de enfrentamento se a disciplina da fome e a disciplina da ameaa no estivessem operando na dinmica organizacional. Para que esta estratgia fosse de enfrentamento era necessrio que o grupo admitisse a demisso como uma outra soluo possvel, o que no era uma alternativa plausvel para o grupo. Neste caso, o ponto do insustentvel foi to intenso que o abandono do emprego aconteceu independentemente de existir ou no uma perspectiva de recolocao profissional j articulada, situao tambm relatada nos estudos de Hirigoyen20 . O importante no momento passa a ser o afastamento da relao degradante antes que as repercusses negativas se multipliquem. A situao relatada por esta bancria demonstra o processo de desgaste na sade, os quais contriburam para a confirmao do ponto do insustentvel, a partir do qual no era mais possvel continuar. Enquanto esta trabalhadora, numa postura de evitao, pede demisso, o coletivo reafirma sua submisso e a cultura do agente. A condio de emprego ou desemprego pode parecer pouco relevante para aquele que sente seus limites arrebentados e no est imobilizado pela situao material. Nos casos de assdio moral, mesmo quando a retirada acontece em curto prazo aps o incio das agresses, ainda que os efeitos na sade possam ser minimizados, o objetivo de excluso do assdio moral se completa. Pensando na dimenso social, a prtica da violncia se refora cada vez que um funcionrio agredido deixa seu posto de trabalho. No caso descrito acima, o assdio moral estava sendo praticado pelos puxadoras de tapete (pares), com a inteno de prejudicar e rebaixar a colega, colocada como rival nas malhas da organizao do trabalho. Quando a trabalhadora rompe com seu
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papel profissional naquela empresa, as puxadoras de tapete deixam de agredir e tm uma postura de apoio. Neste caso, o assdio moral ganha sentido na lgica produtiva, que coloca as pessoas em relao a partir do seu papel profissional. Quando o papel profissional se desfaz, a agresso perde sua finalidade. Embora o assdio moral seja considerado uma violncia psicolgica extrema, o desgaste maior sinalizado pela trabalhadora, que pediu demisso, era decorrente das presses advindas da organizao do trabalho do assdio organizacional e no especialmente dos ataques dos pares ou dos supervisores. Portanto, o assdio organizacional pode ser uma situao to agressiva quanto o assdio moral, podendo tambm causar prejuzos sade e levar ao afastamento do trabalho, como neste caso. Para os que so os nicos responsveis ou que no contam com o companheiro na manuteno financeira da famlia, o abandono do emprego no uma alternativa plausvel. Nestes casos, a sujeio s situaes de violncia so mais prolongadas, podendo ocasionar danos mais severos, seja de natureza emocional, fsica, material ou social. Quando no possvel uma recolocao dentro da prpria organizao, o trabalho pode tornar-se, ento, meramente instrumental, sem sentido, afetando o envolvimento e o desempenho, como uma forma de afastamento simblico e de retirada dos investimentos psquicos. O trabalho com envolvimento substitudo pelo tarefismo, tambm descrito por Dejours21 como um mecanismo defensivo. Esse posicionamento do trabalhador est associado falta de esperana de ser reconhecido22 . Novas oportunidades no mercado de trabalho so procuradas como um meio de se desligar da organizao, exemplificado neste discurso:
Eu estou me preparando para sair a hora que eu precisar sair. Eu no acredito mais. Pode at ser que acontea uma promoo para mim, mas
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eu no acredito mais. Eu perdi a f, para ser sincero, perdi a f. Eu at j comecei a dar aulas. (43 anos, sexo masculino, 16 anos em banco pblico, escriturrio, entrevista 15).
O desempenho no trabalho pode ficar diminudo, principalmente diante da circunstncia de estabilidade no emprego, pois o trabalhador perde o sentido no trabalho e rompe com a adeso aos objetivos organizacionais. Por outro lado, o trabalhador pode continuar apresentando resultados se estiver sujeito disciplina da humilhao.
CASO 05 PARTE III

