Working Paper

10 de septiembre de 2012

Grupos Cooperativos
LA DOBLE DEPENDENCIA
DE LOS GERENTES

Cooperative Groups Kooperatiben Taldeak

THE DUAL SUBORDINATION GERENTEEN
OF THE GENERAL MANAGERS MENPETASUN BIKOITZA

As a Working Paper, it does not reflect any institutional position or opinion neither of EKAI Center,
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 Grupos Cooperativos
LA DOBLE DEPENDENCIA
DE LOS GERENTES

1. Es habitual que, junto al carácter no jurídico de que su tarea no se circunscribe

sino “amistoso” de los grupos cooperativos, se
haga referencia también al carácter “anárquico”
de los mismos, en la medida en que, frente a las
estructuras holding, en las que, desde el punto de
vista jurídico, está claramente definida la unidad
de poder y el flujo direccional de la misma, en los
grupos cooperativos existen determinados
elementos estructurales que oscurecen o, si se
quiere, difuminan dicho ejercicio.
2.Una de las fuentes de este oscurecimiento del
ejercicio de la dirección del Grupo radica en que
las facultades cedidas a la estructura común no
modifican el régimen legal de facultades de
Consejo y Asamblea de las cooperativas de base.
Consecuentemente, estas facultades cedidas son,
de alguna forma, compartidas por la entidad de
cabecera y los órganos sociales de las
cooperativas de base.
3.Esta confluencia de facultades entre los
órganos de las cooperativas de base y la entidad
común y, en especial, la doble dependencia del
Gerente de las cooperativas de base con respecto
al Consejo Rector de la cooperativa de base y a la
Dirección General del Grupo es una de las claves
que dificultan una clara comprensión y
efectividad de los mecanismos jerárquicos de los
grupos cooperativos.
4.Con frecuencia se ha atribuido a los directivos
de cooperativas integradas en un Grupo
características específicas, necesarias para
compaginar los intereses de la propia
Cooperativa con los intereses del Grupo en su
conjunto. Por supuesto, ello también es
necesario en cierta medida, y la problemática de
responsabilidades planteada al respecto puede
incluso ser sensiblemente más grave, en las
entidades filiales de grupos de participación, lo
que se ha venido en definir como la “conciencia
exclusivamente a la empresa que representan” .
5.Esta confluencia de facultades entre el Consejo
Rector de las cooperativas de base y las
facultades cedidas a la estructura común, suele
tener clara manifestación estatutaria. Es habitual
que los Estatutos de las cooperativas de base
recojan una relación de facultades del Consejo
Rector, o una definición genérica de las mismas,
de carácter omnicomprensivo, tal como viene
legalmente establecido en numerosos
ordenamientos jurídicos, de tal forma que
importantes facultades de gestión y
administración se relacionan de forma repetida
tanto entre las funciones atribuidas al Consejo
Rector de las cooperativas de base como entre
las cedidas a la estructura común.
6.En la práctica, el problema más importante al
respecto se manifiesta casi siempre en relación
con la dependencia del Gerente. En este sentido,
el Gerente mantiene una doble dependencia, con
respecto al Consejo Rector de la cooperativa de
base y con respecto a la Dirección General del
Grupo.
Es habitual que los textos normativos –ya sean
los Estatutos o los textos legales- atribuyan al
Consejo Rector o de Administración de la
cooperativa de base tanto el nombramiento
como el cese del Gerente de la misma y que la
dependencia jerárquica del Gerente venga
también claramente regulada en relación con el
Consejo Rector de las cooperativas de base, tal
como aparece en los Estatutos de estas
cooperativas y, por otro lado, que estas mismas
funciones o facultades reconocidas al Consejo
Rector de la cooperativa se atribuyan también a
los órganos del Grupo, a través de las Normas o
Estatutos de configuración del mismo.

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 Grupos Cooperativos
LA DOBLE DEPENDENCIA
DE LOS GERENTES

7.Esta doble dependencia dificulta seriamente la
clara jerarquización de los grupos cooperativos o,
si se prefiere, la eficacia del ejercicio práctico de
las facultades normativas atribuidas al Grupo.
8. En principio, teniendo en cuenta que la
relación de facultades atribuidas al Consejo
Rector de las cooperativas de base tiene un
origen fundamentalmente legal, habría que
entender que la voluntad de las cooperativas
radica en considerar prioritaria la relación de
facultades atribuida al Grupo Cooperativo. Este
puede ser un importante argumento de
interpretación en casos de duda.
9. No obstante, esta aparente voluntad de cesión
contrasta con la falta de utilización práctica de las
opciones de clarificación de la cesión de
facultades que ofrecen tanto la nueva regulación
de los Grupos Cooperativos introducida en 1999
en España como los mecanismos jurídicos de
estabilización de la cesión de facultades, como
pueden ser los apoderamientos o los
nombramientos como apoderado general,
consejero delegado, etc. a favor de responsables
ejecutivos del grupo.
depende el Gerente de las cooperativas de base
genera perjuicios evidentes desde la perspectiva
del coste de la toma de decisiones. Pero también
es cierto que dota al sistema de una gran
flexibilidad para adaptarse a situaciones y
necesidades diferentes. Esto puede ser de gran
importancia en grupos cooperativos con un alto
nivel de diversificación societaria o sectorial. Esta
ambigüedad funcional permite que, en función
de las específicas necesidades de cada sector,
modalidad cooperativa, características
específicas de cada cooperativa, dimensión,
situación económica etc., la relación entre el
Gerente y el Grupo Cooperativo se articule de
una u otra forma, con un mayor o menor peso de
la línea jerárquica intra-grupal frente a la línea
jerárquica de la propia cooperativa de base. Esta
flexibilidad permite incluso la adaptación a las
características personales tanto del Gerente
como de sus superiores en la línea jerárquica del
Grupo.

10. La experiencia de varias décadas en diversos

grupos cooperativos europeos parece revelar
que, con frecuencia, no se considera del todo
negativa esta ambigüedad resultante de la
confluencia normativa indicada y que el que
determinado ámbito del ejercicio de facultades
dependa de cuestiones prácticas como la relación
interna entre las cooperativas, el prestigio
alcanzado por los ejecutivos respectivos, etc.,
puede incluso resultar beneficioso para una
correcta gestión de las relaciones internas del
grupo.

11. Parece claro que esta ambigüedad en la

identificación de la línea jerárquica de la que

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