28 anos, sexo feminino, ex-funcionria de banco privado, gerente de contas, pediu demisso, entrevista 24 Se voc no cumpriu a meta, ele [o gerente] vai te ameaar mais, vai te pressionar mais, vai virar a tua vida num inferno no outro ms, no 3 ms vai virar um inferno pior ainda, a se voc ficar uns 4 ou 5 meses sem cumprir, talvez ele te mande embora. Ningum agenta. O inferno que eles fazem da tua vida to grande que ou tu fica e cumpre a meta ou tu sai. Se voc ficar voc vai cumprir, porque se voc no cumprir a tua vida vai virar do avesso. Mais ou menos assim (...). Na verdade nunca aconteceu de um gerente estar l e ficar sem cumprir meta. Teve uma gerente que pediu demisso, enquanto eu era estagiria ainda, ela pediu demisso porque ela no estava mais agentando. (....). E nunca aconteceu de ter um gerente que realmente ficasse, ficasse e no cumprisse a meta.
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Mesmo num trabalho sem sentido, o trabalhador continua se esforando para responder s exigncias de produtividade como meio de defender sua prpria dignidade. A dedicao ao trabalho uma forma de evitar a humilhao.
A rebeldia
A postura rebelde descreve a reao ao insuportvel. Foram identificadas duas maneiras de se rebelar contra a violncia no trabalho: o confronto e o boicote. Aqueles que se mostram rebeldes no raramente acabam sozinhos, sem conquistar o apoio do coletivo, pois no conseguem transpor o ponto do insustentvel do coletivo. Suas aes podem levar ao confronto explcito com a organizao e seus representantes, podendo at provocar a dispensa do trabalho. As reunies semestrais de um banco privado, com a presena de 200 funcionrios, evidenciam a intensidade e a repetitividade de humilhaes, rebaixamento e exposio dos trabalhadores. A conivncia do grupo, a estratgia de confronto, o coletivo silenciado, as represses ao confronto, a defesa da dignidade podem ser percebidos no discurso desta trabalhadora.
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33 anos, sexo feminino, 3 anos em banco privado, corretora, entrevista 01 As pessoas que esto agora no banco cobram de uma maneira agressiva. O linguajar deles ridculo. O diretor do banco faz reunio e chama as pessoas de lesmas. Vocs so um bando de lesmas cabeludas. ridculo isso. A gente detesta. E o que mais me choca as pessoas darem risada, achar graa daquilo, pra puxar o saco, sei l. No tem nada a
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ver um diretor de um grupo forte fazer uma coisa dessas. As reunies que eles fazem cobrando so ridculas. Ele [Diretor do Banco] me perguntou pra onde eu iria nas frias e eu respondi. Macei, ento ele falou: Voc vai com aqueles avies fretados, cheio de gente? Sabia que voc pode ganhar dinheiro e ir pro Alasca?. Eu falei: Eu detesto frio, eu gosto de ir pra Macei. Primeiro o senhor tem que saber pra onde a gente gosta de ir antes de opinar. Falei isso na frente de todo mundo. Eu no agento ficar quieta, eu no agento. Vem tirar uma onda comigo. Em junho tem uma viagem paga por eles pra Cabo de Santo Agostinho. Boeing fretado s para o banco, para os duzentos melhores do Brasil. Ento eles ficam comparando pra onde a gente vai viajar nas frias com a famlia. Olha voc pode estar indo pra l, no com esses vos fretados e sim com um fretado s pro Banco. Bem ridculo. Depois chamaram a minha ateno: Como voc fala assim com um diretor? Como ele vai falar assim comigo? Eu que sei pra onde eu vou nas minhas frias. Eu falo mesmo. E se ele falar de novo, eu falo de novo. Cuidado que eles podem te mandar embora. Que mandem, da eu vou process-los, porque primeiro ele me chamou de lesma cabeluda e agora isso das frias. Vou ganhar uma grana. Vou ganhar uma grana. Falei mesmo. Na hora eu me senti como uma leoa, como se estivesse mexendo com alguma coisa minha, com minha famlia, porque ele veio falar de frias de famlia e ainda vem tirar uma onda. Qual ? Virei uma leoa, falei de modo agressivo at. Eu no falei calmamente. Me senti superbem. Meu supervisor me chamou ateno, falou que era pra eu ter cuidado com o que eu falava porque no foi a primeira vez que fiz isso. Um dia esse diretor veio no banco e perguntou: Quem assina revista? e todo mundo levantou a mo. Ele falou: Vocs so um bando de dinossauros. O negcio
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agora entrar na Internet. A eu falei: Como, se eu gosto de ler revista no banheiro? Eu vou levar a Internet pro banheiro? Todo mundo riu. No sei como ele no me mandou embora ainda. A posio dessa bancria, diante dos abusos do gerente, mobiliza os pares que reprovam a atitude ou aconselham a noconfrontao. O silncio, como um modo de conformismo, apresentado como melhor estratgia, buscando a garantia temporria do trabalho. Embora haja uma postura de rebeldia submisso ainda persiste no cotidiano de trabalho, inclusive por parte da trabalhadora que confrontou o supervisor na reunio. Por sua vez a organizao permite a existncia de alguns rebeldes, pois estes, como no conseguem o apoio do coletivo, acabam sozinhos ou sendo dispensados pela organizao. A tolerncia aos rebeldes tambm tem a funo de garantir novas idias e reforar a ideologia de uma falsa democracia pela existncia de espaos de expresso dos trabalhadores23 . A rebeldia pode, igualmente, se concretizar na forma de retaliaes, quando a pessoa que se sente injustiada emite aes que visam prejudicar a empresa ou as pessoas que a representam24 .
A meta forte, pesada, mas se a gente correr atrs a gente consegue. Mas da forma como ele [o gerente] vem cobrando. A gente no tem vontade nem de fazer, no nem pelo banco, por causa dele. Porque se a pessoa legal com voc, voc vai se esforar pra ajudar aquela pessoa, pra todo mundo se destacar, principalmente aquela pessoa que est ali e o teu chefe. Mas se aquela pessoa bater do jeito que ele est batendo, voc no tem vontade de fazer nada ah, no vou fazer, ele no vai se destacar. Se eu estou no banco h 10 anos, no que a gente vai estar fazendo alguma coisa pra prejudicar o banco, at porque se eu trabalho no banco porque eu gosto de trabalhar no banco. Esse tipo de situao nunca existiu antes
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FARIA, 2004. MENDONA & MENDES, 2005.
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(31 anos, sexo feminino, 10 anos em banco privado, gerente de contas, em licena de sade, entrevista 05).
trar com uma ao contra o Banco, por assdio moral, por eles barrarem cursos, eu passei nos 3 e at agora nada de me chamarem. Porque tem Como eu, no caso, no que no conhea, mas no sou de puxar o saco. Eu acho que se eu for promovido tem que ser pelo meu mrito e no porque algum quis. Infelizmente no Banco o que acontece justamente isso, a questo de indicao. Ento eu penso em realmente entrar com uma ao (43 anos, sexo masculino, 16 anos em banco pblico, escriturrio, entrevista 15).
Mendona e Mendes25 sinalizam os comportamentos de boicote como estratgias defensivas diante da injustia e do sofrimento, que envolvem a negao, a racionalizao, o individualismo e at o cinismo, conforme descritas por Dejours26 .
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MENDONA & MENDES, 2004. DEJOURS, 1999.
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que ter QI, quem indica, tem que ter indicao de algum que manda.
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o meu crescimento, a minha ascenso profissional. Porque foram 3 con-
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A minha idia, se eu no for aprovado novamente como gerente, en-
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Embora no possamos afirmar que o caso acima retrata uma situao de assdio moral, as retaliaes contra o chefe, visando prejudic-lo no seu desenvolvimento profissional, podem desembocar em casos de assdio moral praticado por um grupo ou de um trabalhador contra o superior hierrquico, como um mecanismo de rebeldia diante das injustias no trabalho. A rebeldia tambm pode motivar a abertura de processos judiciais acionados contra a empresa ou seus representantes. importante esclarecer que nem todo processo desta natureza representa necessariamente uma atitude de retaliao. O discurso abaixo ilustrativo para esta temtica.
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O enfrentamento
Ao mesmo tempo em que o trabalho o espao de submisso e de dominao sobre o trabalhador, igualmente o espao de enfrentamento, de resistncia e de construo da identidade e de luta pela dignidade27 . As estratgias de resistncias, no sentido de enfrentamento, passam por atitudes de questionamentos e intervenes concretas na realidade, com mobilizao do coletivo. Este posicionamento se diferencia de atitudes de resignao e adaptao, expresses apticas da postura de submisso, as quais visam continuidade do status quo e conservao dos relacionamentos interpessoais saudveis para o trabalho, embora possam ser degradantes para os trabalhadores. A autoconfiana e o apoio social so apontados como fatores que auxiliam na estruturao de estratgias de resistncia28 . O sofrimento do qual trata a postura de resistncia da dimenso coletiva e no individual, pois descreve o insuportvel naquilo que est vivendo o coletivo dos trabalhadores. A postura de enfrentamento tambm foi identificada nesta pesquisa, conforme o caso relato a seguir.
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30 anos, sexo masculino, trabalhando h 5 anos em um banco pblico, caixa, entrevista 29 Eu fiquei na funo de tesoureiro um ano e meio. Um supervisor tinha me convidado para assumir esta funo, embora eu no tivesse experincia alguma, pois trabalhava h pouco tempo no banco e no recebi qualquer tipo de treinamento para executar a nova tarefa. Desde o incio percebi
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FARIA, 1987; DEJOURS, 2004; LANCMAN, 2004. LEYMANN, 1996.
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CASO 07
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que seria difcil gostar desse novo trabalho, pois a rea era tcnica e em um setor interno do banco. Era exatamente ao contrrio do que eu desejava. Eu queria mesmo trabalhar na rea de vendas, para atender ao pblico. Acabei aceitando o cargo meramente porque o salrio era bem melhor. Trabalhei por um ano e meio sem muita motivao, esperando uma oportunidade para voltar ao atendimento, a lidar com o pblico. Era o que realmente interessava para mim, pois eu sabia que me dava bem e procurava sempre atualizar meus conhecimentos nesta rea. Surgiu ento a oportunidade de voltar para a rea de atendimento. Estava com todo o pique, com a mxima vontade de demonstrar servio (...). Depois eu fiquei sabendo que, antes de eu comear a trabalhar na nova agncia a gerente X. [geral] falou para todo mundo da agncia Vai chegar um funcionrio muito bom aqui. Eu quero ver todo mundo se mexendo para ver quem consegue super-lo. J obtive informaes e me disseram que ele fera (...) Imagina que sem nem me conhecer as pessoas me julgavam como o ser mais arrogante da face da Terra. Talvez o objetivo da gerente X. fosse fazer as pessoas comearem a se mexer, a produzir. Acho que ela no pensou que poderia me prejudicar. Meu primeiro dia na agncia foi assim. Cheguei no dia combinado, um pouco antes do meu horrio, sem saber dos comentrios da gerente a meu respeito. Logo percebi uns olhares tortos, algumas pessoas no me olharam quando fui apresentado e alguns apertavam a minha mo muito forte. Eu acho que era para descarregar suas energias. Fui para o caixa. Eu estava radiante de felicidade. Eu tinha voltado a fazer o que eu gostava: falar com pessoas, trabalhar atendendo pessoas. Durante os 3 primeiros meses de trabalho ali vendi a rodo, muito mesmo. Estava disposto a mostrar servio e estava conseguindo.
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Um dia a gerente X. props que eu sasse do caixa e fosse para a rea jurdica, um pouco mais complexa, voltada para o atendimento de empresa. O salrio seria melhor e eu teria oportunidade de me relacionar com pessoas diferentes, de outro nvel social. Eu no imaginava que a Y., que era gerente do jurdico, era uma das pessoas da agncia que falava abertamente que eu era arrogante. Depois que ela (gerente Y.) se tornou minha chefe percebi que vrias vezes ela fingia que eu no estava por perto para boicotar informaes. Escondia mesmo o jogo. Ela se fazia muito amiga minha para ficar me perguntando dos outros funcionrios, do que eles sentiam. Tudo que era comentado ela usava nas avaliaes de forma negativa. Um dia Y. alterou uns dados que eu tinha registrado e eu tive que pagar a diferena. A gerente geral X. tambm comeou a me chamar a ateno freqentemente. Por mais que eu me dedicasse e mostrasse qualidade e quantidade sempre, somente os pontos negativos eram importantes. E, ainda, percebi que alguns colegas comearam a me tratar de forma diferente, ou pior, com indiferena. Comecei a entrar em depresso e pensar em demisso. Fiquei muito irritado e tinha vontade de socar a cara do primeiro que levantasse a voz. Eu j no atendia s pessoas com cortesia como antes, chegava atrasado. Ao me levantar pela manh, s de pensar, j desanimava. Era uma tortura ter de passar seis horas ou mais com aquelas pessoas, tornouse insuportvel. Pedi para voltar para o caixa. Quanto antes eu sasse de l, melhor. Ao retornar ao caixa, meus colegas comearam a abusar de mim, pedindo para atend-los depois do horrio e encaminhavam para mim documentos que tinham vrias outras vias mais rpidas e fceis. Eu no entendia isso. Eu suportei calado. Mas eu no queria continuar no meio disso tudo e pensei em pedir transferncia para outra agncia
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ou at em pedir demisso e tentar outra empresa, pois eu sabia que eu tinha potencial para isso. Chegou, ento, o ms de setembro e a situao era a mesma. Me sentia excludo, j tinha tentado sair daquele ambiente, porm no me liberavam. J estava perdendo as esperanas. Veio a greve e eu pensei que o melhor que eu tinha para fazer era mobilizar meus colegas para mostrar-lhes a situao e pedir que se unissem. Na greve, consegui reconquistar meus colegas. Muitas conversas informais surgiram naquela semana e comeamos a perceber que os problemas eram comuns a todos. Eu no me sentia sozinho. Este foi o gancho que eu precisava para mudar o jogo e trazer tona toda a situao. O ambiente continuava ruim, mas agora eu e meus colegas podamos falar do que acontecia, compartilhar, o que nos fazia sentir melhor. A partir da semana da greve pudemos nos conhecer melhor, e ver quem realmente estava errado, quem fazia o jogo sujo. Muitos da agncia tambm abriram os olhos e percebemos que podamos fazer alguma coisa. A repercusso foi to grande que conseguimos que H., a gerente da agncia, fosse chamada na regional por causa disso. A muito custo, consegui minha transferncia. Depois de dois anos tentando lidar com a situao, deixei a agncia com a sensao de dever cumprido, de cabea erguida, sabendo que os outros vo trabalhar ali mais protegidos ou, ao menos, mais alertas e prontos para se defender, alm de poderem contar com outras pessoas. O caso 07 descreve a rivalidade estimulada no coletivo como estratgia de gesto, via comparao dos pares e competio formalizada. O assdio moral est presente na relao com a gerente X e se evidencia na repetio dos seguintes comportamentos: crticas constantes ao trabalho, omisso de informaes, manipulao das conversas e de dados. Esses comportamentos destrutivos e
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repetitivos adquirem sentido em uma lgica de produo, que coloca o outro como concorrente. A gerente geral Y. e alguns pares participam das agresses. Os outros se silenciam no individualismo. As repercusses das agresses se espalharam na vida profissional e pessoal, afetando negativamente o envolvimento e o vnculo com o trabalho, o equilbrio e bem-estar emocional e a qualidade no atendimento aos clientes. Quando as hostilidades ficaram intensas, a submisso passou a ser um posicionamento desconfortvel para o trabalhador. O ponto do insustentvel estava cada vez mais prximo. As primeiras alternativas de posicionamento diante da violncia foram concretizadas na transferncia de setor, como uma forma de evitao. Naquela situao concreta de trabalho, a mudana de setor no foi suficiente para cessar com a hostilidade. A demisso passou, ento, a ser uma possvel soluo, antes no considerada, que foi ganhando sentido diante da repetio e da durao das agresses. O trabalhador, mesmo enfraquecido na sua relao com colegas e com a organizao, utilizou de um momento de greve para refazer os laos de cooperao e reverter o processo de assdio moral que estava vivenciando. As estratgias de evitao transformaram-se em mecanismos de enfrentamento, elaborados com e para o coletivo, a partir da mobilizao da criatividade. O trabalhador sentinela utilizou as possveis lacunas no sistema de controle e sujeio dos trabalhadores, diante da mobilizao coletiva da greve. Nesse contexto, a ao ocorreu nos espaos livres para inovaes, reativando a dinmica do reconhecimento, de maneira a transformar relaes agressivas em cooperao. As estratgias defensivas, estruturadas na forma de evitao, submisso ou confronto, no tm efeito na transformao da realidade e representam apenas uma operao mental de defesa contra a descompensao29 . A cooperao reafirma as referncias internas e
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Dejours, 2004.
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constri a identidade, alm de produzir aes passveis de gerar transformao da realidade. A cooperao se mostrou, neste caso, como uma possibilidade de reverter a situao, sem o custo de adoecer ou desistir do seu trabalho, resistindo com dignidade. O trabalho o espao de construo da identidade, de afirmao da dignidade, do reconhecimento, de trocas sociais de respeito, de prazer e de construo de sentido. A cooperao a via pela qual o trabalho adquire essa funo de desenvolvimento das capacidades humanas30 . O estudo aqui apresentado sobre as formas de posicionamento do trabalhador diante do assdio moral e do assdio organizacional uma anlise inicial, que merece reflexes tericas mais aprofundadas e estudos empricos especficos. Esse um tema relevante que pode sinalizar alternativas de transformao da realidade.
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Antunes, 2003.
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CAPTULO 9
Comentrios finais
O assdio moral e o assdio organizacional so prticas de violncia psicolgica no trabalho, definidas por condicionantes individuais, grupais, organizacionais e sociais1 . A organizao do trabalho apresenta elementos que desenham as especificidades dos espaos ocupacionais, que podem estimular, favorecer ou impedir a concretizao de situaes de violncia psicolgica. A forma como o trabalho vem sendo organizado e os valores predominantes na nossa sociedade so permissivos para que a agressividade e a lgica utilitria estejam presentes como um padro nas nossas relaes no trabalho. Quando a anlise do assdio moral e do assdio organizacional fica restrita ao mbito individual, as motivaes so encontradas na histria pessoal, no padro de personalidade e nas condies de sade mental daqueles considerados vtimas ou agressores. verdade que esse tipo de violncia pode tambm ocorrer como resultado de uma psicopatologia individual, num contexto propcio para seu desenvolvimento2 . Na hiptese de que o assdio
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moral e o assdio organizacional tenham como fundamento bsico uma psicopatologia individual, teramos que reconhecer a existncia de um colapso na sade mental de diversos gestores e trabalhadores, de forma coletiva e simultnea nos ltimos anos, para justificar tamanha incidncia e aumento de casos. Nesse caso, bastaria o afastamento dos agressores para a erradicao da violncia. Se as aes contra a violncia ficam restritas punio de agressores, o sistema de produo, que de fato organiza e estrutura essa prtica, fica imune e na obscuridade. Ainda que, equivocadamente, nos restringssemos a analisar somente os determinantes individuais dessas prticas, num contexto de trabalho e dentro de estruturas e normas organizacionais que eles se efetivam. Portanto, mesmo nessas circunstncias, a empresa co-responsvel. Conforme as leis vigentes no Brasil3 , obrigao das empresas desenvolver aes, de interveno e de preveno, contra o assdio moral e outros tipos de violncia no trabalho. A consolidao de um processo de assdio moral ou organizacional transcende o perfil e a relao vtima-agressor, uma vez que se efetiva em uma rede de relaes sociais que pode produzir comportamentos agressivos nas mais diferentes pessoas e grupos - independentemente de suas estruturas psquicas particulares4 . Tais atitudes e comportamentos so institudos pelos modos de produo e de gesto do trabalho5 . Os objetivos de rentabilidade, por si mesmos, no so suficientes para ensejar situaes de assdio moral ou organizacional. Mas os meios utilizados com es-
Conforme a CLT (Consolidao das Leis do Trabalho), comete falta grave o empregador que exigir servios superiores s foras do empregado (artigo 483, alnea a), trat-lo (diretamente ou atravs de superiores hierrquicos) com rigor excessivo (artigo 483, alnea b), coloc-lo em perigo manifesto de mal considervel (artigo 483, alnea c), descumprir as obrigaes do contrato (artigo 483, alnea d), ou praticar contra ele ou pessoas de sua famlia atos lesivos da honra e da boa fama (artigo 483, alnea e) e ofensas fsicas (artigo 483, alnea f ) (GONALVES JNIOR, 2003). 4 MENDES, 2003. 5 MENDES, 2003.
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COMENTRIOS FINAIS
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ses propsitos podem ser inadequados e abusivos, a depender da forma como o trabalho est organizado, entre outros fatores. Entende-se que a violncia, de maneira geral, como as demais prticas sociais, pode e deve ser controlada6 . As intervenes e polticas direcionadas para tratar da violncia psicolgica no trabalho devem estar voltadas para polticas e prticas organizacionais, de acordo com a cultura local, buscando espaos de reconstruo das solidariedades.7 A mesma estrutura que possibilita o exerccio do assdio moral e do assdio organizacional pode ser acionada no combate e na preveno a estas prticas. As anlises apresentadas neste livro acabam por se configurar como uma denncia do refinamento da explorao, da degradao do ser humano e da submisso dos valores humanos e sociais finalidade econmica e financeira, intensificados no mundo do trabalho atual. Essa discusso aponta sinais da era da banalizao do mal e da injustia social8 na qual estamos vivendo. O assdio moral e o assdio organizacional colocam-se apenas como evidncias deste processo, como expresses da violncia que no cotidiano esto articulas com diversas outras. Considerar violncia certas prticas sociais est associado aos valores de liberdade, cidadania e direitos humanos, conquistas recentes na histria da humanidade9 . H um longo caminho desde o momento em que se identifica uma modalidade de violncia como um problema social at a elaborao de marcos tericos compreensivos e da estruturao de decises direcionadas para sua ateno e tratamento10 . As discusses j existentes no Brasil sobre o assdio moral e o assdio organizacional sinalizam o processo de reconhecimento da violncia psicolgica como um problema social.
6 7
DOMENACH, 1981. GOLD & CARBON, 2003; KHALEF, 2003. 8 Expresses formuladas por Hanna Arendt e Dejours. 9 DOMENACH, 1981. 10 SCIALPI, 2001:158.
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Estamos ainda em fase estrutural de conscientizao social e construo das aes de combate e enfrentamento. Embora os modelos explicativos e de interveno desenvolvidos em outros pases nos auxiliem na compreenso da violncia psicolgica na realidade brasileira - e de fato precisam ser incorporados como referncias no Brasil -, no so necessariamente suficientes no sentido de fundamentar aes transformadoras e de esclarecer as especificidades dessas prticas, em todas as suas dimenses, no nosso contexto. As pesquisas e experincias realizadas no Brasil so fundamentais para a construo de parmetros orientadores das intervenes na nossa realidade. Profissionais de diversas reas e abordagens tm muito a contribuir e podem auxiliar na promoo de relaes mais saudveis e na conscientizao social. A violncia, antes de ser um problema intelectual, uma questo da prxis sociopoltica11 . Aquilo que para o sujeito entrevistado a sua vida, seu sofrimento e sua doena para pesquisadores e profissionais precisa transcender o status de um discurso, de uma teoria ou de um objeto de estudo, para ser observado como um problema social e humano, que demanda intervenes urgentes. Esses processos sociais devem ser tratados minimamente com o respeito e a seriedade condizentes com sua complexidade e relevncia para a o ser humano e para a sociedade. Sensibilidade ao sofrimento do outro e anlise apurada passam a ser pr-requisitos para aqueles que se aproximam das pessoas, das relaes, dos sistemas e dos comportamentos envolvidos nos processos de assdio moral e de assdio organizacional. Ainda precisamos enfrentar um importante obstculo: a superficialidade degradante dos nossos vnculos, superficialidade que nos torna ainda mais vulnerveis violncia e ao adoecimento. Essa questo fica ainda mais complexa quando consideramos que O problema que a violncia tem vrias faces, (...), e que as correntes que aprisionam nem sempre esto onde acreditamos que
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estejam. Assim acontece com o discurso do homem de lei ou de f, do poltico ou do escritor, bem como do analista12 . A violncia passvel de ser praticada tambm no papel de pesquisador, profissional de sade, formador de opinio, defensor da justia, representante da divindade, colegas de trabalho, familiar ou amigo. Podemos ser agressivos por negligncia e omisso, por despreparo profissional, por adeso ao discurso hegemnico sem um olhar crtico, por banalizar o sofrimento e a injustia, por dispensar a sensibilidade e a afetividade como mediadores na relao com o outro. A arte de fazer sofrer13 no exclusiva de perversos, malintencionados e pode at ser perpetrada em relaes que se propem a ser espaos de ajuda. Quando nos adaptamos violncia, procuramos normalizar o anormal e perdemos nossa capacidade de resistir, de defender os elementos da alma e da vida, que na nossa avaliao so mais valiosos.14 Diante da violncia existem quatro posturas possveis: estimular, consentir, negligenciar ou combater. O combate violncia a nica postura que minimiza nossa participao nesses atos e nos distancia, ao menos um pouco, de sermos igualmente violentos como aqueles que promovem, aceitam ou se omitem. O combate violncia e a promoo de relaes mais saudveis pressupe a construo de vnculos significativos e de espaos de trabalho e de vida com sentido. E esse um grande desafio, colocado para todos ns, como coletividade. Para enfrent-lo precisamos sair da normopatia, a doena de achar que tudo isso normal15 . Este livro ter alcanado seu propsito se contribuir para a sensibilizao e a conscientizao de seus leitores sobre a existncia e a complexidade da violncia no trabalho e sobre as nossas responsabilidades e as nossas possibilidades de combat-la.
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LVY, 2001:89. FOUCAULT, 1987. SCIALPI, 2001:179. DEJOURS, 1999.
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ASSDIO MORAL/ ORGANIZACIONAL

Uma anlise da organizao do trabalho

LIS ANDRA PEREIRA SOBOLL

ASSDIO MORAL/ ORGANIZACIONAL

Capa Florence Zaninelli Editorao Eletrnica Srgio Gzeschnik Copidesque

Reviso Flavia Okumura Bortolon

Nezi, minha me preciosa, que sempre dedica o melhor aos filhos.

3 Assdio moral e organizao do trabalho: anlise de casos ..... 45

2 Assdio moral no trabalho: aspectos histricos e conceituais ........................................................................... 25

ASSDIO MORAL E ORGANIZACIONAL: ANLISE DA ORGANIZAO DO TRABALHO

ASSDIO MORAL E ORGANIZACIONAL: ANLISE DA ORGANIZAO DO TRABALHO

ASSDIO MORAL/ORGANIZACIONAL: UMA ANLISE DA ORGANIZAO DO TRABALHO

A origem das discusses sobre assdio moral no Brasil e os limites conceituais

ASSDIO MORAL/ORGANIZACIONAL: UMA ANLISE DA ORGANIZAO DO TRABALHO

A ORIGEM DAS DISCUSSES SOBRE ASSDIO MORAL NO BRASIL E OS LIMITES CONCEITUAIS

Universit du Qubec Montral.

ASSDIO MORAL/ORGANIZACIONAL: UMA ANLISE DA ORGANIZAO DO TRABALHO

A ORIGEM DAS DISCUSSES SOBRE ASSDIO MORAL NO BRASIL E OS LIMITES CONCEITUAIS

ASSDIO MORAL/ORGANIZACIONAL: UMA ANLISE DA ORGANIZAO DO TRABALHO

A ORIGEM DAS DISCUSSES SOBRE ASSDIO MORAL NO BRASIL E OS LIMITES CONCEITUAIS

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ASSDIO MORAL/ORGANIZACIONAL: UMA ANLISE DA ORGANIZAO DO TRABALHO

Assdio moral no trabalho: aspectos histricos e conceituais

ASSDIO MORAL/ORGANIZACIONAL: UMA ANLISE DA ORGANIZAO DO TRABALHO

ASSDIO MORAL NO TRABALHO: ASPECTOS HISTRICOS E CONCEITUAIS

Figura 1: Bullying e mobbing: perspectiva da vtima e do agressor.

Zapt e Einarsein, 2004. Zapt e Einarsein, 2004.

Fonte: Zapt e Einarsen7

ASSDIO MORAL/ORGANIZACIONAL: UMA ANLISE DA ORGANIZAO DO TRABALHO

ASSDIO MORAL NO TRABALHO: ASPECTOS HISTRICOS E CONCEITUAIS

ASSDIO MORAL/ORGANIZACIONAL: UMA ANLISE DA ORGANIZAO DO TRABALHO

Assdio Moral (harassment) Marie-France Hirigoyen Frana - 1998

Dieter Zapf - Frankfurt Harald Ege - Itlia

3,5% do grupo estudado vivenciam mobbing19

10% do grupo estudado vivenciam bullying

ASSDIO MORAL/ORGANIZACIONAL: UMA ANLISE DA ORGANIZAO DO TRABALHO

ASSDIO MORAL NO TRABALHO: ASPECTOS HISTRICOS E CONCEITUAIS

Leymann, p. 04, 1996

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ASSDIO MORAL NO TRABALHO: ASPECTOS HISTRICOS E CONCEITUAIS

Seguindo a mesma perspectiva, para Freitas, Heloani e Barreto30

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maneira a oferecer adequada compreenso e identificao dessas prticas no cotidiano do trabalho.

Comportamentos caractersticos nas situaes de assdio moral

Leymann, 1996 Hirigoyen, 2002. 35 Leymann, 1996 36 Hirigoyen, 2002.

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Fases do assdio moral

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III interveno dos supervisores

(i) Fase 1 Incidente crtico

Ege, S/D, Ege, S/D.

(0) Condio Zero Conflito fisiolgico

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Hirigoyen, 2002. Leymann, 1996 47 Ege, S/D. 48 Leymann, 1996

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(ii) Fase 2 Assdio e estigmatizao

Leymann, 1996 Ege, S/D. Leymann, 1996

(iii) Fase 3 Interveno dos supervisores

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Ege, S/D. Ege, S/D. Ege, S/D.

(iv) Fase 4 Excluso

Assdio moral e organizao do trabalho: anlise de casos